gØr kunden god igen · gØr kunden god igen gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 1 08/07/14 15.10

GØR KUNDENGOD IGEN

Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 1 08/07/14 15.10

Søren Bechmann & Pernille Hirshals

GØR KUNDENGOD IGENOm at arbejde strategisk og praktisk

med utilfredse kunder

G y l d e n d a l B u s i n e s s


Gør kunden god igenOm at arbejde strategisk og praktisk med utilfredse kunderAf Søren Bechmann og Pernille Hirshals© 2014 Gyldendal A/S

Omslag: Helle Harder/MonotoneOmslagsfoto: Jon Angelo GjettingOmslagsmodel: Kathrine Moesby NordstrømSats: Søren Roed Schack/StuntfireTryk: Livonia Print

ISBN: 978-87-02-15664-5

1. udgave, 1. oplag

Printed in Latvia

Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

Gyldendal BusinessKlareboderne 31001 København KTlf.: 33 75 55 55www.GyldendalBusiness.dk


Indhold

Forord · 12

Indledning · 14

1Udfordringer og muligheder · 18

Fejl sker · 18Fem centrale muligheder · 19

2Klagen · 23

Definition · 23Reklamation · 24

Klage · 25Proaktiv udbedring · 25Hvorfor klager vi? · 28

Den eskalerende klage · 30Opsummering · 32

3Kundeadfærd · 33

Klageri som ny dansk nationalsport? · 33Vi klager langtfra altid · 34

Klageadfærd · 44Hvad gør vi i stedet? · 46

Opsummering · 48


4Virksomhedsadfærd · 49

Ignorere eller dyrke utilfredse kunder? · 49De fleste vil helst undgå klager · 51

Omkostningsstrategi · 55Nødvendighedsstrategi · 57

Konkurrencestrategi · 58Brandingstrategi · 59Opsummering · 62

5Kundetilfredshed og -loyalitet · 63

Tiltrække og fastholde · 63The Service Recovery Paradox · 67Nykredits erfaringer med SRP · 73

Nye forventninger · 75Hvad ønsker den klagende kunde? · 76

Opsummering · 78

6Marketing og kommunikation · 79

Kampagnen er døende · 79Alt kommunikerer · 80

Klagehåndtering er et brand „in action“ · 82Word-of-mouth · 85

3, 9, 12 ... · 87Opsummering · 89


7Effektivitet og innovation · 91

Opdag problemet som den første · 91Effektivitet · 92

Forbedringsarbejde · 94Den lærende organisation · 96

Kundeindsigt og innovation · 97Co-creation og klagehåndtering · 102

Opsummering · 105

8Medarbejdertilfredshed · 106

Medarbejdertilfredshed er kundetilfredshed · 106Klagehåndtering og medarbejdertilfredshed · 107

Opsummering · 111

9Klager i den offentlige sektor · 112

Særlig klagekultur? · 112Borgerens rettigheder · 114Offentlig afhængighed · 115

Klager i den kommunale verden · 116Et stift system under forandring · 118

Fremtidige dilemmaer i offentlig klagebehandling · 122Opsummering · 123


10Klagehåndtering i praksis · 125

Topledelsesforankring · 125Procesansvarlig eller kundeambassadør? · 127

Opsummering · 131

11Klagerejsen og centrale kontaktpunkter · 132

Kunden sendes på rejse · 132Gennemgående model · 136

Kano og klagehåndtering · 138Peak End · 140

Servicebevis · 143Hils klagen velkommen · 143

Etablér flere klagekanaler · 145En eller flere klagekanaler? · 158

Opsummering · 159

12Klagehåndteringsprocessen · 161

Etablér klar ansvarsfordeling · 161Forventninger, svarfrister og status · 164

Svaret · 166Opsummering · 175


13Centrale klage håndteringskompetencer · 176

Forstå klagen · 176Kend konflikttrappen · 179

Træn medarbejdere i kundepsykologi · 183Stil og tone · 192

Opsummering · 197

14Registrering, mål og opfølgning · 198

Registrér klagen · 198Mål og målopfølgning · 202

Fokusér på forbedringer · 204Rapportering i relevante enheder · 206

Opsummering · 207

Afrunding · 209

Tak · 212

Kilder og supplerende litteratur · 213


Dine kunder forventer ikke,at du er perfekt.

Men de forventer,at du kan og vil løse problemet,hvis noget går galt.

Kan og vil du?


12

Forord

Alle Tivolis medarbejdere har én fælles opgave: Vi skal betage vores gæster. Ambitionen er, at Tivolioplevelsen skal adskille sig fra „almindelig god service“, og at vi altid skal give lidt mere, end gæsten forventer. Forventningerne til Tivolituren er ofte meget høje, så det stiller store krav til vores medarbejdere, når ambitionen er at overraske positivt. Samtidig er Tivoli en kompleks virksomhed med mange for-skellige typer gæster. Det ene øjeblik skal vi med glimt i øjet og myndighed håndtere konfirmander, der fejrer blå mandag. Det næste skal vi med konduite guide et ældre publikum på plads i Koncertsalen til en ballet eller en klassisk koncert. Det kræver, at vi er fleksible og har situationsfornemmelse, men selvom vi gør vores yderste for ikke at begå fejl, sker det alligevel en gang imellem. Når det sker, gør vi også vores yderste for at løse situa-tionen og gøre gæsten tilfreds. Som forfatterne til denne bog skriver, ved kunder godt, at det er umuligt for en virksomhed helt at undgå fejl. Det interessan-te er derfor, hvad virksomheden gør, når fejlen er sket, og en kunde er blevet skuffet og har besluttet sig for at klage. En hel bog om, hvordan man arbejder med utilfredse kunder og tilrettelægger processer for klagehåndtering, kan umiddel-bart virke lidt overvældende. Men hæver man sig lidt op, viser det sig, at bogen beskæftiger sig med et mere overordnet emne: Hvordan kan vi yde en bedre kundeservice? I denne bog får du flere forklaringer. Blandt andet på, hvorfor det overhovedet giver mening at beskæftige sig med at gøre


13

kunderne gode igen. Og på, hvordan fokus på klager kan gøre virksomheden mere effektiv og måske mere innovativ. Men også på, hvordan den utilfredse kunde kan gøres til virksomhe-dens mest loyale ambassadør. Det kan være vanskeligt at vide, hvor man skal starte, hvis man har ambitioner om at blive en serviceorienteret og kunde-fokuseret virksomhed. At gøre virksomheden til en klagevenlig virksomhed med afsæt i Pernilles og Sørens gode råd kunne være en god begyndelse.

Lars LiebstAdm. direktørTivoli A/S


14

Indledning

Der findes en række gennemprøvede metoder, som kan medvir-ke til, at en virksomhed enten ikke modtager flere klager eller ef-fektivt får håndteret de kunder, der er utilfredse med et produkt eller en serviceydelse:

Gør det svært at klageAnalyser har dokumenteret, at jo mere besværligt og komplice-ret det er at klage, jo færre klager får en virksomhed.

Undlad at dokumentere, at det hjælperDe færreste kunder tror, at de får noget ud af at klage. Fasthold kunderne i den opfattelse, og sørg for, at de faktisk ikke får no-get ud af det.

Beløn medarbejderne for få klagerEtablér bonussystemer, der præmierer de medarbejdere, som er bedst til at afvise utilfredse kunder.

Send klagen videre, og giv andre skyldenSørg for, at medarbejdere, der er i kontakt med utilfredse kun-der, afviser kunden med bemærkninger som: „Det er ikke mit bord.“ Forklar kunden, at det er en anden medarbejder, alterna-tivt „systemet“ – underforstået it-systemet – der er årsagen til problemet.


15

Træk sagen i langdragLæg sagen til side. Lad kunden rykke igen og igen. Kræv flere informationer, som kunden enten ikke kan – eller vil være lang tid om at – fremskaffe. Sørg i det hele taget for at køre kunden mør ved at trække sagen i langdrag.

Udsæt kunden for et tredjegradsforhørStil en lang række spørgsmål, som ikke har noget med sagen at gøre. Sæt spørgsmålstegn ved alt. Spørg også, om kunden selv synes, at forklaringen lyder troværdig. Og stil gerne de samme spørgsmål igen og igen.

Afvis kundenEn enkel løsning er simpelthen at afvise klagen. Forklar, at der ikke er grundlag for en klage. At der slet ikke er sket en fejl. Og at selvom der er, så er det grundlæggende kundens egen skyld.

Hvis målsætningen er at undgå klager, vil metoderne – gerne i kombination – utvivlsomt virke. Det ved vi. For der findes man-ge eksempler på virksomheder, som dagligt afprøver dem. Konsekvensen er for de fleste virksomheder, at de oplever et markant fald i antallet af klager. Konsekvensen er dog også, at virksomhederne som regel aldrig hverken ser eller taler direkte med de pågældende kunder igen. Men at kunderne ikke klager, er ikke ensbetydende med, at de slet ikke gør noget. Der er nemlig stor sandsynlighed for, at de i stedet fortæller om deres dårlige oplevelser til familie, ven-ner og bekendte – samtidig med at oplevelserne deles på socia-le medier. Her vil kunderne altid føle sig lyttet til.

Der er en anden mulighedUdgangspunktet for denne bog er imidlertid ikke at komme med opskrifter på, hvordan du som virksomhed får færre klager. Nærmest tværtimod. Vi vil gerne tage den utilfredse og klagen-


16

de kunde alvorligt og pege på de muligheder, der er forbundet med at arbejde systematisk og professionelt med klager. Den gode nyhed er, at dine kunder ikke forventer, at du er perfekt. Men de forventer til gengæld, at du både kan og vil løse de problemer, de oplever, når noget går galt. Vores målsætning har været at skrive en bog, der forklarer, dels hvorfor det er en god idé at løse problemerne, dels hvordan man konkret kan håndtere klagen og den utilfredse kunde. Af samme grund kan man ikke tale om én enkelt målgruppe. Bogen henvender sig til virksomhedslederen, der ønsker at være mere effektiv og ikke mindst har en målsætning om at fasthol-de flere kunder. En virksomhedsleder, som måske allerede bru-ger betydelige ressourcer på at måle kundetilfredshed. Men har problemer med at gøre noget ved især de utilfredse kunder, for-di der mangler viden om, hvad man gør både strategisk og tak-tisk. Bogen henvender sig også til medarbejderen med særligt an-svar for implementering og drift af en kundeklagestrategi. Men som ikke rigtig ved, hvor man skal starte og slutte. Endelig henvender bogen sig til medarbejderen, der har di-rekte kontakt med utilfredse og klagende kunder og har brug for viden om, hvorfor det overhovedet giver mening at håndte-re utilfredse kunder. Samt kendskab til de helt konkrete redska-ber, der kan anvendes til at håndtere og løse de ofte vanskelige konfrontationer med kunder, der er skuffede, måske endda ra-sende, og kræver handling her og nu. Der er emner, vi ikke har berørt, og emner, hvor vi har und-ladt at gå i dybden. Det hænger sammen med målsætningen om at skrive en let tilgængelig og umiddelbart anvendelig bog. Der-for har vi flere steder prioriteret forenkling på bekostning af nu-ancer. Bogen bygger på en kombination af flere ting. Centralt har selvfølgelig været de konkrete erfaringer, som Pernille har op-samlet i forbindelse med etablering og drift af kundeambassa-dør-funktionen i Nykredit. En del af vores anbefalinger er pro-


17

cesser og tiltag, som er helt eller delvist implementeret i Nykre-dit. Andre anbefalinger er inspireret af løsninger, som anvendes i nogle af de virksomheder, der deltager i Kundeambassadørnet-værket, som Pernille var med til at starte i 2010. Derudover bygger bogen på nogle af de konkrete projekter, som Søren har været konsulent på – samt en lang række samta-ler og interviews med mange forskellige mennesker, som selv har tumlet med den udfordring, det kan være at håndtere klager og utilfredse kunder.

God fornøjelse med bogen.

Pernille Hirshals og Søren Bechmann


18

1Udfordringer og muligheder

Fejl sker

Hvis en kunde, der har købt takeaway-sushi hos Sticks’n’Sushi, kommer hjem og opdager, at der ikke er soja med i pakken, og derfor ringer til restauranten og beklager sig, så sender Sticks’n’Sushi straks en taxa ud med den lille flaske soja. Ud over at kunden får sin soja og kan spise sin sushi på den tiltænk-te måde, så er der flere forskellige konsekvenser forbundet med denne praksis. Proceduren er så usædvanlig, at kunden ikke blot bliver til-freds med, at problemet er løst. Kunden bliver som regel også overrasket og glad. Mange gange så meget, at historien bliver fortalt videre til alle, der gider lytte til den. Fordi det langtfra er hver dag, man får sådan en oplevelse på en restaurant. Derud-over har fremgangsmåden vist sig at øge kundeloyaliteten: Kun-derne kommer simpelthen igen. Internt i Sticks’n’Sushi udtrykker omkostningerne til kom-pensations-taxaer på en meget konkret og enkel måde, hvordan det står til med den del af servicekvaliteten i den enkelte restau-rant. Men i øvrigt koster proceduren ikke alverden – bl.a. fordi det selvfølgelig ikke er videre fantastisk at præsentere chefen for alt for mange taxa-boner, når måneden er gået. Så derfor er medarbejderne meget fokuserede på at huske at få sojaen – og alt andet, kunden har bestilt – med i hver eneste portion take-away, der forlader en restaurant.


19

Den bedste strategi vil naturligvis altid være at gøre tingene rigtigt den første gang og i det hele taget undgå at lave fejl. Men fejl sker ikke desto mindre. Og i den forbindelse er vi overbevi-ste om, at fejl og mangler i forholdet mellem en virksomhed og dens kunder rummer en række forskellige og ofte oversete mu-ligheder. Den utilfredse og klagende kunde repræsenterer nog-le muligheder, som den kundefokuserede virksomhed med for-del kan indtænke i sin strategi.

Fem centrale muligheder

Mulighederne i forbindelse med klagehåndtering – det vil sige virksomhedens strategiske og praktiske tilgang til håndtering af den utilfredse kunde – har givet anledning til fem hypoteser, som vi behandler her i bogen og vil bevise levedygtigheden i:

1. Den gode klagehåndtering gør kunderne tilfredseEn stærk håndtering af den utilfredse og klagende kunde er en mulighed for at gøre utilfredse kunder mere tilfredse end kun-der, der aldrig har haft noget at beklage sig over. Det viser „The Service Recovery Paradox“: Når der sker en fejl i en virksom-hed, bliver kunden skuffet, og forventningerne til det videre for-løb falder. Hvis virksomheden udnytter det og sætter alle sejl til for at løse problemet, er der en stor mulighed for at overraske kunden positivt og på den måde gøre kunden ekstraordinært tilfreds, hvilket samtidig åbner mulighed for at fastholde kun-den.

2. Den gode klagehåndtering er stærk markedsføringEn stærk strategi for håndtering af klager er en væsentlig mar-kedsføringsmuskel, fordi der er tale om adfærd og initiativer, som kan medvirke til at tiltrække nye kunder til virksomheden. Det sker, når utilfredse kunder gøres til ambassadører, der an-befaler virksomheden til andre, og på den måde leverer word-


20

of-mouth, der har vist sig at være et af de stærkeste markedsfø-ringsredskaber overhovedet.

Klageprocesog -rejse Resultater

Holdningtil genkøb

Medarbejder-fastholdelse

Uafdækkedebehov

Proces,adfærd, kunde-

fastholdelse

Word-of-mouth

Innovation

Medarbejder-tilfredshed

Kunde-tilfredshed

Effektivitet

Markedsføring

Figur 1. Potentialerne i god klagehåndtering: kundetilfredshed og word-of-mouth, effektivitet og innovation samt medarbejdertilfredshed og -fastholdelse.

3. Den gode klagehåndtering gør virksomheden mere effektivEn virksomhed kan anvende en bevidst, professionel klage-håndteringsstrategi til at blive mere effektiv. Simpelthen fordi klager kan afsløre de fejl og mangler, der er årsag til klagerne. Fejl og mangler, som derefter kan rettes og udbedres. Samtidig med at det i de fleste tilfælde er mere effektivt at forsøge at fast-holde eksisterende kunder frem for konstant at forsøge at til-trække nye.

4. Den gode klagehåndtering kan være kilde til innovationDe årsager, der udløser klager, er ikke altid fejl og mangler. De kan også dække over kundebehov, -problemer og -ønsker, som


21

virksomheden på nuværende tidspunkt ikke dækker eller løser. En utilfreds kunde klager muligvis også, fordi kunden i forløbet er blevet opmærksom på netop behov, problemer eller ønsker, som produktet, ydelsen eller virksomheden i det hele taget ikke dækker p.t. På den måde kan der identificeres ideer til nye og bedre ydelser og produkter.

5. Den gode klagehåndtering gør medarbejderne tilfredseKlare holdninger, højt til loftet og i det hele taget omstændighe-der, der gør det muligt for medarbejderne i en virksomhed at yde god kundeservice i forbindelse med klagende kunder, kan medvirke til højere medarbejdertilfredshed. Simpelthen fordi det er mere tilfredsstillende og for den sags skyld sjovere at gøre en utilfreds kunde tilfreds og glad end at være pålagt at afvise utilfredse kunder, forsøge at undgå at påtage sig et ansvar eller i det hele taget yde en dårlig service. Desuden har mange analy-ser peget på den direkte forbindelse mellem medarbejdertil-fredshed og kundetilfredshed. Er medarbejderne tilfredse, sti-ger sandsynligheden for, at de yder en bedre kundeservice.

Nye kunder Eksisterende kunder

Bundlinje

Toplinje

Effektiv

markedsføringsindsats

Forstærket marketingindsats

Tiltrække nye kundergennem word-of-mouth

Forbedre og optimere processersamt undgå fejl

Innovation

Reducere medarbejder-omsætningshastighed

Øge kundetilfredshed

Fastholde eksisterende kunderog reducere churn

Medarbejdertilfredshedunderstøtter kundeoplevelse

Figur 2. Potentialerne i den gode klagehåndtering omfatter både eksisterende og nye kunder og kan ses på såvel virksomhedens top- som bundlinje.


22

De fem hypoteser – eller potentialer – er med til at understrege, at den stærke klagehåndtering og -strategi kan påvirke både top- og bundlinje. Toplinjen, fordi tilgangen kan medvirke til loyalitet, differentiering og positionering – og dermed i sidste ende til merkøb og øget omsætning. Og bundlinjen, fordi for-bedrede processer i sig selv kan reducere omkostningerne, i kraft af at virksomheden bliver bevidst om, hvor der begås fejl. Det giver mulighed for, at fejlene kan rettes. Høj medarbejder-tilfredshed medfører som regel lav medarbejderomsætning, hvilket i sig selv også kan være kilde til betydelige besparelser. Og endelig er der en direkte forbindelse mellem medarbejder-tilfredshed, kundetilfredshed og bundlinje (se figur 2). Selvom tilgangen her i bogen kan virke meget specifik, og emnet for nogle muligvis vil blive opfattet snævert, er omdrej-ningspunktet for bogen på mange måder vigtigere og bredere: Hvordan kan en virksomhed tilrettelægge og yde en bedre ser-vice? Til gavn for både kunder og virksomhed.


23

2Klagen

Definition

Vi klager, når noget ikke er, som vi har forventet. Derfor kan man også tale om, at en klage er en reaktion på en forventning, der ikke er blevet indfriet. Men der findes forskellige definitio-ner, og der hersker også en vis sproglig forvirring om, hvad der adskiller en klage fra en reklamation. I nogle brancher skelnes der ikke mellem klager og reklamationer; andre steder eksiste-rer reklamationer slet ikke som begreb. Vi er for eksempel ikke stødt på reklamationsbegrebet i hospitalssektoren. Der kan også være grund til at se på situationer, hvor der end-nu ikke foreligger en klage, men hvor situationen med stor sand-synlighed kan udløse en. Her kan virksomheden med fordel reagere proaktivt og på denne måde afværge en yderligere ud-vikling. Vi skelner under alle omstændigheder mellem tre forskellige situationer: reklamationen, klagen og den proaktive udbedring. Det giver forhåbentlig sig selv, at uanset om der er tale om den ene eller den anden kategori, skal kategoriseringen ikke be-laste kunden. Derfor er det primære formål med kategoriserin-gen at skabe en sproglig forståelse for begreberne. Substansen er den samme: Der er sket en fejl, som udløser en reaktion – en-ten fra kunden eller fra virksomheden. I vores optik er der for så vidt angår reklamationen og klagen tale om et kontinuum. Det vil sige, at begreberne hænger sam-men, og overgangen fra reklamation til klage kan i nogle situa-


24

tioner være næsten umærkelig. Samtidig er yderpunkterne – re-klamationen og klagen – dog klart forskellige. Reklamationen er første signal fra en kunde om, at noget ikke er som ønsket. Klagen kan være det sidste råb om hjælp, inden kunden måske tager sagen videre til ankenævn eller domstole.

Klage

Reklamation

Proaktiv udbedring

Figur 3. I denne bog skelner vi mellem tre forskellige klagesituationer. Klagen og re-klamationen er begge reaktive og udefra og ind. Det er kunden, der reagerer. Den proaktive udbedring initieres af virksomheden indefra og ud.

Med andre ord kan der være tale om en eskalering i henvendel-sen fra en kunde. Fra en umiddelbart ukompliceret og enkel sag med en forventning om en hurtig løsning til en gradvist mere seriøs situation, der ender i juridiske forhandlinger med krav om økonomisk erstatning.

Reklamation

En reklamation kan defineres som den enkle, umiddelbare før-ste kontakt. Kunden kontakter virksomheden om et problem eller en fejl, som kunden har konstateret og samtidig har en for-ventning om, at virksomheden hurtigt og enkelt udbedrer. Der er brancher, hvor reklamationer er en naturlig del af sam-arbejdet, fordi kunde og virksomhed har en fælles forståelse om, at alt ikke kan være på plads i forbindelse med aflevering af et produkt eller et projekt. Afslutning af et projekt i byggebran-


25

chen omfatter en gennemgang af projektet, hvor kunde og virk-somhed i fællesskab finder større eller mindre fejl og mangler, som entreprenøren efterfølgende udbedrer. Det er ikke en sær-lig alvorlig situation. Men det kan det i sagens natur udvikle sig til, hvis fejl og mangler ikke udbedres som aftalt eller forventet. Reklamationen er altid reaktiv: Fejlen er sket, kunden er ble-vet opmærksom på den, og kontakten i forhold til virksomhe-den foregår udefra og ind.

Klage

En klage er i denne sammenhæng en eskalering af forholdet. Og en klage kan defineres som enhver mundtlig eller skriftlig hen-vendelse fra en kunde til en virksomhed, hvor kunden udtryk-ker utilfredshed med et forhold. Et forhold, som findes kritisa-belt, uretfærdigt eller eventuelt retsstridigt. Henvendelsen kan for eksempel indeholde et ønske om en yderligere undersøgelse, påtale af forholdet, udbedring, æn-dring eller kompensation. Som tilfældet er med reklamationen, er klagen også reaktiv: Klagen opstår hos kunden og sendes i retning af virksomheden – udefra og ind.

Proaktiv udbedring

Vores tredje kategori er proaktiv udbedring. Kategorien adskil-ler sig fra klage- og reklamationshåndtering ved, at der ikke foreligger en klage eller reklamation fra kunden. Det kan typisk dreje sig om service- eller produktfejl, og fokus er på virksom-hedens umiddelbare reaktion og adfærd på fejlene. Her reagerer virksomheden proaktivt indefra og ud med en viden om, at no-get er gået galt. Der er sket en fejl, eller en proces er ikke afvik-let på den måde, som det var hensigten. Der kan også være tale om, at virksomheden reagerer på en fornemmelse af, at kunden


26

ikke er glad og tilfreds. Og virksomheden reagerer vel at mær-ke, uanset om kunden selv er opmærksom på fejlen. Virksomheden reagerer altså på eget initiativ – og måske til kundens store overraskelse – med en besked til kunden om, at en fejl er begået, og ledsager det med en undskyldning, udbed-ring og eventuelt kompensation. Der er med andre ord tale om en virksomhedsadfærd og -kultur, der står i skærende kontrast til den adfærd, der bygger på, at „går den, så går den“. Den proaktive udbedring er vigtig af flere grunde. Dels håndteres problemet og situationen, før kunden klager. Det giver i sig selv virksomheden et forspring og en mulighed for at undgå, at situationen eskalerer. Dels ved vi, at det er de færreste kunder, der faktisk klager, selvom de har grund til det. Derfor kan virksomheden ved at reagere proaktivt undgå, at kunden forlader virksomheden util-freds – uden intentioner om nogensinde at komme igen. Men til gengæld med masser af planer om at sprede negativ word-of-mouth. Og dels er der et interessant potentiale og en signalværdi for-bundet med at reagere proaktivt. Når kunder, der ikke har tænkt over eller opdaget en fejl, bliver kontaktet af en virksomhed, re-agerer mange af dem meget positivt. De bliver overraskede og glade. Og de udvikler ofte en betydelig loyalitet i forhold til virksomheden, som de oplever som ærlig og redelig. Det giver sig selv, at der eksisterer en nedre bagatelgrænse for proaktiv udbedring, og hvilke fejl kunden på denne måde orien-teres om. Nogle fejl har måske en karakter og størrelse, der be-tyder, at virksomheden vil stå sig bedst ved blot at rette fejlen og undlade at orientere kunden. Er en kunde blevet trukket 1,25 for meget på dankortet, skal pengene naturligvis returneres. Men der er ikke nødvendigvis grund til samtidig at kontakte kunden og pudse glorien. Men når Hi-Fi Klubben opdager, at en kunde har forladt bu-tikken og ved en fejl ikke fået en rabat, som vedkommende var berettiget til, tøver Hi-Fi Klubben ikke med at ringe til kunden,


27

fortælle om og undskylde fejlen samt tilbyde kunden at hente rabatten kontant i butikken. Oplevelsen gør erfaringsmæssigt kunderne glade, og det er ikke usædvanligt, at udbetalingen af kontanterne nu bliver mødt med tak og håndtryk fra kunden. I det følgende taler vi generelt om klager og kalder det kun re-klamationer, hvis det giver mening at skelne.

På en flyrejse med Delta Airlines bemærkede en passa-

ger, at kaptajnen stod ved indgangen til flyet og hilste

hjerteligt på alle passagererne, i takt med at de kom om

bord.

Da alle havde fundet deres plads, fortalte kaptajnen

over højttaleren, at man ikke kunne flyve, før en be-

stemt del var blevet udskiftet. Og denne del var tilsyne-

ladende ikke sådan lige at finde, så han vidste ikke, hvor

lang tid der ville gå, inden flyet kunne lette. Han sagde

samtidig, at han havde bemærket, at der var mange

børn om bord. Og hvis der var nogen, der havde lyst, var

de velkomne til at besøge cockpittet i ventetiden, hvor

de bl.a. kunne få taget et foto sammen med kaptajnen.

Lidt senere gik kaptajnen gennem flyet og spurgte

række for række, om der var nogen, der havde spørgs-

mål. Han blev efterfulgt af stewardesser, som bød alle

på noget at drikke.

Efter yderligere ventetid blev det meddelt, at man

havde opgivet at få skiftet reservedelen, og at det der-

for var nødvendigt at forlade flyet igen og bevæge sig

gennem lufthavnen til en anden gate, hvor et andet fly

var klar.

Den samlede forsinkelse blev i alt en time. Men som

følge af besætningens proaktive indsats og informa-

tionsniveau var oplevelsen, at ingen passagerer var

utilfredse. Tværtimod blev stemningen beskrevet som

„taknemmelig”, og forløbet udløste ingen klager til

Delta Airlines.


28

Hvorfor klager vi?

Vi klager, fordi der er noget, vi finder kritisabelt, uretfærdigt el-ler eventuelt retsstridigt, hvorfor vi ønsker en yderligere under-søgelse, en påtale, udbedring, ændring eller kompensation. Der er med andre ord skabt forventninger, som virksomhe-den i den pågældende situationen ikke har kunnet – eller even-tuelt villet – leve op til. Og konsekvensen er, at kunden bliver skuffet, utilfreds eller vred og derfor vælger at klage til virksom-heden. Det peger på vigtigheden af at håndtere forventningsdannel-sen: Hvad er kundernes forventninger til virksomheden – og hvor kommer de fra? Det vender vi tilbage til i kapitel 5. Men det er ikke alene fejl ved produkter, serviceydelser eller processer, der får kunder til at klage. Der er dem, som hævder, at på tværs af lande, kulturer, brancher og kategorier er under 50 procent af de klager, en virksomhed modtager, et resultat af pro-dukt- eller servicefejl. Resten kan karakteriseres som kundefejl, hvor kunden selv – direkte eller indirekte – er årsag til fejlen (se figur 4). Kundefejl dækker i denne sammenhæng over kundernes for-kerte anvendelse af et produkt eller for eksempel manglende deltagelse i forbindelse med afvikling af en serviceydelse. Eller det kan være problemkunder, som beklager sig, uanset hvor god eller dårlig ydelsen måtte være. Selvom tallene er meget generelle og derfor skal tages med et betydeligt forbehold, er de en tankevækkende indikator for, hvor virksomhederne med fordel kan sætte ind. Forkert anvendelse af et produkt og kundens forkerte delta-gelse i afviklingen af en serviceydelse kan pege på udviklings-udfordringer og -muligheder. Hvis virksomheden arbejder sy-stematisk med de klager, der opstår på denne måde, kan de po-tentielt få opskriften på, hvordan produkter og serviceydelser fremadrettet skal designes, så problemerne undgås. Det kan for eksempel medvirke til en indsigt i, hvordan information, kom-


29

munikation og rådgivning kan tilrettelægges. Læs også mere i kapitel 7.

Kundefejl

53%Servicefejl

20%

Produktfejl

27%

Figur 4. Der er tre primære årsager til klager: Produktfejl udgør 27 procent, service-fejl udgør 20 procent, og kundefejl udgør 53 procent. Kundefejlene fordeler sig på fejl begået af kunder (forkert anvendelse, manglende deltagelse etc.) og på pro-blemkunder, der beklager sig, uanset hvor god eller dårlig ydelsen måtte være. (Johnston et al., 2008)

Men uanset hvad årsagen til en klage er, ender den i sidste ende hos virksomheden, som skal forholde sig til den. Herunder selv-følgelig også forholde sig til, om man vælger at imødekomme kundens eventuelle krav om kompensation, eller om man væl-ger at afvise klagen helt eller delvist. Klager kan for eksempel være konsekvensen, når en kunde:

• Køber en serviceydelse, der under afviklingen ikke lever op til virksomhedens specifikationer og løfter

• Køber et produkt, der ikke virker• Køber et produkt, der går i stykker – uden særlig grund eller

på grund af forkert brug• Oplever forkert, mangelfuld eller dårlig rådgivning fra virk-

somheden• Er utilfreds med en medarbejders opførsel og adfærd


30

• Oplever et urimeligt forhold mellem på den ene side pro-dukt/serviceydelse og på den anden side pris

• Har fortrudt et køb og ønsker at bytte eller returnere et pro-dukt og få penge tilbage

• Anklager virksomheden for et uetisk forretningskoncept.

Mange betragter ikke kundereaktioner på virksomhedens re-tur- og bytteregler som klager. Fordi der netop er tale om klare regler, som i vid udstrækning bygger på lovgivningen. Men ikke desto mindre resulterer manglende fleksibilitet og konduite i forbindelse med retur- og bytteregler ofte i klager.

Den eskalerende klage

Der er negative kunder, som ikke lader sig stoppe. De bliver ved. De nøjes ikke med at klage én gang eller ét sted i organisationen, men fortsætter op igennem systemet; nogle af dem er så stædi-ge, at deres klage ender hos den øverste ledelse. De føler ikke, at den reaktion, de har oplevet hos frontlinje-personalet, er tilfredsstillende. Derfor bevæger de sig for ek-sempel videre til mellemledere i virksomheden. Og hvis de fort-sat ikke er tilfredse med svar eller forslag til kompensation, en-der de måske med at gå til den administrerende direktør. Inden for klageteorien taler man om „eskaleringspyrami-den“ som et billede på, hvordan utilfredse kunder kan bevæge sig opad i organisationen, hvis ikke de føler, at deres klage bliver håndteret tilfredsstillende (se figur 5). Ud af de kunder, der af en eller anden grund er utilfredse, kla-ger for eksempel 40 procent. Af dem er en andel fortsat utilfred-se og klager videre opad. Nogle af dem synes fortsat ikke, at de-res klage bliver behandlet ordentligt, hvorfor de klager igen. Indtil klagen ikke kan nå højere op. Hvordan forløbet og omfanget mere konkret bliver, afhænger af mange forskellige forhold, men pointen fejler ikke noget: Når en klage lander på topledelsens skrivebord, kan den dække over


31

et meget stort antal utilfredse kunder, hvoraf kun nogle få har valgt at klage – eller klager videre. Der er mindst to væsentlige problemstillinger forbundet med, at en klage får lov til at eskalere på denne måde.

100% Utilfredse kunder

Vælger at klage

Fortsat utilfredse

Vælger at klage igen

Fortsat utilfredse

Vælger at klage igen

40%

25%

20%

20%

50%

500 kunderUtilfredse kunder

Klager til frontlinje

Fortsat utilfredse

Klager til mellemledelse

Fortsat utilfredse

Klager til topledelse

200 kunder

50 kunder

10 kunder

2 kunder

1 kunde

Frontlinje

Mellemledelse

Top-ledelse

Figur 5. Eskaleringspyramiden eller „The Complaint Escalation Pyramid”: Når en kla-ge ender på topledelsens skrivebord, kan den være udtryk for et meget stort antal utilfredse kunder. (Heskett et al., 1997)

Den ene problemstilling vedrører kunden. Fordi det i sagens natur er uhyre problematisk, når en kunde, på trods af at en kla-ge er afleveret, ikke føler, at problemet bliver løst, eller måske ikke føler sig hørt og derfor finder anledning til at klage igen og igen. På denne måde fastholdes kunden i utilfredsheden. Og det er for længst påvist, at jo flere gange en kunde „tvinges“ til at gentage en klage, jo værre har problemet en tendens til at blive. Man kan med andre ord sige, at det i sig selv får problemet til at vokse, når kunden skal genfortælle sin historie igen og igen. Samtidig stiger sandsynligheden for, at kunden også på anden vis bliver aktiv og for eksempel spreder negativ word-of-mouth. Den anden væsentlige problemstilling vedrører virksomhe-den. For eskaleringspyramiden peger nok så væsentligt også på, at en virksomhed kan komme til at bruge utrolig mange res-


32

sourcer på klagehåndtering, hvis ikke en klage håndteres så tid-ligt som muligt. Jo flere gange en kunde vælger at gentage sin klage rundtomkring i organisationen, jo flere ressourcer må virksomheden bruge på håndteringen. Så alene derfor er der grund til at forsøge at løse problemet for kunden så tidligt i for-løbet som overhovedet muligt.

Opsummering

En reklamation er den enkle, umiddelbare kontakt fra kunde til virksomhed, hvor kunden forventer, at virksomheden hurtigt og enkelt udbedrer problemet. Klagen er en eskalering og omfatter enhver henvendelse fra kunde til virksomhed, hvor der udtrykkes utilfredshed. Og hvor der for eksempel ønskes en yderligere undersøgelse, påta-le, udbedring eller kompensation. Den proaktive udbedring omfatter, at virksomheden tager initiativet – muligvis uden at kunden endnu er blevet opmærk-som på, at noget er galt. Potentialet i den proaktive udbedring er stort, fordi mange kunder bliver overraskede og reagerer me-get positivt. Der kan være mange årsager til kundeklager. Men grundlæg-gende hænger klager sammen med forventninger, der ikke er blevet indfriet. Og det kan også omfatte forventninger til kon-kret adfærd og etik. Klager kan hurtigt eskalere; jo før de håndteres, jo mindre er sandsynligheden for, at de f.eks. når til tops i en organisation. Dén ene klage, der ender hos topledelsen, kan dække over et meget stort antal utilfredse kunder.


33

3Kundeadfærd

Klageri som ny dansk nationalsport?

En dansk sejler fortalte engang, at han efter en tur rundt om jor-den på vej tilbage til Danmark forsøgte at fange en dansk radio-frekvens. Det lykkedes. Og de første danske ord, han hørte efter mange måneder på søen, var: „Hvor kan man klage?“ Så var han klar over, at han snart var hjemme igen! Og der er da også dem, der mener, at den danske nationalsport hverken er fodbold, håndbold eller badminton, men at vi elsker at klage. I nogle sammenhænge har der under alle omstændigheder udviklet sig en vis klagekultur, hvor mange danskere tænker meget over, hvilke rettigheder de har. Særligt i rollen som bor-gere og skatteydere er vi blevet hurtigere til at klage, hvis ikke vi får det, vi mener, vi har krav på. Læs mere om de særlige forhold omkring klagehåndtering i den offentlige sektor i kapitel 9. Derudover appellerer det til nogle grundlæggende menne-skelige instinkter, at når noget går galt, har vi et vist behov for at bebrejde andre – mennesker, medarbejdere, organisationer, in-stanser, virksomheder, systemer – at det er gået galt. Og man kan bestemt ikke afvise, at der er nogle, der ligefrem nyder situa-tionen. Ikke desto mindre er det langtfra altid, at vi klager, selvom vi har grund til det. I rollen som forbrugere er det faktisk snarere reglen end undtagelsen, at vi undlader at klage. Det er der flere årsager til. Blandt andre at vi synes, det er for besværligt, og at vi ikke for alvor tror på, at vi får noget ud af at klage.


34

Fra virksomhedens synspunkt er det faktisk et problem – muligvis et stort og alvorligt problem – at mange utilfredse kunder vælger ikke at klage.

Vi klager langtfra altid

Selvom vi særligt i rollen som borgere klager hurtigere og ofte-re, er der altså også situationer, hvor vi klager meget mindre, end man skulle tro. I rollen som forbrugere klager de fleste fak-tisk sjældent, blandt andet fordi det opleves som besværligt og ubehageligt. For eksempel pegede en Megafon-måling i Politiken på, at 43 procent af os inden for de seneste tre år har undladt at klage over utilfredsstillende forhold på en restaurant eller café. Til gengæld fortalte 90 procent i stedet om de utilfredsstillende for-hold til venner, kolleger og familie.

„Lige meget” / beskeden værdi el. betydning

Regner ikke med at få noget ud af det

For besværligt

Vil tage for lang tid

0 25 50

Produkter Serviceydelser

Figur 6. I en analyse udarbejdet for Nordisk Ministerråd og Forbrugerstyrelsen pe-gede kunder selv på nogle af årsagerne til, at de vælger ikke at klage. (Wilke et al., 2007)

Og det på trods af at det isoleret set ikke hjælper noget som helst at fortælle historien videre til en veninde. Den eneste part, der for alvor kan gøre noget for at rette op på den dårlige oplevelse, er i sagens natur restauranten, caféen eller den virksomhed, der er tale om.


35

Der er som nævnt forskellige årsager til, at vi undlader at kla-ge. Blandt andre en manglende tiltro til, at det vil ændre noget som helst. At vi er nervøse for, at det kan påvirke relationen til virksomheden negativt. Og at det er for besværligt – herunder tidskrævende og stressende (se også figur 6). Derfor kan en virksomhed som udgangspunkt ikke forvente, at hvis en kunde er utilfreds og har grund til at klage over et pro-dukt eller en serviceoplevelse, så sker det også. Tværtimod er det, når man beskæftiger sig med muligheder og udfordringer i forbindelse med klager, uhyre centralt at være opmærksom på, hvor få utilfredse kunder der ender med at klage. Man taler for eksempel om „klage-isbjerget“: den omstændig-hed, at hver gang en virksomhed modtager en klage, dækker det over et stort antal kunder, som har samme gode grund til at kla-ge, men ikke desto mindre undlader at gøre det (se figur 7).

Talte straks medmedarbejder

Talte med med-arbejder senere

Talte ikke med nogen

8%

23%

69%

Figur 7. British Airways opdagede, at de klager, de modtog, langtfra var et udtryk for, hvor mange kunder der var utilfredse med selskabet. Hver gang de modtog en klage, dækkede den over mange flere kunder, som også havde grund til at klage, men af for-skellige årsager ikke gjorde det. De oplevede med andre ord kun toppen af isbjerget, og derfor er situationen blevet døbt „The complaint iceberg”. (Hymann et al., 2008)

I naturens verden dækker toppen af isbjerget som bekendt over 90 procent, som gemmer sig under havoverfladen. Det kan uden tvivl diskuteres, om tallet kan overføres direkte, og om der såle-des er tale om, at en virksomhed kan regne med, at hver gang en


36

kunde klager, er der ni andre utilfredse kunder, som ikke giver lyd fra sig. I klagelitteraturen er der flere referencer til, at tallet kan være endnu højere. Et af de højeste bud går på, at kun én ud af 26 – altså tre-fire procent – vælger at klage. Men selvom der utvivlsomt er tale om forskelle på tværs af grænser, brancher, virksomheder og for eksempel produktkate-gorier, er der under alle omstændigheder meget, der tyder på, at mange utilfredse kunder af forskellige årsager ikke giver udtryk for deres skuffelse, frustration og vrede til en virksomhed. Hovedårsagerne kan brydes ned i en række forskellige barri-erer:

Den lille mand mod systemet En central årsag handler om, at mange har den opfattelse, at en klage er som Davids kamp mod Goliat. Det er den lille mand mod systemet. Uden at den enkelte selv nødvendigvis ville væl-ge at formulere det på den måde, handler det om den ulige magt-relation. Det er en magtrelation, der selvfølgelig påvirkes af, hvor stor og stærk en virksomhed fremstår, og hvordan virk-somheden generelt kommunikerer med sine kunder. Om der er tale om dialog og kommunikation i øjenhøjde eller snarere om monolog og bedrevidenhed. Samtidig vil kundens egne ressour-cer spille en rolle for tilbøjeligheden til at klage. Og der er noget om snakken: Almindelige mennesker har ikke lige en advokat ved hånden, de kan rådføre sig med, hvori-mod mange virksomheder som regel har adgang til juridisk kompetence. Samtidig er virksomhederne eksperter på produk-tet eller serviceydelsen. Virksomheden har adgang til al infor-mation, kendskab til alle hjørner af egne hjemmesider og al an-den ekstern kommunikation. Og det er også virksomheden selv, der har formuleret alle eventuelle aftaledokumenter. Derfor er der ikke noget at sige til, at det for mange utilfredse kunder kan virke som noget af en sisyfosopgave at påbegynde en klageproces. Det er vores erfaring, at når mange kunder stille og roligt for-


37

søger at gøre opmærksom på noget, de opfatter som urimeligt, og det ikke umiddelbart imødekommes af virksomheden, så skal der enten være store følelser eller mange penge på spil, før den utilfredse kunde går videre med sagen.

Dårlig klageadgangI mange virksomheder er klageadgangen fortsat meget dårlig. Og den letteste måde for en virksomhed at undgå klager på kan da også være at gøre klageadgangen så besværlig som overhoved-et mulig for kunderne. Det betyder naturligvis ikke, at man som virksomhed får mere tilfredse kunder eller et bedre image. Men det kan betyde, at man skaber en effektiv barriere, der sikrer, at man som virksomhed kun hører fra toppen af isbjerget. Selvom det er banalt, at en virksomhed på denne måde kan styre, hvor mange klager den får, er det ikke desto mindre vig-tigt at være opmærksom på. Især når „ubehag“ er den umiddel-bare og forståelige reaktion på en stigning i antallet af klager. Kort efter at Nykredit etablerede en kundeambassadørfunk-tion, blev der gjort status. Og forbløffelsen var til at få øje på hos koncerndirektionen, da der blev fremlagt en stigning i antallet af klager. Var meningen med en kundeambassadør ikke, at Ny-kredit nu skulle have mere tilfredse kunder og blive bedre til at håndtere klager? Jo, men det hørte også med til historien, at kunderne nu aktivt blev opfordret til at klage, og at klageproces-sen var gjort mere enkel og gennemsigtig. Der var for eksempel blevet designet en enkel formular, hvor man kunne klage, blot få klik fra forsiden af hjemmesiden. Og der var også skabt en di-rekte adgang til at klage telefonisk. Men var stigningen i antallet af klager ikke udtryk for falden-de tilfredshed? At ledelsen i den enkelte afdeling var for dårlig? Eller at der manglede kompetencer hos medarbejderne? Det kunne ikke afvises. Men på den anden side kunne det hel-ler ikke afvises – faktisk var det temmelig sandsynligt – at forkla-ringen på stigningen i antallet af klager i højere grad var, at den


38

forbedrede klageadgang betød, at man nu hørte fra en større an-del af de utilfredse kunder og ikke kun fra toppen af isbjerget. De utilfredse kunder havde med andre ord hele tiden været der. Nu hørte Nykredit blot fra flere af dem og fik dermed en chance for at håndtere kundernes utilfredshed, løse deres pro-blem – og holde på dem.

Angst for repressalierEn anden årsag til, at utilfredse kunder undlader at klage, hæn-ger sammen med, at de er nervøse for, om deres klage får uhen-sigtsmæssige konsekvenser. De kan simpelthen være bange for forskellige former for repressalier. Hvordan bliver vores børn behandlet fremover, hvis vi klager over en lærer? Ryger vi bag i køen eller får en dårligere behandling, hvis vi klager over en læge? Får vi en dårligere klipning, hvis vi beklager os over frisø-ren? Og bliver vi nogensinde godkendt som adoptivforældre, hvis vi klager over sagsbehandleren?

KlagekompetenceSelvom det i nogle sammenhænge muligvis er blevet nemmere at komme af med en klage – for eksempel fordi man ikke behø-ver sende et brev, men kan klare det med en e-mail – så forud-sætter det fortsat visse kompetencer at formulere en klage. Hvad er sagens kerne, hvad skete der i forløbet, hvad vil man opnå, og hvordan beviser man, at man har ret og virksomheden uret? Hvis en virksomhed tvinger kunderne til at klage skriftligt, vil det i sig selv få mange kunder til at miste modet. Det kan være svært at formulere sig sagligt og klart, og fortællingen om den oplevede uretfærdighed kan hurtigt komme til at fremstå rodet og ustruktureret. Det kan også være, at kunderne forventer, at det bliver svært at få noget som helst ud af en klage, og af den grund smører så tykt på som muligt i håb om, at det vil øge sandsynligheden for at få noget ud af klagen. Spørg blot forsikringsselskaberne: Der er masser af eksem-


39

pler på, at forsikringstagere overdriver en skade for at være sik-re på, at de får den dækning, de grundlæggende mener, at de er berettigede til. Tendensen til at „samle sammen“ er størst, hvis en kunde har haft en langvarig relation til en virksomhed, oplever et problem eller en fejl og beslutter sig for at reagere. Så vil kunden ofte ran-sage sin hukommelse for andre dårlige oplevelser, som kunden har haft med virksomheden gennem årene. På den måde kan problemet i virkeligheden vokse, samtidig med at selve formu-leringen af klagen udvikler sig til en ganske vanskelig og tids-krævende opgave.

Resultat i forhold til besværEndnu en barriere er kundens vurdering af, om det overhovedet er ulejligheden værd at klage. Det spørgsmål stiller de fleste kunder sig selv efter en utilfredsstillende oplevelse. Medmindre de er så vrede, skuffede eller kede af det, at de af følelsesmæssi-ge årsager slet ikke kan lade være. Den enkelte kan have dårlige erfaringer fra tidligere klager, hvor man trods en ihærdig indsats i retfærdighedens navn abso-lut intet fik ud af at fortælle virksomheden om sin utilfredshed. Der kan også være tale om dårlige erfaringer med den måde, en klage bliver modtaget på. Værst selvfølgelig, hvis man bliver uhøfligt behandlet eller ligefrem mistænkeliggjort. Undersøgelser har vist, at op mod 25 procent af alle danske-re har snydt eller overvejet at snyde deres forsikringsselskab. Et så stort tal betyder, at forsikringsselskaberne er klar til at bruge betydelige ressourcer på at afsløre snyderiet. Og mange selska-ber forholder sig derfor skeptisk til visse skadesanmeldelser. Men det betyder også, at der er en risiko for, at de 75 procent af kunderne, der aldrig nogensinde har så meget som overvejet at snyde lidt på vægten, kan komme til at føle sig mistænkeliggjort og uretfærdigt behandlet. En kunde, der har grund til at klage over et forløb, vil opleve det som stærkt ubehageligt, hvis man ikke bliver taget alvorligt


40

og lyttet til. Tror man ikke, at man får noget ud af en klage, og forventer man ikke, at virksomheden vil udvise nogen videre imødekommenhed, kan det afholde mange fra at klage. Det for-stærkes, hvis det produkt eller den serviceydelse, man har købt, er af beskeden værdi. Mange har sikkert opdaget en mindre fejl på bonen i supermarkedet uden at gøre noget ved det. Ud fra en nøgtern betragtning kan man som kunde måske hurtigt blive enig med sig selv om, at en vare til for eksempel 50 kroner ikke er ulejligheden værd at klage over. Eller at det fore-kommer omsonst at klage, hvis man skal vente længe i en tele-fonkø. Især hvis man samtidig har en forventning om, at den medarbejder, man kommer til at tale med, sandsynligvis ikke kan træffe nogen afgørelse.

Personlige forholdPersonlige forhold i bred forstand medvirker også til, at man undlader at klage. Manglende tid er en central faktor: I en travl børnefamilie er det i forvejen en udfordring at få hverdagen til at hænge sammen. Mange undlader at klage, hvis det medfører yderligere tidspres. Andre personlige forhold som alder, stress og psykiske pro-blemer spiller også en rolle. Det samme gør den enkeltes evne til at formulere sig, især på skrift. Mange undersøgelser peger på, at mange har svært ved at skrive et nogenlunde dansk. Som virksomhed skal man også huske på, at en relativt stor andel af befolkningen ikke har dansk som modersmål. Her er det ikke alene de sproglige kompetencer, der kan få en utilfreds kunde til at undlade at klage. Basal manglende viden om, hvor-dan man gør, når man vil konfrontere en virksomhed med kri-tik, kan også spille ind. Det samme kan bekymring for, om man vil blive diskrimineret på grund af sin etniske baggrund. Uan-set spændvidden i holdninger til diskrimination er det et fak-tum, at det reelt kan være en særlig hæmsko for etniske minori-teter. I Københavns Kommune har man under Borgerrådgiver-en for eksempel kørt flere kampagner, der specifikt opfordrer


41

borgere med etnisk minoritetsbaggrund til at henvende sig, hvis de af kommunen eller i andre sammenhænge har oplevet diskrimination.

Pris og værdi Det spiller naturligvis en væsentlig rolle, hvor dyrt produktet eller serviceydelsen er. Jo flere penge der er i spil, jo større sand-synlighed er der for, at en utilfreds kunde vil klage. Den oplevede værdi af produktet eller serviceydelsen spiller ikke overraskende også en rolle. Hvis det produkt eller den ser-viceydelse, man har købt, indgår i en særlig følelsesmæssig sam-menhæng, for eksempel et bryllup, vil kunden være mere tilbø-jelig til at klage. Dette peger i øvrigt på et tankevækkende paradoks. Hvis en kunde har købt en kost i et byggemarked til 100 kroner, og ko-sten knækker under første fejning, fordi der er en fejl i træet, vil kunden i nogle sammenhænge måske ikke engang henvende sig i byggemarkedet. Men sker det, vil kunden sandsynligvis meget hurtigt få en ny kost. Hvis den samme kunde i det samme byg-gemarked derimod køber en havetraktor til 45.000 kroner, som ikke kan starte, første gang den skal bruges, vil kunden utvivl-somt henvende sig i byggemarkedet. Men kunden vil sjældent blive tilbudt en ny havetraktor. I stedet bliver kunden ofte tvun-get til at acceptere, at havetraktoren skal repareres. Hvis det er uforholdsmæssigt dyrt for byggemarkedet at bytte havetraktor-en, kan de beslutte sig for at reparere den i stedet.

Produkt eller service?Noget tyder på, at der kan være forskelle i klageadfærd, afhæn-gigt af om en kunde har problemer med et produkt eller med en serviceydelse. Drejer det sig om en serviceydelse – herunder den serviceoplevelse, der kan være forbundet med et produkt – er kunden mindre tilbøjelig til at klage, end hvis der er tale om problemer med et produkt (se eventuelt figur 6 igen).


42

Det kan blandt andet hænge sammen med, at det i forbindel-se med serviceydelser kan være sværere at løfte bevisbyrden. Hvis en kunde klager over, at en boremaskine er i gået stykker, kan det forholdsvis enkelt efterprøves. Hvis en overnatning på et hotel ikke lever op til en gæsts forventninger, kan det give an-ledning til diskussioner om og individuelle holdninger til, hvad der er støj, kulde, varme etc. Desuden spiller forventninger en rolle, herunder om gæsten med rimelighed kan stille de pågæl-dende forventninger til hotellet. Ikke desto mindre peger oplevelses- og kultursektoren på, at der som noget relativt nyt nu er gæster, der kræver at få penge-ne igen, hvis de for eksempel ikke har brudt sig om teaterfore-stillingen.

En mormor tog sine børnebørn med i teatret for at se

balletten „Nøddeknækkeren”. Efterfølgende ville hun

have sine penge retur. Hun mente, at stykket var for

uhyggeligt.

Koncertgængere forlangte billetterne refunderet

efter en Whitney Houston-koncert. De mente, at sanger-

inden sang så hæsligt, at de blev nødt til at gå.

Aarhus Teater havde hyret svenske skuespillere i for-

bindelse med en forestilling. Flere klagede efterfølgen-

de over, at de ikke forstod, hvad skuespillerne sagde.

Efter Madonna-koncerten i Horsens ville en koncert-

gænger have pengene tilbage, da han på grund af de

godt 80.000 tilskuere ikke kunne se scenen.

En mor havde lovet sine børn koncertbilletter på for-

reste række. Hun klagede over, at billetterne var ud-

solgt, og at hun nu stod tilbage med to grædende børn.

(Information, 17.09.2013)

KonfliktskyhedNogle er mere tilbøjelige til at klage end andre. Selv i et land som Danmark kan der være stor forskel på klageniveauet i for


43

eksempel København sammenlignet med Thyborøn. Men selv-om vi som borgere er klar til at klage gennem en e-mail til en of-fentlig instans, er det noget helt andet, hvis vi er på restaurant eller på anden måde står ansigt til ansigt med den, klagen skal rettes til. Der er ofte tale om en vis konfliktskyhed, som nogle mener er en del af den danske folkesjæl. Mange undlader at kla-ge, fordi de ikke vil „ødelægge den gode stemning“.

Borger, forbruger eller professionel?Vores tilbøjelighed til at klage hænger også sammen med, om vi optræder i rollen som borgere, det vil sige skatteydere, private forbrugere eller for eksempel professionelle indkøbere på vegne af en virksomhed. Som nævnt tyder noget på, at vi som borgere har en forholds-vis kort lunte og er hurtigere til at klage. Det kan hænge sam-men med en forholdsvis enkel klageadgang, eller at vi som skat-teydere mener, at vi allerede har betalt for en bestemt ydelse og derfor har krav på den. Optræder vi i en kunderelation på vegne af en virksomhed – for eksempel som ansat – vil tilgangen alt andet lige være mere professionel. Og vi vil være mindre tilbøjelige til at give op i lø-bet af en klageproces, fordi der er tale om en arbejdsopgave, hvor vi skal stå til ansvar for virksomheden. Her vil vi desuden have langt flere ressourcer og for eksempel kunne tilrettelægge klager i samarbejde med kolleger, tilknyttede advokater m.v.

Forskellige barrierer i kombinationDe forskellige barrierer supplerer ofte hinanden. Det siger sig selv, at den enkeltes motivation til at klage bliver mindre, hvis flere af barriererne er til stede på én gang. Og det er de ofte. Forestil dig, at du er 37 år og har et almindeligt job i en almin-delig dansk virksomhed. Du arbejder fuldtids, selvom der selv-følgelig er uger, hvor du kommer op på en 43-44 timer om ugen. Du har tre børn på to, seks og otte år, som rigeligt holder dig i gang. Du har sammen med din partner svært ved at få nok tid til


44

hinanden, især efter at I er flyttet i hus med have – og i øvrigt har fået lidt længere transport til og fra arbejde. For at spare tid kø-ber I nu de fleste gaver på nettet. Svigerfar har fødselsdag og skal have en hækkesaks. Den koster 399 kroner plus forsendelse. Den bliver også købt på nettet, i øv-rigt ikke i særlig god tid. Men den ankommer dagen før fødsels-dagen. Den viser sig imidlertid at være i stykker, så I er alligevel nødt til at køre forbi byggemarkedet efter en anden hækkesaks. Du vil have dine penge tilbage for dit netkøb. Du tjekker virksomhedens hjemmeside. Der står intet om, hvor du klager. Du ringer til kundeservice og fortæller, at du vil have dine pen-ge tilbage og hvorfor. Medarbejderen henviser til, at der i købs-betingelserne står, at du ved fejl og mangler kun kan få ombyt-tet varen eller få et tilgodebevis. Det er du ikke tilfreds med. Du får at vide, at du er nødt til at sende en skriftlig klage. Det har du ikke lyst til, for lige det dér med at skrive har du al-drig været en haj til. Desuden har du en fornemmelse af, at du nok alligevel ikke har en chance, hvis det nu står i købsbetingel-serne. Juridisk er der sikkert ikke noget at gøre, selvom alle jo ved, at ingen gider læse købsbetingelserne. Heldigvis har I en god økonomi, så det går nok. Måske kan du på et tidspunkt selv reparere hækkesaksen – så er alle penge-ne da ikke tabt. Forløbet er langtfra atypisk. Og selvom kunden i eksemplet vælger ikke at klage, er det langtfra et udtryk for, at vedkommen-de vælger ikke at gøre noget. For næste gang der skal købes have-redskaber på nettet, gør kunden nemlig noget: vælger en anden webshop og anbefaler venner og bekendte at gøre det samme.

Klageadfærd

Flere ting har altså indflydelse på, om en kunde vælger at klage eller ej. Og selvom det fortsat er de færreste, der vælger at klage, er det væsentligt at forstå den klagende kundes adfærd.


45

Det siger sig selv, at graden af utilfredshed spiller en rolle for adfærden; niveauet har også indflydelse på, hvilken form for håndtering af klagen der er rigtig. Blandt andet fordi det kan gøre situationen værre, hvis man per refleks eller i henhold til en eller anden forretningsgang tror, at det er nok at give en rasende kunde en standardundskyldning eller en banal kompensation. For ud over at flere forskellige faktorer afgør, om en kunde vælger at klage eller ej, er der heller ikke et entydigt mønster i klageadfærden hos kunden, der vælger at klage. Den klagende kundes adfærd afhænger af flere forskellige ting. Herunder nogle af de forhold, der som beskrevet fungerer som barrierer. Det spiller en rolle, hvem klageren er, og hvad holdningen til klager er. Det spiller ind, hvor meget der er på spil, og hvor stor sandsynligheden er for, at kunden får noget ud af at klage. Samtidig med at graden af utilfredshed eller intensi-teten også er en nøglefaktor. Endelig viser det sig, at adfærden kan være flerstrenget: En virkelig utilfreds kunde kan sagtens foretage sig flere forskellige ting – mere eller mindre koordine-ret. Det viser sig, at jo mere utilfreds en kunde er, jo flere – og flere ekstreme – former for klageadfærd kan man forvente kom-mer til udtryk. Som virksomhed kan man altså ikke forvente, at en utilfreds kunde kun har én slags adfærd. Ofte vil en kunde gøre flere ting samtidig, og det bliver utvivlsomt forstærket, hvis kunden sam-tidig oplever, at virksomheden ikke reagerer på hans eller hen-des direkte henvendelse. Adfærden har forskellige ansigter fra den officielle klage over negativ word-of-mouth til mere eks-trem adfærd. Negativ word-of-mouth – og dermed spørgsmålet om, hvor mange mennesker en utilfreds kunde vil fortælle om sin dårlige oplevelse – afhænger naturligvis også af utilfredshedsniveauet. I den forbindelse har forskellige tal været i spil. Nogle mener, at moderat utilfredse kunder i gennemsnit fortæller deres historie videre til tre. Ekstremt vrede kunder fortæller deres historie vi-dere til mere end 15. Og de helt rasende fortæller deres historie


46

til mere end 25. Under alle omstændigheder: Den dårlige histo-rie bliver ofte fortalt videre! Men uanset at der tegner sig et billede af, at jo mere utilfreds en kunde er, jo mere sandsynligt er det, at kunden klager, så fin-des der forskellige kundetyper med forskellige holdninger og adfærd. Blandt andet derfor giver det i høj grad mening for en virk-somhed at arbejde med at identificere og kategorisere kunderne med henblik på at håndtere de forskellige typer. Samtidig med at arbejdet kan fungere som inspiration i forhold til tilrettelæg-gelse af virksomhedens klagestrategi.

Hvad gør vi i stedet?

Når fire ud af ti restaurationsgæster undlader at klage, selvom der er ting, de er meget utilfredse med, er det ikke ensbetyden-de med, at de så slet ikke gør noget. De gør bare noget andet. Ud over at utilfredsheden kan blive delt med venner og fami-lien, kan den selvfølgelig også komme til udtryk gennem socia-le medier og de forskellige former for hjemmesider og applika-tioner, hvor det er muligt at anmelde virksomheder, restauran-ter, hoteller etc. Det er ensbetydende med en transparens, som kan få hurtige og væsentlige konsekvenser. Ikke mindst i USA er der mange eksempler på, at restauranter er lukket mere eller mindre fra den ene dag til den anden i forlængelse af dårlige anmeldelser. Omvendt er der også eksempler på det modsatte: restauranter, der i månedsvis er fuldt bookede, efter at de har fået gode gæste-anmeldelser på Trustpilot, Yelp eller tilsvarende steder. Et af de første eksempler på, hvordan sociale medier på en ny måde kan anvendes til at ventilere utilfredshed med et produkt, en serviceydelse eller en virksomhed, står musikeren Dave Car-roll for. I forbindelse med en flyvning med United Airlines kon-staterede Dave, da han fik udleveret sin bagage, at hans guitar var blevet beskadiget. Bagagepersonalet havde tabt guitaren på


47

jorden, og det var ikke muligt at få nogen til at tage ansvar for skaden. Blandt andet blev den afvist med den begrundelse, at han ikke havde klaget inden for United Airlines’ standardtids-grænse på 24 timer! Dave gav derfor op – som mange gør. Men det var selvfølge-lig ikke ensbetydende med, at han nu var tilfreds. Så Dave gjor-de noget andet. Han indspillede en sang med titlen „United Breaks Guitars“, hvor han fortalte om sin episode med United Airlines. Sangen blev lagt ud på YouTube den 6. juli 2009. I lø-bet af den første dag blev videoen set af 150.000 personer. Uni-ted Airlines, som indtil da hverken havde været til at hugge eller stikke i, kontaktede samme dag Dave Carroll og var nu klar til at finde en løsning. Sangen ligger fortsat på YouTube og er set mere end 13 mio. gange, ligesom der har været en lang række afledte effekter af sangen. For eksempel blev det diskuteret, om et fald i United Airlines’ aktiekurs var et resultat af sangen. Dave Carroll er i dag en efterspurgt foredragsholder. Han ta-ler blandt andet om, hvordan virksomheder kan håndtere util-fredse kunder. Og han har skrevet en bog om sagen: United Breaks Guitars – The Power of One Voice in the Age of Social Me-dia. Ud over Dave Carrols sang om United Airlines har der været mange forskellige eksempler på, hvordan utilfredse kunder har brugt sociale medier til at give udtryk for deres utilfredshed. Og rystet selv store organisationer.

Det mest diskuterede emne på Nykredits Facebook-si-

de i 2013 var Hundesagen. Den drejede sig om, at en

kunde havde fået afvist et billede på sit VISA/dankort,

fordi der var tale om et billede af en hund, hvilket er for-

budt i henhold til Hundeloven. Afvisningen blev taget

op af en person, der var meget engageret i debatten for

og imod Hundeloven. En debat, der på dette tidspunkt

var højaktuel, fordi der var et ændringsforslag til loven


48

i høring. Inden for to dage havde den indledende kom-

mentar affødt over 325 kommentarer. Primært fra ra-

sende hundeelskere, hvoraf en stor del slet ikke var

kunder i Nykredit. De anklagede i meget stærke vendin-

ger Nykredit for fortolkningen af reglerne for billeder

på VISA/dankort.

Efter flere gange at have forklaret baggrunden for

Nykredits fortolkning af reglerne undlod Nykredit at

besvare angrebene yderligere. Til gengæld var der an-

dre, der blandede sig i debatten og manede til ro og be-

sindighed.

Opsummering

I nogle sammenhænge – især som skatteydere – klager vi mere end nogensinde. Men i de fleste andre sammenhænge klager vi faktisk relativt sjældent. I rollen som forbrugere viser det sig, at det snarere er reglen end undtagelsen, at vi undlader at klage. Især fordi vi synes, det er for besværligt, og vi ikke for alvor tror på, at vi får noget ud af det. Andre årsager til, at kunder ikke klager, kan omfatte dårlig klageadgang, angst for repressalier og beskeden klagekompe-tence. Eller at det, kunden vil klage over, har en værdi og pris, hvor det bliver „lige meget“. Men når kunden ikke klager, er det ikke ensbetydende med, at utilfredsheden pludselig er forsvundet. I stedet for at klage gør kunden blot noget andet. Meget ofte deles utilfredsheden med venner og bekendte. Eller den ventileres på nettet. Hvilket har vist sig at være effektivt i forhold til at få virksomheden hur-tigt på banen.


49

4Virksomhedsadfærd

Ignorere eller dyrke utilfredse kunder?

Eksemplet med British Airways i forrige kapitel er muligvis ikke tilfældigt. For netop British Airways har tidligere gjort sig uheldigt bemærket i forhold til håndtering af kundeklager. Man forsøgte simpelthen at ignorere dem. Man gjorde, hvad man kunne, for at blive fri for klager, blandt andet ved at ignorere utilfredse kunder, gøre det så svært som muligt for dem at klage og i øvrigt afvise de fleste klager ved at henvise til en stor, tyk bog fyldt med alle mulige regler og begrænsninger, der kunne sandsynliggøre, at det var kunden, der tog fejl. Det indrømmede selskabet på et tidspunkt. En tidligere be-styrelsesformand forklarede: „Tidligere ignorerede vi klager. Vi prøvede at gøre det så vanskeligt som muligt at klage ved at in-sistere på, at dem, der ringede, skulle skrive til os. Eller ved at henvise til regler, som gjorde det muligt for os at forklare kun-derne, at det var dem, der havde overtrådt en regel, som de over-hovedet ikke kendte til.“ Det er de færreste virksomheder, der åbent taler om, at de har utilfredse og klagende kunder. Og derfor endnu færre, der taler om eller er klar til at stille op til interviews om, hvordan de håndterer dem. Det kan hænge sammen med flere forskellige ting. Nogle virksomheder ignorerer utilfredse kunder mere eller mindre bevidst. Andre har ikke nogen overordnet strategi, men betrag-ter mest af alt utilfredse kunder som afsikrede håndgranater, og


50

vil derfor gøre alt – det vil ofte sige alt for meget – for at undgå, at kunden ventilerer utilfredsheden et eller andet sted. Det re-sulterer ofte i ukontrollerede overkompensationer, hvor virk-somheden hverken får noget ud af kompensationen eller lærer af forløbet. Der findes også organisationer, som „skal“ håndtere klagen og den utilfredse kunde på bestemte måder. Det er især inden for den offentlige sektor. Omvendt er der også virksomheder, som for længst har for-stået potentialerne. Og af samme grund nærmest dyrker klagen og den utilfredse kunde. Simpelthen fordi de har besluttet sig for at yde en god service og opnå de medfølgende fordele. Og en del af god service er at forholde sig til, at noget før eller siden kan gå galt – og gør det. Men det behøver i virkeligheden hverken at være det største problem eller et problem overhovedet. Proble-met er, hvis virksomheden ikke gør noget for at rette op på det, der er gået galt. Eller ikke formår at håndtere den klage, der er resultatet af det, der er gået galt. Det kan være de samme virksomheder, som i stort omfang la-ver forskellige former for kundeundersøgelser og derfor ved en masse om, hvad kunderne mener om virksomheden. En del af disse virksomheder har så meget styr på deres processer og så meget dokumentation på området, at de for det første konstant arbejder på forbedringer. Og for det andet er klar over, at der er tale om konkurrencemæssige fordele, hvorfor de holder kortene tæt ind til kroppen. Jo mere vi har arbejdet med serviceudvikling og kundefokus i almindelighed og med klagehåndtering og utilfredse kunder i særdeleshed, jo mere tegner der sig et billede. Et billede af, at de virksomheder, der for alvor mener det, når de siger, at de foku-serer på kunderne, på god service og på den „rejse“, de sender kunderne ud på, samtidig er virksomheder, som arbejder syste-matisk med fejl, klager og utilfredse kunder. Det er de virksom-heder, som helt eller delvist har oplevet de muligheder, der er


51

forbundet med god klagehåndtering. Og det vil blandt andet sige de muligheder, vi peger på som potentialer i denne bog. Men det er også et billede af virksomheder, som, selvom de har gennemanalyserede markedsstrategier med henblik på at øge kundeloyaliteten, ofte har svært ved at omsætte viden og strategier til praktisk og konkret adfærd. Og det kan slå igen-nem i den måde, utilfredse kunder håndteres på.

De fleste vil helst undgå klager

Vi har identificeret fire grundlæggende årsager til, at virksom-heder forsøger at undgå klager.

ØkonomiEn central årsag er selvfølgelig økonomi, som i denne sammen-hæng fordeler sig på henholdsvis ressourcer og kompensation. Håndtering af klager kræver ressourcer – det koster virksomhe-den noget, at en eller flere medarbejdere skal beskæftige sig med en klage, dykke ned i den, besvare den og i det hele taget hånd-tere den. Når nogle kunder vælger at klage, kan målet for klagen natur-ligvis være et ønske om økonomisk kompensation. Og det giver sig selv, at det er penge ud af kassen for virksomheden og der-med et tab eller et reduceret eller eventuelt negativt dæknings-bidrag på den enkelte kunde. Der er ingen tvivl om, at det ud fra et økonomisk synspunkt på kort sigt kan koste at beskæftige sig med at håndtere klager med henblik på at gøre kunden god igen. Men de langsigtede så-vel som direkte og indirekte konsekvenser og muligheder bør medregnes. Det peger på det klassiske regnestykke: Hvad koster det at fastholde en eksisterende kunde frem for at tiltrække en ny? Hvis det er muligt at konvertere den utilfredse, klagende kunde til loyal ambassadør, giver det en mere effektiv og økonomisk markedsføring. Samtidig med at virksomheden ved at dyrke


52

klagen kan få afdækket årsagen til den og på den måde lære og blive mere effektiv.

UbehagEn anden central årsag til, at mange virksomheder helst undgår klager, er, at konfrontationer opfattes som ubehagelige. Som medarbejder bryder de færreste sig om at blive konfronteret med kunder, som er utilfredse, vrede, ophidsede eller truende. Ikke mindst når der er tale om personlige klager, hvor kunden ikke retter klagen mod virksomheden som sådan, men mod en navngiven medarbejder, vil medarbejderen naturligvis opleve situationen som meget ubehagelig. Og eventuelt af samme grund hurtigt afvise kunden, finde på modargumenter og på an-den vis lede efter grunde til at undgå, at klagen kommer videre. I det hele taget er der ingen tvivl om, at den konfrontation, der kan være forbundet med at klage, kan være meget ubehage-lig for de involverede medarbejdere – selv de mest rutinerede. Men især to faktorer er centrale i den sammenhæng. Dels er det uhyre centralt, at medarbejderne har en fundamental forståelse for, hvorfor der skal lyttes til den utilfredse kunde, og hvorfor klagehåndtering i det hele taget er vigtig. Derudover skal medarbejderne udstyres med konkrete red-skaber, metoder og modeller til at håndtere og sagsbehandle den klagende kunde. Det vil medvirke til en professionalisering af situationen, som kan fjerne eller reducere ubehaget.

KonsekvensDen tredje hovedårsag er, at en del virksomheder undlader at arbejde synligt og bevidst med klager, fordi de helst vil undgå de forskellige konsekvenser, der kan være forbundet med kon-frontationer med utilfredse kunder. Det kan ikke mindst være de økonomiske og ressourcemæssige konsekvenser, som allere-de er berørt. Men det kan også være frygt for imagetab eller sig-nalværdi.


53

Erfaringsmæssigt har det vist sig, at nogle virksomheder for eksempel mener, at det er et svaghedstegn, hvis virksomheden på hjemmesider eller andre steder gør det meget tydeligt, hvor-dan man kan klage til virksomheden. Eller måske endda går så langt som til tydeligt at kommunikere, at man både får klager, at man tæller dem op og følger op på dem. Denne gruppe virksomheder tror, de risikerer at sende et sig-nal om, at man generelt har mange klager. Og at kunderne der-for kunne forledes til at konkludere, at der er noget alvorligt galt med virksomheden, produkterne og serviceydelserne. Bekymringer for konsekvenser findes også på medarbejder-niveau. Medarbejderen, der konfronteres med en utilfreds og klagende kunde, bliver måske bekymret for sin videre karriere og for i yderste konsekvens at blive fyret. Det er en bekymring, der kan betyde, at medarbejderen ignorerer den utilfredse kun-de. Måske forsøger medarbejderen at skjule klagen og forhin-dre, at den går videre – ikke mindst opad i organisationen. På den måde kan medarbejderen naturligvis medvirke til at gøre situationen meget værre. Når virksomheder er bange for konsekvenserne af klager, er det vigtigt at huske på, at de fleste kunder i udgangspunktet ikke forventer, at virksomheder ikke begår fejl. Men til gengæld forventer de, at virksomhederne retter fejlene. Så at tro, at man opnår noget ved ikke at omtale klager og utilfredse kunder, er ikke bare forkert. Det er naivt. Hvis en medarbejder har grund til at være nervøs for konse-kvenserne, når medarbejderen modtager en klage fra en kunde, vidner det potentielt om en nulfejls- eller kæft, trit og retning-kultur i organisationen, som selvfølgelig er problematisk. Men det kan også vidne om en misforstået opfattelse hos medarbej-deren og på den måde pege på behovet for kommunikation om, hvorfor der skal lyttes til den utilfredse kunde, og hvorfor der er interessante potentialer forbundet med klagehåndtering.


54

ServicekulturEn fjerde central årsag til, at mange virksomheder forsøger at undgå klager, hænger sammen med, at danskerne generelt er udfordret, når der skal ydes service. Det er der flere forskellige forklaringer på. Men en af dem kan hænge sammen med dansk ligemageri. At der generelt ikke er stor forskel på høj og lav, og selvom der muligvis er en vis forskel, eksisterer den alligevel ikke i manges selvopfattelse. Det er her, Janteloven stikker hovedet frem: „Du er muligvis kunden. Og jeg er muligvis den medarbejder, der på papiret skal servicere dig. Men lad være med at tro, at du er eller kan tillade dig noget som helst!“ I rollen som medarbejder, der skal yde ser-vice, har vi som danskere ofte svært ved at sætte privatpersonen på standby i arbejdstiden. Det er måske også en af årsagerne til, at en analyse udarbejdet for Nordisk Ministerråd og Forbruger-styrelsen pegede på, at et sted mellem 60 og 80 procent af kun-derne oplever at blive betragtet som kværulanter, besværlige og tidskrævende, hvis de klager til en virksomhed. Det er derfor, vi i Danmark forventer dårlig service og over-raskes over god service. Det er derfor, mange skal mande sig op til at bytte en vare. Og det er også en af årsagerne til, at mange undlader at klage, selvom de har god grund til at gøre det. Den manglende danske sans for service kan komme til ud-tryk i virksomheder ved, at uanset hvilken strategi virksomhe-derne har på service- og klageområdet, kan de være udfordret af medarbejdere, der ikke kan eller vil yde god service. Herunder den service, der er nødvendig i forbindelse med håndtering af den utilfredse kunde. De medarbejdere, der sidder i frontlinjen med den direkte kundekontakt, skal ikke alene sidde der, fordi de har de fornødne forudsætninger og kompetencer. De skal også sidde der, fordi de simpelthen har lyst til at betjene kunder-ne – herunder utilfredse kunder. Og mangler forudsætningerne eller ikke mindst lysten, bør det være nogle andre medarbejde-re, der sidder der.


55

Resultatet af dårlig service i denne sammenhæng kan være, at kunden afvises, eller at medarbejderens adfærd i det hele ta-get får kunden til at give op. Således bliver mange klager mulig-vis hverken registreret, bearbejdet eller lært af. Vi mener ikke, at kunden altid har ret. Tværtimod har kun-den ofte uret. Kunden begår også fejl og anvender for eksempel ikke et produkt på den måde, det var tiltænkt. Men det ændrer ikke på, at en utilfreds kunde er utilfreds. Eller at et nøgternt regnestykke kan vise, at selvom kunden ikke har ret, kan den mest hensigtsmæssige løsning for virksomheden alligevel være at imødekomme kunden. Vi har identificeret fire forskellige strategier eller tilgange, som virksomheder kan gå til arbejdet med klagehåndtering med. Det er tilgange, der strækker sig fra den position, British Airways tidligere indtog – at den klagende kunde er til besvær og mest af alt en omkostning – til den position, at håndtering af en klagende kunde er mindst lige så vigtig som håndtering af alle mulige andre kunder. Og at håndteringen skal reflektere den service og det brand, som virksomheden i øvrigt står for. Vi har døbt de fire strategier omkostningsstrategien, nødven-dighedsstrategien, konkurrencestrategien og brandingstrategi-en (se figur 8). Man vil naturligvis kunne finde eksempler på virksomheder, der i nogle sammenhænge praktiserer én strategi, i andre sam-menhænge en anden. Men der er tale om en model, som for ek-sempel kan danne grundlag for selvevaluering for den virksom-hed, der gerne vil videre og arbejde mere bevidst med klager og utilfredse kunder.

Omkostningsstrategi

Her finder vi virksomheden, som grundlæggende betragter kla-ger som en unødvendig og irrelevant omkostning. Utilfredse kunder er irriterende og bliver hurtigt døbt kværulanter i den interne jargon. En jargon, som er selvforstærkende og påvirker


56

hele virksomhedskulturen. Den måde, der bliver talt om kun-derne på, kan være med til at definere den måde, kunderne bli-ver behandlet på. At mange kunder hænger virksomheden ud på Trustpilot el-ler andre steder, er alene med til at bekræfte virksomheden i, at kunderne faktisk er nogle kværulanter. Holdningen i organisationen er ofte, at man hverken kan el-ler skal stole på kunderne. Eller for den sags skyld på medarbej-derne og dermed på hinanden. Der er typisk tale om et kortsig-tet ledelsesfokus koncentreret om næste månedsafslutning. Virksomheden kommer altid først – dernæst kunderne. Medar-bejderne trænes kun i et meget begrænset omfang. Og håndte-ring af problemer er baseret på hurtige løsninger, der ikke må koste noget. Der er ofte mange regler, og de må ikke fraviges. Målsætningen er såvel generelt som i forbindelse med håndte-ring af klager og utilfredse kunder, at man vil opnå den højest mulige indtjening ved enhver transaktion. Af samme grund skal alt tidsforbrug, der ikke er direkte relateret til salg, mini-meres. De kunder, der vælger denne type virksomheder, fokuserer som regel udelukkende på pris og tilgængelighed. At kunderne vælger virksomheden, er ikke et udtryk for hverken tilfredshed eller loyalitet. Det er mest af alt et udtryk for bekvemmelighed eller sund fornuft i den forstand, at virksomheden tilbyder pro-dukter til lave priser. Tilsvarende vælger medarbejderne heller ikke virksomhe-den på grund af ansættelsesvilkår eller avancementsmulighe-der. For medarbejderne er som regel aflønnet efter laveste over-enskomst, og de fleste er der formentlig i mangel af andet og bedre. Medarbejdernes engagement er meget lavt, og kombine-ret med beskeden uddannelse og træning forstærkes virksom-hedens manglende lyst og evne til at håndtere den utilfredse og klagende kunde. Der findes eksempler på omkostningsfokuserede virksomhe-der i mange forskellige brancher. Men det er fristende at pege på


57

for eksempel discountkæder i dagligvarehandelen som konkre-te eksempler. Den administrerende direktør for discountkæden Kiwi Minipris har sagt det direkte: „Vi er jo en discountbutik, der konkurrerer på priserne. Vi har begrænsede personaleres-sourcer, og det betyder, at vi kan tilbyde en begrænset form for service.“

Nødvendighedsstrategi

Virksomheden har etableret en vis plan for håndtering af klager og utilfredse kunder. Men mest af alt fordi konkurrenterne har en tilsvarende plan. Så klager og håndteringen af dem betragtes fortsat som en omkostning – og ikke som en investering. Utilfredse kunder er man derfor ofte modstræbende nødt til at forholde sig til. Virksomheden reagerer reaktivt og på bag-grund af en reaktion fra kunden. Enten fordi kunden henvender sig til virksomheden og beklager sig eller klager formelt. Det kan også være, fordi kunden i en kundetilfredshedsundersøgel-se giver udtryk for utilfredshed. Og det omfatter den yderste konsekvens: Kunden forlader virksomheden og har ikke tænkt sig at komme igen. Det er her, man finder en organisation, hvor ambitionsni-veauet maksimalt strækker sig til at være flink mod kunderne. Man gør, hvad der er nødvendigt for at fastholde kunden, men heller ikke mere end det. Medarbejderne har kun i begrænset omfang mulighed for og bemyndigelse til at håndtere klager på stedet. I de fleste tilfælde skal man højere op i organisationen for at slutbehandle en klage og for eksempel kompensere en utilfreds kunde. Træning af medarbejderne er som regel også begrænset – og ofte begræn-set til fundamentale faktorer („sørg for at smile“ etc. …). Ledel-sens fokus er kortsigtet; typisk reageres der først, når der opstår konkrete kundeproblemer.


58

Virksomhedens målsætning i forhold til klagehåndtering handler mest af alt om, at man vil undgå markant kundeutil-fredshed. Resultatet af nødvendighedsstrategien er, at der tabes færre kunder end i omkostningsstrategien. Men kundeloyaliteten stikker ikke særlig dybt. I bedste fald er der tale om kundetil-fredshed baseret på pris, tilgængelighed og inerti. Kundens loy-alitet og engagement er som regel lav.

Konkurrencestrategi

I den tredje gruppe virksomheder betragtes klagehåndtering som en konkurrencemæssig fordel. Klager ses som en mulig-hed, og klagehåndtering som et strategisk værktøj, der kan spil-le en rolle i forbindelse med udvikling af virksomheden. Af samme grund bliver utilfredse kunder betragtet som et problem med et potentiale, der skal håndteres straks og godt. Her kan man tale om, at der reageres semi-proaktivt på util-fredshed. Virksomheden reagerer, når den ser tegn på, at kun-dens forløb ikke er, som det skal være. For eksempel når kunden kontakter virksomheden med spørgsmål og kritiske kommen-tarer. Og når der er tegn på, at forventning og oplevelse ikke stemmer overens. Medarbejderne i organisationen er ofte bemyndiget til at tage sig af kunderne. Organisationen har blik for at overgå kun-dernes forventninger. Så der er fokus på at overraske kunderne, på at gøre dem glade og på at skabe fans og kunder, der bliver i virksomheden. Træningsprogrammer i organisationen inde-bærer kurser i god service. Ledelsen har et forholdsvis langsig-tet fokus og er ofte selv direkte involveret i kundeserviceforhold i almindelighed og klagehåndtering i særdeleshed. Målsætningen er høj kundetilfredshed. Der er etableret kon-krete mål for, hvordan virksomheden klarer sig relateret til kun-detilfredshed, og der måles konsekvent på dem. Der er typisk etableret bonusprogrammer, som er forbundet direkte med


59

kundetilfredshedsanalyser. Desuden har organisationen fokus på læring fra klager: Hvad er årsagerne til klagerne, og hvad kan man gøre for at lukke huller i processen? Resultatet er ofte markant. Der er tale om forstærket position og image som servicevirksomhed. Medarbejderne er typisk mere loyale og tilfredse over for virksomheden. Man kan iden-tificere en høj grad af genkøb og kundeloyalitet. Og kundernes engagement i og relation til virksomheden er positiv.

Brandingstrategi

I den brandingorienterede virksomhed bliver klagehåndtering betragtet som en grundlæggende del af brandet. Som brandet „in action“ og som et vitalt aspekt af organisationen. Derfor bli-ver mødet med den utilfredse kunde betragtet som en fantastisk mulighed. Den brandingorienterede virksomhed reagerer proaktivt. Det inkluderer, at virksomheden også reagerer, før kunden overhovedet selv er opmærksom på, at noget potentielt ikke er, som det skal være. Virksomheden har målepunkter, som sender signaler om, at kunden måske er på vej ind i et utilfredsstillende forløb – uden at kunden af den grund selv har givet udtryk for utilfredshed. Kunden bliver måske ligefrem overrasket over at få en henvendelse fra virksomheden. Den proaktive servicestra-tegi er et meget stærkt middel til at eliminere dårlige kundeop-levelser. Organisationen er fokuseret på, at brandet kommer til ud-tryk i ethvert kontaktpunkt. Såvel brand som serviceløfte re-flekteres i alle interne politikker og procedurer. Der er tilrette-lagt skræddersyet brand- og servicetræning til alle medarbejde-re. Der er etableret en organisatorisk ro, som bygger på gode er-faringer med tilgangen, og fokus er af samme grund langsigtet. Ledelsen er involveret i hver eneste fase inklusive opbygning af service- og brandløfte.


60

Klagerejsen

Strategi Holdning Organisation Målsætning Resultat

Omkostning

Håndtering af klager betragtes som en ir-riterende, unødven-dig og irrelevant om-kostning

„Utilfredse kunder er kværulanter”

„Stol hverken på kunder eller medarbejdere.” Regler må ikke fraviges – gør ingen und-tagelse. Fokuser først på or-ganisationen – så på kunder-ne. Begrænset træning af medarbejdere. Kortsigtet le-delsesfokus, quick fixes ift. alle problemer

Opnå højest mulig indtjening ved enhver transaktion = minimer tidsforbrug

Kunder fokuserer på pris/ til-gængelighed. Medarbejdere lønnes efter laveste overens-komst. Kunder og medarbej-deres engagement i virksom-heden er lavt

Nødvendighed

En vis plan for hånd-tering af klager er nødvendig – for det har konkurrenterne. Perspektivet er om-kostning, ikke inve-stering

„Utilfredse kunder er vi nødt til at forholde os til”

Vær „flink” mod kunderne. Begrænset bemyndigelse hos medarbejderne. Gør, hvad der er nødvendigt for at fastholde kunden, men ikke mere end det. Begrænset kundetræning af medarbejdere („lær at smi-le”). Kortsigtet ledelsesfokus, ledelsen reagerer alene, når der opstår kundeproblemer

Undgå markant kundeutil-fredshed

Færre kundetab. Kunder loya-litet baseret på pris, tilgæn-gelighed og inerti. Engage-ment og loyalitet ift virksom-heden i øvrigt lav.

Konkurrencemæssig fordel

Klager betragtes som en fordel og et stra-tegisk værktøj, der kan anvendes til at udvikle forretningen

„Utilfredse kunder er et problem med po-tentiale, der skal håndteres straks og godt”

Overgå kundernes forvent-ninger. Medarbejdere har be-myndigelse til at tage sig af kunderne. Overrask kunder-ne. Gør dem glade, skab fans og kunder for evigt. Standard træningsprogrammer med tit-ler, der minder om ordene ovenfor. Langsigtet ledelses-fokus, direkte involvering i kundeserviceforhold

Glade kunder. Høj kundetil-fredshed i analyser. Bonusser udløses på baggrund af kun-detilfredshedsanalyser. Fokus på læring fra klager

Forstærket position og image som servicevirksomhed. Med-arbejdere mere loyale over for virksomheden. Høj grad af genkøb samt loyale kunder. Kundens engagement og rela-tion til virksomheden er posi-tiv

Branding

Klager betragtes som et vitalt aspekt af or-ganisationen og som en grundlæggende del af brandet som „the brand in action”

„Utilfredse kunder er en fantastisk mulig-hed”

Ethvert touchpoint skal re-flektere brandet. Brand/servi-celøfte skal reflekteres i in-terne politikker og procedu-rer. Skræddersyet brand- og servicetræning til alle. Lang-sigtet fokus. Ledelsen er in-volveret i hver eneste fase og opbygning af service- og brandløfte

Målsætningen er forstærkede brandbudskaber mellem medarbejdere og kunder. Fo-kus på læring og kundeinvol-vering

Høj andel af engagerede kun-der, som udvikler sig til am-bassadører. Engagerede med-arbejdere udstyret med kom-petence og bemyndigelse, der føler, de ejer brandet. Kunderne føler sig følelses-mæssigt involverede i bran-det og forbundet til virksom-heden. Stærkt image og høje-re indtjening

Figur 8. Fire forskellige strategier og tilgange til arbejdet med klagehåndtering.


61

Klagerejsen

Strategi Holdning Organisation Målsætning Resultat

Omkostning

Håndtering af klager betragtes som en ir-riterende, unødven-dig og irrelevant om-kostning

„Utilfredse kunder er kværulanter”

„Stol hverken på kunder eller medarbejdere.” Regler må ikke fraviges – gør ingen und-tagelse. Fokuser først på or-ganisationen – så på kunder-ne. Begrænset træning af medarbejdere. Kortsigtet le-delsesfokus, quick fixes ift. alle problemer

Opnå højest mulig indtjening ved enhver transaktion = minimer tidsforbrug

Kunder fokuserer på pris/ til-gængelighed. Medarbejdere lønnes efter laveste overens-komst. Kunder og medarbej-deres engagement i virksom-heden er lavt

Nødvendighed

En vis plan for hånd-tering af klager er nødvendig – for det har konkurrenterne. Perspektivet er om-kostning, ikke inve-stering

„Utilfredse kunder er vi nødt til at forholde os til”

Vær „flink” mod kunderne. Begrænset bemyndigelse hos medarbejderne. Gør, hvad der er nødvendigt for at fastholde kunden, men ikke mere end det. Begrænset kundetræning af medarbejdere („lær at smi-le”). Kortsigtet ledelsesfokus, ledelsen reagerer alene, når der opstår kundeproblemer

Undgå markant kundeutil-fredshed

Færre kundetab. Kunder loya-litet baseret på pris, tilgæn-gelighed og inerti. Engage-ment og loyalitet ift virksom-heden i øvrigt lav.

Konkurrencemæssig fordel

Klager betragtes som en fordel og et stra-tegisk værktøj, der kan anvendes til at udvikle forretningen

„Utilfredse kunder er et problem med po-tentiale, der skal håndteres straks og godt”

Overgå kundernes forvent-ninger. Medarbejdere har be-myndigelse til at tage sig af kunderne. Overrask kunder-ne. Gør dem glade, skab fans og kunder for evigt. Standard træningsprogrammer med tit-ler, der minder om ordene ovenfor. Langsigtet ledelses-fokus, direkte involvering i kundeserviceforhold

Glade kunder. Høj kundetil-fredshed i analyser. Bonusser udløses på baggrund af kun-detilfredshedsanalyser. Fokus på læring fra klager

Forstærket position og image som servicevirksomhed. Med-arbejdere mere loyale over for virksomheden. Høj grad af genkøb samt loyale kunder. Kundens engagement og rela-tion til virksomheden er posi-tiv

Branding

Klager betragtes som et vitalt aspekt af or-ganisationen og som en grundlæggende del af brandet som „the brand in action”

„Utilfredse kunder er en fantastisk mulig-hed”

Ethvert touchpoint skal re-flektere brandet. Brand/servi-celøfte skal reflekteres i in-terne politikker og procedu-rer. Skræddersyet brand- og servicetræning til alle. Lang-sigtet fokus. Ledelsen er in-volveret i hver eneste fase og opbygning af service- og brandløfte

Målsætningen er forstærkede brandbudskaber mellem medarbejdere og kunder. Fo-kus på læring og kundeinvol-vering

Høj andel af engagerede kun-der, som udvikler sig til am-bassadører. Engagerede med-arbejdere udstyret med kom-petence og bemyndigelse, der føler, de ejer brandet. Kunderne føler sig følelses-mæssigt involverede i bran-det og forbundet til virksom-heden. Stærkt image og høje-re indtjening

Figur 8. Fire forskellige strategier og tilgange til arbejdet med klagehåndtering.


62

Målsætningen i organisationen er forstærkede brandbudska-ber mellem medarbejdere og kunder. Og der eksisterer et bety-deligt fokus på læring og kundeinvolvering. Andelen af engagerede kunder, som udvikler sig til ambassa-dører, er høj. Medarbejderne er meget engagerede og udstyret med både kompetence og bemyndigelse; der eksisterer en stærk følelse af ejerskab for brandet. Kunderne er følelsesmæssigt in-volveret i brandet og forbundet med virksomheden. Konse-kvensen er et stærkt image og en højere indtjening.

Opsummering

Der tegner sig et billede af, at de virksomheder, der for alvor me-ner det, når de siger, at de fokuserer på kunderne og på god ser-vice, samtidig er virksomheder, som arbejder systematisk med fejl og konsekvenserne i form af klager og utilfredse kunder. Men omvendt findes der fortsat mange virksomheder, som gør sig store anstrengelser for at undgå klager. Især ved at igno-rere dem. Der findes fire forskellige strategikategorier, som strækker sig fra omkostningsstrategien, hvor utilfredse kunder og klager betragtes som en unødvendig og irrelevant omkostning, over nødvendighedsstrategien, hvor der trods alt eksisterer en vis plan for håndtering af klager og utilfredse kunder – men pri-mært fordi de nærmeste konkurrenter har en tilsvarende plan. Videre mod konkurrencestrategien, hvor virksomheden har oplevet en del af potentialet i offensiv klagehåndtering og blandt andet konstateret, at der kan være tale om en konkurrencemæs-sig fordel. Og endelig til brandingstrategien, hvor klagehåndte-ring betragtes som en grundlæggende del af brandet, som bran-det „in action“ og som et vitalt aspekt af organisationen.


63

5Kundetilfredshed og

-loyalitet

Tiltrække og fastholde

I mange virksomheder er det et tilbagevendende spørgsmål, om der skal fokuseres mere på at tiltrække nye kunder frem for at holde på de eksisterende. Det er en diskussion, der langtfra er ny, men ikke desto mindre fortsat er aktuel og et problem for mange. Nogle taler om badekar-udfordringen (andre om en utæt spand): Den omstændighed, at mange virksomheder kon-stant kæmper for at holde badekarret fyldt og derfor bruger mange ressourcer på salg og markedsføring for at kompensere for tab af de kunder, der fosser ud i bunden. For eksempel som følge af dårlige kundeoplevelser og inkompetent klagehåndte-ring. Der bliver kastet mange forskellige tal ind i denne diskussion. At det koster x gange mere at få en ny kunde frem for at holde på en eksisterende. Det er sikkert sandt, men hvor stort tallet er, afhænger nok af flere forskellige faktorer som branche, produkt-kategori, kundetype etc. I nogle brancher ved man desuden, at en gennemsnitlig kunderelation varer et vist antal år. Derefter kører kunden (og for den sags skyld måske også virksomheden) træt og har behov for inspiration og fornyelse. For de fleste virksomheder er det ikke et spørgsmål om fokus på enten at skaffe sig nye kunder eller at holde på de eksisteren-de. Det er som regel et spørgsmål om både-og – og dermed et spørgsmål om at afbalancere indsatsen. Men bliver balancen


64

skæv til fordel for nysalget, ender mange virksomheder netop i badekar-udfordringen. Diskussionen leder naturligt i retning af spørgsmålet om kundetilfredshed og -loyalitet. Målsætningen for den kundefo-kuserede virksomhed er grundlæggende at opføre sig ordentligt over for eksisterende kunder og gøre sig fortjent til, at kunden vender tilbage. Det betyder, at man gør alt, hvad man kan, for ikke at udsætte kunderne for uacceptable oplevelser. Men det omfatter også en realistisk erkendelse af, at fejl sker – før eller siden. Og at klagehåndtering i den forbindelse foku-serer på, hvilken adfærd virksomheden så har – i forsøget på, trods fejlen, at få en chance for, at kunden vælger at købe hos virksomheden igen. I den forbindelse spiller spørgsmålet om kundetilfredshed og -loyalitet en central rolle. Ikke mindst fordi den klagende kun-de faktisk ofte er en loyal kunde, der giver en virksomhed en chance til.

KommunikationErfaring

WOM

Pligt-egenskaber

PrisMindset

Alternativer

„Brand”/Afsender

Forventet service

Oplevet service

Leverancen

Behov

Kunde

Virksomhed

Negativtkvalitets-gap

Positivtkvalitets-

gap

Balance

Sælgere

(„Det, du fik”)

(„Det, du håbede på”)

Figur 9. Tilfredshed er resultatet af forventninger holdt op mod den konkrete ople-velse.

I vores optik er der tale om et afhængighedsforhold, hvor kun-detilfredshed kan betragtes som en nødvendig fase, som en kunde skal igennem på vej mod ægte loyalitet. Man kan altså


65

sagtens være tilfreds uden at være loyal, men sjældent loyal uden at være tilfreds. Kundetilfredshed er et udtryk for, at en kundes forventnin-ger til en virksomhed (mindst) er blevet imødekommet. På den ene side er altså kundens forventninger, der kan betragtes som en funktion af mange forskellige faktorer – herunder tidligere erfaring med virksomheden, andres anbefalinger, markedsfø-ring, prissætning, mindset etc. Holdt op mod, på den anden side, den samlede oplevelse, når kunden møder virksomheden – herunder produkt, service, adfærd, proces etc. (se figur 9). På den måde er kundetilfredshed bagudrettet. Kundeloyali-tet er derimod fremadrettet, men med afsæt i tidligere oplevel-ser og forventninger. Man kan karakterisere kundeloyalitet som den længerevarende effekt af den oplevede tilfredshed med virksomhed, produkt og service. Det karakteriserer også den loyale kunde, at kunden godt ved, at der sandsynligvis er både billigere og bedre tilbud andre steder. Men kunden er så tilfreds med – og loyal over for – den nuværende løsning, at der ikke bliver brugt yderligere kræfter på at lede efter bedre tilbud. Kundetilfredshed og -loyalitet kan måles. Og for mange virk-somheder giver det mening at foretage forskellige former for lø-bende og konkrete målinger. Det er sjældent tilstrækkeligt, at man gætter sig til, hvor tilfredse kunder man har. Troværdig in-formation om kundetilfredshed kan fungere som et værdifuldt input til at lave forbedringer, hvor det er mest effektivt. Hvis en butik har et særlig godt tilbud, hvilket i dansk detail-handel som regel er ensbetydende med en lav pris, vil en kunde, som har set tilbuddet i en annonce og efterfølgende køber pro-duktet, alt andet lige være tilfreds. Men det er langtfra ensbety-dende med, at kunden vælger den samme butik igen, når pro-duktet er tilbage ved normalprisen. Når butikker etablerer forskellige former for rabatsystemer, hvor der skal samles mærker med henblik på at købe bestemte produkter til en særlig nedsat pris, er det ikke andet end en kam-


66

pagne med henblik på at lokke kunder i butikken. Det samme er tilfældet med de forskellige former for kundeklubber og såkald-te loyalitetsprogrammer. Det har ikke noget som helst med loyalitet at gøre. Der er højst tale om, at kunderne er tilfredse. Kunden har blot fået et tilbud og taget imod det. Der er snarere tale om sund fornuft, og hvis en anden butik har et bedre tilbud, vil kunderne forment-lig vælge det i stedet. I øvrigt findes der masser af eksempler på, at kunder bliver ved med at være kunder i en virksomhed uden at være særlig til-fredse og langtfra loyale. De bliver mest af alt, fordi de for ek-sempel er dovne, fordi de har accepteret en vis bindingsperiode, fordi det er besværligt at skifte – tænk blot på banker, pensions-, forsikrings- og teleselskaber – eller fordi de er nervøse for, at al-ternativet er endnu værre. Det interessante ved den klagende kunde er, at kunden jo er utilfreds med et eller andet, hvilket er årsagen til klagen. Men samtidig kan man tage den omstændighed, at kunden vælger at klage, som et udtryk for loyalitet: Virksomheden får trods alt en chance til. Den utilfredse kunde, der vælger ikke at klage, er derimod illoyal og vil formentlig vælge virksomheden fra næste gang. Det er den omstændighed, virksomheden kan udnytte til at forsøge at fastholde kunden og gøre sig fortjent til kundens fort-satte forretning. Alternativet er at sige farvel til en kunde, man i et vist omfang er – og under alle omstændigheder har været – inde på livet af, for i stedet at bruge betydelige ressourcer på at skabe relationer til nye kunder, man aldrig har mødt før. I den forbindelse vil mange muligvis indvende, at man skal indregne – eller måske nærmere fraregne – den gruppe kunder, der udelukkende klager, fordi de øjner muligheden for en eller anden form for kompensation. De har muligvis for længst gjort op med sig selv, at de aldrig nogensinde sætter deres fødder i virksomheden igen. Og selv ikke den mest fantastiske klage-håndtering eller kompensation kan få dem på andre tanker.


67

The Service Recovery Paradox

Oplever en kunde, at en virksomhed grundlæggende lever op til forventningerne, løser kundens problemer og dækker kundens behov, bliver vedkommende som udgangspunkt tilfreds. Der er muligvis ikke tale om noget passioneret forhold; kunden er ikke nødvendigvis særlig loyal eller ligefrem ambassadør for virk-somheden. Men på den anden side har der heller ikke været si-tuationer, som for alvor har fået kunden til at sige fra. Det interessante er, at de kunder, der har oplevet en større servicefejl hos en virksomhed og derefter oplevet, at virksom-heden har gjort, hvad den kunne, for at rette op på fejlen, kan ende med ikke blot at blive uhyre tilfredse. De kan bevæge sig videre og udvikle sig til decideret loyale over for virksomheden. Og altså endnu mere tilfredse og loyale end kunder, der aldrig har oplevet svigt og fejl. Situationen påvirker således både kun-dens tilbøjelighed til genkøb og holdning til at anbefale virk-somheden til andre. Det paradoksale fænomen kaldes også The Service Recovery Paradox (SRP) og er illustreret i figur 10. Der er altså tale om en situation, hvor en kunde bliver mere tilfreds af at opleve en virksomhed begå en fejl efterfulgt af dens adfærd i forhold til at håndtere fejlen og eventuelt kompensere kunden. Inden for klageforskning taler man om tre former for retfær-dighed eller fairness, som en kunde kan forsøge at opnå med sin klage: Processuel retfærdighed, som handler om kundens oplevelse af, om klagehåndteringsprocessen er retfærdig. Fik man mulig-hed for at dokumentere fejlen? Var der mulighed for at få friske øjne på sagen? Det er med andre ord tale om den samlede ople-velse af den organisatoriske proces, som kunden møder i det samlede klageforløb. Interaktionel retfærdighed handler om kundens oplevelse af, om personalet – det vil sige klagebehandleren – behandler kun-den retfærdigt. Udviste medarbejderen forståelse og empati?


68

Var medarbejderen åben og lyttende? Holdt han, hvad han love-de? Det er den samlede oplevelse af medarbejdernes adfærd un-der klagebehandlingsprocessen. Og endelig distributiv retfærdighed, som handler om kun-dens oplevelse af, om udfaldet af klagen er retfærdig. Fik man en undskyldning, et nyt produkt eller for eksempel en økonomisk kompensation? Der er her tale om oplevelsen af resultatet af kla-geprocessen. Det lidt overraskende resultat er, at det i nogle sammen-hænge er konstateret, at kunder vægter processuel og interak-tionel retfærdighed højere end det konkrete udfald af klagen. Slutresultatet – om kunden for eksempel får et nyt produkt eller kompenseres – kan altså opfattes som sekundært i forhold til kundens oplevelse af klageprocessen. Selvom resultatet af en klage selvfølgelig spiller en rolle, er det i sig selv et væsentligt ar-gument for, at man som virksomhed prioriterer en struktureret klageproces og for eksempel kommunikationskompetencer hos medarbejderne højt. Der er forskellige forklaringer på, hvorfor SRP i almindelig-hed udløses. En central forklaring drejer sig om de forventnin-ger, den utilfredse kunde har til virksomheden. Når vi ofte forventer dårlig service og overraskes af den gode, forventer mange også konfrontationer og diskussioner, hvis man vil klage. I forsikringsbranchen har man oplevelser af, at en kunde kan opleve SRP, uden at der er sket en fejl, men alene fordi kunden i udgangspunktet forventer, at det bliver vanskeligt at få dækket en skade. Det kan være en forventning, der er opbygget af fami-lie og venners skrækhistorier. Hvorefter kunden bliver positivt – og ekstraordinært – overrasket, hvis oplevelsen er, at forsik-ringsselskabets processer er smidige og medarbejderne hjælp-somme og imødekommende. En klagende kunde har allerede én gang oplevet, at virksom-heden svigtede: Der er begået en fejl, og kundens forventninger


69

blev ikke indfriet. Det påvirker kundens forventninger til, hvor-dan virksomheden nu vil håndtere situationen. Hvis vi i forbindelse med en klage forventer, at det er besvær-ligt at klage, at vi bliver mistænkeliggjort, at det er nødvendigt at hidse sig op, at ingen tager ansvar, eller at der ikke bliver gjort noget som helst for at løse problemet – og vi så faktisk oplever det modsatte, så er der skabt grundlag for SRP. For SRP opstår, når virksomheden er i stand til at håndtere situationen på en måde, som overgår kundens forventninger.

Kunder, der har oplevetservicefejl og tilfredsheds-stillende service recovery

Kunder, der har oplevetservicefejl og manglendeeller utilfredshedsstillendeservice recovery

Kunder, der ikke haroplevet servicefejl

service recovery

servicefejl

Kundeloyalitet

Tid

Figur 10. „The Service Recovery Paradox” peger på det paradoks, at hvis kunder ud-sættes for en fejl og oplever, at de bliver hjulpet godt, kan de blive mere tilfredse med virksomheden, end hvis de slet ikke havde oplevet en fejl. (Bl.a. Bechmann, 2010 & Krishna, A. et al. 2011)

Omvendt er der naturligvis også tale om en dobbelt negativ ef-fekt, hvis en fejl efterfølges af en utilstrækkelig håndtering. Virksomheden medvirker på denne måde til at undergrave sin egen troværdighed og yderligere belaste relationen til kunden. En anden forklaring på SRP er den såkaldte script- eller dre-jebogsteori, der bygger på, at en serviceleverance består af kon-taktpunkter, og at der mellem medarbejder og kunde eksisterer en fælles enighed om den forventede rækkefølge af elementer-ne samt medarbejderens og kundens roller i processen. Det be-tyder med andre ord, at en gæst på en restaurant opfører sig i henhold til drejebogen for en restaurant. Det vil sige, at man an-


70

kommer, finder – eller får anvist – et sted at sidde, sætter sig, venter på, at en tjener kommer og tager imod en bestilling, får serveret et måltid mad, spiser og så videre. Hvis der så opstår en fejl, virker det som en afvigelse fra den planlagte drejebog, og det betyder, at kunden generelt vil være „overfølsom“ i forhold til både afvigelsen og virksomhedens håndtering. Det er en overfølsomhed, som betyder, at hvis virk-somheden forstår at håndtere problemet og løse det på en god måde, vil kundens tilfredshed med håndteringen blive ufor-holdsmæssigt stor. Og SRP udløses. Og en tredje forklaring vedrører emotionel involvering. Vi er i så mange situationer vant til at betjene os selv på nettet, i dan-kort-automater, i forbindelse med billetkøb på banegårde eller i parkeringshuse og mange andre steder. Hvis der i sådan en si-tuation opstår et problem eller sker en fejl, mister vi hurtigt mo-det, fordi det virker uoverskueligt at klage og få løst problemet. Er det derimod nemt at komme i kontakt med „et levende men-neske“ bag applikationen, som samtidig udviser forståelse for si-tuationen, udviser empati og er god til at skabe kontakt, samti-dig med at problemet løses, er det også en årsag til, at SRP udlø-ses. Desuden har forskellige analyser på området peget på andre forhold, som kan have stor indflydelse på, om paradokset udlø-ses eller ej (se figur 11).

Fejlens alvor og karakterDet spiller en central rolle, hvor alvorlig fejlen er, og i hvilken udstrækning det er muligt at rette op på den. Selv den mest fan-tastiske klagehåndteringsproces kan formentlig ikke opveje ødelagte bryllupsfotos, en katastrofal ferierejse eller invalide-rende skader efter en fejlslagen operation. I den slags situationer er det nærmest umuligt at forestille sig, at kunderne kan blive glade igen – uanset hvor mange gange virksomheden undskyl-der, hvilken slags kompensation den finder på, og hvordan klagehåndteringsstrategien tilrettelægges.


71

Tidligere fejl med samme virksomhedSandsynligheden for, at paradokset udløses, bliver mindre, hvis kunderne oplever, at de samme fejl sker igen og igen. En enlig svale kan let tilgives. Men hvis ikke virksomheden lærer af sine fejl eller måske virker uinteresseret i at undgå at begå fejl, falder sandsynligheden for, at kunden tilgiver virksomheden. Og det gælder, stort set uanset hvilken form for håndtering og kom-pensation virksomheden finder på. Paradokset vil sandsynligvis heller ikke blive udløst, hvis fej-lene virker bevidste fra virksomhedens side, og kunden sidder tilbage med en følelse af, at fejlene eller den dårlige service ikke er et tilfælde. Men at der simpelthen er tale om en kold kalkule fra virksomhedens side.

Servicefejl

Fremragendehåndtering

affejl/klage

The ServiceRecoveryParadox

Fejlenskarakter

ogalvor

Tidligerefejl medsamme

virksomhed

Holdningtil

genkøb

Word-of-

mouth

Permanenteller

midlertidigårsag

Virksomheds-kontrol overårsagen til

fejlen

Kunde-tilfredshed

Figur 11. Især fire centrale faktorer kan have indflydelse på niveauet af „The Service Recovery Paradox” og på, om paradokset overhovedet udløses. (Magnini et al., 2007)

Permanent eller midlertidig årsagDet påvirker sandsynligheden for SRP, om årsagen til fejlen set med kundens øjne virker til at være permanent eller midlerti-dig. Hvis for eksempel en hotelgæst bliver tjekket ind på et for-kert værelse, kan årsagen fremstå som permanent, hvis forkla-ringen er et utidssvarende it-system. En midlertidig årsag kan derimod være en medarbejder under oplæring, der endnu ikke er helt fortrolig med hotellets procedurer og forretningsgange.


72

Kunder er mere tilbøjelige til at tilgive fejl, der er forårsaget af midlertidige årsager. Det hænger sammen med, at kunderne så vurderer, at der kun er ringe sandsynlighed for, at fejlen sker igen. I den situation er kunderne ofte mere klar til at modtage en undskyldning, en eventuel kompensation og derefter blive ved med at komme i virksomheden. Omvendt har kunderne typisk ikke nogen voldsomt stor for-ståelse for utidssvarende it-systemer eller andre tilsvarende per-manente årsager. Sandsynligheden for, at fejlen vil gentage sig, er stor, og de fleste kunder vil nødig løbe risikoen – uanset om virksomheden har præsteret en førsteklasses håndtering af en klage. Hvis årsagen til en fejl virker permanent, falder sandsyn-ligheden for, at SRP udløses betragteligt.

Virksomhedens kontrol over årsagenEn fejl er en fejl – uanset hvem der er ansvarlig for den. Ikke des-to mindre spiller det opfattede ansvar for fejlen en rolle i forhold til kundens reaktion. Og kunder er mere tilgivende, når de for-nemmer, at virksomheden kun havde begrænset kontrol over årsagen. Omvendt er kunderne mindre tilgivende, hvis de føler, at virksomheden kunne have forudset fejlen, og at den derfor helt kunne være undgået. Opstår en kø og efterfølgende ventetid pludseligt som en uforklarlig stigning i efterspørgslen – eller opstår den, fordi virksomheden er elendig til at planlægge og tilpasse bemandin-gen? En bankkunde vil muligvis være forstående, i forhold til at der opstår en pludselig kø ved en kasse på et tidspunkt, hvor der ikke plejer at være særlig mange kunder. Men den samme kun-de vil formentlig udvise væsentlig mindre forståelse, hvis ban-ken kun har én kasse åbent i middagspausen omkring de dage, hvor der er lønudbetaling. Så alt i alt er kunder mest utilfredse – og sandsynligheden for, at SRP udløses, er lavest – når kunderne er af den opfattelse, at virksomheden har kontrol over årsagen til fejlen og dermed kunne have forhindret den.


73

Nykredits erfaringer med SRP

Et eksempel på en model, der medvirker til yderligere at forkla-re loyalitetsperspektivet, er gengivet i figur 12. EPSI-modellen bygger på Claes Fornells kundetilfredshedsmodel, som har dannet grundlag for mange af de metoder, der i dag anvendes til at måle kundetilfredshed. I figurens venstre side ses de afgørende determinanter for kundetilfredshed: virksomhedens image, kundens forventnin-ger, kundens opfattelse af produkt- og servicekvalitet samt kun-dens oplevede værdi, udtrykt ved kvaliteten i forhold til den fak-tiske pris. I figurens højre side ses kundetilfredshedens effekter: kundeklager, kundeloyalitet og indtjening.

Finansielleresultater

Image

Opfattetservice-kvalitet

Opfattet værdi EPSI kunde-tilfredshed

Loyalitet

Klager

Opfattet produkt-kvalitet

Kundernesforventninger

„Drivers” Resultater

Figur 12. Kundetilfredshedsmodel, der peger på, hvilke „drivere” der har indflydel-se på kundetilfredshed – og hvordan resultaterne kan udmønte sig. (Model stillet til rådighed af EPSI Danmark)

Som det fremgår af figur 12, er kundeloyalitet en funktion af kundetilfredshed og kundeklager, hvor kundeklagerne afhæn-ger af kundetilfredsheden. Selve håndteringen af klagen er na-turligvis den udslagsgivende faktor for, hvordan kundeloyalite-ten påvirkes. Nykredit har gennem flere år målt på håndteringen af util-fredse kunder via kundetilfredshedsmålinger. Målingerne be-kræfter de teoretiske modeller, og klagehåndteringen har mar-


74

kant betydning for kundens samlede tilfredshed og loyalitet. I figur 13 findes en oversigt over tilfredsheden hos kunder, der har klaget, sammenholdt med den gennemsnitlige kundetil-fredshed i Nykredit. De kunder, der har været meget tilfredse med håndteringen af deres klage, er overordnet mere tilfredse end den gennemsnitlige Nykredit-kunde. Om man så skal fejle med vilje, kan man nok diskutere. Og vi vil nok ikke just anbefale det. Ikke mindst fordi en virksomhed jo ikke kan være sikker på, at alle kunder, der oplever fejl, også ender med at klage. Man risikerer altså, at virksomheden ikke får chancen for at rette op på alle fejl og dermed konvertere util-fredse og klagende kunder til ekstraordinært tilfredse kunder.

Tilf

reds

heds

-sco

re

Alle privat-kunder Klagende kunder,meget tilfredse

medklagehåndtering

Klagende kunder,tilfredse med

klagehåndtering

Klagende kunder,utilfredse med

klagehåndtering

Figur 13. De kunder, der har klaget til Nykredit, og som er meget tilfredse med kla-gehåndteringen, har generelt en højere kundetilfredshed end den gennemsnitlige Nykredit-kunde. (Nykredit)

Der findes dog eksempler fra blandt andet hotelbranchen, hvor man på et bestemt hotel faktisk forberedte en lille fejl med vilje, som man så stod parat til at løse omgående. Anledningen blev benyttet til at byde gæsten på en kompenserende drink og en kort samtale med hoteldirektøren. På den måde lærte begge parter hinanden bedre at kende. Og erfaringen fra hotellet var, at de gæster, der havde oplevet den lille fejl efterfulgt af kom-pensationsdrinken og samtalen med hoteldirektøren, oftere end andre vendte tilbage til hotellet.


75

Nye forventninger

Som nævnt er det billigere at fastholde en eksisterende kunde end at tiltrække en ny. Og hvis en eksisterende kunde er på vej væk på grund af en fejl, er det ikke blot muligt at gøre kunden tilfreds; det er muligt at gøre kunden til en loyal ambassadør. Men der er visse forbehold. Virksomheden skal også være opmærksom på, at den gode klagehåndteringsoplevelse i sig selv kan spille en rolle for kun-dens fremadrettede forventninger til virksomheden. Det kan påvirke forventningerne til næste gang, der sker en fejl. Hvis en hotelgæst har oplevet, at en reservation er forsvundet (helst for-årsaget af en midlertidig årsag), og hotellets håndtering af fejlen omfatter, at gæsten kompenseres med en opgradering, håber gæsten måske nærmest på, at reservationen også forsvinder næ-ste gang. Og den gode oplevelse af måden, fejlen blev håndteret på, kan påvirke en kundes generelle forventninger til en virksomhed. Måske især hvis kunden i forvejen har beskedne erfaringer med virksomheden. Hvis virksomheden er så god, når noget går galt, hvor god er den så ikke, når det hele fungerer? Denne form for forventningsbevægelse er uundgåelig. Som det vil blive berørt yderligere i næste kapitel, flytter forventnin-ger sig hele tiden. Det, man kan overraske en kunde med i dag, ændrer sig til at være en hygiejne- eller pligtegenskab i morgen. Det er et kapløb, som man ikke uden videre kan melde sig ud af. Under alle omstændigheder er det en problematisk glideba-ne, hvis man som virksomhed vil forsøge at omgå denne for-ventningsdannelse og -udvikling. Bruges den som argument for ikke at tilrettelægge og levere en god klagehåndteringsproces, vil man som virksomhed tabe. Og uanset potentialet i paradok-set må det aldrig anvendes som undskyldning for ikke at gøre sig umage. Eller tilstræbe, at fejl ikke opstår. Retfærdigvis skal det nævnes, at der blandt serviceteoretike-re er en vis diskussion om paradokset. Nogle mener for eksem-


76

pel, at SRP spiller en signifikant og positiv rolle i forhold til kun-detilfredshed, men derimod en mindre eller ikke signifikant rolle i forhold til intentioner om genkøb og word-of-mouth. Ikke desto mindre er Nykredit en af de danske virksomhe-der, der har dokumenteret potentialet i paradokset. Interne analyser har vist, at utilfredse kunder, der har klaget til Nykre-dit og fået en god klagebehandling, forbliver kunder og tilmed i længere tid end „almindelige“ Nykredit-kunder, der ikke har haft grund til at klage over noget som helst. En seriøs og gen-nemtænkt klagehåndtering medvirker med andre ord til, at kundens følelsesmæssige bånd til virksomheden forstærkes.

Hvad ønsker den klagende kunde?

Endnu en årsag til, at SRP kan udløses, er reciprocitet – eller „noget for noget“. Det vil sige, at vi reagerer på positive handlin-ger med positive handlinger og belønner venlighed. Reciproci-tet betyder inden for socialpsykologien, at hvis nogen er venlige over for os, er vi mere tilbøjelige til at reagere positivt og for ek-sempel samarbejde, end man umiddelbart skulle forvente. Det betyder omvendt også, at vi kan reagere voldsomt og brutalt, når vi udsættes for fjendtlig adfærd. I forhold til hvad den utilfredse og klagende kunde ønsker sig, spiller reciprocitet også ind. De fleste kunder ønsker sig kun det, de gik glip af, eventuelt ledsaget af en undskyldning. Så hvis en virksomhed ikke stopper der, men giver kunden lidt mere end det forventede, er kunden ofte tilbøjelig til at gengælde ven-ligheden ved at fortsætte med at gøre forretning med virksom-heden. Og måske tale pænt om virksomheden eller anbefale den til andre. Det har vist sig, at mange virksomheder kan skabe reciproci-tet ved at tage kunders klager alvorligt og tilbyde for eksempel en undskyldning, et gratis produkt, en gave eller et mindre pris-nedslag. Det viser sig også, at det for mange kunder spiller en væsentlig rolle, hvis virksomheden forsikrer dem om, at man vil


77

gøre, hvad man kan, for at en tilsvarende fejl ikke sker igen. Analyser har peget på, at det for op mod 80-90 procent af alle kunder er meget vigtigt. Ikke desto mindre viser en analyse ud-arbejdet for Nordisk Ministerråd og Forbrugerstyrelsen, at mere end 60 procent af kunderne ikke tror på, at den virksom-hed, de klager til, bruger klagen til kvalitetsudvikling og for-bedring. Med andre ord behøver de fleste virksomheder ikke straks at tænke i store kompensationer eller i at forære noget væk. I kam-pens hede glemmer mange for eksempel også at spørge kunden direkte, hvad der vil være en god løsning for kunden. Ofte kan svaret netop være, at en undskyldning og en forsikring om, at en fejl ikke gentager sig, er tilstrækkeligt. Det kan så være et glim-rende afsæt for virksomheden til at give kunden det, der efter-spørges. Plus „det lille ekstra“, der altså ikke behøver være eks-traordinært. I den forbindelse kan klagens omdrejningspunkt også spille ind. Der er forskel på, om en klage vedrører et problem, der re-elt kan løses, eller om der er tale om et problem, der ikke kan lø-ses, men hvor kunden ikke desto mindre ønsker at blive hørt og anerkendt. Hvis problemet kan løses – hvis for eksempel en kunde har købt et produkt, der viser sig ikke at fungere – kan det i ud-gangspunktet være tilstrækkeligt at give kunden et nyt produkt – plus „det lille ekstra“. Hvis kunden klager over noget, der ikke kan løses eller æn-dres – vejret, parkerings- eller for eksempel transportforhold – kan omdrejningspunktet have en karakter, der betyder, at virk-somheden ikke vil se kunden igen. Det vil for mange virksom-heder påvirke deres håndtering af klagen. Og det bør det vel også. Under alle omstændigheder kan det være en situation, hvor en større kompensation ikke giver mening. En mindre, ri-melig kompensation, hvor virksomheden måske indtænker en mulighed for trods alt at se kunden igen, kunne være en mulig-hed.


78

Andre situationer, hvor problemet ikke kan løses, kan kræve, at virksomheden kompenserer kunden følelsesmæssigt. Det vil især sige, at virksomheden først og fremmest siger undskyld. Og dernæst for eksempel forsikrer kunden om, at man vil anstren-ge sig for ikke at gentage fejlen en anden gang. Det er her, for-skellige former for forsinkelser med afledte konsekvenser for kunden hører til.

Opsummering

Det er for længst bevist, at det bedre kan betale sig at holde på en eksisterende kunde frem for konstant at fokusere på at til-trække en ny. Denne form for fokus på kundetilfredshed omfat-ter også fokus på og erkendelse af, at fejl sker. Og når en kunde reagerer på en fejl og kontakter virksomheden, kan det være et udtryk for, at kunden fortsat betragter sig selv som kunde og dermed giver virksomheden endnu en chance. Hvis virksomheden udnytter chancen og gør, hvad den kan for at rette op på fejlen, viser det sig, at kunden ikke blot kan gø-res tilfreds og fastholdes. I nogle sammenhænge forholder det sig ligefrem sådan, at en stor del af de kunder, der føler sig sær-lig loyale over for en virksomhed, netop er blevet særlig loyale, fordi noget er gået galt, og de har oplevet, hvordan virksomhe-den håndterede problemet professionelt. Det er en loyalitet, der påvirker både kundens tilbøjelighed til genkøb og holdning til at anbefale virksomheden til andre. Der findes forbehold og situationer, som kunderne vil opfat-te som „utilgivelige“ – uanset hvor mange undskyldninger og kompensationer de tilbydes. Men muligheden for at gøre den klagende kunde særligt loyal eksisterer. Og det er fortsat de fær-reste virksomheder, der udnytter den.


79

6Marketing og kommunikation

Kampagnen er døende

Mange virksomheder har et voldsomt salgsfokus – der ofte bli-ver forstærket i krisetider. Der investeres massivt i at tiltrække kunder med særlige tilbud og en eller anden lokkende salgsop-levelse. Ikke mindst hvis det i øvrigt kniber med at konkurrere på kerneprodukt eller service, er der mange eksempler på, at virksomheder forsøger at flytte kundens fokus med smarte, men kostbare, reklamekampagner. Udviklingen af reklamekampagnerne overlades måske til eksterne samarbejdspartnere, som risikerer at udvikle kampag-ner, der mest af alt er et udtryk for ønsketænkning fra virksom-hedens side. Eller blot er højglanspoleret overfladebehandling. Det viser sig fortsat, at mange virksomheder bruger flere res-sourcer på reklame og markedsføring – og dermed på at forsøge at trække kunder til deres virksomhed – frem for på at tilrette-lægge den oplevelse, kunderne skal have, når de konkret møder virksomheden. Ifølge nogle investeres der op mod 20-30 gange mere i marketing og brandingkampagner end i serviceudvik-ling. Det sker, på trods af at det for længst er dokumenteret, at effekten af traditionel kommerciel kommunikation er kraftigt faldende. Som forbrugere tror vi simpelthen mindre og mindre på markedsføring og reagerer derfor mindre og mindre på den. Det kan utvivlsomt hænge sammen med, at vi så ofte oplever, at der ikke er nogen sammenhæng mellem reklamens verden og virkelighedens.


80

Der er dem, der mener, at kampagnen, som vi kender den, er døende. Blandt andet fordi den per definition er koncentreret om en vis periode. Og når virksomheder skifter mellem at råbe højt og tie stille – fordi det er de absolut færreste, der har råd til at råbe højt hele tiden – vil en stor gruppe kunder enten blive holdt i uvidenhed eller blive overeksponeret. Begge dele er ra-sende ineffektivt. Ikke desto mindre holder nogle virksomheder fast i den skæ-ve investeringsstrategi i „branding“ frem for serviceudvikling, på trods af at meget peger på, at kundeoplevelsen mest af alt er grundlagt i at være kunde – ikke i at blive kunde: Stærke brands skabes ikke af det, en virksomhed siger på kort sigt, men sim-pelthen af det, den gør – og gør konsistent. Hvis markedsføring mest af alt er ønsketænkning eller høj-glanspoleret overfladebehandling, er det i sig selv en alvorlig fø-dekanal for klager. For manglende overensstemmelse mellem reklamens og virkelighedens verden betyder, at mange virk-somheder spænder ben for sig selv ved at skabe forventninger i en størrelsesorden, som de ikke har nogen som helst chance for at indfri. Og dårlige serviceoplevelser er selvfølgelig en af de centrale drivere i forhold til at få en kunde til at forlade en virk-somhed, skifte til en anden eller klage.

Alt kommunikerer

Det er en forenklet – og nogle vil mene forældet – opfattelse at betragte kommunikation som en disciplin, der udelukkende varetages af en virksomheds kommunikations- og marketingaf-delinger. Blandt andet fordi vi lever i en transparent virkelig-hed, hvor ingen kan gemme sig. Og hvor alt, hvad en virksom-hed foretager sig, hurtigt kan blive forstærket, blæst op og under alle omstændigheder synliggjort for kunder og alle mulige an-dre. Og der er i høj grad tale om, at alt, hvad en virksomhed fore-tager sig – alle de kontaktpunkter, den har med omverdenen –


81

kommunikerer. Og i den forbindelse viser det sig ofte, at det langtfra er kommunikations- og marketingafdelingernes tilret-telagte budskaber, pressemeddelelser og kampagner, der funge-rer bedst, mest troværdigt eller effektivt. Dels er traditionel kommerciel kommunikation – reklame – som nævnt under massivt pres. Som forbrugere tror vi ikke på hvad som helst. Dels er et telefonopkald til virksomheden, en faktura eller – ikke mindst – virksomhedens måde at håndtere en klage på me-get mere konkret, personligt og ofte følelsesmæssigt involve-rende. Af samme grund kan denne form for kommunikation spille en meget mere central rolle for en kundes opfattelse af virksomheden. Et brand er ikke noget, som et smart reklame-bureau isoleret kan skabe. Og et brand skabes i øvrigt, uanset om en virksomhed har ansat en brand manager eller ej. Derfor skal et brand også defineres meget bredere. Der findes utallige definitioner på, hvad et brand er. Mange af dem er komplicerede og svære at tage afsæt i med henblik på konkrete handlinger. For os er et brand summen af alle følelser, tanker og genkendelser – positive såvel som negative – som mennesker i en målgruppe associerer med en virksomhed, et produkt eller en serviceydelse. Men det kan i virkeligheden si-ges endnu enklere: Et brand er summen af alle de kontaktpunk-ter, der eksisterer mellem en virksomhed og dens kunder. Med den oplagte tilføjelse, at nogle kontaktpunkter selvfølgelig er vigtigere end andre. Mere kompliceret behøver det måske ikke at være. Det er på den ene side en uhyre enkel definition, som gør nogle ting en del nemmere: Som virksomhed kan man kigge på hvert eneste kon-taktpunkt og vurdere, om det understøtter det brand, man ger-ne vil stå for, opbygge og fastholde. Eller det modsatte. Men der er selvfølgelig nogle væsentlige konsekvenser af denne tilgang til brandopbygning. Nu skal alle medarbejdere forstå vigtigheden af, at deres handlinger er medvirkende til at styrke og bekræfte brandet. Eller det modsatte. At deres hand-linger kan være medvirkende til at skabe forvirring og dybe


82

kløfter mellem reklamens verden og virkelighedens. Med den-ne definition kan man udnævne stort set samtlige medarbejde-re i en virksomhed til forvaltere af virksomhedens brand. En anden konsekvens bliver selvfølgelig, at virksomheden nu er nødt til at gennemgå samtlige kontaktpunkter minutiøst og kvalitetssikre dem. Sørge for, at alle kontaktpunkter stemmer overens med det, brandet står eller vil stå for. Og så viser det sig erfaringsmæssigt ofte, at billedet af virk-somheden bliver noget mere grumset, så snart andre kontakt-punkter end den sædvanlige kommercielle kommunikation kommer i spil. Hvad er det for eksempel for et signal, der bliver sendt, når telefoner ikke bliver taget? Når der er stavefejl i an-noncer, eller når produkter sælges i emballager, der er umulige at åbne? Hvad gør historier om falske førpriser, horrible geby-rer, uopdaterede hjemmesider, uforståelige brugsanvisninger eller ufleksibel klagehåndtering ved opfattelsen af et brand?

Klagehåndtering er et brand „in action“

En anden udgave af definitionen af brands som summen af alle kontaktpunkter finder man hos Disney, der ganske enkelt taler om at „every action tells a story“. Og trods alt har mange virk-somheder efterhånden også erkendt, at branding i de fleste til-fælde ikke er noget, man blot kan kommunikere sig til. At brands først for alvor får styrke, forankring og effekt, når der er tale om kundeinvolvering og interaktion mellem på den ene side kunderne og på den anden side virksomheden. Stærke brands bliver altså ikke primært skabt af det, en virk-somhed siger. De bliver skabt af det, virksomheden gør. De bli-ver ikke skabt af tomme proklamationer og meningsløse løfter. De bliver skabt af handlinger. Det, virksomheden gør, udgør på denne måde i langt højere grad grundlaget for, hvordan kunder oplever virksomheden – eller brandet. I forhold til denne tilgang spiller virksomhedens klagehånd-tering en central rolle. For et er, hvordan virksomheden agerer,


83

når alt fungerer efter planen. Noget andet er, hvordan den rea-gerer, når alt netop ikke fungerer efter planen. Når noget går galt. Vores erfaring er, at de virksomheder, der for alvor taler om kundefokus, samtidig arbejder systematisk med fejl, klager og utilfredse kunder. Det er virksomheder, som ved, at det langtfra er tilstrækkeligt at tale om den utilfredse kunde eller designe en klageadgang på en hjemmeside. Det er virksomheder, som ved, at det afgørende ofte er indholdet i klageprocesserne, de kon-krete redskaber, der anvendes i klagehåndteringen, og den håndgribelige adfærd hos den enkelte medarbejder, der er i dia-log med den utilfredse kunde. Vi er nu helt inde at røre ved virksomhedens DNA, ved virk-somhedskulturen – forstået som den adfærd, vi som virksom-hed, medarbejdere eller for den sags skyld enkeltpersoner udvi-ser, „når der ikke er nogen, der kigger …“ For et er selvfølgelig, hvad vi siger og gør i forbindelse med skåltaler, årsrapporter, in-terviews eller andre situationer, hvor vi eksponeres for alt og alle. Noget andet er, hvad vi gør dér, hvor der ikke er nogen eller måske kun meget få, der kigger med. På den måde er klagehåndtering et brand „in action“, og grundlæggende er det i sig selv en serviceydelse. Det vil bl.a. sige en proces, som kræver, at kunden er involveret i afviklin-gen. Og der er således både behov og mulighed for en tæt og di-rekte kontakt til kunden. Klagehåndtering kan bestå af en kortere eller længere række kontaktpunkter – og disse kontaktpunkter er en virksomheds mulighed for at skabe, forbedre og fastholde en relation til en kunde. Klagehåndtering er også en mulighed for at opleve et brand. Og i virkeligheden opleve brandet på en meget involve-rende, konkret og troværdig måde. Så ud over specifikke redskaber, værktøjer og metoder til den konkrete håndtering af klagen er der grund til at beskræftige sig med tilrettelæggelsen af klagerejsen. Den er yderligere beskre-vet i kapitel 11.


84

En ny kunde hos webshoppen Danish Skin Care har be-

stilt nogle produkter til sin datter. I forbindelse med be-

stillingen noteres det, at pakken ved levering må stilles

i carporten. Efter nogle dage kontakter kunden Danish

Skin Care og undrer sig over, hvor pakken bliver af. Iføl-

ge transportfirmaet er pakken som aftalt stillet i car-

porten, men kunden kan ikke finde den.

Kunden bliver utilfreds, irriteret og mistroisk. Og det

hjælper ikke på situationen, at kunden ikke er vant til at

handle på nettet. Så i bund og grund vil kunden nu bare

gerne have sine penge retur.

Danish Skin Care kan imidlertid se, at beløbet endnu

ikke er hævet på kundens konto. Det aftales med kun-

den, at en ny pakke sendes samme dag med en forsik-

ring om, at pengene ikke hæves, før pakken er modta-

get. Virksomheden siger samtidig til kunden, at man har

lagt et ekstra produkt i pakken, som man er sikker på, at

kundens datter vil blive glad for.

Dagen efter kan Danish Skin Care ringe til kunden og

fortælle, at pakken er fundet: Det viste sig, at den var

blevet afleveret i nr. 11 i stedet for i nr. 1. Transportfir-

maet sørger for, at kunden allerede samme dag modta-

ger pakken. Kunden er tilfreds med løsningen og ud-

trykker forståelse for, at fragtmanden kan begå en fejl.

Den nye pakke er samtidig på vej til kunden – inklu-

sive det ekstra produkt, kunden blev lovet. I stedet for

at kunden skal sende pakken retur, beder Danish Skin

Care kunden om at forære de ekstra produkter til en

person, kunden kender og er sikker på vil blive glad for

gaven. Kunden er meget glad for denne løsning, men

bemærker dog, at man gerne selv vil beholde det ekstra

produkt, der blev lovet til datteren.

Det synes Danish Skin Care er en god idé, men over-

taler kunden til fortsat at forære hele pakken til en an-

den. I stedet vil virksomheden endnu en gang bevise


85

over for kunden, at pakker fra virksomheden kommer

sikkert frem: Der sendes et nyt eksemplar af det ekstra

produkt til kunden.

To dage senere takker kunden virksomheden for det

ekstra produkt, som nu er modtaget. Samtidig fortæller

kunden, at det er besluttet, hvem der skal have den eks-

tra pakke: det blev familien i nr. 11.

Både kunden, datteren og familien i nr. 11 har lige si-

den været faste kunder i virksomheden.

Word-of-mouth

Den gode håndtering af klager kan altså få kunderne til at føle sig mere tilfredse sammenlignet med kunder, der aldrig har haft et problem med virksomheden. Et interessant aspekt er, om og hvordan dette positive forhold for eksempel kan konverteres til marketing og kommunikation. Der er flere årsager til, at word-of-mouth er kommet til at spille så central en rolle. Som nævnt nærer forbrugerne skepsis til virksomhederne, der jo blot vil sælge dem noget. I stedet for at lytte til virksom-hedernes reklamekampagner lytter vi derfor i højere grad til den brugerdrevne word-of-mouth. Anbefalinger fra personer, vi kender og stoler på, vægter vi højt, og det indgår i vores beslut-ningsprocesser. Den teknologiske udvikling spiller mere end én rolle. Dels har udviklingen muliggjort nye former for kommunikation og dialog. Former, som er hurtigere, enklere og samtidig mere om-fattende. Med internettet er det blevet hurtigere og nemmere at give og få gode råd fra andre. Dels har den teknologiske udvik-ling medført en overvældende kommunikations- og informa-tionsstrøm. Vi udsættes for stadig flere informationer og har svært ved at skære igennem, sortere og forstå dem alle. Derfor forenkler mange og gør det nemmere for sig selv ved „blot“ at


86

lytte til familie, venner og kolleger, man stoler på, og hvis døm-mekraft man har tillid til. Word-of-mouth er ikke noget nyt begreb. Forbrugere har al-tid talt sammen og lyttet til hinandens anbefalinger, før man har valgt leverandør og i det hele taget købt produkter og ser-viceydelser. Helt tilbage i 60’erne blev der peget på word-of-mouth som en af de vigtigste kilder til information og viden for en forbruger.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

10 = Meget troværdig 1 = Slet ikke troværdig

Venner/familie

Prof.anbefaling

Venne-e-mail

Anmeld-elser

Blogs,jeg kender

Artikler Brand-web

Blogs, jegikke kender

TV-reklame

Spam

Figur 14. Word-of-mouth i form af anbefalinger fra for eksempel familie og venner vurderes til at være den mest troværdige „kanal” og væsentlig mere troværdig end for eksempel tv-reklame. (UM Global Wave Series)

Derfor virker word-of-mouth, og derfor kan virksomheder op-leve, hvordan den gode såvel som den dårlige historie om virk-somheden hurtigt, effektivt og vidtrækkende kan sprede sig som ringe i vandet. Vi taler for eksempel sammen for at reducere risiko, omkost-ninger og usikkerhed. Ved at tale med hinanden bliver man klædt bedre på til at træffe valg, og man mindsker risikoen for at blive skuffet. Word-of-mouth kan således defineres som kommunikation om produkter og serviceydelser mellem mennesker, som ople-ves som uafhængige af virksomheden, der leverer produkterne


87

og serviceydelserne – ad kanaler, der tilsvarende opleves som uafhængige af virksomheden. Det er naturligvis denne dobbelte uafhængighed, der især medvirker til at gøre word-of-mouth til noget særligt. Uafhæn-gigheden betyder, at hverken afsender eller modtager af word-of-mouth har noget i klemme eller nogen særlige interesser i at promovere et bestemt produkt eller en bestemt serviceydelse. Eller for den sags skyld i at sætte nogen eller noget i et dårligt lys. På den måde er word-of-mouth ikke en ny marketingdisci-plin (selvom der selvfølgelig findes dem, der forsøger at knække koden og arbejder med marketingskabt word-of-mouth). Word-of-mouth drejer sig om, hvad der sker i usynlige netværk, hvor kunder er forbundet med hinanden og fortæller hinanden om de produkter og serviceydelser, de har købt. Det har vist sig, at den grad af følelsesmæssig involvering, som en kunde har med et produkt, en serviceydelse eller ople-velse, er en god indikator for, hvor meget kunden vil tale om op-levelsen. Det peger på, at den gode, personlige serviceoplevelse vil medvirke til massiv word-of-mouth, fordi der er mange følel-ser involveret. Det samme vil jo så den dårlige, personlige ser-viceoplevelse – og dermed er det værd at sætte fokus på den rol-le, word-of-mouth kan spille i forbindelse med klagehåndtering.

3, 9, 12 ...

Det er en klassisk opfattelse, at der skal et vist antal gode ople-velser til at opveje en dårlig. Nogle mener, at det kræver ti. Un-der alle omstændigheder ved vi, at et stort flertal fortæller om deres negative oplevelser til familie, venner og kolleger. Andre siger som tidligere nævnt, at vi som moderat utilfred-se forbrugere fortæller om vores dårlige oplevelse til tre andre. Er vi vrede, fortæller vi den til 15 eller lidt flere. Og er vi rasen-de, bliver den dårlige oplevelse delt med mere end 25.


88

0

3

6

9

12

Personer

Den godehistorie

Den dårligehistorie

Den dårligehistorie, der blev

god igen

Figur 15. Noget tyder på, at vi fortæller den gode historie videre til tre, den dårlige til ni og den dårlige, der blev god igen, til 12. (Hrdlicka et al., 2006)

I dag har vi under alle omstændigheder langt flere muligheder for at ventilere vores utilfredshed end tidligere. Og det bliver gjort på Facebook, Twitter, Trustpilot, Tripadvisor, Yelp og mange andre steder. Tidligere blev den dårlige servicehistorie spredt langsomt og i små cirkler. I dag sker det både væsentlig hurtigere og i et meget større omfang. Amazons direktør, Jeff Bezos, udtrykte det på et tidspunkt således: „Hvis du gør en kunde utilfreds i en traditionel butik, fortæller kunden det må-ske til seks venner. Hvis du gør kunder utilfredse på internettet, kan de fortælle om det til 6.000.“ Tendensen er, at utilfredse kunder snakker mere end tilfred-se. I en analyse tegnede der sig det mønster, at 80-90 procent af de positive referencer kom fra ambassadørerne. De illoyale var tilsvarende ansvarlige for 80-90 procent af den negative word-of-mouth.


89

I sig selv er tallene ikke overraskende. Det mest interessante ved analysen var, at noget tyder på, at mange virksomheder også i forhold til word-of-mouth kan få et stort udbytte af at be-skæftige sig med de kunder, der har haft en dårlig oplevelse. Analysen pegede nemlig på, at hvor ambassadørerne i gennem-snit anbefaler en virksomhed til tre i deres netværk, fraråder de illoyale virksomheden til ni i deres netværk. De kunder, der har haft en dårlig oplevelse og oplevet, hvordan virksomheden ef-terfølgende har håndteret situationen godt, fortæller til gen-gæld tolv i deres netværk om den gode oplevelse. Men uanset om vi er hurtige til at fortælle den dårlige histo-rie videre til mange, så er spørgsmålet, om vi ikke også er klar til at fortælle den ekstraordinært gode historie videre. Det er vores erfaring, at mange gerne fortæller om den gode oplevelse, så vi kan ikke altid genkende analysernes tal. Og det kan måske hæn-ge sammen med, at vi for længst har hørt masser af dårlige histo-rier. At de efterhånden er lidt kedelige. Når vi forventer dårlig service og overraskes af god, så er de gode servicehistorier net-op også gode at fortælle videre, fordi de er sjældne. Men også fordi de er mere sympatiske.

Opsummering

Stærke brands skabes ikke af det, en virksomhed siger, men af det, den gør. Og det, virksomheden gør, er mere synligt end no-gensinde, fordi vi lever i en transparent virkelighed, hvor ingen kan gemme sig. Desuden er virksomheder nødt til at forholde sig til den omstændighed, at alt kommunikerer. Derfor kan man også tale om, at klagehåndtering er et brand „in action“. Når man oplever, hvordan en virksomhed håndterer fejl og klager, er man inde at røre ved kernen i virksomheden – i brandet. Stærk klagehåndtering er en mulig adgang til word-of-mouth. Og den stærkeste og mest effektive form for markedsføring er netop word-of-mouth. Vi tror mere på, hvad venner og bekend-te fortæller os om en virksomhed – end på det, virksomheden


90

fortæller om sig selv. Den gode serviceoplevelse – herunder at en dårlig oplevelse blev god igen – er i sig selv så sjælden, at det også er en god historie at fortælle videre.


91

7Effektivitet og innovation

Opdag problemet som den første

En direktør i Bilka sagde på et tidspunkt, at han vil foretrække at være den første – og helst også den eneste – som en utilfreds kunde henvender sig til. Og man må gå ud fra, at de fleste virk-somhedsledere har det på samme måde. At de gerne vil være de første til at vide, om der er et problem med et produkt eller en serviceydelse, fordi det i sagens natur betyder, at de dermed har mulighed for at rette problemet, inden det eskalerer. Alene dette begrunder, hvorfor alle virksomheder burde ar-bejde systematisk med klager. Men det forudsætter en organisa-tion med særligt fokus på at opfordre kunderne til – og gøre det nemt for dem – at klage. I betragtning af at så mange virksomheder gennem de senere år har haft et betydeligt fokus på lean og tilsvarende redskaber, så kan det virke som et paradoks, at de samme virksomheder ikke tilsvarende har været videre interesserede i at håndtere den utilfredse kunde. Systematisk fokus på den utilfredse og kla-gende kunde kan, som vi har nævnt, medvirke til at identificere, hvor virksomhedens processer ikke hænger sammen. Måske i højere grad og mere effektivt end mange leanprojekter, som i nogle sammenhænge udelukkende foregår i maskinrummet og kan overse kundeperspektivet, udefra og ind. På denne måde kan en virksomhed anvende en bevidst, pro-fessionel klagestrategi til at blive mere effektiv. Kundens klager og forklaringer kan medvirke til at afdække årsagerne til fejl og


92

uhensigtsmæssigheder. Den klagende kunde fortæller ikke ale-ne virksomheden, at han er utilfreds, men også hvad der ikke virker. Og virksomheden har herefter mulighed for at udbedre fejlen eller rette op på problemet. Hvis et problem opstår en enkelt gang og er årsag til en klage, er det måske en tilfældig fejltolkning. Tilbagevendende proble-mer og fejl skal løses ved at se nærmere på processen. En syste-matisk registrering af klager kan medvirke til at identificere og udpege områder, hvor der er mulighed for at forbedre processer og tilrettelægge bedre forløb. Som vi har berørt, kunne noget tyde på, at kun halvdelen af alle klager beror på service- eller produktfejl. Den anden halv-del hænger sammen med kundefejl. Fordelingen svinger utvivl-somt afhængigt af branche, kategori og marked. Ikke desto mindre kan klager forårsaget af kundefejl også være en kilde til forbedringer, fordi virksomheden på denne måde måske bliver opmærksom på en kundeadfærd, som virk-somheden kan lære af. Alt i alt er klager en feedbackmulighed og mekanisme, som kan hjælpe virksomheder til hurtigt, billigt og effektivt at tilpas-se, herunder udskifte, produkter, serviceydelser og markedstil-gang, så de imødekommer kundeønsker og -behov. De samme kunder, som, når alt kommer til alt, betaler regningerne. Tiden er kommet til at tænke på klagehåndtering som et strategisk værktøj og et redskab. Som en mulighed for virksomhederne for at lære noget om deres egne produkter og serviceydelser, som de ikke allerede vidste.

Effektivitet

Muligheden for at lære og blive mere effektiv på baggrund af klager gør sig gældende i flere forskellige sammenhænge. Grundlæggende er der tale om, at klagehåndtering kan bruges til at sætte fokus på årsagen til klagen – altså på det, der halter.


93

Og det gælder, uanset om det viser sig, at årsagen til klagen for eksempel er en produktfejl, en procesfejl eller en adfærdsfejl. Klager forårsaget af produktfejl kan selvfølgelig medvirke til at afdække svagheder i produktet. Ved ikke at opsamle klager systematisk vil virksomheden ikke få overblik over eventuelle mønstre i produktfejlene, og der vil være en risiko for, at fejlene gentager sig. Klager forårsaget af procesfejl vil afdække, hvor filmen knæk-ker. Eller hvor virksomheden for eksempel har problemer med overlevering til næste led i værdikæden – på tværs af siloerne. Hvis for eksempel en klageansvarlig får en henvendelse om driftsspørgsmål, kan det være et udtryk for en dårlig kontaktvej. At det ikke tilstrækkelig tydeligt fremgår, hvor og hvordan kun-der skal kontakte virksomheden med den slags spørgsmål. Men det kan selvfølgelig også stikke dybere og være udtryk for, at kunden måske har givet op af andre grunde og derfor valgt at kontakte den klageansvarlige som sidste udvej. Endelig vil klager forårsaget af adfærdsfejl pege på medarbej-dere, som har misforstået, hvad virksomheden og ledelsen vil. Eller medarbejdere, der mangler såvel evne som vilje til at ser-vicere kunderne på den måde, virksomheden har tænkt sig. Mange fejl og misforståelser hænger sammen med dårlig kommunikation. Og det kan resultere i klager. Dårlig kommu-nikation gør virksomheden ineffektiv, fordi det kan føre til, at kunden kontakter virksomheden igen og igen. Den kunde, der har fået rigtig og tilstrækkelig information, er ikke alene en til-freds kunde, som ikke behøver kontakte virksomheden – eller i yderste konsekvens klage til den. Det er også en effektiv kunde for virksomheden, fordi kunden simpelthen ikke har behov for at „forstyrre“ igen og igen. Effektivitet er også et spørgsmål om, at god klagehåndtering på rette tid og sted forhindrer klagen i at eskalere og på den måde suge ressourcer ud af organisationen. Jo tidligere en klage håndteres, jo nemmere er den som regel også at løse. Den har ikke fået lov til at udvikle sig yderligere og er ikke blevet til et


94

større problem hos kunden. Samtidig med at den ikke har bredt sig til andre kunder. Den hurtige håndtering af klagen kan være lige netop det, der forhindrer, at klagen ender i Kontant eller på forsiden af Ekstra Bladet.

Forbedringsarbejde

Løbende monitorering af klager afslører, hvis den samme fejl gentager sig igen og igen. Og på den måde får virksomheden et godt beslutningsgrundlag for at foretage løbende tilpasninger. Når en pludselig opstået fejl er håndteret, bør årsagen til pro-blemet undersøges nærmere. En klage vil være udtryk for, at no-get er gået galt i samspillet med kunden. Enten selvforskyldt el-ler misforstået af kunden, eller fordi virksomheden på den ene eller den anden måde har fejlet. Under alle omstændigheder er det et problem, at virksomheden står over for en utilfreds kunde. Virksomheder med en seriøs tilgang til forbedringsarbejde bør altid forholde sig til, at samme type klage kan gentage sig. Det gælder selvfølgelig især der, hvor kunden får helt eller del-vist ret i sin klage. Det drejer sig med andre ord om, at man ud-nytter det læringspotentiale, der ligger i klager. Måske er det et relativt enkelt problem, som den ansvarlige selv formår at løse inden for egne rammer. Eller også kræver det en grundigere analyse og opfølgning på, hvordan og hvorfor „kæden er hoppet af“, og hvad der i givet fald kan og skal gøres ved det. Ofte kan såvel problem som løsning være del af en proces, der går på tværs af organisationen, og det kan være nødvendigt at tage pro-blemet op på et højere niveau, hvor der kan træffes en beslut-ning. Når problemet er tværgående, og beslutninger skal træf-fes, er det naturligvis vigtigt, at rapporteringsdataene vurderes af personer med bred indsigt i virksomheden. Ellers er risikoen for fejltolkninger stor. Statistik kan aldrig blive andet end en hjælp i arbejdet med at vurdere, hvor der skal sættes ind.


95

Man kan have mere eller mindre ambitiøse og systematiske processer i den sammenhæng – og det kan klart anbefales. Men sørg som minimum for, at det er legitimt og værdsat, at de kla-geansvarlige medarbejdere frit kan henvende sig til alle afdelin-ger i virksomheden og stille forslag om, at kommunikation og for eksempel processer forbedres med udgangspunkt i de kla-ger, man har modtaget og behandlet. Når årsagen til problemet er analyseret, og mulige løsninger er klarlagt, må det rette ledelsesniveau beslutte, hvilke indsats-områder der skal arbejdes videre på. Om det er processer, der skal ændres. Om det er medarbejdernes kompetencer på speci-fikke områder, der skal udvikles. Om det for eksempel er infor-mation og kommunikation, der skal tilpasses. Eller om det grundlæggende er produkter og serviceydelser, der skal juste-res. Rapporter om mange klager på et bestemt område kan indi-kere et tvingende behov for ændringer. Men det sker, at der er tale om en kalkuleret eller tålt utilfredshed, fordi årsagen til stigningen i klager kan være resultatet af strategiske målsætnin-ger, der er vigtigere end få eller ingen klager. I Nykredit konstaterede man i 2011/12, at der var et relativt begrænset kendskab til, at Nykredit også er en bank. Det blev derfor besluttet, at der skulle udarbejdes en kampagne, som „brød lydmuren“. For at trænge igennem i den massive og kon-stante markedsføring af landets banker anvendte man humor og forsøgte at „hypnotisere“ danskerne til at forstå, at Nykredit var en „blå bank“. Kampagnen havde komikeren Rasmus Bo-toft, kendt fra blandt andet Rytteriet, i rollen som hypnotisør, og den brød med mere traditionelle bankreklamer. Det var forventet, at kampagnen ville medføre en reaktion fra kunder og omverden – at den ville dele vandene. Og det gjorde den. Kampagnen vakte livlig debat og affødte mere end 50 kla-ger. Men den fik alligevel lov til at fortsætte et stykke tid. Og det lykkedes at øge kendskabet til Nykredit som bank.


96

Den lærende organisation

Nogle organisationer er meget åbne og nærmest ydmyge i for-hold til konstant at lære. De har gjort det til et væsentligt kultur-træk at lære af erfaringen, hvilket ikke mindst omfatter at lære af de klager, man modtager – herunder årsagerne til dem. For mange bilproducenten Toyota er indbegrebet af en lærende or-ganisation. Og hos Toyota har man en klar proces, når et pro-blem er konstateret. Et problem, som sagtens kan være konsta-teret som konsekvens af en klage. Man konstaterer, at man har et problem. Problemet bliver kortlagt, og konsekvenserne beskrevet. Det handler helt for-enklet om, hvorvidt det kan forventes, at problemet vil gentage sig. Og hvis det er tilfældet, etableres en korrektion, som hånd-terer problemet her og nu. Det kunne for eksempel omfatte, at alle medarbejdere i en kundeservicefunktion orienteres om, hvad der skal svares, når eller hvis næste kunde ringer med sam-me problem. Næste skridt vil være at afdække de grundlæggende årsager til problemet. Det vil selvfølgelig her vise sig, at nogle proble-mer er nemme at løse, mens andre vil kræve mere grundige ana-lyser, og at der måske skal etableres deciderede projekter og ar-bejdsgrupper, der skal beskæftige sig med problemet. Når problemet er løst, defineres de relevante ændringer og tiltag, der skal til for mere permanent at undgå, at problemet gentager sig. Der kan for eksempel være tale om ændringer i kontraktvilkår eller ændringer i kommunikation. Men der kan også være tale om, at en serviceydelse ændres – eller helt eller delvist tages af markedet. Erfaringsmæssigt er de fleste organisationer dårlige til at kommunikere og fastholde forbedringer. Det kan hænge sam-men med, at der ikke eksisterer klare standarder for arbejdet i forvejen. Og selvom der gør, er det måske noget, medarbejder-ne ikke nødvendigvis er orienteret om og derfor ikke kender særlig meget til. Ofte eksisterer der heller ikke ledelsesproces-


97

ser, som sikrer dette område, systematisk følger op og reagerer ved afvigelser. Det er vigtigt i sammenhængen. Især fordi det ofte viser sig, at hvis en organisation ikke kan arbejde i henhold til standardi-serede processer, så har den også tilsvarende svært ved at imple-mentere de ændrede og forbedrede processer. Og omvendt: Hvis organisationen er vant til at arbejde i henhold til standar-diserede processer, så eksisterer der ofte velfungerende ledel-sesprocesser, som sikrer, at nye standarder enkelt og effektivt kan indarbejdes og fastholdes. Da rigtig mange problemer – ikke mindst de problemer, kun-derne oplever, som får dem til at klage – ligger i grænsesnitfla-der mellem afdelinger og funktioner, gør det udfordringen end-nu større. Fordi de fleste organisationer netop har svært ved at arbejde på tværs af organisatoriske skel. Det hænger sammen med for eksempel manglende nærhed, manglende transparens, modstridende mål, kompleksitet eller konkrete problemer mel-lem medarbejdere. Og det hænger også ofte sammen med, at der muligvis formelt er udnævnt tværgående procesansvarlige, men at de snarere er ansvarlige af navn end af gavn.

Kundeindsigt og innovation

En direktør var af den opfattelse, at hans virksomhed efterhån-den var blevet så kompliceret, at de eneste, der for alvor kunne gennemskue den, var kunderne. Det hang blandt andet sam-men med, at kunderne var de eneste, der var tvunget til at bevæ-ge sig på tværs af hele virksomheden. Hvis ikke de gjorde det, fik de simpelthen ikke den serviceydelse, virksomheden tilbød. Det betød, at kunderne bevægede sig på tværs af siloerne og på den måde for alvor fik indsigt i, hvordan virksomheden var skruet sammen. Problemet er ofte, at medarbejderne aldrig foretager den samme kunderejse. De bliver i deres respektive siloer, passer de-res arbejde og sig selv med fokus på at nå månedens mål. Og de


98

ser sjældent det, kunderne ser. De ser verden indefra og ud. Ikke fra kundeperspektivet: udefra og ind. Det er måske en af forklaringerne på, at mange virksomheder først bliver opmærksomme på fejl, problemer og uhensigtsmæs-sige processer, når de får en klage fra en kunde. De forstår først kundernes behov, når noget går galt, og kunderne fortæller virk-somheden, hvad de mangler, eller hvad der ikke fungerer. Der er mange eksempler på, at utilfredse kunder borer sig ned i det problem, der er årsag til deres utilfredshed. Og måske fordi der er følelser involveret, bliver de ved med at bore, hvor-efter de ikke blot identificerer årsager til problemerne, men må-ske selv kommer med bud på løsninger. Indimellem innovative løsninger, som virksomheden ikke selv har tænkt på. Årsagerne til klager behøver nemlig ikke udelukkende at være fejl og mangler. De kan også dække over behov, problemer og ønsker fra kunderne, som virksomheden ikke aktuelt dæk-ker eller løser. Potentialet er altså, at klagen kan være anledning til ideer til nye og bedre serviceydelser og produkter. Under alle omstændigheder har de fleste virksomheder brug for information og feedback for at kunne afdække, hvilke pro-cesser og produkter der skal ændres. Behandler virksomheden klager som feedback fra det mest værdifulde aktiv, nemlig kunderne, kan det i sig selv medvirke til at skabe en stærk kundefokuseret kultur. Kundeklager er en værdifuld kilde til kunde- og markedsin-formation. Selvfølgelig kan man ikke afvise, at omhyggelig markedsanalyse kan afdække de samme ting. Men klageregi-strering og opfølgning kan mange gange det samme – og ofte både hurtigere, billigere og mere direkte. Desuden er et af problemerne med for eksempel kundetil-fredshedsanalyser, at de ikke nødvendigvis fokuserer på de re-elle problemer og især ikke de ikke konstaterede. For det kræ-ver, at spørgsmålene bliver meget konkrete. Og skal de være det, ved man nok allerede, hvad problemet er. Et hotel spørger ikke, om det er nemt at læse teksten på shampooflaskerne, om styr-


99

ken på en læselampe over sengen er tilstrækkelig, eller om det er nemt at betjene tv’et. Hvis de gjorde, ville de formentlig alle-rede have en fornemmelse af, at der er et problem. Metoden af-dækker derfor sjældent nye problemer. De kan derimod blive af-dækket, hvis hotellet konstruktivt involverer kunderne og ikke mindst opfordrer dem til at give lyd, hvis der er noget galt. Der er ikke langt derfra og til at forvente, at klager kan føre til innovation, produkt- og serviceudvikling. Dels dækker klager over udækkede behov og uløste problemer. Dels kan energisk klagende kunder i deres fordybelse i den virksomhed, de er util-fredse med, komme på løsninger, virksomheden ikke selv har tænkt på. I innovationsprojekter skal der være motivation for at lære og gentænke. Det er en motivation, man ofte forudsætter som po-sitiv i den forstand, at der tages afsæt i ambitiøse og visionære strategiske mål for organisationen. Men motivationen kan lige så godt være negativ: Ny, begrænsende lovgivning, en pludselig opstået krise eller som her – en klage fra en kunde – kan tvinge en organisation til at agere mere innovativt. Klagen kan rumme gode pointer i forhold til f.eks. produkt-fejl og -mangler. Og i mange situationer viser det sig, at kunder-ne ikke nødvendigvis er interesserede i at klage for at komme af med sur galde, eller fordi de vil kompenseres. Men at de klager, fordi de har en oprigtig interesse i produktet. Det skal ikke være nogen hemmelighed, at vi i vores søgen i Danmark ikke er blevet overvældet af eksempler på, at god kla-gehåndtering har ledt til innovation. Det kan hænge sammen med, at virksomheder nødig vil indrømme det. Vi har et eksem-pel på en virksomhed, som gav udtryk for, at kunderne ikke som sådan havde opfundet nye produkter eller ydelser. Men „det kunne da godt være“, at man havde fået så mange klager på et bestemt område, at det havde fået virksomheden til at fremryk-ke allerede trufne beslutninger. Meget tyder på, at det også kan hænge sammen med, at man-ge danske virksomheder endnu ikke for alvor er i gang med at


100

„dyrke klagen“ og i den forbindelse ikke har erfaringer med po-tentialet. Herunder at man ikke organisatorisk er på plads til at samle op på klagerne. Sandsynligheden for, at den gode kunde-skabte idé bringes fra medarbejderen og videre ud i organisa-tionen, er derfor beskeden, uanset hvor god ideen er. Det kan skyldes flere forskellige ting. Enten aner medarbejderen, der hø-rer om ideen, ikke, hvad man stiller op med den. Eller også er det blot mere arbejde i en i forvejen presset organisation og der-for en af de opgaver, ingen vil rykke for. Hvorfor den hurtigt kan ryge nederst i bunken. Men prøv at sætte den administrerende direktør til at besva-re klagehenvendelser. For det første vil ledelsen dermed hurtigt få indblik i, hvad kunderne i virkeligheden ønsker sig. Og for det andet vil der sandsynligvis meget hurtigt blive reageret organi-satorisk på de ideer, der dukker op fra kunderne. Internationalt er der til gengæld flere eksempler. Det hænger sammen med, at flere virksomheder internationalt set gennem længere tid har arbejdet systematisk med klagehåndtering og med at involvere kunderne efterfølgende. Flyselskabet Virgin Atlantic er et eksempel. Richard Branson er ikke bange for at indrømme, at klager og dialog med kunderne i det hele taget har haft indflydelse på, hvilke tiltag, ideer, ydelser og produkter der er blevet implementeret i selskabet. Et andet eksempel er Dell, som også har udviklet på især ydelser og processer med afsæt i konkrete ideer fra kunderne. Men der er også danske eksempler. I et eksperiment i en kom-mune blev den sædvanlige klagetilgang erstattet af et fokus på klager som mulighed for innovation. Klagerne blev nu betragtet som resultat af behov, der ikke var blevet dækket. Og man satte sig for at blive klogere på, hvad behovet bag klagen var, og hvil-ket potentiale for innovation eller forandring der eventuelt lå gemt i klagen. Eksperimentet viste, at klager dels kan forny og forenkle dag-lige rutiner i kommunens møde med borgeren, dels nytænke ar-bejdsgange. Ligesom tilgangen ikke mindst betød, at borgerne


101

oplevede, at deres klager også blev betragtet som konstruktive bidrag. Selvom der for eksempel var tale om forløb, der ikke kunne gøres om, eller hvor borgeren ikke fik medhold. En københavnsk café ønskede større innovationshøjde og fik medarbejderne til aktivt at holde øje med mulige ideer til inno-vation. Ideerne kunne komme fra og være inspireret af medar-bejdernes kontakt med gæsterne. I den forbindelse f.eks. kom-mentarer fra gæsterne – herunder klager. Det er vores klare opfattelse, at den veltilrettelagte klagestra-tegi og -procedure kan indgå i den måde, hvorpå virksomheder kan involvere deres kunder i produkt- og serviceudvikling. Kla-gehåndtering kan med andre ord indgå i virksomhedens tilgang til co-creation.

Et eksempel på, hvordan man kan bruge kundekontakt

til systematisk at opsamle indsigt i kundeønsker, -pro-

blemer og -behov, kan man finde i softwarebranchen.

Her kan kunderne have meget uensartede behov for

support. Og traditionelle callcentre er som regel dyre at

drive, fordi de skal bemandes med medarbejdere, der er

både fagligt kompetente og serviceorienterede. Konse-

kvensen for de fleste softwareproducenter er derfor, at

kunderne i en eller anden udstrækning skal betale for

support.

Den amerikanske softwarevirksomhed Intuit beslut-

tede sig i modsætning til de fleste konkurrenter for at

tilbyde kunderne fri support. Fordi man i virksomheden

grundlæggende oplevede kundesupport som en „føde-

kanal” for input til produktudvikling. Så i stedet for at

betragte udgifterne til support som omkostninger be-

tragtede Intuit dem som en investering i fremtidige

produkter og ydelser. Af samme grund er det ikke alene

traditionelle supportmedarbejdere, der betjener kun-

derne ved telefonerne. Også mange af Intuits højtløn-

nede udviklere og programmører arbejder med sup-


102

port. Og de får på denne måde konkret indsigt i, hvad

kunderne ønsker sig, hvad de forsøger at opnå med

softwaren, eller hvad der gør dem frustrerede, irritere-

de og måske tilbøjelige til for alvor at beklage sig.

Det er også et eksempel på, hvordan proaktivitet kan

betale sig. Ved at give kunderne gratis support får Intu-

it værdifulde input og mulighed for at løse problemer-

ne, før de for alvor vokser sig store. Samtidig med at de

foretager operationelle investeringer nu, der kan redu-

cere kundernes behov for supplerende service i fremti-

den.

Dette er en del af et større program baseret på feed-

back fra kunderne, som Intuit kalder „DIRST — Do It

Right the Second Time”. Investeringen i gratis support

har betalt sig selv hjem for Intuit i den forstand, at virk-

somheden har været i stand til at udvikle endnu bedre

software, hvilket har reduceret antallet af supportop-

kald.

Ikke desto mindre betragter konkurrenterne Intuit

som vanvittige, hvilket Intuit på alle måder har forstå-

else for. For hvis de fik lige så mange supportopkald fra

deres kunder, som konkurrenterne får fra deres, ville

tilbuddet om gratis support for længst have lukket virk-

somheden ned.

Co-creation og klagehåndtering

Kunde- eller brugerdreven innovation drejer sig om at inddrage kunder i udviklingen af nye produkter og serviceydelser. For-målet er i sagens natur at få en øget indsigt i kundernes proble-mer, ønsker og behov. Og omsætte indsigten i unikke produkter og serviceydelser. Der skelnes typisk mellem en kundecentreret og en kundeinvolverende tilgang. I den kundecentrerede tilgang er kunden i centrum for desig-net og skal fungere som inspirationskilde. Hvorimod kunden i


103

den involverende tilgang er med i hele processen, og målsætnin-gen er, at kunden skal fungere som kreativ medskaber af den en-delige løsning. Man kalder også den involverende tilgang for co-creation.

Lead Users Co-creation

Markeds-analyseF.eks.

antropologisk ogetnologisk metode

Brugerinvolvering

Brugerbehov

Artikulerede (Kendte)

Uartikulerede (Ukendte)

Direkte

Indirekte

Figur 16. En oversigt over nogle af de metoder og tilgange, der kan anvendes til at afdække kundeproblemer og -behov. (Bechmann, 2010)

Co-creation er i mange sammenhænge det nye sort. Inden for designtænkning spiller det en stor rolle og er omdrejnings-punkt for mange private og ikke mindst offentlige projekter. Det er vigtigt at se forholdsvis realistisk på, hvad man som virksomhed kan få ud af co-creation. For sagen er, at vi som kunder ofte ikke ved, hvad vi vil have, før vi får det. Tit er vi bun-det af vanetænkning og forventninger baseret på tidligere erfa-ringer. Til gengæld ved vi meget ofte, hvad vi ikke vil have. Men hvad vi vil have i stedet, kan det være svært at sætte ord på. Når man arbejder med co-creation-tilgangen, skal man der-for ikke forvente, at det får kunderne til at udtænke revolutione-rende ideer. Men til gengæld kan tilgangen i høj grad bruges til at få dem til at komme med feedback og på den måde medvirke


104

til at fintune produkt- eller servicekoncepter. Nørder kan invi-teres til at medvirke i udviklingen af beta-udgaver af software. Og utilfredse kunder, der klager over en bestemt ting, som ud-gør et problem for dem, kan inviteres indenfor i „værkstedet“ og potentielt medvirke til at løse problemet. Samtidig med at kun-den oplever at blive taget seriøst i sin klage og af samme grund ender med at blive tæt knyttet til virksomheden. Vi ved, at manglende relation mellem kunde og virksomhed kan betyde, at virksomheden taber kunden. Her kan klagen bruges til at skabe og styrke relationen. Samtidig med at man får kunden til at dele viden, eventuelt generere nye ideer og artiku-lere ønsker og -behov, som virksomheden muligvis slet ikke kan få på andre måder. I mange tilfælde er den viden, virksomheder får gennem kla-ger, svær eller ligefrem umulig at skaffe på andre måder. Selv om klager kan være mange niveauer væk fra den ledelse, som kan og vil følge op på en god idé, er det muligt for virksomheder at eta-blere kanaler, så de kan få indsigt i specifikke service- og pro-duktfejl. Fremgangsmåden betyder også, at det er muligt for virksomheden at sige tak for ideen til kunden med et løfte om straks at følge op på den. Og på den måde få kunden til at føle sig som en del af virksomheden. Hvis en virksomhed er i stand til at identificere og imøde-komme kundeønsker, betyder det samtidig, at kunderne ikke så sjældent er villige til at betale mere for et produkt eller en ser-viceydelse. Også selvom de siger, at de udelukkende fokuserer på pris. Virksomhederne kan på den anden side bruge flere pen-ge på at udvikle produkter og serviceydelser, som kunderne øn-sker sig. Kunder, der kommer igen og køber igen, medvirker til at reducere omkostningerne på en enhed, og virksomheden kan på denne måde hurtigere afskrive udviklingsomkostningerne.


105

Opsummering

En virksomhed kan anvende en bevidst, professionel klagestra-tegi til at blive mere effektiv. Simpelthen fordi klager kan med-virke til at afdække årsagerne til de fejl og mangler, der ligger til grund for klagerne. Årsager, som derefter kan rettes og udbed-res. De årsager, der udløser klager, behøver ikke altid at være fejl og mangler. En utilfreds kunde klager muligvis også, fordi kun-den i forløbet er blevet opmærksom på netop behov, problemer eller ønsker, som produktet, ydelsen eller virksomheden ikke dækker eller løser p.t. Dermed kan der identificeres ideer til nye og bedre ydelser og produkter. Men effektivitet er ikke alene et spørgsmål om produktion, drift og processer. I forhold til klager er det mest effektivt at fast-holde eksisterende kunder frem for konstant at forsøge at til-trække nye. Den klagende kunde er ganske vist utilfreds, men kunden opfatter fortsat sig selv som kunde og giver dermed virksomheden en chance til. Skal virksomheden have en tilsva-rende chance hos en ny kunde, som endnu ikke kender virk-somheden – og som virksomheden måske heller ikke kender – kan det blive uhyre kostbart at etablere kunderelationen fra bunden. Desuden peger meget på, at effektiv klagehåndtering kan re-ducere marketingomkostningerne ved grundlæggende at redu-cere behovet for reklame. Besparelserne på den klassiske kom-mercielle kommunikation kan ofte rigeligt opveje de omkost-ninger, der eventuelt kan være forbundet med at kompensere de klagende kunder.


106

8Medarbejdertilfredshed

Medarbejdertilfredshed er kundetilfredshed

Tre Harvard-professorer har analyseret nogle af de anekdoter, som bl.a. servicekonsulenter bruger til at påpege værdien af fremragende service. Det er for eksempel historien om storma-gasinet Nordstrom, der accepterede, at en kunde returnerede et sæt snekæder, på trods af at Nordstrom ikke forhandler snekæ-der. Eller historien om medarbejderen hos Southwest Airlines, der hjalp en kunde, der var kommet for sent til et fly på vej til årets vigtigste forretningsmøde. Medarbejderen var selv pilot med eget fly, og han tilbød at flyve kunden i stedet. Der er tale om anekdoter, som ofte er taget ud af en sammen-hæng. Og i øvrigt sjældent efterprøvet. Nogle af historierne be-tragtede professorerne som direkte misvisende og nærmest umulige for andre virksomheder at drage nogen som helst form for lære af. Og selvom historierne muligvis bliver fortalt videre – og dermed danner grundlag for den værdifulde word-of-mouth – vil værdien ikke stå mål med omkostningerne. Anekdoterne blev analyseret nærmere, og professorerne for-søgte ikke mindst at bevise sammenhængen mellem god kun-deservice og sund økonomi. Resultatet blev modellen „The Ser-vice Profit Chain“, der dokumenterer sammenhængen mellem profit og vækst på den ene side og virksomhedens interne kvali-tet og værdiskabelse for egne medarbejdere på den anden. Her påvises og beskrives en tydelig årsagskæde: Høj intern servicekvalitet kan føre til medarbejdertilfredshed – og i sidste


107

ende, via ekstern serviceværdi og kundetilfredshed, til over-skud og vækst (se figur 17).

Indretning afarbejdspladsen

Jobindhold

Rekruttering

Uddannelse

Anerkendelseog belønning

Redskaber til serviceringaf kunderne

Langvarigekundeforhold

Genkøb

Word-of-mouth– anbefalinger

Serviceydelsener designet mhp.at imødekomme

kundernes ønskerog krav

Serviceløftet

Internservice-kvalitet


Medarbejder-loyalitet

Medarbejder-produktivitet

Eksternserviceværdi

Kunde-tilfredshed

Kunde-loyalitet

Økonomiskvækst

Økonomiskoverskud

Figur 17. Sammenhængen mellem god kundeservice og sund økonomi. Profit og vækst i servicevirksomheden afhænger i bund og grund af virksomhedens interne kvalitet og værdiskabelse for egne medarbejdere. (Heskett et al., 1997)

Klagehåndtering og medarbejdertilfredshed

Sammenhængen mellem medarbejdertilfredshed og kundetil-fredshed er således for længst dokumenteret. Spørgsmålet er, om der også er en sammenhæng med klagehåndteringen. Under alle omstændigheder giver det mening, at det også er sjovt at være ansat i Sticks’n’Sushi og have mulighed for at over-raske kunderne ved at sende en taxa med den flaske soja, som manglede i takeawayen. Det er formentlig også sjovere at stå i en butik, hvor man har gjort det nemt for kunderne at bytte varer eller give pengene igen. Frem for at stå i butikken, hvor man for enhver pris vil undgå at tage varer retur. Og i den hotelkæde, hvor medarbej-derne er udstyret med en „konto“ med ret og pligt til at give gæ-sterne overraskelser, gaver, kompensation m.v. for et fast beløb hver dag, føler medarbejderne utvivlsomt en vis tilfredsstillelse ved at være ansat lige præcis dér. Som vi uddyber i kapitel 9, er medarbejderne i Favrskov Kommune udstyret med redskaber til at håndtere klager i oplø-


108

bet. Det har fået medarbejdertilfredsheden hos de involverede til at stige med ca. 20 procent. Den stærkeste sammenhæng og forbindelse til medarbejder-tilfredshed i frontlinjen er medarbejderens overbevisning om, at man kan yde en service og løse kundeproblemer eller -behov, så kunden alt i alt bliver tilfreds. Andre undersøgelser har dokumenteret, at det ikke slutter dér. For i de virksomheder, hvor der er fokus på professionel kla-gehåndtering og på i det hele taget at gøre kunden god igen, smitter det af på medarbejderne. Det viser sig i form af højere medarbejdertilfredshed og lavere medarbejderomsætningsha-stighed. Boshoff og Allen har i analyser dokumenteret, at når medar-bejdere er i stand til at håndtere klager på en tilfredsstillende og effektiv måde, er de samme medarbejdere mere glade og min-dre tilbøjelige til at søge andet job. De peger på i alt syv faktorer, der understøtter den gode og hensigtsmæssige adfærd i forbin-delse med klagehåndtering og i sidste ende har indflydelse på medarbejderens generelle tilfredshed og intentioner om at skif-te job (se figur 18).

ServicefokusEn central faktor er, at virksomheden helt overordnet har fokus på at levere høj kundeservice. Det har i sig selv en betydelig ind-flydelse på medarbejdernes evne til at håndtere kunderne og på deres lydhørhed over for kundernes problemer og klager. Det er også en faktor, der i almindelighed styrker medarbej-dernes muligheder for at finde en løsning på kundernes proble-mer og klager.

Belønningssystemer„The Service Profit Chain“ peger på, at belønningssystemer kan være et nødvendigt redskab til at sikre den interne servicekvali-tet. I forbindelse med klagehåndtering kan belønningssystemer i nogle virksomheder også have en positiv indflydelse på medar-


109

bejdernes adfærd. Det er utvivlsomt et område, hvor man vil opleve forskelle på tværs af brancher, kategorier og for den sags skyld markeder og lande. Men for eksempel har konsulentvirk-somheden Finalta dokumenteret, at bonussystemer i kombina-tion med analyse og måling kan være et af de mest effektive red-skaber i forhold til at få medarbejderne til at fokusere på god kla-gehåndtering.

Opfattet ledelsesholdning

Frontlinje-medarbejder-

opfattelse


Intention om at sige op

Empowerment

Servicefokus

Belønnings-systemer

Træning oguddannelse

Teamwork

Rollefordeling

Organisatoriskansvar

Klagehåndtering

Figur 18. Sammenhængen mellem virksomhedens fokus på god klagehåndtering og medarbejdertilfredsheden. (Boshoff et al., 2000)


110

Træning og uddannelseTrænings- og uddannelsesprogrammer med henblik på at til-rettelægge og levere god kundeservice i almindelighed og effek-tiv håndtering af klager i særdeleshed spiller en vigtig rolle for frontlinjemedarbejderes evne og vilje til at håndtere den util-fredse kunde.

TeamworkDet er også vigtigt ikke at overlade medarbejdere til sig selv i forhold til at håndtere utilfredse kunder. Teamwork har positiv indflydelse på medarbejdernes oplevelse af udfordringen. Med andre ord spiller det en rolle, at man ikke føler sig alene med den utilfredse og klagende kunde, men derimod har kolleger, man kan læne sig op ad.

EmpowermentFor frontlinjemedarbejdere har formelle kompetencer en posi-tiv indflydelse på evnen og viljen til at håndtere klager. I sam-menhængen drejer det sig blandt andet om medarbejderens mu-lighed for og evne til at få kontrol over og tage ansvar for egen rolle og situation i forbindelse med håndtering af den utilfredse kunde. Eller at der i organisationen er frihed og højt til loftet, så medarbejderen kan træffe hurtige beslutninger uden at blive hvirvlet for meget ind i bureaukratiske beslutningsprocesser.

RollefordelingUklar rollefordeling har en negativ indflydelse på frontlinje-medarbejderes indsats, når de håndterer kundeklager. Med an-dre ord spiller en klar rolle- og ansvarsfordeling positivt ind. Det er vigtigt, at man ved, hvem der er ansvarlig for hvad, og hvem der kan træffe de endelige beslutninger.

Organisatorisk ansvarDet spiller også en rolle, at organisation og ledelse føler sig an-svarlige. Det vil bl.a. sige, at de mener det alvorligt, når de udpe-


111

ger klagehåndtering som et fokusområde. Effektive og gode kla-gehåndteringsprocesser påvirker medarbejdernes loyalitet, de-res ønsker om at finde et andet job samt den generelle glæde ved og tilfredshed med jobbet.

Opsummering

Det spiller en rolle for medarbejdertilfredsheden, når en virk-somhed fokuserer på at ville yde god service. Og god service sættes på spidsen i forbindelse med klagehåndtering. For når en virksomhed ved, hvad den vil, når der er tilvejebragt konkrete redskaber, og når der eksisterer planer og mål for, hvordan god klagehåndtering understøtter kundetilfredsheden, kan det også ses på medarbejdertilfredsheden. Det er heller ikke svært at forestille sig, at det som medarbej-der ikke alene vil være mere tilfredsstillende, men også sjovere at være ansat i en virksomhed, hvor et centralt mål er at gøre kunderne glade. Herunder at gøre utilfredse kunder glade igen.


112

9Klager i den offentlige sektor

Særlig klagekultur?

Den ene dag kan man i aviserne læse, at danskerne er verdens lykkeligste folk. Den næste at vi er en nation af brokkehoveder. Om de to påstande er modsætninger eller hinandens forudsæt-ninger, kan man sikkert diskutere. Men under alle omstændig-heder tyder det på, at der i nogle sammenhænge har udviklet sig en vis klagekultur, hvor mange tænker i, hvilke rettigheder de har. Inden for sundhed, velfærd og skat har man gennem de se-neste år kunnet konstatere, at omfanget af klager er stigende. Og klagerne går ikke længere kun på rettigheder, men handler nu også om, at man ikke føler sig ordentligt behandlet. Det har medført, at man inden for den offentlige sektor i stigende grad inddeler klager i realitetsklager og formalitetsklager – eller for-melle og uformelle klager. Der er utvivlsomt flere forskellige forklaringer på udviklin-gen. Generelt er der færre ressourcer til sagsbehandling. Regler-ne inden for sundhed, velfærd og skat ændres ofte. Og der er tale om en så høj grad af kompleksitet, at selv de medarbejdere, der arbejder med områderne til daglig, begår fejl. Det kan nok hel-ler ikke fuldstændig afvises, at der i nogle situationer ikke blot sker fejl, men også mere eller mindre bevidst tages let på sagsbe-handlingen. Eksperter peger under alle omstændigheder på, at det kan forekomme, at sagsbehandling bevidst foregår med venstre hånd i tillid til, at klageinstansen må sørge for at rydde op i


113

„skæverterne“. Det er ikke alene en problematisk udvikling, som er bekymrende i forhold til retsopfattelsen. Det er også vanvittig ineffektivt, fordi den efterfølgende klageproces koster endnu flere ressourcer. Og det udgør selvsagt et problem for borgernes tilfredshed med og tillid til den offentlige sektor. Uanset om der indimellem tages lovlig let på sagsbehandlin-gen eller ej, ender mange klagesager faktisk – og heldigvis, kan man tilføje – med, at borgerne får medhold. Hvilket jo så sam-tidig kan animere til, at der klages endnu mere. En anden forklaring på stigningen i antallet af klager er sik-kert, at det er blevet meget nemmere at klage. Internettet bety-der, at man ikke længere skal skrive et langt brev, som skal lægges i kuvert, frankeres og afleveres i en postkasse. Ofte kan man blot sende en e-mail via en klageportal – døgnet rundt, året rundt. En tredje mulig forklaring er en generelt faldende respekt for autoriteter. Eller ændrede strukturer, der for borgeren betyder, at det føles mere legitimt og mindre kontroversielt at klage. Mindre autoritetstro har også den konsekvens, at borgerne gerne vil hjælpe eller opdrage på offentlige myndigheder. Har de en oplevelse, hvor de føler sig uretfærdigt behandlet, føler en større del sig nu kaldet til at klage for at undgå, at det samme sker for andre. Den generelle trend er klar. Borgerne har mindre respekt for myndigheder, blandt andet fordi den politiske retorik om of-fentlig service har skabt en forventning hos borgerne om, at det offentlige skal yde service på lige fod med private firmaer. Men trods denne generelle trend er der fortsat mange situa-tioner, hvor borgere kan være tilbageholdende med at klage, for-di de er nervøse for, om deres klage kan få negative konsekven-ser. Hvordan bliver vores børn behandlet fremover, hvis vi kla-ger over en lærer? Ryger vi bag i køen, eller får vi en dårligere be-handling, hvis vi klager over sagsbehandlingstiden, når der an-søges om byggetilladelse hos kommunen? For eksempel konstaterede formanden for ældrerådet i en kommune, at da kommunen havde udliciteret hjemmesygeple-


114

jen, følte mange borgere sig mere trygge ved at skulle klage over et privat firma frem for at skulle klage over kommunen. Borger-ne havde tidligere holdt sig tilbage med at klage over den kom-munale pleje, fordi de var bange for konsekvenserne. Fra borgerens perspektiv er der ikke den store forskel på, om man er utilfreds med en privat eller med en offentlig ydelse. Der er heller ikke den store forskel på de følelser, som utilfredshed over en serviceydelse ledsages af – uanset om utilfredsheden skabes hos en møbelhandler eller i kommunens borgerservice. Men der er forskel på de rammer, som den offentlige og den private virksomhed arbejder under, når de møder den utilfredse borger eller kunde. Forskellene har blandt andet noget at gøre med den regulering, det offentlige er underlagt, med borgernes rettigheder og med det forhold, at borgeren har en lav grad af valg-frihed, når det drejer sig om offentlig service. Offentlige myndig-heder har i mange tilfælde monopol på udbetaling af ydelser eller på servicetilbud via en eller flere kommunale udbydere.

Borgerens rettigheder

Det offentliges forhold til borgeren er gennemreguleret i den forstand, at alle serviceydelser skal hvile på et hjemmelskrav. Det betyder, at det offentlige gennem lovgivning, bekendtgørel-ser og kommunale bestemmelser har en forpligtelse til at yde borgeren en bestemt ydelse, når bestemte forhold er til stede. Ofte er processen for, hvordan borgeren helt konkret gør sig for-tjent til ydelsen, også ret præcist beskrevet. For eksempel hvor-når en borger har ret til kontanthjælp, hvornår retten ophører eller eventuelt reduceres. Andre eksempler fra den kommunale virkelighed er børne-pasning, ældrepleje og undervisning. Der er tale om områder, som har meget stor betydning for de enkelte og deres nærmeste. I det omfang ydelsen er tilknyttet brugerbetaling, vil der være fastlagte grænser for reduceret eller eventuelt slet ingen beta-ling. Det gælder for eksempel brugerbetaling for børnepasning.


115

Lighed for loven gennemsyrer tilgangen til borgerne. Lig-hedsprincippet betyder, at borgere med ens vilkår i ens situa-tioner har krav på ens resultater. Det gælder især inden for øko-nomiske ydelser, men også til dels inden for servicerettigheder. På en måde kan man sige, at det enkelte menneske sættes ind i en formel, hvor nogle målbare, fast definerede forhold – for eksem-pel indtægt – har afgørende betydning. En række andre forhold i borgerens liv er derimod uvedkommende i forhold til udmåling af ydelsen. Det indebærer en risiko for, at dialogen tager mere udgangspunkt i kommunens regler end i borgerens situation.

Offentlig afhængighed

Det monopol, som er typisk for mange offentlige ydelser, kan man betragte som et tveægget sværd. På den ene side giver det en etisk forpligtelse til at levere en ordentlig service, når nu bor-geren som på de fleste af livets andre områder ikke har valgfri-hed. Man kan også sige, at den offentlige myndighed eller insti-tution i modsætning til en privat virksomhed er til for brugerne. Myndigheden eller institutionen er, sat lidt på spidsen, ene og alene etableret for at opfylde love og regler om at tilgodese bor-gerne ud fra et politisk bestemt samfundssyn. Der er ikke andre interesser, der skal opfyldes. Der skal for eksempel ikke skabes et overskud til aktionærerne eller spares op til fremtidige inve-steringer, sådan som man kender det fra en privat virksomhed. På den anden side betyder monopolet, at borgerne kan ople-ve, at de er afhængige af systemet, og at den enkelte sagsbe-handler har en stor magt over deres liv. Som borger kan man som regel ikke gå andre steder hen, hvis man ikke er tilfreds. Systemet presses altså ikke nødvendigvis til at skabe en god kundeoplevelse af hensyn til økonomisk overlevelse. Offentlige arbejdspladser nedlægges selvfølgelig, i takt med at lovgivnin-gen og samfundsudviklingen stiller nye krav. Men man drejer ikke nøglen om fra den ene dag til den anden på grund af kunde-flugt, eller fordi indtjeningen er utilfredsstillende.


116

Selvom det ikke per automatik betyder, at offentlige service-ydelser bliver ringere, så er det nok givet, at der er en risiko for, at både kvalitet og effektivitet falder, når kundegrundlaget er mere eller mindre givet på forhånd. Og når priserne ligger fast, som det for eksempel er tilfældet inden for den enkelte kommu-nes børnepasningsordninger.

Klager i den kommunale verden

Spørgsmålet er så, hvad monopol, regulering og lighedsprincip-pet betyder for den måde, man møder den utilfredse borger på i den offentlige sektor. Det giver sig selv, at lighed og rettigheder er i fokus. Lovgivningen med tilhørende bekendtgørelser inde-holder konkrete krav til såvel sags- som klagebehandling. Her er tale om et ganske stift system. For selvfølgelig kan fejl og mang-ler beklages (og bliver de det, sker det i øvrigt typisk med præ-cis den ordlyd – altså „beklager“ – man undskylder kun sjæl-dent i det offentlige system). Men borgeren kan og vil ikke bli-ve kompenseret ekstra for fejl – og da slet ikke for skønhedsfejl og andre småting. Hvis borgeren ved en fejl ikke har modtaget for eksempel den kontantydelse, som han har krav på, vil der selvfølgelig ske en godtgørelse ud fra et simpelt regnestykke. Men borgeren modtager ikke andet eller mere som plaster på såret. Er borgeren „blot“ blevet dårligt behandlet, er der ikke hjemmel til at give økonomisk kompensation og ad den vej gøre borgeren god igen. På et hospital fandt vi et eksempel på, hvordan borgerens ret-tigheder fylder i den offentlige virkelighed. På hospitalet har man fået en forståelse for, at det kan være en god idé at tage kla-ger i opløbet ved at beklage forhold, som en patient er utilfreds med. Men man er fortsat bekymret for, at man ved at bruge or-det undskyld påtager sig et ansvar. Fordi det i sig selv kan opfat-tes som et udtryk for, at hospitalet dermed erkender en fejl, som i sidste ende kan udløse erstatningsansvar. At man i den offentlige sektor ikke kan kompensere økono-


117

misk for en dårlig oplevelse uden hjemmel, er ikke kun noget, der kan opleves som problematisk for den enkelte klagesagsbe-handler, hvis retfærdighedsfølelse kan blive udfordret af de be-grænsede muligheder for at rette op på en dårlig oplevelse. Det er naturligvis først og fremmest et problem for borgerne. Et pro-blem, de da også selv aktivt gør landets borgerrådgivere op-mærksom på, når de har fået svar på deres klage. Det drejer sig især om, at det simpelthen kan opleves som spild af tid at klage, når man i bedste fald kun får en beklagelse, hvis den kommuna-le forvaltning har svigtet og leveret dårlig borgerservice. Essen-sen af klagesvaret, hvis der for eksempel er tale om størrelsen af en økonomisk ydelse, vil nemlig typisk lyde: „Beklager, men af-gørelsen fastholdes.“ Noget forenklet kan man sige, at klagebehandlingen har fo-kus på en nøgtern, faktuel vurdering af rigtigt eller forkert. Fo-kus er ikke på borgerens oplevelse, på læring eller for den sags skyld på, hvordan man kan gøre tingene mere hensigtsmæssigt. Johan Busse, der var blandt de første borgerrådgivere i landet, mener, at etablering af borgerrådgiverinstitutionen i mange af landets kommuner i varierende omfang afspejler en intention om at rokke ved den traditionelle offentlige klagebehandlings-kultur. Man har efterhånden flere steder fået øjnene op for, at klagerne også kan ses som feedback, hvor brugernes oplevelser – positive såvel som negative – har potentiale til at forbedre de offentlige serviceydelser. Men det går kun langsomt fremad. Man er endnu et stykke vej fra at have etableret en egentlig læ-ringskultur. Og det er ikke nødvendigvis som sådan det mål, man arbejder hen imod. Før en henvendelse kan tages alvorligt, skal den gerne være formuleret skriftligt, og klagen vil også typisk blive besvaret skriftligt uden løbende dialog eller en ledsagende mundtlig for-klaring på afgørelsen. Det skriftlige svar bliver ofte formuleret i en noget distanceret form. En form, som forstærkes af, at svaret tager udgangspunkt i rettighedslogikken – ikke i følelsesmæssi-ge forhold, erkendelse af gener eller ved hjælp af undskyldnin-


118

ger. Indholdet vil koncentrere sig om, i hvilken udstrækning lovgivning og andre regler er blevet overholdt eller ej. Det vil sige, om systemet har fungeret efter bogen. Har det ikke det, be-klages der og forklares, hvordan systemet tilgodeser borgeren ved at rette op på fejlen. Som det fremgår af figur 19, er rettigheder i både privat og of-fentligt regi et grundvilkår, der skal respekteres. Når du som kunde køber en vare eller en serviceydelse, er området i et eller andet omfang reguleret af lovgivning. Dertil kommer, at virk-somheden selv vil have defineret nogle købs- eller aftalevilkår, som man som klager kan referere til skal opfyldes. Det betyder kort sagt, at virksomheden som minimum skal leve op til afta-len 100 procent. Ellers har man som klager en god sag. I den offentlige sektor stopper det dér: Det er 100 procent, hverken mere eller mindre. Det skal være lige for alle. Men i pri-vat regi er kompensationsmulighederne i princippet uendelige. Så længe man som virksomhed finder, at det er en god forret-ning at give kunden noget mere af hensyn til kundeloyalitet, image etc., er det op til virksomheden at fastlægge smertegræn-sen for, hvor langt man vil gå.

Et stift system under forandring

Som konsekvens af rettigheds- og lighedsprincipper er der in-gen tvivl om, at den offentlige sektors klagehåndtering ofte op-leves som stiv og formel. Ikke mindst sammenlignet med det private erhvervslivs. Og det gælder både i forhold til formen i al-mindelighed som for eksempel mulighederne for at kompense-re den utilfredse borger. Imidlertid er der flere steder i offentligt regi forsøg i gang un-der overskrifter som „Styrket borgerkontakt“. Blandt andet i Favrskov Kommune, Furesø Kommune, på Frederiksberg Hos-pital og Bispebjerg Hospital. Her har man efter hollandsk for-billede uddannet medarbejdere i at møde utilfredse borgere på en ny måde.


119

0%

∞%

100%

Lighedsprincippet – juridisk tilgang /

rettigheder (offentlig og privat sektor)

Kundeloyalitet – forretningsmæssigt

perspektiv (privat sektor)

Kompensation

Figur 19. Rammer og perspektiver for kompensation i privat og offentlig sektor. (Egen tilvirkning)

Formålet med Styrket borgerkontakt er ikke at erstatte norma-le klageprocedurer, tiltaget skal snarere ses som et ekstra tilbud til den utilfredse borger. Styrket borgerkontakt arbejder med metoder til forebyggelse og håndtering af konfliktfyldte situa-tioner. Det sker blandt andet ved, at sagsbehandlerne har direk-te, mundtlig kontakt med borgeren, når de enten fornemmer, at der er en klage på vej, eller rent faktisk modtager en klage. Sags-behandlerne klædes på til at kunne lytte aktivt og anvende dia-logen til fokus på løsninger. Og de lærer at give plads og rum til andet og mere end formelle forhold. Der er med andre ord tale om en tilgang, der adskiller sig markant fra den faktuelle, nøg-terne tilgang til borgeren. For eksempel er det en del af metoden at spørge borgeren: „Hvad er det vigtigste i forhold til din situation?“ Svarene er ofte overraskende og kan bane vej for åbenhed og andre løsninger. På et hospital havde en pårørende klaget over, at moderen havde fået en dårlig behandling. Da sygeplejersken ringede den


120

pårørende op og brugte spørgeteknikkerne, viste det sig, at det vigtigste for den pårørende i virkeligheden var, om sygdommen var arvelig, og hvad der nu skulle ske med hendes mor. En helt anden snak, end hvis klagen var gået videre i det formelle klage-system. Den pårørende takkede for den gode snak, og klagen blev trukket tilbage. I en kommune havde en forælder klaget over pladsanvis-ningssystemet efter at have søgt daginstitutionsplads til sit barn. Da sagsbehandleren ringede, viste det sig, at det vigtigste for borgeren var, at familiens andet barn kom i samme institu-tion som det første. Forælderen erkendte, at han selv havde be-gået en fejl eller misforstået noget i forbindelse med tilmeldin-gen. Det hjalp sagsbehandleren nu med, og selvom forælderen skulle vente lidt længere på institutionsplads til børnene, fandt man en løsning. Begge eksempler illustrerer, at når en borger siger „jeg vil kla-ge – det her er for dårligt“, kan det være et forsøg på at blive hørt. Metodetilgangen bygger dermed på en forståelse af, at det ikke kun er udfaldet af klagen, der har indflydelse på, om borge-ren samlet set er tilfreds, når en sag er behandlet færdig. Tilgan-gen bygger på viden om, at en proces, der ikke opleves som fair, kan ødelægge oplevelsen af et godt resultat – og omvendt. En proces, der opleves som fair, vil med større sandsynlighed ska-be accept af for eksempel et afslag. Fokus går fra rigtigt eller for-kert til at rumme anerkendelse af borgerens behov og følelser. Sagsbehandleren skal oprigtigt prøve at forstå, hvad der er på spil for borgeren, i stedet for forsvare sin beslutning og referere til lovgivning eller henvise til paragraffer og procedurer. Ofte skyldes utilfredsheden en misforståelse, der nemt kan afklares. På den måde er der mulighed for, at borgeren bliver mindst lige så „god“ som før. Selvom dialogen med borgeren stadig handler om substansen i sagen, er der lige så stor opmærksomhed på den måde, man har dialogen med borgeren på. Og desuden har man blik for, at dia-logen medfører en relation mellem parterne, der skaber tillid.


121

Metoden har sit udspring i faglighed og metoder fra konflikt-håndtering og konfliktløsning. Derfor er målsætningen gen-nem dialog at finde løsninger, der er baseret på borgerens behov, frem for et mere stringent syn på, hvad borgeren egentlig har krav på. Sammenlignet med traditionel offentlig klagebehand-ling er der i langt højere grad plads og rum til, at man kan und-skylde og give udtryk for forståelse for borgerens oplevelse, be-hov og følelser. Desuden adskiller metoden sig fra den traditio-nelle klagebehandling ved, at der er reducerede administrative krav til for eksempel journalisering. Erfaringerne med Styrket borgerkontakt tyder indtil videre på, at problemer og utilfredshed kan løses mere smidigt og hur-tigt. Ikke mindst fordi den grundige og skriftlige sagsbehand-ling ved en egentlig klagebehandling undgås. Metoden rummer således en mulighed for, at borgerne bliver mere tilfredse, sam-tidig med at organisationen også bliver mere effektiv. På Styrket borgerkontakts hjemmeside fortæller man om de hollandske resultater, og i materiale fra Favrskov Kommune, der har arbejdet med tilgangen, kan man se de foreløbige dan-ske resultater (se figur 20).

Holland Danmark

Metoden betyder besparelser i tid og penge 20-30% 8-40%

Klageproceduren standses Ca. 50% 50-90%

Jobtilfredshed hos de ansatte stiger Ca. 20% 20%

Sagbehandlingstid går ned Ca. 20% 15-70%

Borgertilfredshed stiger Ca. 20% ≥15%

Figur 20. Resultater ved projekt Styrket borgerkontakt. (Favrskov Kommune)


122

Fremtidige dilemmaer i offentlig klagebehandling

Den offentlige sektor kæmper med velfærdssamfundets nye grundvilkår – mere service for færre penge – samtidig med at borgeren skal sættes mere i centrum: „Borgeren ved roret“ og „Borgeren i centrum af eget liv“. Det er både en indikation af, at borgeren skal tages mere alvorligt, og at borgeren selv har mere ansvar. I den sammenhæng er der klare fordele for både det offentli-ge og borgeren ved at bringe metoder som Styrket borgerkon-takt i anvendelse. Borgeren møder en mere menneskelig til-gang, og det vil sandsynligvis gå langt hurtigere med at finde en løsning, så såvel borgeren som den offentlige myndighed kan komme videre. Hvis vi kigger ti år frem i tiden, vil en større differentiering i klagebehandlingen inden for det offentlige sandsynligvis være en realitet. Dels af hensyn til borgeren, dels af hensyn til effek-tivisering. Johan Busse vurderer, at der er stor sandsynlighed for, at der rokkes ved kravene til, hvilken forpligtelse det offentlige har til klagebehandling. Sandsynligvis vil der, blandt andet med afsæt i evalueringer af Styrket borgerkontakt og tilsvarende projek-ter, blive åbnet op for en lettere behandling af forskellige klage-områder. Desuden er der tegn på, at man ønsker at reducere an-tallet af klage- og ankeinstanser. På trods af de mange fordele ved en mere smidig og effektiv mundtlig klagebehandling skal man huske på, at et af formåle-ne, ud over de sympatiske borgerorienterede, er effektivitet. Altså et mål om at spare skattekroner. Ved en mere smidig sags-behandling spares der tid og ikke mindst dyre juristtimer til egentlig klagebehandling og -besvarelse. Det er der i sig selv ikke noget galt med. Man skal dog være opmærksom på, at kva-liteten vil kunne lide under det. Som nævnt tidligere er regel-


123

kompleksiteten i de offentlige ydelser ofte høj, og af den grund er der risiko for, at der gives køb på retssikkerheden. Der kan for eksempel ske det, at borger og kommune for-handler en løsning igennem, som reelt ligger på et lavere niveau end det, borgeren har ret til. Borgeren kender typisk ikke alle sine rettigheder. Det vil nok kun sjældent ske, at den kommuna-le medarbejder med fuldt overlæg snyder borgeren. Men der er risiko for, at manglende viden hos både borger og medarbejder kan føre til, at borgeren ikke får opfyldt sine retskrav. Man ender (jf. figur 19) i en situation, hvor borgerens klage fører til en afgø-relse på mindre end de 100 procent, som borgeren har krav på. Ikke desto mindre er vi af den opfattelse, at de potentielle for-dele ved metoder som Styrket borgerkontakt overstiger risiko-en for, at den offentlige myndighed ikke opfylder borgerens retskrav. Det er svært at forestille sig, at man i en kommune, hvor man rykker tættere på borgerne og deres behov, begynder at begå flere fejl. Eller for den sags skyld undlader at rette dem, når de bliver begået. Hvis vi ser Styrket borgerkontakt som en ekstra intervention – ikke som erstatning for mere formelle kla-gemuligheder – virker det dels som en ressourceeffektiv måde at håndtere utilfredshed på, dels som en metode, der kan løfte borgernes oplevelse af den offentlige service.

Opsummering

Borgerne har stigende forventninger til serviceniveauet i den offentlige sektor. Sammenholdt med en faldende autoritetstro har det medført en stigning i antallet af klager til offentlige in-stanser. Offentlige virksomheder kan på mange måder gøre brug af de samme virkemidler som private i mødet med den utilfredse borger, men er dog underlagt nogle begrænsninger. Det gælder især manglende mulighed for at kompensere borgeren ud over det, der er hjemmel til i lovgivningen.


124

Klagebehandlingen i det offentlige har typisk båret præg af en rettighedsbaseret, juridisk tilgang, men der eksperimenteres i stigende grad med nye, mere dialogbaserede konfliktløsnings-metoder som for eksempel Styrket borgerkontakt. Erfaringerne herfra peger i retning af højere borger- og medarbejdertilfreds-hed samt besparelser i tid og penge.


125

10Klagehåndtering i praksis

Topledelsesforankring

Den utilfredse kundes oplevelse af en virksomheds klageproces skabes ofte af forskellige kontaktpunkter på tværs af organisa-tionen. Skal såvel proces som oplevelse virkelig have værdi, er det afgørende, at der eksisterer en sammenhæng og rød tråd i oplevelsen. Under alle omstændigheder vil en klageproces designet i silo-er, hvor dele af processen besluttes og opbygges i enkelte afdelin-ger uden reference til et fælles mål for klagehåndteringen, sand-synligvis blive oplevet som usammenhængende. Og kunden ef-terlades med meget forskellige og ofte vilkårlige oplevelser, af-hængigt af hvilket kontaktpunkt man tilfældigvis rammer. Af samme grund er det vigtigt, at kompleksiteten håndteres ledelsesmæssigt i planlægning, eksekvering og evaluering med et tilbagevendende fokus på at forbedre oplevelsen. Derfor er en stærk topledelsesforankring en forudsætning for at få projektet til at lykkes. Blandt andet fordi det i sagens natur er virksomhedens tople-delse, der kan sikre prioritering af opgaven og give mål og ret-ning for indsatsen. Og nok så vigtigt er det topledelsen, der kan træffe beslutninger – herunder flytte ressourcer – på tværs af si-loerne. Topledelsens opbakning og adfærd er afgørende for, hvilken kultur der skal herske i virksomhedens møde med util-fredse kunder. Det er med andre ord topledelsen, der afgør virk-somhedens placering på den skala, hvor yderpunkterne er hen-


126

holdsvis omkostningsstrategien og brandingstrategien (gense eventuelt figur 8). Så hvis ikke der allerede er en målsætning for arbejdet med utilfredse kunder – eller hvis målsætningen er uudviklet eller strider mod potentielle gevinster for en ambitiøs klagehåndte-ringsstrategi – er første skridt, at den øverste topledelse involve-res i udviklingen. Ud over at godkende og bakke op om strate-gien bør topledelsen som minimum også spille en aktiv rolle i forhold til den interne kommunikation. Ikke mindst når der in-troduceres og implementeres nye mål og metoder. Desuden er det vores oplevelse, at man i langt de fleste dan-ske virksomheder vil kunne høste oplagte synergieffekter ved at sammenkæde klagehåndtering med andre af virksomhedens tværgående målsætninger og projekter. Ikke mindst med kun-detilfredshed. Målsætningerne vil ofte supplere hinanden, og der vil være et betydeligt sammenfald af kommunikationsred-skaber, som kan understøtte kundetilfredshed og god klage-håndtering. Det kan også være en vigtig opgave i forhold til den interne organisation at sikre, at der tegnes et billede af, at klagehåndte-ring ikke er et nødvendigt onde. Men at der er tale om et aktiv med nogle muligheder, som i sidste ende blandt andet kan med-virke til øget indtjening og udvikling. Forudsat at virksomheden i forvejen har mål for kundetil-fredsheden, kan klagehåndteringsstrategien typisk knyttes op på de mål, der allerede er formuleret. Selvom udviklingen i den gennemsnitlige score inden for den årlige tilfredshedsmåling kan være interessant at følge, giver den ikke nødvendigvis an-visninger på, hvor der er problemer, og hvad der skal gøres ved dem. Med afsæt i den viden, man får ved at arbejde systematisk med klager, kan mange virksomheder overveje, om der overho-vedet er behov for yderligere viden i form af dyre kundetilfreds-hedsundersøgelser. Der er under alle omstændigheder grund til at tro, at målrettet og systematisk opfølgning på klager kan dan-


127

ne grundlag for såvel effektiviseringer og forbedringer som ud-vikling og innovation. Klager kan danne et værdifuldt grundlag for udviklings- og beslutningsprocessen i enhver virksomhed. Nogle af de spørgsmål, topledelsen typisk vil fokusere på, er allerede gennemgået i bogens første del. De omfatter f.eks., om og hvordan klagestrategien kan:

• Underbygge virksomhedens overordnede strategi og vision• Skabe kundetilfredshed og kundeloyalitet• Værne om og styrke virksomhedens image• Bidrage til øget effektivitet, udvikling og innovation• Skabe øget medarbejdertilfredshed.

På det mere praktiske niveau er det også topledelsen, der skal afklare tidshorisont, definere milepæle og udpege en projektejer og ansvarlig i organisationen.

Procesansvarlig eller kundeambassadør?

Over de seneste ca. ti år er der eksempler på virksomheder og organisationer, som har udpeget eller ansat medarbejdere med særligt ansvar for klagehåndtering. Eller eventuelt en medar-bejder, der eksplicit skal repræsentere kundernes interesser. Der er tale om medarbejdere, der udvikler, håndterer og ad-ministrerer klagefunktionen og beslægtede arbejdsområder – og det foregår under forskellige titler. I de følgende kalder vi dem „kundeambassadører“, men titlerne omfatter også borger-rådgiver, kundeombudsmand, kundetillidsmand, seernes og lytternes redaktør og klageansvarlig. Siden 2010 har der eksi-steret et uformelt netværk, hvor involverede fra forskellige virk-somheder med jævne mellemrum mødes og udveksler erfarin-ger.

Flere virksomheder har forsøgt at kalde den medarbej-

der, der skal repræsentere kundernes interesser, for


128

„kundeombudsmand”. Imidlertid er titlen særligt be-

skyttet og må kun anvendes, hvis det er godkendt af

Folketinget. Der er eksempler på virksomheder, som

har fået forbud mod at bruge titlen af Forbrugerom-

budsmanden.

Der er tale om meget forskellige forventninger til, hvordan og i hvilket omfang kundeambassadøren skal tilføre værdi. Har am-bassadøren for eksempel en rolle i forhold til at initiere forbed-ringer, der ligger uden for det juridiske felt? Og skal ambassadø-rens erfaringer proaktivt bringes i spil for at forebygge klager? Den kan for eksempel være i udviklingsprojekter, hvor ambas-sadøren i kraft af sine indsigter fra klager kan have en god for-nemmelse for, hvordan kunderne vil reagere på forskellige nye tiltag. Det kan selvfølgelig være en fordel for virksomhedens øver-ste ledelse, at der er udpeget en medarbejder med klagehåndte-ring som specifikt ansvars- og arbejdsområde i forhold til både udvikling, implementering og monitorering. Men det ændrer ikke på, at klageområdet bør have kontinuerlig opmærksomhed i topledelsen for at sikre vedholdende organisatorisk fokus. I kundeambassadørnetværket er det en udbredt erfaring og opfattelse, at selvom en virksomhed har udpeget dedikerede enheder eller personer, der løbende følger virksomhedens kla-gehåndtering, kan det alligevel være vanskeligt at få prioriteret de tiltag, der er nødvendige, for at organisationen er klædt or-dentligt på til en konsistent klagebehandling. Mange kundeam-bassadører giver udtryk for, at de til tider føler sig som „den en-somme rytter“, der kæmper for den gode klagebehandling alene – og i modvind. I virksomheder, hvor fokus i højere grad er på næste kvartals-regnskab frem for på mere langsigtede perspektiver som syste-matisk arbejde med kundetilfredshed, vil en kundeambassadør formentlig ikke gøre nogen større forskel. Hverken for kunder-ne eller for virksomheden.


129

Det har stor betydning, hvor i organisationen kundeambas-sadøren placeres. Den optimale placering er med direkte refe-rence til den administrerende direktør eller endnu bedre til be-styrelsen. På den måde vil man styrke muligheden for at adres-sere problemstillinger, der går på tværs af organisationen. Det fungerer bedst, når kundeambassadøren har adgang til alle le-delseslag og er uafhængig af afdelingsspecifikke interesser. Det er erfaringen i kundeambassadørnetværket, at funktionen ikke fungerer optimalt, hvis den placeres i linjeorganisationen. Kundeambassadørtitlen bør i sig selv medføre en forpligtelse til at sørge for, at ambassadøren har et klart mandat eller kom-missorium til at varetage funktionen: at se på virksomheden, dens produkter og serviceydelser udefra og ind – fra kundens perspektiv. For at have en effekt skal det samtidig være aner-kendt i organisationen, at kundernes kritiske synspunkter giver værdifuld indsigt, som kan anvendes i virksomhedens fortsatte udvikling. En kundeambassadør, der personificerer virksomhedens op-rigtige ønske om at finde løsninger på klager fra utilfredse kun-der, giver utvivlsomt mulighed for at løfte virksomhedens image. Signalværdien i at fremstå som en organisation, der ef-terspørger, gerne vil modtage og handler på klager, er naturlig-vis positiv. I forhold til både eksisterende og potentielle kunder, medarbejdere, ansøgere etc. En oplagt indvending imod kundeambassadørtitlen er, at den signalerer en absolut uafhængighed, som funktionen trods alt ikke har, i og med at medarbejderen får sin løn i virksomhe-den. Erfaringerne i kundeambassadørnetværket er imidlertid, at kunderne næsten uden undtagelse henvender sig til kun-deambassadøren i tillid til, at funktionen er neutral. I dag er flertallet af kundeambassadører jurister, som ofte også er ansvarlige for virksomhedens juridiske klagebehand-ling. Det sikrer, at der er opmærksomhed på at opfylde kundens rettigheder (jf. figur 20). Men en juridisk baggrund er som så-dan ikke afgørende, så længe kundeambassadøren har adgang


130

til juridisk ekspertise. Og under alle omstændigheder bør en eventuelt juridisk baggrund alt andet lige suppleres med andre kompetencer (se figur 21).

Læring og opfølgning på klager

Opbygning af klagehåndterings-strategi

Kunne tale og skrive i øjenhøjde

Kundepsykologi

Imødekommende

Tålmodig

Personlig integritet

Løsningsorienteret

Gode mundtlige og skriftlige kompetencer

Forretningsorienteret

Motiverende

Personlig gennemskagskraft

Forretningsforståelse

Analystisk, kvantitativt og kvalitativt

Velorganiseret

Løsnings- og udviklingsorienteret

Personlig gennemskagskraft

Kundekommunikation og klagebehandling

Figur 21. Til inspiration nogle bud på kvalifikationer og personlige egenskaber hos en kundeambassadør – afhængigt af ambassadørens funktioner.

En relevant overvejelse, før der ansættes en kundeambassadør, er, om den pågældende kommer indefra eller udefra. Altså om man ønsker en medarbejder, som i forvejen kender branchen og virksomheden og på den måde er klædt på i forhold til f.eks. fag-terminologi, branchekendskab og procesforståelse, således at medarbejderen er i stand til umiddelbart at fokusere på effekti-viseringer og forbedringer. En person indefra kan til gengæld være udfordret i forhold til at sætte sig i kundens sted og se på virksomheden udefra. En person udefra vil alt andet lige være i besiddelse af evnen til at se på det hele med friske øjne. Om-vendt skal der bruges tid på at sætte sig ind i de specifikke for-hold, der gælder for den konkrete virksomhed og branche. Endelig skal man være opmærksom på, at der kan være behov for en vis udskiftning i stillingen. Når en kundeambassadør har


131

fungeret i stillingen gennem længere tid, kan der være oparbej-det så stor viden, at en hvilken som helst fejl effektivt kan forkla-res – og ikke mindst bortforklares. Dermed er der en risiko for, at funktionen gradvist får mere og mere karakter af drift og brandslukning. Frem for at kundeambassadøren fungerer som djævelens advokat, løbende udfordrer det eksisterende og vir-ker som katalysator for forbedringer.

Opsummering

Det er afgørende, at der skabes forståelse for, at den gode klage-håndtering ikke blot er et nødvendigt onde, men et aktiv med potentiale. Derfor skal klagehåndtering forankres i topledelsen, og topledelsen skal deltage i beslutningsprocessen om klage-strategiens hovedsigte. Det er afgørende, at det er sammen-hæng med virksomhedens strategi, vision og målsætninger for kundetilfredshed, imagepleje, effektivitet og innovation eller medarbejdertilfredshed. Det er ikke altid nødvendigt at udnævne eller ansætte en kundeambassadør. Men funktionen rummer uden tvivl fordele, hvis man ønsker at signalere seriøsitet i forhold til klagebehand-ling. Som virksomhed kan man få succes med at strømline sin klagehåndteringsproces – også uden at have et ansigt udadtil. Det må dog til enhver tid anbefales, at man internt har en pro-cesansvarlig med formel autoritet til at foretage justeringer og iværksætte ændringer i alle faser af klagerejsen.


132

11Klagerejsen og centrale

kontaktpunkter

Kunden sendes på rejseDet er karakteristisk for de fleste relationer mellem en kunde og en virksomhed, at de er sammensat af en række kontaktpunkter før, under og efter et køb, en klage, eller hvad der nu måtte være tale om. Man kan sige, at uanset om man som virksomhed er bevidst om det eller ej, sender man hver dag kunderne på en „rejse“. Og jo bedre man som virksomhed er i stand til at tilret-telægge rejsen og indtænke den i sammenhæng med kundens liv og aktiviteter i øvrigt, jo større er sandsynligheden for, at man er i stand til at give kunden en god oplevelse. Som nævnt kan et dårligt klageforløb ødelægge oplevelsen for en klager, selvom han får medhold. Til gengæld kan et fair og godt klageforløb medvirke til, at et afslag på en klage glider nemmere ned. Det giver overblik, hvis man undersøger kunderejsen – eller i denne sammenhæng klagerejsen. Det vil sige det samlede kla-geforløb set med kundens øjne. Ikke alene praktisk og konkret, men i høj grad også følelsesmæssigt. Ved at identificere kundernes eksisterende klagerejser kan man få et godt overblik over, hvad der mangler eller allerede fungerer i forhold til den fremadrettede klagerejse.


133

At identificere en klagerejse drejer sig især om at lave en visuel repræsentation af rejsen og de kontaktpunkter, den består af. Metoden tvinger virksomheden til at fokusere på kunden og se på rejsen fra kundens synspunkt – udefra og ind. Figur 22 illustrerer en forenklet kunderejse før, under og ef-ter. Den skitserer kundens ideelle rejse, defineret ved henholds-vis rationelle og emotionelle behov, de involverede og mulige kontaktpunkter samt de typiske udfordringer såvel som mulig-heder, virksomheden har undervejs. Rejsen skal registreres med udgangspunkt i kundens oplevel-se – med kundens øjne. Og mens man gør det, skal man søge at kortlægge de følelsesmæssige udsving, kunden oplever. Såvel som naturligvis den grundlæggende, faktuelle oplevelse, kun-den får. Det stærke kundefokus er helt centralt i forhold til at identificere de kontaktpunkter, der er særlig værdiskabende på rejsen. Identifikation af kundens eksisterende klagerejse kan endvi-dere fungere som et stærkt formidlingsredskab til at etablere fælles forståelse for og overblik over klagerejsen i virksomhe-den. Samtidig er den eksisterende klagerejse et godt udgangs-punkt for at prioritere kontaktpunkter, når en forbedret klage-rejse skal designes og implementeres. Grafisk visualisering af såvel den eksisterende som den øn-skede klagerejse er med til at hjælpe hele processen på vej. I ste-det for at udarbejde planer og rapporter, som ender på en hylde, kan man i stedet tegne rejsen. I både identifikations- og design-processen. Men også efterfølgende, hvor rejsen kan hænges op et sted, hvor alle i virksomheden kan se den. Det skaber mulig-hed for at udbrede kendskabet og kan få medarbejderne til at fundere over rejsen og måske løbende komme med forslag til forbedringer.


134

FØR UNDER EFTER

Kunden er utilfreds Kunden klager Kunder venter på svar Kunden får svar Kunden er tilfreds/utilfreds med svar/proces

Kundens ratio-nelle behov

Kan jeg klage?Hvor og hvordan klager jeg?Er det nemt og hurtigt?

Jeg vælger selv klagekanal.Virksomheden ved, hvem jeg er.Virksomheden har forstået fak-ta i min klage, og jeg behøver ikke gentage den.

Virksomheden fortæller mig om proces og svartid.Jeg ved, hvem der behand-ler klagen.

Jeg har fået svar på alt. Jeg forstår svaret og be-grundelserne.Det står klart, hvem der gør hvad og hvornår.

Virksomheden gjorde som aftalt.Virksomheden har lært af min klage.Jeg er ikke tilfreds: Hvordan kommer jeg videre?

Kundens emotio-nelle behov

Virksomheden ønsker at hjæl-pe mig og finde en løsning.Virksomheden ønsker at lære af sine fejl.

Virksomheden tager mig alvor-ligt.Virksomheden ønsker at hjæl-pe.Virksomheden forstår mig.Virksomheden vil gerne behol-de mig som kunde.Jeg er tryg i forhold til proces-sen.

Jeg kan mærke, at virksom-heden forstår og accepterer min utilfredshed.Jeg føler mig tryg ved, at virksomheden forsøger at finde en løsning, der er god for mig.

Jeg har fået en retfærdig behandling.Jeg føler mig værdsat som kunde.

Jeg føler mig værdsat som kunde, når virksomheden tjekker, om jeg er tilfreds med løsningen.Jeg tror ikke, problemet op-står igen.Jeg er mere tryg ved virk-somheden nu – det er dej-ligt, jeg ikke skal skifte.

Kontaktpunkter HjemmesideFacebookDokumenterPersonlig kontakt ved køb

PersonligtBrev, e-mail, webformularTelefonFacebook og andre sociale me-dierChat/videomøde

PersonligtTelefonE-mail

PersonligtTelefonE-mailBrev

PersonligtTelefonE-mailSpørgeskema

Organisatoriske svagheder

Ingen eller kun svært tilgæn-gelig information om klagemu-ligheder.

Kundens klage afvises. Der kan kun klages i udvalgte kontakt-punkter.Kunden skal klage skriftligt.Kunden skal afgive mange op-lysninger.Kunden oplever en afvisende, defensiv adfærd.

Klagen skubbes rundt i or-ganisationen, der er ingen, der tager ansvar.Kunden kan ikke få informa-tion om status eller navngi-ven klagebehandler.Ingen eller lang svarfrist.

Kunden får ikke eller kun mangelfuldt svar.Svaret (afslaget) begrundes ikke.Formelt, upersonligt svar.

Fejl i efterfølgende leveran-ce.Ingen opfølgning.

Organisatoriske muligheder

Klar, lettilgængelig informati-on om klagemuligheder.Kendt af alle medarbejdere.

Let klageadgang i alle kontakt-punkter.Registrering af alle klager – bedre indsigt.Medarbejdere trænet i basale kommunikationsteknikker (konflikttrappe).Mål for registrering af klager.

Decentral kompetence til at træffe afgørelse og evt. kompensere.Alle kontaktpunkter ved, hvem der „har” klagen.„Automatisk” opfølgning før udløb af svarfrist.Mål for svartider.

Træning/standarder for „det gode klagesvar”.Bl.a. struktur & sprog.Mål for andel sager løst i 1. kontaktpunkt.Mål for eskalerede klager.

Udnyttelse af potentialet i overraskelsen.Systematisk opfølgning på kunden efter klagen (til-fredshed med udfald & pro-ces).Mål for tilfredshed med kla-gebehandling og for andel af opfølgning på „utilfred-se”

Figur 22. Eksempel på, hvordan man kan skematisere en kunderejse og systematisk arbejde med før – under – efter og f.eks. identificere kundens rationelle og emotio-nelle behov samt organisatoriske udfordringer og muligheder.


135

FØR UNDER EFTER

Kunden er utilfreds Kunden klager Kunder venter på svar Kunden får svar Kunden er tilfreds/utilfreds med svar/proces

Kundens ratio-nelle behov

Kan jeg klage?Hvor og hvordan klager jeg?Er det nemt og hurtigt?

Jeg vælger selv klagekanal.Virksomheden ved, hvem jeg er.Virksomheden har forstået fak-ta i min klage, og jeg behøver ikke gentage den.

Virksomheden fortæller mig om proces og svartid.Jeg ved, hvem der behand-ler klagen.

Jeg har fået svar på alt. Jeg forstår svaret og be-grundelserne.Det står klart, hvem der gør hvad og hvornår.

Virksomheden gjorde som aftalt.Virksomheden har lært af min klage.Jeg er ikke tilfreds: Hvordan kommer jeg videre?

Kundens emotio-nelle behov

Virksomheden ønsker at hjæl-pe mig og finde en løsning.Virksomheden ønsker at lære af sine fejl.

Virksomheden tager mig alvor-ligt.Virksomheden ønsker at hjæl-pe.Virksomheden forstår mig.Virksomheden vil gerne behol-de mig som kunde.Jeg er tryg i forhold til proces-sen.

Jeg kan mærke, at virksom-heden forstår og accepterer min utilfredshed.Jeg føler mig tryg ved, at virksomheden forsøger at finde en løsning, der er god for mig.

Jeg har fået en retfærdig behandling.Jeg føler mig værdsat som kunde.

Jeg føler mig værdsat som kunde, når virksomheden tjekker, om jeg er tilfreds med løsningen.Jeg tror ikke, problemet op-står igen.Jeg er mere tryg ved virk-somheden nu – det er dej-ligt, jeg ikke skal skifte.

Kontaktpunkter HjemmesideFacebookDokumenterPersonlig kontakt ved køb

PersonligtBrev, e-mail, webformularTelefonFacebook og andre sociale me-dierChat/videomøde

PersonligtTelefonE-mail

PersonligtTelefonE-mailBrev

PersonligtTelefonE-mailSpørgeskema

Organisatoriske svagheder

Ingen eller kun svært tilgæn-gelig information om klagemu-ligheder.

Kundens klage afvises. Der kan kun klages i udvalgte kontakt-punkter.Kunden skal klage skriftligt.Kunden skal afgive mange op-lysninger.Kunden oplever en afvisende, defensiv adfærd.

Klagen skubbes rundt i or-ganisationen, der er ingen, der tager ansvar.Kunden kan ikke få informa-tion om status eller navngi-ven klagebehandler.Ingen eller lang svarfrist.

Kunden får ikke eller kun mangelfuldt svar.Svaret (afslaget) begrundes ikke.Formelt, upersonligt svar.

Fejl i efterfølgende leveran-ce.Ingen opfølgning.

Organisatoriske muligheder

Klar, lettilgængelig informati-on om klagemuligheder.Kendt af alle medarbejdere.

Let klageadgang i alle kontakt-punkter.Registrering af alle klager – bedre indsigt.Medarbejdere trænet i basale kommunikationsteknikker (konflikttrappe).Mål for registrering af klager.

Decentral kompetence til at træffe afgørelse og evt. kompensere.Alle kontaktpunkter ved, hvem der „har” klagen.„Automatisk” opfølgning før udløb af svarfrist.Mål for svartider.

Træning/standarder for „det gode klagesvar”.Bl.a. struktur & sprog.Mål for andel sager løst i 1. kontaktpunkt.Mål for eskalerede klager.

Udnyttelse af potentialet i overraskelsen.Systematisk opfølgning på kunden efter klagen (til-fredshed med udfald & pro-ces).Mål for tilfredshed med kla-gebehandling og for andel af opfølgning på „utilfred-se”

Figur 22. Eksempel på, hvordan man kan skematisere en kunderejse og systematisk arbejde med før – under – efter og f.eks. identificere kundens rationelle og emotio-nelle behov samt organisatoriske udfordringer og muligheder.


136

Gennemgående model

I figur 23 er gengivet en god rammemodel for arbejdet med kla-gerejsen. Vandret er modellen delt op i før, under og efter. Det er en opdeling, der peger på flere ting. Dels at man med fordel kan se „holistisk“ på rejsen og skabe en forståelse for, hvordan virksomheden indgår eller „blander sig“ i kundens liv i øvrigt. Som virksomhed skal man sikre sig, at man ikke kun kigger på de kontaktpunkter, hvor virksomheden direkte er involveret. Men at man ser på hele sammenhængen fra kundens udgangs-punkt. Dels peger „før – under – efter“-opdelingen på et centralt flow, i forhold til hvordan kunden vil vurdere kvaliteten af den samlede oplevelse. For alt andet lige skabes de fleste forventnin-ger under „før“. Oplevelsen leveres „under“. Og kvaliteten eva-lueres „efter“ som et forholdsvis enkelt regnestykke: det, kun-den fik, fratrukket det, kunden håbede på. I forhold til forvent-ningsskabelse og -håndtering er det et centralt regnestykke, hvor resultatet i sagens natur skal være positivt; efter vores op-fattelse vil det aldrig være tilstrækkeligt, at regnestykket blot balancerer.

Før Under Efter

Indsigt ogidentifikation

Design

Implementering

Figur 23. En enkel udviklingsmodel med fokus på lodret at skabe indsigt i klagerej-sen, som den ser ud i dag, samt design og implementering af en ny rejse. Og vand-ret fokus på at tænke „holistisk” og få hele rejsen med – før, under og efter.


137

Når man arbejder med kunderejser, taler man ofte om indsigt og identifikation (rejsen, som den ser ud i dag), design (rejsen, som den ønskes fremadrettet), og implementering (implemen-tering af ændringer). Vores fokus er her især på designfasen samt i nogen grad på implementering. Designfasen er den kreative fase, hvor forskellige metoder og redskaber anvendes til for eksempel at lukke de identificerede „huller“ i den eksisterende rejse. Det vil sige de steder, hvor rej-sen af den ene eller den anden grund ikke hænger sammen. Men det er også her, de emotionelle elementer indtænkes. Designet af den fremadrettede klagerejse drejer sig om minuti-øst at beslutte sig for, hvordan rejsen skal se ud. Hvilke kontakt-punkter den skal bestå af, hvordan de skal prioriteres, og hvilke indtryk kunden skal stå tilbage med på den anden side af rejsen. En central udfordring er, at en klagerejse skal være attraktiv, anderledes og effektiv. „Attraktiv“ i forhold til kunderne, så de oplever, at den løser deres problem, dækker deres behov og er så friktionsfri som muligt. Det skal simpelthen være nemt for kun-den at klage, og der skal være så få forhindringer som overhove-det muligt i processen. „Anderledes“ kan spille en rolle i forhold til at designe klage-rejsen sådan, at den ud fra et konkurrencemæssigt synspunkt skiller sig ud og på den måde kan medvirke til at differentiere virksomheden. „Effektiv“ i den forstand, at der skal være tale om en klagerej-se, som ud fra et økonomisk, praktisk, ressourcemæssigt, orga-nisatorisk og for eksempel tidsmæssigt synspunkt hænger sam-men. Virksomheden skal være i stand til – uden at kræve over-præstationer af medarbejderne – at levere rejsen på en effektiv måde igen og igen. Samtidig med at den er rentabel, og det er muligt at få den til at fungere økonomisk. En god idé uden implementering bliver aldrig til andet end en god idé. Og implementeringsfasen er en udfordring i de fleste virksomheder, uanset om der er tale om ændringer i proces el-ler for eksempel adfærd. Blandt andet fordi implementering er


138

ensbetydende med ændringer. Og ændringer er især et spørgs-mål om at ændre vaner, hvilket ofte viser sig at være en svær op-gave. Implementering af nye klagerejser drejer sig om at dele projektet op i overskuelige dele. Organisationen skal erkende og forholde sig realistisk til, at ændringer sjældent sker på én gang, men som regel med små skridt ad gangen. I forhold til design af den nye, fremadrettede klagerejse fin-des forskellige og generelle redskaber, der med fordel kan an-vendes. Vi har valgt at pege på især tre.

Kano og klagehåndtering

Uanset om man som virksomhed har styr på sin klageproces, og den nødvendige adfærd er på plads, vil der være situationer, hvor det måske ikke er tilstrækkeligt. Hvor der skal mere til, for at kunderne bliver tilfredse i forhold til kunde- eller klagerejsen. Man kan derfor bringe Kano-modellen ind i sammenhængen – her i en modificeret udgave. Modellen forholder sig til sam-menhængen mellem kundetilfredshed og behovstilfredsstillel-se og peger på tre grupper af parametre (se figur 24). Pligtegenskaber er de grundlæggende kerneydelser, hvor alt andet er ligegyldigt, hvis ikke de er på plads. Det hjælper ikke noget, at taxachaufføren smiler, hvis ikke han har en bil at trans-portere kunderne i. Og det giver ingen mening, hvis et hotel ikke har værelser med senge. De er således afgørende for, at man som virksomhed overhovedet kan melde sig ind i konkurren-cen. Pligtegenskaberne skal fungere gnidningsfrit, før der fokuse-res på noget som helst andet. Men pligtegenskaberne vil sjæl-dent være tilstrækkelige i forhold til at skabe en konkurrence-mæssig differentiering. Overført til klagehåndtering omfatter pligtegenskaberne, at virksomheden simpelthen håndterer de klager, den modtager. Og trods alt har mange danske virksomheder pligtegenskaber-ne på plads.


139

Behovstilfredsstillelse

Kundetilfredshed

Pligtegenskaber

Konkurrence-parametre

Overraskelsen

Figur 24. Figuren er en modificeret udgave af Kano-modellen, der kan anvendes til at pege på, hvordan tre forskellige parametre påvirker hhv. behovstilfredsstillelse og kundetilfredshed. (Zultner, 2006)

Konkurrenceparametre dækker behov og skaber en vis tilfreds-stillelse. Jo bedre behovene dækkes, desto mere tilfreds bliver man som kunde. Men der er som regel penge involveret: Som kunde bestiller og betaler man for at få noget mere. Så af samme grund ved man præcis, hvad man har bestilt, betalt for og der-med får. Konkurrenceparametre får således ikke tilfredsheden til at stige ekstraordinært eller uforholdsmæssigt; der er en di-rekte sammenhæng mellem behovsdækning og tilfredshed. I forbindelse med klagehåndtering kan konkurrenceparame-trene være svarhastighed, sprog og kanalvalg. Har man som virksomhed fokuseret kompetent og konsekvent på disse ele-menter, vil man skille sig ud fra flertallet af danske virksomhe-der. Den sidste gruppe parametre i modellen omfatter overraskel-serne. De dækker over det særlige, uventede og ekstraordinære – og uden nødvendigvis at dække behov, der ellers ikke er dæk-


140

ket, medvirker overraskelserne til en markant stigning i til-fredsheden. Det er her, der skabes word-of-mouth, fordi der især er tale om det uventede. Hvor kunden har umiddelbare og konkrete forventninger til konkurrenceparametrene, fordi de for eksempel er beskrevet på virksomhedens hjemmeside, har den samme kunde i sagens na-tur ingen forventninger til det uventede og ekstraordinære. Derfor kan der overraskes og gøres et uudsletteligt indtryk. Og der behøver ikke at være tale om ineffektive eller kostbare tiltag. Der kan sagtens være tale om små, nemme og billige initiativer. Når man først har styr på pligtegenskaberne og er i stand til at konkurrere på de vigtigste konkurrenceparametre, kan man begynde at overveje, hvilke overraskelser der kan bydes ind med – og som samtidig kan udgøre en markant forskel i forhold til konkurrenterne. Inden for klagehåndtering kan man diskutere, hvor grænsen mellem konkurrenceparametre og overraskelser ligger. Hvis vi i almindelighed forventer dårlig service og overraskes af god, forventer vi meget ofte også at blive ignoreret og i det hele taget dårligt behandlet, når vi vil klage over noget. Derfor ligger der et stort potentiale i at gøre noget særligt her. Den lille kompen-sation, gave, personlige hilsen eller opringning er måske mere end rigeligt til at gøre den utilfredse kunde særligt tilfreds. I forhold til modellen er det vigtigt at bemærke, at der over tid sker en forskydning: Der er selvfølgelig grænser for, hvor længe en overraskelse kan være overraskende. Det, der var uventet i dag, er måske et konkurrenceparameter i næste uge og en pligt-egenskab om nogle måneder.

Peak End

Følelser er med til at afgøre, hvad vi husker. Og vi husker måske mest den historie, vi selv skaber i vores bevidsthed. Ikke nød-vendigvis den faktiske historie.


141

Det fører til den anden relevante tilgang i forbindelse med design af klagerejsen: den såkaldte Peak-End Rule. Reglen for-holder sig til, at vi næsten udelukkende bedømmer eller vurde-rer oplevelser med udgangspunkt i, hvordan de peaker (behage-ligt eller ubehageligt – godt eller skidt), og hvordan de slutter. Anden information om oplevelsen (altså om den i øvrigt har været behagelig eller ubehagelig) er som sådan ikke glemt, men bruges ikke. Oversat til design af serviceydelser betyder reglen, at det i sig selv ikke behøver at være en målsætning, at samtlige kontakt-punkter leveres på et meget højt niveau. Reglen kan derimod anvendes til et fokus på, at der et sted i den samlede oplevelse fo-kuseres på et ekstraordinært godt kontaktpunkt (peak). Samt naturligvis på, at det sidste kontaktpunkt slutter godt (end). En acceptabel, harmonisk oplevelse er ofte ikke markant, an-derledes eller værd at huske. Og den har kun minimal indflydel-se på for eksempel det produkt, serviceydelsen er designet rundt om. Det er med andre ord bedre at designe en mere uharmonisk serviceproces med store udsving – så længe processen omfatter et markant og selvfølgelig relevant peak og en god slutning. Kontraster spiller altså også ind. Peak-end-design er et spørgsmål om at fokusere på, hvad der bringer mest værdi til kundernes oplevelse. Peak-End-reglen kan utvivlsomt både bruges og misbruges. Den kan bruges til at sikre en god oplevelse og adressere den omstændighed, at gode serviceoplevelser som regel altid er en afvejning. At hvis man vil levere fremragende service-kontakt-punkter ét sted, er man nødt til at finde ressourcerne til dem et andet sted. Reglen skal dog ikke introduceres, så den kan fungere som alibi for at designe elendige serviceoplevelser med et minimalt eller irrelevant peak og en slutning, der muligvis er god sam-menlignet med resten af serviceprocessen, men alligevel langt-fra er god nok.


142

Gennemsnitlig tilfredshed eller utilfredshedsamt varigheden af en oplevelse er stort set uvæsentlig.

De fleste vurderer næsten udelukkende oplevelser på, hvordan de peaker, og på hvordan de slutter.

Figur 25. Peak-End-reglen peger på, at de fleste husker og vurderer oplevelser med udgangspunkt i, hvordan den peaker (godt eller skidt), og hvordan den slutter. (Bech mann, 2012)

En klagerejse designet med elementer af Peak-End kan være en rejse, hvor der fokuseres særligt på få kontaktpunkter. På at ska-be et relevant peak for eksempel i forbindelse med virksomhe-dens modtagelse af klagen. Især hvis kunden er utryg ved over-hovedet at klage eller har en forventning om, at virksomheden nok ikke er videre interesseret i at modtage klager, kan der her med et stærkt kontaktpunkt skabes grundlag for en samlet god oplevelse. Endelig skal der fokuseres på en fremragende slutning. At det sidste kontaktpunkt er af høj kvalitet, og at virksomheden for eksempel har sikret sig, at kunden er velinformeret og ikke ef-terladt med ubesvarede spørgsmål. Den informationsdækkede kunde er samtidig effektiv i den forstand, at kunden ikke har be-hov for at kontakte virksomheden igen.


143

Servicebevis

Det tredje eksempel på et redskab, der med fordel kan anvendes i forbindelse med design af den nye, fremadrettede klagerejse, er servicebeviset. Serviceydelser og i den forbindelse klageprocesser er grund-læggende uhåndgribelige. Man ved fra design af serviceydelser, at hvis en virksomhed arbejder systematisk med at håndgribe-liggøre ydelsen og udvikle et konkret element knyttet til en ser-viceydelse, kan det medvirke til at skabe en bedre oplevet kvali-tet. Det kan påvirke kundernes oplevelse og vurdering af ydel-sen – og i forhold til kommercielle serviceydelser potentielt medvirke til at skabe grundlag for, at virksomheden kan forlan-ge en højere pris for ydelsen. Servicebeviset kan bruges til at synliggøre det usynlige, til at håndgribeliggøre det uhåndgribelige og til at bekræfte kunder-ne i, at de har truffet det rigtige valg. Overført til klagerejsen betyder det, at oplevelsen af klage-processen potentielt kan blive bedre, hvis virksomheden arbej-der med for eksempel en elegant og velformuleret kvittering for modtagelse af klagen eller et „visitkort“ på klagebehandleren med alle kontaktdata. Servicebevis i forbindelse med klagehåndtering drejer sig om at synliggøre processen, indtænke fysiske elementer og i almin-delighed udnytte de kontaktpunkter, der indgår i processen.

Hils klagen velkommen

Tilrettelæggelse af klagerejsen drejer sig altså blandt andet om at identificere og ikke mindst prioritere de kontaktpunkter, rej-sen består af. I den forbindelse er et centralt kontaktpunkt syn-liggørelse af, hvordan kunden klager. En dansk kommune har, sikkert i bedste intention, udviklet et klageskema med en vejledning, borgerne skal anvende, hvis de er utilfredse med for eksempel røg, støj, støv og lugt fra na-


144

boer i kommunen. Her et uddrag af teksten (vores understreg-ninger): „Nedenstående klageskema er til dig, der vil indgive en klage til Kommunen over et forhold, som er til gene for dig. Formålet med skemaet er at fremme og effektivisere behandlingen af din klage. Vi går først i gang med sagsbehandlingen, når klagen er konkretiseret, og vi har fået alle de nødvendige oplysninger. Som du kan læse på Kommunens hjemmeside, betragter vi of-test Kommunens indblanding i klagesager som sidste udvej. Forsøg på selv at løse problemerne ved dialog mellem dig og den, du vil klage over, bør være gået forud for involvering af Kommunen. Inden for to uger efter at klageskemaet er modtaget, vil Kom-munen sende dig en kvittering. Herefter vil sagsbehandleren vurdere, hvad der videre skal ske i sagen. Vi henstiller til, at du tager kontakt til Kommunen, hvis ikke du har modtaget en kvit-tering inden for de to uger.“ Retfærdigvis skal bemærkes, at denne kommunale klagevej-ledning er rettet mod klager over forhold, som kommunen ty-pisk ikke selv er ansvarlig for. Ikke desto mindre er det alligevel påfaldende, at:

• Der meget tydeligt gøres opmærksom på, at det er borgerens ansvar, at alle oplysninger er til stede – uden præcis at angi-ve, hvilke oplysninger det drejer sig om.

• Kommunen signalerer, at den så vidt muligt ikke ønsker at blive indblandet eller hjælpe.

• Kommunen pålægger borgeren ansvaret for at følge op på fejl fra kommunen, hvis der mangler en kvittering.

Det er tydeligt, at denne kommune ikke hilser klagen velkom-men, og det er selvfølgelig ikke en farbar vej, hvis man ønsker at signalere det modsatte. Det er helt centralt, at kunder oplever, at deres klage er vel-kommen. Fordi de grundlæggende årsager til, at de ikke klager,


145

som tidligere nævnt er, at de ikke tror, de får noget ud af det, at de synes, det er for besværligt, eller at de for eksempel frygter, at en klage kan skade deres relation til virksomheden. Derfor er det vigtigt, at der kommunikeres med stor trovær-dighed, når utilfredse kunder opfordres til at kontakte en virk-somhed. Det betyder noget, at virksomheden er ærlig og ikke lægger skjul på, hvad man ønsker at opnå. Nogle af de vigtigste budskaber, der understøtter oplevelsen af, at en virksomhed tager utilfredse kunder alvorligt, er blandt andet, at virksomheden:

• Forklarer, hvordan klagehåndtering hænger sammen med virksomhedens overordnede visioner og værdier

• Signalerer, at man lever af tilfredse kunder – fordi utilfredse kunder skifter leverandør

• Gør det så let at klage som overhovedet muligt – herunder forklarer kunden, hvordan man gør

• Påpeger, at utilfredshed ofte skyldes en fejl eller en misforstå-else – og at en klage ofte giver anledning til afklaring eller til, at fejlen rettes i kundens favør

• Understreger, at hver eneste klage vurderes i forhold til at for-hindre en gentagelse; klagen kan give anledning til, at pro-dukt, serviceydelse, information eller rådgivning bliver æn-dret for at undgå en tilsvarende situation i fremtiden

• Med eksempler eller statistik dokumenterer, at det hjælper at klage

• Ikke er bange for at indrømme, at klager giver anledning til nytænkning og ideer til fremtidige produkter og serviceydel-ser.

Etablér flere klagekanaler

At gøre det så let som muligt for en kunde at klage omfatter også, at en virksomhed lader det være op til kunden, hvordan der klages. Når en virksomhed vælger, hvilke klagekanaler der


146

skal være åbne for kunden, kan det være fristende at nøjes med dem, der passer ind i den eksisterende organisation. Det er ikke nødvendigvis ensbetydende med den valgfrihed og fleksibilitet, som kunderne ønsker. Det vil være en fordel, at man giver kun-derne mulighed for at klage gennem alle de tilgængelige kon-taktkanaler. Mødet med den utilfredse kunde er som bekendt også en chance for at opbygge stærkere relationer. Og i den sammen-hæng er der større potentiale i klagekanaler, der giver mulighed for dialog. Jo tættere man er på kunden, jo mere kontrol har man over, hvordan kommunikation bliver opfattet og fortolket. I de følgende afsnit beskrives nogle af fordelene og ulemper-ne ved forskellige klagekanaler.

Personligt fremmødeAlt andet lige giver dialog ansigt til ansigt begge parter det bed-ste grundlag for at opnå større gensidig indlevelse og forståelse. Der er mulighed for at spørge ind, afklare uklarheder på stedet, drøfte mulige løsningsscenarier etc. Ikke mindst er det en for-del, at man har mulighed for at aflæse og gøre brug af krops-sprog. En medarbejder med de rette sociale og kommunikative kompetencer vil i direkte dialog med en kunde have gode mu-ligheder for at samarbejde med kunden om at finde en bæredyg-tig løsning. De bedste forudsætninger for at udvise empati og forståelse for kundens situation er til stede, når man mødes an-sigt til ansigt. Selvom det er vanskeligt at finde egentlige ulemper ved kla-gebehandling i forbindelse med personligt fremmøde, er der dog et par stykker, man skal være forberedt på. Blandt andet bli-ver mange utilfredse kunder følelsesmæssigt involverede, når de fortæller om deres dårlige oplevelse. Måske møder virksom-heden kunden i en butik, og kunden indleder sin forklaring stil-le og roligt. Men i takt med at fortællingen skrider frem, tager følelserne måske over, stemmen hæves, kunden bliver vred, der kommer tårer i øjnene, og anklagerne bliver bitre.


147

Man kan ikke undgå følelsesladede situationer. Heller ikke selvom det personlige fremmøde fravælges som klagekanal. Nogle kunder vil under alle omstændigheder foretrække at møde op personligt – og så står de der alligevel. Sørg for at invitere kunden i enrum, hvis det på nogen måde kan lade sig gøre. Tilskuere til en klageproces vil alt andet lige komplicere dialogen med kunden. Ved at være alene med kun-den reduceres angsten for at tabe ansigt for begge parter, og samtidig reducerer man risikoen for, at dialogen bliver mere stejl eller konfliktsøgende. Desuden giver det sig selv, at en sam-tale med en vred kunde kan have en meget problematisk „sig-nalværdi“ over for andre kunder, der overværer den. Kan en klage ikke behandles her og nu, er det ofte værdifuldt at bruge fem minutter bag en lukket dør, hvor kunden forsikres om, at man vil behandle klagen seriøst. Samtidig med at man kan aftale et tidspunkt, hvor tingene kan tales igennem. I forhold til at få en ophidset kunde i enrum skal man være opmærksom på, om kunden virker truende eller forekommer psykisk ustabil. Er det tilfældet, er det stadig fornuftigt at flytte sig fra andre kunder. Men det må selvfølgelig ikke være på be-kostning af medarbejderens sikkerhed. I virksomheder, hvor denne risiko kan forekomme, bør der eksistere klare retnings-linjer – at der for eksempel skal være flere medarbejdere til ste-de. Og at en leder hurtigst muligt tilkaldes.

TelefonKlagen i telefonen minder meget om det personlige fremmøde. En medarbejder med gode sociale og kommunikative kompe-tencer kan nå rigtig langt i dialogen med kunden ved at udvise empati og forståelse for de gener, som kunden har oplevet. Der er mulighed for at spørge ind og drøfte forskellige alternative løsningsforslag. Samtidig med at telefonen selvfølgelig har den åbenlyse fordel, at det er meget lettere for kunden at ringe end at bevæge sig hen til en butik eller filial.


148

I virkeligheden er telefonen erfaringsmæssigt ofte den mest effektive klagekanal for begge parter. Muligheden for at opnå gensidig forståelse ligger tæt på det, der kan opnås ved det per-sonlige fremmøde. Og samtidig er det en mere tidsbesparende metode end forskellige varianter over den skriftlige klagehånd-tering. Ikke mindst hvis man har styr på ventetiden, er telefo-nen en rigtig god kanal til at løse akutte problemer, for eksem-pel i situationer, hvor en kunde ikke kan finde ud af at anvende et produkt. Nogle medarbejdere finder det udfordrende at skulle ringe til en utilfreds kunde. Det kan skyldes almindelig konfliktskyhed, ligesom der kan være en bekymring for at komme til at stå i en situation, hvor man ikke kan svare. Det er vigtigt at forholde sig til den bekymring og angive løsninger. Den simpleste er at ska-be en forståelse hos medarbejderne for, at den bedste klage-håndtering starter med aktiv lytning. Og at ikke alle klager nød-vendigvis kræver et ja eller nej på stedet.

Skriftlige klager – brev og e-mailI det store hele er klager per brev og e-mail ens. En fordel ved skriftlige klager og skriftlige svar er, at de kan opsummere kom-plicerede forhold og længere forløb på en klar og struktureret måde. Samtidig kan skriftlighed også tydeliggøre for parterne, at alle elementer er vendt og vurderet, og virksomheden betrag-ter sagen som afsluttet. I det omfang klagen fører til en aftale, el-ler hvis man som virksomhed simpelthen ønsker at lukke kom-munikationen med kunden om det konkrete forhold, er skrift-lighed velegnet. Især fordi begge parter dermed har dokumen-tation for, hvad der er resultatet af klagehåndteringen. Det største minus ved skriftlig klagebehandling er, at sagen udvikler sig til en langstrakt „seriemonolog“. Den ene part skri-ver, hvorpå den anden part skriver – uden mulighed for at afkla-re misforståelser her og nu. Der er talrige muligheder for, at tin-gene kører op i en spids, især hvis tilliden imellem parterne i for-vejen er lav. Så vil der ofte være en tendens til, at både virksom-


149

hed og kunde vil læse klage og klagesvar med de mest skeptiske briller. Mange kunder forbliver utilfredse, medmindre de får fuldt medhold i deres klage. Selvom de måske får ret i substan-sen i klagen, fokuserer de fortsat på „fejlene“ i virksomhedens klagesvar. Det kan føre til mange skriftlige udvekslinger. Vi anbefaler, at man som virksomhed i forbindelse med et-hvert skriftligt svar, hvor kunden ikke får fuldt medhold i kla-gen, supplerer med en mundtlig samtale, gerne før svaret sen-des. Her kan man kort skitsere afslaget på klagen og opfordre kunden til at læse begrundelserne grundigt igennem. Under alle omstændigheder er det vigtigt, at der i det skriftlige svar ty-deligt opfordres til, at kunden kan ringe, hvis der er spørgsmål eller kommentarer. Der er ingen tvivl om, at det traditionelle brev er på vej til at uddø som almindeligt kommunikationsmedie. I forhold til an-dre skriftlige medier er det som bekendt langsomt. Ikke desto mindre vil det nok i en årrække være nogle kundetypers fore-trukne klagekanal. Ikke mindst hvis sagen forgæves er søgt løst via mundtlig dialog. Det gælder især ældre og andre, der aldrig rigtig er blevet fortrolige med elektronisk kommunikation. For nogle kundetyper er brevet det foretrukne medie, når „det er al-vor“. Opfattelsen er, at brevet og den håndskrevne underskrift medvirker til at højtideliggøre klagen. Samtidig er brevet et sig-nal om, at kunden har investeret kostbar tid. Set fra virksomhedens synsvinkel kan der være mange grun-de til at bevare den skriftlige klagemulighed per brev. For det første undgås klager over, at man som virksomhed diskrimine-rer ældre eller folk uden adgang til elektroniske medier. For det andet vindes der tid. Hvor kunder forventer svar her og nu, hvis de agerer digitalt eller har lagt en telefonbesked, så er tålmodig-heden større blandt brevskrivende kunder. Det giver virksom-heden lidt mere tid til at undersøge klagen ordentligt og finde løsninger.


150

WebformularEn variant af den skriftlige klage, og en måde at hjælpe kunden til at strukturere klagen på og afgive de mest relevante oplys-ninger, er at oprette en klageformular på virksomhedens hjem-meside. Den skal selvfølgelig præsenteres sammen med virk-somhedens øvrige information om klagehåndtering. En klage-formular kan indeholde kundens kontaktoplysninger: navn, e-mail, telefonnummer og – hvis det er relevant – ordrenum-mer, kundenummer og tilsvarende, som kan hjælpe med at identificere såvel kunde som det forhold, der klages over. I en stor virksomhed med mange lokale enheder og kunde-rettede afdelinger kan man tilbyde kunden at angive, hvilken enhed det drejer sig om. Formularen kan eventuelt suppleres med et fritekstfelt, hvor kunden kan skrive, hvilken løsning der vil være tilfredsstillen-de. Men selvom det kan være både fristende og relevant at afkræ-ve kunden svar på en lang række forskellige forhold, før klage-behandlingen kan sættes i gang, er det et indefra og ud-perspek-tiv. For kunden kan det hurtigt komme til at virke uoverskueligt og medvirke til, at kunden ikke klager. På den måde fjernes mu-ligheden for at gøre kunden god igen. Tænk i øvrigt på, at det opleves som positivt for kunden, hvis virksomheden kontakter kunden hurtigt med opklarende, inte-resserede spørgsmål. Det viser en oprigtig interesse for at løse sagen.

Online dialog – chat og videomøderDen skriftlige chatfunktion kan betragtes som en fusion af tele-fon- og e-maildialogen. En slags „speed-e-mail“. Begge parter er til stede samtidig. Man er i dialog og kan hurtigt udveksle synspunkter om forhold, som kunden er utilfreds med, og må-ske oven i købet hurtigt etablere en løsning. Virksomheden kan gøre kontakten mere personlig ved for eksempel at sørge for, at et billede af medarbejderen er synligt på kundens skærm.


151

I et videomøde, hvor kunde og medarbejder kan se hinanden, tilnærmer mediet sig det personlige fremmøde. Kunde og med-arbejder kan i et vist omfang se hinandens kropssprog, og der-med er mulighederne for at aflæse hinanden større. Videomø-det stiller krav til, at man er opmærksom på de omgivelser, med-arbejderne befinder sig i under mødet. Det vil ikke virke posi-tivt, hvis den utilfredse kunde kan se og høre grinende kolleger i baggrunden. Derfor kan det være en god idé at sørge for, at der er enkeltmandskontorer til rådighed for de medarbejdere, der betjener utilfredse kunder på denne måde. Indtil videomødet bliver mere udbredt, vil nogle medarbej-dere og kunder skulle overvinde sig selv for at tage muligheden i brug. Den bekymring kan man forholde sig til ved at forklare om mulighederne for at skabe den gode, personlige kontakt. Og man kan lade medarbejderne øve sig i teknikken, før den for al-vor tages i brug. Usikkerhed om, hvorvidt teknikken virker, kan være en voldsom hæmsko for motivationen. Det kan også være nyttigt at udstikke retningslinjer for dresscode og adfærd. Hvil-ket i øvrigt ikke behøver at være særlig vanskeligt: Ofte skal der blot gælde samme regler som for den normale, direkte kunde-kontakt. Videomøder koblet sammen med skærmdeling bliver også mere udbredt. Det siger sig selv, at det ved for eksempel tekni-ske problemer kan være en kolossal hjælp for kunden at have en medarbejder i røret, der guider kunden igennem, samtidig med at medarbejderen kan se, hvad kunden foretager sig. Det kan også være en hurtig metode til at dele viden om for eksempel elementer i en skriftlig aftale, når man kan pege de kritiske ste-der ud frem for at skulle fremsende dokumentation. Tekniske problemer kan være en kilde til stor irritation for kunderne. Så på det område kan det være en stor lettelse at have medarbejdere, der kan hjælpe her og nu. Taknemmeligheden hos kunden kan være stor, når kompetente medarbejdere på denne måde får løst et problem.


152

Sociale medier Brugen af sociale medier er som bekendt eksploderet. De socia-le mediers kommunikationsformer er en blanding af teknologi og social interaktion, som typisk gør det let for brugeren at ind-samle nyttige informationer. Når man som virksomhed tager sociale medier i brug, skal man sørge for, at de er nemme at fin-de rundt i og i det hele taget gøre det nemt at skabe dialog. Det drejer sig konkret om for eksempel Facebook, Twitter, blogs samt en lang række billed- og filmdelingsapplikationer som for eksempel Instagram og YouTube, der tillader dialog mellem parterne. I forhold til klager behøvede virksomheder for blot få år siden stort set ikke at beskæftige sig med sociale medier. I dag er de umulige at komme uden om. Og i fremtiden vil kommunika-tion på sociale medier med kunder i almindelighed og utilfred-se kunder i særdeleshed formentlig høre til blandt de allervig-tigste platforme. Den utilfredse kunde kan se en stærk interesse i at hænge en virksomhed ud i den offentlige gabestok, hvis noget går galt. Især hvis kunden har haft svært ved at trænge igennem andre steder i virksomheden. Dels til skræk og advarsel for andre kun-der, dels ud fra en taktisk og – viser talrige eksempler – realistisk betragtning om, at virksomheden dermed bliver motiveret til at finde en konstruktiv løsning. Det er naturligvis afgørende, at virksomheden har en klar strategi for sin generelle tilstedeværelse på de sociale medier og griber kommunikationsformen med kunderne an som det, den er, nemlig en rå, ufiltreret feedback til virksomheden om stort og småt, ris og ros. Det er også vigtigt at have en forståelse for, at svar på sociale medier skal tage højde for, at der svares i fuld offentlighed. Med andre ord gælder ikke kun hensynet til kun-den, man skal også være opmærksom på, at omverdenen læser med. Og at svar kan og vil blive delt. Enhver virksomhed bør formulere klare og gennemsigtige retningslinjer og brugsbetingelser, som gør det klart for såvel


153

medarbejdere som kunder på virksomhedens sociale platforme, hvilke regler der er gældende. Retningslinjerne medvirker blandt andet til at legitimere sanktioner som for eksempel at forbyde en bruger adgang eller redigere et opslag. De sociale medier betragtes af mange som demokratiske – alle kan komme til orde – og det er naturligvis positivt. Men de er samtidig anarkistiske og dermed i sidste instans også ukontrollable. Virksomheden kan hurtigt komme under mas-sivt angreb, fordi grupper kan have enkeltsager, som de ønsker at gøre andre opmærksom på.

I september 2013 fløj Hasan Syed sammen med sin far

fra Chicago til Paris med British Airways. Ved ankom-

sten til Paris konstaterede han, at faderens bagage ikke

var med flyet, og at British Airways ikke kunne finde

den. Det fik Hasan til at skrive et tweet: „Don’t fly @Bri-

tishAirways. Their customer service is horrendous.”

I sig selv ikke noget usædvanligt tweet. Det usædvanli-

ge bestod i, at Hasan betalte for at få tweetet markeds-

ført over for andre end hans følgere på Twitter. Han

købte Twitter-visninger omkring New York og i England

for 1.000 pund. Mere end 50.000 Twitter-brugere så

Hasans tweet.

Tweetet blev genstand for en del opmærksomhed.

Flere tilsluttede sig med andre historier og eksempler

på elendig service hos British Airways. En lang række

medier skrev om Hasans tweet. Nogle foreslog Virgin

Atlantic, at de kunne betale for en ny kuffert og tøj – og

på den måde profilere sig på bekostning af British Air-

ways. Og Jet Blues marketingdirektør hældte yderlige-

re benzin på bålet ved at retweete Hasans tweet med en

bemærkning om, at det i sig selv var en interessant

trend, at utilfredse kunder nu på denne måde gik så

langt som til at betale for at få et tweet spredt så meget

som muligt.


154

British Airways kom til sidst på banen med en ufor-

beholden undskyldning til Hasan og hans far. Og baga-

gen blev kort efter fundet og leveret til faderen.

Når det gælder håndtering af utilfredse kunder på de sociale medier, er det først og fremmest helt afgørende, at der findes en klar ansvarsfordeling:

• Hvem udstikker de overordnede retningslinjer for virksom-hedens adfærd på sociale medier?

• Hvem har ansvaret for at besvare henvendelser på de respek-tive platforme?

• Skal der skelnes mellem de ansvarlige for at besvare hhv. po-sitive/neutrale henvendelser og henvendelser fra utilfredse kunder?

• Er der i organisationen kendskab til og accept af, at input til den ansvarlige for besvarelse skal leveres inden for en kort tidshorisont?

De ansvarlige for besvarelser skal klædes på til at mestre den særlige kommunikationsform, der fungerer bedst på de sociale medier – en åben, venlig og ligefrem stil. Samtidig skal det også gøres klart, at ikke alle ytringer i de sociale medier nødvendig-vis skal besvares. Fra sag til sag bør der foretages en konkret vurdering af, om det vil være hensigtsmæssigt at svare. Det er det ikke altid. Og for eksempel skal man ikke føle sig forpligtet til at blive ved med at svare på den samme kritik. Indimellem svarer andre kunder den kritiske kunde. Det kan fremstå med højere troværdighed end virksomhedens egen. Samtidig med at man som virksomhed skal kunne tåle, at kunden får det sidste ord. Der er eksempler på virksomheder, som er afventende, når de bliver kritiseret på sociale medier. Fordi de netop ofte oplever, at andre kunder er klar til at forsvare virksomheden og tager diskussionen på virksomhedens vegne. I sig selv er det selvføl-


155

gelig en overbevisende og troværdig situation, som kan betyde, at virksomheden i realiteten kan blande sig helt udenom – og al-ligevel opnå det, man gerne vil. Det har også stor betydning, om kunden skriver på sociale medier, hvor virksomheden selv er vært. Det kan for eksempel være på en blog eller en firmaprofil på Facebook. Som udgangs-punkt forventer omverdenen, at der reageres på egen hjemme-bane. Skriver kunden derimod på eksterne sociale medier – for eksempel Twitter, private blogs eller private Facebook-profiler – kan det være nødvendigt at tage særlige diskretionshensyn.

En kunde havde på sin egen blog forfattet en hård kritik

mod en virksomhed. En navngiven medarbejder blev

hængt ud, hendes kompetencer og udseende omtalt i

nedladende vendinger etc. En nærmere gennemgang af

bloggen viste blandt andet, at kunden generelt fortalte

om seksuelle oplevelser og desuden omtalte sin egen

arbejdsgiver i negative vendinger. Samlet set vurdere-

de virksomheden derfor, at der var tale om en grænse-

løs person med en forholdsvis ringe dømmekraft.

Selvom kritikken af den navngivne medarbejder var

meget ubehagelig og hensynsløs, og virksomheden

derfor netop ønskede at skride ind af hensyn til medar-

bejderen, undlod den at reagere. Fordi det blev vurde-

ret, at kunden formentlig ikke ville reagere hensigts-

mæssigt på en opfordring om i det mindste at slette

medarbejderens navn. I et andet tilsvarende person-

angreb på sociale medier var det ellers en tilgang, som

virksomheden havde benyttet med succes. Men her

skønnede man altså, at der var en betydelig risiko for, at

kunden ville fare ud med yderligere nedgørende kom-

mentarer. I vurderingen af sagen indgik også, at kunden

kun havde 20 følgere på sin blog.


156

En virksomhed bør have et beredskab til at håndtere situa-tioner, hvor navngivne medarbejdere hænges ud. I den forbin-delse bør flere forhold indgå i vurderingen af, hvordan der skal reageres. Blandt andet jura, image og HR. Når man forholder sig til kritik på egne sociale medier, må målet være at stoppe sager, før de udvikler sig til egentlige kri-ser. Kritikken kan dække over et reelt, alvorligt problem såvel som en ligegyldig, enkeltstående oplevelse, som kun én kunde har haft. Men begge dele har som udgangspunkt lige stort po-tentiale for at udvikle sig til kriser. Først skal man gøre klart, om man overhovedet kan identifi-cere, hvilken kunde der er tale om. Mange kritikere benytter sig af aliasser eller har bare almindelige navne. Hvis man med sik-kerhed kan fastslå, hvem der taler til virksomheden, kan man overveje at svare kunden direkte. Hvis det først er nødvendigt at undersøge sagen yderligere, er det en god idé at kvittere for henvendelsen ved at give udtryk for, at virksomheden naturlig-vis er ked af, at kunden har haft en dårlig oplevelse. Og at man undersøger sagen og vender tilbage hurtigst muligt. I mange situationer er den bedste løsning, at kunden ringes op. Dels beroliger det kunden og giver mulighed for at tale om sagen. Dels vil mange blive mere konstruktive i deres kritik, når der er et menneske i den anden ende. Når der svares på sociale medier, er det vigtigt at være op-mærksom på at overholde gældende lovgivning om, hvilke op-lysninger der overhovedet må offentliggøres. En sag må selvføl-gelig ikke afvises eller kritik tilbagevises med henvisning til personfølsomme oplysninger om kundeforholdet eller for ek-sempel kundens privatøkonomi. Men der er også mange andre forhold af personlig karakter, som man som virksomhed hver-ken kan, bør eller må komme ind på. Svaret bør i så fald blot være en anerkendelse af, at kritikken er set, og at man vil kon-takte kunden og hjælpe ham videre. Kritik af generel karakter kan selvfølgelig godt besvares.


157

Hvis kunden ikke kan identificeres, og kritikken ikke er af ge-nerel karakter, må han opfordres til at kontakte virksomheden direkte. For eksempel ved at oplyse et konkret telefonnummer eller en specifik e-mailadresse, som kunden kan anvende. I den forbindelse er det fornuftigt at forklare, at klagebehandlingen af hensyn til ham selv og gældende regler ikke kan finde sted på det sociale medie. Dermed viser man også, at der tages affære, og kunden har nu mulighed for at komme i direkte dialog med virksomheden om sagen. Opgaven med at overvåge, hvad der skrives om en virksom-hed på nettet og sociale medier, kan virke uoverskuelig. Men i dag findes der en række værktøjer, der kan klare overvågningen og løbende holde virksomheden informeret.

Online forbrugerguiderEn variant blandt sociale medier er online forbrugerguider. Det vil sige sider på nettet, hvor forbrugere typisk efter en simpel profiloprettelse får mulighed for at bedømme virksomheder med for eksempel stjerner og kommentarer. Man kender det fra for eksempel TripAdvisor, Yelp, Hotels.com og tilsvarende si-der, hvor blandt andet hoteller og restauranter bliver anmeldt. Herhjemme er Trustpilot en stor spiller, især inden for e-han-del. Som virksomhed kan man betale for at få adgang til at svare på brugernes anmeldelser, få statistiske oplysninger, opfordre egne kunder til at anmelde eller eventuelt bruge de gode anmel-delser i markedsføring. Nogle forbrugerguider er i medierne blevet kritiseret for sy-stematisk manipulation af anmeldelser. Ikke nødvendigvis af ejerne af forbrugerguiderne, men lige så meget af driftige entre-prenører, der øjner mulighed for at sælge positive anmeldelser til virksomheder med tvivlsom etik. En anden kritik går på, at nogle af de kommercielle forbru-gerguider „straffer“ virksomheder, der ikke ønsker at indgå økonomiske aftaler. For eksempel var der i foråret 2014 histori-


158

er fremme om, at en af de største hotelportaler meldte hoteller udsolgt, selvom det ikke var tilfældet. De pågældende hoteller var bare ikke tilmeldt hotelportalen. Selvom der i nogen udstrækning kan sættes spørgsmålstegn ved forbrugerguidernes sandhedsværdi, er der ingen tvivl om, at forbrugerne i høj grad har taget dem til sig. Forbrugerrådets blad Tænk lavede på et tidspunkt en analyse, der slog fast, at: „… de sociale medier og brugeranmeldelsessider bliver opfattet som oaser, hvor man kan få hjælp og vejledning, uden at det er fra kommerciel side“. Samme undersøgelse viste i øvrigt, at hver tredje dansker læ-ser brugeranmeldelser på sider som Tripadvisor, Amazon og Trustpilot, og af dem bliver 93 procent påvirket af andres be-dømmelser, før de køber en vare. Der er derfor ingen tvivl om, at når kunder modtager forker-te varer eller oplever dårlig service, vil mange af dem dele deres erfaringer på online forbrugerguider. At det er en del af den nye virkelighed, kommer også til udtryk, i og med at den mere etab-lerede del af medieverdenen hyppigere og hyppigere refererer til eller bygger videre på historier, der er opstået online.

En eller flere klagekanaler?

Generelt går udviklingen i retning af en høj grad af selvbetje-ning på nettet. Det viser sig inden for e-handel, netbankløsnin-ger og vores samspil med det offentlige. I det store og hele et projekt, der er i alles interesse, så længe tingene fungerer. Men rigtig mange kunder foretrækker stadig den telefoniske kontakt i en række situationer. Derfor satser mange virksomheder også massivt på at rykke mest mulig dialog med kunderne over mod digitale og telefoniske løsninger. Fordelene for virksomheden er indlysende: Ressourceallokeringen er langt mere effektiv og fleksibel, når man ikke er afhængig af at have alle kompetencer repræsenteret på alle fysiske lokationer, ligesom antallet af mø-defaciliteter til personligt fremmøde reduceres.


159

Vi må forvente, at kunderne i stigende grad foretrækker de mest fleksible, skriftlige kanaler samt mundtlig kommunika-tion. Andelen af breve er allerede kraftigt reduceret, og inden længe vil også e-mails blive opfattet som et langsomt medium. De sociale mediers lethed og tilgængelighed er ekstremt attrak-tive for en voksende del af befolkningen. Det er mest kundevenligt – og fornuftigt – at arbejde hen imod en virksomhedskultur, hvor håndtering af utilfredse kun-der kan finde sted gennem forskellige klagekanaler. Som virk-somhed har man ikke interesse i at spænde ben for kunder, der er utilfredse. Besværliggøres kundernes klageadgang, risikerer man at forstærke den utilfredse kundes opfattelse, samtidig med at man måske går glip af værdifuld information. Skal der prioriteres mellem kanalerne, er det vigtigt at prioritere de ka-naler, der giver mulighed for at styrke relationen til kunden. Klagen er ofte en af de få gange i løbet af et helt kundeforhold, hvor der eksisterer en reel dialog med kunden. Og hvor kunden ikke bare betjener sig selv.

Opsummering

Som grundlag for design af en ny, forbedret klagehåndtering er de eksisterende klagerejser et godt sted at starte. Det fremmer et udefra og ind-perspektiv, som lægger vægt på kundens ratio-nelle og emotionelle behov. Samtidig skabes overblik over de kontaktpunkter, der eksisterer mellem virksomhed og kunde. Og det kan give overblik over, hvad der fungerer, og hvad der mangler. Med afsæt i for eksempel Kano-modellen og „Peak-End-reg-len“ kan man designe „det lille ekstra“ i udvalgte kontaktpunk-ter – ikke mindst i den vigtige slutning. Men uanset hvilke kontaktpunkter og klagekanaler kunden mødes i, er det vigtigt, at klagen hilses oprigtigt velkommen. Det er vigtigt at afsende budskaber, der understreger, at det er


160

let at klage, at man ønsker at finde løsninger, der gør kunden til-freds igen, og at virksomheden faktisk bruger klagerne til noget. Maksimal valgfrihed i forhold til klagekanaler anbefales til enhver tid. Kunder er ikke ens, og det er en dårlig idé at gøre det vanskeligt for en allerede utilfreds kunde at klage. Generelt er mulighederne for at forstå kunden og styrke rela-tionen bedst, når der er direkte tovejskommunikation. Det gæl-der, uanset hvilken fase af kundeklagerejsen man befinder sig i. De sociale medier har revolutioneret kundekontakten – også i forhold til klager. De rummer muligheder, men bestemt også udfordringer. Som virksomhed bør man have en strategi for, hvordan man i netop dette kontaktpunkt møder kunden, herun-der en „oversættelse“ af den generelle klagehåndteringsproces.


161

12Klagehåndteringsprocessen

Etablér klar ansvarsfordeling

Fra opmærksomhed på klagerejsen og centrale kontaktpunkter bevæger vi os nu i retning af den konkrete klagehåndterings-proces. I den forbindelse er det en klassisk fejl, at man af hensyn til offentlighed og imagepleje udadtil signalerer, at man hilser klager velkommen, uden at man internt har tilrettelagt, hvor-dan man vil håndtere klageprocessen. Det er grundlæggende nødvendigt at starte med at etablere en klar ansvarsfordeling. Det gælder om at gøre sig klart, om alle medarbejdere i virk-somheden skal have adgang til at behandle klager, eller om kla-gehåndteringen skal foregå i en specialiseret gruppe. Uanset om man vælger den ene eller den anden løsning, er det centralt, at alle medarbejdere generelt er gjort bekendt med ansvarsfor-delingen og klageprocessen. Enhver skal kende egen – og for den sags skyld andres – rolle og ansvar. Her kan det give mening at skelne mellem reklamationer og klager (jf. kapitel 2). De fleste henvendelser fra utilfredse kun-der vil formentlig ramme en virksomhed decentralt – tæt på kundens sædvanlige kontaktpunkt. Men det er ikke altid mu-ligt at løse sagen – reklamationen – dér. Hvis den eskalerer til et højere niveau, kan man tale om, at henvendelsen udvikler sig fra at være en reklamation til at blive en klage.


162

Decentral klagehåndteringFordelen ved decentral klagehåndtering er, at konflikter med kunderne løses hurtigere der, hvor problemerne er opstået, og hvor man i forvejen kender til både kunden og sagen. Kunder i virksomheder, hvor der er en relation til lokale medarbejdere, foretrækker erfaringsmæssigt en decentral klagebehandling. Det er uhyre centralt at forstå fordelen, der er forbundet med at løse klager hurtigt. Jo længere tid en kunde er sur, skuffet og frustreret, jo dybere bliver følelsen. Og hermed også kundens behov for at få afløb for følelserne ved at dele den dårlige ople-velse med andre. Alene af den grund er der indlysende fordele forbundet med at sørge for, at decentrale enheder har mulighed for at løse klager her og nu. Når en utilfreds kunde oplever, at frontlinjemedarbejderen kan gøre noget ved en klage, får kunden en oplevelse af at blive taget alvorligt, og medarbejderen virker ansvarlig, interesseret og handlingsorienteret. Risikoen ved decentral klagebehandling er indlysende. Det kan selvfølgelig let få karakter af, at man „efterforsker“ sig selv og derfor ikke er upartisk. Hvis kunden ikke får ret, eller hvis der ikke opnås en fælles, ny forståelse af sagen, risikerer man, at utilfredsheden vokser sig større. Nu tilsat et element af anklage om partiskhed, dækken over hinanden, pseudo-klagebehand-ling med videre.

Central klagebehandlingFordelen ved central klagebehandling er, at medarbejderne hurtigt opnår erfaring med at kommunikere med kunder om vanskelige forhold. Klagebehandlingen vil desuden på en ræk-ke områder få større kvalitet. For eksempel vil medarbejderne på forholdsvis kort tid kunne opnå gode standarder for formu-leringer. Samtidig med at de har et stort kendskab til tidligere afgørelser, som kan genbruges ved nye klager i tilsvarende eller beslægtede sager.


163

Desuden vil opkvalificering af relevante medarbejdere inden for kommunikation, kundepsykologi, detaljeret kendskab til klagehåndteringsprocessen med videre kunne implementeres langt mere målrettet, end hvis der er tale om en bredere kreds af medarbejdere. Og endelig vil en central klagehåndtering både fremstå – og muligvis også reelt være – mere objektiv og på den måde imø-degå risikoen for anklager om partiskhed. Men der er også ulemper forbundet med central klagehånd-tering. Sagsbehandlingstiden vil ofte være længere, da medar-bejderne typisk ikke har forudgående kendskab til hverken sag eller kunde, før klagen lander på medarbejderens skrivebord. Derudover kan kundens fortsatte samarbejde med en medar-bejder, der er blevet klaget over, blive vanskeliggjort, hvis kun-den får medhold i klagen. Det hele kan måske komme til at bære præg af, at medarbejderen er „banket på plads“ mod sin vilje. Endvidere kender vi i både privat og offentligt regi til eksem-pler, hvor alene eksistensen af en central enhed for klagebe-handling kan blive en sovepude for organisationen. Hvis sagen eller kunden opfattes som vanskelig, kan der være en tendens til, at medarbejdere decentralt smider håndklædet i ringen og henviser til, at kunden jo bare kan klage til „hovedkontoret“. Frem for at tage ansvar for selv at forsøge at finde en løsning.

Den gode kombinationI og med at der altså er fordele og ulemper forbundet med både decentral og central placering af ansvar for klagehåndtering, vælger mange virksomheder en kombinationsløsning. Det er også vores anbefaling. En god kombinationsløsning kan være en model, hvor man opfordrer kunden til i første omgang at klage – eller reklamere – til den enhed i virksomheden, der normalt har kundeansvaret eller er årsag til klagen. Det kræver i et vist omfang, at decentra-le enheder har både beslutningskompetence og budget til at lan-de løsninger, der fraviger standarderne en smule. Fordi den


164

gode løsning, der stiller kunden tilfreds, netop kan afvige fra standarderne. Organisatorisk gælder det derfor om, at der fra virksomhedens ledelse er sendt signaler om, at det er i orden at være kreativ, så længe det er forretningsmæssigt forsvarligt. Men i og med at det kan være vanskeligt at se og indrømme egne fejl, bør den centrale ledelse altid involveres, hvis det ikke lykkes at finde en løsning. Den centrale ledelse kan så enten sanktionere medarbejderens beslutning eller omgøre den og finde en alternativ løsning på problemet. Men proceduren vil altså være, at man først henviser kunden til en central klage-enhed, hvis det ikke er lykkedes at finde en løsning sammen med den decentrale ledelse. I forhold til kommunikation, gennemsigtighed og åbenhed kan man for eksempel på virksomhedens hjemmeside forklare kunderne, at de først skal henvende sig decentralt med deres klage. Det kan understøttes med en forklaring om, at den frem-gangsmåde erfaringsmæssigt løser langt de fleste problemer og i øvrigt er lettest for kunden. Men kunden skal også vide, at der eksisterer en intern klagehåndtering, som på denne måde kan fremstå som en ankemulighed. I sagens natur er det en balancegang at være både gennemsig-tig og få klagebehandlingen til at fremstå enkel. Derfor er det nødvendigt at gøre sig umage med at forklare, at kombinationen af central og decentral klagehåndtering er til for kunden. Ikke for virksomheden.

Forventninger, svarfrister og status

Uanset hvilken kanal en klage modtages igennem, skal der kvit-teres for modtagelsen. Tak for klagen, og oplys, hvem der be-handler den, og hvornår kunden kan forvente et svar. Det er vigtigt at besvare en klage hurtigt, men ønsker virk-somheden at gøre det, er det nødvendigt med en nøgtern vurde-ring af, hvad der er realistisk. Hvis ressourceallokeringen er uændret, i forhold til hvad man plejer, burde det være muligt at


165

fastlægge en realistisk svarfrist. Kender man eksisterende svar-tider, så læg for eksempel svarfristen på det antal dage, hvor man kan konstatere, at 80 procent af alle klager erfaringsmæs-sigt er besvaret. I forhold til de resterende 20 procent handler det selvfølgelig om at undgå, at svarfristen overskrides. Der er to meget store fordele forbundet med at være omhyg-gelig med forventningsafstemningen om svartid. For det første sender man et positivt signal om, at der er styr på processen, man opfører sig professionelt og tager klager alvorligt. For det andet, og nok så væsentligt, reduceres risikoen for gentagne henvendelser fra kunder, der ikke kan forstå, at de ikke har fået svar endnu. Lidt afhængigt af hvor lang en svarfrist virksomheden har pålagt sig selv, bør man også forklare, hvorfor kunden eventuelt ikke får svar med det samme. Forklaringen kan for eksempel være, at man ønsker at undersøge sagen ordentligt og være sik-ker på, at alle forhold er vendt, så man har mulighed for at kom-me med et bud på en løsning. Man kan overveje at pålægge sig selv en længere svarfrist ud-adtil end indadtil og på den måde overraske kunden positivt. Ét forsikringsselskab informerer konsekvent kunder om, at selska-bet har en svarfrist på ti dage. Men reelt har man tilrettelagt en proces, der betyder, at kunden får svar efter seks dage. De fleste virksomheder vil selvfølgelig før eller siden opleve, at man ikke har mulighed for at besvare alle klager inden for svarfristen. Det behøver ikke at være en katastrofe. Men man skal sørge for at have en klar proces for, hvordan man før udløb af svarfristen får orienteret kunden om, at det kommer til at tage lidt længere tid. Her kan det anbefales at være meget specifik, i forhold til hvor lang tid forsinkelsen vil vare, samtidig med at år-sagen forklares. Årsager til forsinkelse, som kan være legitime, er for eksempel konkrete medarbejderes fravær på grund af fe-rie/sygdom eller nødvendigheden af at høre medarbejderens version for at vurdere sagen eller finde en løsning.


166

Klagen kan også omhandle forhold, der er foregået for lang tid siden, hvilket i sig selv kan vanskeliggøre belysningen af sa-gen. Det kan for eksempel være nødvendigt til at indhente ma-teriale fra et arkiv. Endelig kan sagen være kompleks og med mange involverede parter. Her kan den ansvarlige for klagebehandlingen være nødt til at indhente informationer fra forskellige afdelinger og holde dem op mod såvel hinanden som kundens synspunkter. Det kan også være nødvendigt at indhente viden fra eksterne parter. Helt grundlæggende kan det anbefales, at kunden holdes lø-bende orienteret, hvis han i længere perioder af sagsbehandlin-gen ikke hører fra virksomheden. Her kan kunden med fordel blive forsikret om, at klagen ikke er glemt, og at der arbejdes på sagen. Erfaringsmæssigt skal forsinkelser i forhold til forventet svartid helst gives personligt. På den måde er det lettere at over-bevise kunden om, at der er tale om en reel forsinkelse, og ikke at sagen er blevet syltet.

Svaret

Det er afgørende, at der i et klagesvar tegnes en tydelig struktur. Der er nogle helt generelle ting, som man skal sørge for at have på plads i ethvert klagesvar. Man kan derfor vælge at lave stan-darder for både mundtlige og skriftlige svar, så man ikke glem-mer, hvad man har besluttet sig for at leve op til i virksomheden. En standard, der sætter rammen for strukturen i det gode klage-svar, sikrer, at man kommer omkring de vigtigste forhold på en klar og ordentlig måde og sparer tid. Tænk i en indledning, et resumé, en konklusion og en afrun-ding. I længere svar kan strukturen yderligere tydeliggøres ved hjælp af overskrifter.


167

Tænk på indledningenSørg for en direkte og venlig henvendelse til modtageren med „Kære Navn Navnesen“ eller „Hej Navn Navnesen“ i tråd med den tiltaleform, der normalt anvendes i virksomheden. Også den meget sure kunde skal mødes venligt og i overensstemmel-se med virksomhedens sædvanlige standarder for høflighed. Vi ser masser af eksempler på, at virksomheder ved en kon-flikt med en kunde pludselig begynder at henvende sig til den-ne med et iskoldt: „Til Navn Navnesen“. Det er selvfølgelig en dårlig idé. Det virker voldsomt distancerende og vil kun grave grøften dybere og spænde ben for en effektiv afslutning af sa-gen. Vi anbefaler også, at man indledningsvis takker for henven-delsen. Er det indiskutabelt en klage – som måske oven i købet er blevet behandlet før – så er der ingen grund til at holde sig til-bage fra et „Tak for klagen“.

Resumér klagenFortsæt med et kort resumé af klagen, og giv gerne udtryk for, at det er sådan, den er blevet forstået. På den måde får kunden mu-lighed for at korrigere og præcisere, hvis noget i klagen er mis-forstået.

KonkludérKunden kigger først og fremmest efter én ting: Får han ret i sin klage eller ej? Derfor skal kunden meget hurtigt kunne få hold på, hvad konklusionen er. Og det vil sige, at konklusionen skal formidles hurtigt i teksten. Det nytter ikke noget, at man først nederst på side to kommer frem til, om kunden får medhold el-ler afslag på sin klage. Selv hvis man ved, at kunden vil blive skuffet over svaret, er det uprofessionelt, hvis det gemmes væk i lange omsvøb, og man forsøger at pakke den dårlige nyhed ind. Er der hold i klagen, så giv en tydelig undskyldning og præci-sér, at der er sket en fejl, der afviger fra den kundeservice eller produktkvalitet, man ønsker at levere.


168

Er der ikke hold i klagen, og er alt sket, som det burde, så for-klar afslaget. For eksempel at beslutningen gælder for alle og dermed ikke kun for klageren. Det taler til retfærdighedssansen hos de fleste.

Brug overskrifterEr det en omfangsrig klage, hvor der klages over mange forhold, er det en god idé at bruge forklarende overskrifter for hvert kla-gepunkt. For eksempel „Defekt støvsuger“, „Forsinket leve-ring“, „Dårlig service“ etc. Svar herefter på hver enkelt del. Klart, tydeligt og ærligt. Sammenfat eventuelt til slut med en samlet vurdering af kla-gen og svaret. I denne del er det vigtigt også at komme med ind-rømmelser. Det har en god signalværdi, hvis man kan vise, at man i virksomheden ikke opfatter sig selv som ufejlbarlig, men faktisk viser omtanke og erkender selv mindre fejl og mangler.

Rund afAfslut altid med at takke for, at kunden gjorde sig ulejlighed med at give virksomheden en chance for at forklare sig og rette op på fejlen. Også selvom kunden ikke bliver imødekommet, er det vigtigt. For kunden har vist virksomheden tillid, brugt tid på sagen og fortalt virksomheden noget, som man kan vælge at forholde sig til fremover. Om ikke andet har virksomheden fået indsigt i, at denne kunde kan være på vej til at forlade virksom-heden, og hvorfor.

FrasearkivNår man måske har eksperimenteret sig frem til nogle gode vendinger i et godt sprog, kan man med fordel oprette et „frase-arkiv“, som gemmes sammen med skabeloner og standarder for klagesvar. Men det betyder ikke, at man skal gemme på lange standarder for, hvordan man besvarer enhver indvending. Risi-koen er, at man i en travl hverdag let kan komme til at bruge standardformuleringer uden omtanke. På den måde bliver en


169

klage fra en kunde måske kun besvaret delvist, uden at man har forholdt sig til, hvad kundens egentlige ærinde er.

KompensationForud for besvarelsen af en klage bør man forholde sig til spørgs-målet om kompensation. Også selvom kunden ikke selv ekspli-cit anfører et krav eller konkret ønske om kompensation. Mange klager handler om et økonomisk mellemværende, der skal gøres op. Hvis man er heldig, formulerer kunden selv et specifikt krav og argumenterer måske oven i købet for, hvordan man er nået frem til kravet. Det gør det relativt enkelt at forhol-de sig til, hvad der skal til, før en utilfreds kunde kan blive god igen. Og selv hvis klagen afvises helt eller delvist, må virksom-heden tydeligt forklare, hvordan man er nået frem til et andet resultat. Er sagen klar, skal man selvfølgelig – hurtigst muligt – stille kunden, som om fejlen slet ikke var sket. Men selv efter at have haft afklarende samtaler eller e-mailudveksling med kunden er det ikke altid enkelt at nå frem til størrelsen på et beløb. Måske finder virksomheden, at det er helt forkert at kompensere kun-den økonomisk eller på den måde, kunden selv gør det op på. Har en kunde for eksempel forsøgt at købe en taske i en web-shop og oplevet problemer med betalingsløsningen, kan det re-sultere i, at kunden vælger at klage over, at det var nødvendigt med flere forsøg, og at det i sidste ende alligevel betød, at kun-den måtte ringe til virksomheden. Kunden har fået tasken, men kræver nu et prisnedslag på grund af urimeligt tidsforbrug på betalingssystemet. Et prisnedslag, der for eksempel tager afsæt i en timepris, kunden selv har fastlagt til lejligheden. Udfaldsmulighederne er mange, men virksomheden skal selvfølgelig gøre op med sig selv, om man virkelig ønsker at ac-ceptere en kompensation på kundens præmisser. I det konkrete eksempel skal svaret tage højde for, om beta-lingssystemet faktisk er elendigt, eller om der har været særlige problemer med systemet, den dag kunden handlede. Uanset


170

hvad årsagen er, har virksomheden naturligvis ikke tvunget kunden til at sidde i timevis foran skærmen. Et alternativ til at acceptere timeprispræmissen er, at virk-somheden i stedet – venligt – griber klagesvaret anderledes an. Man kan for eksempel ringe til kunden og forklare, hvordan be-talingssystemet fungerer. Og tilbyde, at kunden selvfølgelig al-tid er velkommen til at ringe ved fremtidige køb. Hvis det er re-levant, kan man også fortælle kunden, at man vil udbedre funk-tionaliteten eller forklare den bedre på virksomhedens hjem-meside – samtidig med at kunden takkes for den nyttige feed-back, der har hjulpet virksomheden. Afhængigt af hvor berettiget kundens kritik er, kan man selv-følgelig vælge at refundere det ønskede beløb. Men et godt alter-nativ kunne være at tilbyde kunden et gavekort, som kan benyt-tes, næste gang kunden handler med virksomheden. Eller man kan sende en gave som plaster på såret for den dårlige oplevelse. Spørgsmålet om kompensation kan være svært at håndtere. Vi har oplevet flere eksempler på, at virksomheder ikke udnyt-ter potentialet i at kompensere. Hvis man beslutter sig for at kompensere en kunde, er der yderligere værdi forbundet med at pakke kompensationen ind i en god oplevelse. Står man en sen aften i en lufthavn uden bagage, kan flysel-skabet ekspedere sagen helt efter reglerne og udbetale den godt-gørelse, passageren er berettiget til. Men det virker stærkere, hvis flyselskabet i stedet bruger lidt energi på at anerkende, at det er en streg i regningen at stå der uden bagage. Og derfor gi-ver tydeligt udtryk for, at man vil gøre alt, hvad man kan, for at sende bagagen frem, når den dukker op. Samtidig med at passa-geren får en godtgørelse, så man her og nu kan gå ud at købe en tandbørste, og hvad man ellers har brug for. Der er også en risiko forbundet med at overkompensere. Nogle virksomheder har det så svært med utilfredse kunder, at man kan få indtryk af, at de for enhver pris og uden omtanke vil lukke munden på kunden. Ikke mindst for at slippe for den ube-hagelige konfrontation. Det kan også give bagslag.


171

Søren købte for en del år siden en ny bil – en VW Passat –

og så frem til at hente den hos forhandleren. Et tidspunkt

for afhentningen var aftalt, og Søren havde timet afleve-

ringen af bilen, den skulle erstatte, så han ankom i bus til

forhandleren og så frem til at køre derfra igen i sin nye

bil. Problemet var imidlertid, at den nye bil ikke var ble-

vet leveret fra importøren. Søren blev vred – af flere

grunde. Dels fordi han nu ikke havde nogen bil. Og dels

fordi han ikke var blevet advaret, så han dermed var ble-

vet frataget muligheden for at finde en midlertidig løs-

ning. Vreden gik ud over forhandleren, som erkendte, at

der var opstået et problem, og at det var hans skyld.

Forhandleren fandt dog hurtigt en løsning: Han lånte

Søren en anden bil i ventetiden. En spritny Audi A6. Den

bil kom Søren til at køre rundt i to-tre dage, indtil Passa-

ten endelig blev klar. Søren blev skuffet over den nye

bil, som han ellers havde glædet sig til. For nu havde

han jo kørt rundt i en skøn Audi – og med al respekt for

en VW Passat, så er det ikke helt det samme. Han blev

aldrig glad for den Passat; faktisk blev den skiftet ud

mindre end et år senere.

Moralen? At det er godt at løse et problem og en kla-

ge. Men som virksomhed skal man passe på, hvilken

form for løsning eller kompensation man tilbyder. Det

havde formentlig været bedre, hvis Søren havde fået en

ældre Golf at køre i.

Som virksomhed kan man være tilbøjelig til at overse de klage-punkter, der ikke rummer potentiale for læring eller risiko for kompensation. Men det er vigtigt at kigge grundigt efter for-hold, som kan indrømmes og undskyldes. Selvom man måske ikke kan give kunden ret i et økonomisk aspekt af klagen, så kan der være andre ting – adfærd, kommunikation eller sagsbe-handling – som har været dårlige. Og som virksomheden med fordel kan erkende og undskylde.


172

Klager, der ikke i sig selv berettiger til økonomisk kompensa-tion, og hvor kunden heller ikke selv bringer kompensation på banen, skal man ikke nødvendigvis tage let på. Følelsesmæssigt belastende oplevelser for kunden ligger ofte inden for denne ka-tegori. Især oplevelser, hvor servicen har været meget mangel-fuld, eller hvor en kunde mener, at en medarbejder har opført sig arrogant eller på anden måde respektløst. Den slags klager er blandt de mest udfordrende at forholde sig til kompensationsmæssigt. Selve essensen af klagen handler om det menneskelige, om følelser. Og økonomisk kompensa-tion i form af penge eller gave er et kildent område. Det kan af kunden opleves som useriøst eller – endnu værre – som en form for bestikkelse. I den slags klagesager skal man lægge vægt på undskyldnin-gen. Efter at sagen er håndteret på det menneskelige plan og for-løbet undskyldt og forklaret, kan man give kunden nogle flasker vin eller tilsvarende. Det skal følges op med en forklaring om, at gaven er et udtryk for en oprigtig undskyldning og som tak for, at kunden gav virksomheden en værdifuld viden, som vil blive brugt til at komme gentagelser til livs. Endelig er der „synspunkter“ i form af „sure opstød“. Det er for eksempel henvendelsen fra en kunde, der mener, at virksom-heden i bund og grund burde drive forretning anderledes, end man gør. Ofte med reference til noget, kunden selv har erfaret. I de situationer handler det om, at man takker for synspunktet og forklarer kunden, hvorfor man gør, som man gør. Men ikke nødvendigvis i detaljer. Det er mere et spørgsmål om at aner-kende synspunktet. Eventuelt kan man give udtryk for, at syns-punktet selvfølgelig vil indgå i fremtidige overvejelser. Et ek-sempel på „synspunkt-klagen“ er klager over reklamer, som ofte er et spørgsmål om smag og behag. I forbindelse med kompensationer vil den private virksom-hed i nogle sammenhænge vælge at kompensere kunden langt ud over, hvad kunden har ret til eller kan forvente. Enten for at holde på kunden, af hensyn til virksomhedens image eller for at


173

reducere tidsforbruget på sagen. For at sikre en vis linje for om-fanget kan det være nødvendigt at fastlægge standarder for be-løb, gaver og rabatter, som medarbejdere og forretningsenheder uden yderligere godkendelse kan bringe i spil.

Næste skridtSom led i svaret til en kunde bør man for hvert enkelt klage-punkt sørge for at gøre det tydeligt, hvem der nu gør hvad og i hvilken rækkefølge. Hvis kunden skal gøre noget, så fortæl hvad, hvornår og hvordan. Og hvis virksomheden har bolden, så forklar kunden, hvad man gør, og hvordan kunden vil bemær-ke det. For eksempel hvilken dato der bliver sat penge ind på en konto. Det er også nødvendigt at gøre sig klart, at kunden kan have en eller flere kommentarer til et svar. Derfor er det vigtigt, at der fortsat vises åbenhed og villighed til dialog. For eksempel ved at opfordre til, at kunden kan kontakte virksomheden igen, hvis der er spørgsmål eller kommentarer til svaret. Undlad at give indtryk af, at sidste ord er sagt i sagen – bortset fra de få situa-tioner, hvor det faktisk er tilfældet. Og lad være med at henvise til en eventuelt højere klageinstans på dette tidspunkt.

TilbageløbsmulighederDen klare klagehåndteringsproces, grundighed, venlighed og vilje til at finde løsninger resulterer alt andet lige i, at man som virksomhed kun hører fra et fåtal af kunderne igen, efter at de har fået svar på klagen. Men der kan være forhold ved klagen, som virksomheden har misforstået. Det kan også være, at kun-den har glemt at fortælle noget. De forhold skal afklares hurtigt, og der bør meldes specifikt tilbage på dem, så hverken kunde el-ler virksomhed føler, at hele klagen genbehandles. Undtagelsen er selvfølgelig de tilfælde, hvor kunden vender tilbage med afgø-rende nye forhold eller oplysninger, der gør, at virksomheden bør revurdere sagen i sin helhed.


174

De kunder, man hører fra igen, er selvsagt oftest dem, der får afslag på en klage eller kun imødekommes på enkelte og for dem mindre vigtige områder. Har man skrevet til kunden, og er kundens retursvar skrift-ligt, kan det være en løsning at ringe. Det gælder især, hvis det fremgår af kundens retursvar, at svaret simpelthen er misforstå-et. Jo mere kompliceret en serviceydelse eller et produkt er, jo større mulighed er der for, at der opstår misforståelser. Her kan den mundtlige dialog typisk medvirke til en større forståelse gennem en uddybning af det svar, der er sendt. Send gerne kunden en kort, supplerende mail efter samtalen, der beskriver de hovedpunkter, der blev forklaret. For selvom kunden forstår og accepterer forklaringen i situationen, kan det være svært at fastholde forståelsen selv efter kort tid. Især hvis der er tale om en kompliceret situation. Nogle kunder vil også vende tilbage og spørge ind til yderli-gere detaljer og forhold, som det er muligt at besvare. Men det kan være, at der skal bruges uforholdsmæssigt meget tid på at undersøge sagen. Derfor kommer man ikke uden om at foreta-ge en vurdering fra sag til sag: Er kundens spørgsmål relevant i forhold til klagen, og/eller er et svar nødvendigt af hensyn til at bevare det gode kundeforhold? Hvis kundens supplerende spørgsmål tydeligvis ikke ændrer på beslutningsgrundlaget, skal virksomhedens reaktion afhæn-ge af, om det er en god kunde – og om det er forholdsvis simpelt at indhente svar på spørgsmålene. Indimellem er løsningen at fortælle kunden, at man vælger ikke at svare udtømmende på spørgsmålene, fordi de ikke ændrer på den afgørelse, der er truf-fet. I stedet henviser man til, hvor kunden selv kan finde uddy-bende beskrivelser af det område, der spørges ind til. Uanset hvad man vælger, skal kunden selvfølgelig fortsat svares høfligt.


175

Opsummering

En klar og kendt klageproces i virksomheden er central. Det omfatter ikke mindst en ansvarsfordeling for, hvem der besva-rer klager. Som udgangspunkt er den bedste løsning, at kompe-tencer og beslutningskraft er placeret så tæt på kunden som mu-ligt. Men ikke alle klager kan løses decentralt. Derfor bør der være mulighed for at bringe klagen videre. Når klagen er modtaget, skal forventningerne afstemmes med kunden. Kan klagen ikke løses straks, skal der være en kendt svarfrist, og kunden skal vide, hvem der behandler kla-gen. Hvis svarfristen ikke kan overholdes, bør kunden mindst opleve en løbende, begrundet og mundtlig status. Sørg for en klar struktur for klagesvaret. Skab standarder, der sikrer en god indledning, et resumé af klagen, en konklusion og en begrundelse for eventuelt afslag samt en venlig afrunding. Tag altid stilling til, om kunden skal eller bør kompenseres økonomisk. I den private sektor er vurderingen oftere forret-ningsmæssig end juridisk baseret. Vær opmærksom på, at man-ge klager løses bedre med en undskyldning og et relevant tilbud om hjælp end med penge og produkter. Sørg også for, at det står helt klart, hvad der skal ske efter kla-gen: Hvem gør hvad, hvornår og hvordan? Og vær ikke mindst åben for, at svar på klagen indimellem fø-rer til yderligere dialog med kunden. Bevar venligheden, og skær kommunikationen til, så dialogen alene handler om de fortsatte uenigheder eller misforståelser frem for klagen i sin helhed.


176

13Centrale klage-

håndteringskompetencer

Forstå klagen

Et er de praktiske beslutninger om, hvilken klageproces man vil designe. Noget andet er de personlige kompetencer, der også kan være meget centrale i forbindelse med klagehåndtering. Man bør gøre sig helt klart, hvordan man professionelt og imødekommende modtager klagen – og ikke mindst uddanne medarbejdere i det. Nøglen til en god, effektiv klagehåndtering ligger i hurtigst muligt at forstå, såvel hvad der er gået galt, som hvad der skal til, for at der kan findes en god løsning. I den forbindelse er det vigtigste indledningsvis at lytte og blive ved med at stille åbne og opklarende spørgsmål. Det dre-jer sig om at forstå værdien af aktiv lytning og tre nøgleelemen-ter i den forbindelse:

• Spejling: gentagelse af, hvad der er blevet sagt.• Afventende tavshed: Kunden får mulighed for at reflektere

og mærke efter. Vær opmærksom på eget kropssprog og mi-mik, når kunden taler.

• Opsummering af fakta, følelser og behov. Det er her, man sikrer sig, at kunden føler sig set, hørt og forstået.

Mange klager, mundtlige såvel som skriftlige, er temmelig upræcise. Både i forhold til hvad der reelt er foregået, og i for-hold til hvilken dialog der har været mellem kunde og virksom-


177

hed. Ikke desto mindre er det en god idé at lade kunden tale først og så længe, at kunden får luft for sin frustration. Det er meget individuelt, hvor lang tid der skal til. Det afhænger af kundens personlighed, generelle situation og klagens komplek-sitet. Ligesom man også kan opleve, at kunden i virkeligheden har mere end ét forhold, som han ønsker at klage over. At lade kunden tale ud betyder ikke, at der ikke kan stilles små opklarende spørgsmål undervejs. Eller at der ikke løbende kan udtrykkes forståelse for, at kunden har oplevet noget som frustrerende, irriterende, utilstrækkeligt etc. Det er helt afgø-rende, at kunden hurtigt får indtryk af, at man tager klagen seri-øst og værdsætter, at kunden giver udtryk for sin utilfredshed til virksomheden. Derfor er det ofte bedst at undlade at give udtryk for overord-nede vurderinger i den indledende fase. Det handler om at være nysgerrig uden at være sensationslysten. Om at være undersø-gende, men ikke inkvisitorisk. Og om at være empatisk, men ikke sludrevorn. På den måde har man som kompetent klage-sagsbehandler de største forudsætninger for at vinde kundens tillid. Opnår man fra starten kundens tillid, er sandsynligheden for at finde en god løsning stor. Nogle kunder er klædt på til kamp, når de kontakter virksom-heden. Man kan opleve at blive bombarderet med detaljer, da-toer, priser etc. I den situation er det selvfølgelig vigtigt at beva-re roen. Det er ikke nødvendigt at forstå det hele i første om-gang. Og det er en god idé at tage notater undervejs, så det bli-ver nemmere at vende tilbage til vigtige forhold, når gassen er gået af ballonen. Andre kunder springer rask væk bevisførelsen over. De star-ter med konklusionen: nemlig at virksomheden er dårlig, dyr og arrogant, eller hvad anklagen kan lyde på. På ny er det vigtigt at bevare roen og lytte. Kunderne er styret af deres følelser, og på dette tidspunkt er de ikke klar til at underbygge deres syns-punkter. Det er de måske først, når de mærker, at den medarbej-der, de taler med, kan rumme deres vrede og frustrationer.


178

Når kunden har talt ud, og man har fået et overordnet indtryk af sagen, gælder det om at få hold på detaljerne. Såvel det, der er kommet frem undervejs, som de ting, det er nødvendigt at ken-de mere til, før der kan foretages en reel klagebehandling. Næste skridt er at opsummere sagen. Det er en rigtig god idé at forsøge at forstå, hvad der er baggrunden for kundens indle-dende henvendelse. Og simpelthen forstå, hvilket behov der lå bag ønsket om at købe varen eller serviceydelsen. Det er tit en meget værdifuld viden i forhold til at finde alternative løsninger på den konflikt, der lige nu er mellem kunden og virksomheden. For eksempel nytter det ikke særlig meget, at kunden tilbydes rabat som kompensation for forsinket levering, hvis der er tale om, at kunden har købt en vare, der skal bruges som gave til et bryllup dagen efter. Her må der tænkes i alternative, kreative løsningsmodeller. Det kunne være et personligt brev fra virk-somheden, der både redder kundens ære og måske kompense-rer med en gave, der passer til bruden. Når klagen er skriftlig, bliver dialogen mere vanskelig, og muligheden for at forstå og spørge reduceres. Men det er ikke umuligt. Send for eksempel en kvittering til kunden, hvor sagen ridses op, samtidig med at der gives udtryk for, at virksomheden selvfølgelig ønsker at rette op på forholdet og gerne vil se på sa-gen. Men at der også er detaljer, som ikke er helt klare og derfor kræver yderligere uddybning. Spørg eventuelt også ind til, hvil-ken løsning kunden selv mener, der skal til, for at tilliden kan genoprettes. Skriveriet kan med fordel erstattes eller suppleres med en op-ringning. Det giver virksomheden mulighed for at træde i ka-rakter. I bund og grund er fremgangsmåden den samme, som når man vender tilbage skriftligt. Men den telefoniske kontakt giver mulighed for en større forståelse af både sagen og løs-ningspaletten. I nogle situationer bør man altid vende telefonisk tilbage til kunden. For eksempel når det er tydeligt, at kunden har vanske-ligt ved at formulere sig. For det første er det sikkert nødvendigt


179

at tale med kunden for at forstå, hvad der er op og ned i sagen. For det andet reducerer man risikoen for, at kunden misforstår virksomhedens spørgsmål og svar.

Kend konflikttrappen

Alle kundevendte medarbejdere bør have et grundlæggende kendskab til konflikttrappen og til, hvad der er konfliktoptrap-pende såvel som konfliktnedtrappende sprog. På den måde kan klager simpelthen forebygges. Og når de alligevel opstår, kan medarbejderne med afsæt i en forståelse af konflikttrappen medvirke til, at klagen ikke eskalerer yderligere. Når en kunde udvikler sig fra at være utilfreds til at overveje en reklamation og ender med at klage, kan det illustreres med konflikttrappen – et værktøj, der gør det muligt at sætte ord på og forstå, hvad der kan gøre et lille problem til en stor, åben kon-flikt (se figur 26).

1: UENIGHED

2: PROBLEMET ER VIRKSOMHEDENS SKYLD!

3: PROBLEMET VOKSER

4: DIALOGEN STOPPER

5: FJENDEBILLEDE

6: KRIG

7: POLARISERING

Figur 26. Konflikttrappen findes i en række varianter, der alle beskriver, hvordan en konflikt optrappes fra den lille uenighed til den store, åbne konfikt. (Figur inspireret af www.krifa.dk)


180

Trin 1: Uenighed I de fleste situationer stopper uenigheden her, og både kunde og medarbejder holder sig til sagen. Det, der afgør, om problemet vokser sig større, er ofte vigtigheden af kundens ønske sam-menholdt med, om det måske afvises. Problemet vokser sig ofte også større, hvis kunden bliver følelsesmæssigt involveret. Så bevæger uenigheden sig et trin op ad konflikttrappen og ændrer sig fra at handle om sagen til at handle om medarbejderen eller måske hele virksomheden.

Trin 2: Problemet er virksomhedens skyld Det er her, kunden nu får decideret negative følelser over for virksomheden og/eller medarbejderen. Hvis medarbejderen ikke passer på, opstår der måske også negative følelser over for kunden. Kundens behov er ikke blevet imødekommet på trin 1. Måske er emotionelle behov blevet negligeret. Eller også føler kunden sig nedladende eller arrogant behandlet. Som udgangs-punkt føler kunden ubehag ved at skulle tale med virksomhe-den igen og har ikke længere tillid til den. Alt i alt medvirker det til, at begge parter kan have en tendens til at opfatte alt, hvad den anden part siger og gør, negativt.

Trin 3: Problemet vokser Kunden vil nu være i fuld gang med at bekræfte sit negative syn på medarbejder og virksomhed. Alle problemer gennem årene bliver husket. Kunden kan her vælge at beslutte sig for at forlade virksomheden med ringe tiltro til, at den kan eller vil løse pro-blemet. Hvis kunden bevæger sig yderligere et trin op på kon-flikttrappen, er det usandsynligt, at den medarbejder, der hidtil har stået for dialogen, selv vil være i stand til at løse klagen.

Trin 4: Dialogen stopper På det fjerde trin lytter man ikke længere til hinanden. Man hø-rer det, man tror, den anden mener. Ikke det, den anden kom-munikerer. Kunden er vred og vil have ret. Man taler om, men


181

ikke længere med hinanden. Det er nu, kunden for alvor begyn-der at omtale såvel medarbejder som virksomhed negativt. Medarbejderen kan selv være stærkt påvirket og eventuelt bag-tale kunden. Begge parter vil forsøge at undgå hinanden, og parterne vil have stærkt modstridende opfattelser af, hvad der er op og ned i situationen.

Trin 5: Fjendebillede Nu er alt sort-hvidt. Sandsynligvis kan ingen huske, hvad der oprindelig var kundens årsag til at klage. Set fra kundens per-spektiv er virksomheden nu generelt karakteriseret ved lutter dårlige og uetiske forretningsprincipper. På dette tidspunkt vil det være næsten umuligt at finde en løsning, som kunden kan acceptere.

Trin 6: „Krig“Nu er konflikten blevet så altomfattende i kundens bevidsthed, at målet bliver bevidst at skade virksomheden. Alle midler kan blive taget i brug for at nå målet.

Trin 7: Polarisering Er det ikke allerede sket på et af de foregående trin, hvilket er højst sandsynligt, fravælger kunden nu definitivt virksomhe-den i fremtiden. Forudsat kunden ellers har mulighed for det. Det er også meget tænkeligt, at virksomheden har opgivet at re-etablere en rimelig kunderelation og derfor selv aktivt tager ini-tiativ til at afslutte kundeforholdet.

Ét er at forstå, hvordan konflikten optrappes, men det er mindst lige så vigtigt at forstå, hvordan man som medarbejder kan ned-trappe den. Kunden har sikkert allerede forsøgt at komme i dia-log med virksomheden, men har ikke mødt forståelse for sin si-tuation og derfor bevæget sig op ad konflikttrappen. Hvis det skal lykkes såvel medarbejderen som virksomheden at få kunden ned ad trappen igen, handler det om at spotte util-


182

fredsheden så hurtigt som muligt. Efter fjerde trin er det så godt som umuligt uden hjælp fra en neutral part. Det handler ofte om at tage midler i brug, som nænsomt kan få kunden til at bevæge sig ned ad konflikttrappen igen. Og her er dialogen selvfølgelig et effektivt middel. Det omfatter ikke mindst måden, man taler på, og det sprog, man anvender. Normalt er det en forudsætning, at medarbejderen kender teknikkerne fra aktiv lytning. Men tænk også på, at der skal være overensstemmelse mellem de ord, der siges, og afsende-rens stemmeføring og kropssprog. Ellers betyder det sagte in-genting.

6: FIND MANGE LØSNINGER

7: LAV KONKRETE AFTALER

5: FÆLLES FORSTÅELSE

4: FIND HOVEDLINJERNE

3: FIND DIALOGEN FREM IGEN

2: JEG VIL GERNE LØSE KONFLIKTEN

1: BLIV ENIGE OM UENIGHED

Figur 27. Især dialog og kommunikation kan få en kunde til at bevæge sig ned ad konflikttrappen igen. (www.krifa.dk)

Generelt taler man om, at man skal holde sig på sin egen bane-halvdel. Det vil sige, at man skal afholde sig fra at vurdere eller kritisere kunden. Ellers bevæger kunden sig med raketfart op ad konflikttrappen igen. Det gælder om at være neutral i sin sprogbrug og for eksempel så vidt muligt genanvende kundens egne ord.


183

Konfliktoptrappende sprog Konfliktnedtrappende sprog

Du-sprog Jeg-sprog

Afbryder Lytter til ende

Ligeglad Interesseret

Ledende spørgsmål Åbne spørgsmål

Bebrejder Udtrykker ønske

Generelt: „Man bør” Konkret: Sagen!

Fortiden i fokus Nutid/fremtid i fokus

Går efter personer Går efter problemet

Figur 28. Eksempler på hhv. konfliktoptrappende og -nedtrappende sprog. (www.kl.dk)

Træn medarbejdere i kundepsykologi

Mange ting har indflydelse på, om en kunde vælger at klage, og hvordan utilfredsheden udtrykkes. Det siger sig selv, at graden af utilfredshed spiller en rolle for adfærden; niveauet har også indflydelse på, hvilken håndtering af klagen der er den rigtige. Blandt andet fordi en fejltolkning af kundens adfærd kan gøre situationen værre. Der findes nemlig ikke et entydigt mønster i klageadfærden hos kunden, der væl-ger at klage. Det viser sig, at jo mere utilfreds en kunde er, jo fle-re – og mere ekstreme – former for klageadfærd kan man for-vente at møde. Som virksomhed kan man ikke forvente, at en utilfreds kun-de kun har én slags adfærd. Ofte vil kunden gøre flere ting sam-tidig, og reaktionen afspejler, hvem kunden er som person. Blandt andet derfor giver det i høj grad mening for en virksom-hed at arbejde med at identificere og kategorisere virksomhe-


184

dens kunder, så forskellige typer kan håndteres hensigtsmæs-sigt – og det vil sige forskelligt. Men mange virksomheder har trods løfter om kundeoriente-ring først og fremmest fokus på de medarbejderkvalifikationer og -kompetencer, som handler om virksomhedens produkter, serviceydelser og leverancesystemer. Medarbejdernes kompe-tenceudvikling handler ofte om at få et dybere eller bredere kendskab inden for disse områder. De færreste investerer særlig meget i at udvikle medarbejdernes evner i forhold til at forstå mennesker som typer med særegne mønstre for adfærd og kom-munikation. Det lader til, at kompetenceudvikling inden for det sociale og psykologiske felt ofte er forbeholdt ledere. Og hvis medarbej-dernes kompetencer inden for kundepsykologi udvikles, er sig-tet ofte markedsføring, øget salg eller for eksempel forbedring af det interne samarbejde. Men det er sjældent, at psykologiske aspekter sættes ind i en direkte sammenhæng med service og kundetilfredshed. Sandsynligvis er området bedst prioriteret i den offentlige sektor, hvor kurser med titler som „Den vanske-lige samtale“ i årevis er blevet udbudt til medarbejdere i borger-rettede funktioner. Det psykologiske og kommunikative felt kan med fordel prio riteres højere i arbejdet med kundetilfredshed. Ikke alene rummer øget opmærksomhed på kundens psykologi et kæmpe potentiale i forhold til generelt at styrke relationen med den en-kelte kunde. Og hvis tingene går op i en spids, og medarbejdere skal håndtere utilfredse kunder, kan psykologisk forståelse være afgørende for, om konflikten optrappes. Eller om den tværtimod fører til en tættere relation mellem kunde og virk-somhed. Der er mange indfaldsvinkler i forhold til at arbejde med psy-kologisk kundeforståelse, kommunikation og konfliktnedtrap-ning. Kendskab til persontyper og dermed muligheden for at forstå sig selv og kunderne inden for nogle klart definerede ad-færdsmønstre kan være en værdifuld forståelsesramme for


185

kom munikation i vanskelige samtaler og med utilfredse kun-der. Når man arbejder dybere med persontyper, er der to umid-delbare gevinster. For det første aflives den udbredte myte om, at alle skal behandles ens. Altså et opgør med tommelfingerreg-len om, at man skal behandle andre, som man selv ønsker at bli-ve behandlet. For det andet får medarbejderne i virksomheden et fælles sprog og en fælles faglighed om håndtering af mennes-ker, kunder og borgere. Her introduceres fire typer, som tager afsæt i menneskets grundlæggende drifter:

• Føleren, som søger at indgå i relationer og danne bånd• Tænkeren, som søger at forudsige fare og vurdere risici • Handleren, som søger status, lederskab og hurtige beslutnin-

ger • Forandreren, som søger nye muligheder og nytænkning.

De fire typer er meget anvendelige i forhold til at løfte kunde-håndteringen og klagebehandlingen. De giver mulighed for, at virksomheden kan give kunderne den bedst tænkelige oplevel-se af at blive lyttet til og forstået. Og ikke mindst får medarbej-derne værdifulde pejlemærker, i forhold til hvordan de „sælger“ deres løsningsforslag til kunden optimalt. Kompetencerne fungerer bedst, når man står over for kun-den. Men de fungerer også udmærket ved telefonsamtaler, på samme måde som en hurtig tekstanalyse af en skriftlig klage også kan give en indikation af, hvilken type klageren er. Mange kunder vil have træk fra følerne, der er socialt engage-rede, hensynsfulde og dygtige til at få mennesker i deres nærhed til at føle sig godt tilpas. De prioriterer relationer højt, og det er vigtigt for dem at være socialt accepterede. De kommer ofte med udbrud og følelsesladede argumenter.


186

• Dynamisk, initiativrig, iderig, begejstret, talende

• Hektisk, springende, sårbar overfor begrænsninger

• Vær nænsom i kritik, fremhæv nye muligheder, medinddrag i

løsningsproces

Forandrer

• Empatisk, hensynsfuld, behov for at være inkluderet,

følelsesfuld

• Konfliktsky, opmærksomhedssøgende, opgivende, energiforladt

• Vis interesse for følelser, hav fokus på det positive, skab

tryghed og tillid

Føler

• Ledertype, viljefast, selvsikker, handlingsorienteret

• Utålmodig, hensynsløs, fylder meget

• Vær konkret og tydelig, gå til konklusionen, vær venlig men

bestemt

Handler

• Vidende, struktureret, analytisk, detailorienteret

• Afmålt, arrogant, kritisk

• Fokus på fakta, anerkend viden, vær logisk og struktureret

Tænker

Figur 29. Karakteristika ved de fire persontyper, herunder hvordan man kommunike-rer hensigtsmæssigt med dem. (Model efter drøftelse med Henrik Leslye)

Når en følerkunde bliver presset, kommer hans skyggeside frem: Føleren har så travlt med at gøre alle tilpas, at han ofte kommer til at virke konfliktsky. I visse tilfælde kan adfærden udmønte sig i direkte underdanighed. Nogle kan også have et så stort behov for opmærksomhed, at de vil gøre alt for at blive midtpunkt. De afslører derfor ofte ret private detaljer og infor-mationer. Er en føler kommet over i sin skyggeside, kan det udmønte sig i en modløs adfærd, hvor personen er følelsesmæssigt opgiven-


187

de og ser sig selv som et offer. Offeret resignerer og accepterer skæbnen. Det er ofte situationen, når kunden er blevet utilfreds. Faktisk kan følerkunden fremstå så tålmodig og tolerant, at kunden ender med at blive usynlig og overset af medarbejderne i virksomheden. For virksomheden kan det være farligt at tage følernes tilsyneladende goodwill for givet. Føleren skal håndteres nænsomt, venligt og roligt med plads til løbende at give udtryk for sine følelser. Derfor er det vigtigt, at dialogen skaber tryghed og tillid. Fortæl kunden, at sagen vil blive fulgt helt til dørs, og sørg for, at han er orienteret om, at medarbejderen selvfølgelig kontakter ham igen for at sikre sig, at alt er, som det skal være. Lad endelig en dør stå åben for, at kunden kan kontakte medarbejderen igen, hvis han nu eller i fremtiden kommer i tvivl om noget. Hvis kunden ikke kan imødekommes i sin klage, så find et positivt aspekt ved afslaget. Giv også en tydelig forsikring om, at afslaget på ingen måde må tages personligt. Kunden er fort-sat værdsat som kunde.

Tænkere er begavede, analytiske og faktaorienterede. De er ty-pisk meget faglige, præcise og systematiske. Ofte er det en tæn-ker, man vil spørge til råds, hvis man er i tvivl om noget. Når en tænker bliver presset, kan han udefra virke lidt kold, distanceret og arrogant. Det at være kritisk og skeptisk er et grundlæggende træk. Nogle kan være meget stridslystne, hvil-ket kan vise sig ved, at de anvender indirekte aggressivitet. For eksempel i form af udtalelser som: „Jeg ved ikke, hvordan jeg skal forklare det, så også du kan forstå det …“ I mange virksomheder er det en tænker, det drejer sig om, når man træt refererer til ingeniører og skolelærere i forbindelse med vanskelige klagesager. Når tænkeren klager, skal man først og fremmest være om-hyggelig og have styr på fakta. Ellers vil kunden nære mistillid til, at medarbejderen er kompetent i forhold til at finde en rime-lig løsning.


188

Anerkend endelig alle de – kloge – pointer, som tænkeren med sin klage har gjort opmærksom på. Og lad ham endelig vide, at det er værdifulde input for virksomheden. Acceptér, at tænkeren ikke er tilfreds, før der er redegjort de-taljeret for alle aspekter af klagen og den foreslåede løsning. Vær derfor velforberedt og velstruktureret ud over det sædvanlige.

Handlere er direkte, viljefaste og naturlige ledertyper. De er som regel gode til klart og tydeligt at fremføre deres synspunk-ter – også selvom de er upopulære. De er typisk meget sikre på sig selv. De arbejder hurtigt og formulerer deres behov direkte og uden omsvøb. Handlere kan til tider virke brutale, stædige og hensynsløse, når situationen spidser til. I sin skyggeadfærd bliver en handler hurtigt utålmodig, brokker sig og har i det hele taget en støjen-de adfærd. De kan virke ufølsomme og tromlende, fordi de vil gøre næsten alt for at nå de mål, de har sat sig. Med sin adfærd kan kunden ofte forårsage stress og problemer i løbet af en ser-viceproces – ikke alene i forhold til virksomheden, men også i forhold til andre kunder og kunden selv. Kunden kan nemt ud-vikle sig til at blive en terrorist, hvis ikke han håndteres rigtigt. Når man besvarer en klage fra en handler, er hastigheden endnu mere afgørende end normalt. En vred handler kan være en stor mundfuld, og derfor er det vigtigt at sætte den rigtige medarbejder ind i den mundtlige dialog med kunden. Det skal helst være en medarbejder med naturlig autoritet, gerne også med et par stjerner på skulderen, så kunden føler sig matchet – og vigtig. Undgå for meget smalltalk, og gå lige til sagen – konklusio-nen på, hvad virksomheden kan og vil gøre ved kundens util-fredshed. Vær venlig, men også bestemt og overbevisende. Læg endelig vægt på, hvordan afgørelsen uanset udfaldet gør, at kun-den nu kan tage bestik af situationen og komme videre med sine gøremål.


189

Forandrerne er forandringsvillige, mulighedsorienterede og dynamiske. For dem er alt muligt. De elsker alle former for ud-fordringer, og tingene kan kun gå for langsomt. De er innovati-ve og skaber begejstring omkring sig. Ofte er de igangsættere el-ler på anden måde ildsjæle. Forandrere kan hurtigt komme til at virke hektiske eller overvældende på de andre typer. De kan ikke fordrage begræns-ninger i form af bureaukrati, procedurer og regler. Deres skyggeadfærd er, at de konstant søger at bøje regler og procedurer. De opfatter regler som oplæg til forhandling. Selv mindre bestemmelser om, hvad der forventes eller ikke forven-tes af dem som kunder, kan udgøre en udfordring. De taler for deres sag og søger konstant at finde smuthuller, så de kan få sær-behandling. For virksomheden kan det være fristende at lade kunden slippe af sted med ikke at følge reglerne. Men i sagens natur kan det medføre problemer med andre kunder, som ikke føler, at de er blevet behandlet fair. Når klagen fra forandreren skal besvares, er det vigtigt at ud-vise fleksibilitet. Hvis det overhovedet er muligt, så fremlæg fle-re forskellige alternativer til løsninger, så kunden kan føle sig inddraget og medvirkende i at finde den helt rigtige måde at komme videre på. Hvis klagen ender med et afslag, så undlad at trætte forandrer-en med regler. Dem har han alligevel ikke respekt for. Prøv i ste-det at anskueliggøre, hvordan der alligevel er muligheder – andre steder eller i fremtiden. Forandreren skal, i det omfang det overhovedet er muligt, opleve, at virksomheden ser per-spektiv og fremtid i ham som kunde.

Alle mennesker er forskellige og rummer noget af alle personty-per. Alligevel fungerer det med en grov inddeling af mennesker i for eksempel disse typer. Hvis medarbejderne i virksomheden har kendskab til psykologiske persontyper og er bevidste om, hvorfor folk reagerer, som de gør, kan de have lettere ved at af-værge konflikter med kunderne. Brug af persontyper er et psy-


190

kologisk værktøj, som giver virksomheden mulighed for at æn-dre tilgangen til kunderne og dermed også for mere målrettet og effektivt at løse konflikter, når de opstår. Der kan være mange forskellige grunde til, at en kundesam-tale kan opfattes som vanskelig. Nogle har rigtig svært ved at overbringe negative budskaber til kunden. Andre har for ek-sempel svært ved at sige fra over for meget negative eller aggres-sive kunder. Atter andre kan have vanskeligt ved at tackle meget følelsesladede personer. Der er stor forskel på, hvad vi forstår ved en vanskelig kundesamtale, og alle medarbejdere har derfor forskellige udfordringer at arbejde med. Derfor er det også en god idé, at medarbejderne selv får mu-lighed for at afklare egne styrker og svagheder inden for person-typerne. Det giver et godt udgangspunkt for at forstå egne handlemønstre og være opmærksom på, hvilke uhensigtsmæs-sige reaktionsmønstre man selv kan falde i. Helt overordnet gælder det, at man forud for en samtale med en utilfreds kunde skal afsætte tid til at forberede sig. Det er vig-tigt at tænke over, hvilken type kunden er. Man skal desuden gøre sig klart, hvad samtalen præcis skal handle om, og hvad man ønsker at opnå med den. Det er samtidig afgørende, at man overvejer, hvad der er til forhandling, og hvad der ikke er. Under kundesamtalen er det en god idé at starte med at bru-ge lidt tid på at få kunden til at føle sig godt tilpas, inden man kommer ind på selve klagen. Et godt råd er, at man lytter til kun-den, lodder stemningen, når et løsningsforslag er præsenteret, og afventer kundens reaktion. På den måde giver man dels kun-den tid til at reflektere over forslaget, dels får man bedre mulig-hed for selv at aflæse kunden som persontype og tilpasse resten af kommunikationen endnu bedre. Figur 30 viser, hvordan de forskellige typer med fordel kan håndteres, hvis de er kommet ind i deres skyggeside og forhol-der sig passivt/negativt til virksomheden.


191

Kommunikation

Rådgivning

Invo

lver

ing

Slip af med

Positiv

Attitude

Negativ

Passiv Aktivitetsniveau Aktiv

Handler

ForandrerTænker

Føler

Figur 30. Oplæg til „håndtering” af aktive/passive hhv. positive/negative kunder. Herunder identifikation og afsked med den (forhåbentlig) meget lille gruppe meget aktive og meget negative kunder, som virksomheden sandsynligvis aldrig nogensin-de kan stille tilfreds. (Egen tilvirkning på baggrund af Johnston et al., 2008)

Grundlæggende er det virksomhedens mål at gøre de enkelte kundetyper så positive og aktive som muligt. Ultimativt er mål-sætningen at flytte kunden derhen, hvor kunden ikke alene er klar til at støtte medarbejderne og aktivt hjælpe til med at få en serviceydelse til at fungere. Men også aktivt spreder positiv word-of-mouth og anbefaler virksomheden og dens produkter, serviceydelser og medarbejdere til andre. Den letteste opgave er at gøre de passive/positive aktive. Det er mest af alt et spørgsmål om information og kommunikation. Der er en forholdsvis høj sandsynlighed for, at gruppen kan konverteres til allierede, der aktivt anbefaler virksomheden til andre. De svære er de negative. Tilgangen til de passive/negative kan være rådgivning og støtte. Risikoen er imidlertid, at de må-ske kun ændrer aktivitetsniveau og ikke holdning. Dermed for-værres situationen.


192

Og de allersværeste er selvfølgelig de aktive/negative. De er samtidig vigtige, fordi de i sagens natur kan gøre den største skade. De meget negative, der samtidig er meget aktive, kan ud-vikle sig til et alvorligt problem for virksomheden. Gruppen kan med fordel både identificeres og håndteres meget kontant. Og det skal ske i åben erkendelse af, at man ikke kan stille alle tilfreds.

Stil og tone

Stil og tone i kommunikationen har en betydelig signalværdi: Er man som virksomhed formel og korrekt? Eller er man mere i øjenhøjde med kunderne, imødekommende og let at forstå? Sidste station i klagebehandlingen er i mange virksomheder juridisk afdeling. Af samme årsag kan det juridisk betonede svar ofte blive idealet for det gode klagesvar. Det skal man selv-følgelig passe på med. Jurister er først og fremmest skolet i at fin-de ud af, hvad der objektivt er rigtigt eller forkert. Det er love, regler, produktvilkår, forretningsgange og så videre, som juri-sterne tager afsæt i, når de vurderer, om en kunde skal have medhold eller afslag. Det juridiske klagesvar vil afspejle denne tilgang, være korrekt og som oftest ikke forholde sig til kundens oplevelser og følelser. Svaret kan desuden have en tendens til at være bagudrettet frem for at pege fremad. Uanset om man besvarer klagen mundtligt eller skriftligt, skal svaret holdes i en empatisk tone, være høfligt og fremstå løsnings- og handlingsorienteret. Medarbejderen giver udtryk for at kunne genkende og forstå klagerens følelser i forbindelse med den oplevelse, der har været med virksomheden. I princippet er det ikke særlig svært, hvis det vel at mærke er den måde, virksomheden i forvejen kommunikerer med kun-derne på. Ikke desto mindre ser man tit, at måden, vi kommu-nikerer på, ændrer sig, når der opstår en konflikt med en kunde. I mange virksomheder udgør den lette, personlige kommunika-


193

tion en udfordring, især på skrift, fordi man ikke har moderni-seret kundekommunikationen til et godt, nutidigt dansk. I den forbindelse findes der nogle meget enkle retningslinjer, som kan sammenfattes til tre enkle råd: brug aktivt sprog, vær positiv, og skriv let og læseligt.

Brug aktivt sprogI både tale og skrift er det vigtigt at kommunikere i et aktivt og personligt sprog. Det handler om at kommunikere klart og ty-deligt og for eksempel undgå tvivl om, hvem der gør hvad. Skriv hellere: „Jeg har besluttet ...“ eller „Jeg har vurderet ...“ end: „Det er besluttet ..“ eller „Vurderingen er ...“ Det er målsætningen, at kunden skal vide, hvem der handler og træffer beslutninger. Tilgangen har desuden den positive si-deeffekt, at kunden kan mærke, at medarbejderen og virksom-heden tager ansvar. Det vil de fleste opleve som positivt, også selvom det ender med et afslag på klagen. I det mindste er der nogen, der har forholdt sig aktivt til klagen og ikke bare skærmet virksomheden af bag en mur af henvisninger til love og regler. Det modsatte af aktivt sprog er i sagens natur passivt. Passivt sprog opstår, når man anvender: • S-formen af udsagnsord: „Det besluttes ...“• Formulerer sig med hjælpeverberne „blive“ eller „være“:

„Det er besluttet ...“, „Det bliver besluttet ...“• Bruger ord, der ender på -ing, -ion, -ende eller -else: for ek-

sempel „... beslutningen ...“

Vær positivUanset budskabet, og uanset om der er tale om medhold eller afslag, har man som virksomhed en mulighed for at fremstå venlig og positiv. Det er naturligvis oplagt at gøre sig umage med at overholde gængse normer for høflighed og på den måde måske endda formå at vende negative budskaber til positive. Hvis en kunde for eksempel har klaget over et afslag på særlige


194

kundefordele, et lån eller en rabat, kan svaret på klagen være, at afslaget fastholdes. Men virksomheden kan bruge lejligheden til på en positiv måde at forklare kunden, hvad der skal til for at få ønsket opfyldt i fremtiden. På den måde får kunden både en forklaring, en anvisning og en forhåbning med råd om, hvordan kunden selv kan bidrage til at nå den løsning, han ønsker.

Skriv let og læseligtI stedet for at skrive: „Det skal herved meddeles, at det er vor virksomheds klare opfattelse, at der på grund af de i denne sag foreliggende særlige omstændigheder skal findes en for den i sa-gen involverede part tilfredsstillende løsning“ kunne man jo bare skrive: „Vi mener, at din sag er meget speciel, og at den skal løses, uden at det koster dig noget.“

Skriv: Skriv ikke:

Holde Afholde

Sende Fremsende

Spørge Forespørge

Begynde, starte Påbegynde

Bringe, tage med Medbringe

Hvis Såfremt

Vores Vor, vore, vort

Figur 31. Ofte kan vi lette og modernisere sproget ved at fjerne de gamle forstavel-ser. Andre gange må vi vælge et helt andet ord eller en anden bøjning. (Oversigt ef-ter drøftelse med Mariann Bach Nielsen)

Ord er ikke uskyldige. Alt kommunikerer, og de ord, der bruges, betyder rigtig meget for, om en virksomhed virker moderne og serviceorienteret eller gammeldags og formel. Det handler


195

blandt andet om at vælge et sprog, der er let at læse. Figur 31 vi-ser eksempler på nogle af de sproglige elementer, man skal være opmærksom på.

Undgå forkortelser Et enkelt råd i forhold til forkortelser er at lade være med at bru-ge dem. Det er ikke sikkert, at kunder eller for den sags skyld kolleger kender de forkortelser, man bruger. Måske bliver de brugt forkert. Og mange har en tendens til at bruge forkortelser som fyld. Det er fristende at afslutte en sætning med m.v., m.m. eller e.l. Et godt tip er at skrive forkortelsen helt ud. På den måde bliver det ofte meget tydeligt, hvor meningsløs eller indholdst-om forkortelsen er.

Pas på fremmedordBruger man mange fremmedord og meget fagsprog, er der risi-ko for, at kunden ikke forstår klagesvaret. Hvilket i sagens natur kan resultere i, at kunden vender tilbage med yderligere spørgs-mål. Eller kritiserer en afgørelse, som kunden simpelthen har misforstået. Fristelsen til at skrive et imponerende og svært sprog er ofte stor. Som afsender kan man have en tendens til at sætte mere fo-kus på formfuldendte sætninger end på modtagerens behov. Når en kunde har klaget, er kunden interesseret i at få ret. Og uanset om det er tilfældet eller ej, vil kunden gerne hurtigt kun-ne forstå, hvordan virksomheden ser på sagen. For mange kan det især være svært at styre uden om fagsprog. I virksomheder, hvor mange af løsningerne til kunderne er af teknisk karakter, har man sikkert et veludviklet teknisk ordfor-råd. Det kan være meget svært at lægge fra sig. Fordelen ved fag-sprog er, at det er meget præcist, og at det for virksomheden fungerer godt i hverdagen. Men der er en risiko for, at man bli-ver „sneblind“ i forhold til, hvor vanskelige fagord kan være for den uindviede. Derfor bør man i stedet gøre sig umage med at skrive, præcis hvad man mener, på et almindeligt dansk.


196

Mål læsbarhedenEt meget anvendeligt og på ingen måder nyt redskab til at få en fornemmelse af en teksts læsbarhed er at beregne lixtallet. Lix er en forkortelse for „læsbarhedsindeks“ og giver et mål for, hvor svær en tekst er at læse. Lixtallet er det gennemsnitlige an-tal ord pr. sætning plus procentdelen af lange ord. Det vil sige ord med flere end seks bogstaver. Jo højere lixtallet er, desto sværere er teksten (se skalaen i figur 32). Lixtallet tager ikke højde for, hvor mange fremmed- eller fagord der indgår. Målemetoden kan derfor ikke stå alene. Der findes lixberegnere indbygget i flere tekstbehandlings-programmer, samtidig med at der er forskellige gratis lixbereg-nere rundtomkring på internettet.

> 55 Meget svær, faglitteratur på akademisk niveau, lovtekster.

45-54 Svær, f.eks. saglige bøger, populærvidenskabelige værker, akademiske udgivelser

35-44 Middel, f.eks. dagblade og tidsskrifter

25-34 Let for øvede læsere, f.eks. ugebladslitteratur og skønlitteratur for voksne

< 24 Let tekst for alle læsere, f.eks. børnelitteratur

Figur 32. Lixmetoden er et meget anvendeligt redskab til at beregne og tjekke en teksts læsbarhed. Men det er ikke en metode, der kan stå alene.

Forsøg som hovedregel at holde en tekst under lix 40. Men man skal selvfølgelig være opmærksom på målgruppen. Lixtallet skal måske være lavere, hvis en kunde skal have særlig let ved at forstå et budskab. Vi er indimellem stødt på den indvending fra garvede klagebehandlere, at man ikke skal tale ned til folk ved at skrive for let eller for pixibogsagtigt. Men risikoen ved at skri-ve svært og utilgængeligt er langt større end det modsatte.


197

Hvis man måler læsbarheden af en tekst, og lixtallet er for højt, er det relativt enkelt at reducere tallet. For det første kan man gå på jagt efter lange ord og bryde dem ned. Man kan især kigge efter lange sammensatte ord og bruge synonymordbogen, der ofte giver gode bud på andre ord, der betyder det samme. For det andet skal sætninger brydes op, ganske enkelt ved at bruge flere punktummer. Det gør man ved at nøjes med ét bud-skab per punktum. Når man sætter flere punktummer, kommer man også en anden synder til livs, nemlig kancellistilen. Det er den omstændelige skrivestil med indviklet opbygning og lange sætninger. Vi kender især stilen fra juridiske og administrative tekster.

Opsummering

Medarbejdere med kundekontakt, ikke mindst dem, der be-handler klager, bør have veludviklede kommunikative kompe-tencer. Som minimum skal medarbejderne trænes i at blive ak-tive lyttere. Men de skal også have indsigt i, hvordan konflikter opstår og udvikler sig. Aktiv lytning og kendskab til kon-flikttrappen og til, hvad der kan virke som henholdsvis konflik-toptrappende øger muligheden for at løse klagen konstruktivt. Byg ovenpå ved at introducere medarbejderne for kundepsy-kologi. Fokus skal være på, hvad der karakteriserer forskellige persontyper, og hvilken adfærd og kommunikation der passer til de forskellige typer. Skriftlige kompetencer må ikke overses; sæt standarder for og træn om nødvendigt medarbejderne i, hvad der er godt, tids-svarende sprog. Et sprog, som skal være aktivt, positivt samt let at læse og forstå. Medarbejdere med gode kommunikationskompetencer er et vigtigt basiselement, for at virksomheden kan tilrettelægge gode klagerejser for kunden.


198

14Registrering, mål og

opfølgning

Registrér klagen

Ved at registrere klager kan man optimere den konkrete klage-proces på den enkelte klage, samtidig med at man bliver i stand til løbende at følge op på fastsatte mål for klagehåndteringen. Klager kan registreres på flere forskellige måder. Sørg mindst for at registrere genstanden for klagen: produkt, serviceydelse, rådgivning, salg, leverance, efterfølgende service, information om service og produkter, medarbejdere, priser etc. Jo skarpere man er på at definere klagens omdrejningspunkt, jo bedre. På den måde er der mulighed for at danne sig et over-blik over særlig problematiske områder, men også over, hvilke områder der tilsyneladende fungerer problemfrit. I vores arbejde med klagehåndtering og i researchen til den-ne bog har vi ledt efter eksempler på virksomheder, der har ind-gående kendskab til, hvad de får klager over, og som også er pa-rate til at dele deres viden. Det har ikke været nogen enkel op-gave. Måske fordi klagehåndtering mange steder er et underpri-oriteret område, hvor mange danske virksomheder samtidig har et relativt beskedent datagrundlag. Under alle omstændig-heder har en del virksomheder kun sparsom viden om, hvor mange ressourcer de reelt bruger på klager, og hvad der genere-rer utilfredshed hos deres kunder. At klageområdet i den sammenhæng ofte er datafattigt, kan hænge sammen med, at det overses eller bagatelliseres. Men


199

også med at mange synes, det er ubehageligt at beskæftige sig med utilfredse kunder. Især vil der i mange organisationer være en vis modstand mod at melde problemer og udfordringer i ens egen enhed videre op i systemet. Når topledelsen en gang imel-lem hører om alvorlige klagesager, er det typisk, fordi klagen simpelthen er adresseret til dem selv, eller det drejer sig om rets-sager eller ankenævnsklager. Især dårlige sager, der får opmærk-somhed i medierne, kan sende bølger igennem hele organisa-tionen. Når man går i gang med at registrere klager, skal man sørge for, at registreringen understøtter de to nævnte formål: • Processtyring – håndteringen af den enkelte kundes konkre-

te klage. For overblikkets skyld er det godt at have alle rele-vante data om den enkelte klage og den enkelte kunde sam-let ét sted.

• Målopfølgning og forbedringer. Det skal være muligt at iden-tificere problemområder og trække rapporter på fastlagte mål. For eksempel medholdsprocent og andel af klager, der fører til forbedringer.

ProcesstyringBegynd med at registrere alle henvendelser fra utilfredse kun-der. Vælg en bagatelgrænse for, hvornår en sag skal registreres. Og sørg for, at registreringen sker i de enheder, der foretager klagebehandlingen. Mange virksomheder har i forvejen et CRM-system, hvor re-gistrering af henvendelser fra utilfredse kunder ofte kan inte-greres. Det kan klart anbefales, at den aktuelle klageproces er synlig for alle og indgår i den generelle registrering af kontakter med kunden. Det afgørende er, at alle kundevendte medarbej-dere har adgang til data om klagerne. I det følgende er skitseret nogle af de områder, som erfarings-mæssigt skaber værdi. Opfat områderne som vejledende, og overvej, om andre væsentlige parametre er nødvendige for pro-


200

cesstyring og rapportering i overensstemmelse med mål, der fastlægges i virksomheden.

KundedataHelt grundlæggende er det nødvendigt for den effektive klage-håndteringsproces at have de væsentligste kundedata på plads. Hvem er kunden: navn, adresse, telefonnummer, e-mail og så videre. Det er selvfølgelig nødvendigt for at sikre, at man kan vende tilbage til kunden, når klagen er undersøgt og behandlet. På samme måde som det er en god idé at have kendskab til kun-dens tidligere køb, abonnementer, engagement etc. hos virk-somheden. Har virksomheden i forvejen et CRM-system, er disse data sandsynligvis allerede på plads.

Definér, hvad der kan klages over Dernæst drejer det sig om at få defineret, hvad kunderne kan tænkes at klage over, og hvad der kan være sandsynlige klageka-tegorier. Afhængigt af kompleksiteten i den enkelte virksom-hed er det en relativt enkel øvelse. Det vil være optimalt at ind-drage kunderne, men husk først og fremmest at inddrage de funktioner og medarbejdere i virksomheden, der har direkte kundekontakt. Af hensyn til rapporteringsmuligheder bør der etableres et system, hvor de medarbejdere, der kommer til at registrere hen-vendelser fra utilfredse kunder, kan vælge mellem de væsentlig-ste kategorier. Gerne i form af en simpel drop-down-menu med prædefinerede valgmuligheder – og meget gerne suppleret med en mulighed for fritekstskrivning, så klagen kan beskrives yder-ligere. I Nykredit har man for eksempel valgt at prædefinere:

• Produktområder: realkredit, bank, forsikring• Mulige klagetyper inden for de respektive produktområder,

for eksempel nyt lån, indfrielse af lån, omlægning af lån, be-talingskort med videre


201

• Prædefinerede kategorier, der går på tværs af produktområ-der og klagetyper, for eksempel kommunikation, rådgiv-ning, sagsbehandling, pris m.v.

Enheden, der klages overOpret tillige en mulighed for at registrere, hvilken enhed der er ansvarlig for klagen. Det kan også gøres nemt med en drop-down-menu med valgmuligheder. Det er ikke altid muligt at placere et entydigt ansvar, hvorfor det kan være en god idé at have valgmuligheden „anden“ med fritekst-mulighed.

Klagebehandler og sagsbehandlingstidBlandt andet af hensyn til kolleger med kundekontakt skal det også være muligt at registrere, hvilken medarbejder der be-handler sagen. Henvender kunden sig andre steder i virksomhe-den om sin utilfredshed, vil alle kunne se, at klagen allerede er under behandling, og man kan berolige kunden med, at en navngiven kollega allerede er i gang med at se på sagen. Hermed demonstrerer man som virksomhed endnu en gang, at der er styr på processen. Det er selvsagt også til virksomhedens egen fordel, at der er klarhed over, om der arbejdes med sagen, så der ikke igangsættes flere undersøgelser af samme klage. Endelig bør det også registreres, hvor lang tid der bruges på behandling af klagen, fra den modtages, til den er endeligt be-svaret. Det gælder selvfølgelig især, hvis netop sagsbehand-lingstiden er et af de områder, der er sat specifikke mål for.

Afgørelser og læringNår man skal danne sig et overblik over, hvad kunderne klager til virksomheden over, er det selvfølgelig væsentligt, om kun-derne får ret, delvist ret eller afslag på deres klage. Afgørelser er derfor væsentlige at registrere. Kombinationen af, hvad kunder-ne klager over, og viden om, hvordan afgørelserne falder ud, gi-ver værdifulde input i forhold til beslutninger om, hvilke områ-


202

der der har størst behov for en konkret indsats, ændringer i pro-cesser, kommunikation etc., og hvilke der er mindre vigtige. Derfor er det også en god idé at oprette fritekstfelter til resu-mé af afgørelsen. På den måde deles viden om, hvad der er sket og aftalt med den enkelte klager, rundt i virksomheden. I til-knytning til afgørelsen bør der være mulighed for at registrere, om klagen førte til læring, hvad enten det var i form af for ek-sempel proces- eller effektivitetsforbedringer eller udvikling og innovation.

Søgefunktion på løsningerEt klageregistreringssystem bør naturligvis også have en inte-greret søgefunktion, der gør det muligt og nemt at søge efter klager om det samme emne. Dermed kan medarbejderne træk-ke på tidligere klagesvar og løsninger og spare tid.

Kundens tilfredshed med løsningenHvis der er fastsat mål for opfølgning på kundens tilfredshed med løsningen, skal der oprettes mulighed for registrering af det i relation til den enkelte kundeklage. Sammen med en mu-lighed for graduering af tilfredshedsniveauet, gerne suppleret med et fritekstfelt.

Mål og målopfølgning

Det er en stor fordel at tydeliggøre og kommunikere klart ud i virksomheden, hvordan der er sammenhæng mellem klage-håndtering og kundetilfredshed. Det bør stå klart for alle, at klagehåndteringen har massiv indflydelse på kundetilfredshe-den, og at fokus på klagehåndtering understøtter virksomhe-dens overordnede mål for kundetilfredsheden. Mange virk-somheder har et absolut mål for, hvilket niveau kundetilfreds-heden og -loyaliteten skal ligge på, hvad enten man benytter sig af Net Promoter Score, har detaljerede mål for specifikke områ-der eller benchmarker sig mod konkurrenter i branchen.


203

Kundetilfredsheds- og loyalitetsmål bør nu suppleres med specifikke mål, som anviser ambitionsniveauet for klagehånd-teringen. Det skal selvfølgelig være fornuftige og meningsfulde mål, som er både realistiske og lette at forstå. Operér gerne med mål på både kort og lang sigt. Det er en forudsætning for succes, at målene kan vinde almen anerkendelse og accept. Samt at det står klart, hvordan målene for klagehåndtering er essentielle for høj kundetilfredshed. Det plejer at fungere, hvis målene sættes ind i en lønsom-hedskontekst. Én business case kunne – ud fra den rimelige an-tagelse, at utilfredse kunder forlader virksomheden – være en sammenstilling af den gennemsnitlige indtjening per kunde per år x kundeafgang.

Relevante, målbare målHvilke mål der passer til den enkelte virksomhed, afhænger selvfølgelig af, hvad der er udgangspunktet her og nu. Men rele-vante mål, som har direkte sammenhæng med den overordne-de kundetilfredshed og/eller oplevelse af klagebehandlingen, og som der er positive erfaringer med, er:

Antal klager fordelt på relevante områderFormålet er at skabe kendskab til såvel antallet af klager som til, hvad der klages over. Vær bevidst om, at antallet af klager stiger i en overgangsperiode, hvis kommunikationen til kunderne om klagemuligheder styrkes. Det samme er tilfældet, hvis der sæt-tes mål for bedre registrering af klager hos medarbejderne.

Andel af klager, hvor kunderne får medhold Formålet er at skabe kendskab til, hvor der er vanskeligheder, der skal følges op på. Vælger virksomheden en kombination af decentral og central klagebehandling, kan der fastsættes mål for medholdsprocenter i den centrale klagebehandling. En høj medholdsprocent kan være udtryk for, at den decentrale klage-håndtering ikke fungerer.


204

Sagsbehandlingstid på klagerFormålet er at skabe kendskab til den gennemsnitlige sagsbe-handlingstid på klager. Jo længere svarfrist, desto højere mål for opfyldelse af svarfrist. Er det besluttet, at klager så vidt muligt skal løses centralt, kan der fastlægges mål for, hvor stor en andel af klagerne der skal søges løst dér.

Tilfredshed med klagebehandlingenFormålet er at skabe kendskab til, hvor tilfredse kunderne er med klagehåndteringen. Har virksomheden besluttet, at der skal følges systematisk op på kunden efter klagen – tilfredshed med udfald og proces – kan der arbejdes med mål for andelen af opfølgning på „utilfredse“. Eller mål for kundens tilfredshed med klagebehandlingen. Målsætningen kan indledningsvis være for eksempel minimum syv på en tipunktsskala. Ellers på-virker klagebehandlingen markant negativt kundens generelle tilfredshed. Ved en målsætning på ni til ti kan man forvente, at den klagende kundes samlede tilfredshed med virksomheden ligger over den gennemsnitlige kundetilfredshed.

Andel af klager, der fører til læring Målet skal sættes i forhold til medholdsprocenten og bør være så tæt som muligt på denne. Så vidt muligt skal man sørge for, at målene kan nedbrydes – dels til de enkelte afdelinger, der ska-ber utilfredsheden, dels til de enheder, der behandler klagerne. De kan selvfølgelig være sammenfaldende, men er det ikke nød-vendigvis. Det afhænger af, hvordan ansvaret for klagebehand-lingen fordeles i virksomheden.

Fokusér på forbedringer

For at sikre, at ledelsen i en virksomhed fastholder den nødven-dige prioritering af og fokus på klagehåndteringsområdet, bør der etableres en synlig og konsekvent opfølgningsstruktur. Det kan for eksempel være en gang om måneden, hvor der rapporte-


205

res nedefra og op på de fastlagte mål inden for klagehåndterin-gen. De enkelte afdelingers resultater på området må indgå i og kædes sammen med opfyldelsen af øvrige mål for kundetil-fredsheden og eventuelt indgå i en incitaments- og belønnings-struktur. Mange større virksomheder, som har etableret en klar klage-håndteringsproces og -registrering, har en eller to årlige rap-porteringer til den øverste ledelse eller bestyrelse. Typisk en form for beretning, der skrives af den ansvarlige for virksomhe-dens klagehåndtering. Det kan være den øverste kundeansvar-lige, en kundeambassadør, chefen for virksomhedens juridiske afdeling, en compliance-ansvarlig, eller hvor nu virksomheden har besluttet at lægge det tværgående ansvar for den samlede klagerapportering. Beretningerne bør gøre klagerne i perioden op i forhold til tidligere perioder. På den måde skitseres udviklingen i antal, li-gesom der typisk vil være en inddeling i, hvilke produkt- og ser-viceområder der klages over. Endelig vil denne overordnede rapportering typisk indeholde en opgørelse over, i hvilket om-fang kunderne får medhold i deres klager eller ej. Når der rapporteres til den øverste ledelse, er det en god idé, at de tørre tal følges op med historier fra det virkelige liv. Altså beskrivelser og genfortællinger af konkrete kundeklager. Med en strømlinet proces for klagehåndtering vil der nemlig ofte ske det, at langt færre klager lander på topledelsens bord, ligesom risikoen for dårlige sager i medierne også falder. Men den øver-ste ledelse skal selvfølgelig vide, hvad der typisk klages over i virksomheden og forstå klagerne på et mere detaljeret niveau, end statistikken tillader. Sørg for at illustrere de statistiske rap-porteringer med eksempler på, hvad der ligger bag udvalgte kla-geområder. Beretningerne bør også indeholde egentlige advarsler eller anbefalinger om, hvor der bør sættes ind. Hvis den samlede kla-gerapportering for eksempel viser, at mængden af klager over et givent område ligger på et højt niveau, uden at det er lykkedes


206

virksomheden at finde anvendelige modtræk, er det et oplagt sted at sætte ind med fornyet indsats. Den øverste ledelse har herefter mulighed for at beslutte, hvilke tiltag der eventuelt skal iværksættes, og hvem der får an-svaret for at implementere dem.

Rapportering i relevante enheder

En grundig registrering af klagerne giver mulighed for at træk-ke rapporter om den enkelte enhed i virksomheden. På den måde etableres et overblik over, hvor og i hvilke kontaktpunk-ter virksomheden ikke lever op til kundernes forventninger. Omfattende registrering giver mulighed for omfattende sta-tistik. Statistik og rapportering „føles godt“ i mange virksom-heder. Det giver en følelse af overblik og „orden i tingene“. Og selvfølgelig skal klageregistreringen tages i anvendelse i form af brugbare rapporteringer til „rette vedkommende“. Som virksomhed skal man gøre op med sig selv, hvilke områ-der og niveauer der har brug for rapporteringer – og om hvad. Den øverste ledelse ønsker med al sandsynlighed at vide, hvor-dan det går på det overordnede niveau og i forhold til konkur-renterne. Det sidste kan være vanskeligt, men for eksempel anke-nævnsstatistik gør det muligt i nogle brancher. Hvorimod øv rige ledelsesniveauer kan have behov for dybere viden inden for et mere snævert felt. Stillet over for ubegrænsede valgmuligheder vil mange afde-linger formentlig ønske sig „så meget som muligt så ofte som muligt“. I den forbindelse er det naturligvis vigtigt at forholde sig kritisk til, hvad der reelt skaber værdi.

Tæt og koordineret målopfølgningHvordan viden fra klageregistrering bedst deles i virksomhe-den, og hvem der skal have afgørende beslutningsmandat i for-hold til at følge op på rapporteringen, bør der tages stilling til før den endelige beslutning om, hvordan rapporteringsstrukturen


207

skal opbygges. Klageviden skal anvendes aktivt og ikke bare ende i en rapport, der samler støv på en hylde. Rapporteringen bør ske med en frekvens, der muliggør, at le-dere i de enkelte enheder har mulighed for at følge deres respek-tive ansvarsområder tæt. Ideelt set bør man stræbe mod, at den enkelte leder har mulighed for at overvåge sit eget område dag for dag. En ny type klager eller usædvanlig stigning i antallet af klager kan indikere et svigt i et eller flere led i virksomheden. Det giver lederen mulighed for at håndtere et pludseligt opstået problem her og nu, for eksempel ved straks at informere alle kundevendte medarbejdere om problemet – sammen med in-strukser om, hvordan de skal forholde sig, når andre kunder kontakter virksomheden med samme problem. I visse tilfælde kan lederen også vælge at reagere ved for eksempel at informe-re alle kunder via virksomhedens hjemmeside. Pludselige stigninger i antallet af klager over et bestemt om-råde kan også afspejle den offentlige debat, hvis den enkelte virksomhed eller branchen er under kritik. Et forhold, der kal-der på en kommunikationsindsats – jo før, jo bedre. Ved pludselige og omfattende svigt eller ved massiv kritik i medierne, der forårsager klager, kan det være nødvendigt, at le-delsen i den enhed, klagerne rammer, går direkte til den kom-munikationsansvarlige. Gribes det intelligent an, kan krisen håndteres på en måde, så svigtet kun rammer en brøkdel af kun-derne og dermed aldrig bliver en større sag. Og hvis det handler om en offentlig, kritisk branchedebat, får virksomheden måske ligefrem mulighed for at gøre sine hoser grønne ved at fortælle omverdenen om, hvordan man allerede har forholdt sig til kri-tikken og foretaget intelligente og kundevenlige modtræk.

Opsummering

Der er især to årsager til, at klager bør registreres: For det første optimerer man den konkrete klageproces ved at registrere de væsentligste data om klagen, kunden og klagebehandler. Det


208

letter klageprocessen for klagebehandleren selv, og det sætter andre kundevendte medarbejdere i virksomheden i stand til at hjælpe kunden med oplysninger om status på sagen. For det andet er registreringen af afgørende betydning for at kunne fastlægge realistiske, specifikke og målbare mål, som af-spejler det overordnede formål med virksomhedens klagehånd-teringsstrategi. Med forbehold for den valgte klagehåndteringsstrategi giver det især relevant indsigt at se på klager fordelt på virksomhe-dens vigtigste produktområder, udfald, sagsbehandlingstid, til-fredshed med klagebehandlingen samt andelen af klager for-bundet med læring. Virksomheden bør have en klar rapporterings- og opfølg-ningsstruktur. Den øverste ledelse skal have overblik over ud-viklingen på tværs af virksomheden. Gerne halv- eller helårligt. Rapporteringen skal forholde sig til klageområder, der ikke er fundet modtræk for i de underliggende niveauer. De ansvarlige for virksomhedens enkelte enheder bør have rapportering inden for deres eget ansvarsområde, så de om mu-ligt dagligt kan reagere, hvis der afviges fra de fastlagte mål, og for eksempel justere eller forbedre den klagerejse, virksomhe-den tilbyder sine kunder.


209

Afrunding

Peter Engberg Jensen stod på et tidspunkt i en frustrerende si-tuation over for en virksomhed. Virksomheden havde begået en fejl, og han oplevede, at det var svært at klage og få virksomhe-den gjort opmærksom på fejlen. Og endnu sværere at få rettet op på fejlen eller blot få en forklaring eller undskyldning. Peter Engberg Jensen var netop blevet administrerende di-rektør i Nykredit, og oplevelsen inspirerede ham til at ansætte finanssektorens første kundeambassadør. Han ønskede sim-pelthen ikke, at Nykredits egne kunder kom til at stå i en tilsva-rende frustrerende situation. Med ansættelsen havde han en forventning om, at Nykredit så hurtigt kunne rede trådene ud, når fejl resulterede i dårlige kundeoplevelser. Sådan gik det ikke helt – det blev til en del mere end det. For det viste sig, at Nykredit nu havde begivet sig ud på en rejse, der blandt andet ændrede den interne forståelse af, hvor stor betydning systematisk håndtering af utilfredse kunder generelt har på kundetilfredsheden. Der er heller ikke nogen tvivl om, at professionel og systema-tisk klagehåndtering i en organisation hverken er en eksakt vi-denskab eller et „quick fix“. Selvom vi i denne bog har præsen-teret en række forskellige gode råd og opskrifter til, hvordan man kan etablere klagehåndteringsprogrammer, vil de fleste or-ganisationer formentlig skulle prøve sig lidt frem og selv finde frem til, hvilke elementer der fungerer for lige præcis dem. De færreste vil søsætte „hele pakken“ på én gang – fra intern placering af ansvar over ekstern kommunikation og design af klagerejse til medarbejdertræning i kundepsykologi og måling på alle parametre. Det vil vi faktisk fraråde de fleste organisati-oner at gøre. I stedet vil vi foreslå en trinvis implementering, hvor man for eksempel starter med at udpege en procesansvar-lig, som har formel autoritet til at tilrettelægge faser af klagerej-


210

sen, får styr på den interne ansvarsfordeling, gør det så let at kla-ge som overhovedet muligt gennem „frit kanalvalg“ for kunden og ikke mindst tydeligt signalerer, at organisationen hilser kla-ger velkommen. Når der tages hul på arbejdet, vil de fleste opdage, at der ikke blot vil være tale om, at trådene redes ud, men at tingene griber ind i hinanden. Systematisk klage- og kundehåndtering kan ikke isoleres i en enkelt afdeling i organisationen, blandt andet fordi den utilfredse kundes oplevelse af en virksomheds klage-proces ofte er skabt af forskellige kontaktpunkter på tværs af or-ganisationen. Det peger også på, at hvis såvel proces som ople-velse skal have værdi, kræver det sammenhæng. Og det kræver ikke mindst en topledelse, der kan træffe beslutninger og gå på tværs af siloerne. Bevidst og systematisk klagehåndtering er ikke en disciplin, man møder i en hvilken som helst dansk virksomhed. Der er in-gen tvivl om, at der er plads til forbedring. Men når vi møder virksomheder, som taler om service og kundefokus, er det tyde-ligt, at de seriøse samtidig arbejder både bevidst og systematisk med klagehåndtering. Det gør de, fordi de gerne vil holde på deres kunder. Og de har for længst konstateret, at dét er mere effektivt og langtids-holdbart end konstant at være på jagt efter nye kunder. Og de gør det også, fordi de værner om deres brand. På sociale medier kan en utilfreds kunde i dag forvolde betydelig skade. Omvendt holder en utilfreds kunde, der er gjort god igen, sig ofte ikke til-bage med at fortælle historien videre til andre – og på den måde anbefale virksomheden og aktivere et af tidens mest effektive markedsføringsredskaber: word-of-mouth. Virksomhederne arbejder systematisk med klagehåndtering, fordi de ønsker at blive mere effektive. I den forbindelse er en af mulighederne at anvende kundeklager til at identificere, hvor og hvorfor virksomheden begår fejl. For derefter at rette fejlene og ikke mindst lære af dem, blive endnu bedre og udvikle sig. En kundeklage er ikke nødvendigvis et udtryk for en fejl eller


211

mangel. Det kan også være udtryk for et kundeproblem, der ikke er løst, eller et behov, der ikke er dækket. Derfor kan klager også være værdifulde input til virksomhedens innovationspro-cesser.

Held og lykke med projektet!


212

Tak

Der er grund til at takke en række personer, som på forskellig vis har hjulpet os og bidraget til bogen. Tak til Lars Liebst fra Tivoli for forordet samt Peter Engberg, tidl. Nykredit, for udtalelsen til bogens forflap. Tak til Tea Hviid fra LORC, Benny Madsen fra Valcon, og Li-nette Andersen for gennemlæsning og kommentarer til hele manuskriptet. Tak til Lars Grønholt og Ricky Wilke fra CBS samt Peter Jensen og Stig Jørgensen fra Rambøll for gennem-læsning og kommentarer til dele af manuskriptet. Tak til Ann Ammitzbo og Lars Clement fra Favrskov Kom-mune samt konfliktmægler Nana Dall for bidrag og input om Styrket Borgerkontakt. Tak til Anders Mogensen fra Seismonaut for bidrag vedrø-rende digital klagehåndtering. Tak til erhvervspsykolog Henrik Leslye for bidrag og input om persontyper. Tak til Mariann Bach Nielsen, 2vejs kommunikation, for bi-drag og input til „stil og tone“. Tak til Mads Timmermann for case. Tak til kollegaer i kundeambassadørnetværket for løbende drøftelser om udfordringer og muligheder i forhold til klage-håndtering. En særlig tak til Johan Busse fra Københavns Kom-mune, Jacob Christian Mollerup fra DR, Anne Sørup Dahl fra PFA, Camilla Bjerrum Hansen fra TDC, Annette Skjoldager fra ATP og Katrine Capion Kolstrup fra Post Danmark for in-terview og deltagelse i workshop. Tak til Kathrine Moesby Nordstrøm og Jon Angelo Gjetting for forsidefoto. Endelig tak til seniorredaktør Mette Korsgaard fra Gylden-dal Business for et godt samarbejde om bogen.


213

Kilder og supplerende litteratur

ArtiklerBoshoff, Christo & Janine Allen: „The influence of selected anteced-ents on frontline staff’s perceptions of service recovery perfor-mance“, International Journal of Service Industry Management, vol. 11, iss. 1, pp. 63-90, 2000.

Center for Servicestudier: „Metoder til inddragelse af brugere i ser-vice innovation“, Roskilde Universitet, 2012.

Cook, Sarah.: Complaint Management Excellence, Kogan Page Limit-ed, 2012.

de Matos, Celso Augusto, Jorge Luiz Henrique & Carlos Alberto Vargas Rossi: „Service Recovery Paradox: A Meta-Analysis“, Journal of Service Research, 2007.

Finalta: „Improving the Customer Experience of Complaints Reso-lution“, Finalta Viewpoint, september 2011.

Hrdlicka, Jayne, Edmund Lin, Gary Turner, Bruno Lannes, Yeon-Hee Kim & Shintaro Hori: „How to win – and retain – loyal custom-ers“, Bain & Company, 2006.

Hyman, Drew, John Shingler & Mitchell Miller: „Consumer Com-plaints and Public Policy: Validating the ’Tip-of-the-Iceberg’ Theo-ry“, Sociological Practice, vol. 10, iss. 1, article 10, 2008.

Jensen, Ditte: „Vi klager over oplevelsen“, Information, 17.09.2013.

Krishna, A., G.S. Dangayach & R. Jain: „A conceptual framework for the Service Recovery Paradox“, The Marketing Review, vol. 11, no. 1, pp. 41-56, 2011.


214

Magnini, Vincent P., John B. Ford, Edward P. Markowski & Earl D. Honeycutt Jr.: „The service recovery paradox: justifiable theory or smoldering myth?“, Journal of Services Marketing, vol. 21, iss: 3, pp. 213-225, 2007.

McCollough, Michael A.: „The Recovery Paradox: The Effect of Re-covery Performance and Service Failure Severity on Post-Recovery Customer Satisfaction“, Academy of Marketing Studies Journal, vol. 13, number 1, 2009.

Nørgaard, Niels: „Danskerne har fået en ny nationalsport – vi klager!“, Politiken, 31.05.2013.

Santos-Vijande, María Leticia, Ana María Díaz-Martín, Leticia Suárez-Álvarez, Ana Belén del Río-Lanza: „An integrated service re-covery system (ISRS): Influence on knowledge-intensive business services performance“, European Journal of Marketing, vol. 47, iss. 5/6, pp. 934-963, 2013.

Sørensen, Mona Samir: „Forbrugere klager ikke på restauranten, men derhjemme“, Politiken, 07.03.2013.

Sørensen, Mona Samir: „Lone brokker sig gerne: Det nytter ikke no-get at klage bagefter“, Politiken, 07.03.2013.

Uusitalo, Kari, Henri Hakala & Teemu Kautonen: „Customer com-plaints as a source of customer-focused process improvement: A con-structive case study“, Int. Journal of Business Science and Applied Man-agement, vol. 3, iss. 1, 2008.

Wilke, Ricky & Lars Bech Christensen: „Forbrugerens syn på virk-somheders kundeklagehåndtering“, Nordisk Ministerråd, Køben-havn, 2007.

Zultner, R.E. & Mazur, G.H.: „The Kano Model: Recent Develop-ments.“ The eighteenth symposium on Quality Function Deploy-ment, 2006.


215

BøgerBarlow, Janelle & Claus Møller: A Complaint Is a Gift, Berrett-Koeh-ler Publishers, Inc., 2008.

Bechmann, Søren: Servicedesign, Academica, 2010.

Bechmann, Søren: Service er marketing, Gyldendal Business, 2012.

Dahl, Jan Erik & Jørgen Kjærgaard: Serviceleverance, Akademisk For-lag Business, 2014.

Heskett, James L., W. Earl Sasser & Leonard A. Schlesinger: The Ser-vice Profit Chain, Free Press, 1997.

Johnston, Robert & Graham Clark: Service Operations Management, Prentice Hall, 2008.

Oliver, Richard L.: Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Con-sumer, McGraw-Hill, 1997.


„Du er nu nummer … syv i køen.“ Frustrationen, når man bliver mødt med en uendelig lang telefonventetid, er til at tage at føle på. Det samme er irritationen, når man går ind for at købe et tør-klæde til sin mors fødselsdag, og ekspedienten først lige skal af-slutte samtalen med sin veninde. Vi bliver sjældent imponeret af det danske serviceniveau. De fleste forventer efter hånden dårlig service og overraskes ligefrem, når den er god. Vi ruster os til kon-frontationer, hvis vi vil have noget byttet, og accepterer paradok-salt nok, at vi i løbet af et liv bruger fire år på at stå i kø eller vente i telefonen. Gennemtænkte serviceydelser kan hjælpe en virksomhed til at skille sig markant ud og derigennem skabe en bedre forretning til gavn for bundlinjen. I Service er marketing serverer Søren Bechmann inspiration og metoder til, hvordan man kommer videre og seriøst kan arbejde med at forbedre sin virksomheds serviceniveau. Læs blandt an-det om:

• Tilrettelæggelse af den attraktive kunderejse• Servicebeviset, der kan gøre abstrakte serviceydelser håndgribe

lige• Reklamationsstrategier, som vender utilfredse kunder til loyale

ambassadører• Identifikation, prioritering og kvalitetssikring af touchpoints• Drift og implementering af serviceydelser.

7777 Berlingske

77777 Danske Kommuner


gØr kunden god igen · gØr kunden god igen gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 1 08/07/14 15.10

Documents