guÍa de auditorÍa - planeaciÓn de la auditorÍa mayo 2011

7/30/2019 GUA DE AUDITORA - PLANEACIN DE LA AUDITORA Mayo 2011

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Gua de Auditora

2011

www.auditool.org

Red de Conocimientos en Auditora y Control Inter

31/05/2011

Fase 2: Planeacin de la Auditora


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Tabla de contenido

Introduccin ....................................................................................................................................... 3

Objetivos de la planeacin ................................................................................................................ 3

Actividades preliminares al inicio de una planeacin de auditora...................................................... 4

Clientes de primer ao ....................................................................................................................... 4

Aspectos relevantes a tener en cuenta en la Planeacin de una Auditora ....................................... 6

Discusin inicial de auditora en la etapa de planeacin ................................................................... 7

Definicin del alcance del trabajo ...................................................................................................... 8

Determinacin de la estrategia de auditora ...................................................................................... 8

Materialidad ....................................................................................................................................... 9

Identificacin y evaluacin de los riesgos de error material ............................................................ 14

Evaluacin de los Controles Generales de Tecnologa de la Informacin ...................................... 58

Efectuar procedimientos para la identificacin de transacciones significativas ............................... 60

Calificacin de los riesgos ............................................................................................................... 62

Determinacin del enfoque de auditora .......................................................................................... 64

Realizar la Discusin Final de Cierre del Proceso de Planeacin ................................................... 70

Documentacin ............................................................................................................................... 71


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FASE IIPlaneacin de la Auditora

1. Introduccin

La metodologa de auditora de auditool est dividida en cinco fases:

Fase 1: Administracin del proyectoFase 2: Planeacin de la auditora

Fase 3: Evaluacin de los procesos clave

Fase 4: Diseo y Ejecucin de Procedimientos Sustantivos

Fase 5: Finalizacin de la auditora y emisin de informes

Fase 2, Planeacin de la Auditora.

De acuerdo con la Norma Internacional de Auditora 300, la auditora de estados financieros,

requiere de una planeacin adecuada para alcanzar sus objetivos en la forma ms eficiente

posible. Desde luego, la planeacin detallada de algunos procedimientos no puede hacerse con

exactitud si no se conoce el resultado de algunos otros. Por consiguiente, debe haber un planinicial a ser revisado de manera continua y, en su caso, modificado, al mismo tiempo que se

supervise el trabajo ya efectuado.

El objetivo del auditor es planear la auditora para que sta sea realizada de manera efectiva

2. Objetivos de la planeacin

La planeacin implica elaborar la estrategia de auditora de acuerdo con el tipo de trabajo a

desarrollar con el propsito de minimizar los riesgos a un nivel aceptable para el auditor. Los

objetivos de la planeacin son:

Enfocar el trabajo en las reas importantes

Resolver problemas potenciales de forma oportuna

Organizar y administrar, de forma apropiada, el trabajo de auditora de modo que se

desempee de manera efectiva y eficiente


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Asistir en la seleccin de los miembros del equipo de trabajo con los niveles apropiados de

capacidades, as como la competencia para responder a los riesgos previstos, y la

asignacin apropiada de trabajo a los mismos

Facilitar la direccin y supervisin de los miembros del equipo del trabajo, as como de larevisin de su trabajo

Asistir, cuando se aplicable, en la coordinacin del trabajo hecho por auditores de

componentes y/o especialistas

3. Actividades preliminares al inicio de una planeacin de Auditora

La NIA 300 define algunas actividades preliminares al inicio de una planeacin de auditora:

1) Haber evaluado la continuidad de la relacin con el cliente (clientes recurrentes). Ver fase1 Administracin del Proyecto

2) Evaluar el cumplimiento de los requisitos ticos relevantes (Independencia y conflictos de

intereses). Ver fase 1 Administracin del Proyecto

3) Aceptacin de los trminos del trabajo por parte del cliente. Ver fase 1 Administracin

del Proyecto

4. Clientes de primer ao (Ver P.T. E-12)

Para clientes de primer ao, es necesario que antes de iniciar el trabajo de planeacin de laauditora, el auditor obtenga evidencia suficiente y apropiada sobre si los saldos iniciales estnlibres de errores o irregularidades que afecten los estados financieros del periodo a auditar.

Para lo anterior, deber realizar alguno de los siguientes procedimientos:

Analizar si los procedimientos de auditora que se van a realizar en el ejercicio actualpueden proporcionar evidencia suficiente y adecuada de los saldos iniciales. Ejemplo:Confirmaciones de saldos

Para los casos en donde los procedimientos de auditora que se van a realizar en elejercicio actual no proporcionan evidencia suficiente y adecuada de los saldos iniciales se

debern efectuar procedimientos de auditora especficos a las cuentas

Cuando se facilite la obtencin de los papeles de trabajo del auditor anterior, evaluar sucompetencia profesional e independencia y, si es apropiado, revisar sus papeles de trabajopara la auditora el ao anterior.

Si la opinin de los estados financieros del periodo anterior presenta algn tipo de salvedad oprrafo de nfasis, el auditor deber evaluar el efecto del asunto que da origen a los prrafos alevaluar los riesgos de errores significativos en los estados financieros del ejercicio actual.


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En caso de que el auditor no pueda obtener evidencia suficiente y adecuada de los saldos iniciales,deber expresar una opinin con salvedades o abstencin de opinin sobre los estadosfinancieros.

Si el auditor determina que los saldos iniciales contienen algn tipo de error o irregularidadsignificativa que afecta los estados financieros del periodo actual, y el error o irregularidad no essubsanado por la administracin de la compaa, el auditor deber expresar una opinin consalvedades o una opinin negativa, segn sea el caso, de acuerdo con la NIA 705.


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5. Aspectos relevantes a tener en cuenta en la Planeacin de una Auditora

Debido a los continuos cambios que se presentan en el ambiente de negocio, es importante que el

auditor comprenda los aspectos internos y externos que influyen en los resultados de la compaa.Entender bien el negocio del cliente, le permitir al auditor identificar riesgos y calificarlos deacuerdo con su probabilidad de ocurrencia y su impacto en los estados financieros, de esta formapodr enfocar su auditora a aquellos aspectos que pueden generar errores o irregularidadessignificativos en los estados financieros.

A continuacin presentamos una serie de puntos a tener en cuenta en la ejecucin de laplaneacin de la auditora:

a) En la planeacin de la auditora, todos nuestros esfuerzos deben ir encaminados a:

Detectar riesgos significativos del negocio y sus implicaciones en los estadosfinancieros (provisiones en los estados financieros y/o revelaciones).

Determinar las transacciones significativas que se registran en los estados financieros(rutinarias y no rutinarias)

Detectar riesgos de fraude y sus implicaciones en los estados financieros (provisionesen los estados financieros y/o revelaciones)

b) El entendimiento del negocio lo realizamos de arriba hacia abajo, por esto es importanteentrevistarnos con la alta gerencia, para conocer sus objetivos, estrategias, los riesgosque pueden impedir que la compaa logre los objetivos y los controles que tiene paramitigar esos riesgos.

c) Efectuar un recorrido por las instalaciones fsicas con el fin de comprender mejor elnegocio y poder conocer el personal clave.

d) Documentarnos lo mejor posible mediante informacin interna y externa:

Informacin Interna Informacin Externa

Estatutos

Manuales de procedimientos

Polticas

Actas (Asamblea de Accionistas,Junta Directiva, Comits, etc)

Reportes de la gerencia a la juntadirectiva

Contratos

Correspondencia con entidadesde vigilancia y control

Correspondencia con abogados

Certificado de Cmara deComercio

Intranet de la compaa

Pagina web de la Compaa

Superintendencia de Sociedades

Revistas y diarios

Portales de bsqueda en la web

Bases de datos

Cmara de comercio


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e) Es recomendable trabajar con un equipo multidisciplinario que cuente con experiencia enel sector econmico del cliente. Se recomienda que participe por lo menos un especialistaen impuestos y uno en sistemas.

f) Con el conocimiento obtenido en la planeacin de la auditora definimos nuestrasexpectativas sobre los estados financieros que opinaremos al cierre. Ejemplo, Lacompaa cre una nueva unidad de negocio con la que espera incrementar sus ventas enun 20% durante el ao. Al final del ao nuestra expectativa ser ver un crecimiento del20% en las ventas.

g) Nuestra perspectiva debe ser analtica que utilice indicadores clave, tanto financieroscomo no financieros, de rendimiento.

h) Recomendamos usar correctamente los modelos de papeles de trabajo sugeridos

i) Evitar al mximo la rotacin del equipo de auditora. Es recomendable que el equipo queinici la auditora, sea el mismo que la finaliza.

j) Al final de la planeacin de la auditora debemos validar el entendimiento del negocio, losriesgos identificados y los hallazgos, con la gerencia del cliente mediante unapresentacin.

6. Discusin Inicial de Auditora en la Etapa de Planeacin (Ver PT: BA-1)

El objeto de esta reunin inicial es traer el conocimiento relevante del ao anterior al trabajo del

presente ao y actualizarlo.

Al inicio de la auditora debemos sostener una reunin con el equipo de auditora que participar

en el trabajo. Los aspectos que como mnimo debemos tratar en esta reunin son:

a. El alcance de la auditora.

b. Entendimiento inicial del control circundante y las deficiencias en el control interno delcliente que pudieran tener impacto en la definicin de la estrategia y enfoque de la

auditora.

c. Procedimientos de evaluacin de riesgos que se utilizarn; incluye la evaluacin del riesgo

de fraude y algunos tpicos como continuidad del negocio, litigios y reclamos, partes

relacionadas y leyes y regulaciones.

d. Decisiones sobre estrategia:

Materialidad.

Oportunidad de las actividades (cronograma).

Responsabilidades del equipo de auditora. Participacin de otros.

Utilizacin del trabajo de terceros.

Riesgos preliminares identificados con respecto a la aceptacin del cliente oreevaluacin si es para un cliente preexistente.

Riesgos preliminares identificados con respecto a los estados financieros (Riesgos denegocio y fraude)


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Riesgos preliminares identificados con respecto a las aseveraciones.

Definicin de la matriz de planeacin que incluir las cuentas del balance y estados deresultados, los riesgos asociados incluidos fraude, la participacin de terceros, el tipode pruebas, el proceso que administra los riesgos identificados o proceso donde se

inicia, procesa y registran las transacciones y el enfoque de auditora. Cumplimiento con requerimientos relacionados con tica e independencia del equipo

de auditora y reas de mejoramiento.

6. Definicin del Alcance del Trabajo (Ver PT: BA)

Al iniciar el trabajo y para enmarcar el alcance del trabajo, debemos tener en cuenta los

aspectos tratados en la etapa de contratacin y que se resumen en la carta convenio que se

haya emitido al cliente. Por lo menos debemos tener en cuenta lo siguiente:

a. Las normas de contabilidad aplicables relacionadas con el trabajo que pueden ser, entreotras, locales, de los Estados Unidos, IFRS, etc.

b. Las normas de auditora aplicables como son las locales, de los Estados Unidos,

Internacionales, etc.

c. Los tipos de reportes a emitir que pueden ser Dictamen del Revisor Fiscal tratndose de

normas locales, Informe del Auditor Independiente para el caso de auditoras externas,

entre otros.

d. Otros documentos que requieren algn tipo de opinin por parte del auditor, como es en el

caso colombiano en donde el Revisor Fiscal debe emitir certificaciones requeridas por los

entes de control relacionadas con la informacin contable, firmas de declaraciones

tributarias, principalmente.

7. Determinacin de la estrategia de auditora (Ver PT: BA)

Teniendo en cuenta la discusin inicial de auditora y los resultados de los procedimientos de

evaluacin de riesgos, el auditor deber establecer una estrategia general de auditora que fije

la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos generales de la auditora.

Al establecer la estrategia de auditora, el auditor deber:

a. Determinar los requerimientos especficos a tener en cuenta y que demanda la industria.b. Definicin de la materialidad teniendo en cuenta la base ms apropiada relacionada con el

cliente. La materialidad, por regla general, debe determinarse con base en el resultadoproyectado al cierre antes de impuestos y de operaciones discontinuadas y en el eventoque el equipo de trabajo determine que sta no sea la mejor medida podr ser los ingresoso activos totales, proyectados al cierre, el que sea mayor. Esta decisin debe dejarsedocumentada en el documento de planeacin. La materialidad debe determinarse en laetapa de planeacin y revisada en la medida que se presenten casos que as lo ameriten.


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c. Asignacin del equipo de auditora incluyendo especialistas para la revisin de asuntoscomplejos y miembros del equipo con experiencia apropiada para reas de alto riesgo.

d. Cronograma de auditora que contemple las fechas de ejecucin y revisin de los trabajosincluyendo los entregables internos y externos.

e. Uso de terceros (abogados, avaluadores, actuarios, etc)

f. Uso de la entidad auditada de organizaciones de servicio y cmo puede el auditor obtenerevidencia suficiente y adecuada al diseo u operacin de controles desempeados porellas. (Outsourcing contable, Tercerizacin de los inventarios, etc)

g. Uso y evaluacin de la auditora interna (si aplica)

i. Comunicaciones con el auditor de calidad

j. Participacin en otras localidades como apoyo a la oficina principal que realice el servicio.

8. Materialidad (Ver PT: BA-2)

La materialidad es una medida que utilizamos para determinar si un valor es significativo conrespecto a los estados financieros en su conjunto, la materialidad la utilizamos para:

Definir las transacciones significativas (todas las transacciones superiores a la materialidad deplaneacin son significativas).

Definir el lmite de diferencias de auditora que el Auditor puede aceptar para no generar unasalvedad.

Generalmente la materialidad la calculamos con base en la utilidad antes de impuestos, en caso deque el resultado antes de impuestos sea negativo, la calculamos con base en el total de activos dela Compaa o total de los ingresos.

La materialidad la calculamos en la fase 2, planeacin de la auditora con base en los resultados

del ao anterior y se actualiza al cierre del ejercicio con los resultados finales.

La informacin que aparece en los estados financieros debe mostrar los aspectos importantes dela entidad que fueron reconocidos contablemente. La informacin tiene importancia relativa siexiste el riesgo de que su omisin o presentacin errnea afecte la percepcin de los usuariosgenerales en relacin con su toma de decisiones.

Aunque el marco conceptual de informacin financiera menciona a la importancia relativa endiferentes trminos, para efectos de las normas de auditora, la materialidad se explica, en general,como:

Los errores, incluyendo omisiones, se consideran importantes si, individualmente o en formaacumulada, podran de manera razonable influir sobre las decisiones econmicas que los usuariostoman, basadas en los estados financieros.

Los juicios acerca de la importancia relativa son hechos a la luz de las circunstancias que rodean alos estados financieros y se ve afectada por el tamao o la naturaleza de un error, o unacombinacin de ambos.


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Los juicios sobre asuntos que son importantes, para los usuarios de los estados financieros, sebasan en considerar las necesidades comunes de informacin financiera por parte de los usuarios.

El posible efecto de errores no se considera en funcin de usuarios individuales especficos, cuyasnecesidades pueden variar ampliamente.

Las normas de auditora requieren la determinacin de:a) la materialidad para los estados financieros tomados en su conjunto;

b) la materialidad al nivel o niveles de clases particulares de transacciones, saldos o revelaciones;y

c) un monto o montos inferiores al nivel de materialidad para evaluar los efectos de los riesgos deerrores materiales y el diseo de procedimientos de auditora que responda a esos riesgosEvaluados.

a) Materialidad para los estados financieros tomados en su conjunto

El auditor determina la materialidad para los estados financieros tomados en su conjunto parapropsitos de determinar la naturaleza y el alcance de los procedimientos de evaluacin deriesgos, identificar y evaluar los riesgos de errores materiales, determinar la naturaleza,oportunidad y alcance de los procedimientos de auditora.Para determinar la materialidad, el auditor utiliza dos juicios crticos de auditora: el primero esseleccionar un benchmark, y el segundo es determinar un porcentaje de medida razonable.

Benchmark para determinar la materialidad

Con frecuencia se aplica un porcentaje de benchmarkcomo punto de partida en la determinacinde la materialidad de los estados financieros tomados en su conjunto. Los factores que pueden

afectar la identificacin de un benchmarkadecuado pudieran ser los siguientes:

Los elementos de los estados financieros (activos, pasivos, capital, ingresos, gastos). Las partidas sobre las cuales los usuarios de los estados financieros de la entidad desean

centrar su atencin. La naturaleza y el ambiente econmico en que opera la entidad. La estructura accionaria de la entidad y la forma de cmo se financia. La volatilidad relativa del benchmark.

Algunos ejemplos en la seleccin apropiada de un benchmarkson los siguientes:

Las entidades comerciales que operan en circunstancias normales, utilidad antes deimpuestos.

Las entidades con utilidades variables, utilidades normales antes de impuestos. Lasutilidades antes de impuestos deben normalizarse tomando un promedio de los ltimosaos (por lo menos los ltimos tres), considerando excluir los ajustes por partidasinusuales o no recurrentes.


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Las entidades que reportan prdidas, utilidades normales antes de impuestos. Unaconsideracin importante, en este caso, es la composicin real de las prdidas. Si lasprdidas son atribuibles a elementos no recurrentes o inusuales, as como la prdida pordeterioro, estas partidas deben ser excluidas para la normalizacin de las utilidades.

Cuando se obtienen prdidas de operacin y se espera que continen por un periodoprolongado (por ejemplo, el inicio de operaciones, la disminucin de operaciones de laindustria), hay que considerar usar el benchmarkde ingresos totales o activos totales.

Porcentaje de medida razonable

Despus de que el auditor selecciona el benchmarkadecuado, debe determinar un porcentaje demedida razonable para aplicarlo a ste. Diversos libros de auditora proporcionan ejemplos deporcentajes de medicin comnmente usados en la prctica. La siguiente tabla presenta rangos deporcentajes de medida razonable que comnmente se utilizan.

Benchmark Porcentaje demedida razonable

Utilidades antes de impuestos 5 a 10%

Ventas totales 0.5 a 1%

Activos totales 0.5 a 1%

Capital 1 a 2%

Activos netos 0.5 a 1%

Al considerar qu porcentajes de medida razonable se van a utilizar tambin se consideranfactores como:

Las expectativas del usuario. Una medida comn de materialidad es de 5 a 10%, considerandolas percepciones o necesidades de los usuarios cuando su nfasis es hacia las utilidadesreportadas.

Las medidas de materialidad de aos anteriores. Los juicios de materialidad de aos anteriorespueden ser tiles cuando las condiciones de las entidades son generalmente las mismas.

Las otras medidas de materialidad. Otras medidas podran reflejar los estndares de la industriatales como el benchmarkdel retorno de inversin.

El concepto de materialidad de la entidad. El punto de vista de la administracin de una entidadsobre la materialidad puede proporcionar informacin que ayude al hacer la evaluacin.


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Los trabajos con riesgo. Los porcentajes ms bajos de intervalos suelen ser seleccionados paraentidades identificadas que representan mayor riesgo.

Para ejemplificar lo anterior, el uso de 0.5% del total de los ingresos de una entidad con US$2,000de ingresos dara lugar a una materialidad de la planeacin de US$10. Puede ser poco probableque US$10 afecte a un usuario en la toma de decisiones sobre los estados financieros. Enconsecuencia, puede ser ms apropiado en esta situacin, utilizar un porcentaje de medidarazonable sobre el lmite superior de la tabla.

b) Materialidad al nivel o niveles de clases particulares de transacciones, saldos orevelaciones

Si en circunstancias especficas de una entidad, existe una o ms clases particularesde transacciones, saldos o revelaciones, acerca de las cuales los errores por montos inferiores ala materialidad para los estados financieros en su conjunto, pudiera esperarse influyan sobre lasdecisiones econmicas tomadas por los usuarios con base en los estados financieros, el auditordetermina el nivel o niveles de materialidad a ser aplicados a aquellas clases de transacciones,saldos o revelaciones.

Los factores que pueden indicar la existencia de una o ms clases de transacciones particulares,saldos o revelaciones, son los siguientes:

Si existen leyes, las regulaciones o el marco conceptual de informacin financiera aplicableafectan las expectativas del usuario, respecto a la valuacin o revelacin de ciertaspartidas, por ejemplo, las transacciones con partes relacionadas, la compensacin de losgerentes o las personas a cargo de gobierno corporativo.

La informacin clave a revelar en relacin con la industria en la que opera la entidad, porejemplo, los costos de investigacin y desarrollo para una compaa farmacutica.

Si la atencin se centra en un aspecto en particular de los negocios de la entidad que serevele por separado en los estados financieros, por ejemplo, un negocio recin adquirido.

c) Materialidad de ejecucin

La materialidad de ejecucin significa cantidades menores que la materialidad, determinadas paralos estados financieros tomados en su conjunto, con objeto de reducir a un nivel adecuadamentebajo la probabilidad de que el total de errores no corregidos y no detectados exceda la materialidadpara los estados financieros en su conjunto. La materialidad de ejecucin tambin es aplicablepara el nivel o niveles de clases particulares de transacciones, saldos o revelaciones.

Si se lleva a cabo la planeacin de una auditora slo para detectar en forma individual erroresmateriales pasara por alto el hecho de que la suma de errores no materiales en forma individual,pueda causar que los estados financieros resulten materialmente errneos y no deje margen paraposibles errores no detectados, por lo tanto, la materialidad de ejecucin se establece para reducir

a un nivel adecuadamente bajo la probabilidad de que el total de errores no corregidos y nodetectados en los estados financieros, exceda la materialidad de los estados financieros tomadosen su conjunto.

La determinacin de la materialidad de ejecucin no es un simple clculo aritmtico y requiere delejercicio de juicio profesional del auditor, asimismo, considera el entendimiento que tiene el auditorsobre la entidad, la evaluacin de los riesgos, la naturaleza y el alcance de los errores identificadosen auditoras anteriores, y las expectativas en relacin con los errores de la auditora en curso.


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El concepto de materialidad de ejecucin se conoca como error tolerable; sin embargo, daba lugara confusiones y consultas sobre la forma de su determinacin. En mayo de 2006, el International

Auditing and Assurance Standards Board(IAASB), lleg a la conclusin de que no sera posiblepromover un enfoque nico para la determinacin de error tolerable, ya que no tiene conocimientode ninguna prueba convincente para apoyar un enfoque determinado, o para sugerir que la calidadde las auditoras se ve afectado por el enfoque utilizado. Para eliminar la confusin, el IAASB

consider explicar el trmino de error tolerable como materialidad de ejecucin.

Revisin de la materialidad conforme avanza la auditora

La materialidad se revisa como consecuencia de un cambio en las circunstancias que ocurrandurante la auditora; por ejemplo, la decisin de vender o adquirir una parte importante de losnegocios de la entidad, informacin nueva, o un cambio en el entendimiento del auditor dela entidad y sus operaciones como consecuencia de la realizacin de procedimientos adicionalesde auditora. Si durante la auditora, los resultados financieros tienden a ser sustancialmentediferentes de los que se utilizaron al inicio para determinar la materialidad de los estadosfinancieros en su conjunto, el auditor revisa esa materialidad y evala si es necesario revisar si lanaturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditora pendientes de realizar,

siguen siendo adecuados en tales circunstancias.

Documentacin de auditora

El auditor incluir en la documentacin de auditora los montos y factores considerados en ladeterminacin de:a) la materialidad para los estados financieros en su conjunto,b) si es aplicable, el nivel o los niveles de materialidad para clases particulares de transacciones,saldos o revelaciones,c) la materialidad de ejecucin, yd) las modificaciones conforme avanza la auditora.


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9. Identificacin y evaluacin de los riesgos de error material mediante elentendimiento de la entidad y su entorno (Ver PT: BA)

9.1 Conceptos fundamentales en la Identificacin y evaluacin de los riesgos deerror material

Las Normas de auditora que tratan acerca del tema de riesgos, les recuerdan constantemente alos auditores de estados financieros la necesidad de aplicar su juicio profesional al evaluar losriesgos y la estructura de control interno como principio bsico para decidir qu procedimientos deauditora aplicar, as como la oportunidad y alcance de los mismos.

Una de las inquietudes del auditor externo durante el proceso de una auditora de estadosfinancieros es identificar los riesgos de error material o significativo, que pudieran existir en losestados financieros sujetos a examen, originados por una accin fraudulenta o debido a error. Elentorno en que operan las empresas y los procesos con los que lo hacen, presentan riesgos que

pueden causar distorsiones (errores) en los estados financieros sujetos a auditora, por lo que elauditor externo tiene la tarea de, al menos, realizar las siguientes actividades:

Identificar riesgos. Evaluar su susceptibilidad a distorsiones (errores) en la informacin financiera, incluyendo

errores o fraudes. Evaluar las medidas (controles) que la empresa ha puesto a funcionar para minimizar los

riesgos. Disear procedimientos de auditora que pongan a prueba esas medidas, para

aprovecharlas y que los dems procedimientos a aplicar, con posterioridad, se realicen a la

luz de combinaciones de riesgos bajos, en los que se apoye la confianza profesional.

Riesgo de Error Material en los Estados Financieros (REMEF)Las normas de ejecucin del trabajo que rigen la actuacin del auditor externo requieren, enresumen, que una auditora de estados financieros deba ser objeto de una cuidadosa planeacin,ejecucin y supervisin, por parte del auditor durante todo el proceso de una auditora y que sta,sea realizada con base en una evaluacin del REMEF, considerando la estructura de controlinterno establecido para minimizarlos, asimismo, que se obtenga el suficiente nivel deevidencia apropiada, mediante pruebas de cumplimiento con controles y mediante pruebassustantivas, tanto analticas como de verificacin.

Consideraciones sobre fraude que deben hacerse en una auditora de estados financieros, defineel concepto de fraude y de error de la siguiente manera:

Fraude. Distorsiones provocadas en el registro de las operaciones y en la informacin financiera o

actos intencionales para sustraer activos (robo), u ocultar obligaciones que tienen o pueden tenerun impacto significativo en los estados financieros sujetos a examen.

Error. Un error no intencional en los estados financieros incluyendo la omisin de un importe orevelacin.


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Por convencionalismos internacionales que han estado vigentes durante muchos aos, y paracumplir con las afirmaciones que los auditores hacen en la redaccin de su opinin, el riesgo deincumplimiento con las normas de informacin financiera o cualquier otro marco contable dereferencia, se conoce como riesgo de error importante en los estados financieros.

Las Normas de auditora describen las tres bases en las que descansa la opinin del auditor, lascuales estn compuestas por procedimientos de auditora que:

Aporten la comprensin sobre la entidad y su entorno (incluyendo su estructura de controlinterno), para evaluar el riesgo de error importante a nivel de estados financieros y paradisear la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditora a aplicar.

Reten el funcionamiento efectivo de los controles diseados para la prevencin o ladeteccin de errores importantes a nivel de las aseveraciones relevantes de los estadosfinancieros, mediante la aplicacin de procedimientos subsecuentes denominadospruebas de control.

Detecten errores importantes, a nivel de aseveraciones relevantes de los estadosfinancieros, mediante la aplicacin de otros procedimientos subsecuentes denominadospruebas sustantivas, las cuales incluyen pruebas de verificacin de transacciones, saldos yrevelaciones, as como analticas.

Para lograr la identificacin de riesgos o minimizar el riesgo de no detectarlos, el auditor aplicaprocedimientos o mecanismos de diversa ndole. Un medio para lograr este proceso es el que elauditor obtenga un adecuado y completo conocimiento y comprensin de la entidad cuyos estadosfinancieros son sujetos a examen, del entorno en que opera y de su estructura de control interno,que le permitan obtener las bases para el diseo e implementacin de las respuestas(procedimientos de auditora) para enfrentar los riesgos identificados y evaluados.

De acuerdo con la Norma Internacional de Auditora, 315, Identificacin y evaluacin de riesgo deerror importante a travs del conocimiento y la comprensin de la entidad y de su entorno, normaque entr en vigor en 2010, sta tiene como objetivo que el auditor entienda a la entidad, asu entorno y a su estructura de control interno con objeto de evaluar el REMEF sujetos a auditora,debido a fraude o a error y disear e implementar los procedimientos de auditora adecuados,buscando tambin que el auditor logre:

Entender el entorno de control en el que opera o se desenvuelve una entidad. Evaluar el REMEF tomado en conjunto. Identificar las aseveraciones de los estados financieros propensos a errores. Entender cualquier control implementado por la administracin de una entidad y poner a

prueba la operacin efectiva de los controles en los que se sustentan las aseveraciones delos estados financieros.

Identificar y evaluar el riesgo de error importante relacionado con cada una de lasaseveraciones de los estados financieros.

Lo anterior con el propsito de limitar el nivel de riesgo de que el auditor exprese unaopinin errnea por no haber detectado errores importantes en los estados financieros y dedesarrollar un enfoque de auditora apropiado y eficiente que contemple una adecuadacombinacin de procedimientos de control y sustantivos. A mayor riesgo, ms procedimientos

sustantivos; a menor riesgo, ms procedimientos de control.


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Las aseveraciones de los estados financieros y su relacin con los errores materiales

El objetivo de la NIA 315 se enfoca en la responsabilidad que tiene el auditor para identificar yevaluar los riesgos de error material, debido a fraude o a error, que pudieran existir en los estadosfinancieros y a nivel de las aseveraciones implcitas en ellos, mediante el conocimiento ycomprensin de la entidad, del entorno que la rodea y de su estructura de control interno, con elobjeto de disear e implementar los procedimientos de auditora para enfrentar los riesgos deposibles errores materiales.Identificacin y evaluacin de los riegos de error material a nivel de las aseveraciones

Para lograr identificar los riegos de error material a nivel de aseveraciones de los estadosfinancieros, el auditor debe obtener una comprensin de las actividades de control que sonrelevantes para la auditora, con base en la cual debe disear los procedimientos de auditoraefectivos que respondan a los riesgos evaluados. El auditor no es requerido a tener unentendimiento de todas las actividades de control relacionadas con cada tipo de transacciones,cuentas de balance y revelaciones en los estados financieros. Esto significa que el auditor seenfoca en los riesgos significativos (riesgos de error material identificados y evaluados) que, en

opinin del auditor, requieren una consideracin especial de auditora.

El auditor debe identificar y evaluar los riesgos de error material a nivel de las aseveracionesincluidas en los estados financieros para las diversas clases de transacciones, las cuentas debalance y las revelaciones, que le proporcionen una base para el diseo y la aplicacin de losprocedimientos de auditora.Esta identificacin de los riesgos de error material se hace durante el proceso de entendimiento dela entidad y de su entorno, incluyendo los controles relevantes relacionados con los riesgos. Unavez identificados, se evalan para saber si stos estn relacionados, de manera dominante o no,con los estados financieros en su conjunto y su potencial afectacin a una o variasaseveraciones.

El auditor debe relacionar el riesgo identificado con aquello que puede estar mal a nivel deaseveracin y con los controles relevantes que tiene intencin de probar. Asimismo, debeconsiderar la probabilidad de error, incluyendo la posibilidad de mltiples errores, y si el errorpotencial es de tal magnitud que podra dar lugar a una sucesiva cadena de errores importantes.El auditor debe documentar clara, oportuna y consistentemente los riesgos identificados y laevaluacin de error material a nivel de los estados financieros y de las aseveraciones.

Un riesgo de negocio puede tener consecuencias inmediatas en un riesgo de error materialrelacionado con los tipos de transacciones, las cuentas de balance y las revelaciones a nivel deaseveraciones y de estados financieros. Por ejemplo, los riesgos de negocio de una nueva lnea deproduccin puede aumentar el riesgo de error relacionado con la valuacin de los i nventarios. Sinembargo, el mismo riesgo, en combinacin con una contraccin en los mercados en que opera laentidad, tambin puede tener consecuencias a largo plazo, lo cual obliga al auditor a considerar loadecuado de las asunciones o bases para evaluar la posibilidad de la existencia de inventariosobsoletos o de lento movimiento (error material). Situacin que debe evaluar el auditor.Los riesgos de error material a nivel de aseveracin para las clases de transacciones, las cuentasde balance y las revelaciones, ayudan de manera directa al auditor, a establecer la naturaleza,oportunidad y alcance de los procedimientos de auditora, en un nivel de aseveracin que esnecesario para obtener suficiente y apropiada evidencia de auditora.
http://www.auditool.org/index.php?option=com_content&view=article&id=328:estados-financieros-sus-aseveraciones-y-relacion-con-los-errores-materiales&catid=40:blog&Itemid=55http://www.auditool.org/index.php?option=com_content&view=article&id=328:estados-financieros-sus-aseveraciones-y-relacion-con-los-errores-materiales&catid=40:blog&Itemid=55


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Al identificar y evaluar los riesgos de error material a nivel de aseveracin, el auditor puede concluirque los riesgos identificados se relacionan de una manera dominante con los estados financierostomados en su conjunto y, potencialmente, podran afectar a muchas aseveraciones ms.Aseveraciones

La NIA 315 define a las aseveraciones como: representacin o declaracin de la administracin deuna entidad, explcita o de otra ndole, incorporada en los estados financieros, tal como la entiendeo utiliza el auditor para considerar los distintos tipos de posibles errores que puedan ocurrir.

Uso de las aseveraciones

Las aseveraciones que debe usar el auditor para considerar los diferentes tipos de errorespotenciales que pueden ocurrir, definidas por la NIA 315, se encuentran dentro de las siguientestres categoras.

Categoras de las aseveraciones

1) Aseveraciones sobre las clases de transacciones y eventos correspondientes al periodosujeto a auditora:Ocurrencia.Todas las transacciones y eventos que han sido registrados son reales y estn relacionadas con laentidad.

Integridad. Todas las transacciones y eventos que debieron haber sido registradas, han sidoregistradas.

Exactitud. El importe y otra informacin relativos a las transacciones y eventos registrados hansido registrados adecuadamente.

Corte. Todas las transacciones y eventos han sido registrados en el periodo contable

correspondiente.Clasificacin. Todas las transacciones y eventos han sido registrados en las cuentas contablesapropiadas.

2) Aseveraciones relativas a las cuentas de balance al final del ejercicio:

Existencia. Los activos, los pasivos y el capital existen, son reales.

Derechos y obligaciones. La entidad mantiene o controla los derechos sobre los activos, y lospasivos son obligaciones reales y adecuadamente controladas por la entidad.

Integridad. Todos los activos, los pasivos y el capital que deberan haber sido registrados se hanregistrado.

Valuacin. Los activos, los pasivos y el capital estn incluidos en los estados financieros con lossaldos apropiados y cualquier ajuste por valuacin est debidamente registrado.


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3) Aseveraciones sobre presentacin y revelacin: Ocurrencia y derechos y obligaciones.La revelacin de eventos, transacciones y otros asuntos, han ocurrido y conciernen a la entidad.

Integridad. Todas las revelaciones que deben ser incluidas en los estados financieros, se hanincluido.

Clasificacin y comprensibilidad. La informacin financiera se encuentra, apropiadamente,presentada y descrita, y las revelaciones estn expresadas con claridad.

Exactitud y valuacin. La informacin financiera y otro tipo de informacin que concierna alproceso de negocio de la entidad, se encuentran revelados apropiadamente, y por los montoscorrectos, en la informacin financiera presentada por la compaa.

Porqu identificar y evaluarlos riesgos de error material?

El objetivo del auditor es identificar y evaluar los riesgos de error material, ya sea debido a fraude o

error, que pudieran existir a los niveles de estado financiero y de aseveraciones por medio del

entendimiento de la entidad y su entorno, incluyendo el control interno de la entidad, dando asuna base para disear e implementar las respuestas a los riesgos evaluados de error material

En un mundo globalizado los negocios se vuelven ms complejos y cada da se requieren de msy mejores herramientas que faciliten la comprensin del entorno. La complejidad a la que estnsujetas las organizaciones, es provocada por el constante cambio tecnolgico y la fcilimplementacin del mismo, la sofisticacin de las necesidades de los clientes, la intensacompetencia en los negocios ya existentes y los de reciente creacin

Debido a lo anterior, los auditores deben prestar mayor importancia al conocimiento sobre elnegocio y la industria, y sus interacciones con su ambiente, teniendo en cuenta que dentro de eseambiente complejo se generan riesgos que al materializarse pueden afectar el negocio de lacompaa de forma significativa, hasta el punto de poner en riesgo la continuidad del negocio.

Un enfoque en riesgos les permitir a los auditores identificar riesgos de negocio, fraude yprocesos, con implicaciones significativas en los estados financieros y evaluar el diseo y laafectividad de los controles que los mitigan.

Definicin de riesgo

Un riesgo es un evento que al materializarse, puede hacer que una compaa o un proceso nocumplan con sus objetivos.

Tipos de objetivos

Tanto las compaas como sus procesos deben tener definidos unos objetivos y unas estrategiaspara lograr su cumplimiento.

De acuerdo con COSO I, existen tres tipos de objetivos a los que las compaas deben apuntar enel desarrollo de sus actividades:

Operacionales: utilizacin eficaz y eficiente de los recursos de una organizacin. (Por ej.Rendimiento, Rentabilidad, Salvaguarda de activos, etc.)

Informacin financiera: preparacin y publicacin de estados financieros fiables. Cumplimiento: todo lo referente al cumplimiento de las leyes y normas aplicables.


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Los objetivos se deben definir a nivel de la entidad y a nivel de procesos y deben estar alineadosde tal forma que exista una adecuada sincronizacin dentro de la organizacin.

Ejemplo:

Si mi objetivo operacional de negocio es crecer el 15% en ventas, el objetivo de mi proceso deventas debe ser el mismo al igual que las actividades que voy a desarrollar para lograr esa meta.

El alcance de los auditores debe estar encaminado a asegurar el cumplimiento de estos objetivosdependiendo el tipo de auditora que realicemos. Ejemplo: para una auditora financiera nuestrotrabajo estar enfocado a evaluar el cumplimiento de los objetivos relacionados con la preparaciny publicacin de estados financieros fiables y cumplimiento de los PCGA. Para un trabajo deRevisora Fiscal, tendremos que abarcar los tres objetivos enunciados en COSO (operacionales,de informacin financiera y cumplimiento).

Tipos de riesgos que se identifican en un enfoque basado en riesgos

Riesgos de negocio Riesgos de fraude Riesgos de procesos

Riesgos de negocio: Se refiere a aquellos factores que pueden generar que la compaa no logresus objetivos. Los riesgos del negocio se pueden generar en tres ambientes: Ambiente externo de

la organizacin, Ambiente de la industria de la organizacin, Ambiente interno de la organizacin.

Ejemplo: En un pas la revaluacin de la moneda puede poner en riesgo la continuidad delnegocio de una compaa que exporta flores.

Riesgos de fraude: Factores que pueden generar que se presenten fraudes dentro de laorganizacin.

Ejemplo: Una segregacin de funciones no adecuada puede generar fraudes para lacompaa.

Riesgos de procesos: Se refiere a aquellos factores que pueden generar que los procesos de lade la compaa no cumplan sus objetivos.

Ejemplo: Personal nuevo o poco capacitado pude generar errores en las cifras de los estados

financieros.

Los riesgos identificados los calificamos segn su probabilidad de ocurrencia y su impacto en losestados financieros, seleccionando los riesgos significativos. Para cada uno de los riesgossignificativos debe existir una respuesta de la administracin de la compaa para mitigarlo. Lasacciones que puede tomar la compaa para mitigar los riesgos pueden ser:

a) Aceptar el riesgo (asume el impacto)

b) Intentar reducir el riesgo (implementa controles)

c) Transferir el riesgo (utiliza seguros)

d) Evitar el riesgo (se retira del ambiente que le genera el riesgo)


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9.2 Metodologa para la Identificacin y evaluacin de los riesgos de errormaterial

Entendimiento de la organizacin

El objetivo de este primer paso es entenderla estructura y funcionamiento de la organizacin ylas fuerzas internas y externas que afectan el logro de sus objetivos.

Al finalizar este primer paso, debemos tener claros los siguientes puntos:

Mercado: Cmo afecta el comportamiento del mercado a la entidad?

Proveedores y Alianzas: Cmo afectan las relaciones con proveedores y aliados el logro de losobjetivos de la entidad?

Procesos: Los procesos diseados para el cumplimiento de los objetivos Estratgicos,Operaciones, de Presentacin de reportes y Cumplimiento con las leyes y regulaciones

Productos y servicios: Comprender las caractersticas de las principales lneas de productos y/oservicios que la entidad ofrece

Clientes: Cmo afectan las relaciones con los clientes el logro de los objetivos de la entidad?

Fuerzas externas: Cmo afectan los factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos,ambientales, de regulacin y de la industria, el logro de los objetivos de la entidad la entidad?

Fuerzas internas: Cmo afecta la estructura de control interno el logro de los objetivos de laentidad?

El entendimiento de la organizacin lo realizamos de arriba hacia abajo, es decir quecomenzaremos a obtener el entendimiento de la organizacin desde la alta gerencia.

El entendimiento de la organizacin abarcara los siguientes aspectos:

a) Negocio de la entidad

b) Ambiente externo e interno de la entidadc) Medicin del rendimiento de la entidad

a) Negocio de la entidad

El entendimiento del negocio de la entidad lo hacemos mediante indagacin y corroboracin de:

Estructura legal (Ver PT: BA-9)

En este paso identificamos y documentamos la estructura legal de la compaa (estatutos,accionistas o socios, representante legal, junta directiva, revisor fiscal, etc.).

El objeto de conocer la estructura legal de la compaa es identificar posibles riesgosrelacionados con el incumplimiento de reglas. Ejemplos:

Los estatutos definen las reglas que debe seguir la administracin de la compaa ydentro de esas reglas se definen una serie de atribuciones que tienen losadministradores. Un gerente puede realizar operaciones por encima de sus atribucionessin que la junta directiva se percate en caso que no existan controles que mitiguen esteriesgo.

Adicionalmente, debemos entender y documentar las principales normas generales yespecificas que le aplican a la entidad.


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El objeto de conocer las principales normas generales y especificas que le aplican a laentidad, es identificar posibles riesgos de incumplimiento de estas normas.

De acuerdo con la NIA 250, Consideracin de leyes y regulaciones en una auditora deestados financieros, el auditor debe perseguir los siguientes objetivos:

a) Obtener suficiente evidencia apropiada de auditora respecto al cumplimiento de lasdisposiciones de las leyes y regulaciones que, generalmente, se reconoce que tienenun efecto directo en la determinacin de los montos y revelaciones de importanciarelativa en los estados financieros;

b) Desempear procedimientos de auditora especificados para ayudar a identificarcasos de incumplimiento con otras leyes y regulaciones, que pueda tener un efecto deimportancia relativa en los estados financieros; y

c) Responder de manera apropiada al incumplimiento o sospecha del mismo con leyes oregulaciones identificado durante la auditora.

La manera ms sencilla de cumplir con este requerimiento, es creando una lista dechequeo en donde se definan las leyes y regulaciones del pas, generales y particulares,

que la compaa debe cumplir, y verificar su cumplimiento, una o dos veces al ao, deacuerdo con el criterio del auditor.

Estructura operativa

En este paso identificamos como est estructurada la compaa para funcionar. Es decir, quenecesitamos conocer, a nivel general, los procesos implementados por la organizacin para ellogro de sus objetivos (Operaciones, de Presentacin de reportes y Cumplimiento con lasleyes y regulaciones). En esta fase no vamos a profundizar, simplemente vamos a obtener unentendimiento a nivel general. Para esto recomendamos:

- Obtener un organigrama de la organizacin

- Realizar un recorrido por la planta fsica en donde funciona cada uno de losprocesos con el fin de entender su funcionamiento en vivo y conocer a los

responsables de cada proceso- Realizar entrevistas con los responsables de cada proceso

- Documentar el entendimiento

Objetivos y estrategias del negocio

Para el auditor es importante saber para donde va su cliente, entender los objetivos y las

estrategias que le permitan:

Establecer sus expectativas, para al cierre del ejercicio y compararlas con losresultados finales.

Conocer las estrategias del cliente y poder identificar riesgos de negocio

Una buena prctica es que todos nuestros clientes tengan un conjunto de objetivos de negocioque:

Estn determinados claramente.

Tengan definida una fecha para su cumplimiento.

Se puedan medir


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Existen tres tipos de objetivos:

Operacionales: Se refiere a las metas dirigidas a lograr la eficacia y eficiencia en susoperaciones, metas de crecimiento, rentabilidad, desempeo, as como el uso de los recursosdel cliente.

Ejemplos:

Crecimiento en ventas para el ao del 25% respecto del ao anterior.

Reduccin de los gastos de administracin en 5% respecto del ao anterior.

Reduccin de la rotacin de cartera de 30 a 20 das.

Reduccin de la rotacin de inventarios de 15 a 10 das.

Si conocemos estos objetivos en la planeacin de la auditora, al final del ao cuandorevisemos los estados financieros, vamos a esperar que los resultados de la compaareflejen el cumplimiento de estos objetivos, en caso contrario, debemos entrar a investigar elpor qu no se cumplieron o si se cumplieron muy por encima de lo presupuestado.

De informes financieros: Presentar informacin financiera confiable, oportunamente y

razonable.

De cumplimiento: Se refiere a que la compaa cumpla con leyes, regulaciones, contratos yconvenios realizados.

Para el logro de los objetivos es necesario plantear estrategias y son las estrategias las que

pueden generar riesgos de negocio. A continuacin mostramos algunas de las estrategias

ms comunes:

ESTRATEGIA DEFINICINEJEMPLO(Algunos

hipotticos)

Integrativas: Integracin haciaadelante

Ganar la propiedad o unmayor control sobre

distribuidores o

detallistas.

Adquisicin de compaasexistentes que ejercen la

misma actividad.

Integracin hacia atrs

Buscar la propiedad o un

mayor control sobre

proveedores.

Adquisicin de negocios que

son la base de su actividad;

por ejemplo, produccin de

materias primas que usa la

compaa en su proceso

productivo.

Integracin horizontal

Buscar la propiedad o

mayor control de los

competidores.

Compra de compaas ms

pequeas.


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hipotticos)

Intensivas: Penetracin en elmercado

Buscar mayor

participacin en el

mercado para losproductos actuales en los

mercados existentes,

mediante mayores

esfuerzos de mercadeo.

El lanzamiento de una

campaa masiva depublicidad con que atraiga

clientes.

Desarrollo de mercado

Introduccin de productos

actuales a nuevas reas

geogrficas.

Expansin del negocio a

nuevas ciudades.

Desarrollo de producto Buscar mayores ventas

mejorando o modificando

(desarrollando) el

producto actual.

Actualizacin de versiones

del software que

comercializa la compaa.

Diversificadas: Diversificacin

concntrica

Aadir nuevos productos

pero relacionados

Adquisicin de marcas

complementarias.

Diversificacin de

conglomerados

Aadir nuevos productos

no relacionados.

Adquisicin de empresas de

diferente objeto social.

Diversificacin horizontal

Aadir productos nuevos

no relacionados para

clientes actuales.

Nueva lnea de productos

dentro de sus instalaciones.

Otras: Asociaciones

Una empresa que trabaja

con otra en un proyecto

especial.

Creacin de joint ventures.

Reduccin

Una empresa que se

reestructura mediante

reduccin de costos y de

activos para disminuir

declinacin en ventas.

Cierre de las lneas menos

rentables.

Desposeimiento

Venta de una divisin o

parte de una

organizacin.

Venta de una divisin que

no en el futuro no ser

competencia en la actividad

principal.


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hipotticos)

Liquidacin

Venta de todos los

activos de la empresa,

por partes, por su valortangible.

Cierre de operaciones.

Combinacin

Una organizacin que

sigue dos o ms

estrategias

simultneamente.

Ejercer dos actividades no

complementarias.

Ejemplos de riesgos de negocio generados por estrategias:

Estrategias de Integracin: La compaa que adquiere acciones de otracompaa para lograr una participacin mayoritaria puede estar invirtiendo enuna compaa con problemas de negocio en marcha y/o problemas financieros

que le pueden afectar a futuro. (Valuacin de la inversin).

Diversificacin de productos: La diversificacin puede generar canibalizacin loque significa que los nuevos productos pueden afectar las ventas de losproductos actuales (Provisin de inventarios)

Diversificacin de productos: La compaa ingresa nuevos productos quetienen tarifas de IVA diferentes a las de los productos que normalmentecomercializa. (Provisiones por sanciones)

Reduccin: Los activos que la compaa va a vender pueden estarsobrevalorados, por lo tanto es necesario crear una provisin para reflejar elvalor real de venta.

Liquidacin: Situacin de negocio en marcha a reflejar en la opinin del

auditor.

Sistemas de informacin de la entidad

En esta seccin debemos obtener un entendimiento de los sistemas de informacin con losque cuenta la compaa. En esta fase no vamos a profundizar, simplemente vamos a obtenerun entendimiento a nivel general de que procesos se encuentran soportados con los sistemasde informacin. Adicionalmente, efectuaremos una revisin de los controles generales deacuerdo con la lista de chequeo sugerida.

Los siguientes son algunos de los temas a indagar en esta seccin:

Los sistemas de informacin son un componente importante dentro de los procesos de laorganizacin?

La entidad ha implementado comercio electrnico?

La toma de decisiones dentro de la organizacin depende en alto grado de los sistemasde informacin?

Se han presentado cambios importantes en los sistemas de informacin en los ltimosaos?

La gerencia de la compaa ha identificado riesgos a nivel de la organizacin,relacionados con los sistemas de informacin?


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Clientes

El xito de una entidad depende de que los clientes adquieran sus bienes o servicios. En estepaso identificamos y documentamos, como afectan las relaciones con los clientes el logro delos objetivos de la entidad, teniendo en cuenta los siguientes factores generadores de riesgos:

Dependencia de los ingresos en pocos clientes

La dependencia de los ingresos en pocos clientes es uno de los riesgos de negocio mscomunes en las organizaciones y se presenta cuando una parte importante de los ingresosest concentrada en pocos clientes. Ejemplo: Ms del 30% de los ingresos estnconcentrados en un cliente. Este riesgo se puede materializar de la siguiente forma:

Prdida del cliente

El problema de depender de uno o pocos clientes es que cuando un cliente decide cambiarpor otro proveedor, seguramente, puede poner en riesgo la supervivencia de nuestro cliente

teniendo en cuenta que existen costos y gastos fijos dentro de la organizacin que puedenllevar a prdidas significativas dentro de la compaa por los menores ingresos que se van apercibir.

Problemas financieros del cliente

Otro punto importante es que normalmente esos clientes dentro de la cartera de laorganizacin representan montos importantes que al momento de sufrir algn tipo dedificultad econmica, ejemplo: quiebra, pueden generar cartera de difcil recuperacin quedebe ser provisionada por nuestro cliente reduciendo de forma importante la liquidez de lacompaa y generando prdidas significativas para la Compaa.

Deterioro de las relaciones polticas con el pas en donde se encuentra un cliente

En Colombia ha ocurrido que por las dificultades que se atraviesan con Venezuela muchasempresas cuyos ingresos han dependido de forma importante de clientes que se encuentranen Venezuela se han visto afectadas de forma significativa por esa dependencia.

Poder de negociacin de los clientes

Cuando nuestro cliente depende de pocos clientes o clientes grandes, estos pueden imponersus condiciones (precio de venta, descuentos, devoluciones en ventas, forma de pago, calidadde los productos, etc), generando altos costos para nuestro cliente y por consiguiente la ventade productos a prdida. Ejemplo:

Las grandes cadenas de supermercados normalmente imponen sus condiciones a susproveedores y en algunos casos las ventas a este tipo de clientes terminan siendo a prdiday/o con una baja rentabilidad para la organizacin.

Disminucin significativa de clientesUna disminucin significativa de los clientes puede dar indicios que existen factores externosque estn afectando las ventas de la compaa. Ejemplo: Ingreso de nuevos competidoresque venden a menor precio.

Gran nmero de clientes no beneficiosos

Un gran nmero de clientes no beneficiosos puede generar un gran desgaste administrativoque puede afectar la rentabilidad de la compaa de forma importante. En estos casos muchascompaas optan por venderle a distribuidores.


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Disminucin de la satisfaccin del cliente

Una reduccin en la satisfaccin de los clientes puede indicar inconformidad que puede llevara la prdida de uno o muchos clientes claves, lo que puede afectar el negocio de la compaade forma importante. Cuando se presenta un deterioro importante de la satisfaccin del clientees importante conocer la causa y determinar de forma clara el riesgo ya que en muchasocasiones estas situaciones advierten debilidades en el control interno, tales como: limitadospuntos de atencin; fallas y errores en la facturacin; recurso humano insuficiente; proceso deinformacin manual; falta de compromiso de sus empleados; incipiente sistemas deinformacin automatizada; rotacin permanente de personal; indebida comunicacin, etc.. Esconveniente estar midiendo la satisfaccin de los clientes, preferiblemente por organizacionesexternas que aseguran una evaluacin objetiva.

Aumento de los reclamos, quejas y devoluciones del cliente

Los reclamos, quejas y devoluciones pueden ser indicadores en tiempo real de lainsatisfaccin por parte de los clientes. Aqu debemos entender las causas que originan losreclamos, las quejas y devoluciones en caso de ser significativos.

Ejemplo de la informacin y medidas que podemos utilizar para formarnos nuestropropio punto de vista:

Porcentaje de participacin de cada cliente dentro del total de los ingresos y lacartera

Cartera por edades

Lealtad/retencin/disminucin de clientes

Indicadores de satisfaccin del cliente

Indicadores de peticiones, quejas y reclamos

Comparativo de devoluciones en ventas con aos anterioresPorcentaje de clientes recientes versus ventas repetidas

Rendimiento sobre el valor del cliente o clientes

Proveedores y Alianzas

Los proveedores y las alianzas pueden jugar un papel importante a la hora de crear o destruirvalor en la organizacin. La relacin que surge con proveedores y alianzas afectanormalmente los costos de los productos. Por lo anterior, es clave entender esta relacincomo est afectando a la compaa en la actualidad. Ejemplo, un poder de negociacin de unproveedor puede generar altos costos para la compaa lo que va a generar prdidasimportantes para la organizacin.

En este paso identificamos la forma como afectan las relaciones con los proveedores yalianzas el logro de los objetivos de la entidad, teniendo en cuenta los siguientes factoresgeneradores de riesgos:


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Dependencia de un solo y/o pocos proveedores

Si existe exceso de dependencia en ciertos proveedores evaluar el riesgo de esta situacinpara la compaa.

Poder de negociacin del proveedor

Si existe un poder de negociacin por parte del proveedor evaluar el riesgo de esta situacinpara la compaa.

Alianzas

Entender el papel que pueden jugar las alianzas en la industria en donde se desempea laorganizacin. Las alianzas son ahora una estrategia clave para desarrollar nuevas ideas,explotar la investigacin, reducir los costos, etc.

Ejemplos: Grandes compaas ya no manufacturan ninguno de sus productos, ms bien seconcentran en el manejo de su marca y utilizan varios proveedores dispersados por todo el

mundo para producir artculos segn los lmites de calidad establecidos. Es esencial queentendamos la naturaleza y medidas que la gerencia emprende en relacin con la cadena desuministros de la entidad y las medidas que toma para simplificarla, aumentar su eficiencia,aumentar su valor y reducir el costo global.

La eficiencia y efectividad de la cadena de suministros de una entidad y la infraestructura quela respalda es crtica para la creacin de valor a largo plazo.

Riesgos potenciales del negocio que pueden ejercer un impacto sobre la auditora:

Elementos de la cadena de valor pueden estar destruyendo el valor

Incapacidad de la gerencia para controlar aspectos crticos de la cadenaDependencia en pocos proveedores claves

Poder de negociacin de los proveedores claves

Compromisos adquiridos con proveedores difciles de cumplir. Ejemplo: Volumen de compraspara acceder a precios con descuento. (Esto lo podemos documentar en la seccin decontratos)

Ejemplo de la informacin y medidas que podemos utilizar para formarnos nuestro propiopunto de vista:

Listado de proveedores claves de productos y servicios con una indicacin del porcentaje departicipacin dentro del total de las compras de la compaa.

Contratos con negocios conjuntos, alianzas y contratacin externa de proveedores

Medidas claves del desempeo sobre los negocios conjuntos, alianzas y contratacin externay procesos internos como:

Margen operacional por producto

Utilizacin de las capacidades

Exactitud de las proyecciones


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Manejo de los inventarios

Tiempo del ciclo

Costos de calidad

Calidad del producto

Costos de garanta

Calidad de los procesos

Empleados

Entender las relaciones que existen con los empleados, debido a pueden existir situacionesrelevantes que afectan los costos de la compaa por estas relaciones. Ejemplo: Sindicatos,convenciones o pactos colectivos, demandas de los empleados, primas extralegales, etc..

Informacin relevante que podemos incluir:

Nmero de empleados por categoras

Promedio de la salario por categoras (gerentes, directores, auxiliares, operarios)

Promedio de primas extralegales

Efecto del pacto o convencin colectiva en los costos de la compaa

Implicaciones de la existencia del sindicato para la compaa

Pensionados a cargo de la compaa

Demandas de empleados (Esto se puede incluir en la seccin de litigios y reclamos)

Inversionistas

El objetivo es conocer las expectativas de los inversionistas identificar si existen riesgos porlas expectativas y exigencias de los inversionistas. Ejemplo: Una presin por buenosresultados puede llevar a que se inflen las ventas.

Entes relacionados (NIA 550)

De acuerdo con la NIA 550, Partes relacionadas, el auditor debe obtener una comprensin delas relaciones y transacciones entre partes relacionadas suficiente para identificar factores deriesgo de fraude, si los hubiera, que surjan de las relaciones y transacciones entre partesrelacionadas.

En la etapa de planeacin, debemos identificar los terceros con los cuales la compaa tienealgn tipo de vnculo para en las siguientes etapas evaluar las transacciones que se realicencon estas entidades. Ejemplos, accionistas, casa matriz, etc. Esto lo identificamos mediante larevisin de los estados financieros del ao anterior, indagaciones con la direccin de la

compaa, revisin de actas, etc. El objetivo de este paso es revelar transacciones con estetipo de compaas e identificar posibles riesgos que afecten el objetivo de confiabilidad de lainformacin financiera.


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Productos y servicios

Comprender las caractersticas de las principales lneas de productos y/o servicios que laentidad ofrece. En esta seccin podemos documentar:

Obtener una lista de los principales productos y servicios que la entidad ofrece con elporcentaje de volumen y contribucin de cada uno y lo podemos comparar con aosanteriores.

Retiro de productos del mercado y sus implicaciones (inventario obsoleto, ej, empaques)

Ingreso de nuevos productos, impacto que pueden generar los nuevos productos. Ej.Canibalizacin de productos, los productos nuevos pueden afectar la venta de losproductos existentes

Actividades de financiacin

Identificamos cmo est financiada la compaa y si pueden existir riesgos generados con alto

nivel de endeudamiento y/o imposibilidad de pagar sus pasivos por falta de liquidez. Es estaseccin, un listado en donde indique la antigedad de los principales pasivos, nos puedeayudar a identificar dificultades de la organizacin para pagar sus pasivos.

Litigios y reclamos

En la etapa de planeacin, identificamos litigios y reclamos que puedan tener impactosignificativo en los estados financieros, mediante la revisin de la correspondencia conabogados, indagaciones con la direccin de la compaa, revisin de actas, respuestas deabogados del anterior, etc.

Polticas y prcticas contables de la entidad

El entendimiento de las polticas y prcticas contables lo podemos obtener as:

Identificacin de la estructura de informes financieros que incluyen la normatividadcontable.

Cambios en la aplicacin de polticas y prcticas contables.

Polticas contables crticas y prcticas contables que pueden tener impacto significativosobre los estados financieros.

Cambios en la estructura de informes financieros.

Revisin de las actas (Ver PT: BA-5)

Debemos verificar que las operaciones registradas en los libros y los actos de losadministradores se ajustaron a los estatutos y a las decisiones de los entes de administracin;por ejemplo, la Asamblea de Accionistas y de la Junta Directiva. Las actas que revisamos sonlas del ao auditado hasta la fecha de la emisin del informe.


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Revisin de los contratos significativos (Ver PT: BA-6)

Debemos verificar si dentro de los contratos firmados por la administracin de la compaa,existen temas que puedan generar riesgos para la compaa con un impacto significativo en

los estados financieros. Los contratos que revisamos son los que estn por encima de lamaterialidad de planeacin y que tengan un impacto significativo dentro de la organizacin.

Revisin de la correspondencia (Ver PT: BA-7)

Debemos verificar si dentro de la correspondencia con entidades de vigilancia y control,existen situaciones que puedan generar riesgos para la compaa con un impacto significativoen los estados financieros. La correspondencia que revisamos es la del ao auditado hasta lafecha de la emisin del informe.


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b. Ambiente externo e interno de la entidad

Ambiente poltico, econmico, social, tecnolgico y ambiental

Nuestro entendimiento de del ambiente poltico, econmico, social, tecnolgico y ambiental loobtenemos mediante el anlisis PESTA:

Se puede utilizar el anlisis PESTA, que se refiere a entender como los factores Polticos,Econmicos, Sociales, Tecnolgicos y Ambientales, pueden generar riesgos de negocio conimplicaciones significativas en los estados financieros.

Los ejemplos aqu enunciados no pretenden abarcar todas las situaciones, simplemente sirvansirven de gua para facilitar la identificacin de riegos en el ambiente externo:

Poltico

El cumplimiento de leyes y regulaciones puede generar bajos mrgenes de rentabilidad paraciertos sectores (gobierno, financiero, inmobiliario, farmacutico y de petrleo y gas, entre otros).Ejemplos de la forma como se pueden materializar estos riesgos:

Nueva normatividad Regulaciones en la industria Leyes de proteccin ambiental Controles de precios Leyes antimonopolio

Ejemplos de las implicaciones para la compaa

Factor de riesgo Riesgos de negocio Implicaciones en los estadosfinancieros

Nueva normatividad impositiva No reconocimiento oreconocimiento erradode los nuevosimpuestos.

Provisin de impuestos

Regulaciones en la industria Incumplimiento de lasregulaciones

Provisiones por sanciones

Negocio en marcha

Leyes de proteccin ambiental Imposibilidad dedesarrollar la actividaddel negocio


Negocio en marcha

Leyes laborales Provisiones laboralesno reconocidas

Provisin por gastos depersonal

Leyes antimonopolio Imposibilidad dedesarrollar la actividaddel negocio

Negocio en marcha


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Controles de precios La compaa puedeestar generando susventas a prdida.

Inventariosobrevalorado.

Provisin de costo mercado elms bajo ($100 en inventariospero la compaa los vende en

$90, tiene que crear unaprovisin por $10).

Econmico

Los factores econmicos pueden afectar el negocio de forma importante. Ejemplos:


Devaluacin y/o Revaluacin.Cuando en nuestro negocioexportamos y/o importamos lasvariaciones de la tasa de cambiopueden afectar nuestraorganizacin de formaimportante.

Exportaciones

La revaluacin en compaas queexportan puede generar que susventas en moneda extranjera

representen menos pesosgenerando ventas a prdida y/ocon baja rentabilidad.

Importaciones

La devaluacin para lascompaas que importan puedegenerar que sus compras enmoneda extranjera representenms pesos generando altoscostos en sus productos eigualmente generando ventas deproductos a prdida y/o con baja

rentabilidad

Prdidas por diferenciaen cambio noreconocidas en losestados financieros.

Provisin por gastos -diferencia en cambio.


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Tasas de inters Gastos por Intereses deobligaciones noreconocidos.

Provisin intereses porobligaciones financieras.

Poltica monetaria Incumplimiento denormas


Nivel de desempleo Alta generacin deinventario obsoleto,daado o de lentarotacin

Alta generacin decartera de difcilrecuperacin.

Provisin de inventarios

Provisin de cartera

Etapa del ciclo econmico Alta generacin deinventario obsoleto,daado o de lentarotacin

Alta generacin decartera de difcilrecuperacin.


Provisin de cartera


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Social

Los factores socio-culturales pueden afectar el negocio de forma importante. Ejemplos:

Factor de riesgo Riesgos de negocio Implicaciones en losestados financieros

Contrabando El contrabandonormalmente afectalas ventas de lacompaa, generandoaltos niveles deinventario obsoleto,daado o de lentarotacin


Falsificacin de productos La falsificacin de

productos normalmenteafecta las ventas de lacompaa, generandoaltos niveles deinventario obsoleto,daado o de lentarotacin


Desplazamiento de la poblacin El desplazamiento de lapoblacin puede generarcartera incobrable.

Provisin de cartera

Inseguridad La inseguridad puede

generar prdida deinventario por robo.


Actitudes con respecto a. -Innovaciones de productos-Estilos de vida- Carreras-Calidad de vida

Actitudes negativasfrente a los productosque ofrece la compaapueden afectar lasventas de la compaagenerando inventarioobsoleto, daado o delenta rotacin



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Tecnolgico

Los avances tecnolgicos generan cambios importantes dentro de las organizaciones. Estoscambios tecnolgicos normalmente traen riesgos que al materializarse pueden afectar a lasorganizaciones de forma importante. Los siguientes son algunos ejemplos de la forma como sepueden materializar estos riesgos:

Las nuevas tecnologas pueden crear ventajas competitivas importantes para lacompetencia. Ejemplo si mi competencia adquiere el ltimo equipo para producir susproductos que ahorra mano de obra y produce cinco veces lo que produce mi compaa,seguramente voy a quedar fuera del mercado

Alta obsolescencia: Para compaas en donde su objeto social depende directamente delcomponente tecnolgico, ejemplo, compaas de telecomunicaciones, la altaobsolescencia que sufren sus activos pueden poner en riesgo su continuidad.



Alta obsolescencia Una alta obsolescenciapuede generar ladesvalorizacin deactivos que no esreconocida por laCompaa.

Provisin por desvalorizacinde activos fijos


Gastos de investigacin ydesarrollo

Los altos gastos eninvestigacin ydesarrollo pueden

generar venta deproductos a perdida.

Provisin de costo mercado elms bajo


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Ambiental

Para organizaciones en donde el desarrollo de su objeto social depende directamente de recursosnaturales renovables, el cambios climtico que vivimos en la actualidad (sequia, invierno oheladas) puede generar escases de productos por prdidas de cultivos.

Para organizaciones en donde el desarrollo de su objeto social depende directamente de recursosnaturales no renovables, su agotamiento puede poner en riesgo la continuidad de estos negociosteniendo en cuenta que normalmente existe total dependencia.

Ejemplo de materializacin de estos riesgos

Para compaas que cultivan flores las heladas pueden afectar de forma importante suscultivos generando prdidas significativas para el negocio hasta el punto de poner enriesgo su continuidad.

Para compaas productoras de alimentos, las pocas de sequa o invierno generanincremento en los costos de sus productos debido a que se presenta escases dealimentos. Lo anterior, puede generar ventas a prdida.

Para compaas que explotan recursos no renovables tales como el petrleo y la minera,

el agotamiento de estos puede poner en riesgo su continuidad. El cambio climtico puede afectar los hbitos de compra del consumidor generando altos

niveles de inventario obsoleto, daado o de lenta rotacin. Ejemplo: El vestuario de loshabitantes de una regin puede cambiar por el calentamiento global.


Factor de Riesgo Riesgos de negocio Implicaciones en los estadosfinancieros

Agotamiento de los recursos

naturales

Para compaas en

donde su actividaddepende de losrecursos naturales, nocontar con estosrecursos puedegenerar problemas denegocio en marcha.Ejemplo: Petroleras

Negocio en marcha

Invierno En compaas decultivos de flores yalimentos; las heladas,el invierno, la ausenciade lluvia, puedengenerar la prdida deesos cultivos y porconsiguiente generanriesgos de negocio



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Factor de Riesgo Riesgos de negocio Implicaciones en los estadosfinancieros

El cambio climtico El cambio climticopuede afectar loshbitos de compra del

consumidor generandoinventario obsoleto,daado o de lentarotacin



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Ambiente de la industria de la organizacin

Para analizar el ambiente de la industria de la organizacin, vamos a utilizar las Cinco Fuerzas dePorter, que se refiere a entender los factores que determinan la rentabilidad de un sector industrialy de sus empresas y que pueden generar riesgos de negocio con implicaciones significativas enlos estados financieros. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o elfracaso de un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

La entrada de nuevos competidores genera disminucin en las ventas e incremento de lasdevoluciones en ventas.

Algunas formas en las que se puede materializar este riesgo son:

Tratados de libre comercio

Estos tratados pueden facilitar el ingreso de nuevos competidores que entran al mercadoofreciendo calidad y precios bajos

Importacin de productos chinos

Los productos chinos se caracterizan por ser productos de bajo costo y que al entrar a competircon productos fabricados en el pas pueden ser atractivos para los clientes

Marcas propias

Segn Wikipedia, es la marca perteneciente a una cadena de distribucin (generalmente, hperosupermercado) con la que se venden productos de distintos fabricantes

Algunas ventajas son:

Normalmente son marcas ms baratas que las marcas que distribuye el fabricanteal ahorrar costes en publicidad y promocin

En muchos casos, el producto es idntico al comercializado por marcas lderes

pero a un coste inferior El fabricante tiene garantizada la implantacin de su producto en un mercado

concreto y amplio, los puntos de venta del distribuidor.

Contrabando

Es la compra o venta de mercancas evadiendo los aranceles, es decir evadiendo los impuestos,lo que hace que al entrar a competir con productos legales su precio de venta sea mucho menor,afectando de forma importante a las compaas legales.

Falsificacin de productos

En el mercado existe un gran nmero de productos falsificados, que utilizan marcas reconocidaspero con contenidos falsos y que por lo general se vende a un menor precio.
http://es.wikipedia.org/wiki/Hipermercadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Supermercadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Supermercadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Hipermercado


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2. La rivalidad entre los competidores.

Cuando la rivalidad entre competidores es fuerte, nuestro cliente puede estar enfrentado a guerrasde precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos,generando ventas a prdida.

3. Poder de negociacin de los proveedores.

Cuando nuestro cliente depende de un solo proveedor este puede aprovechar esta situacin paraimponer sus condiciones (precio de compra, tamao del pedido, forma de pago, calidad delproducto, etc.), generando altos costos para nuestro cliente y por consiguiente la venta deproductos a prdida.

4. Poder de negociacin de los clientes

Cuando nuestro cliente depende de pocos clientes o clientes grandes, estos pueden imponer suscondiciones (precio de venta, descuentos, devoluciones en ventas, servicios, forma de pago,

calidad de los productos, etc.), generando altos costos para nuestra organizacin y porconsiguiente la venta de productos a prdida. Ejemplo:

Las grandes cadenas de supermercados normalmente imponen sus condiciones a susproveedores y en algunos casos las ventas a este tipo de clientes terminan siendo a prdida y/ocon una baja rentabilidad para nuestra organizacin.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Los productos sustitutos pueden realizan las mismas funciones del producto que ofrece lacompaa cubriendo las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidadsuperior. La entrada de productos sustitutos le puede generar a nuestra organizacin la

disminucin en las ventas, el incremento de las devoluciones en ventas y en algunos casosproblemas de negocio en marcha. Ejemplos:

El t es un sustituto de las gaseosas

La telefona mvil es un sustituto de la telefona fija

La venta de msica en internet es un sustituto de las tiendas de msica

Los medicamentos genricos son sustitutos de los medicamentos originales


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A continuacin, presentamos algunos ejemplos para un mejor entendimiento. Los ejemplos aquenunciados no pretenden abarcar todas las situaciones, simplemente sirven de gua para facilitar laidentificacin de riegos en el ambiente de la industria de la organizacin.


Amenaza de entrada de nuevoscompetidores.

Prdida de mercadopor la entrada de unnuevo competidor.

Provisin de inventarios (si nose vende se incrementa elinventario de lenta rotacin,daado u obsoleto)

Provisin por devoluciones enventas

La rivalidad entre loscompetidores.

Ventas a prdidageneradas por la

guerra de precios.

Provisin de inventarios porcosto o mercado el ms bajo

Poder de negociacin de losproveedores.

Costos altos delproveedor.

Provisin de inventarios porcosto o mercado, el ms bajo

Poder de negociacin de loscompradores.

Ventas a prdida

Devolucionessignificativas por las

exigencias

Dependencia de msdel 50% de las ventasen pocos clientes

Provisin de inventarios porcosto o mercado, el ms bajo

Provisin por descuentos aclientes

Provisin por devoluciones enventas

Revelacin en las notas a losestados financieros de estasituacin y en la opinin delauditor.

Amenaza de ingreso deproductos sustitutos.

Prdida de mercado Provisin de inventarios

Problemas de negocio enmarcha a revelar en la opinindel Auditor y en las notas a losestados financieros de la

compaa.


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Ambiente interno de la entidad

El ambiente interno de la organizacin lo entenderemos y evaluaremos teniendo en cuenta lossiguientes aspectos:

a) Comparacin del modelo actual de control interno contra el modelo COSO.

b) Identificacin de factores de fraude

c) Cambios importantes dentro de la entidad

a) Comparacin del modelo actual de control interno contra el modeloCOSO. (Ver PT: BC)

Entendimiento. El auditor entender los aspectos de la estructura de control interno en vigor en laentidad que sean relevantes para la auditora. Al respecto, debe considerar que aunque la mayorade los controles son relevantes para una auditora, es probable que estn relacionados con lainformacin financiera, no todos los controles que se relacionan con dicha informacin sonrelevantes para una auditora. Considerar si un control, de manera individual o en combinacin conotros es relevante para la auditora, es una cuestin de juicio profesional del auditor.

Naturaleza y alcance del entendimiento de los controles relevantes. Cuando el auditor hacomprendido y entendido los controles que son relevantes para una auditora, ste evaluar eldiseo de esos controles y determinar y probar si han sido puestos en funcionamiento, para locual aplicar los procedimientos de auditora que considere adecuados en las circunstancias quedeben complementarse con preguntas hechas al personal de la entidad.

Componentes del control interno. El auditor debe obtener un adecuado entendimiento de laestructura de control interno y de sus componentes, implantado en una entidad tomando comobase el Informe COSO.

COSO es un documento que contiene las principales directivas para la implantacin, gestin ycontrol de un sistema de Control Interno los componentes de COSO son:

1) Entorno de control

2) Proceso de evaluacin de riesgos

3) Sistema de informacin

4) Actividades de control

5) Monitoreo de controles


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1) Entorno de control. Se lograr una comprensin adecuada del ambiente de control en que

opera la entidad, para lo cual evaluar si la administracin, bajo la vigilancia de losencargados del

guÍa de auditorÍa - planeaciÓn de la auditorÍa mayo 2011

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