hazine müsteşarlığı stratejik planı · hazine müsteşarlığı, gerek genel bütçenin...

Hazine Müsteşarlığı Stratejik Planı

TEMMUZ 2008

HAZİNE MÜSTEŞARLIĞI

(2009-2013)

Bu dokümanda yer alan bilgiler kaynak gösterilmek kaydıyla kullanılabilir

Ayrıntılı bilgi için e-posta adresimiz: [email protected]

T.C. Başbakanlık Hazine Müsteşarlığı

İnönü Bulvarı No:36 06510 Emek/ANKARA Tel : +90 312 204 7108 Faks : +90 312 212 8896

www.hazine.gov.tr

i

BAKAN SUNUŞU Hükümetimiz, göreve geldiği 2002 yılından beri makroekonomik istikrarın

sağlanması yönünde önemli başarılar elde etmiştir. Bu çerçevede; enflasyon son 30

yılın en düşük seviyesine indirilmiş, kamu borç stoku azaltılarak AB standartları

yakalanmış ve en önemlisi Türkiye ekonomisi aralıksız bir şekilde 25 çeyrek art

arda büyümüştür.

Bu başarıların kalıcı olması ve sürdürülebilirliğinin sağlanması için

makroekonomik alanda yaşanan bu iyileşmelerin mikro ve yapısal reformlarla

desteklenmesi büyük önem arz etmektedir. Bu kapsamda gerçekleştirilen

reformların en önemlisi, hiç kuşkusuz, 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol

Kanunu ile getirilen yeni kamu mali yönetimi anlayışının yerleştirilmesi olmuştur.

Söz konusu düzenleme ile; kamu kurumlarının politika geliştirme kapasitelerini

güçlendirmesi, performanslarını sürekli iyileştirmesi, kaynaklarını belirlemiş

oldukları önceliklere göre dağıtması, hesap verebilirliği ve şeffaflığı temin etmesi

amaçlanmaktadır. Bu çerçevede, stratejik planlar ve bunların yıllık uygulama

dilimlerini kapsayan performans programları, hem stratejik yönetimin kamu

kurumlarında uygulanmasını hem de plan ile bütçe arasında bir bağ kurularak

performansa dayalı bütçe sisteminin geliştirilmesini sağlayacak önemli araçlar

olarak değerlendirilmektedir.

Hazine Müsteşarlığı, gerek genel bütçenin büyük bir kısmını kullanması gerekse

ekonomi politikalarının oluşturulması ve uygulanmasında önemli ağırlığının

bulunması nedeniyle kamu mali yönetiminde önemli bir yere sahiptir. Dolayısıyla,

söz konusu reformların başarıya ulaşmasında, hiç kuşkusuz, Hazine

Müsteşarlığı’nda stratejik yönetim anlayışının başarı ile uygulanmasının büyük

rolü olacaktır.

Bu anlayışla hazırlanan Hazine Müsteşarlığı’nın 2009–2013 yıllarını kapsayan ilk

stratejik planı başta üst yönetim olmak üzere tüm mesai arkadaşlarımın geniş

katılımı ve özverili çalışmalarıyla tamamlanmıştır.

Bu bağlamda, planın hazırlanmasında emeği geçen tüm personeli kutlar, planın iyi

bir şekilde uygulanmasını ve ülkemiz reform sürecine katkıda bulunmasını temenni

ederim.

Mehmet ŞİMŞEK

Devlet Bakanı

iii

MÜSTEŞAR SUNUŞU 2006 yılında başlayan stratejik planlama hazırlık çalışmaları 2007 yılında

ivme kazanmış ve böylece 2009–2013 yıllarını kapsayan ilk stratejik planımız

tamamlanmıştır.

Müsteşarlığımız stratejik planı, ilgili mevzuat, ulusal plan ve programlar, diğer

kurumların tecrübeleri, uluslararası iyi uygulamalar ve teoriye uygun olarak

hazırlanmıştır.

Stratejik planlama çalışmaları salt bir doküman hazırlamaya yönelik olarak

algılanmayıp, köklü bir değişimi kapsayan stratejik yönetim anlayışının bir

aracı olarak görülmüş ve çalışmalarımıza bu felsefe hakim olmuştur.

Planımız katılımcı bir yaklaşımla hazırlanırken üst yönetimimiz çalışmaları

yakından izlemiş ve çalışmalara tam destek sağlamıştır. Planın her aşaması

tüm birimlerin temsilcilerinin bulunduğu çalışma grupları ve komitelerde

görüşülmüş, elde edilen çıktılar intranet sitesi vasıtasıyla tüm çalışanlarımızın

görüşüne sunulmuş ve gelen geri bildirimlere göre her aşama tekrar gözden

geçirilmiştir. Ayrıca kendi çalışanlarımız kadar dış paydaşlarımızın da

kurumumuza ilişkin görüş ve önerileri ile beklentileri dikkate alınmıştır.

Bilindiği üzere; Müsteşarlığımız ekonomi politikalarının belirlenmesi ve

uygulanması bakımından önemli yetki ve sorumluluklara sahiptir. Hazırlanan

stratejik planın başarıyla uygulanmasının kurumumuzun gelişimi ve ülkemizin

kalkınmasına etkin katkı sağlaması bakımından büyük öneme sahip olduğu

düşünülmektedir.

Bu vesileyle, planın oluşturulması aşamasında başta Stratejik Planlama Ekibi

olmak üzere tüm Hazine çalışanlarına ve değerli görüşlerini bizden

esirgemeyen tüm paydaşlarımıza teşekkür eder, planın başarılı bir şekilde

uygulanarak kamu mali yönetimine yeni bir anlayış getirmesini temenni

ederim.

İbrahim H. ÇANAKCI

Müsteşar

v

İÇİNDEKİLER

VİZYON, MİSYON VE İLKELER .............................................................................................1

AMAÇLAR, HEDEFLER VE PERFORMANS GÖSTERGELERİ .................................9

POLİTİKA BELGELERİNE UYUM VE MALİYETLENDİRME ..................................45

PLANLAMA, UYGULAMA, İZLEME, DEĞERLENDİRME VE RİSKLER ...........53

EKLER ..................................................................................................................................................59

EK – 1: Organizasyon Şeması..........................................................................................................61

EK – 2: Sunulan Temel Hizmetler...................................................................................................62

EK – 3: İnsan Kaynakları ................................................................................................................70

EK – 4: Stratejik Planlama Sürecinde İzlenen Yöntem ................................................................71

EK – 5: Dış Paydaş Listesi................................................................................................................79

EK – 6: Mevcut Durum Analizi .......................................................................................................82

EK – 7: Stratejik Hedefler – GZFT İlişkisi ....................................................................................88

EK – 8: Ar-Ge, Yenilikçilik ve Bilişim Kapsamında Öncelik Verilecek Alanlar........................93

vii

TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1: Stratejik Plan - Dokuzuncu Kalkınma Planı İlişkisi................................................................................48

Tablo 2: Stratejik Plan – Bilgi Toplumu Stratejisi Eylem Planı İlişkisi ................................................................49

Tablo 3: Operasyonel Giderlerin Stratejik Amaç ve Hedeflere Göre Dağılımı (Bin YTL) ..................................50

Tablo 4: Stratejik Amaç ve Hedefler ile Birim İlişkisi..........................................................................................51

EK’TE YER ALAN TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 5: Stratejik Planlama Kurulu Üyeleri ..........................................................................................................75

Tablo 6: Stratejik Planlama Yürütme Komitesi Üyeleri........................................................................................75

Tablo 7: Stratejik Planlama Çalışma Grupları Üyeleri..........................................................................................76

Tablo 8: Stratejik Planlama Koordinasyon Birimi Üyeleri ...................................................................................78

Tablo 9: Amaç 1 ve Hedeflerinin GZFT Bakımından Değerlendirilmesi .............................................................88

Tablo 10: Amaç 2 ve Hedeflerinin GZFT Bakımından Değerlendirilmesi ...........................................................89




Tablo 14: Ar-ge ve Yenilikçilik Kapsamında Öncelik Verilecek Alanlar.............................................................93

Tablo 15: E-Dönüşüm Çerçevesinde Öncelik Verilecek Bilişim Projeleri ...........................................................94

Tablo 16: Önemli Yatırım Gerektiren ve Plan Nedeniyle İlk Defa Uygulanacak Faaliyet ve Projelerden

Kaynaklanacak Tahmini İlave Maliyetler (Bin YTL)...........................................................................95

EK’TE YER ALAN ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1: Müsteşarlığımız Stratejik Planlama ve Yönetim Kurgusu .......................................................................55

Şekil 2: Müsteşarlığımız Stratejik Planlama Süreci ..............................................................................................56

Şekil 3: Personelin Birimlere Göre Dağılımı ........................................................................................................70

Şekil 4: Personelin Eğitim Durumuna Göre Dağılımı ...........................................................................................70

Şekil 5: Stratejik Planlama Ekibi...........................................................................................................................72

ix

KISALTMALAR

BAK Hazine Müsteşarlığı – Banka ve Kambiyo Genel Müdürlüğü

BHİM Hazine Müsteşarlığı – Basın ve Halkla İlişkiler Müşavirliği

BİM Hazine Müsteşarlığı – Ekonomik Araştırmalar Genel Müdürlüğü

Bilgi İşlem Merkezi

DDM Hazine Müsteşarlığı – Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğü

DEİ Hazine Müsteşarlığı – Dış Ekonomik İlişkiler Genel Müdürlüğü

DPT Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı

EKA Hazine Müsteşarlığı – Ekonomik Araştırmalar Genel Müdürlüğü

HKK Hazine Müsteşarlığı – Hazine Kontrolörleri Kurulu

HUK Hazine Müsteşarlığı – Hukuk Müşavirliği

İDB Hazine Müsteşarlığı – İç Denetim Birimi Başkanlığı

IMF Uluslararası Para Fonu (International Monetary Fund)

İMİ Hazine Müsteşarlığı – İdari ve Mali İşler Dairesi Başkanlığı

KAF Hazine Müsteşarlığı – Kamu Finansmanı Genel Müdürlüğü

KİT Hazine Müsteşarlığı – Kamu İktisadi Teşebbüsleri Genel Müdürlüğü

PER Hazine Müsteşarlığı – Personel Dairesi Başkanlığı

SAV Hazine Müsteşarlığı – Savunma Uzmanlığı

SDK Hazine Müsteşarlığı – Sigorta Denetleme Kurulu Başkanlığı

SGDB Hazine Müsteşarlığı – Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

SGM Hazine Müsteşarlığı – Sigortacılık Genel Müdürlüğü

TCMB Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası

TUGM Hazine Müsteşarlığı – Teşvik ve Uygulama Genel Müdürlüğü

YSGM Hazine Müsteşarlığı – Yabancı Sermaye Genel Müdürlüğü

YDT Hazine Müsteşarlığı – Yurt Dışı Teşkilatı

1

VİZYON, MİSYON

VE İLKELER

2

“Bu sayfa bilinçli olarak boş bırakılmıştır.”

3

Vizyonumuz

EEkkoonnoommiikk kkaallkkıınnmmaannıınn

ssaağğllaannmmaassıınnddaa öönnccüü

vvee

kkuurruummssaall yyöönneettiimmddee mmooddeell oollaarraakk

kkaabbuull eeddiilleenn bbiirr kkuurruumm oollmmaakkttıırr..

4


5

Misyonumuz

ÜÜllkkeemmiizziinn kkaallkkıınnmmaassıınnaa kkaattkkııddaa bbuulluunnmmaakk

aammaaccııyyllaa,, eekkoonnoommiinniinn ttüümm aakkttöörrlleerriiyyllee iişşbbiirrlliiğğii

iiççeerriissiinnddee,, şşeeffffaaff,, hheessaapp vveerreebbiilliirr vvee eettkkiinn bbiirr

şşeekkiillddee;; kkaammuu mmaallii vvaarrllııkk vvee yyüükküümmllüüllüükklleerriinnii

yyöönneettmmeekk,, eekkoonnoommiikk,, ffiinnaannssaall vvee sseekkttöörreell

ppoolliittiikkaallaarr iillee ddüüzzeennlleemmeelleerrii oolluuşşttuurrmmaakk,,

uuyygguullaammaakk,, ddeenneettlleemmeekk vvee uulluussllaarraarraassıı

eekkoonnoommiikk iilliişşkkiilleerriinn kkoooorrddiinnaassyyoonnuunnuu

ssaağğllaammaakkttıırr..

6


7

İlkelerimiz ve Temel Değerlerimiz

Şeffaf, hesap verebilir ve

etik değerlere bağlı olmak

Etkin ve etkili olmak

Objektif olmak

Yenilikçi ve öncü olmak

Uzmanlık ve liyakat esaslı

olmak

Tutarlı ve öngörülebilir

olmak

Güvenilir

olmak

İLKELERİMİZ VE TEMEL

DEĞERLERİMİZ

İşbirliğine açık, yapıcı ve çözüm

odaklı olmak

8


9

AMAÇLAR, HEDEFLER VE PERFORMANS GÖSTERGELERİ

10


11

Kamu mali varlık ve yükümlülük

yönetiminin etkinliğini artırmak

Uluslararası ekonomik ilişkilerde

ülkemizin etkinliğini artırmak

Ülkemizin yatırım potansiyelinin

en üst düzeyde kullanılmasına

katkı sağlamak

Sigortacılık ve özel emeklilik

sisteminin büyüme potansiyelini

harekete geçirmek

Kurumsal ve yönetsel

mükemmeliyeti sağlamak

KAMU MALİ VARLIK VE

YÜKÜMLÜLÜK YÖNETİMİ

ULUSLARARASI

EKONOMİK İLİŞKİLER

YATIRIM ORTAMI VE

YATIRIMLARDA DEVLET YARDIMLARI

SİGORTACILIK SEKTÖRÜ VE ÖZEL EMEKLİLİK SİSTEMİ

KURUMSAL YÖNETİM

STRATEJİK AMAÇLAR STRATEJİK KONULAR

12


13

1. Finansman ihtiyacının en uygun maliyet ve makul risk düzeyinde karşılanması

2. Nakit yönetiminin etkinliğinin artırılması

3. Hazine garantili krediler ve ikrazen kullandırılan dış krediler ile diğer işlemlerden

kaynaklanan kredi riskinin azaltılması

4. Kamu işletmelerinde kurumsal yönetişim ilkelerinin uygulanması ve bu kapsamda

kamu işletmelerinin verimliliklerinin artırılması

5. Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğü’nün başta madeni para üretim ve

dağıtımı olmak üzere, faaliyetlerini maliyet-etkin, zamanında, sürekli ve güvenli bir

şekilde gerçekleştirmesi

AMAÇ 1:

Kamu mali varlık ve

yükümlülük yönetiminin

etkinliğini artırmak

Hedef

14

HEDEF Finansman İhtiyacının En Uygun Maliyet ve Makul Risk Düzeyinde

1.1 Karşılanması

Arka Plan

Son dört yılda, borç stokunun döviz ve faiz

risklerine karşı duyarlılığı ciddi ölçüde azaltılmıştır.

Bununla birlikte, uluslararası uygulamalarla

karşılaştırıldığında borç stokunun faiz-döviz yapısını

daha da iyileştirecek borçlanma politikalarına devam

edilmesi önemini korumaktadır.

Devlet İç Borçlanma Senetlerine (DİBS)

ilişkin verim eğrisi, diğer ülkelerle

karşılaştırıldığında kısa kalmaktadır. Diğer yandan,

verim eğrisini oluşturan senetlerin her biri aynı

düzeyde likit değildir. Bu kapsamda, borçlanmanın

vadesini uzatmak ve verim eğrisinin likiditesini

artırmak gerekmektedir.

Diğer ülkelerde ihraç edilen senet türleri

incelenerek, farklı yatırımcı gruplarına yönelik yeni

enstrümanların geliştirilmesi ve borçlanmalarda bu

enstrümanların da kullanılması borç yönetiminin

etkinliğini artıracaktır. Öte yandan, yatırımcı tabanını

geliştirmek ve dış paydaş memnuniyetini artırmak

amacıyla, bireylere de doğrudan Hazineden DİBS

alabilme imkanı sağlamak faydalı olacaktır.

Yatırımcıların internet kanalıyla DİBS alabilmesini

sağlamaya yönelik tedbirlerin alınması da aynı

şekilde önem arz etmektedir.

Geri ödeme profilinin iyileştirilmesi ve

senetlerin likiditesinin artırılması amacıyla, düzenli

ihaleler ve ikincil piyasadan doğrudan alım yoluyla

DİBS değişim ve geri alım işlemleri gibi aktif borç

yönetimi uygulamalarının daha da geliştirilmesi

önem arz etmektedir.

Ayrıca, borç yönetimine ilişkin risklerin aktif

olarak yönetilebilmesi için türev enstrümanların

Hazine borç yönetimi araçları arasına dahil

edilmesine yönelik altyapının oluşturulması

gerekmektedir.

Özetle, borç yönetiminin veri ülke

derecelendirmesi, makroekonomik dengeler ve

piyasa gelişmeleri gözetilerek, rekabeti artıracak,

talep derinliği ve genişliği sağlayacak şekilde en

uygun maliyet ve makul risk düzeyinde

gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir.

15

Performans Göstergeleri

Değerlendirileceği Yıllar No Gösterge Adı 2009 2010 2011 2012 2013 Açıklamalar

1 Bireylere doğrudan satılan DİBS’lerin ve sanal ortamda yapılan satışların DİBS stoku içerisindeki payı

Bireylere yapılan satışlar ile sanal ortamda gerçekleştirilen satışların toplam DİBS stoku içerisindeki payının plan dönemi sonuna kadar artırılması hedeflenmektedir.

2

Uluslararası Finans Enstitüsü (IIF) tarafından belirlenen “Yatırımcı İlişkileri Programının Genel Değerlendirilmesi ve Veri Şeffaflığı Uygulamaları (Kategori-1)”, “Veri Dağıtımı Uygulamaları (Kategori-2)” ve “Yatırımcı İlişkilerine Ait En İyi Uygulamalar (Kategori-3)” başlıklı kategorilerdeki sıralamalarda ülkemizin yeri

Plan dönemi sonuna kadar IIF tarafından belirlenen ilk 3 kategorideki sıralamalarda ülkemizin konumunun iyileştirilmesi hedeflenmektedir.

3 Stratejik ölçütler üzerinden en makul risk düzeyini veren döviz kompozisyonunun sağlanıp sağlanmadığı

Döviz kompozisyonunun her yıl daha az risk düzeyine karşılık gelecek şekilde iyileştirilmesi hedeflenmektedir.

4 Geri alım ve değişim işlemleri miktarı

Önümüzdeki dönemlerde piyasa gelişmeleri dikkate alınarak, bahse konu işlemler ile vade uzatımına, ödeme profilinin dengeli hale getirilmesine, aktif borç yönetimi araçlarının kullanımına artan oranlarda devam edilmesi hedeflenmektedir.

5 İkincil piyasa işlem hacmi İşlem hacmi ve buna bağlantılı olarak piyasa likiditesinin artırılması hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• Belirli sayıda senedin, azalan vadelerde yeniden

ihraç edilmesi yoluyla ölçüt borçlanma

politikasının izlenmesi

• DİBS ihraçlarının perakende satış mekanizmaları

oluşturularak kişilere/ hane halkına yapılmasının

sağlanması

• Sanal ortamda birincil piyasada ihraç yapılması,

ikincil piyasada aktif katılımcı olunması

• Yabancı ülkelerde kullanılan enstrüman

envanterinin çıkarılarak ülkemizde

kullanılmayan araçlardan uygun olanların

belirlenerek kullanılması

• Risk yönetimine dayalı aktif borçlanma

stratejilerinin, borç yönetiminde kullanılabilir

enstrümanlar arasına dahil edilmesi

• Kullanımı tamamlanmış ve maliyeti yüksek dış

borçların, erken itfasının etkin bir şekilde

gerçekleştirilmesi

16

HEDEF Nakit Yönetiminin Etkinliğinin Artırılması

1.2

Arka Plan

Hazine nakit akımlarının doğru izlenmesi ve

gerçekçi tahminlerin yapılması, borç yönetiminin

daha etkin olmasını ve Hazinenin karşılaşabileceği

maliyetlerin en aza indirilmesini sağlayacaktır. Bu

açıdan, ilgili kurumlarla koordinasyon ve bilgi

paylaşımını artırmak için gerekli teknik ve hukuki

düzenlemelerin yapılması büyük önem taşımaktadır.

Uluslararası en iyi uygulamalar da dikkate

alınarak araç çeşitliliğinin sağlanması, nakit

yönetiminin etkinliğini artıracaktır.

Kamu Haznedarlığı sisteminde AB

müktesebatına uyum çerçevesinde yapılacak

düzenleme nakit yönetiminin etkinliğine katkıda

bulunacaktır.

Performans Göstergesi


1 Hazine nakit programı ile gerçekleşmeler arasındaki sapma Gerçekleşme ve program farkının minimuma indirilmesi

hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• Genel Bütçe kapsamında yer alan kamu kurum

ve kuruluşlarının nakit ihtiyaçlarının merkezden

ve elektronik ortamda karşılanması

• Hazinenin para piyasası nakit işlemlerinde

kullanılan araçların çeşitlendirilmesi

• Kamu Haznedarlığı uygulamasında Avrupa

Birliği mevzuatına uyum sağlanması

17

HEDEF Hazine Garantili Krediler ve İkrazen Kullandırılan Dış Krediler ile Diğer

1.3 İşlemlerden Kaynaklanan Kredi Riskinin Azaltılması

Arka Plan

Borç yönetiminin yeniden yapılandırılması

kapsamında Hazine garantilerinden kaynaklanan

koşullu yükümlülükler ile alacak portföyünden

kaynaklanan kredi risklerinin yönetiminde önemli

adımlar atılmıştır. Bu çerçevede; garanti limiti

kapsamı genişletilmiş, garanti ücreti, kısmi garanti ve

dış borç ödeme hesabı uygulamaları başlatılmış ve

risk hesabı oluşturulmuştur.

Önümüzdeki dönemde söz konusu

uygulamaların geliştirilmesi ve yaygınlaştırılmasının

yanı sıra kullanılması planlanan türev enstrümanların

oluşturabileceği karşı taraf riskinin etkin yönetimi

Hazineye gelecek yüklerin en aza indirilmesinde

önemli rol oynayacaktır.



1 Risk Hesabının bütçe ödenekleri dışındaki gelirlerinin giderlerini karşılama oranı

Dönem sonuna kadar söz konusu oranın her yıl bir önceki yıla kıyasla artırılması hedeflenmektedir.

2 Garantili ve ikrazen temin edilen kredilere ilişkin Hazinece üstlenim oranı

Üstlenim oranının her yıl bir önceki yıla göre azaltılması ve son beş yıl ortalama üstlenim oranının altında olması hedeflenmektedir.

3 Kategoriler itibarıyla vadesi geçmiş alacak stokunun GSYİH’ye oranı Söz konusu oranın azaltılması hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• Mevcut analitik altyapının ve modelleme

çalışmalarının geliştirilmesi

• Türev ürün kullanımında karşı taraf riskinin

yönetiminde etkin yöntemler geliştirilmesi

• Hazine garantisi uygulamasında AB

müktesebatına uyum sağlamaya yönelik

çalışmalara devam edilmesi

• Vadesi geçmiş alacak stokunun çözümüne ilişkin

hukuki ve idari altyapının oluşturulması

18

HEDEF Kamu İşletmelerinde Kurumsal Yönetişim İlkelerinin Uygulanması

1.4 ve Verimliliğin Artırılması

Arka Plan

Kamu işletmeleri, başta 233 sayılı Kanun

Hükmünde Kararname olmak üzere, farklı mevzuata

tabi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. Ancak bu

mevzuat yönetim kurullarının teşkili, görevleri ve

hesap verebilirliği, yönetici atamaları, personel

rejimi, yatırımlar gibi alanlarda eksiklikler

barındırmakta ve söz konusu işletmeleri güçlü,

dinamik ve rekabetçi kuruluşlar haline getirecek

kurumsal yönetişim ilkelerinin uygulanmasını

zorlaştırmaktadır.

Özel sektör ile karşılaştırıldığında, kamu

işletmelerinde verimlilikle ilgili ciddi sorunlar

olduğu görülmektedir. Bu sorunların uygun biçimde

çözümlenmesi halinde kamu işletmelerinin

ekonomiye katkılarının artırılması ve piyasa

değerlerinin yükselmesi suretiyle özelleştirme

potansiyellerinin geliştirilmesi mümkün olabilecektir.

Bu çerçevede, kamu işletmelerinde

kurumsal yönetim ilkelerinin yerleştirilmesi ve bu

işletmelerin verimliliklerinin artırılması kamu mali

varlık ve yükümlülüklerinin etkin yönetimi açısından




1 Kurumsal yönetişim endeks değeri 2009 yılı sonuna kadar ‘kurumsal yönetişim endeksi’ geliştirilmesine yönelik ar-ge çalışmaları tamamlanacak olup, takip eden yıllarda bu endeksin değerinin sürekli iyileşmesi hedeflenmektedir.

2

Ulusal ve/veya uluslararası sektörel verimlilik ölçütleri bakımından kamu işletmelerinin verimlilik düzeyleri

Kamu işletmelerinin ulusal ve/veya uluslararası sektörel verimlilik ölçütleri bakımından ortalamanın üzerinde olması hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• İlgili kurumlarla işbirliği içerisinde, kamu

işletmelerinde kurumsal yönetişim ilkelerinin

uygulanmasını sağlayacak yasal düzenlemenin

yapılması ve ikincil mevzuatın çıkarılması

• Kamu işletmelerinin kurumsal yönetişim

ilkelerine uyum düzeylerini ölçmek ve

geliştirmek amacıyla bir endeks oluşturulması

• Kamu işletmeleri için mevcut durum analizi

çalışmaları yapılması ve bu işletmelerin

yeniden yapılandırılmalarına ilişkin raporlar

hazırlanması

• Sektörlerinde ağırlık sahibi kamu işletmelerinin

faaliyet gösterdiği piyasaların işleyişine ilişkin

önerileri de içeren sektör raporlarının

hazırlanması

• Kamu işletmelerini izleme altyapısının

elektronik ortama aktarılması

19

HEDEF Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğünün Başta Madeni Para Üretimi

1.5 ve Dağıtımı Olmak Üzere, Faaliyetlerini Maliyet-Etkin, Zamanında, Sürekli ve

Güvenli Bir Şekilde Gerçekleştirmesi

Arka Plan

Başta madeni para olmak üzere, resmi

mühür, resmi madalya ve nişanlar ile kıymetli evrak

üretiminin zamanında, makul maliyetle ve güvenli

bir şekilde gerçekleştirilmesi büyük önem arz

etmektedir.

Diğer taraftan; hatıra para basımı, madalyon,

hediyelik eşya üretimi, ithalat ve ihracata konu

metallerin laboratuar analizlerinin yapılması gibi mal

ve hizmet üretimindeki potansiyelden daha fazla

yararlanılmasını sağlayacak adımların atılmasına

ihtiyaç duyulmaktadır.



1

Tedavül paralarının ve kıymetli evrakın zamanında ve güvenli olarak sisteme verilmesi süreçlerinde öngörülen zamanlama ile gerçekleşme arasındaki sapma

Süreçlerde öngörülen zamanlama ile gerçekleşme arasındaki sapmanın her yıl azaltılması hedeflenmektedir.

2 Kamu dışına yapılan satışların toplam operasyonel giderlere oranı Kamu dışına yapılan satışların toplam operasyonel

giderlere oranının artırılması hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• Değişken talep, oynak hammadde fiyatları ve

döviz kuru belirsizliği risklerine karşı bir risk

yönetim modeli geliştirilmesi

• Değerli metallerin saklanmasında güvenlik

önlemlerini en üst seviyeye çıkaracak

mekanizmalar geliştirilmesi

• Değerli metallerin ihracat ve ithalatına yönelik

metal analizi laboratuarının uluslararası

akreditasyonunun sağlanması

• Ürün yelpazesini ve ülkemiz

koleksiyonculuğunu geliştirecek pazarlama,

iletişim ve dağıtım stratejisinin belirlenmesi

• Madeni para ve milli ziynet altınları

sahteciliğinin önlenmesini sağlayacak idari,

teknik ve hukuki tedbirlerin alınması

20


21

1. Uluslararası ekonomik kuruluşlarla ilişkilerin geliştirilmesi ve söz konusu

kuruluşlar nezdinde Türkiye’nin etkinliğinin artırılması

2. Avrupa Birliği müktesebatına uyumun ve AB fonlarının kullanımının etkin

bir şekilde gerçekleştirilmesi

3. Dünya Ticaret Örgütü Hizmet Ticareti Genel Anlaşması’yla ilgili ülkemiz

pozisyonunun belirlenmesinde kurumlararası koordinasyonun etkin bir

şekilde sağlanması

4. Yurt dışı temsilciliklerimizin uluslararası ekonomik ilişkiler ile karşılıklı

yatırımcı ilişkilerinin güçlendirilmesine ve Müsteşarlık politikalarının

oluşumuna katkılarının artırılması

AMAÇ 2:

Uluslararası Ekonomik

İlişkilerde Ülkemizin Etkinliğini

Artırmak

Hedef

22

HEDEF Uluslararası Ekonomik Kuruluşlarla İlişkilerin Geliştirilmesi ve Söz Konusu

2.1 Kuruluşlar Nezdinde Türkiye’nin Etkinliğinin Artırılması

Arka Plan

Türkiye, ekonomik alanda son dönemde

atmış olduğu adımlar ve elde etmiş olduğu ciddi

kazanımlarla, dünya ekonomisi ile daha fazla

bütünleşmiş ve sistem içinde daha ağırlıklı bir

oyuncu haline gelmiştir. Ülkemizin küresel ekonomi

içerisindeki yeni konumunun somut kazanımlara

dönüştürülmesi ve uluslararası toplumun daha faal ve

yapıcı bir üyesi olması açısından uluslararası

ekonomik kuruluşların vazgeçilmez önemi

bulunmaktadır.

Bu kapsamda, uluslararası ekonomik

kuruluşlarda etkinliğimizin artırılması önem arz

etmektedir.



1 Üyesi olduğumuz uluslararası ekonomik kuruluşlardaki temsil gücümüz

Üyesi olduğumuz uluslararası ekonomik kuruluşlar içerisindeki oy oranımızın artırılması ve bu kuruluşlardaki resmi temsil gücümüzün oy oranımız ile uyumlu hale getirilmesinin sağlanması hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• Afrika Kalkınma Bankası (AfKB) ve Afrika

Kalkınma Fonuna (AfKF) üye olunması yönünde

çalışmalar yapılması ve üyelikle birlikte bu

kuruluşların yetkili organlarında aktif olarak

görev alınması

• Üyesi olduğumuz uluslararası ekonomik

kuruluşların faaliyetlerine ilişkin tanıtımların

internet sitemiz kanalıyla gerçekleştirilmesi

• Uluslararası ekonomik kuruluşların ülkemizde

temsilciliklerinin veya bölgesel ofislerinin

açılması yönünde çalışmalar yapılması

• Üyesi olduğumuz uluslararası ekonomik

kuruluşlarda çalışan Türk personel sayısının oy

gücümüzle uyumlu hale getirilmesi

23

HEDEF Avrupa Birliği Müktesebatına Uyumun ve AB Fonlarının Kullanımının

2.2 Etkin Bir Şekilde Gerçekleştirilmesi

Arka Plan

Avrupa Birliğine tam üyelik hedefi

çerçevesinde; AB Müktesebatına uyum programının

Müsteşarlığımızın sorumlu ve ilgili olduğu

kısımlarına ilişkin gereklerin yerine getirilmesi ve

AB ile mali alanda işbirliğinin geliştirilmesi önem

arz etmektedir.

AB ile mali işbirliği kapsamında, Geçiş

Dönemi Desteği ve Kurumsal Yapılanma, Sınır Ötesi

İşbirliği, Bölgesel Kalkınma, İnsan Kaynaklarının

Geliştirilmesi ve Kırsal Kalkınma fonlarının tam ve

zamanında kullanılabilmesini sağlayacak bir yönetim

ve kontrol sistemi oluşturulması hedeflenmektedir.



1 AB müktesebatına uyum programı kapsamında Müsteşarlığımızın yapması gereken mevzuat çalışmalarının tamamlanma oranı

2008 yılında 1 adet birincil mevzuat, 7 adet ikincil mevzuat; 2009–2013 yıllarında 4 adet birincil mevzuat, 8 adet ikincil mevzuatın tamamlanması hedeflenmektedir.

2 AB fonlarının kullanılmayan miktarının tahsis edilen toplam fon miktarına oranı

Kullanım oranının her yıl 1 puan artırılması ve plan dönemi sonunda %90 olması hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• Müsteşarlığımızla ilgili AB müktesebatına uyum

programı ile öngörülen çalışmaların

tamamlanması

• AB müktesebatına uyumun ve AB fonlarının

kullanımının verimli bir şekilde

gerçekleştirilmesini sağlamak üzere etkin bir

yapı ve koordinasyon mekanizmasının kurulması

ve kurumsal kapasitenin geliştirilmesi

24

HEDEF Dünya Ticaret Örgütü Hizmet Ticareti Genel Anlaşmasıyla İlgili Ülkemiz

2.3 Pozisyonunun Belirlenmesinde Kurumlararası Koordinasyonun Etkin Bir Şekilde

Sağlanması

Arka Plan

Dünya Ticaret Örgütünün (DTÖ) önemli

anlaşmalarından biri olan Hizmet Ticareti Genel

Anlaşmasının (General Agreement on Trade in

Services-GATS) “aşamalı liberalizasyon” amacı

doğrultusunda, AB’ye tam üyelik hedefimiz de

dikkate alınarak, ülkemiz pozisyonunun belirlenmesi


Bu çerçevede, hizmet ticaretiyle ilgisi olan

tüm kamu kurum ve kuruluşları ile mesleki ve

sektörel örgütlerin koordinasyonunun etkinliğinin

sağlanması gerekmektedir.



1 Koordinasyonda etkinliğin sağlanması için hazırlanan eylem planına uyum düzeyi

Eylem planının 2008 yılı sonuna kadar hazırlanmasını müteakiben bu plana tam uygunluk sağlanması hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• Hizmet ticaretiyle ilgisi olan tüm kamu kurum ve

kuruluşları ile mesleki ve sektörel örgütlerin

etkin koordinasyonunun sağlanması amacıyla bir

eylem planı hazırlanması

• DTÖ Hizmet Ticareti Genel Anlaşması

çerçevesinde bilgi ve belge paylaşımı ile etkin

iletişim kanallarının tesis edilmesini teminen bir

internet portalı oluşturulması

• Bir sonraki hizmet müzakereleri turunda söz

konusu sektörlerde açılım yapılıp

yapılmayacağına ilişkin ülkemiz tutumunu

belirlemeye yönelik değerlendirme,

koordinasyon ve karar mekanizmalarının tesis

edilmesi

25

HEDEF Yurt Dışı Teşkilatımızın Uluslararası Ekonomik İlişkiler ile Karşılıklı Yatırımcı

2.4 İlişkilerinin Güçlendirilmesine ve Müsteşarlık Politikalarının Oluşumuna

Katkılarının Artırılması

Arka Plan

26 ülkede ve 33 noktada bulunan yurt dışı

temsilciliklerimizde toplam 42 adet ekonomi

müşavirliği/ataşeliği ve daimi temsilci yardımcılığı

kadrosu mevcuttur. Ancak, ülkemiz için büyük

potansiyel taşıyan birçok ülkede teşkilatımızın

bulunmaması önemli bir eksiklik olarak

değerlendirilmektedir.

Ülkemizin küresel ekonomi ile sağlıklı bir

biçimde bütünleşmesini, Müsteşarlığımızın

uluslararası ekonomik ilişkileri en iyi biçimde

yürütebilmesini, ülkemize doğrudan yatırımların

çekilebilmesini, Türk müteşebbislerin yabancı

ülkelerde en uygun koşullarda yatırım

yapabilmelerini ve işbirliği fırsatlarını

değerlendirebilmelerini ve Müsteşarlığımız

politikalarının oluşturulmasında uluslararası en iyi

uygulamalardan yararlanılabilmesini sağlamak üzere

yurt dışı teşkilatımızın yeniden yapılandırılması ve

işlevlerinin güçlendirilmesi yerinde olacaktır.



1

İlgili ülkede, resmi kurumlar, mesleki ve sektörel örgütler ve uluslararası ekonomik kuruluşlara yönelik olarak yurt dışı teşkilatımızca düzenlenen veya aktif katılım sağlanan toplantı sayısı

Bu kapsamda düzenlenen veya katılım sağlanan toplantıların düzenli olarak artırılması hedeflenmektedir.

2

İlgili ülke müteşebbislerinin Türkiye’ye, Türk müteşebbislerin ise ilgili ülkeye olası yatırımlarına ilişkin olarak yurt dışı teşkilatımıza başvuru sayıları ve bunlardan yatırıma dönüşenlerin oranı

Yurt dışı teşkilatımıza yapılan başvuru sayısının ve bunlardan yatırıma dönüşenlerin oranının her yıl artırılması hedeflenmektedir.

3 Yurt dışı teşkilatımızca ilgili ülke örnek uygulamaları hakkında hazırlanan rapor sayısı

Rapor sayısının her yıl artırılması hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• Yurt dışı temsilciliklerimizin bulunduğu

ülkelere/kuruluşlara ilişkin gözden geçirme ve

değerlendirmeye yönelik çalışmalar yapılması

• Yurt dışı teşkilatımızın performansının

izlenmesine yönelik çalışmalar yapılması

• Görev yapılan ülkelere ilişkin ülke

değerlendirme raporlarının içeriğinin

zenginleştirilmesi ve raporlarda yer alan tespit ve

önerilere ilişkin geri bildirim mekanizmalarının

kurulması

26


27

1. Yatırım Ortamının İyileştirilmesi Koordinasyon Kurulu ve Yatırım Danışma

Konseyi Platformlarının etkin bir şekilde işleyişinin sağlanması

2. Uluslararası Doğrudan Yatırımlara ilişkin politika geliştirme, koordinasyon ve

uygulama kapasitesinin güçlendirilmesi

3. Yatırım teşvik sisteminin geliştirilmesi ve etkinleştirilmesi

AMAÇ 3:

Ülkemizin Yatırım

Potansiyelinin En Üst

Düzeyde Kullanılmasına

Katkı Sağlamak

Hedef

28

HEDEF Yatırım Ortamının İyileştirilmesi Koordinasyon Kurulu (YOİKK) ve Yatırım

3.1 Danışma Konseyi (YDK) Platformlarının Etkin Bir Şekilde İşleyişinin

Sağlanması

Arka Plan

Türkiye’de yatırım ortamının

iyileştirilmesine yönelik politikaların, kamu ve özel

sektörün işbirliğine dayalı olarak tasarlanmasına ve

uygulamaya konulmasına katkı sağlayan YOİKK,

Türkiye’de özel sektörün ekonomiye katkısının

artırılması ve uluslararası rekabet gücü kazanması

bakımından önem taşımaktadır.

Diğer taraftan, küresel yatırımcıların

Türkiye’nin yatırım ortamına ilişkin görüş ve

tavsiyelerini oluşturduğu YDK platformu,

Türkiye’nin yatırımlar için cazip bir ülke olması

yönünde önemli bir işlev görmektedir. Her iki

platformun da etkin çalışması, Türkiye’nin yatırım

ortamının geliştirilmesinde büyük rol oynamaktadır.

Türkiye bir yandan uluslararası doğrudan

yatırımlar için cazip bir ülke olurken, diğer taraftan

doğrudan yatırım ihraç etmeye başlamıştır. Bu

çerçevede, yurt dışındaki doğrudan

yatırımcılarımızın haklarını korumak amacıyla

yatırımların karşılıklı teşviki ve korunmasına yönelik

anlaşmalara ihtiyaç duyulmaktadır.

Bu kapsamda, karşılıklılık esasına dayanan

ve Türk yatırımcılarına önemli avantajlar sağlayan

Yatırımların Karşılıklı Teşviki ve Korunması

(YKTK) Anlaşmalarının sürekli gözden geçirilerek

güncellenmesi veya yeni YKTK anlaşmaları

akdedilmesi gerekmektedir.



1 YOİKK eylem planlarının gerçekleşme oranı YOİKK bünyesindeki çalışmaların tamamlanma

oranının artırılması hedeflenmektedir.

2 YDK tavsiyelerinin gerçekleşme oranı Gerçekleşme oranının her yıl artırılması hedeflenmektedir.

3 YKTK anlaşmalarının güncellenmesine ilişkin çalışma takvimine uyum oranı

2008 yılında tamamlanacak olan “YKTK Anlaşmaları Güncelleme Çalışması” doğrultusunda belirlenecek olan çalışma takvimine göre YKTK Anlaşmalarının güncellenmesi yapılacaktır. Ayrıca Türkiye ile arasında YKTK Anlaşması bulunmayan ülkelerle yeni anlaşmaların müzakere çalışmalarına devam edilecektir. Çalışma takviminde ilgili yıla isabet eden faaliyetlerin %100’ünün gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• YOİKK gündeminde yer alan konularla ilgili

etkililik ve gerçekleştirilebilirlik analizleri

yapılması

• YOİKK kararlarının uygulamaya konulmasıyla

ilgili mekanizmaların güçlendirilmesi

29

• YDK tavsiyelerinin YOİKK gündeminde

öncelikli olarak görüşülerek uygulamaya

geçirilmesi

• Yatırım ortamındaki gelişmelerle ilgili

hazırlanan yıllık raporların kamuoyuna daha

etkin bir şekilde duyurulması

• Uluslararası doğrudan yatırım politikalarını

ilgilendiren yasal düzenlemelere ilişkin gözetim

mekanizmasının YOİKK bünyesinde

geliştirilmesi

• “Yatırımların Karşılıklı Teşviki ve Korunması

Anlaşmaları Güncelleme Çalışması”

doğrultusunda, 2009–2013 çalışma takviminin

oluşturulması ve uygulanması

• Uluslararası doğrudan yatırımlar açısından

önemli ev sahibi ve yatırımcı ülkelerle yatırım

ilişkilerini karşılıklı olarak geliştirmek amacıyla

işbirliği platformlarının oluşturulması ve mevcut

platformlardaki katılım etkinliğinin artırılması

30

HEDEF Uluslararası Doğrudan Yatırımlara İlişkin Politika Geliştirme,

3.2 Koordinasyon ve Uygulama Kapasitesinin Güçlendirilmesi

Arka Plan

Uluslararası doğrudan yatırımlara yönelik

politika oluşturmada yapılan ayrıntılı araştırma ve

incelemeler, yabancı yatırımcıları bilgilendirmede ve

politika oluşturmada önemli bir rol oynamaktadır. Bu

çerçevede, Müsteşarlığımız tarafından yönetilmekte

olan Uluslararası Doğrudan Yatırımlar Bilgi

Sistemi’nin geliştirilmesi ve uluslararası

standartlarda bilgi üretmesi gerekmektedir.



1 Uluslararası doğrudan yatırımlar bilgi sisteminin geliştirilmesine ilişkin hazırlanacak eylem planına uyum düzeyi

Uluslararası Doğrudan Yatırımlar Bilgi Sisteminin geliştirilmesine ilişkin eylem planı 2009 yılı içerisinde hazırlanacak, takip eden yıllarda bu plana tam uygunluk sağlanacaktır.

Stratejik Adımlar

• Uluslararası Doğrudan Yatırımlar Bilgi

Sistemi’nin uluslararası en iyi uygulamalar

seviyesine çıkarılması için bir eylem planı

hazırlanması

• Uluslararası doğrudan yatırımlara ilişkin

araştırma, inceleme ve projeksiyonlar yapılması

31

HEDEF Yatırım Teşvik Sisteminin Geliştirilmesi ve Etkinleştirilmesi

3.3

Arka Plan

Ülkemizin ekonomik ve sosyal kalkınmasına

katkı sağlanması, istihdam ve üretimin artırılması,

ülke kaynaklarının daha verimli, katma değeri ve

rekabet gücü yüksek sektörlere yönlendirilmesi,

bölgeler arası gelişmişlik farkının azaltılması ve

uluslararası sermayeyi cezbedecek ortamın

yaratılması bağlamında teşvik politikaları büyük

önem taşımaktadır.

Bu çerçevede, ülkemizin ekonomik ve sosyal

kalkınma hedeflerine hizmet etmek amacıyla, mevcut

plan ve programlar çerçevesinde, bütçe kaynakları ve

AB müktesebatıyla uyumlu bir şekilde bölgesel ve

sektörel teşvik politikaları oluşturmak, söz konusu

politikalar kapsamında yeni destek unsurları

geliştirmek ve uygulamaların etki analizlerini

yaparak desteklerin verimliliğini ve etkinliğini

artırmak önem arz etmektedir.



1 Bölgesel ve sektörel desteğe tabi yatırımların sabit sermaye yatırımları içerisindeki payı

Bölgesel bazda desteklenen sektörel yatırımların, bölgedeki toplam yatırımlar içerisindeki payının artırılması

Stratejik Adım

• Sabit sermaye yatırımlarının bölgesel ve

sektörel olarak yönlendirilmesini sağlamak ve

yatırımlara uygulanmakta olan destek

unsurlarının etki analizlerini yapmak.

• Bölgesel ve sektörel teşvik politikalarının

belirlenmesine temel olacak analizleri, ilgili

kuruluşlarla birlikte yapmak ve/veya bu

kuruluşlar tarafından yapılan/yapılacak

analizleri çalışmalara dahil etmek

32


33

1. Düzenleme ve denetimin uluslararası en iyi uygulamalar seviyesine

yükseltilmesi

AMAÇ 4:

Sigortacılık ve Özel Emeklilik

Sisteminin Büyüme Potansiyelini

Harekete Geçirmek

Hedef

34

HEDEF Düzenleme ve Denetimin Uluslararası En İyi Uygulamalar

4.1 Seviyesine Yükseltilmesi

Arka Plan

Ülkemizde sigortacılık sektörü ve bireysel

emeklilik sisteminin finans sistemi içerisindeki payı

gelişmiş ülkelerdekine göre oldukça düşüktür. Bunun

nedenleri arasında; geçmişte sigortalılık bilincinin

yeterince gelişmemiş olması, tasarrufların istenilen

seviyede bulunmaması ve enstrüman çeşitliliğinin

olmaması sayılabilir.

Ülkemizde kişi başına milli gelirin artması,

toplumda sigortalılık bilincinin giderek yükselmesi

ve finans sektörünün derinleşmesine rağmen

Türkiye’de prim üretiminin milli gelire oranının hala

%1,3 civarında olması ve bunun Avrupa Birliği

ortalaması olan %8,4’ün çok altında olması ciddi bir

potansiyele işaret etmektedir.

Söz konusu potansiyelden en iyi şekilde

yararlanılabilmesini teminen; 2007 yılında

Sigortacılık Kanununun yasalaşması ile başlatılan

sürecin sürdürülerek sermaye yapısı, iç kontrol ve

risk yönetim sistemleri güçlü, ürün çeşitliliği zengin,

toplumun geniş kesimlerine yaygınlaşmış,

uluslararası entegrasyon oranı yüksek, düzenleyici ve

denetleyici çerçevesi uluslararası en iyi

uygulamalarla paralel bir sigortacılık ve özel

emeklilik sistemi oluşturulması hedeflenmektedir.



1 International Association of Insurance Supervisors (IAIS) ana ilkelerine uyum derecesi

IAIS’nin 28 adet ana ilkesine aşamalı olarak uyum sağlanması hedeflenmektedir.

2 ‘Solvency II’ kurallarına uyum derecesi

Solvency II'nin üç sütundan oluşan yapısına, uygulamaya konulduğu ölçüde peyderpey uyum sağlanması hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• Aşağıda belirtilen alanlarda mevzuat ve teknik

altyapı çalışmalarının tamamlanması:

o International Association of Insurance

Supervisors (IAIS) ana ilkelerine ve ‘Solvency

II’ kurallarına uyum

o Risk odaklı gözetim ve denetim

o Sandık ve vakıfların aktüeryal denetimi ile

sigortacılık sektöründe konsolide denetim

o Tamamlayıcı ve uzun vadeli özel sağlık

sigortaları

o Hayat sigortalarında tarifenin, özel emeklilikte

ise planların tasdike tabi olmaktan çıkarılıp

serbest hale getirilmesi

o Özel emeklilik sistemiyle ilgili munzam

sandıklardan aktarımlar ve grup emeklilik

o Doğal Afet Sigortaları Kurumunun (DASK)

kapsadığı teminatların deprem ile birlikte diğer

doğal afetleri de kapsaması

o Tüm sigorta genel şartlarının revize edilerek

içeriğin standart hale getirilmesi

35

• Sigortacılık ve özel emeklilik sistemlerinin

denetiminin etkinleştirilmesini teminen;

o Sürekli denetimi esas alan organizasyon

yapısının geliştirilmesi

o Sektöre ilişkin ileriye yönelik, risk esaslı ve

konsolide denetim modelinin geliştirilmesi ve

denetim rehberlerinin hazırlanması

• Sigortacılığın tanıtımına ilişkin olarak;

o Türkiye Sigorta ve Reasürans Şirketleri Birliği

ile beraber bir bilinçlendirme ve tanıtım

stratejisi hazırlanması

o Türkiye Sigorta ve Reasürans Şirketleri Birliği

nezdinde Bilgi Merkezi oluşturularak

TRAMER ile hayat sigortaları ve sağlık

sigortaları veri tabanının bu Merkez nezdinde

toplanmasına yönelik çalışmaların

tamamlanması

36


37

1. Araştırma – geliştirme ve yenilikçilik yaklaşımının kurum kültürünün bir parçası

haline getirilmesi

2. İnsan kaynakları yönetiminin geliştirilmesi

3. Sürekli performans iyileştirme anlayışının hakim kılınması

4. Bilişim teknolojileri yönetişiminin uluslararası en iyi uygulamalar seviyesine

çıkarılması

5. Kurumsal iletişimin güçlendirilmesi

6. Hazine Kontrolörleri Kurulu denetimlerinde uluslararası denetim standartlarına

uyumun artırılması

7. İç denetimde farkındalığın ve etkinliğin artırılması

AMAÇ 5:

Kurumsal ve Yönetsel

AMAÇ 5:

Kurumsal ve Yönetsel

Mükemmeliyeti Sağlamak

Hedef

38

HEDEF Araştırma – Geliştirme ve Yenilikçilik Yaklaşımının Kurum Kültürünün

5.1 Bir Parçası Haline Getirilmesi

Arka Plan

Araştırma – geliştirme (ar-ge) ve yenilikçilik

yaklaşımının kurum kültürünün bir parçası haline

getirilmesi, Müsteşarlığımızın uluslararası düzeyde

model olarak kabul edilen bir kurum olma gayesinin

gerçekleştirilmesi bakımından büyük önem arz

etmektedir. Bu yaklaşımın benimsendiği bir ortamda

ar-ge ve yenilikçilik projeleri kurumsal performansın

ve politika geliştirme kapasitesinin artırılmasına

hizmet edecektir.



1 Geliştirilen ve uygulanan ar-ge ve yenilikçilik proje sayısı Geliştirilen ve uygulanan ar-ge ve yenilikçilik proje

sayısının her yıl artırılması hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• Ar-ge ve yenilikçilik ikliminin oluşturulmasına

yönelik eğitim programları, seminerler ve

toplantılar düzenlenmesi

• Ar-ge ve yenilikçilik projelerinin teşvik

edilmesine yönelik mekanizmalar oluşturulması

• Ar-ge ve yenilikçilik projeleri geliştirilirken Ek –

8’de belirtilen alanlara ağırlık verilmesi

39

HEDEF İnsan Kaynakları Yönetiminin Geliştirilmesi

5.2

Arka Plan

Stratejik planların başarılı bir biçimde

uygulanması insan kaynakları yönetiminin

etkinliğiyle yakından ilgilidir. Mevcut durum

analizinde, Müsteşarlığımızın en güçlü yanlarından

biri olarak ‘nitelikli insan kaynağı’ gösterilmesine

rağmen, insan kaynakları yönetiminin etkin

olmaması zayıf yönler arasında sayılmıştır. Bu

çerçevede, insan kaynakları yönetimine ilişkin

düzenleme ve uygulamaların geliştirilmesi

hedeflenmektedir.



1 Kurumsal stres endeks değeri Kurumun stres endeksi ar-ge çalışmaları neticesinde belirlenecek olup, endeks değerinin zamanla azaltılması hedeflenmektedir.

2 Mesleki sertifikalara sahip personel sayısı Sürekli artırılması hedeflenmektedir.

3 Hizmet içi eğitim süresinin yıllık mesai süresine oranı Her yıl düzenli olarak artırılarak dönem sonunda

%5' e çıkartılması hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• İşe alım, oryantasyon, atama, ödül, terfi, staj,

performans değerlendirme ve rotasyona ilişkin

usul ve esasların iç düzenleme haline getirilmesi

• ‘Hizmet İçi Eğitim Politika Belgesi’nin

hazırlanması

• Uluslararası standartlarda bir ‘Sürekli Eğitim

Merkezi’nin (SEM) kurulması

• Doktora eğitiminin teşvik edilmesi

• Mesleki bilgi birikiminin artırılmasını teminen

personelin staj, seminer, konferans, kurs gibi

imkanlarının artırılması

40

HEDEF Sürekli Performans İyileştirme Anlayışının Hakim Kılınması

5.3

Arka Plan

Kurumsal yönetim bakımından uluslararası

düzeyde model olarak kabul edilen, paydaşlarının

memnuniyetini en üst seviyede tutan, güçlü ve

dinamik bir kurum olmak için Müsteşarlığımız

kurumsal performansının sürekli iyileştirilmesi ve

operasyonel mükemmeliyetin sağlanması

hedeflenmektedir.



1 Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) Mükemmellik Modeline uyum düzeyi

2010 yılı sonuna kadar Toplam Kalite Yönetimi sisteminin uygulanmaya başlanması ve takip eden yıllarda EFQM Mükemmellik Modeline uyum düzeyinin sürekli artırılması hedeflenmektedir.

2 Birimler bazında iç ve dış paydaş memnuniyet endeks değerleri

2009 yılı sonuna kadar iç ve dış paydaş memnuniyet endeksleri geliştirilmesine yönelik ar-ge çalışmaları tamamlanacak olup, takip eden yıllarda bu endeks değerinin sürekli iyileşmesi hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• Müsteşarlık iç kontrol sisteminin ve

standartlarının COSO (Committee on Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission -

Treadway Komisyonu Sponsor Organizasyonlar

Komitesi), INTOSAI (International Organization

of Supreme Audit Institutions - Yüksek Denetim

Kurumları Uluslararası Teşkilatı) standartları

gibi uluslararası en iyi uygulamalar seviyesine

çıkarılması

• Toplam Kalite Yönetimi sisteminin uygulanmaya

başlanması ve kalite yönetim sistemi kapsamında

önce ISO 9001: 2000 kalite belgesinin alınması,

belge alınmasını takip eden yıllarda ulusal ve

uluslararası kalite yarışmalarına başvuruda

bulunulması

• ISO 14001 Uluslararası Çevre Yönetimi

Standardı sertifikasının alınması

• OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği

sertifikasının alınması ve Müsteşarlık

birimlerinin çalışma ortamlarında ergonominin

artırılması

41

HEDEF Bilişim Teknolojileri Yönetişiminin Uluslararası En İyi

5.4 Uygulamalar Seviyesine Çıkarılması

Arka Plan

Bilişim yönetişimi, bilişim altyapısının iş

ihtiyaçlarına uygun olarak oluşturulabilmesinin temel

bir bileşenidir. Bu alandaki en iyi uluslararası

uygulamaların Müsteşarlığımız tarafından da

benimsenmesi önem arz etmektedir.



1 COBIT çatısı altında hedeflenen Bilişim Teknolojileri Yönetişim Standartlarına uyum düzeyi

Bilişim hizmetlerinin verilmesi ve yeni sistemlerin üretilmesinde kurumsal bir yönetişim çerçevesinin gerçekleştirilmesini ölçmek üzere çalışmalar yapılması ve takip eden yıllarda uyum düzeyinin sürekli artırılması hedeflenmektedir.

2 Ek 8’de belirtilen projelerin gerçekleştirilme oranı

Ek 8’deki proje listesinin gerçekleştirilmesine yönelik bir eylem planı oluşturulacak ve bu plana tam uyum sağlanması hedeflenecektir.

Stratejik Adımlar

• COBIT (Control Objectives for Information and

Related Technology- Bilgi ve İlişkili

Teknolojiler İçin Kontrol Hedefleri) çatısı

altında entegrasyon sağlanmak suretiyle;

o Bilişim hizmetleri sunumunun ITIL (Information

Technology Infrastructure Library-Bilişim

Teknolojisi Alt Yapı Kütüphanesi) çerçevesinde

yapılması ve Bilgi teknolojileri servis yönetimi

alanında ISO 20000/BS15000 sertifikasının

alınması

o Güvenlik operasyonlarında ISO 17799/27001

sertifikasının alınması,

o Yazılım geliştirme süreçlerinin yönetiminde

CMMI’nın (Capability Maturity Model

Integration – Entegre Yetenek Olgunluk Modeli)

kullanılması

• Karar destek uygulamaları, iş zekası ve internet

teknolojileri çözümlerinin bilgi sistemlerine

entegre edilmesi (EK 8)

42

HEDEF Kurumsal İletişimin Güçlendirilmesi

5.5

Arka Plan

Müsteşarlığımız paydaşlarının önerileri

doğrultusunda, kurum faaliyetlerinin kurum içinde

ve dışında daha iyi duyurulması ve kurum içi bilgi

paylaşımının daha etkin hale getirilmesi amacıyla

kurumsal iletişimin güçlendirilmesi

hedeflenmektedir.



1 Kurumsal tanınırlık ve saygınlık araştırma sonuçları

2009 yılı sonuna kadar kurumsal tanınırlık ve saygınlık araştırması için bir yöntem geliştirilerek takip eden yıllarda bu araştırma sonuçlarının sürekli iyileşmesi hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• ‘Kurumsal Kimlik’ çalışması yapılması ve

‘Kurumsal İletişim Politika Belgesi’nin

uluslararası en iyi uygulamalar dikkate alınarak

hazırlanması

• Müsteşarlığın basım ve yayım politikalarının

belirlenmesi

• Müsteşarlık internet siteleri için etkin bir internet

yönetimi modeli geliştirilmesi

• Sosyal sorumluluk projelerine katılımın

artırılması

43

HEDEF Hazine Kontrolörleri Kurulu Denetimlerinde Uluslararası Denetim

5.6 Standartlarına Uyumun Artırılması

Arka Plan

Hazine Kontrolörleri Kurulunun, uluslararası

kuruluşlardan sağlanan fonların denetimi ile diğer

konularda inceleme, teftiş ve denetim görevlerini

etkin ve etkili bir biçimde ve diğer kamu denetim

birimlerine örnek olacak şekilde yapması için

uluslararası denetim standartlarına uyum düzeyinin

artırılması hedeflenmektedir.



1 Risk esaslı denetim planlarının uygulanma oranları

Plan dönemi sonu itibarıyla risk esaslı denetim planlarının %80-%90 oranında uygulanıyor olması hedeflenmektedir.

2 İç gözden geçirme değerlendirme sonuçları

2008 yılı sonuna kadar, iç gözden geçirme kriterlerinin belirlenmesini takiben, iç gözden geçirme değerlendirme sonuçları doğrultusunda denetim faaliyetlerinde uluslararası standartlara uyum düzeyi artırılacaktır.

Stratejik Adımlar

• Risk esaslı denetim planlarının hazırlanması ve

uygulanması

• Uluslararası Muhasebeciler Federasyonu

(IFAC - International Federation of

Accountants) tarafından yayımlanan

Uluslararası Denetim Standartları (ISA -

International Standards of Audit) ve uluslararası

genel kabul görmüş denetim standartlarına

uyumun artırılması amacıyla alanlar bazında

denetim rehberlerinin hazırlanması ve sürekli

güncellenmesi

44

HEDEF İç Denetimde Farkındalığın ve Etkinliğin Artırılması

5.7

Arka Plan

İç denetim, Müsteşarlığımızdaki risk

yönetimi, kontrol ve yönetişim süreçlerinde

etkinliğin ve farkındalığın artırılması bakımından

büyük önem arz etmektedir.

İç denetimin diğer kamu denetim birimlerine

örnek olacak şekilde yapılanması ve uygulamalarında

İç Denetim Koordinasyon Kurulu standartlarına tam

uyumun sağlanması hedeflenmektedir.



1 İç denetime ilişkin iç gözden geçirme değerlendirme sonuçları

İç gözden geçirme değerlendirme sonuçları dikkate alınarak iç denetim faaliyetlerinin iyileştirilmesi hedeflenmektedir.

Stratejik Adımlar

• 2009 yılı sonuna kadar ‘İç Gözden Geçirme

Kriterleri’nin belirlenmesi

• Risk değerlendirmeleri doğrultusunda 3 yıllık

denetim planının hazırlanması

• Denetimlerin yıllık denetim programları

çerçevesinde gerçekleştirilmesi

• İç denetim uygulamalarına ilişkin denetim

rehberlerinin hazırlanması ve iç kalite güvence

ve geliştirme programının oluşturulması

• İç denetim birimi tarafından verilecek

danışmanlık hizmetleri için mekanizma

geliştirilmesi

45

POLİTİKA BELGELERİNE UYUM VE MALİYETLENDİRME

46


47

Dokuzuncu Kalkınma Planı

Stratejik Plan, Dokuzuncu Kalkınma

Planı’nda yer alan “İstikrar içinde büyüyen, gelirini

daha adil paylaşan, küresel ölçekte rekabet gücüne

sahip, bilgi toplumuna dönüşen, AB’ye üyelik için

uyum sürecini tamamlamış bir Türkiye” vizyonu

ışığında Dokuzuncu Kalkınma Planı ile uyumlu

olarak oluşturulmuştur. (Tablo 1)

Bilgi Toplumu Stratejisi

Stratejik Plan, Bilgi Toplumu Stratejisi ile

uyumlu olarak hazırlanmıştır. (Tablo 2)

Orta Vadeli Mali Plan ve Maliyetler

Stratejik plan ve bütçe arasındaki bağlantının

güçlendirilmesi ve harcamaların

önceliklendirilebilmesi için hedeflerin maliyetlerinin

doğru tahmin edilmesi önem arz etmektedir.

Orta Vadeli Mali Plan esas alınarak

belirlenen Müsteşarlığımızın operasyonel bütçesi,

geçmiş dönem harcama eğilimleri dikkate alınarak

stratejik hedeflere tahmini bir şekilde dağıtılmıştır

(Tablo 3). Stratejik plan çerçevesinde ilk defa hayata

geçirilecek projelerden kaynaklanacak maliyet

artışları ayrıca öngörülmüştür. (Ek-8, Tablo 11).

Stratejik amaç ve hedeflerin birimlerle ilişkisi de

belirlenmiştir (Tablo 4).

48

Tablo 1:Stratejik Plan - Dokuzuncu Kalkınma Planı İlişkisi

Hazine Müsteşarlığı Stratejik Amaçları

Dokuzuncu Kalkınma Planı Ekonomik ve Sosyal Gelişme Eksenleri 1.

Kam

u m

ali v

arlık

ve

yü

küm

lülü

k yö

netim

inin

et

kinl

iğin

i artırm

ak

2. U

lusl

arar

ası e

kono

mik

ilişk

ilerd

e ül

kem

izin

e

tkin

liğin

i artırm

ak

3. Ü

lkem

izin

yatırı

m

pota

nsiy

elin

in e

n üs

t dü

zeyd

e k

ulla

nılm

asın

a

katkı s

ağla

mak

4. S

igor

tacı

lık v

e öz

el

emek

lilik

sis

tem

inin

bü

yüm

e po

tans

iyel

ini

hare

kete

geç

irmek

5. K

urum

sal v

e yö

nets

el

mük

emm

eliy

eti s

ağla

mak

1.1 Makroekonomik İstikrarın Kalıcı Hale Getirilmesi 1.2 İş Ortamının İyileştirilmesi 1.3 Ekonomide Kayıt Dışılığın Azaltılması 1.4 Finansal Sistemin Geliştirilmesi 1.5 Enerji ve Ulaştırma Altyapısının Geliştirilmesi 1.6 Çevrenin Korunması ve Kentsel Altyapının Geliştirilmesi 1.7 Ar-Ge ve Yenilikçiliğin Geliştirilmesi 1.8 Bilgi ve İletişim Teknolojilerinin Yaygınlaştırılması 1.9 Tarımsal Yapının Etkinleştirilmesi

1. R

ekab

et

Güc

ünün

Artı

rılm

ası

1.10 Sanayi ve Hizmetlerde Katma Değerli Üretim Yapısına Geçişin Sağlanması 2.1 İşgücü Piyasasının Geliştirilmesi 2.2 Eğitimin İşgücü Talebine Duyarlılığının Artırılması

2.İs

tihda

mın

A

rtırıl

ması

2.3 Aktif İşgücü Politikalarının Geliştirilmesi 3.1 Eğitim Sisteminin Geliştirilmesi 3.2 Sağlık Sisteminin Etkinleştirilmesi 3.3 Gelir Dağılımın İyileştirilmesi, Sosyal İçerme ve Yoksullukla Mücadele 3.4 Sosyal Güvenlik Sisteminin Etkinliğinin Artırılması

3. B

eşer

i Gel

işm

e ve

S

osya

l Day

anış

manın

G

üçle

ndiri

lmes

i

3.5 Kültürün Korunması, Geliştirilmesi ve Toplumsal Diyalogun Güçlendirilmesi 4.1 Bölgesel Gelişme Politikasının Merkezi Düzeyde Etkinleştirilmesi 4.2 Yerel Dinamiklere ve İçsel Potansiyele Dayalı Gelişmenin Sağlanması 4.3 Yerel Düzeyde Kurumsal Kapasitenin Artırılması 4.

Böl

gese

l G

eliş

men

in

Sağ

lanm

ası

4.4 Kırsal Kesimde Kalkınmanın Sağlanması 5.1 Kurumlar Arası Yetki ve Sorumlulukların Rasyonelleştirilmesi 5.2 Politika Oluşturma ve Uygulama Kapasitesinin Artırılması 5.3 Kamu Kesiminde İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi 5.4 E-devlet Uygulamalarının Yaygınlaştırılması ve Etkinleştirilmesi 5.5 Adalet Sisteminin İyileştirilmesi

5. K

amu

Hiz

met

lerin

de

Kal

ite v

e Et

kinl

iğin

A

rtırıl

ması

5.6 Güvenlik Hizmetlerinin Etkinleştirilmesi

49

Tablo 2: Stratejik Plan – Bilgi Toplumu Stratejisi Eylem Planı İlişkisi

Hazine Müsteşarlığı Stratejik Amaçları

Bilgi Toplumu Stratejisi Eylem Planı Eksenleri

1. Kamu mali varlık ve yükümlülük

yönetiminin etkinliğini artırmak

2. Uluslararası ekonomik ilişkilerde ülkemizin etkinliğini

artırmak

3. Ülkemizin yatırım potansiyelinin en

üst düzeyde kullanılmasına katkı sağlamak

4. Sigortacılık ve özel emeklilik

sisteminin büyüme

potansiyelini harekete geçirmek

5. Kurumsal ve yönetsel

mükemmeliyeti sağlamak

1. Sosyal Dönüşüm

2. Bilgi ve İletişim Teknolojilerinin İş Dünyasına Nüfuzu

3. Vatandaş Odaklı Hizmet Dönüşümü

4. Kamu Yönetiminde Modernizasyon

5. Küresel Rekabetçi Bilgi Teknolojileri Sektörü

6. Rekabetçi, Yaygın ve Ucuz İletişim Altyapı ve Hizmetleri

7. Ar-Ge ve Yenilikçiliğin Geliştirilmesi

50

Tablo 3: Operasyonel Giderlerin Stratejik Amaç ve Hedeflere Göre Dağılımı (Bin YTL) 2009 2010 2011 2012 2013 TOPLAM

AMAÇ 1 Kamu mali varlık ve yükümlülük yönetiminin etkinliğini artırmak 18.542 19.807 20.599 21.422 22.279 102.648 HEDEF 1.1 Finansman ihtiyacının en uygun maliyet ve makul risk düzeyinde karşılanması 2.409 2.576 2.680 2.786 2.898 13.349 HEDEF 1.2 Nakit yönetiminin etkinliğinin artırılması 2.524 2.700 2.808 2.920 3.037 13.991 HEDEF 1.3 Hazine garantili krediler ve ikrazen kullandırılan dış krediler ile diğer işlemlerden kaynaklanan kredi riskinin

azaltılması 2.369 2.535 2.636 2.741 2.851 13.132

HEDEF 1.4 Hazine portföyünde bulunan kamu işletmelerinde kurumsal yönetişim ilkelerinin uygulanması ve bu kapsamda kamu işletmelerinin verimliliklerinin artırılması 4.080 4.363 4.537 4.718 4.907 22.605

HEDEF 1.5 Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğünün başta madeni para üretim ve dağıtımı olmak üzere, faaliyetlerini maliyet-etkin, zamanında, sürekli ve güvenli bir şekilde gerçekleştirmesi 7.160 7.633 7.938 8.255 8.585 39.572

AMAÇ 2 Uluslararası ekonomik ilişkilerde ülkemizin etkinliğini artırmak 17.191 18.379 19.114 19.878 20.673 95.236 HEDEF 2.1 Uluslararası ekonomik kuruluşlarla ilişkilerin geliştirilmesi ve söz konusu kuruluşlar nezdinde Türkiye’nin

etkinliğinin artırılması 3.404 3.589 3.683 3.780 3.878 18.334 HEDEF 2.2 AB müktesebatına uyumun ve AB fonlarının kullanımının etkin bir biçimde gerçekleştirilmesi 5.856 6.310 6.612 6.927 7.257 32.962 HEDEF 2.3 Dünya Ticaret Örgütü Hizmet Ticareti Genel Anlaşmasıyla ilgili ülkemiz pozisyonunun belirlenmesinde

kurumlararası koordinasyonun etkin bir şekilde sağlanması 2.049 2.192 2.280 2.371 2.465 11.356

HEDEF 2.4 Yurt dışı temsilciliklerimizin uluslararası ekonomik ilişkiler ile karşılıklı yatırımcı ilişkilerinin güçlendirilmesine ve Müsteşarlık politikalarının oluşumuna katkılarının artırılması 5.882 6.288 6.540 6.801 7.073 32.585

AMAÇ 3 Ülkemizin yatırım potansiyelinin en üst düzeyde kullanılmasına katkı sağlamak 9.027 9.661 10.047 10.449 10.866 50.050 HEDEF 3.1 YOİKK ve YDK platformlarının etkin bir şekilde işleyişinin sağlanması 1.460 1.559 1.564 1.586 1.629 7.798

HEDEF 3.2 Uluslararası doğrudan yatırımlara ilişkin politika geliştirme, koordinasyon ve uygulama kapasitesinin güçlendirilmesi 2.288 2.443 2.598 2.742 2.873 12.943

HEDEF 3.3 Yatırım teşvik sisteminin geliştirilmesi ve etkinleştirilmesi 5.280 5.659 5.885 6.120 6.365 29.310 AMAÇ 4 Sigortacılık ve özel emeklilik sisteminin büyüme potansiyelini harekete geçirmek 6.307 6.742 7.012 7.292 7.584 34.936

HEDEF 4.1 Düzenleme ve denetimin uluslararası en iyi uygulamalar seviyesine yükseltilmesi 6.307 6.742 7.012 7.292 7.584 34.936 AMAÇ 5 Kurumsal ve yönetsel mükemmeliyeti sağlamak 44.998 47.923 49.840 51.836 53.910 248.508

HEDEF 5.1 Araştırma – geliştirme ve yenilikçilik yaklaşımının kurum kültürünün bir parçası haline getirilmesi 7.573 8.084 8.408 8.747 9.097 41.909 HEDEF 5.2 İnsan kaynakları yönetiminin geliştirilmesi 12.096 12.802 13.314 13.850 14.404 66.466 HEDEF 5.3 Sürekli performans iyileştirme anlayışının hakim kılınması 5.539 5.899 6.135 6.383 6.639 30.596 HEDEF 5.4 Bilişim teknolojileri yönetişiminin uluslararası en iyi uygulamalar seviyesine çıkarılması 9.086 9.713 10.101 10.508 10.928 50.336 HEDEF 5.5 Kurumsal iletişimin güçlendirilmesi 6.380 6.802 7.074 7.360 7.654 35.270 HEDEF 5.6 Hazine Kontrolörleri Kurulu denetimlerinde uluslararası denetim standartlarına uyumun artırılması 3.920 4.191 4.359 4.533 4.714 21.718 HEDEF 5.7 İç denetimde farkındalığın ve etkinliğin artırılması 403 432 449 455 473 2.213

MALİYETLER GENEL TOPLAMI 96.066 102.512 106.612 110.877 115.312 531.379

KAYNAKLAR TOPLAMI * 96.066 102.512 106.612 110.877 115.312 531.379 * Operasyonel Bütçe; Personel Giderleri (01), Sosyal Güvenlik Kurumlarına Devlet Primi Giderleri (02), Mal ve Hizmet Alımı Giderleri (03) ve Sermaye Giderleri (06) kalemlerinden oluşmaktadır. Maliyetlendirme için kullanılan 2008–2010 yıllarının bütçeleri 2008 yılı Bütçe Kanunu'ndan alınmış olup, 2011–2013 yılları bütçe rakamları bir önceki yılın bütçesine % 4 deflatör uygulanarak hesaplanmıştır.

51

Tablo 4: Stratejik Amaç ve Hedefler ile Birim İlişkisi AMAÇ

1 Kamu mali varlık ve yükümlülük yönetiminin etkinliğini artırmak HKK SDK İDB KAF KİT DEİ BAK SGM YSGM TUGM EKA HUK PER İMİ SGDB BHİM SAV DDM YDT

HEDEF 1.1

Finansman ihtiyacının en uygun maliyet ve makul risk düzeyinde karşılanması

HEDEF 1.2 Nakit yönetiminin etkinliğinin artırılması

HEDEF 1.3

Hazine garantili krediler ve ikrazen kullandırılan dış krediler ile diğer işlemlerden kaynaklanan kredi riskinin azaltılması

HEDEF 1.4

Hazine portföyünde bulunan kamu işletmelerinde kurumsal yönetişim ilkelerinin uygulanması ve bu kapsamda kamu işletmelerinin verimliliklerinin artırılması

HEDEF 1.5

Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğünün başta madeni para üretim ve dağıtımı olmak üzere, faaliyetlerini maliyet-etkin, zamanında, sürekli ve güvenli bir şekilde gerçekleştirmesi

AMAÇ 2

Uluslararası ekonomik ilişkilerde ülkemizin etkinliğini artırmak HKK SDK İDB KAF KİT DEİ BAK SGM YSGM TUGM EKA HUK PER İMİ SGDB BHİM SAV DDM YDT

HEDEF 2.1

Uluslararası ekonomik kuruluşlarla ilişkilerin geliştirilmesi ve söz konusu kuruluşlar nezdinde Türkiye’nin etkinliğinin artırılması

HEDEF 2.2

AB müktesebatına uyumun ve AB fonlarının kullanımının etkin bir biçimde gerçekleştirilmesi

HEDEF 2.3

Dünya Ticaret Örgütü Hizmet Ticareti Genel Anlaşmasıyla ilgili ülkemiz pozisyonunun belirlenmesinde kurumlararası koordinasyonun etkin bir şekilde sağlanması

HEDEF 2.4

Yurt dışı temsilciliklerimizin uluslararası ekonomik ilişkiler ile karşılıklı yatırımcı ilişkilerinin güçlendirilmesine ve Müsteşarlık politikalarının oluşumuna katkılarının artırılması

AMAÇ

3 Ülkemizin yatırım potansiyelinin en üst düzeyde kullanılmasına katkı sağlamak HKK SDK İDB KAF KİT DEİ BAK SGM YSGM TUGM EKA HUK PER İMİ SGDB BHİM SAV DDM YDT

HEDEF 3.1

YOİKK ve YDK platformlarının etkin bir şekilde işleyişinin sağlanması

HEDEF 3.2

Uluslararası doğrudan yatırımlara ilişkin politika geliştirme, koordinasyon ve uygulama kapasitesinin güçlendirilmesi

HEDEF 3.3 Yatırım teşvik sisteminin geliştirilmesi ve etkinleştirilmesi

52

(Tablo 4 – devam) AMAÇ

4 Sigortacılık ve özel emeklilik sisteminin büyüme potansiyelini harekete geçirmek HKK SDK İDB KAF KİT DEİ BAK SGM YSGM TUGM EKA HUK PER İMİ SGDB BHİM SAV DDM YDT

HEDEF 4.1

Düzenleme ve denetimin uluslararası en iyi uygulamalar seviyesine yükseltilmesi

AMAÇ 5 Kurumsal ve yönetsel mükemmeliyeti sağlamak HKK SDK İDB KAF KİT DEİ BAK SGM YSGM TUGM EKA HUK PER İMİ SGDB BHİM SAV DDM YDT

HEDEF 5.1

Araştırma – geliştirme ve yenilikçilik yaklaşımının kurum kültürünün bir parçası haline getirilmesi

HEDEF 5.2 İnsan kaynakları yönetiminin geliştirilmesi

HEDEF 5.3 Sürekli performans iyileştirme anlayışının hakim kılınması

HEDEF 5.4

Bilişim teknolojileri yönetişiminin uluslararası en iyi uygulamalar seviyesine çıkarılması

HEDEF 5.5 Kurumsal iletişimin güçlendirilmesi

HEDEF 5.6

Hazine Kontrolörleri Kurulu denetimlerinde uluslararası denetim standartlarına uyumun artırılması

HEDEF 5.7 İç denetimde farkındalığın ve etkinliğin artırılması

: hedefle ilgili faaliyetlerin hangi birim(ler) tarafından yürütüleceğini belirtir : hedefin gerçekleştirilmesine katkı sağlayacak birimleri belirtir

53

PLANLAMA, UYGULAMA, İZLEME,DEĞERLENDİRME

VE RİSKLER

55

Planlama

Müsteşarlığımız Stratejik Planlama ve Yönetim

Kurgusu Şekil 1’de sistematik olarak gösterilmiştir.

Söz konusu kurguda yer alan hazırlık, analiz ve

planlama süreçlerine ilişkin detaylar Ek 4 ve Ek 6’da

sunulmaktadır.

Şekil 1: Müsteşarlığımız Stratejik Planlama ve Yönetim Kurgusu

56

Şekil 2: Müsteşarlığımız Stratejik Planlama Süreci

* Mevcut durum analizine ilişkin ayrıntılar www.hazine.gov.tr adresinde stratejik planın sunulduğu bölümde yer almaktadır.

http://www.hazine.gov.tr/

57

Uygulama, İzleme ve Değerlendirme

Performans programları stratejik planın temel

uygulama aracı olup, stratejik planlar ile bütçe

ilişkisini kurmaktadır. Söz konusu programlarda;

ayrıntılı iş planları, projeler, hedeflenen sonuçlar ve

maliyetler yer almalıdır.

Performans programının uygulama sonuçları

faaliyet raporlarında ayrıntılı olarak

değerlendirilecektir. Bu kapsamda hazırlanacak

faaliyet raporları; hesap verebilirlik ve şeffaflığı

artıracak ve stratejik planda ve performans

programında hedeflenen performans sonuçlarına ne

derecede ulaşıldığının ayrıntılı olarak analiz

edilmesini sağlayacak zenginlikte olmalıdır.

Amaç ve hedeflere yönelik yetki ve

sorumlulukların net bir şekilde belirlenmiş olması,

proje yönetimi mantığıyla projelerde kaydedilen

aşamaların sistematik olarak raporlanması, stratejik

hedeflerden olası sapmaların proaktif yöntemlerle

değerlendirilerek gerekli tedbirlerin zamanında

alınması, stratejik yönetimin etkin bir biçimde

gerçekleştirilmesi açısından önem arz etmektedir.

Bu çerçevede, stratejik planımızın

uygulanmasına, izlenmesine, sonuçların ölçülmesi ve

raporlanmasına yönelik olarak:

• 2008 yılından itibaren kapsamlı eğitim

programları düzenlenecek ve değişim yönetimi

üzerinde yoğunlaşılacaktır.

• Performans ölçümü ve yönetimi sisteminin

geliştirilmesine özel önem verilerek, bu alanda yoğun

araştırma-geliştirme ve yenilikçilik çalışmaları

yapılacaktır.

• Performans göstergelerinin baz (2008 yılı)

değerleri, ayrı bir rapor olarak 2009 yılında ilan

edilecektir. 2009 yılı ve sonrasına ilişkin sayısal

performans hedefleri ilgili yıl performans

programında belirlenecektir.

• Modern yönetim tekniklerinin kullanımına

ağırlık verilecektir.

• Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi Taslağı

(2004) ve uluslararası en iyi uygulamalar dikkate

alınarak bir performans esaslı bütçeleme yöntemi

geliştirilecektir.

• Faaliyet esaslı maliyetlendirme konusunda

yeterli bilgi birikimi oluşturulmasını teminen eğitim

programları uygulanacaktır.

• Performans programının hazırlanması sırasında,

Stratejik Planlama Ekibi üyelerinden de

yararlanılacaktır.

58

Riskler

Kamu idarelerinin stratejik planlarının

başarıya ulaşmasını etkileyebilecek unsurlar aşağıda

özetlenmektedir.

7.2.1 Kamu Yönetimi Sistemi

Stratejik planlama ve yönetimin başarısı

bakımından kuruluşun organizasyon yapısına yönelik

herhangi bir belirsizlik olmaması önemlidir.

Kamuda yürütülen reform niteliğindeki

çalışmaların da stratejik plan uygulamalarını

destekleyici bir şekilde olması halinde stratejik

planların başarı olasılığı artacaktır.

7.2.2 Personel Rejimi

Modern insan kaynakları yönetimi anlayışına

ilişkin uygulamaların kamu tarafından da benimsenip

uygulanabilmesinin kamu personel rejimine esneklik

kazandıracağı açıktır. Kamu personel rejimine ilişkin

olarak yapılacak düzenlemelerin bu hususu içermesi

halinde stratejik planlar daha etkin bir şekilde

uygulanabilecektir.

7.2.3 Stratejik Plan ve Bütçe Uyumu

Stratejik planların etkin bir şekilde

uygulanabilmesi için kamu idareleri ile DPT

Müsteşarlığı ve Maliye Bakanlığı arasında bütçeleme

açısından eşgüdüm sağlanması büyük önem arz

etmektedir.

7.2.4 Strateji Geliştirme Birimlerinin İşlevleri

Strateji Geliştirme Birimleri 5018 sayılı

Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu

yönetiminin temel bir unsuru olarak ilk kez

01.01.2006 itibarıyla kurulmuşlardır. Anılan kanunla

gündeme gelen modern kamu mali yönetim

uygulamalarının sağlıklı bir şekilde hayata

geçirilebilmesi için söz konusu birimlerin idari ve

teknik açıdan güçlendirilmesi gerekmektedir.

7.2.5 Tehditler

GZFT analizinde belirtilen tehditlerin

gerçekleşmesi stratejik planların gerçekleştirilmesini

olumsuz yönde etkileyebilecektir.

7.2.6 Yönetimin ve Çalışanların Desteği

Kamu idarelerinin yöneticileri ve

çalışanlarının stratejik planlama ve yönetim

anlayışını benimseyip desteklemeleri özel önem arz

etmektedir.

59

EKLER

EK–1: Organizasyon Şeması EK–2: Sunulan Temel Hizmetler EK–3: İnsan Kaynakları EK–4: Stratejik Planlama Sürecinde İzlenen Yöntem EK–5: Dış Paydaş Listesi EK–6: Mevcut Durum Analizi EK–7: Stratejik Hedefler - GZFT İlişkisi EK–8: Ar-Ge, Yenilikçilik ve Bilişim Kapsamında Öncelik Verilecek Alanlar

60


61

EK–1: Organizasyon Şeması

MÜSTEŞAR

Doğrudan Bağlı Birimler

Müsteşar Yardımcısı



Kamu İktisadi Teşebbüsleri

Genel Müdürlüğü

Banka ve Kambiyo Genel Müdürlüğü

Sigortacılık Genel Müdürlüğü

Yabancı Sermaye Genel Müdürlüğü

Teşvik ve Uygulama Genel Müdürlüğü

Ekonomik Araştırmalar Genel Müdürlüğü

Darphane ve Damga Matbaası Genel

Müdürlüğü

Savunma Uzmanlığı

Taşra Teşkilatı

Yurt Dışı Teşkilatı

Kamu Finansmanı Genel Müdürlüğü

Dış Ekonomik İlişkiler Genel Müdürlüğü

Personel Dairesi Başkanlığı

İdari ve Mali İşler Dairesi Başkanlığı

Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

Basın ve Halkla İlişkiler Müşavirliği

Müsteşarlık Müşavirleri

Hukuk Müşavirliği

İç Denetim Birimi Başkanlığı

Hazine Kontrolörleri Kurulu Başkanlığı

Sigorta Denetleme Kurulu Başkanlığı

62

EK- 2: Sunulan Temel Hizmetler Müsteşarlığımız tarafından sunulan temel hizmetler aşağıda sınıflandırılmıştır:

1. Düzenleme/Program/Politika Oluşturma ve Danışmanlık

2. Kamunun Mali Varlık ve Yükümlülük Yönetimi

3. Nakit Yönetimi

4. Risk Yönetimi

5. Uluslararası Ekonomik İlişkilerin Yürütülmesi

6. Temsil, Sekreterya, Koordinasyon ve Müzakere

7. İzin ve Yetkilendirme

8. İzleme, Gözetim ve Denetim

9. Muhasebeleştirme ve Bütçeleştirme

10. Devlet Yardımları Uygulamaları

11. Yardımcı Destek Hizmetleri

12. AB ile Mali İlişkilerin Yürütülmesi

13. İstatistik Hizmetleri

14. Bilgi Yönetimi, Araştırma ve Dokümantasyon

15. Tanıtım ve Bilgi Paylaşımı

16. İnsan Kaynakları ve Destek Hizmetleri

Müsteşarlığımız birimleri tarafından 4059 sayılı Kanun ve ilgili mevzuat kapsamında sunulan temel

hizmetler aşağıda belirtilmiştir:

Ana Hizmet Birimlerinin Sunduğu Hizmetler

a) Kamu Finansmanı Genel Müdürlüğü

• Hazine işlemlerini yürütmek, devlet giderlerinin gerektirdiği nakdi sağlamak ve yönetmek,

• Devletin iç borçlanmasını ihraç ettiği hazine bonosu, devlet tahvili ve diğer iç borçlanma

araçlarıyla yürütmek,

• Devlet iç ve dış borcunu takip etmek, borçların anapara ve faiz ödemelerini yapmak,

• Hazine işlemlerinin muhasebesini tutmak,

• Kamu borçları, Hazine garantileri ve Hazine alacakları ile ilgili her türlü analiz ve risk

değerlendirmesini yapmak ve raporlamak,

• Hazinenin garanti verdiği ve dış borcun ikrazı suretiyle kullandırdığı kredilerin takip,

üstlenim ve kayıt işlemlerini yapmak,

• Para politikası ile ilgili konularda Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası ile ilişkileri

yürütmek,

• Madeni para ve hatıra para basımını planlamak ve bu amaçla Darphane ve Damga Matbaası

Genel Müdürlüğü ile ilişkileri yürütmektir.

63

b) Kamu İktisadi Teşebbüsleri Genel Müdürlüğü • Hazine pay sahipliğinin gerektirdiği her türlü işlemi yapmak,

• Kamu İktisadi Teşebbüslerinin yıllık genel yatırım ve finansman programlarını hazırlamak

ve uygulamasını izlemek,

• Tarımsal destekleme politikalarının oluşturulması ve uygulanmasına ilişkin çalışmalar

yapmak,

• Sosyal güvenlik sisteminin finansmanına ve istihdam politikalarına ilişkin çalışmalar yapmak,

• Petrol Kanunu ile ilgili olarak, vergi hükümleri dışındaki mali hükümlerin uygulanmasını

sağlamaktır.

c) Dış Ekonomik İlişkiler Genel Müdürlüğü

• Dış finansman sağlanması kapsamında yabancı kreditörler ile temas ve müzakerelerde

bulunmak ve anlaşma yapmak,

• Yabancı devletler, uluslararası mali/ekonomik kuruluşlar, banka ve fonlar nezdinde ülkemizi

temsil etmek,

• Yurt dışına borç ve hibe verilmesi kapsamında temas ve müzakerelerde

bulunmak ve anlaşma yapmak,

• Dış borç yönetimi kapsamında dış borç portföyünü belirlenen ölçütlere göre yönetmek,

• AB ile mali ilişkiler kapsamında Ulusal Yetkilendirme Görevlisi ve Ulusal Fon faaliyetlerini

yürütmek,

• AB ile müzakere süreci kapsamında, 25 müzakere faslı ve alt komite toplantıları için

Müsteşarlık içi koordinasyonun sağlanması ve “Sermayenin Serbest Dolaşımı”, “Mali

Hizmetler” ve “Ekonomik ve Parasal Politika” fasıllarında ülke koordinasyonu görevinin

yürütülmesi,

• Kamu kuruluşlarının yurt dışı borçlanmalarına izin vermek,

• Müsteşarlığın görev alanına giren dış temaslar ile ilgili protokol faaliyetlerini düzenlemek ve

yürütmektir.

d) Banka ve Kambiyo Genel Müdürlüğü

• Türk Parası Kıymetini Koruma mevzuatını hazırlamak, uygulamak ve denetimini sağlamak,

• Ödünç para verme mevzuatı kapsamında faaliyet gösteren ikrazatçıların kuruluş, faaliyet ve

denetimlerine ilişkin işlemleri yerine getirmek,

• Hizmet Ticareti Genel Anlaşması (GATS) çerçevesinde ilgili kamu kurum ve kuruluşlarının

koordinasyonunu sağlayarak Dünya Ticaret Örgütüne (DTÖ) üye ülkelerle temas ve

müzakerelerde bulunmak,

• Kara paranın aklanması ve terörizmin finansmanın önlenmesi konusunda yürütülen

faaliyetlere katkı sağlamaktır.

64

e) Sigortacılık Genel Müdürlüğü

• Sigorta, reasürans, emeklilik şirketleri, sigorta aracıları, eksperler, aktüerler ve sigortacılıkla

ilgili diğer gerçek ve tüzel kişilerin piyasaya girişleri, faaliyetleri ve piyasadan çıkışları ile

ilgili düzenlemeleri hazırlamak, uygulamak ve izlemek,

• Sektörde faaliyet gösteren gerçek ve tüzel kişilere yönelik denetim raporlarına ilişkin

işlemleri yürütmek,

• Zorunlu Deprem Sigortası uygulamasını yürütmek,

• Tarım Sigortası uygulamasını Tarım ve Köy İşleri Bakanlığı ile koordineli olarak yürütmek,

• Sigortalara ilişkin genel şart, tarife ve talimatları hazırlamak,

• Sigortalıların şikayet ve taleplerini değerlendirmektir.

f) Yabancı Sermaye Genel Müdürlüğü

• Uluslararası doğrudan yatırımlarla ilgili politikaları oluşturmak,

• Yabancı ülkelerle yapılacak yatırımların karşılıklı teşviki ve korunması anlaşmalarına

ilişkin hizmetleri ve müzakereleri yürütmek,

• Genel mevzuat çerçevesinde yabancı sermayeli yatırımları teşvik etmek, izlemek ve

denetlemek,

• İlgili mevzuat çerçevesinde Yap-İşlet-Devret modeli ile gerçekleştirilecek projelere ilişkin

çalışmalara katkı sağlamak,

• Yabancı ülke kanunlarına göre kurulmuş şirketlere irtibat bürosu açma izni vermek,

• Yatırım ortamını izlemek, değerlendirmek ve yatırım ortamının iyileştirilmesine yönelik

politikalar geliştirmek; bu doğrultuda Yatırım Ortamının İyileştirilmesi Koordinasyon Kurulu

(YOİKK) sekreteryasını yürütmek ve teknik komitelere katılım sağlamak,

• Yatırım Danışma Konseyi(YDK) sekreteryasını yürütmek, ilerleme raporlarını yayınlamaktır.

g) Teşvik ve Uygulama Genel Müdürlüğü

• Bölgeler arası gelişmişlik farklılıklarını gidermek, istihdam artışı sağlamak ve işletmelerde

yaratılan katma değeri yükseltmek amacıyla, Kalkınma Planları ve Yıllık Programlarda

öngörülen hedefler doğrultusunda, uluslararası yükümlülüklerimiz de dikkate alınarak,

tasarrufların ileri ve uygun teknolojileri kullanan yatırımlara yönlendirilmesini sağlamak

amacıyla mevzuat düzenlemeleri yapmak, belirlenen destekleri uygulamak veya

uygulanmasını sağlamak,

• Yatırım projelerinin mevzuata uygun olarak gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğini izlemek,

teşvik belgesi şart ve niteliklerine uymayan yatırımlar için gerekli müeyyideleri uygulamak

veya uygulanmasını sağlamak,

• Kamu ve özel kurum ve kuruluşlar ile işbirliği içerisinde sektörel gelişmeleri izlemek,

değerlendirmek ve belirlenecek öncelikler çerçevesinde yeni uygulamaları geliştirmek,

65

• DTÖ ve OECD gibi uluslararası kuruluşların sübvansiyonlar ve devlet yardımları ile ilgili

düzenleme ve çalışmalarını takip etmek, Müsteşarlığımızca uygulanan yatırımlarda devlet

yardımları ile ilgili ülke bildirimlerini yapmak, ulusal mevzuatımızın uluslararası

düzenlemeler ile uyumuna yönelik politika oluşturulmasına katkıda bulunmak,

• Devlet yardımları ile ilgili AB Komisyonu nezdinde müzakerelere katılmak, Avrupa

Birliğinin ilgili mevzuatına uyum sağlanması yönünde yürütülen çalışmalara katkıda

bulunmaktır.

h) Ekonomik Araştırmalar Genel Müdürlüğü

• Türkiye ve dünya ekonomisiyle ilgili gelişmeleri izlemek, ekonomik ve mali analizler ile

tahminler yapmak ve değerlendirme raporları hazırlamak,

• Yapısal politika gelişmelerini izlemek ve değerlendirmek; yapısal politikaların etkinliğini ve

makroekonomik etkilerini ölçmeye yönelik analizlerde bulunmak,

• Bilişim teknolojilerinin kurum içi kullanımını yaygınlaştırmak ve kurum içi bilgi paylaşımını

en üst düzeye çıkarmak,

• Müsteşarlığın bilgi varlıklarını koruyacak politika, süreç ve güvenlik uygulamalarının

geliştirilmesiyle, bilginin ve bilişim sistemlerinin bütünlüğünü ve devamlılığını sağlamak,

• Bilgisayar ve bilgi sistemleri alanlarında eğitim programları planlamak, uygulamak ve

değerlendirmek,

• Kütüphanecilik, yayın ve dokümantasyon hizmetlerini yerine getirmektir.

Denetim Birimlerinin Sunduğu Hizmetler

a) Hazine Kontrolörleri Kurulu Başkanlığı

• Hazine garantili kamu ve özel borçlanmalar ile ilgili mevzuat çerçevesinde krediyi kullanan

veya yatırımcı kuruluş nezdinde mali bünye ve yeterlilik incelemelerini yapmak,

• Katılım Öncesi Mali İşbirliği Aracı (IPA) kapsamında Avrupa Birliği tarafından sağlanan

fonlara ilişkin yönetim ve kontrol mekanizmalarının işlerliğini ve etkinliğini denetlemek,

• Dünya Bankası ile yapılan finansman anlaşmaları kapsamındaki dış proje kredilerinin

bağımsız denetimlerini yapmak,

• Kamu İktisadi Teşebbüslerinin performans kriterleri denetimlerini yapmak, görev zararını ve

destekleme primi tutarlarını tespit etmek ve Hazine pay sahipliğinin gerektirdiği incelemeleri

yapmak,

• Yatırımlara İlişkin Teşvik Mevzuatı kapsamında incelemeler yapmak,

• Türk Parası Kıymetini Koruma Hakkında Kanun, Kambiyo Mevzuatı, Ödünç Para Verme

İşleri Mevzuatı, Petrol Mevzuatı Suç Gelirlerinin Aklanmasının Önlenmesi Hakkında 5549

sayılı Kanun uyarınca incelemeler yapmak,

66

• Makam onayı ile verilen ön inceleme görevini 4483 sayılı Memurlar ve Diğer Kamu

Görevlilerinin Yargılanması Hakkında Kanun hükümlerine göre sonuçlandırmak ve Türk

Ceza Kanunu ve diğer kanunlar gereği doğrudan Cumhuriyet Başsavcılıklarına suç

duyurusunda bulunulması gereken hallerde, cezai takibatı gerektiren durumların tespitini

içeren raporları; ilgili Cumhuriyet Başsavcılıklarına tevdi etmek,

• Müsteşarlığın görev ve yetki alanına giren konularda; mevzuat ve uygulama ile ilgili yurt içi

ve yurt dışı gelişmeleri de inceleyerek her türlü araştırma ve etütler yapmak, görüş bildirmek

ve tekliflerde bulunmak,

• Teşkilat Kanunu ve diğer mevzuatla Müsteşarlığa verilen tüm görevler kapsamında

Müsteşarlığın merkez, taşra ve yurt dışı teşkilatı ile bağlı kuruluşlarında inceleme, teftiş ve

soruşturma yapmaktır.

b) Sigorta Denetleme Kurulu Başkanlığı

• Sigortacılık Kanunu ile sigortacılık ve bireysel emeklilik sistemine ilişkin diğer mevzuat

kapsamında inceleme, teftiş ve soruşturma yapmak,

• Sigortacılık sektörü ile mali piyasalar hakkında konsolide raporlar düzenlemek, bu

konulardaki çalışmalara katılmak ve mütalaa vermek,

• Sigorta Denetleme Kurulu’nun görev ve yetki alanına giren konularda mevzuat ve uygulama

ile ilgili her türlü araştırma ve diğer çalışmaları yapmak, yürütmek, görüş bildirmek ve

tekliflerde bulunmak,

• TARSİM, DASK, Motorlu Taşıt Bürosu, EGM, TRAMER, ve Garanti Sigortası Hesabı’nın

denetimini yapmak,

• Sigorta Acenteleri, Sigorta Hasar Eksperleri ve Aktüerler ile sigortacılık ve bireysel emeklilik

alanında faaaliyet gösteren diğer kişi ve kuruluşların denetimini yapmaktır.

c) İç Denetim Birimi Başkanlığı

• Risk analizlerine dayanarak kurumun yönetim ve kontrol yapılarını değerlendirmek

• Kaynakların etkili, ekonomik ve verimli kullanılması bakımından incelemeler yapmak ve

önerilerde bulunmak,

• Kurumun faaliyet ve işlemlerinin ilgili kanun, tüzük, yönetmelik ve diğer mevzuata

uygunluğunu denetlemek ve harcama sonrası yasal uygunluk denetimi yapmak,

• Kurumun karar ve tasarruflarının, kurumun amaç ve politikalarına, kalkınma planına,

programlara, stratejik planlara ve performans programlarına uygunluğunu denetlemek ve

değerlendirmek,

• Malî yönetim ve kontrol süreçlerinin sistem denetimini yapmak ve önerilerde bulunmak,

• Kurum tarafından üretilen bilgilerin doğruluğunu denetlemek,

67

• Performans göstergelerini belirlemede yardımcı olmak, belirlenen performans göstergelerinin

uygulanabilirliğini değerlendirmektir.

Danışma Birimlerinin Sunduğu Hizmetler

a) Hukuk Müşavirliği

• Hazine Müsteşarlığı birimlerine hukuki, mali ve cezai sonuçlar doğuracak işlemler hakkında

görüş vermek,

• Hazine Müsteşarlığının taraf olduğu anlaşma ve sözleşmelerde kamu menfaatini koruyucu ve

anlaşmazlıkları önleyici hukuki tedbirleri zamanında almak, anlaşma ve sözleşmelerin bu

esaslara uygun olarak yapılmasına yardımcı olmak,

• Hazine Müsteşarlığının ilgili olduğu adli ve idari davalarda gerekli hazırlıkları yapmak ve

idari davalarda Müsteşarlığı temsil etmektir.

b) Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

• Hazine Müsteşarlığının Stratejik Planının hazırlanması çalışmalarını koordine etmek ve

stratejik yönetim konusunda danışmanlık sunmak,

• Etkin bir İç Kontrol Sisteminin kurulması ve yürütülmesiyle ilgili çalışmaları koordine etmek,

• Hazine Müsteşarlığı mali işlemlerinin, belirlenen konu, nitelik ve miktarlarda ön mali

kontrolünü yapmak,

• Hazine Müsteşarlığının yatırım programı ile performans esaslı bütçesinin hazırlanmasını,

uygulanmasını ve bütçe kesin hesabının çıkarılmasını koordine etmek,

• Bilgi yönetimi ve e – dönüşüm alanlarında koordinasyonu sağlamak,

• Sürekli performans iyileştirme konusunda danışmanlık sunmak,

• Modern yönetim tekniklerinin uygulanmasında danışmanlık sunmaktır.

Yardımcı Hizmet Birimlerinin Sunduğu Hizmetler

a) Personel Dairesi Başkanlığı

• Müsteşarlığın insan kaynakları planlaması ve personel politikasıyla ilgili çalışmaları yapmak,

• Müsteşarlık personelinin atama, özlük, emeklilik ve benzeri işlemlerini yürütmek,

• Eğitim planını hazırlamak, hizmet öncesi ve hizmet içi eğitim programlarını düzenlemek ve

uygulamaktır.

b) İdari ve Mali İşler Dairesi Başkanlığı

• Hazine Müsteşarlığı mal ve hizmet alımları ile yapım işlerini yürütmek, gerçekleştirme

işlemlerini yapmak,

• Temizlik, aydınlatma, ısıtma, bakım, onarım ve taşıma hizmetlerini yapmak,

• Sosyal tesislerin kurulması ve yönetimi ile ilgili hizmetleri düzenlemek ve yürütmek,

68

• Hazine Müsteşarlığı personeli ve ailelerine kurum içi sağlık hizmetleri sağlamak,

• Hazine Müsteşarlığı genel evrak, arşiv ve haberleşme işlemlerini yürütmek,

• Hazine ve Dış Ticaret Müsteşarlıkları yerleşkesi içinde güvenliği sağlamaktır.

c) Basın ve Halkla İlişkiler Müşavirliği • Hazine Müsteşarlığının medya ve kamuoyuyla iletişimini sağlamak,

• Basın ve halkla ilişkilerle ilgili faaliyetleri planlamak ve bu faaliyetlerin belirlenen usul ve

ilkelere göre yürütülmesini sağlamak,

• Bilgi Edinme Kanunu çerçevesindeki bilgi taleplerinin karşılanmasını sağlamaktır.

d) Savunma Uzmanlığı

• Müsteşarlığın Koruyucu Güvenlik Hizmetlerini planlamak, bu konuda ilgili birimler arasında

işbirliğini sağlamak ve kontrol etmek,

• Sivil savunma hizmetlerini ilgili mevzuat kapsamında yürütmek, yönlendirmek, takip ve

kontrol etmek, denetlemek,

• 108 sayılı Savunma Sekreterliği Kurulmasına Dair Kanun ile 7/17209 sayılı Savunma

Yönetmeliğiyle verilen diğer görevleri yapmaktır.

Bağlı Kuruluşların Sunduğu Hizmetler

a) Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğü

• İlgili kanunlar gereğince Hazine Müsteşarlığınca tedavüle çıkarılması kararlaştırılan madeni

ufaklık para ve madeni hatıra paraları basmak ve dağıtmak

• Cumhuriyet altın sikkeleri ile Cumhuriyet ziynet altınlarını basmak

• Resmi kuruluşlarca hatıra madalyonu mahiyetinde olmayıp, belirli amaçlarla belirli kişilere

dağıtılan madalyaları imal etmek

• Kıymetli madenlerden ve taşlardan mamul süs ve ziynet eşyalarının kontrollerini yapmak,

ticaretini düzenlemek amacıyla standartlar belirlemek ve resmi ayar evi olarak hizmet

vermek, özel ayar evlerinin kuruluşuna izin vererek yetkilendirmek ve denetlemek

• Resmi mühürleri imal etmek ve resmi mühür sicilini tutarak, resmi mühür beratlarını tanzim

etmek

• Hazinenin para, madalyon ve madalya arşivini oluşturmak

• Her çeşit vize ve harç pulları ile değerli kağıtları basmak, bastırmak ve dağıtmak

• Hazine Müsteşarlığınca verilecek diğer görevleri yapmaktır.

69

b) Yurt Dışı Teşkilatı

• Resmi ve özel kurum ve kuruluşlarla temas ve görüşmeler yapmak suretiyle Müsteşarlık

görev alanıyla ilgili bilgileri toplamak, değerlendirmek ve sonuçlarını raporlamak

• Uluslararası ekonomik ilişkilerimizin geliştirilmesine çalışmak

• İkili ve çok taraflı ekonomik anlaşmalarla ilgili hazırlık çalışmalarını yürütmek

• Ülkemizin ekonomik ve mali çıkarlarının korunması, piyasa hareketlerinin takibi gibi

konularda gerekli istihbaratın sağlanarak bilgilerin sağlıklı bir şekilde ekonomik ve mali

çevrelere zamanında ulaşmasına yardımcı olmak

• Müsteşarlık görev alanına giren konularda yapılan hibe ve kredi anlaşmaları hükümlerinin

uygulanmasını takip etmek

• Ekonomik ve mali kurumların faaliyetlerini, ulusal ve uluslararası ekonomik ve mali kongre

ve konferansları takip etmek

• Uluslararası mali ve ekonomik kurumların çalışmalarına katılmak

• Görev yaptıkları temsilciliklerin diğer ülkeler ile olan ilişkilerini takip ederek ülkemizi

ilgilendiren konular ve sağlanacak imkanlar konusunda tekliflerde bulunmak

• Uluslararası mali kuruluşlar, yabancı ülkelerin resmi mali kurumları, bilumum yatırım ve

finansman bankaları ve fonları, Uluslararası Para Fonu ve Dünya Bankası, İslam Kalkınma

Bankası, Asya Kalkınma Bankası, Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası ve İslam ülkeleri çeşitli

kalkınma fonları ve para otoriteleri ile ilişkilerin, uluslararası ekonomik işbirliği ile ilgili dış

kamu borçlanmalarının hazırlık, sözleşme, kefalet ve garanti işlemlerini yürüterek dış kamu

borçlanmalarına müncer olacak müzakere ve muhaberatı yapmak

• Sağlanan dış kamu borçlarının ve kültür yardımları dışındaki dış yardımların kullanılmasına,

bu borç ve dış yardımlara ait mukavele ve anlaşmaların uygulanması ile ilgili olarak her türlü

temas, müzakere ve gerekli işlemlerin yapılması hususunda ve diğer konularda Başbakanlık

ile misyon ve konsolosluk şeflerince verilecek görevleri yerine getirmektir.

70

: 125 kişi

: 444 kişi

: 147 kişi

: 872 kişi

: 290 kişi

: 21 kişi

: 851 kişi

: 168 kişi

: 70 kişi

: 348 kişi

: 462 kişi

EK- 3: İnsan Kaynakları

Şekil 3: Personelin Birimlere Göre Dağılımı (2007 yılı sonu itibariyle)

45%

9%4%18%

24%

Ana Hizmet

Denetim Birimleri

Danışma Birimleri

Yardımcı Birimler

Diğer *

* Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğü, Taşra ve Yurt Dışı Teşkilatında çalışan personeli kapsamaktadır. Şekil 4: Personelin Eğitim Durumuna Göre Dağılımı (2007 yılı sonu itibariyle)

7%23%

8%

46%

15%1%

İlk ÖğretimLiseÖn LisansLisans

Yüksek LisansDoktora ve Üstü

Toplam : 1899 kişi

71

EK - 4: Stratejik Planlama Sürecinde İzlenen Yöntem

Stratejik planlama çalışmaları “Stratejik

Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında

Yönetmelik”in Mayıs 2006’da yürürlüğe girmesi ile

birlikte başlatılmıştır.

Stratejik planlama süreci üst düzey

yöneticilerin sürekli desteğiyle yürütülmüş olup,

Müsteşarlık paydaşlarının öneri ve eleştirilerini

özgürce ifade edebilecekleri ortamlar yaratılmış ve

böylece katılımcılık en üst düzeyde tutulmaya

çalışılmıştır.

Planlama süreci aşağıda belirtilen 15

aşamadan oluşmuştur.

Literatür Taraması ve Yerinde İncelemeler

Konuyla ilgili tüm mevzuat, kaynak kitaplar

ve çok sayıda bilimsel makale incelenmiştir. Kamuda stratejik planlama çalışmalarının

koordinasyonundan sorumlu olan DPT Müsteşarlığı

Stratejik Planlama Dairesi Başkanlığıyla toplantılar

yapılmıştır.

Farklı stratejik plan çalışmalarını incelemek

amacıyla İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Savunma

Sanayii Müsteşarlığı ve Hacettepe Üniversitesi

Hastaneler Grubu ziyaret edilmiştir.

British Council işbirliği ile yürütülen “Kamu

İdaresinde Stratejik Planlama ve Yönetim Projesi”

kapsamında Londra ve Ankara’da ilgili kurum ve

kuruluşların yöneticileri ve bazı akademisyenlerin

katılımıyla karşılıklı çalışma ziyaretleri

gerçekleştirilmiştir.

Stratejik Planlama Ekibinin Oluşturulması

Stratejik planın her kademede sahiplenilmesi

için planı hazırlayacak ekibin oluşturulmasına özel

önem verilmiştir.

Stratejik Planlama Ekibi; Stratejik Planlama

Kurulu, Stratejik Planlama Yürütme Komitesi,

Stratejik Planlama Çalışma Grupları ve Stratejik

Planlama Koordinasyon Biriminden oluşturulmuştur.

• Stratejik Planlama Kurulu: Müsteşar, Müsteşar

Yardımcıları ve birim amirlerinden,

• Stratejik Planlama Yürütme Komitesi: İlgili

Müsteşar Yardımcısı, Strateji Geliştirme Dairesi

Başkanı ve her birimden birer orta düzey

yöneticiden,

• Çalışma Grupları: Her bir birimde en az 4

kişiden

oluşturulmuştur.

Çalışma Grupları, birim amirlerinin

gözetiminde ve o birimi Yürütme Komitesinde temsil

eden üyenin koordinasyonunda, Kurul ve Komite

tarafından istenen çalışmaları yapıp öneriler

geliştirmiştir. Söz konusu öneriler Komite tarafından

değerlendirilerek Kurulun onayına sunulmuştur.

72

Şekil 5: Stratejik Planlama Ekibi

Müsteşarlık Yönergesinin Yayımlanması ve Eylem Planının Hazırlanması

02.08.2006 tarihinde Stratejik Planlama

Ekibinin çalışma usul ve esaslarını belirleyen

Müsteşarlık Yönergesi yayımlanmıştır.

14.08.2006 tarihinde de Stratejik Planlama

çalışmalarının başlatıldığına dair bir İç Genelge

yayımlanmıştır. Bunu takiben, Stratejik Planlama

Eylem Planı hazırlanmıştır.

Bilgi Seti Hazırlanması

Stratejik planlama çalışmalarına rehberlik

etmesi amacıyla; ilgili mevzuat, Müsteşarlık iç

düzenlemeleri, Stratejik Planlama Kılavuzu ve

“Strategic Planning For Public and Non-Profit

Organizations” (John Bryson-Kar Amacı Gütmeyen

Kuruluşlar ve Kamu Kurumları İçin Stratejik

Planlama) adlı kitabın İngilizce özetinin yer aldığı bir

bilgi seti oluşturularak Stratejik Planlama Ekibi

üyelerine sunulmuştur.

İntranet Sitesinin ve İletişim Kanallarının Oluşturulması

Stratejik planlama çalışmalarının tüm kurum

personelince takip edilebilmesi ve benimsenmesi

amacıyla bir intranet sitesi hazırlanmıştır. Söz

konusu platform; kaynak dokümanları, ilgili

mevzuatı, sunumları, toplantı tutanaklarını ve yapılan

çalışmaların yöntem ve sonuçlarını içermiştir. Anılan

site aynı zamanda, stratejik planlama çalışmalarında

Ekip tarafından bir iletişim kanalı olarak

kullanılmıştır

Planlama Ekibi Üyelerinin Eğitilmesi

Stratejik Planlama Ekibinin konuyla ilgili

temel bilgileri alması ve çalışmalar sırasında ortak

bir dil oluşturulması amacıyla, Kurul, Yürütme

Komitesi, Koordinasyon Birimi ve Çalışma Grubu

üyeleri ile diğer personel Türkiye Sanayi Sevk ve

İdare Enstitüsünde (TÜSSİDE) temel stratejik

yönetim konusunda 5 grup halinde toplam 20 tam

gün eğitim almıştır.

Stratejik Planlama Kurulu

Stratejik Planlama Yürütme Komitesi

Çalışma Grubu 1

Stratejik Planlama Koordinasyon Birimi

Çalışma Grubu 2

Çalışma Grubu 16

. . . .

Üye Sayısı

Stratejik Planlama Kurulu 17 Stratejik Planlama Komitesi 16 Koordinasyon Birimi 8 Çalışma Grupları 101 Toplam 142

73

Eğitim programında, stratejik yönetimin

temel ilkeleri, paydaş-hizmet ilişkileri, misyon-

vizyon-ilke ve değerler, stratejik amaç ve hedefler,

performans yönetimi ve performans ölçütleri

konuları yer almıştır. Ayrıca, liderlik ve motivasyon

konuları üzerinde durulmuştur.

Bilgilendirme Toplantıları

Kurum içerisinde farkındalık oluşturmak ve

Hazine çalışanlarının planlama sürecine katkılarının

artırılmasını sağlamak amacıyla Çalışma Grupları ve

tüm birimlerle 19 adet bilgilendirme toplantısı

düzenlenmiştir. Söz konusu toplantılarda, Yürütme

Komitesi Başkanı ve Koordinasyon Birimi tarafından

stratejik planlama ve yönetimin önemi, stratejik

planlamanın temel kavramları ve yapılan çalışmalar

hakkında bilgi verilmiştir.

Stratejik Planlama Ekibi Toplantıları

Planın hazırlanması sürecinde Kurul 12,

Komite 44 kez toplanmıştır. İlave olarak, Ekip

üyeleri ile Koordinasyon Birimi arasında pek çok

toplantı gerçekleşmiştir.

Moderatörlük Eğitimi Alınması

Müsteşarlığımız personeli ile yapılacak olan

çalıştaylardan azami verim alınabilmesi için Stratejik

Planlama Ekibinden 21 kişi 3 tam gün süren

moderatörlük eğitimi almıştır.

Mevcut Durum Analizi Yapılması

Mevzuat ve Faaliyet Analizi: Mevcut durum analizinin ilk aşaması olarak

Müsteşarlığımızın tüm birimlerinin görev ve faaliyet

alanları belirlenmiş, bunlar 16 başlık altında

sınıflandırılmıştır.

Etkileşim Analizi:

Belirlenen görev ve faaliyet alanlarından

hareketle, sunulan hizmetlerin kimler için üretildiği,

kimlerle beraber üretildiği ve kimleri etkilediği

soruları cevaplandırılarak kapsamlı bir paydaş listesi

belirlenmiştir.

İç Paydaş Anketi:

Stratejik plan çalışmaları sırasında yapılacak

çalıştaylara kaynak teşkil etmek üzere

Müsteşarlığımız personelinin tamamına yönelik bir

anket çalışması yapılmıştır.

Dış Paydaş Anketi:

Çoğunluğunu kamu kurum ve kuruluşlarının

yönetici ve uzman personeli, uluslararası mali

kuruluşların yöneticileri, finans sektörü ve reel sektör

firmaları yöneticilerinin oluşturduğu toplam 579 dış

paydaşımıza dış paydaş anketi iletilmiş, bunların

434’ü anılan anketi cevaplandırmıştır. Söz konusu

anket sonuçları mevcut durum analizi kapsamındaki

tüm çalışmalara bilgi desteği sağlamıştır.

İç Paydaşlarla Çalıştaylar:

İç paydaşlarımızla, 3 tam gün GZFT

çalıştayı; 3 tam gün de misyon, vizyon ve ilkeler

çalıştayı düzenlenmiş olup, bu çalıştaylara toplam

255 personelimiz katılım sağlamıştır.

Trend Analizi Çalıştayı:

Kamu kurum ve kuruluşlarından 71 üst

düzey yöneticinin katılımı ile 1 tam gün süren trend

analizi çalıştayı düzenlenmiş ve Müsteşarlığımız

görev alanlarını etkileme potansiyeli olan fırsat ve

tehdit unsurları ile bunların gerçekleşme olasılıkları

tartışılmıştır.

74

Mevcut Durum Analizi Sonuçlarının Değerlendirilmesi

Mevcut durum analizi çalışmaları

kapsamında yapılan anketler ve çalıştaylardan elde

edilen bulgular derlenmiştir. Söz konusu bulgular

Kurul ve Komite tarafından 2 tam gün süren

çalıştayda analiz edilip değerlendirilerek

Müsteşarlığımızın güçlü ve zayıf yönleri ile misyon,

vizyon ve ilkeleri belirlenmiştir.

Stratejik Amaç ve Hedeflerin Oluşturulması

Müsteşarlığın stratejik önceliklerini ifade

eden stratejik konular ve bu konulara işaret eden

stratejik amaçlar belirlenmiştir. Stratejik konuların

belirlenmesinde, Kurumun amacına ulaşmasını

etkileyecek olan kurum içinde veya dışında ortaya

çıkabilecek gelişmeler dikkate alınarak;

• temel sorunların / konuların neler olduğu,

• hangi unsurların bu konuları stratejik hale

getirdiği,

• problemlerin çözülmesi halinde nasıl bir fayda

sağlanabileceği

hususları değerlendirilmiştir.

Bu çerçevede, katılımcı bir yaklaşımla

yaklaşık 4 ay süren çalışmalar neticesinde

Müsteşarlığımız birimlerinden çok sayıda stratejik

amaç ve hedef ile performans göstergesi önerisi

toplanmış ve söz konusu öneriler Stratejik Planlama

Komitesince değerlendirilmiştir.

Risk ve Fayda-Maliyet Analizlerinin Yapılması

Risk ve fayda-maliyet analizleri kapsamında

öncelikle hedeflerin stratejik olup olmadıkları

sorgulanmış, stratejik olarak görülen hedeflerin

ölçülebilir ve gerçekleştirilebilir olmasına dikkat

edilmiştir. Daha sonra, hedeflere ulaşmak için

gerçekleştirilmesi gereken faaliyetlerin yaklaşık

maliyetleri, anılan hedeflere ulaşılması durumunda

elde edilecek kazanımlarla kıyaslanmıştır.

Stratejik Amaç ve Hedefler ile Performans Göstergelerinin Gözden Geçirilmesi

Çalışma Grupları ve Stratejik Planlama

Komitesince belirlenen stratejik amaç ve hedefler ile

performans göstergelerine, bir hafta süren bir dizi

toplantıda Stratejik Planlama Kurulu ve Komitesince

müştereken değerlendirilerek son hali verilmiştir.

Plan Taslağının Bağımsız Danışmanlarca Gözden Geçirilmesi

Stratejik plan taslağı ihtisas sahibi bağımsız

danışmanlarca gözden geçirilmiş, danışmanların

önerileri Koordinasyon Birimince derlenmiştir.

Plana Son Halinin Verilmesi

Stratejik Planlama Kurulu üyelerinden

oluşturulan bir redaksiyon komitesi 9 adet toplantıda

plan taslağını redakte etmiş ve Planlama Kurulunun

onayına sunmuştur. Planlama Kurulu ve Yürütme

Komitesi tarafından plan taslağının son hali üzerinde

değerlendirmeler yapılarak karara bağlanmıştır.

75

Stratejik Planlama Ekibi Üyeleri Tablo 5:Stratejik Planlama Kurulu Üyeleri

ADI SOYADI UNVANI 1 İbrahim H. ÇANAKCI Müsteşar 2 Burhanettin AKTAŞ Müsteşar Yardımcısı 3 Cavit DAĞDAŞ Müsteşar Yardımcısı 4 Doç. Dr. Yaşar AKGÜN Hazine Kontrolörleri Kurulu Başkanı 1 5 İbrahim TAŞBAŞI Sigorta Denetleme Kurulu Başkanı 6 Arslan BAŞ İç Denetim Birimi Başkanı 2 7 M. Coşkun CANGÖZ Kamu Finansmanı Genel Müdürü 8 M. Sefa PAMUKSUZ Kamu İktisadi Teşebbüsleri Genel Müdürü 9 Memduh Aslan AKÇAY Dış Ekonomik İlişkiler Genel Müdürü 10 Mehmet AÇIKEL Banka ve Kambiyo Genel Müdürü 11 Dr. Ahmet GENÇ Sigortacılık Genel Müdürü 12 Berrin BİNGÖL Yabancı Sermaye Genel Müdürü 13 Feridun BİLGİN Teşvik ve Uygulama Genel Müdürü 14 Gülsüm YAZGANARIKAN Ekonomik Araştırmalar Genel Müdürü 15 Ahmet Fethi TOPTAŞ 1. Hukuk Müşaviri 16 Ali ARSLAN Personel Dairesi Başkanı 17 Sadettin PARMAKSIZ İdari ve Mali İşler Dairesi Başkanı 18 Mustafa AKMAZ Strateji Geliştirme Dairesi Başkan V. 3 19 Aydın HASKEBABCI Basın Müşaviri 20 Yılmaz PARLATAN Sivil Savunma Uzman V.

(1) 03/10/2007 tarihine kadar bu görevi Hikmet ESEN yürütmüştür. (2) İç Denetim Birimi Başkanlığı kurulduktan sonra Planlama Kuruluna katılmıştır. (3) 08/06/2007 tarihine kadar bu görevi Hakan TOKAÇ yürütmüştür.

Tablo 6: Stratejik Planlama Yürütme Komitesi Üyeleri ADI SOYADI BİRİMİ UNVANI 1 Burhanettin AKTAŞ Müsteşarlık Makamı Müsteşar Yardımcısı 2 Mustafa AKMAZ Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Daire Başkan V. 1 3 Ufuk HAZIROLAN Kamu Finansmanı Genel Müdürlüğü Genel Md. Yrd. 4 Mustafa BORAN Dış Ekonomik İlişkiler Genel Müdürlüğü Genel Md. Yrd. 5 Murat ALICI Yabancı Sermaye Genel Müdürlüğü Genel Md. Yrd. 6 Dr. A. Müfit ARBERK Ekonomik Araştırmalar Genel Müdürlüğü Genel Md. Yrd. 2 7 Aydın HASKEBABÇI Basın ve Halkla İlişkiler Müşavirliği Basın Müşaviri 8 Nuri ATEŞ Hazine Kontrolörleri Kurulu Başkanlığı Başkan Yrd. 3 9 Emin GÜRE Sigorta Denetleme Kurulu Başkanlığı Başkan Yrd. 10 Yılmaz PARLATAN Savunma Uzmanlığı Sivil Sav. Uzm. V. 11 Edip YILMAZ KİT Genel Müdürlüğü Daire Başkanı 12 Şule AVCIOĞLU Sigortacılık Genel Müdürlüğü Daire Başkanı 13 İbrahim USLU Teşvik ve Uygulama Genel Müdürlüğü Daire Başkanı 14 Samih GÜVEN Banka ve Kambiyo Genel Müdürlüğü Daire Başkanı 15 İlker TOKAY Personel Dairesi Başkanlığı Başkan Yardımcısı 4 16 Ayhan MUTLU İdari ve Mali İşler Dairesi Başkanlığı Başkan Yardımcısı 17 Cihan MEŞREFOĞLU Hukuk Müşavirliği Hukuk Müşaviri 18 Hasan ERKEN İç Denetim Birimi Başkanlığı İç Denetçi 5 (1) 08/06/2007 tarihine kadar bu görevi Hakan TOKAÇ yürütmüştür. (2) 09/05/2007 tarihine kadar bu görevi Gamze Uğur TUNCER yürütmüştür. (3) 26/09/2007 tarihine kadar bu görevi İrfan TOKGÖZ yürütmüştür. (4) 31/08/2007 tarihine kadar bu görevi Yalçın YÜKSEL yürütmüştür. (5) İç Denetim Birimi Başkanlığı kurulduktan sonra Komiteye katılmıştır.

76

Tablo 7: Stratejik Planlama Çalışma Grupları Üyeleri

BİRİM AD-SOYAD (UNVAN)

Hazine Kontrolörleri Kurulu 1. Akif AKŞAM (Hazine Kontrolörü) 2. Fatih AKBULUT (Hazine Kontrolörü) 3. Harun GÜRER (Hazine Kontrolörü) 4. Mustafa GÜLEŞEN (Hazine Kontrolörü)

Sigorta Denetleme Kurulu

1. N. Tuba DURAK (Başkan Yardımcısı) 2. Arif Hikmet CESUR (Sigorta Denetleme Uzmanı) 3. Koray ERDOĞAN (Sigorta Denetleme Uzmanı) 4. Özge ARSLAN (Sigorta Denetleme Uzmanı)

Kamu Finansmanı Genel Müdürlüğü

1. Gonca ERDENER (Şube Müdürü) 2. Gülsün BOR (Şube Müdürü) 3. M. Tolga YÜCEL (Şube Müdürü) 4. Ayça KARACA (Uzman) 5. Ahmet KESKİNLER (Uzman) 6. Deniz ARINSOY (Uzman) 7. Nermin DÜĞER (Uzman Yardımcısı) 8. Özdemir YALÇIN (Uzman Yardımcısı)

Kamu İktisadi Teşebbüsleri Genel Müdürlüğü

1. Ömer Faruk CENK (Şube Müdürü) 2. Ahmet Haydar COŞKUN (Şube Müdürü) 3. Özlem ÇABUK (Şube Müdürü) 4. Aysun Bulgurlu ARIKAN (Uzman) 5. Onur AKIN (Uzman) 6. Asım Göker KESKİN (Uzman) 7. Metin TEKTAŞ (Uzman) 8. Mutlu KOÇ (Uzman Yardımcısı)

Dış Ekonomik İlişkiler Genel Müdürlüğü

1. Çamay ÖZALP (Şube Müdürü) 2. Murat YAVUZ (Uzman) 3. Ömer Ethem BAYAR (Uzman) 4. Mehmet Alper BATUR (Uzman Yardımcısı) 5. Yusuf DEMET (Uzman Yardımcısı) 6. Faize GÜVENER (Uzman Yardımcısı) 7. Erinç İPEK (Uzman Yardımcısı)

Banka Kambiyo Genel Müdürlüğü

1. Haluk GÜNDEMİR (Şube Müdürü) 2. Ömer CİHAN (Uzman) 3. Özge BÜYÜKYAĞCIOĞLU (Uzman) 4. M.Gökhan KARAKAYA (Uzman Yardımcısı) 5. Ayşe IŞILAK (Uzman Yardımcısı) 6. Zeynep AKKAŞ (Uzman Yardımcısı)

Sigortacılık Genel Müdürlüğü

1. Seyfi DÖM (Şube Müdürü) 2. Uluç İÇÖZ (Şube Müdürü) 3. Serkan SİLAHŞÖR (Şube Müdürü) 4. Şükrü ÇETİNKAYA (Uzman) 5. Sanem CANDAR (Uzman) 6. Gökhan KARASU (Uzman)

Yabancı Sermaye Genel Müdürlüğü

1. Mehmet DÜNDAR (Daire Başkanı) 2. Özlem NUDRALI (Şube Müdürü) 3. Onur ATAOĞLU (Uzman) 4. Candan CANBEYLİ (Uzman) 5. Özge DUMLUPINAR (Uzman) 6. Nilay CAMCI (Uzman Yardımcısı) 7. Serenay HENGİRMEN (Uzman Yardımcısı) 8. Bahar Konak (Uzman Yardımcısı)

77

Teşvik ve Uygulama Genel Müdürlüğü

1. M.Ali ÇOLAKOĞLU (Şube Müdürü) 2. Soner AKDOKUR (Uzman) 3. Necati Önder ORUÇ (Uzman) 4. Ali VARIŞLI (Uzman) 5. İsmail ÇİLOĞLU (Sözleşmeli Personel ) 6. Elif DURAKOĞLU (Uzman Yardımcısı) 7. Lale GÜLTEKİN (Uzman Yardımcısı) 8. Bayram Bahadır KARACA (Uzman Yardımcısı)

Ekonomik Araştırmalar Genel Müdürlüğü

1. Fırat OĞUZ (Şube Müdürü) 2. Osman TOPTAN (Şube Müdürü) 3. Fatih ÇAKMAKÇI (Şube Müdürü) 4. Nurhan BABALOĞLU (Şube Müdürü) 5. Yasin AKAR (Uzman) 6. Emek GÜNAYDIN (Uzman) 7. İsmihan YILBAŞ (Sözleşmeli Personel)

Hukuk Müşavirliği 1. Taner YILDIZ (Hukuk Müşaviri) 2. Saliha ÇELİK (Hukuk Müşaviri) 3. Mehmet YILMAZ (Hukuk Müşaviri) 4. Özlem AYDIN (Uzman Yardımcısı)

Personel Dairesi Başkanlığı

1. Yılmaz ÇAĞLAYAN (Araştırmacı) 2. Seride YILDIRIM (Şef) 3. Tülay GENÇ (Şef) 4. Sevim TUNA (Şef) 5. Mehmet Sadi UÇAR (Memur) 6. Sultan KOÇAK SARI (Bilgisayar İşletmeni) 7. Erdoğan YAVUZ (Bilgisayar İşletmeni) 8. Mehmet YÜKSEL (Sözleşmeli Personel)

İdari ve Mali İşler Dairesi Başkanlığı

1. Harun Gazali CEREN (Başkan Yardımcısı) 2. Ali ÜNLÜ (Şube Müdürü) 3. Zeki AYDIN (Ayniyat Saymanı) 4. Nevin GÖKÇEOĞLU (Uzman) 5. Ali Lütfi USTA (Şef) 6. Arslan ÇAKICI (Şef) 7. Metin ÖKTEM (Şef) 8. Güler TOPUZ (Bilgisayar İşletmeni) 9. Ayhan YAYHALI (Bilgisayar İşletmeni) 10. Sakine ÖZCAN (Bilgisayar İşletmeni) 11. Oktay POLAT (Veri Hazırlama ve Kontrol İşletmeni - V.H.K.İ.) 12. Hüseyin SİVRİ (Teknisyen)

Basın ve Halkla İlişkiler Müşavirliği 1. Saadettin DİLAVER (Şube Müdürü) 2. Ayten GÖK (Şef) 3. Güler OĞUZHAN (Bilgisayar İşletmeni) 4. M. Orkun ULUGAY (V.H.K.İ.)

Savunma Uzmanlığı

1. İsmail ARIK (Şube Müdürü) 2. Sadık MERMER (Şef) 3. Hanife ER (Şef) 4. Bekir TAŞTAN (Şef) 5. Cahide APAY (Şef) 6. Mukaddes AYDINLI (V.H.K.İ.)

Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

1. Kenan DURAK (Mali Hizmetler Uzmanı) 2. Didem GÜRBÜZ (Mali Hizmetler Uzmanı) 3. Zafer BİÇER (Programcı) 4. Hakkı KARATAŞ (Uzman Yardımcısı) 5. B. Serdar ARICIOĞLU (Uzman Yardımcısı) 6. Sevil ÇATAK (Uzman Yardımcısı) 7. Yunus POYRAZ (Uzman Yardımcısı) 8. Emine TÜZMEN (Şef) 9. F. Kerim YILDIRIM (V.H.K.İ) 10. Nesrin KARAKAŞ (Memur) 11. Ayhan SARAÇ (Memur) 12. Fatma ŞENYURT (Şef)

İç Denetim Birimi Başkanlığı 1. Fatih SEZER (İç Denetçi) 2. Ali KAYIM (İç Denetçi)

78

Tablo 8: Stratejik Planlama Koordinasyon Birimi Üyeleri ADI SOYADI UNVANI

1 Mustafa AKMAZ Strateji Geliştirme Dairesi Başkan V. 1 2 M. Selim USLU Şube Müdürü 3 Ali KAYIM İç Denetçi 2 4 Hakkı KARATAŞ Uzman Yardımcısı 5 Harun AKKAŞ Uzman Yardımcısı 3 6 B. Serdar ARICIOĞLU Uzman Yardımcısı 7 Sevil ÇATAK Uzman Yardımcısı 8 Yunus POYRAZ Uzman Yardımcısı

1) 08/06/2007 tarihine kadar bu görevi Hakan TOKAÇ yürütmüştür. 2) 01/01/2008 tarihine kadar görev almıştır. 3) 24/08/2007 tarihinde birimden ayrılmıştır. 4) Uzman Yardımcıları Rabia CANBOLAT ve Eyyüp GÜNER ekibe sonradan katılmışlardır.

79

EK- 5: Dış Paydaş Listesi NO PAYDAŞ ADI NO PAYDAŞ ADI 1 AB KOMİSYONU TÜRKİYE MASASI 63 BOĞAZİÇİ ÖZEL EĞİTİM HİZMETLERİ A.Ş. 2 AB TÜRKİYE DELEGASYONU 64 BOĞAZİÇİ ÜNİVERSİTESİ 3 AB ÜLKELERİ EKO. VE TİC. MÜŞ. 65 BORÇELİK ÇELİK SAN.TİC.A.Ş. 4 ABD, ÇİN, RUSYA, HİNDİSTAN EKO. VE TİC. MÜŞ. 66 BOSCH SAN. VE TİC. A.Ş. 5 AVRUPA BİRLİĞİ GENEL SEKRETERLİĞİ 67 BOTAŞ 6 ABN AMRO BANK 68 BOYSAN SENTETİK ÇUVAL SANAYİ VE TİC. A.Ş. 7 ACIBADEM SAĞLIK VE HAYAT SİGORTA A.Ş. 69 BOZZETTO KİMYA SAN. VE TİC. A.Ş. 8 ADALET BAKANLIĞI 70 BROKERLER DERNEĞİ 9 ADANA BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 71 BSH EV ALETLERİ SAN. VE TİC. A.Ş. 10 ADAPAZARI BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 72 BURSA BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 11 AIG SİGORTA A.Ş. 73 CALYON CORPORATE AND INVESTMENT BANK 12 AK EMEKLİLİK,A.Ş. 74 CENGİZ İNŞAAT SAN. VE TİC. A.Ş. 13 AK SİGORTA A.Ş. 75 CISCO SYSTEMS 14 AKBANK T.A.Ş. 76 CITIGROUP 15 AKDENİZ TURİSTİK TESİSLERİ A.Ş. 77 CNBC –E 16 AKTÜERLER ADINA AKTÜERLER DERNEĞİ 78 COFACE SİGORTA A.Ş. 17 AMERİCAN LIFE SİGORTA A.Ş. 79 CREDIT SUISSE 18 ANADOLU A. T. SİGORTA Ş. 80 ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI 19 ANADOLU CAM SANAYİ AŞ. 81 ÇANAKKALE SERAMİK 20 ANADOLU HAYAT EMEKLİLİK A.Ş. 82 ÇAY İŞLETMELERİ GEN. MÜD. 21 ANKARA A.T.SİGORTA A.Ş. 83 ÇEKSAN GEMİ İNŞA ÇELİK KONST.SAN.VE TİC.A.Ş. 22 ANKARA BÖLGE İDARE MAHKEMESİ 84 ÇIRAĞAN SARAYI İŞL.GELİŞTİRME İNŞ.TUR.A.Ş. 23 ANKARA BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 85 ÇOLAKOGLU METALÜRJI A.S. 24 ANKARA CUMHURİYET BAŞSAVCILIĞI 86 ÇUKOBİRLİK 25 ANKARA EMEKLİLİK A.Ş. 87 DALAMAN BELEDİYESİ 26 ANKARA İCRA DAİRELERİ 88 DANIŞTAY 27 ANKARA İDARE MAHKEMELERİ 89 DANONE HAYAT İÇECEK ve GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. 28 ANKARA SANAYİ ODASI 90 DEDEMAN HOLDİNG 29 ANKARA SU VE KANALİZASYON İDARESİ 91 DEMİR HAYAT SİGORTA A.Ş. 30 ANKARA ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ 92 DENİZCİLİK MÜSTEŞARLIĞI 31 ANTALYA BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 93 DEUTSCHE BANK AG 32 ANTBİRLİK 94 DEVLET HAVA MEYDANLARI İŞLETMESİ 33 ARÇELİK A.Ş. 95 DEVLET PERSONEL BAŞKANLIĞI 34 ATLANTİK HALICILIK SAN ve TİC .A.Ş. 96 DEVLET PLANLAMA TEŞKİLATI MÜSTEŞARLIĞI 35 ATOM ENERJİSİ KURUMU BAŞKANLIĞI 97 DEVLET SU İŞLERİ GEN. MÜD. 36 AVIVA HAYAT VE EMEKLİLİK A.Ş. 98 DIŞ TİCARET MÜSTEŞARLIĞI 37 AVIVA SİGORTA A.Ş. 99 DIŞİŞLERİ BAKANLIĞI 38 AVRUPA KONSEYİ KALKINMA BANKASI 100 DİCLE METAL SAC VE DEMİR ÜRÜNLERİ SAN.TİC.LTD.ŞTİ. 39 AVRUPA YATIRIM BANKASI 101 DİDİM BELEDİYESİ 40 AXA OYAK HAYAT SİGORTA A.Ş. 102 DİMES GIDA SANAYİ VE TİC.AŞ. 41 AXA OYAK SİGORTA A.Ş. 103 DİYARBAKIR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 42 BAFRA BELEDİYESİ 104 DİYARBAKIR SU VE KANALİZASYON İDARESİ GEN. MÜD. 43 BALİ MÜŞAVİRLİK TİC. LTD.ŞTİ. 105 DÜNYA BANKASI 44 BALKAN SÜT ÜRÜNLERİ SAN. VE TİC. LTD.ŞTİ. 106 DÜNYA TİCARET ÖRGÜTÜ 45 BANDIRMA BELEDİYESİ 107 ECZACIBAŞI KARO SERAMIK SAN A.S. 46 BANKACILIK DÜZENLEME VE DENETLEME KURUMU 108 EFES SINAI YATIRIM VE TICARET A.S. 47 BARCLAYS 109 EGE BÖLGESİ SANAYİ ODASI 48 BAŞAK EMEKLİLİK A.Ş. (1) 110 EGO GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 49 BAŞAK SİGORTA A.Ş. (2) 111 EKONOMİ MUHABİRLERİ DERNEĞİ 50 BAŞBAKANLIK 112 EKONOMİST DERGİSİ 51 BAŞBAKANLIK BİLGİ EDİNME DEĞ. KURULU 113 ELAZIĞ VALİLİĞİ - SANAYİ VE TİCARET İL MÜDÜRLÜĞÜ 52 BAŞBAKANLIK TEFTİŞ KURULU 114 ELEKTRİK ÜRETİM A.Ş. 53 BAŞBAKANLIK YÜKSEK DENETLEME KURULU 115 ELİF İPLİK TEKSTİL OTO İNŞAAT TİC. VE SAN. LTD. ŞTİ. 54 BAŞKENT ÜNİVERSİTESİ 116 EMEKLİLİK ŞİRKETLERİ ADINA BES PLATFORMU 55 BATMAN BELEDİYESİ 117 ENERJİ PİYASASI DÜZENLEME KURUMU 56 BİLKENT ÜNİVERSİTESİ 118 ERGOİSVİÇRE SİGORTA A.Ş. 57 BİRLİK HAYAT SİGORTA A.Ş. 119 ERGOİSVİÇRE HAYAT SİGORTA A.Ş. 58 BİRLİK SİGORTA A.Ş. 120 ERZURUM BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 59 BİRSEL HUKUK BÜROSU 121 ERZURUM SU VE KANALİZASYON İDARESİ 60 BLOOMBERG 122 ESKİŞEHİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 61 BLUEBAY 123 ET VE BALIK ÜRÜNLERİ A.Ş. 62 BNP PARIBAS 124 ETİ MADEN İŞLETMELERİ GEN. MÜD.

(1) Daha sonra Başak Groupama Emeklilik A.Ş. adını almıştır. (2) Daha sonra Başak Groupama Sigorta A.Ş. adını almıştır.

80

NO PAYDAŞ ADI NO PAYDAŞ ADI 125 FIDELITY 189 KARAYOLU TRAFİK GARANTİ SİGORTASI HESABI 126 FITCH RATINGS 190 KARSAN OTOMOTİV SAN.VE TİC.AŞ. 127 FİNANS BANK A.Ş. 191 KAYSERİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 128 FİNANS FİNANSAL KİRALAMA A.Ş 192 KAYSERİ SU VE KANALİZASYON İDARESİ 129 FİNANS SİGORTA A.Ş. (3) 193 KENT GIDA MADD. SAN. ve TİC. A.Ş. 130 FOÇA BELEDİYESİ 194 KFW - KREDİTANSTALT FÜR WIEDERAUFBAU 131 FORD OTOMOTİV SANAYİ A.Ş. 195 KIYI EMNİYETİ VE GEMİ KURTARMA İŞL. G.M 132 FORTİS BANK A.Ş. 196 KOÇ ALLIANZ HAYAT VE EMEKLİLİK A.Ş. 133 FORTİS EMEKLİLİK A.Ş. 197 KOÇ ALLIANZ SİGORTA A.Ş. 134 GARANTİ EMEKLİLİK VE HAYAT A.Ş. 198 KOÇ ÜNİVERSİTESİ 135 GARANTİ SİGORTA A.Ş. (4) 199 KONYA BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 136 GAZİANTEP BÜYÜKŞEHİR BEL.SU VE KAN. İD.GN.MD. 200 KONYA BÜYÜKŞEHİR BEL. SU VE KAN. İDARESİ 137 GAZİANTEP BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 201 KORDSA END. IPLIK VE KORD BEZI SAN.TIC. A.S. 138 GAZİANTEP ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ 202 KOSGEB 139 GELİR İDARESİ BAŞKANLIĞI 203 KRAFT GIDA SAN. ve TİC. A.Ş. 140 GENEL YAŞAM SİGORTA A.Ş. 204 KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI 141 GENERALI SİGORTA A.Ş. 205 LİMAK HOLDİNG A.Ş. 142 GLOBAL HAYAT SİGORTA A.Ş. 206 MAKİNA VE KİMYA ENDÜSTRİSİ KURUMU 143 GOLDMAN SACHS 207 MALİYE BAKANLIĞI 144 GÖNEN TURİZM İNŞ. VE OTELCİLİK A.Ş. 208 MARMARABİRLİK 145 GSM ŞİRKETLERİ (TURKCELL, TELSİM, AVEA) 209 MAURİ MAYA SAN. A.Ş. 146 GÜNEŞ SİGORTA A.Ş. 210 MEKO METAL A.Ş. 147 GÜNEYDOĞUBİRLİK 211 MENEMEN BELEDİYESİ 148 GÜVEN BOYA VE APRE SAN.AŞ. 212 MERRILL LYNCH INTERNATIONAL BANK LTD. 149 GÜVEN HAYAT SİGORTA A.Ş. 213 MERSİN BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 150 GÜVEN SİGORTA A.Ş. 214 METRO GROUP 151 HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ 215 METRO GROUP ASSET MAN. EMLAK YÖNETİM A.Ş. 152 HACI ÖMER SABANCI HOLDİNG A.Ş. 216 MIGA 153 HAPİMAG TURİSTİK YATIRIM TİC. A.Ş. 217 MIGROS TÜRK A.S. 154 HDI SİGORTA A.Ş. 218 MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI 155 HSBC BANK A.Ş. 219 MİLLİ REASÜRANS A.Ş. 156 HÜR SİGORTA A.Ş. 220 MİLLİ SAVUNMA BAKANLIĞI 157 HÜRRİYET GAZETESİ 221 MNG ŞİRKETLER GRUBU 158 IFC 222 MOODYS INV. SER. 159 IMF 223 MORGAN STANLEY 160 IMF TÜRKİYE MASASI 224 MOTORLU TAŞIT BÜROSU 161 INTERNATIONAL DEVELOPMENT AGENCY 225 MURAT MAKİNA SAN.VE TİC.LTD.ŞTİ. 162 INTERPRESS 226 NEW LIFE HAYAT SİGORTA A.Ş. 163 IŞIK SİGORTA A.Ş. 227 NORDIC INVESTMENT BANK 164 İÇİŞLERİ BAKANLIĞI 228 NORTEL NETWORKS 165 İLLER BANKASI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 229 NOVERTİS SAĞLIK ve TARIM ÜR. SAN. ve TİC. A.Ş. 166 İMKB TAKAS VE SAKLAMA BANKASI A.Ş. 230 NUH ÇİMENTO A.Ş 167 İPEK KAĞIT SAN. ve TİC. A.Ş. 231 ODTÜ - ORTADOĞU TEKNİK ÜNİVERSİTESİ

168 İSKENDERUN BELEDİYESİ 232 OECD (DIRECTORATE FOR FINANCIAL AND ENTERPRISE AFFAIRS INVESTMENT COMMITTEE [DAF])

169 İSLAM KALKINMA BANKASI 233 OECD TÜRKİYE MASASI 170 İSTANBUL ALTIN BORSASI 234 OYAK BANK A.Ş. 171 İSTANBUL BÜYÜKSEHİR BELEDİYESİ 235 OYAK EMEKLİLİK A.Ş. 172 İSTANBUL CUMHURİYET BAŞSAVCILIĞI 236 OYAK RENAULT OTOMOBİL FAB. A.Ş. 173 İSTANBUL GAZ DAĞITIM SANAYİ VE TİCARET A.Ş. 237 ÖZELLEŞTİRME İDARESİ BAŞKANLIĞI 174 İSTANBUL MENKUL KIYMETLER BORSASI 238 PAPİRUS KAĞIT SAN.VE TİC. A.Ş 175 İSTANBUL SANAYİ ODASI 239 PEKİN &PEKİN HUKUK BÜROSU 176 İSTANBUL SU VE KANALİZASYON İDARESİ 240 PETKİM PETROKİMYA HOLDİNG A.Ş. 177 İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ 241 PETROL İŞLERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 178 İZMİR BÜYÜKSEHİR BELEDİYESİ 242 PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 179 İZMİT BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 243 PRICEWATERHOUSE COOPERS DAN. HİZ. LTD. ŞTİ. 180 İZMİT GAZ DAĞITIM SAN. VE TİC. A.Ş. 244 PROCTER & GAMBLE TÜKETİM MALLARI SAN. A.Ş. 181 J.P. MORGAN EUROPE LIMITED 245 RADİKAL GAZETESİ 182 JAPAN CREDIT RATING 246 RADYO VE TELEVİZYON ÜST KURULU 183 JAPONYANIN TÜRKİYE EKONOMİ MÜŞAVİRİ 247 RAY SİGORTA A.Ş. 184 JBIC 248 REFERANS GAZETESİ 185 KALEVİT ROCA SENİTER SERAMİK SAN. A.Ş. 249 REKABET KURULU 186 KAMU İHALE KURUMU 250 REUTERS 187 KARADENİZBİRLİK 251 SABANCI HOLDİNG 188 KARAYOLLARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 252 SABANCI ÜNİVERSİTESİ

(3) Daha sonra Fiba Sigorta A.Ş. adını almıştır. (4) Daha sonra Eureko Sigorta adını almıştır.

81

NO PAYDAŞ ADI NO PAYDAŞ ADI 253 SAĞLIK BAKANLIĞI 303 TÜBİTAK 254 SAHİL GÜVENLİK KOMUTANLIĞI 304 TÜRKİYE CUMHURİYET MERKEZ BANKASI 255 SAMSUN BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 305 TCDD GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 256 SANAYİ VE TİCARET BAKANLIĞI 306 TÜRKİYE ELEKTRİK TİCARET VE TAAHHÜT A.Ş. 257 SANKO TEKSTİL İŞLT. SAN.VE TİC. A.Ş. 307 TÜRKİYE ELEKTRİK DAĞITIM A.Ş. 258 SARAY BİSKÜVİ ve GIDA SAN. A.Ş. 308 TÜRKİYE ELEKTRİK İLETİM A.Ş. 259 SARBAK METAL TİC.VE SAN.AŞ. 309 TÜRKİYE GARANTİ BANKASI A.Ş. 260 SAYIŞTAY 310 TÜRKİYE İHRACATÇILAR MECLİSİ (TİM) 261 SEÇİL OFSET MATBAACILIK AMB. SAN. VE TİC. LTD.ŞTİ. 311 TÜRKİYE İSTATİSTİK KURUMU 262 SELÇUK İPLİK SAN.VE TİC.A.Ş. 312 TÜRKİYE İŞ BANKASI 263 SERMAYE PİYASASI KURULU 313 TÜRKİYE İŞ KURUMU 264 SİGORTA HASAR EKSPERLERİ ADINA ANKARA DERNEĞİ 314 TÜRKİYE KÖMÜR İŞLETMELERİ KURUMU GEN. MÜD.

265 SİGORTA HASAR EKSPERLERİ ADINA İSTANBUL DERNEĞİ 315 TÜRKİYE ODALAR VE BORSALAR BİRLİĞİ (TOBB)

266 SİGORTA HASAR EKSPERLERİ ADINA İZMİR DERNEĞİ 316 TÜRKİYE PETROLLERİ ANONİM ORTAKLIĞI 267 SOCIETE GENERALE 317 TÜRKİYE SINAİ KALKINMA BANKASI A.Ş. 268 SOSYAL GÜVENLİK KURUMU 318 TÜRKİYE SİGORTA VE REASÜRANS ŞİRKETLERİ BİRLİĞİ 269 STANDARD AND POORS 319 TÜRKİYE ŞEKER FABRİKALARI A.Ş. 270 ŞEKER SİGORTA A.Ş. (5) 320 TÜRKİYE TAŞKÖMÜRÜ KURUMU GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 271 T. EXIM BANK A.Ş. 321 TÜRKİYE VAKIFLAR BANKASI T.A.O. 272 T. HALK BANKASI A.Ş. 322 TÜRKİYE YATIRIM DESTEK ve TANITIM AJANSI 273 T.C. POSTA VE TELGRAF TEŞKİLATI GEN. MÜD. 323 TÜRKSAT 274 T.C. ZİRAAT BANKASI A.Ş. 324 U.S. EXIM 275 T.GENEL SİGORTA A.Ş. 325 UBS 276 T.KALKINMA BANKASI A.Ş. 326 ULAŞTIRMA BAKANLIĞI

277 TARIM İŞLETMELERİ GEN. MÜD. 327 UNCTAD- DIVISION ON INVESTMENT, TECHNOLOGY AND ENTERPRISE DEVELOPMENT (DITE)

278 TARIM KREDİ KOOPERATİFLERİ MERKEZ BİRLİĞİ 328 UNILEVER 279 TARIM VE KÖYİŞLERİ BAKANLIĞI 329 USMED GEMİ İNŞA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ 280 TARİŞ 330 UŞAK VALİLİĞİ - SANAYİ VE TİCARET İL MÜD. 281 TARSUS BELEDİYESİ 331 VAKIF EMEKLİLİK A.Ş. 282 TASARRUF MEVDUATI SİGORTA FONU 332 VALF SAN.AŞ. 283 TBMM ENERJİ KOMİSYONU 333 VATAN GAZETESİ 284 TBMM GENEL SEKRETERLİĞİ 334 VESTEL ELEKTRONIK SAN. TIC. A.S. 285 TBMM KİT KOMİSYONU 335 WESTLB AG 286 TBMM PLAN VE BÜTÇE KOMİSYONU 336 YAKUT TRİKO SANAYİ VE TİCARET LTD. ŞTİ. 287 TEB SİGORTA A.Ş. 337 YAPI KREDİ BANKASI 288 TEKEL 338 YAPI KREDİ EMEKLİLİK A.Ş. 289 TELEKOMÜNİKASYON KURUMU 339 YAPI KREDİ SİGORTA A.Ş.

290 TİCARET SİCİL MEMURLUKLARI-İSTANBUL TİCARET SİCİL MEMURLUĞU 340 YASED

291 TİCARET SİGORTA A.Ş. 341 YAZICI DEMİR ÇELİK SAN. VE TURİZM TİC. A.Ş. 292 TOPRAK MAHSÜLLERİ OFİSİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 342 YENİ PARA DERGİSİ

293 TOPRAK SİGORTA A.Ş. 343 YKTKA TARAF ÜLKE İLGİLİ KURUMLARI-SUUDİ ARABİSTAN GENEL YATIRIM OTORİTESİ-ULUSLARARASI ANLAŞMALAR VE İŞBİRLİĞİ BÖLÜMÜ

294 TOYOTA 344 YOİKK-İSTİHDAM TEKNİK KOMİTESİ BAŞKANI ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI MÜST. YRD. CEM TOKER

295 TRAKYABİRLİK 345 YOİKK-SEKTÖREL LİSANSLAR TEKNİK KOMİTESİ BAŞKANI DPT MÜST.YRD. HALİL İBRAHİM AKÇA

296 TUPRAG METAL MADEN TİC. ve SAN. A.Ş. 346 YOİKK-VERGİ VE TEŞVİKLER TEKNİK KOMİTESİ EŞ BAŞKANI MALİYE BAKANLIĞI MÜST.YRD. MEHMET ŞİRİN

297 TÜKETİCİ DERNEĞİ (TÜDER) 347 YOİKK-YATIRIM YERİ TEKNİK KOMİTESİ BAŞKANI BAYINDIRLIK ve İSKAN BAKANLIĞI MÜST. YRD. SADIK YAMAÇ

298 TÜRK PIRELLI LASTİKLERİ A.Ş. 348 YOİKK-YÖNLENDİRME KOMİTESİ ÜYESİ BAŞBAKANLIK MÜST. YRD. EMİN ZARARSIZ

299 TÜRK PRYSMİAN KABLO ve SİSTEMLERİ A.Ş. 349 YOZGAT BELEDİYESİ 300 TÜSİAD 350 YÜKSEKÖĞRETİM KURULU BAŞKANLIĞI 301 TÜRK TELEKOMUNİKASYON A.Ş. 351 ZAMAN GAZETESİ 302 TÜRKİYE BANKALAR BİRLİĞİ 352 ZORLU HOLDİNG

(5) Daha sonra Liberty Sigorta A.Ş. adını almıştır.

82

EK - 6: Mevcut Durum Analizi

HAZİNE MÜSTEŞARLIĞI’NIN TARİHÇESİ Hazine Müsteşarlığı’nın kurumsal kökleri Osmanlı İmparatorluğu dönemi Fatih Sultan Mehmet devrine

kadar uzanmaktadır. Osmanlı Devleti’nde Hazine, çeşitli aşamalardan geçtikten sonra, 1863 yılında Maliye Nezareti bünyesinde Hazine-i Veznenin kurulmasıyla son şeklini almıştır. Hazine-i Vezne, devlet gelir ve giderlerinin zaman ve mekan itibariyle denkleştirilmesi olarak tanımlanan hazinenin klasik fonksiyonlarını yani hazine işlemlerini Merkez Bankası kurulmadan önce aşağıdaki gibi yerine getirirdi:

Vilayete bağlı birimlerce nakit fazlası olan idari birimlerden açığı olan birimlere nakit aktarılırdı. Böylece

çıkan sonuç vilayetin kendi hesaplarıyla birleştirilerek vilayetin nakit durumu tespit edilirdi. Vilayetin nakit fazlası varsa, bu fazlalık merkezdeki kasaya gönderilir, şayet nakit açığı varsa merkezden nakit istenirdi.

Bu dönemde Hazine para nakillerini genellikle posta yoluyla gerçekleştiriyordu. Osmanlı Bankası’nın

şubeleri olan yerde, bu işlem söz konusu banka tarafından yerine getiriliyordu. Osmanlı Bankası imtiyaz mukavelesi uyarınca Hazine için bir cari hesap da açmıştı. Vezne işlemleri ise mal sandıkları tarafından üstlenilmişti.

Cumhuriyet döneminde Hazine-i Vezne 1927 yılına kadar Maliye Vekaleti bünyesindeki konumunu

korumuş, 1927 yılı Bütçe Kanunu ile ‘Hazine-i Vezne ve Muamelat-ı Nakdiye Müdüriyeti’ne dönüştürülmüştür. 18 Mayıs 1929 tarih ve 1452 sayılı Kanun ile ‘Muamelat-ı Nakdiye Müdürlüğü’ne, 29 Mayıs 1936 tarih ve 2996 sayılı Kanun ile ‘Nakdiye Müdürlüğü’ne dönüştürülen Hazine, 29 Mayıs 1936 tarih ve 2996 sayılı Kanun ile ‘Nakit İşleri Genel Müdürlüğü’ adını almış ve 10 Ağustos 1942 tarih ve 4286 sayılı Kanun ile ‘Hazine Genel Müdürlüğü’ne dönüştürülmüştür.

Daha sonra, 6 Temmuz 1960 tarih ve 13 sayılı geçici Kanun ile Milletlerarası İktisadi İşbirliği Teşkilatı’nı da

bünyesine alarak ‘Hazine Genel Müdürlüğü ve Milletlerarası İktisadi İşbirliği Teşkilatı Genel Sekreterliği (HAZMİİT)’ adını almıştır. 13 Aralık 1983 tarih ve 188 sayılı Kanun Hükmünde Kararname (KHK) ile Başbakanlığa bağlı Hazine ve Dış Ticaret Müsteşarlığı (HDTM) oluşturulmuştur. Müsteşarlık Bünyesindeki Kamu Finansmanı, Dış Ekonomik İlişkiler ve Banka ve Kambiyo Başkanlıkları Hazine fonksiyonlarını üstlenmiştir. Daha sonra, 8 Haziran 1984 tarih ve 232 sayılı KHK ile bu birimler Genel Müdürlük olarak düzenlenmişlerdir. Bu KHK, bazı ufak değişikliklerle 4 Nisan 1986 tarih ve 3274 sayıyla kanunlaşmıştır. Bu yapı da, bazı alt birimlerin görev ve işlevlerini genişleterek ana hizmet birimi haline getiren 4 Mayıs 1989 tarih ve 376 sayılı KHK ile bir kere daha değiştirilmiştir.

Müsteşarlık Merkez Teşkilatı 14 Ağustos 1991 tarih ve 436 sayılı KHK ile bir kez daha değişikliğe

uğrayarak, Devlet Planlama Teşkilatı bünyesindeki, Teşvik ve Uygulama, Yabancı Sermaye ve Serbest Bölgeler Başkanlıklarını Genel Müdürlükler olarak bünyesine almıştır.

Son defa, 16 Eylül 1993 tarih ve 508 sayılı KHK ile yeniden düzenlenen HDTM bir kez daha yapısal

değişikliğe uğramış ve Teşkilat 9 Aralık 1994 tarih ve 4059 sayılı Kanun ile Dış Ticaret Müsteşarlığından ayrılarak ‘Hazine Müsteşarlığı’ adı ile bugünkü adı ve yapısına kavuşmuştur.

31 Ağustos 2000 tarihi itibarıyla Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK) faaliyete başlamış

ve Banka ve Kambiyo Genel Müdürlüğünün bankacılıkla ilgili birimleri, personeli ile birlikte bu Kuruma geçmiştir. Ayrıca, Banka ve Kambiyo Genel Müdürlüğünün görev ve sorumluluk alanında bulunan faktoring, finansal kiralama ve tüketici finansman şirketlerinin faaliyetlerini düzenleme ve denetleme yetkisi 5411 sayılı Kanun uyarınca 1 Ocak 2006 tarihi itibariyle BDDK’ye devredilmiştir

9 Nisan 2002 tarih ve 4749 sayılı “Kamu Finansmanı ve Borç Yönetiminin Düzenlenmesi Hakkında

Kanun” ile Kamu Finansmanı Genel Müdürlüğü bünyesinde risk yönetiminden sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı oluşturulmuş ve bu kapsamda borç ve risk yönetiminin koordinasyonu ile yürütülmesine ilişkin esas ve usuller düzenlenmiştir.

Son olarak, Merkezi Finans ve İhale Birimi, Hazine Müsteşarlığı’nın ilgili bir birimi olarak, 31 Mart 2006

tarihinde kurulmuş olup Türkiye'de Avrupa Birliği tarafından finanse edilen programlar çerçevesinde gerçekleşen hizmet, mal, iş ve hibelere ilişkin ihalelerin genel bütçeleme, ihaleye çıkma, sözleşme imzalama, ödeme, muhasebe ve mali raporlamasına ilişkin işlemleri yürütmektedir.

83

Görev Alanları

Ekonomi politikalarının tespitine yardımcı olmak

Hazine işlemleri ve kamu finansmanına ilişkin faaliyetleri yürütmek

Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve devlet iştiraklerine ilişkin pay sahipliğinin gerektirdiği

faaliyetleri yürütmek

İkili ve çok taraflı dış ekonomik ilişkileri düzenlemek

Uluslararası ve bölgesel ekonomik ve malî kuruluşlarla ilişkileri yürütmek

Yabancı ülke ve kuruluşlardan borç ve hibe alınması ve verilmesine ilişkin işlemleri yürütmek

Ülkenin finansman politikaları çerçevesinde sermaye akımlarına ilişkin düzenlemeleri yapmak

ve kambiyo rejimine ilişkin faaliyetleri yürütmek

Sigortacılık sektörüne ilişkin düzenleme ve denetleme faaliyetlerini yürütmek

Yatırım ve yatırım teşvikleri ile doğrudan yabancı sermaye yatırımları faaliyetlerini

düzenlemek, uygulamak, uygulamanın izlenmesi ve geliştirilmesine ilişkin esasları tespit

etmek

İlgili mevzuatla verilen diğer görevleri yerine getirmektir.

84

Güçlü Yönler

Nitelikli insan kaynağı

Ekonomi yönetimindeki etkin konum

Uluslararası ekonomik ve finansal aktörlerle güçlü etkileşim

Paydaşlar nezdindeki saygın ve olumlu imaj

Değişime ve gelişime kolay uyum sağlayabilme

Etik kurallara en üst düzeyde bağlılık

Hesap verebilirliğe ve şeffaflığa dayalı kurum kültürü

Uluslararası standartlarda etkin denetim altyapısı

85

Zayıf Yönler

Kurumsal iletişim faaliyetlerinin yeterli olmaması

Kırtasiyeciliğin yeterince azaltılamamış olması

Paydaş memnuniyeti, performans iyileştirme ve kalite odaklı çalışmaların

yeterli olmaması

Bilgi paylaşımı ve Yönetim Bilgi Sistemlerinin yeterli düzeyde olmaması

Çalışma mekanlarının fiziki yetersizliği

Personelin mali haklarının benzer kurumlara göre düşük olması

İnsan kaynakları yönetiminde gerekli etkinliğin olmaması

86

Fırsatlar

Avrupa Birliğine üyelik süreci

Ekonomik ve siyasi istikrar ortamı

Küreselleşme ile beraber dış piyasalara kolay erişim

Kamu mali yönetimi ve kontrol anlayışında gelişen yeni yaklaşım

Türkiye’nin genç ve dinamik nüfusu

Mali sektörün yüksek büyüme potansiyeli

Uluslararası doğrudan yatırımcılar nezdinde Türkiye’nin artan cazibesi

Bilgi toplumuna dönüşüm sürecindeki hızlanma

87

Tehditler

Artan küresel ekonomik ve finansal riskler

Avrupa Birliğine üyelik sürecinde ortaya çıkabilecek aksaklıklar

Bölgesel politik riskler

Mevcut olumlu demografik yapının değişmesi

Enerji arz açığı ihtimali ve enerjide dışa bağımlılık

Doğal afet riskleri

Mali hakların yetersizliği nedeniyle güçlü personel yapısının korunamaması

88

EK - 7: Stratejik Hedefler – GZFT İlişkisi

Tablo 9: Amaç 1 ve Hedeflerinin GZFT Bakımından Değerlendirilmesi AMAÇ 1: KAMU MALİ VARLIK VE YÜKÜMLÜLÜK YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİNİ ARTIRMAK Hedef 1 : Finansman ihtiyacının en uygun maliyet ve makul risk düzeyinde karşılanması Hedef 2 : Nakit yönetiminin etkinliğinin artırılması Hedef 3 : Hazine garantili krediler, ikrazen kullandırılan dış krediler ve diğer işlemlerden kaynaklanan kredi riskinin azaltılması Hedef 4 : Kamu işletmelerinde kurumsal yönetişim ilkelerinin uygulanması ve bu kapsamda kamu işletmelerinin verimliliklerinin artırılması Hedef 5 : Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğünün başta madeni para üretim ve dağıtımı olmak üzere, faaliyetlerini maliyet-etkin, zamanında, sürekli ve güvenli bir şekilde gerçekleştirmesi

Hangi Güçlü Yönümüzün İyi Kullanılması Hedefe Ulaşılmasına Doğrudan Etki Edecektir? Hedef 1 Hedef 2 Hedef 3 Hedef 4 Hedef 5

Nitelikli insan kaynağı Ekonomi yönetimindeki etkin konum Paydaşlar nezdindeki saygın ve olumlu imaj Değişime ve gelişime kolay uyum sağlayabilme Hesap verebilirliğe ve şeffaflığa dayalı kurum kültürü Uluslararası ekonomik ve finansal aktörlerle güçlü etkileşim Etik kurallara en üst düzeyde bağlılık Uluslararası standartlarda etkin denetim altyapısı

Hangi Zayıf Yönümüzün Güçlendirilmesi Hedefe Ulaşılmasına Doğrudan Hizmet Edecektir?

Kurumsal İletişim Faaliyetlerinin Yeterli Olmaması Kırtasiyeciliğin yeterince azaltılamamış olması Paydaş memnuniyeti, performans iyileştirme ve kalite odaklı çalışmaların yeterli olmaması

Bilgi paylaşımı ve yönetim bilgi sistemlerinin yeterli düzeyde olmaması Çalışma mekanlarının fiziki yetersizliği Personelin mali haklarının benzer kurumlara göre düşük olması İnsan kaynakları yönetiminde gerekli etkinliğin olmaması

Hangi Fırsatların Değerlendirilmesi Hedefe Ulaşılmasına Doğrudan Etki Edecektir?

Avrupa Birliğine üyelik süreci Ekonomik ve siyasi istikrar ortamı Küreselleşme ile beraber dış piyasalara kolay erişim Kamu mali yönetimi ve kontrol anlayışında gelişen yeni yaklaşım Türkiye’nin genç ve dinamik nüfusu Mali sektörün yüksek büyüme potansiyeli Uluslararası doğrudan yatırımcılar nezdinde Türkiye’nin artan cazibesi Bilgi toplumuna dönüşüm sürecindeki hızlanma

Hedefe Ulaşılması Hangi Tehditten Korunmamıza Katkı Sağlayacaktır?

Artan küresel ekonomik ve finansal riskler Avrupa Birliğine üyelik sürecinde ortaya çıkabilecek aksaklıklar Bölgesel politik riskler Mevcut olumlu demografik yapının değişmesi Enerji arz açığı ihtimali ve enerjide dışa bağımlılık Doğal afet riskleri Mali hakların yetersizliği nedeniyle güçlü personel yapısının korunamaması

89

Tablo 10: Amaç 2 ve Hedeflerinin GZFT Bakımından Değerlendirilmesi AMAÇ 2: ÜLKEMİZİN ULUSLARARASI EKONOMİK İLİŞKİLERDE ETKİNLİĞİNİ ARTIRMAK Hedef 1 : Uluslararası ekonomik kuruluşlarla ilişkilerin geliştirilmesi ve söz konusu kuruluşlar nezdinde Türkiye’nin etkinliğinin artırılması Hedef 2 : Avrupa Birliği müktesebatına uyumun ve AB fonlarının kullanımının etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi Hedef 3 : Dünya Ticaret Örgütü (DTÖ) Hizmet Ticareti Genel Anlaşmasıyla ilgili ülkemiz pozisyonunun belirlenmesinde kurumlar arası koordinasyonun etkin bir şekilde sağlanması Hedef 4 : Yurt dışı temsilciliklerimizin uluslararası ekonomik ilişkiler ile karşılıklı yatırımcı ilişkilerinin güçlendirilmesine ve Müsteşarlık politikalarının oluşumuna katkılarının artırılması

Hangi Güçlü Yönümüzün İyi Kullanılması Hedefe Ulaşılmasına

Doğrudan Etki Edecektir? Hedef 1 Hedef 2 Hedef 3 Hedef 4









90

Tablo 11: Amaç 3 ve Hedeflerinin GZFT Bakımından Değerlendirilmesi AMAÇ 3: ÜLKEMİZİN YATIRIM POTANSİYELİNİN EN ÜST DÜZEYDE KULLANILMASINA KATKI SAĞLAMAK Hedef 1 : Yatırım Ortamının İyileştirilmesi Koordinasyon Kurulu (YOİKK) ve Yatırım Danışma Konseyi (YDK) platformlarının etkin bir şekilde işleyişinin sağlanması Hedef 2 : Uluslararası Doğrudan Yatırımlara ilişkin politika geliştirme, koordinasyon ve uygulama kapasitesinin güçlendirilmesi Hedef 3 : Yatırım teşvik sisteminin geliştirilmesi ve etkinleştirilmesi


Doğrudan Etki Edecektir? Hedef 1 Hedef 2 Hedef 3









91

Tablo 12: Amaç 4 ve Hedeflerinin GZFT Bakımından Değerlendirilmesi

AMAÇ 4: SİGORTACILIK VE ÖZEL EMEKLİLİK SİSTEMİNİN BÜYÜME POTANSİYELİNİ HAREKETE GEÇİRMEK

Hedef 1 : Düzenleme ve denetimin uluslararası en iyi uygulamalar seviyesine yükseltilmesi


Doğrudan Etki Edecektir? Hedef 1









92

Tablo 13: Amaç 5 ve Hedeflerinin GZFT Bakımından Değerlendirilmesi

AMAÇ 5: KURUMSAL VE YÖNETSEL MÜKEMMELİYETİ SAĞLAMAK

Hedef 1 : Araştırma-geliştirme ve yenilikçilik yaklaşımının kurum kültürünün bir parçası haline getirilmesi Hedef 2 : İnsan kaynakları yönetiminin geliştirilmesi Hedef 3 : Sürekli performans iyileştirme anlayışının hakim kılınması Hedef 4 : Bilişim teknolojileri yönetişiminin uluslar arası en iyi uygulamalar seviyesine çıkarılması Hedef 5 : Kurumsal iletişimin güçlendirilmesi Hedef 6 : Hazine Kontrolörleri Kurulu denetimlerinde uluslararası denetim standartlarına uyumun artırılması Hedef 7 : İç denetimde farkındalığın ve etkinliğin artırılması

Hangi Güçlü Yönümüzün İyi Kullanılması Hedefe Ulaşılmasına Doğrudan Etki Edecektir?

Hedef 1

Hedef 2

Hedef 3

Hedef 4

Hedef 5

Hedef 6

Hedef 7









93

EK - 8: Ar-Ge, Yenilikçilik ve Bilişim Kapsamında Öncelik Verilecek Alanlar Tablo 14: Ar-ge ve Yenilikçilik Kapsamında Öncelik Verilecek Alanlar

Yapısal Politikaların Makroekonomik Etkilerini Ölçmeye Yönelik Analitik Modeller

Makroekonometrik Modeller

Sosyal Güvenlik Aktüeryal Modeli1

Ulusal Mortalite ve Morbidite Tabloları2

Türkiye Enerji Arz-Talep Dengesi Modeli

Koşullu Yükümlülükler Modeli

Modelleme

Genel Sağlık Sigortası Simülasyon Modeli (Kısa, orta ve/veya uzun vadeli)

Bilişim Teknolojileri Yönetişimi, İnternet Yönetimi, Bilgi Yönetimi ve Bilgi Güvenliği

Karar Destek Sistemleri, Akıllı İş Çözümleri, Bilgi Sistemleri, Uzman Sistemler Bilişim

Temel İş Süreçlerinin Otomasyonu

Strateji Yönetimi, Performans Esaslı Bütçeleme, İç Kontrol ve Risk Yönetimi

Kalite Yönetimi, Değişim Yönetimi, Kurumsal Yönetişim, Süreç Yönetimi, Sistem Analizi ve Tasarımı, Kurumsal İş Çözümleri

Performans Ölçümü ve Yönetimi, Çalışan Memnuniyeti Ölçümü, Müşteri Memnuniyeti Ölçümü, Kurumsal Yönetişim Etkinlik Ölçümü, Kurumsal Stres Ölçümü

Proje Yönetimi, Fayda-Maliyet Analizi, Düzenleyici Etki Analizi, Kurumsal Kaynak Planlama, Satın Alma ve Sözleşme Yönetimi, Hizmet Üretimi Planlama ve Stok Kontrolü

Kurumsal Yönetim

Çalışma Ortamı İyileştirme, Yerleşim Planlama, Ergonomi

1 50-70 yıllık dönemi kapsayacak olup, Uluslararası Akreditasyon alınacaktır 2 Mortalite: Ölüm Beklentisi; Morbidite: Hastalık, Yaralanma Ve Sakat Kalma Beklentisi. Bu iki alanda henüz ulusal tablolarımız bulunmamaktadır.

94

Tablo 15: E-Dönüşüm Çerçevesinde Öncelik Verilecek Bilişim Projeleri

İLGİLİ KONU İLGİLİ HEDEF PROJE

DİBS’lerin birincil piyasada ihracının ve ikincil piyasada aktif katılımcı olarak gerçekleştirilecek işlemlerin sanal ortamda yapılması Nakit yönetimi kapsamındaki ödeme emirlerinin ve kurum içinde ve diğer kurumlarla veri alışverişinin elektronik ortamda yapılması Kamu Mali Varlık ve Yükümlülük Yönetiminde Muhasebe ve Bütçeleştirme İşlemlerinde Otomasyon Düzeyinin Artırılması

1.1, 1.2, 1.3

Dış Proje Kredi Kullanımlarının teyitlerinin kuruluşlar tarafından elektronik ortamda yapılmasını sağlayacak internet portalının kurulması

1.4 Kamu işletmeleri ile bilgi akışı ve iletişimin elektronik ortamda yapılması, bu işletmelerin elektronik olarak izlenmesi, KİT ve Devlet hesaplarının uyumunun sağlanması

Kamu Mali Varlık ve Yükümlülük Yönetimi

1.5 Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğünün hizmetlerini internet teknolojileri yardımıyla sunması

2.3 DTÖ Hizmet Ticareti Genel Anlaşması çerçevesinde Müsteşarlık ve diğer ilgili kurumlarla/kuruluşlarla bilgi ve belge paylaşımı ile etkin iletişim kanallarının tesis edilmesini teminen internet portalının oluşturulması Uluslararası Ekonomik

İlişkiler 2.4

Yurt dışı teşkilatımızın hizmetlerini internet üzerinden sunmasını sağlayacak, Müsteşarlığımız ve ilgili diğer kurumlarla otomatik bilgi alışverişi veya iletişimi sağlayacak alt yapının tesis edilmesi

3.2 Müsteşarlığımız Uluslararası Doğrudan Yatırımlar Bilgi Sistemi’nin uluslararası standartlara yükseltilmesi Müsteşarlığımız ile Gümrük Müsteşarlığı ve diğer kurumlar arasındaki bilgi akışı ve iletişimin bilgi teknolojileri marifetiyle gerçekleştirilmesi

Yatırım Ortamı ve Yatırımlarda Devlet

Yardımları 3.3 Yatırımcıların yatırım ortamı ve devlet yardımları alanlarındaki bilgi ihtiyacını karşılayacak ve yatırımlarda devlet yardımlarına ilişkin hizmetlerin elektronik ortamda sunulmasını sağlayacak internet portalının oluşturulması Sigorta bilincinin geliştirilmesine ve şikayetlerin etkin biçimde değerlendirilmesine yönelik kullanıcı dostu bir internet portalı oluşturulması Sigorta, reasürans ve özel emeklilik şirketleri ve lisansa tabi profesyonellerle Müsteşarlık arasındaki bilgi akışı ve iletişimin, bu kişilerin elektronik olarak izlenmesinin ve lisanslamanın internet teknolojileri yardımıyla yapılması

Sigortacılık Sektörü ve Özel Emeklilik Sistemi 4.1

Sigorta ve özel emekliliğe ilişkin denetim hizmetlerinin bilgisayar destekli denetim teknikleri ve otomasyon yazılımı aracılığıyla yürütülmesi Müsteşarlıkça yapılan mal ve hizmet alımlarının elektronik ortamda gerçekleştirilmesi Belge ve arşiv yönetimi sisteminin otomasyonu Mali yönetim ve kontrol, stratejik plan, performans programları, performans esaslı bütçeleme, harcama süreçleri ve stratejik yönetimin entegrasyonunu sağlamaya yönelik bilgi sistemi kurulması Paydaş memnuniyetini doğrudan etkileyen diğer temel iş süreçlerinin otomasyonunun sağlanması

5.3

İnsan kaynakları yönetiminde otomasyon düzeyinin artırılması ve bilgi sistemi oluşturulması Uzaktan Eğitim (E-eğitim) Sistemi alt yapısının kurulması

5.2 Kamu finansmanı, kamu işletmeleri, sigortacılık ve özel emeklilik, kambiyo, yatırımlarda devlet destekleri, uluslararası doğrudan yatırımlar, hukuk, insan kaynakları yönetimi, mali yönetim ve kontrol bilgi sistemlerinin Müsteşarlık bilişim mimarisiyle entegrasyonu ve bunların Karar Destek sistemleri ile güçlendirilmesi

Kurumsal Yönetim

5.6-5.7 İDB ve HKK denetimlerinin bilgisayar destekli denetim teknikleri ve otomasyon yazılımları aracılığıyla yürütülmesi

95

Tablo 16: Önemli Yatırım Gerektiren ve Plan Nedeniyle İlk Defa Uygulanacak Faaliyet ve Projelerden Kaynaklanacak Tahmini İlave Maliyetler (Bin YTL)

TOPLAM AMAÇ 1 Kamu mali varlık ve yükümlülük yönetiminin etkinliğini artırmak 9.212

HEDEF 1.1 Finansman ihtiyacının en uygun maliyet ve makul risk düzeyinde karşılanması 2.167 HEDEF 1.2 Nakit yönetiminin etkinliğinin artırılması 2.167 HEDEF 1.3 Hazine garantili krediler ve ikrazen kullandırılan dış krediler ile diğer işlemlerden kaynaklanan kredi riskinin

azaltılması 2.167

HEDEF 1.4 Hazine portföyünde bulunan kamu işletmelerinde kurumsal yönetişim ilkelerinin uygulanması ve bu kapsamda kamu işletmelerinin verimliliklerinin artırılması 1.712

HEDEF 1.5 Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğünün başta madeni para üretim ve dağıtımı olmak üzere, faaliyetlerini maliyet-etkin, zamanında, sürekli ve güvenli bir şekilde gerçekleştirmesi 1.000

AMAÇ 2 Uluslararası ekonomik ilişkilerde ülkemizin etkinliğini artırmak 476.294 HEDEF 2.1 Uluslararası ekonomik kuruluşlarla ilişkilerin geliştirilmesi ve söz konusu kuruluşlar nezdinde Türkiye’nin etkinliğinin

artırılması 470.204 * HEDEF 2.2 AB müktesebatına uyumun ve AB fonlarının kullanımının etkin bir biçimde gerçekleştirilmesi 172 HEDEF 2.3 Dünya Ticaret Örgütü Hizmet Ticareti Genel Anlaşmasıyla ilgili ülkemiz pozisyonunun belirlenmesinde

kurumlararası koordinasyonun etkin bir şekilde sağlanması 0

HEDEF 2.4 Yurt dışı temsilciliklerimizin uluslararası ekonomik ilişkiler ile karşılıklı yatırımcı ilişkilerinin güçlendirilmesine ve Müsteşarlık politikalarının oluşumuna katkılarının artırılması 5.917

AMAÇ 3 Ülkemizin yatırım potansiyelinin en üst düzeyde kullanılmasına katkı sağlamak 270 HEDEF 3.1 YOİKK ve YDK platformlarının etkin bir şekilde işleyişinin sağlanması 100 HEDEF 3.2 Uluslararası doğrudan yatırımlara ilişkin politika geliştirme, koordinasyon ve uygulama kapasitesinin güçlendirilmesi 0 HEDEF 3.3 Yatırım teşvik sisteminin geliştirilmesi ve etkinleştirilmesi 170

AMAÇ 4 Sigortacılık ve özel emeklilik sisteminin büyüme potansiyelini harekete geçirmek 2.550 HEDEF 4.1 Düzenleme ve denetimin uluslararası en iyi uygulamalar seviyesine yükseltilmesi 2.550

AMAÇ 5 Kurumsal ve yönetsel mükemmeliyeti sağlamak 7.202 HEDEF 5.1 Araştırma – geliştirme ve yenilikçilik yaklaşımının kurum kültürünün bir parçası haline getirilmesi 3.255 HEDEF 5.2 İnsan kaynakları yönetiminin geliştirilmesi 350 HEDEF 5.3 Sürekli performans iyileştirme anlayışının hakim kılınması 240 HEDEF 5.4 Bilişim teknolojileri yönetişiminin uluslararası en iyi uygulamalar seviyesine çıkarılması 1.500 HEDEF 5.5 Kurumsal iletişimin güçlendirilmesi 100 HEDEF 5.6 Hazine Kontrolörleri Kurulu denetimlerinde uluslararası denetim standartlarına uyumun artırılması 1.647 HEDEF 5.7 İç denetimde farkındalığın ve etkinliğin artırılması 110

İLAVE MALİYETLER GENEL TOPLAMI 495.527

* Söz konusu tutarın tamamı üyesi bulunduğumuz uluslararası kuruluşlardaki temsil gücümüzün artışıyla ilgilidir.

hazine müsteşarlığı stratejik planı · hazine müsteşarlığı, gerek genel bütçenin...

Documents