gestão de processos_-_completo

Centro Universitário Newton Paiva

GESTÃO DE PROCESSOS

Modalidade a Distância

Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença

Minas Gerais – 2010

ESTRUTURA FORMAL DA INSTITUIÇÃO

REITORIA LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA

PRÓ-REITOR ACADÊMICO

SUDÁRIO PAPA FILHO

COORDENAÇÃO GERAL EAD AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA

COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS

HELBERT JOSÉ DE GOES

COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA

EQUIPE DE ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA WEB AMANDA TOLOMELLI BRESCIA

KÊNIA DA SILVA CUNHA SANDRA MARA RICARDO

VERENA RESENDE DE PAULA

INSTRUCIONAL DESIGNER ESTER CRISTINA SANTOS DE OLIVEIRA

PAULA SILVA PINTO

EQUIPE DE WEB DESIGNER CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JUNIOR

CRISTINA PAULÃO PERRONE DANIEL EUSTÁQUIO DA SILVA MELO RODRIGUES

ELAINE CRISTINA FLAVIANO ERNANE GONÇALVES QUEIROZ GABRIELA SANTOS DA PENHA

CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JUNIOR

SECRETARIA MARIA LUIZA AYRES

REVISORA ORTOGRÁFICA

DANIELLA THEODORO DE PAULA

MONITORIA ELZA MARIA GOMES

THAYMON VASCONCELOS SOARES

Newton Paiva Virtual 3

Sumário Unidade1: Introdução 5

Unidade 2: Sistemas 22

Unidade 3: Métodos 40

Unidade 4: Consolidação 55

Unidade 5: Mudança organizacional e Gestão de Proce ssos 69


Ícones

Comentários

Reflexão

Dica

Lembrete

Disciplina: Gestão de Processos



Unidade1: Introdução

1. Nosso Tema

Cada dia que passa, as organizações têm buscado mecanismos de se estruturar e organizar de

maneira mais adequada, visando a um bom funcionamento interno, à otimização do trabalho, à

diminuição de perdas e custos e à satisfação para seus clientes, funcionários e acionistas.

A gestão de processos é uma função que contribui, de forma significativa, para essa estruturação,

pois vai tratar justamente dos processos internos, fluxo de trabalho, estruturação da organização,

sistematização de procedimentos, dentre outros.




2. Para Refletir

Na unidade 1, abordaremos assuntos inerentes aos processos empresariais, sua importância e

abrangência. Sabemos, entretanto, que tais processos são atividades que recebem uma entrada, que

lhe agregam valor e que geram uma saída para um cliente interno ou externo e que sua análise deve

fazer parte do dia-a-dia do gestor.

Diante disso, podemos perceber que a estrutura de um processo empresarial é de suma importância

e que deve ser um dos focos de atenção nas organizações.

Considerando essa importância e a sua abrangência pense: porque é importante estruturar os

processos empresariais? Quais os resultados esperados? Tais propostas são atingíveis? Qual o

papel da cultura organizacional na gestão de processos? Imagine você gerindo os processos de uma

empresa!. É possível falar em gestão de uma organização sem falar em gestão de processos? Qual o

reflexo causado na falta de processos empresariais em uma empresa?

Agora é só começar e bons estudos!!




3. Conteúdo Didático

3.1. Processos Empresariais. Organização e Sistemas

A Gestão de Processos é de suma importância para uma organização e um funcionamento

adequados das empresas. Nos últimos tempos, instituições de todos os portes começaram a se

conscientizar da necessidade de melhorar seus processos de negócios.

Vamos conhecer um pouco mais sobre a administração estratégica?

3.1.1. Conceito, importância e abrangência

O processo pode ser entendido como um conjunto estruturado de atividades seqüenciais que

apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as

necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.

Uma organização que se preocupa com seus processos, descobre a necessidade de seus clientes de

forma mais rápida, desenvolve produtos superiores que se diferenciam no mercado, tem a

capacidade de se reinventar.

Para haver transformação nos processos das empresas, é preciso: criar equipes centradas nos

resultados, reduzir regras desnecessárias, obstáculos e hierarquias, eliminar tarefas de controle que

não agregam valor, estimular a criatividade, a autonomia e a capacidade de resolução de problemas,

motivar as pessoas a partir dos resultados finais do processo.

A gestão por processos é uma das formas de que as organizações dispõem para enfrentar as

pressões do ambiente e fortalecer-se estruturalmente. Como exemplos de situações que pressionam

as empresas: Tecnologia, concorrência, excesso de oferta, globalização, expectativa do cliente,

incentivos ou ingerências do governo, inovação contínua, responsabilidade social.

Leia o texto abaixo como exemplo da aplicação da gestão de processos e sua validade para as

organizações:

Gestão de processos

Instituição: Gerência de Operações da Companhia do Metropolitano de São Paulo – Metrô

Integrantes: Antonio Aparecido Lazarini, Roberto José da Silva, Sônia da Paz e Silva e Silvia Cristina

Gabriel.




Categoria: Eficiência no Uso dos Recursos Públicos e Desburocratização.

Oportunidade percebida

Com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade na Gerência de Operações do Metrô de

São Paulo, conforme preconiza a norma NBR ISO 9001:2000 no seu item 0.2 deveríamos estabelecer

uma “abordagem de processo”. Essa mesma norma tem como princípios, além de outros, o “foco no

cliente” e a “abordagem factual para tomada de decisões”.

Solução adotada

Em tempos passados com a implementação do TQC em nossa companhia, havíamos aprendido uma

ferramenta da qualidade chamada “Gestão de Processo”. Na ocasião ela foi aplicada em alguns

processos, mas não produziu efeitos que justificassem a sua continuidade. Agora estávamos frente a

uma necessidade nova e resolvemos reutilizar aquela velha ferramenta. Para isso ela foi modificada e

adequada à nova necessidade. Assim ela resolveria a questão da “abordagem de processo”, “foco no

cliente” e “abordagem factual para tomada de decisões”.

Adicionalmente ainda teríamos:

– Ordenamento dos processos de maneira lógica;

– Alinhamento estratégico entre as figuras do gestor, fornecedor e cliente;

– Estabelecimento de critérios objetivos de mensuração de resultados e da satisfação dos clientes;

– Definição de responsabilidades por resultados e,

– Implementação de forma clara e inconteste da melhoria contínua dos resultados dos processos.

Pode-se dizer que, a partir da implementação da Gestão de Processos, passou-se a ter clareza do

serviço que era produzido, para quem era produzido e qual a qualidade esperada. Todas essas

medidas foram implementadas sem custos adicionais.

Como resultados mais expressivos tivemos a redução do intervalo real entre trens e tempo de

percurso na Linha 3 – Vermelha uma das mais carregadas do mundo, redução no número de

acidentes com usuários, redução significativa no número de delitos de segurança pública e melhoria

no atendimento aos usuários dentre outros.

Características da iniciativa

a) Relevância do trabalho – Essa iniciativa revolucionou a forma de gestão empregada na Gerência

de Operações e agora está sendo implementada em outras áreas da empresa. Tudo isso sem custo

adicional e com tecnologia desenvolvida internamente.




b) Caráter inovador – A metodologia de Gestão de Processos implementada não tem similar em

nenhuma outra empresa. É a implementação prática das teorias defendidas pelos mais importantes

gurus da moderna gestão.

c) Efetividade dos resultados – Os resultados dos cinco principais processos e demais processos

de apoio foram e continuam sendo melhorados. Como exemplo, podemos citar: intervalo entre trens,

tempo de percurso de trens entre terminais, lotação nos trens, número de acidentes com usuários,

número de delitos dentro do sistema, tempo para aquisição de bilhetes, número de reclamações

sobre atendimento. Estes resultados são medidos de forma automática pelo Centro de Controle ou

por levantamentos dos registros documentais.

d) Possibilidade de multiplicação – A metodologia de Gestão de Processo pode ser aplicada em

qualquer empresa, seja ela de serviço ou indústria. Na Companhia do Metrô, ela é aplicada na área

administrativa, operacional, de segurança pública, de obras e comercialização. Não há restrição a sua

aplicação.

e) Desenvolvimento de parcerias com outras entidades do setor público, social ou privado –

Não foram realizadas parcerias, pois ela é adequada para aplicação interna às empresas.

f) Relação custo-benefício – Não há aplicação adicional de recursos. Portanto, o custo-benefício é

imenso uma vez que se conseguem melhores resultados sem o emprego de recursos adicionais.

Lições aprendidas

A implementação de Gestão de Processo mostrou que é possível implementar novas formas de

gestão em empresas de serviço de forma a torná-las mais eficazes e produtivas. Tudo isso sem a

aplicação adicional de recursos. A maior dificuldade é abandonar as velhas práticas.

Resumo de trabalho

A Gestão de Processo é uma metodologia que visa “controlar os processos”. Ela é constituída de 13

passos a saber:




Uma vez elaborada a gestão do processo (PLAN), agora é só executar as tarefas (DO), medir

conforme os indicadores estabelecidos e avaliá-los (CHECK) e fazer as correções necessárias (ACT).

Aí está a aplicação prática do PDCA.

3.1.2. Evolução histórica

Caracterizou-se pelo desenvolvimento de fórmulas simplistas, quase sempre por consultores externos

à organização. A gestão estratégica procura reunir o plano estratégico e sua implementação em um

único processo.

1 – De um nome ao processo – Isto diferencia um

processo de outro; 2 – Defina um e único gestor para o processo – Isto

permite que se tenha clareza de quem é o

responsável pelo processo e conseqüentemente pelo

seu resultado; 3 – Defina claramente o resultado do processo –

Assim terá clareza do produto que o processo irá

produzir ; 4 – Liste todos os clientes – Para se ter clareza de

quem irá usar o seu produto;

5 – Descubra todas as necessidades dos clientes –

Esta é a raiz do “foco no cliente”. Como satisfazer ou

encantar o cliente se não se sabe qual é a sua

necessidade?

6 – Estabeleça indicadores para medir a qualidade do

atendimento às necessidades dos clientes - Com isto

sabe-se se o cliente está satisfeito;

7 – Estabeleça os insumos para o processo – Isto

permite que se saiba quais são os insumos

necessários para a elaboração do produto;

8 – Especifique os insumos – Ele garantirá que os

fornecedores saibam como os insumos devem ser

entregue;

9 – Estabeleça indicadores para cada insumo – É a

forma de medir a qualidade dos insumos; 10– Defina os fornecedores – É importante que esteja

claro quem é o fornecedor de cada insumo para que

se possa negociar a qualidade destes insumos;

11 – Estabeleça o diagrama de interação do processo

–Esta ferramenta permite que fique claro o

encadeamento lógico do processo; 12 – Faça o fluxograma do processo – Ele descreve a

seqüência das atividades dentro do processo;

13– Faça o padrão de processo – Ele descreve os

passos do fluxograma de forma detalhada e no

tempo.




Na opinião de Chiavenato e Sapiro (2003), o planejamento estratégico está relacionado com os

objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da empresa.

“Mas, quando aplicado isoladamente, é insuficiente, pois não se trabalha com ações imediatas e

operacionais: é preciso que, no processo de planejamento estratégico, sejam elaborados, de maneira

integrada e articulada, todos os planos táticos e operacionais da empresa.” (CHIAVENATO e

SAPIRO, 2003, p.39).

O planejamento estratégico deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando

princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade. Eles são os principais critérios de avaliação da

gestão. Vejamos alguns conceitos importantes para o planejamento estratégico:

O modelo mecânico de interpretação social surgiu a partir do momento em que os indivíduos

passaram a interpretar a si próprios e a sociedade sob o prima dos mesmos métodos, conceitos e

suposições que foram desenvolvidas a partir do avanço da Física, da Mecânica e da Matemática no

século XVII.

Desse modo, como o surgimento do modelo mecânico ocorreu numa era de progresso da Física, o

modelo orgânico da sociedade foi inspirado pelos progressos da Biologia, que propôs um paralelo

entre a sociedade com um organismo vivo a partir da inter-relação entre seus sistemas.

O processo organizacional, então, engloba três etapas:

Apesar de toda a ênfase nas pessoas, chegou-se à conclusão de que as pessoas devem ter uma

atenção especial por parte das empresas, mas, em contrapartida, deve haver a

padronização/definição de processos, bem como responsabilidades/autoridades sobre as tarefas ou

funções.

O Mecanicismo: Que nos remete aos estudos e

às propostas de Taylor, em que, para integrar o

trabalhador à máquina, foram desenvolvidos

processos/sistemas e métodos de trabalho que

fizessem com que as máquinas funcionassem

adequadamente. A racionalização passa a ser a

linha mestra dos processos.

Corrente humanista: As pessoas se

separam do processo e ganham mais

espaço para criar.

Desenvolvimento Organizacional (DO): O

homem será analisado como fator principal do

processo, mas também os processos e as

funções são importantes.




3.1.3. Cultura Organizacional

A cultura organizacional é caracterizada pelos valores, atitudes, comportamentos, políticas, filosofias,

interesses, objetivos de um grupo de pessoas, em que os traços em comum formam a cultura da

empresa. Além disso, a cultura da organização define a maneira como os seus integrantes devem se

comportar.

Os componentes da cultura organizacional são:

- Artefatos : Dizem respeito aos produtos usados, as arquiteturas, roupas etc.

- Tecnologia: Os conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas.

- Símbolos: Comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados. Ex:

linguagem, histórias, mitos, rituais e cerimônias.

- Valores: crenças, ideologia, preconceitos, atitudes e julgamentos compartilhados.

Outra forma que temos para conhecer a cultura de uma empresa é analisar seus indicadores, tais

como:

• Distância do poder: como as pessoas encaram a autoridade e as diferenças de status.

• Linguagem: culturas de alto contexto (baseiam-se na confiança pessoal e na palavra);

culturas de baixo contexto dão mais valor à formalidade e ao que está escrito.

• Relações humanas: individualismo X coletivismo; ser X ter.

• Atitudes em relação ao futuro: proativa ou reativa.

• Universalismo X particularismo: flexibilidade ou não de normas e regulamentos.

• Orientação para o ambiente: adaptativas ou não adaptativas.

• Propensão ao risco: culturas mais orientadas para a certeza ou incerteza.

• Mecanicismo e organicismo: adequada a condições estáveis ou adapta-se mais a condições

instáveis.

O artigo a seguir apresenta a importância da análise da cultura orgnizacional para a mudança nos processos empresariais.

Artigo: “A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança”

Antonio Augusto do Canto Mamede

As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da competitividade. As

forças competitivas em ação já não têm fronteiras bem delineadas, não se limitando a produtos

similares ou à guerra de preços. A crescente facilidade de acesso à tecnologia torna a inovação uma

ameaça constante e se esta não for incentivada também dentro das próprias organizações através do




uso do capital intelectual imanente de suas forças de trabalho, as organizações terão dificuldade em

sobreviver.

Este artigo visa proporcionar uma reflexão sobre a importância de se considerar o fator humano, e

seu ambiente cultural, na gestão estratégica dos processos de mudança e chamar a atenção para as

possibilidades de choques e resistências a mudanças provocadas por sub-culturas de velocidades

diferentes e contra-culturas as quais, se não forem devidamente consideradas, poderão prejudicar a

velocidade de transformação das organizações que queiram competir pelo futuro.

De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro exige o desenvolvimento de

uma nova visão estratégica, de dentro para fora, repensando a organização, para torná-la apta a

inovar e dominar as oportunidades emergentes. Esta inovação está assentada fundamentalmente no

fator humano, o que torna necessário que entendamos a genética da corporação 1, e sua

conseqüente influência como fator facilitador ou de resistência, nos processos de mudança. A efetiva

implantação de um novo modelo de liderança e comportamento de forma abrangente requer uma

transformação – mudança – da organização em termos de estrutura, sistemas e finalmente cultura.

Segundo Stahl e Bounds (1991), transformações organizacionais efetivas são, na verdade,

transformações culturais, pois a mudança só será efetiva se os sistemas organizacionais mais

significativos se mantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores não

estejam mais atuantes na organização.

A transformação estará então incorporada à nova cultura da corporação. O impacto da cultura

organizacional no comportamento humano tem sido postulado por vários autores. Por exemplo,

Bardall (2000), a partir de uma pesquisa realizada com 103 chefes de departamentos de Recursos

Humanos das maiores empresas norte-americanas, abordando seus programas de desenvolvimento

da administração, identificou os seguintes fatores como os mais citados pela maioria dos

respondentes: A visão e os valores do Presidente; O plano estratégico da organização; As

necessidades operacionais da organização e a cultura da organização.

Um Termo cunhado por Prahalad e Hammel para designar o conjunto de crenças, premissas,

suposições e tendências vigente na mente da corporação e de seus funcionários, ou seja, a cultura

organizacional.

O poder do diálogo do líder formata a cultura da companhia” – Segundo Berman (1986), nos últimos

anos, o interesse dos altos executivos por cultura corporativa saiu do reino da teoria para o reino da

aplicação real. Muitos executivos estão começando a acreditar que inovações bem sucedidas

também incluem mudanças na cultura corporativa – os valores e crenças tradicionais da empresa e

suas maneiras de fazer as coisas. Mude a cultura, eles argumentam, e a organização pode ser

reformulada.




Definições de Cultura e Cultura Organizacional :

A noção que as organizações em si detêm às culturas tem sido proposta mais freqüentemente nos

últimos 20 anos (ALLAIRE e FIRSIROTU, 1984).

As publicações de larga circulação iniciadas em 1980 sobre cultura das corporações provocaram um

aumento considerável do interesse e do número de livros sobre o assunto (DEAL AND

KENNEDY,1982).

De fato, a proposição que as organizações teriam propriedades culturais, expressas a partir de

significados, valores e crenças, tem ganhado corpo. Entretanto, essa notoriedade pode tornar um

conceito complexo, em um simples e superficial termo, reduzindo-o a uma vazia coletânea de

explicações sobre coisa nenhuma! De fato, com algumas notáveis exceções, as invocações sobre

cultura organizacional não são seguidas de qualquer elaboração. Presume-se que a palavra “cultura”

é um sinal estenográfico para “valores, normas, crenças, costumes” ou qualquer outro termo que,

convenientemente, se escolha dos vastos textos da antropologia cultural disponíveis.

Uma simples definição de cultura não é adequada porque o conceito é complexo. De fato, definir

cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160

definições de cultura (ALLAIRE e FIRSIROTU, 1984).

Tylor (1871) propôs uma das primeiras definições como “Aquele todo complexo que inclui

conhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos

pelo homem como membro de uma sociedade”. A mais recente e mais simples definição vem de

Ferraro (1994), a saber; “tudo que as pessoas têm, pensam e fazem como membros da sociedade”.

Se o estudo científico da cultura se arrasta, e na maioria das vezes se atola num mero descritivismo,

é porque o tema de seu assunto é esquivo, enganoso, em sua maior parte. O problema inicial de

qualquer ciência – definir o seu objeto de estudo de forma tal a torná-lo possível de uma análise –

torna-se aqui extremamente difícil de resolver (GEERTZ, 1989).

Das diversas abordagens existentes na literatura sobre definições de cultura, foi destacada aqui a

cognitiva de Goodenough (1957), para quem a cultura é um sistema de conhecimento, de padrões de

percepção, crenças, avaliação e ação, é a forma das coisas que as pessoas têm na mente, seu

modelo de percepção, relacionamento e de como interpretam. Consiste do que quer que alguém

tenha que conhecer ou acreditar, que o permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma

sociedade.

No enfoque simbólico de Geertz (1989), para as organizações, a cultura é o resultado de sua história

particular e do sistema de símbolos criado e mantido pela sua liderança no passado e no presente, o




qual serve para ser interpretado e dar significado às experiências subjetivas de seus membros, assim

como para racionalizar e aumentar seu compromisso com a empresa. Enfim, o que se pode notar é

que, seja qual for a abordagem, essas definições trazem em seu cerne a adaptação do indivíduo à

sociedade – ou organização - em que vive.

A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define como: Um padrão de

pressupostos básicos compartilhados, os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus

problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser

considerada válida.

Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de

perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. Alguns dos indicadores da cultura

organizacional são:

- Iniciativa individual. Nível de responsabilidade, liberdade e independência das pessoas;

- Tolerância ao risco. Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos;

- Direção. Clareza em relação aos objetivos e às expectativas de desempenho;

- Integração. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada;

- Contatos gerenciais. Disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras, assistência e

apoio aos subordinados;

- Controle. Volume de regras e regulamentos, e de supervisão direta que se usa para supervisionar e

controlar o comportamento dos empregados;

- Identidade. Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais que com seu

grupo imediato ou colegas de profissão;

- Sistema de recompensa. Associação entre recompensas e desempenho;

- Tolerância ao conflito. Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas;

- Padrões de comunicação. Grau de restrição das comunicações aos canais hierárquicos.

Funções e disfunções da cultura organizacional

Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que contribuem para que se alcancem as

metas da organização. É também uma fonte de comportamentos desajustados que produzem efeitos

adversos ao sucesso da organização (ROBBINS,1996). Uma função importante da cultura

organizacional é distinguir uma organização de outras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma

identidade externa . De uma forma similar, cultura provê uma identidade para os membros da

organização; ela os aloca em uma estrutura organizacional e ocupacional que é reconhecível por eles

mesmos e pelos outros. Cultura também cria um senso de compromisso com uma entidade social

maior do que o simples interesse pessoal. Cultura também é uma fonte de alta confiabilidade nas

organizações (WEICK, 1987).




Cultura também proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou a maneira de se

fazer senso com os arranjos de posições e atividades em uma organização (WEICK, 1995). Ela atua

como um filtro de percepção, encorpado com estórias e mitos, os quais ganham significado a partir da

rotina, eventos vivenciados freqüentemente, assim como em situações únicas. Finalmente, cultura é

um mecanismo de controle social. Através da cultura – particularmente uma forte e efetiva – a

organização define a realidade com a qual os seus membros irão viver. Estas socializam os novos

membros de uma forma peculiar de fazer as coisas e periodicamente re-socializa seus membros mais

antigos.

A maior disfunção – conseqüência negativa – da cultura organizacional é a de criar barreiras à

mudança . Uma organização de cultura forte produz membros com um conjunto de comportamentos

explícitos que funcionaram bem no passado. Naturalmente, a expectativa é de que esses

comportamentos também serão eficientes no futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir

rigidez na organização, dificultando as necessárias mudanças para as novas condições.

Outra disfunção da cultura é que ela pode criar conflitos dentro da própria organização. Como

sabemos, subculturas emergem freqüentemente nelas. Subculturas podem se tornar tão coesas que

acabam desenvolvendo valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da

organização.

Por exemplo, um departamento de pesquisa e desenvolvimento pode estar orientado para conduzir

pesquisa básica, uma orientação de valor profissional, ignorando o desenvolvimento de novos

produtos que a organização seja apta a produzir. Outro tipo de comportamento disfuncional é o de

sub-culturas que se desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organização. Isso

resulta em falta de coordenação interna que afeta adversamente as relações externas. Por exemplo,

um departamento de Tecnologia da Informação pode implantar sistemas computadorizados que

estejam além das habilidades da maioria dos empregados médios. Mesmo com treinamento,

trabalhadores podem resistir à nova tecnologia ou vivenciar um longo período de aprendizado.

Relacionado com isso, sub-culturas orientadas para a mudança podem vivenciar conflitos com sub-

culturas que não valorizam mudanças. Isso os impede de explorar novas soluções para os problemas

da organização, criando uma cultura onde predomina a indecisão.

As limitações da cultura

Segundo Franscesco e Gold (1998), a cultura tem sido aceita como uma explicação para o

comportamento organizacional, porém há limites para o uso da cultura como explicação para todo tipo

de comportamento organizacional, pois primeiro, há muitas definições de cultura e, mesmo assim,

não está ainda totalmente claro do que esta se compõe. Relacionado a isso, muitas de suas

conceituações são originárias dos estudos de antropologia sobre culturas primitivas e podem não ser

aplicáveis a sociedades e complexas organizações industriais e pós-industriais. Segundo, cultura é




um conceito multifacetado, o qual é difícil ser medido. Um problema adicional de medição é que

pesquisadores usam questionários de escolha forçada, o que impõe categorias predeterminadas em

vez de desenvolver teorias básicas com dados de culturas e organizações específicas. Terceiro:

cultura pode acabar explicando comportamento organizacional de forma muito abrangente.

O determinismo cultural, ou seja, a posição que todo comportamento é produto da cultura, ignora

fatores econômicos, políticos, tecnológicos e biológicos como sendo explicações plausíveis. Um

contra-argumento a essa crítica é que tecnologia e economia são produtos da cultura. Entretanto, a

industrialização e suas respectivas variáveis são processos complexos, os quais são distintos da

cultura e contribuem para o comportamento organizacional. Ou seja, cultura é uma variável chave,

porém não a causa exclusiva para o comportamento organizacional.




4. Teoria na Prática

Reflita e discuta com outras pessoas sobre a cultura de uma organização que você conheça,

identificando seus costumes, valores, tecnologia, diversidade cultural, desafios que está enfrentando

e ajustes que precisam ser feitos.




5. Recapitulando

Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de

entradas e que cria uma saída de valor para o cliente.

A cultura de uma organização define o seu “jeito de ser” e, dessa maneira, a caracteriza e a diferencia

dentre todas as outras empresas.

Para analisar os processos, é necessário levar em consideração a cultura organizacional para que

não haja risco de pensar em situações ou soluções que não condizem com a realidade da empresa.

No entanto, nem sempre foi assim. No início, as organizações eram mais mecanicistas, ou seja, não

importavam as diferenças e as individualidades que as compunham e achavam que poderiam ser

adotados modelos de gestão estanques e que esses seriam a fórmula para o sucesso empresarial.




6. Amplie seus Conhecimentos

Você poderá saber mais sobre os assuntos tratados, acompanhando a publicação de artigos em

periódicos da área de administração, como as revistas: HSM Management, RAE, Exame etc.

Além disso, observe os processos e os traços da cultura das empresas com as quais tem contato.

Quer saber mais sobre processos empresariais?!

Acesse o site: http://www.angelfire.com/de/DeLeon/osm2.html




7. Referências

MAMEDE, A. A. C. A influência da cultura organizacional nos processo s de mudança . Por Antonio Augusto do Canto Mamede. Disponível em: <http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/4AD4782E13B055CB03256EF600506F48/$File/NT00090F7A.pdf > Acesso em 9/09/2007. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração : da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos : uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2005. OLIVEIRA, D. P. R. Administração de processos : conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2006. SÃO PAULO. Gerência de Operações da Companhia do Metropolitano de São Paulo. Gestão de processos.




Unidade 2: Sistemas

1. Nosso Tema

Sistema é um conjunto de partes interatuantes e interdependentes, com objetivos comuns, que

influenciam diretamente no processo decisório de uma empresa.

O enfoque sistêmico é importante para o desenvolvimento de um trabalho organizacional para que se

tenha a visão de todo o processo, suas interfaces e interdependências.




2. Para Refletir

Quais os impactos dos tipos de estrutura organizacional na gestão de processos?

Quais as vantagens e desvantagens de centralizar mais ou menos a decisão nas empresas?

Será que podemos dizer que as organizações que delegam mais estão mais corretas do que aquelas

que centralizam os processos e decisões nas mãos de gerentes e alta direção?





3.1. Estrutura Organizacional

O delineamento adequado da estrutura da empresa permite: a identificação das tarefas necessárias,

a organização das funções e responsabilidades, o fornecimento de informações, recursos e feedback

(retorno) aos empregados, servir como medida de desempenho compatível com os objetivos, e

propiciar condições motivadoras.

A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e

decisões das unidades organizacionais de uma companhia

3.1.1. Tipos de estrutura

Todas as empresas possuem dois tipos de estrutura que são:

Os fatores que compõem a estrutura da organização são:

Formal

Informal

Sistema de responsabilidade

Sistema de autoridade

É planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.

Representada pela rede de relações sociais e pessoais que não é

estabelecida ou requerida pela estrutura formal.

Sistema de comunicações

Resultado da alocação de atividades, constituído pela

Departamentalização, linha e assessoria e especialização do

trabalho.

Resultado da distribuição do poder, constituído pela amplitude

administrativa e níveis hierárquicos, delegação e

descentralização/centralização.

Resultado da interação das unidades organizacionais, constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.




3.2. Departamentalização

Departamentalização é o agrupamento, de acordo com determinados critérios específicos de

homogeneidade das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.

É uma característica mais marcante das grandes organizações e é diretamente relacionada com o

tamanho da organização e com a complexidade das operações.

O organograma, por sua vez, é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura da

empresa.

Vejamos, então, quais os tipos de departamentalização ou organogramas que podem ser usados!

Vejamos os fatores

que influenciam a

estrutura

Os objetivos e estratégias da empresa: o

que se pretende a curto, médio ou longo

prazo; aonde se quer chegar, qual a

posição no mercado, o segmento a ser

atingido.

O ambiente do qual faz

parte: mercado de

atuação.

A tecnologia usada no

trabalho: máquinas,

equipamentos e know how

empregados na realização

das tarefas.

Processos e recursos humanos

que formam seu quadro de

pessoal: fluxos de atividades e

perfil dos profissionais que

formam a equipe de trabalho.




3.2.1. Tipos de Departamentalização/organograma 1. Funcional : Agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais

desenvolvidas pela empresa.

Vantagens: Maior estabilidade, segurança, especialização do trabalho; maior possibilidade

de concentração e uso de recursos; orientação específica para as pessoas que também

mantêm um contato mais próximo.

Desvantagens: Tende a reduzir a cooperação interdepartamental; dificulta a flexibilidade e

adaptação às mudanças e inovações; visão parcial da empresa.

2. Por produtos ou serviços : Agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um

dos produtos ou serviços da empresa.

Vantagens : Facilita a coordenação dos resultados e alocação de recursos necessários para

cada área; fixa a responsabilidade dos departamentos e favorece a inovação.

Gerência de

Produção

Gerência de Recursos Humanos

Gerência

Gerência de Marketing

Diretoria

Gerência

de Produtos Têxteis

Gerência

de Produtos Químicos

Gerência

de Produtos Farmacêuticos

Diretoria

Geral




Desvantagens: Enfraquecimento na excelência técnica dos especialistas orientados para o

produto, que poderá provocar problemas humanos relativos à ansiedade, quando em

situações de instabilidade externa.

3. Geográfica ou territorial : Requer o agrupamento das atividades de acordo com a localização

onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado servida pela empresa.

Vantagens: Possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região. A obtenção

de vantagens econômicas favorece o treinamento de pessoal, um conhecimento dos fatores e

problemas locais.

Desvantagens: Visa dificultar a coordenação e o estabelecimento de políticas para a

empresa, e o fortalecimento da área mercadológica em detrimento das outras.

4. Por clientes : Atividades agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos

clientes da empresa.

Região Norte

Departamento de Tráfego Aéreo

Base 01

Região Centro

Região Sul

Base 02

Base 03

Base 04

Base 11

Base 12

Base 21

Base 22

Base 23

Departamento Feminino

Diretoria

Comercial

Seção Perfu- maria

Seção Roupas

Femininas

Departamento Infantil

Departamento Masculino

Seção Brin-

quedos

Seção Roupas Infantis

Seção Roupas

Masculinas

Seção Calçados




Vantagens: Propiciar uma situação favorável para a empresa, tirar proveito das condições de

grupos definidos, além de garantir o reconhecimento e o atendimento contínuo e rápido aos

diferentes tipos e classes de clientes.

Desvantagens: Dificuldades na coordenação (dos demais objetivos e áreas da organização)

uma vez que pode haver exigências por um tratamento especial por parte dos clientes

5. Por Processo : As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo.

Vantagens: Maior especialização de recursos alocados, possibilidade de maior rapidez na

comunicação de informações técnicas.

Desvantagens: Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo,

flexibilidade restrita para ajustes no processo.

6. Por Projetos : Agrupamento de atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a um

ou vários projetos da empresa

Seção Pré-

Montagem

Seção Estamparia

Seção Corte

Seção Preparação

Seção Montagem

Diretoria

Comercial

Projetos

Projeto

B

Projeto

C

Administração e Finanças

Projeto

A




Vantagens: Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto;

possibilita o conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto e atendimento ao

cliente do projeto; favorece o cumprimento dos prazos e orçamentos.

Desvantagens: Direcionamento das pessoas para determinado projeto, dificultando a

comunicação e a decisão, possível ansiedade e insegurança em relação à continuidade na

empresa.

7. Matricial : Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa.

Normalmente, ocorre entre a estrutura funcional e por projetos.

Vantagens: Possibilidade de aprimoramento técnico; facilitar a coordenação; maior

desenvolvimento do pessoal.

Desvantagens: Dupla subordinação, conflitos de interesses

3.3. Delegação, Centralização e descentralização Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um supervisor para um

subordinado, dividindo a responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Dessa forma, tem-se

Coordenação

projetos

Mecânica

Eletricidade

Eletrônica

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Recursos

Humanos e

Materiais

Recursos

Humanos e

Materiais

Recursos

Humanos e

Materiais

Diretoria




uma maior motivação do funcionário, desenvolvimento da equipe, melhor amplitude de controle, mais

segurança para a organização.

A centralização é caracterizada pela maior concentração do poder decisório na alta direção de uma

empresa, isso facilita o controle, o uso de recursos e agiliza a decisão. A descentralização é marcada

pela distribuição do poder pelos diversos níveis da organização.

Já a descentralização é considerada como a menor concentração do poder decisório pelo nível

institucional da organização, favorecendo, assim, sua distribuição pelos vários níveis hierárquicos.

3.1.1. Vantagens e desvantagens da delegação, centr alização e

descentralização.

Se para a centralização e a descentralização encontramos desvantagens, imagine para a delegação,

quando é feita de maneira incorreta. Vejamos algumas diretrizes que são necessárias e que poderão

auxiliar em uma delegação mais efetiva. Vamos ver quais?!

√ Selecionar o subordinado mais adequado para receber a atividade;

√ Esclarecer as funções e os resultados esperados;

√ Recompensar o bom trabalho;

√ Treinar e acompanhar;

√ Criar canais de comunicação;

√ Estar disposto a trabalhar com erros e apresentar desafios.

Dessa maneira, pode-se esperar colher frutos positivos como: a possibilidade de maior coordenação

de trabalhos mais complexos e de abrangência maior; aumento na produtividade; maior motivação;

maior interação entre os setores; permite uma segurança maior para a empresa, na medida em que

existem pessoas treinadas em condições de substituir os gerentes.

Os principais pontos positivos para descentralizar consistem em:

√ Proporcionar à alta direção mais tempo para as funções estratégicas;

√ Maior desenvolvimento das pessoas;

√ Maior motivação;

√ Agilidade no atendimento das necessidades da empresa e das unidades;

√ Menos conflitos;

√ Facilidade no processo de inovação.

Quanto às desvantagens da descentralização, citam-se:

• Aumento da necessidade de controle e coordenação;




• Sistemas inadequados no que diz respeito ao desenvolvimento de funcionários;

• Baixa eficiência no uso dos recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) da

empresa.

Em relação às vantagens da centralização, podemos destacar:

• Menor número de níveis hierárquicos, facilitando o controle e o fluxo dos processos;

• Maior uniformidade dos processos técnicos e administrativos;

• Maior rapidez nas decisões estratégicas;

• Maior segurança nas informações.

No entanto, ao centralizar em demasia, a empresa deixaria de obter as vantagens relativas à

delegação e descentralização.

Para compreender um pouco mais esse assunto, leia o texto a seguir, publicado no guiarh.com.br :

DELEGAÇÃO: UMA AUTO-ANÁLISE

Delegação é um conceito aparentemente claro, mas que, na prática, poucas pessoas aplicam. O

desejo manifesto de delegar normalmente não corresponde a uma efetiva ocorrência de delegação,

especialmente em tempos de crise, quando a centralização decisória tende a predominar. Dentro

dessa linha, cremos que vale a pena examinar algumas das motivações positivas e/ou negativas da

delegação. Elas funcionam como elementos facilitadores ou obstáculos ao processo.

L.A.Costacurta Junqueira - Vice-presidente do Instituto MVC

As motivações se dividem em:

POSITIVAS: Treinar subordinados; motivar subordinados; obter tempo para tarefas mais nobres;

aumentar a iniciativa dos subordinados; desenvolver a criatividade.

NEGATIVAS: Não gostar de tarefa; transferir tarefas com resultados que demoram a acontecer;

delegar função de apreço pessoal pelo subordinado, não levando também em conta a competência;

delegar por não conseguir executar a tarefa em tempo hábil.

É bom lembrar que a tese por trás da delegação é a de transferir tarefas mais programáveis,

picotadas, repetitivas, rotineiras, para liberar o Executivo/Gerente para atividades criativas, não-

programáveis, que demandem maior concentração de tempo e profundidade de análise.

Outra questão envolvida com o ato de delegar e que vem causando grandes problemas é a

delegação de responsabilidade desacompanhada de aut oridade. Tudo pode ser feito pelo




delegado, mas nada é decidido por ele. Quando isso ocorre, é comum aparecerem problemas como

expectativas não realistas de parte a parte, interrupções freqüentes, conflitos interpessoais, e,

conseqüentemente, maior perda de tempo.

NÍVEIS DE DELEGAÇÃO

Há seis níveis para delegação de autoridade. Cada um deles possui diferentes implicações para o

tempo do Executivo.

Convidamos o leitor a analisar suas delegações, procurando enquadrá-las em cada um dos estágios

ou graus de autoridade a seguir exemplificados:

1. "Vá em frente: nenhum contato comigo é necessário.”

2. "Vá em frente: 'me informe' o que você fez. "

3. “Vamos ver isso juntos? Mantenha-me informado sobre o que você pretende fazer; vá fazendo

tudo, a menos que eu diga não. "

4. “Mantenha-me informado do que você pretende fazer; não faça nada até que eu aprove. "

5. "Traga-me alternativas de ação, argumentos favoráveis, recomende a melhor alternativa para

minha aprovação".

6. "Forneça-me todos os fatos; eu decidirei o que fazer".

A delegação eficiente sempre tenderá para o primeiro estágio. O sexto estágio praticamente

representa a negação da idéia de delegação.

O processo pode também sofrer uma involução, determinando uma diminuição do grau de autoridade

já concedida, embora isso sempre deva acontecer em caráter temporário.

Qualquer que seja sua posição no teste lembre-se que a delegação sempre

pressupõe que:

O conhecimento exato de como você gasta seu dia de trabalho para poder

relacionar o que é ou não delegável (a delegação exige uma comparação;

tenha à sua mão o conjunto de atividades diárias, a comparação ficará mais

fácil).




Você não perde poder delegando; pelo contrário, quanto maior o "poder de

fogo" de seus subordinados, maior poder como Executivo você terá (você é

"avaliado" pelos resultados de sua equipe e não apenas pelo que você faz).

O erro é inerente ao processo de aprendizagem (e de delegação); admita

erros dos subordinados, procure usar esses erros como instrumentos e

oportunidades para treinamento.

Outras pessoas podem fazer seu trabalho tão bem, ou melhor, do que você.

Experimente conceder a elas uma oportunidade.

Chegamos ao final de mais uma unidade, certamente algumas questões aqui apontadas começarão a

chamar a sua atenção, tornando-o mais crítico e pensante. Esperamos, com isso, deixar mais claro o

aprendizado favorecendo a sua aplicabilidade em todos os outros processos.





Se você observar os organogramas de empresas que você conhece, poderá perceber a sua função

principal: representar, graficamente, a estrutura da empresa.

Além disso, existe a tendência, nos últimos tempos, de diminuir/achatar a estrutura das organizações,

buscando, assim, maior agilidade nos processos, mais facilidade no processo de comunicação, entre

outras vantagens.

Estudamos sobre a delegação, suas vantagens e desvantagens e os níveis que a constituem. Com

base no conteúdo estudado, veja o teste abaixo e procure ver qual o seu comportamento quando está

diante de uma delegação.

TESTE: VOCÊ SABE DELEGAR?

Deixando de lado as considerações referentes a graus de autoridade no processo de delegação,

segue um rápido teste para que o leitor possa situar-se em termos de sua posição atual de

delegante . Procure responder às questões de acordo com sua realidade e não pensando no que é

ideal. Se tiver dúvidas sobre a resposta adequada, solicite a opinião de um subordinado.

SIM" (S), "NÃO" (N), "MAIS OU MENOS" (M).

1. Você tem um substituto eventual formalmente designado?

(S) (N) (M)

2. Quando você tira férias ou se ausenta do trabalho, a produtividade cai significativamente?

(S) (N) (M)

3. Você possui tendência para "assumir" tarefas que não lhe competem (especialmente aquelas que

você executava como técnico antes de sua promoção a gerente)?

(S) (N) (M)

4. Seu critério usual para delegação é o de transferir para os subordinados as tarefas que gosta de

executar?

(S) (N) (M)

5. Ao delegar é comum você usar a frase: "isto agora é com você, não quero mais ver este

problema"?

(S) (N) (M)




6. Você tem sempre a convicção de que executa as tarefas melhor e mais depressa que seus

subordinados?

(S) (N) (M)

7. Seus subordinados, mesmo depois de receberem qualquer delegação, tendem sempre voltar a

você para "dividir" a decisão?

(S) (N) (M)

8. Você sempre ou quase sempre aceita dividir com seus subordinados o "ônus" das decisões?

(S) (N) (M)

9. Você se considera um perfeccionista?

(S) (N) (M)

10. Você considera mais agradável executar diretamente as tarefas, em oposição a conseguir

resultados através de terceiros?

(S) (N) (M)

11. Quando delega, você tende a conceder mais responsabilidades (atribuições) do que autoridade

(mais coisas para fazer do que o poder de decisão sobre elas)?

(S) (N) (M)

12. Logo depois que você delega uma tarefa, é comum se impacientar quando procurado para

esclarecer eventuais dúvidas?

(S) (N) (M)

13. Você costuma definir a forma de controle da delegação no momento em que ela é efetuada?

(S) (N) (M)

14. Além de delegar "o que fazer", você costuma definir com seus subordinados exatamente qual

deva ser o caminho a ser seguido por eles (o "como fazer")?

(S) (N) (M)

15. Quando delega, você usualmente define prazos e limites da delegação, procurando fazê-lo de

comum acordo seu grau de comprometimento?

(S) (N) (M)

16. No início do processo de delegação, você sempre ou quase sempre procura deixar claro para seu

subordinado sua disponibilidade para dirimir dúvidas eventuais (você tem consciência de que quem

delega, em curto prazo, deve reservar tempo adicional para treinamento do subordinado)?

(S) (N)

INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS:

Atribua 1 ponto se respondeu SIM nas questões 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 14;

Atribua também 1 ponto se respondeu NÃO nas questões 1, 13, 15 e 16;

Atribua meio ponto às respostas M (mais ou menos) .




Eis a chave de interpretação para suas respostas, b em como algumas sugestões para

melhorar sua competência para a delegação:

· Entre 16 e 12 pontos: Você tem problemas sérios com seu esquema de delegação. Reveja suas

prioridades, discuta com seus subordinados sugestões para delegar mais. Registre um dia todo de

trabalho e analise as oportunidades de delegação.

· Entre 11 e 18 pontos: O problema existe. Não é tão sério, mas a situação pode piorar.

· Entre sete e 4 pontos: Você utiliza bem o instrumento delegação, mas sempre é possível melhorar.

· Entre três e 0 pontos: Você é um Executivo perfei to no que tange à delegação. Nossos

parabéns. É meio caminho andado para a Presidênci a da Companhia.




5. Recapitulando

Nessa unidade, tivemos a oportunidade de conhecer os diversos tipos de estruturas organizacionais

(formal e informal), bem como de organogramas (funcional, por produtos ou serviços, territorial,

por processos, projetos, clientes ou matricial) usados pelas empresas.

Além disso, vimos também as diferenças principais entre a centralização, a descentralização e a

delegação suas vantagens e desvantagens, e também as diretrizes que podem ser usadas para obter

um bom resultado com esses processos.





Consulte sites na internet para verificar as ferramentas disponíveis para elaboração de

organogramas. Faça, também, busca por assunto sobre os temas principais abordados nesta

unidade, como: estrutura organizacional, departamentalização, delegação, centralização e

descentralização, para ter acesso a textos e artigos complementares.

Para mais sobre uma ferramenta, e como fazer um org anograma no computador, consulte o

site: http://office.microsoft.com/pt-pt/powerpoint/HA011327502070.aspx

Quer saber mais sobre gestão de processos? Então, a cesse o site:

<http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/palestras/Gestao_Processos_UNICAMP_170903

.pdf> Acesso em 15/09/2007.

http://www.nottingham.com.br/solucoes_processos1.htm

http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/palestras/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.

pdf

E não esqueça: consulte sempre o seu material!




7. Referências

OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos : uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2005. http://office.microsoft.com/pt-pt/powerpoint/HA011327502070.aspx Criar organogramas e outros diagramas . Disponível em: <http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/palestras/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf >Acesso em: 10/09/2007. http://www.nottingham.com.br/solucoes_processos1.htm




Unidade 3: Métodos

1. Nosso Tema

Na unidade 2, estudamos a estrutura organizacional e sua importância para a organização e a gestão

dos processos empresariais, para se ter uma melhor distribuição de tarefas e funções, bem como um

fluxo racionalizado do trabalho.

Na unidade 3, veremos a importância da metodologia de levantamento, de análise, de

desenvolvimento e a implementação dos métodos administrativos, bem como a função e a utilização

do fluxograma como ferramenta para o redesenho de processos, as suas individualidades e o papel

na gestão de processos.

Assim como a estrutura organizacional, os métodos também são peças fundamentais, pois são eles

os responsáveis na sistematização do trabalho. Isso ocorre porque através dele podemos identificar

erros, excesso de formalismo e retrabalho, buscando sempre a melhoria e a otimização dos

processos que facilitarão a eficiência e a eficácia organizacional.

Veremos também as técnicas de representação gráfica que permitem a visualização dos sistemas de

forma racional, clara e concisa, facilitando o redesenho de tais processos.




2. Para Refletir

Você já pensou em como podemos representar o fluxo do seu trabalho? Será que existem etapas e

atividades desenvolvidas por você, na sua empresa, que podem ser otimizadas?

A otimização favorece a rotina e o processo de trabalho e, por isso, ao verificar e entender o fluxo e

as atividades desenvolvidas, você terá condição de redesenhar sua seqüência.

Então, a partir dessa atividade, você conseguirá identificar quais as técnicas de representação gráfica

podem ser usadas no levantamento dos processos das organizações, o porquê de cada uma delas e

qual seu fundamento.

Às vezes nos perguntamos: Qual a utilidade do fluxograma? Nesta unidade, descobriremos qual é a

utilidade para melhor gerir os processos organizacionais.

Pronto para começar?





3.1. Métodos

Métodos são constituídos, em gestão de processos, de ferramentas que podem ser utilizadas para o

levantamento e redesenho de processos.

3.1.1. Métodos de levantamento, análise e desenvolv imento e implementação de métodos administrativos.

Métodos de levantamento são maneiras de estudar e levantar a situação atual da empresa.

Ascenção (2001) indica algumas técnicas que podem ser usadas para levantar, analisar, desenvolver

e implementar os métodos administrativos. Veja quais são:

a) Entrevista: consiste em uma técnica de conversação que ocorre de forma planejada, sistemática e

documentada entre duas ou mais pessoas que têm interesses ou problemas em comum. Costuma ser

utilizada quando é necessário fazermos reflexões conjuntas, quando a amplitude do processo não

contempla muitas áreas e quando se desejam informações que estão guardadas na memória das

pessoas.

A entrevista é a técnica mais usada pelos analistas de sistemas, organização e métodos.

Oliveira (2005) destaca as vantagens da entrevista, como:

- As perguntas podem ser alteradas de acordo com as dúvidas ou com a necessidade de se obter

informações mais precisas ou detalhadas;

- Pode-se alterar o curso das questões, visando levantar dados sobre fatos importantes e não

previstos no planejamento da entrevista;

- É possível alterar a ordem seqüencial das perguntas, quando tal alteração trouxer benefícios ao

processo, por proporcionar informações valiosas, precisas e detalhadas ou facilitar a compreensão do

entrevistado;

- Podem eliminar questões que não condizem com a situação encontrada ou incluir outras, caso

necessário;

- É possível incentivar o entrevistado, durante a entrevista, a responder às perguntas formuladas;

- O esclarecimento de dúvidas quanto ao conteúdo, bem como a explicação de conceitos e termos

utilizados no desenvolvimento da entrevista;

- E, ainda, observar quanto à avaliação das reações do entrevistado.




Para que tenhamos um resultado positivo com a entrevista como meio de levantamento de métodos

administrativos, é preciso que ela seja planejada, determinando aspectos como: objetivos, local,

conteúdo, forma, quantidade de questões, maneira de motivar o entrevistado, roteiro, escolha dos

entrevistados e determinação do horário em que será realizada, além de critérios para avaliar os seus

resultados.

b) Questionário: é aplicado utilizando-se formulários impressos que são distribuídos para todas as

pessoas que devem responder a ele e, posteriormente, ser recolhido para tabulação e análise dos

dados.

É utilizado no momento em que precisamos abranger um número maior de pessoas envolvidas no

processo a ser estudado. Isso ocorre quando há necessidade de obter respostas quantitativas,

quando as pessoas estão dispersas geograficamente.

De acordo com Oliveira (2005), as principais vantagens com o uso do questionário como método de

levantamento de informações apresentam:

O mesmo autor cita como desvantagens da entrevista:

A abrangência de um universo menor de pessoas, tendo em vista o variável tempo e recursos;

- Os entrevistados podem não ser tratados da mesma maneira;

- Desvios do curso previsto para a entrevista;

- É um processo que requer mais tempo e motivação do entrevistado e do entrevistador;

- Subjetividade das avaliações;

- Alterações inadequadas de questões e do curso da entrevista, prejudicando o processo;

- Desmotivação do entrevistado, em decorrência do conteúdo, forma, sistemática e condições

ambientais e psicológicas nas quais se dá a entrevista;

- Perda de tempo com conversas improdutivas e fora do foco;

- Técnica que demanda mais tempo e recursos.

Menor custo. Maior facilidade de aplicação.

Abrange um número maior de pessoas.

Facilita o sigilo do processo.

Menor pressão sob a resposta imediata.

O resultado é mais rápido.

-




No entanto, podemos verificar algumas desvantagens com esse método:

√ Podem ocorrer interpretações diferentes das questões;

√ Haverá uma complexidade maior para elaborar e planejar;

√ Não há como garantir a taxa de retorno de questionários respondidos.

c) Observação direta: é uma técnica que é usada nos casos em que há a necessidade de se

conhecer e interagir com o ambiente em que processos ocorrem, como também seus componentes,

quando é preciso levantar as formas e estilos de liderança e as relações interpessoais, como

processo para validação de informações obtidas nas entrevistas e questionários. EX: um profissional

responsável pelo levantamento do processo ficará alguns dias observando o trabalho das pessoas, o

dia-a-dia do setor.

A técnica da observação direta apresenta as seguintes vantagens de acordo com D’ Ascenção (2001):

Não podemos esquecer as desvantagens, que são:

d) Análise documental: os documentos que normalmente podem ser analisados são os relatórios

manuais de procedimentos, legislação vigente e formulários. Essa análise proporciona a verificação

da origem e a época dos documentos e sua comparação com a situação atual, o porquê de um

documento não ser usado, se há a duplicidade, ou se existe documentação ultrapassada.

EX: analisar documentos usados pela empresa como os descritos acima: manuais, formulários.

• Permite a verificação pessoal;

• Possibilita o estudo in loco, percebendo os gargalos;

• Não depende da atuação do analista;

• Não interrompe o trabalho;

• Permite a comparação e a validação de informações, complementando outros

levantamentos.

• Inibição das pessoas;

• Necessidade de habilidade e concentração dos analistas;

• Interferência de fatores imprevisíveis.




Vamos ver agora as vantagens apontadas quanto à aná lise documental?

• Favorece a verificação se a empresa tem ou não cultura de documentação, porque tem

empresa em que tudo precisa ser escrito registrado e documentado para maior segurança.

Normalmente, são organizações tradicionais em que a palavra vale menos do que o que está

escrito;

• Complementa os demais levantamentos;

• Possibilita fazer análises comparativas, considerando a situação mais adequada/indicada;

• Proporciona uma visão geral e rápida da organização.

Alguns possíveis problemas que devem ser considera dos:

• Não pode ser usada sem outras técnicas conjugadas;

• Dificuldade de acesso, resistências;

• Dificuldade de análise.

Após o levantamento dos métodos e processos atuais, é feita uma análise para identificação do que

precisa e pode ser alterado, delineando, estruturando e detalhando o novo sistema. Além disso, é

necessário treinamento prévio à implementação e ao acompanhamento, à avaliação e à atualização

do que foi proposto.

Quer saber mais sobre Análise documental?!

Consulte o livro Sistemas, Organização e Métodos de Djalma de P. R. Oliveira.

3.2. Técnicas de representação gráfica

Neste tópico, vamos conhecer uma importante técnica de representação gráfica, que nos permite

registrar e perceber, de maneira clara e concisa, os sistemas e processos organizacionais, que

veremos no próximo subtópico

3.2.1. Fluxograma e redesenho de processos

O fluxograma é a técnica de representação gráfica muito usada na análise e na gestão de processos.

Através dele, é possível representar os fatores e as variáveis que fazem parte do sistema, as

informações relativas ao processo de tomada de decisão e as unidades organizacionais que estão

envolvidas no processo (Oliveira, 2005).




Segundo Oliveira (2005), o fluxograma representa, de forma racional, lógica e clara, a síntese das

rotinas ou procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas,

processadas e emitidas, bem como seus responsáveis por elas e as unidades organizacionais

envolvidas, através de símbolos convencionais do fluxograma, que representa de forma dinâmica o

fluxo ou a seqüência normal de trabalho ou do processo que é realizado.

Além disso, de acordo com o mesmo autor, o fluxograma mostra como são desenvolvidas as

atividades, e identifica problemas cuja solução interessa à necessidade de se racionalizar o trabalho.

Registra-se, também, a circulação de papéis e formulários entre as unidades organizacionais ou entre

funcionários e é usado para pesquisa de falhas na distribuição de cargos e funções nas relações

funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do

funcionamento do processo administrativo.

Para Cury (1998), por exemplo, os fluxogramas apresentam as seguintes vantagens:

• Permite a verificação de como funcionam realmente todos os componentes de um sistema,

mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia.

• Propicia um entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos.

• Facilita a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações,

formulários etc.

• Permite a aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos.

Os principais

objetivos que

sustentam o uso

do fluxograma de

processos

A padronização da representação

dos métodos e os procedimentos

administrativos.

Maior rapidez na

descrição dos

métodos

administrativos.

Facilidade de leitura e

entendimento.

Favorecimento da localização

e a identificação dos aspectos

mais importantes, a

flexibilidade e o grau de

análise.




• Permite um rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes,

por mostrar claramente as modificações introduzidas.

De acordo com Ascenção (2001), as etapas ou metodologias que devemos seguir para desenvolver

organogramas são:

A partir do que estudamos, identificamos que os tipos de fluxogramas que podemos usar são: o

fluxograma vertical e o horizontal.

Para a construção do fluxograma, devemos considerar as etapas dos processos organizacionais, pois

só assim teremos um cenário representativo no que tange a análise de processos. Para a sua

construção, devemos considerar alguns símbolos, vejam quais são:

Levantamento do contexto introdutório

Definição do objetivo

Levantamento do fluxo atual

Desenvolvimento e análise de novo fluxo

Testes, ajustes e aprovações.

Formalização, implantação e acompanhamento:

Conhece de maneira abrangente o processo/sistema a ser analisado, com

base em leituras, pesquisas, reuniões etc.

Favorece a definição do “foco”, possibilitando o alcance do universo desejado.

Permite uma visão crítica do sistema, bem como o entendimento de seu

funcionamento e os controles existentes. Com esse fluxo é possível analisar a

situação do momento do processo que está sendo estudado. Deverá

representar a realidade da situação, de forma detalhada. O levantamento do

fluxo atual deve ser feito através de entrevistas e reuniões junto aos usuários

envolvidos, e revisto quantas vezes forem necessárias, até que se tenha

certeza de que ele representa uma realidade.

Consiste em desenhar graficamente as etapas do sistema de forma

determinada, após análise e segundo as necessidades da empresa.

Aqui deverão ser realizados os ajustes e testes necessários a uma adequada

implantação do sistema proposto. Antes da implantação do novo sistema,

deverão ser solicitadas as aprovações necessárias.

O novo processo deve ser formalizado e divulgado a todos os envolvidos, com

a realização dos acompanhamentos e treinamentos necessários.




Terminal: usado para representar o início e o fim de um processo ou para fazer referência a outro processo que não esteja sendo analisado:

Área/cargo: símbolo usado para indicar o nome do cargo ou do setor que executará uma atividade.

Operação: representa qualquer ação ou procedimento. Documento : símbolo utilizado para representar documento ou formulário.

Decisão : indica um momento do processo que apresenta ações

condicionantes, em que existem caminhos alternativos, sendo necessário

tomar uma decisão (sim ou não, por exemplo).

Arquivo: usado para representar o arquivamento de documentos.

Conector: utilizamos este símbolo para indicar onde a seqüência do fluxo vai

continuar como, por exemplo, no caso de não haver espaço suficiente para

terminar o desenho do fluxograma.

Setas: para indicar o sentido do fluxo.

A partir do fluxograma, devemos proceder à análise do processo para identificar: falhas processuais,

pontos que devem ser aprimorados, problemas de comunicação, além de detectar retrabalho.

Símbolos utilizados na

elaboração do fluxograma.

Símbolos utilizados na elaboração do fluxograma.




A partir dessa análise, será possível redesenhar o processo, apresentando soluções para as falhas e

problemas identificados, alterando o fluxo do processo.

FLUXOGRAMA DO CICLO PRODUTIVO DE UMA EMPRESA DE CON FECÇÃO

2

Início

Mostruário para demonstração e

vendas.

1

1

Retorna as peças

ao estilista.

Tecido com

defeito?

Cliente faz a escolha das

peças.

Envia a guia de ordem de produção aos departamentos

de tecidos e insumos.

Compra dos tecidos do fornecedor

Estoque

Controle de qualidade da

matéria-prima.

Retorna ao forne-cedor para trocar.

Controle de qualidade para

vistoria completa.

A guia de ordem de produção é elabo-

rada para ser enviada após con-trole de qualidade

do estoque.

Guia de ordem de produção

Modelagem e plotagem no papel

molde de corte.

O gerente de contro-le avalia se o con-sumo do tecido

está dentro do esperado.

Moldes repassados para o planejamento

e controle de produção. (PCP)

Cadastramento e consumo de

materiais no PCP.

Estilista faz a criação das peças. (PEÇA PILOTO)

Peça aprovada?




Tecidos padrões da empresa são incinerados.

2

Sobras de tecidos

Aproveitáveis?

Vendidas através de convênios de artesãos para produção de

tapetes.

Tecido infestado com no máximo de 30 unidades com

molde sobre o mesmo e feito o

corte.

Controles de inspeção por amostragem, verificando se as peças estão de acordo com a numeração.

Retorno das peças da terceirização.

Enviado para a terceirização todos os

tecidos e insumos constantes em guias de

despachos.

Guias de despacho.

Pregam-se as etiquetas de acordo

com as peças.

Colocação de número auto colante como

garantia de que cada etapa foi

cumprida.

Passa-se cada peça a vapor dobrando de

acordo com o padrão da empresa

2

Despachos no Brasil mediante Guia de

Pedido e Nota Fiscal.

Guia de Pedido e

Nota Fiscal

Despacho para o Exterior com Nota Fiscal e Romaneio.

Nota Fiscal e Romaneio.

2

Fim





Após levantar as etapas de determinadas atividades na empresa, pode ser observado o fluxo de

trabalho.

Após uma análise hipotética, procure observar todas as etapas do processo, fazendo as devidas

anotações e construa o fluxo.

A partir do fluxograma e da análise, você deve observar se existem etapas que estão sobrando, ou

faltando ou em que momentos você poderia pensar em alterações no fluxo, sabendo que, para alterá-

lo, devem ser consideradas as suas vantagens e desvantagens.




5. Recapitulando

Nesta unidade, vimos a importância da representação gráfica do fluxo dos processos realizados nas

organizações. A ferramenta usada para isso é o fluxograma, que é a representação gráfica que

apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os

responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo.

Para elaborarmos o fluxograma, precisamos, antes, levantar informações inerentes aos processos.

Para isso, podemos usar algumas técnicas, como a entrevista, a aplicação de questionários, a

observação direta ou a análise documental.

Assim, reuniremos informações úteis para propormos o redesenho de algum processo que precisa

ser alterado ou otimizado, considerando os pontos necessários para a construção exata de um

trabalho mais eficiente e eficaz.

Na próxima unidade, vamos conhecer outras ferramentas que as empresas têm à disposição para se

organizarem e sistematizarem seu processo de trabalho e sua rotina diária.





Você sabia que existem softwares que podem ser usados para desenhar fluxogramas?

Veja alguns que são considerados principais: ARIS, VISIO, FLOW CHARTING, WORD, EXCEL, POWER POINT, PAGE MAKER, SMART DRAW, OFFICER 97 ou superior. Esses são softwares que precisam ser instalados no computador, como Word, Excel etc... Você poderá ter uma versão para teste: www.smartdraw.com




7. Referências

CURY, A. Organização e métodos : perspectiva comportamental & abordagem contingencial. São

Paulo: Atlas, 1998.

D’ASCENÇÃO, L. C. M. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferra mentas de gestão organizacional . São Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos : uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2005.




Unidade 4: Consolidação

1. Nosso Tema

Nesta unidade, vamos estudar as ferramentas que podem ser usadas na consolidação dos processos

empresariais que são:

√ Os formulários;

√ Os Manuais;

√ O Estudo e a distribuição do trabalho;

√ O Arranjo físico do local de trabalho.

Além disso, veremos, também, como essas ferramentas nos proporcionam a possibilidade de

padronizar os processos após o redesenho deles, buscando, assim, maior organização e estruturação

das rotinas administrativas.




2. Para Refletir

Você já pensou como seria chegar a uma empresa e solicitar um serviço ou comprar um produto e

não receber nenhum documento que registre ou comprove essa ação?

Imagine, também, ao receber um produto que corresponde a um sonho de consumo e, ao tentar

utilizá-lo, não ter informações de como deve proceder para fazê-lo funcionar, por exemplo?

Ou, então, trabalhar em uma empresa em que o espaço físico está mal dimensionado, o mobiliário

disposto de forma que atrapalhe as operações?

Essas e outras situações ilustram a importância dos temas que serão tratados a seguir,

respectivamente: formulários, manuais e layout.






3.1. Formulários

O formulário pode ser definido como um veículo que transporta informações de uma pessoa para

outra. (Araújo, 2001).

Segundo Oliveira (2005), a necessidade dos formulários se deve aos seguintes fatores:

√ À relevância de dados e informações, proporcionando à empresa o acesso a eles no momento que

for necessário;

√ Às exigências legais;

√ À padronização na comunicação;

√ Ao armazenamento de dados e informações;

√ À possibilidade de controlar;

√ À quantidade de pessoas envolvidas nos processos, tornando importante o registro das atividades;

√ À Facilidade do processo de tomada de decisão.

Já para Cury (1998), as organizações modernas que dependem de processos otimizados de

funcionamento, como a condição indispensável para sua sobrevivência e desenvolvimento, sentiram

a necessidade de tratar da papelada com maior lucidez, introduzindo métodos adequados de

implantação, supressão e racionalização de formulários, reduzindo, assim, os custos operacionais,

tornando mais simples os fluxos de trabalho e de manipulação de informações.

3.1.1. Elaboração, tipos e características de formu lários

Para termos formulários que atendam às necessidades da empresa e de seus usuários, precisamos

observar algumas orientações no momento da sua elaboração.

De acordo com Oliveira (2005), as etapas a serem observadas na elaboração de formulários são:

� Levantamento e análise das necessidades: nesta fase, devem ser listados todos os requisitos a

serem solicitados pelo novo formulário (forma de manuseio, número de vias, tamanho, campos de

preenchimento etc).

� Elaboração do novo formulário: neste momento, deve ser elaborado um formulário que satisfaça

a todos os requisitos estabelecidos na fase anterior, identificando os seguintes aspectos: estilo de

administração da empresa, informações importantes, layout do formulário, formato do papel, tipo e




qualidade do papel, peso do papel, cor, fibras, padrões para margens de formulários, número de vias

e redação do texto.

� Trabalhos de gráfica : devem atender às necessidades e possibilidades da empresa.

� Recebimento, treinamento e controle: garantam a sua aplicabilidade e uso de acordo com os

padrões.

Os principais elementos que compõem um formulário s ão:

Vários são os exemplos de formulários, normalmente, encontrados nas empresas: nota fiscal,

orçamento, venda de produto, solicitação de material, solicitação de emprego etc.

A seguir, você encontrará um exemplo de um formulário de Venda de Mercadoria.

Empresa

VENDA DE MERCADORIA

Nº Data:

Cliente:

Cód.

Quant.

Descrição Preço Unitário

Preço Total

Visto do Vendedor:

Recebimento:

3.2. Manuais

Para D´Ascenção (2001), um manual é o conjunto, ou a coleção sistemática de normas, políticas,

objetivos e instruções que indicam para todos os colaboradores da empresa o que deve ser feito:

como, onde, quando, quem deve fazer e por que é feito.

o Os dados de identificação (logotipo e o título);

o Dados fixos (que já vem impressos);

o Dados variáveis (os que devem ser preenchidos pelo usuário);

o Dados de conclusão (como assinaturas, totais etc).




Já Cury (1998) define manuais como documentos elaborados dentro de uma empresa, com a

finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas várias áreas de

atividades, tornando-se um ótimo instrumento de racionalização de métodos, de aperfeiçoamento do

sistema de comunicações, favorecendo, finalmente, a integração dos diversos subsistemas

organizacionais, quando elaborados com cuidado e com base na realidade da cultura organizacional.

Ainda, segundo Cury (1998), para que a empresa atinja bons resultados com

o uso de manuais, eles devem ser constantemente revistos e atualizados.

3.2.1. Tipos, características e função dos manuais

As organizações têm a seu dispor vários tipos e possibilidades de manuais. O importante é utilizar

aqueles que sejam úteis e que podem ser usados para outras situações cotidianas. Para Oliveira

(2005), os principais são:

• Manual de organização: manual de funções e caracterização dos aspectos formais das relações

entre os departamentos e suas responsabilidades.

• Manual de normas e procedimentos: descrevem as atividades das unidades organizacionais e

detalham como devem ser desenvolvidas.

• Manual de políticas e diretrizes: parâmetros e critérios para a tomada de decisão.

• Manual de instruções especializadas: normas e instruções de aplicação específica a determinado

tipo de atividade ou tarefa.

• Manual do empregado: proporciona ao funcionário o conhecimento sobre a empresa, seus

padrões de conduta, direitos e deveres.

• Manual de finalidade múltipla: quando a empresa julgar interessante fazer um único manual que

atenda aos aspectos anteriores.

Lembra da unidade 2, quando tratamos das vantagens e desvantagens da

departamentalização? Nos manuais, elas também estão presentes.

Segundo D’ Ascenção (2001), podemos destacar algumas vantagens e desvantagens com o uso dos

manuais. Vamos ver?!

Vantagens:

� Ajuda a fixar critérios e padrões necessários ao bom desempenho das atividades;

� Permite que os procedimentos sejam uniformizados;

� Representa um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento dos funcionários;

� Favorece o aumento da eficiência e eficácia dos processos organizacionais;




� Possibilita o gerenciamento dos processos, através da revisão e da avaliação constante dos

procedimentos;

� Evita a improvisação inadequada que normalmente ocorre nas empresas;

� Diminui a possibilidade de conflitos entre as pessoas, a partir do esclarecimento do que deve

ser feito, como, onde, quando e quem deve fazer e por que deve ser feito.

Desvantagens:

� Pouca flexibilidade;

� Não constituem uma solução para todos os problemas do processo administrativo;

� Custos de elaboração, manutenção e gerenciamento podem ser altos;

� Abrangem somente as relações formais do processo, não levando em consideração as

relações informais;

� Perdem a importância e o valor quando não são usados de maneira adequada.

Desvantagens:

� Pouca flexibilidade;

� Não constituem uma solução para todos os problemas do processo administrativo;

� Custos de elaboração, manutenção e gerenciamento podem ser altos;

� Abrangem somente as relações formais do processo, não levando em consideração as

relações informais;

� Perdem a importância e o valor quando não são usados de maneira adequada.

3.3. Estudo e distribuição do trabalho

Segundo Cury (1998), a análise da distribuição do trabalho é uma técnica especializada que tem a

finalidade de avaliar a distribuição das atividades entre os diversos órgãos e, dentro destes, quais as

tarefas individuais de cada empregado.

Além disso, segundo o mesmo autor, essa atividade permite:

- Diagnosticar eventuais tempos ociosos;

- Identificar as tarefas de maior importância ou que exijam maior tempo na sua manipulação;

- Controlar a correspondência entre o treinamento dos funcionários e as tarefas a eles atribuídas;

- Verificar a existência de um equilíbrio na distribuição das várias tarefas.

De acordo com Oliveira (2005), as fases do processo de análise da distribuição do trabalho são:




Listagem de tarefas

individuais

Consiste em descrever, a partir de entrevistas e questionários, todas as

tarefas que cada funcionário executa, indicando o tempo que elas levam

para serem executadas e o volume total do trabalho executado.

Listagem das

atividades da unidade

organizacional

Após a identificação das tarefas que cada funcionário realiza, deve-se

agrupá-las em atividades e relacioná-las de acordo com a ordem de

importância.

Elaboração do quadro

da distribuição do

trabalho

Instrumento de estudo que possibilita ao analista de sistemas organização e

métodos.

Veja, abaixo, alguns tópicos relacionados à elabora ção do quadro da distribuição do trabalho:

Visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade;

Análise comparativa das tarefas realizadas pelos funcionários;

Análise comparativa do tempo de duração para a execução das atividades;

Verificar se a capacitação profissional dos funcionários está sendo bem usada;

Analisar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos empregados;

Identificar o grau de especialização necessário para a realização das tarefas;

Verificar o critério usado para distribuir o trabalho entre as pessoas;

Identificar a existência de tarefas dispersas;

Analisar, de maneira geral, a distribuição do trabalho entre os funcionários;

Chegar a uma situação considerada ideal, racionalizando a distribuição das tarefas.

Assim, seguindo as orientações especificadas, será possível ter um panorama do que encontramos

na organização, em termos de organização do trabalho e também a posterior análise do que poderá

ser alterado.

A análise da distribuição do trabalho é desenvolvida pelo Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)

que, de acordo com Oliveira (2005), deve contemplar os seguintes aspectos:

Todas as tarefas realizadas na unidade organizacional, agrupadas por

funcionário;

Homogeneidade no registro de duração das tarefas;

Cálculo da duração das tarefas e somatório das mesmas em atividades;

Cálculo do tempo empregado por cada colaborador na execução de suas

atividades, indicando-se a ociosidade ou a existência de horas extras;

Ordem seqüencial da realização do trabalho, por funcionário;

Quantidade de vezes que a tarefa é repetida.

Aspectos considerados pelo QDT




Depois de falar sobre o QDT, e saber qual a sua importância, observe, a seguir, um exemplo:

Unidade________________________________________ Nome do Titular__________________________________

Cargo__________________________

Nº

Atividades / Serviços

H/S

Horas Totais

Unidade que Procedeu ao Levantamento

Assinatura do Analista de O&M

Data de Início ____/____/____ Data do Término ____/____/____

3.3.1. Arranjo físico do local de trabalho – Layout

O arranjo físico é muito importante para a execução eficiente das tarefas, e, por isso, deve ser bem

estudado e desenvolvido a fim de que não aconteçam acidentes, dificuldades na locomoção de

pessoas e acesso aos locais necessários, bem como diminuir problemas de saúde/esforço com a

realização do trabalho.

Para Cury (1998), esse processo corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho, nos

espaços existentes, na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as

pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos

móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas.

Portanto, constituem objetivos de um projeto de layout:

� Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais;

� Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;

� Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível;

� Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos no ambiente

organizacional.




As figuras acima mostram dois tipos de layout. Como podemos ver, a disposição deve corresponder

ao espaço disponível e à natureza do trabalho da empresa.




Segundo Amaral (2007), os Estudos de Arranjo Físico ou Layout se aplicam a diversos tipos de

organizações:

Em qualquer lugar onde houver movimentação de materiais, informações, pessoas e equipamentos, é

importante estudarmos a melhor disposição do local de trabalho. A seguir, encontramos alguns

dosobjetivos do layout. Vamos ver quais são eles?

Para Oliveira (2005), os objetivos de se analisar o arranjo físico do local de trabalho são:

Indústria

Armazéns

Escritórios

Comércio

Fazendas

Construções

Hospitais

Universidades

Objetivos de um estudo de layout

Auxiliar no projeto de instalação de unidades produtivas;

Auxiliar na ampliação de unidades produtivas;

Racionalizar espaços;

Melhorar condições de trabalho;

Reduzir os riscos para os trabalhadores.

� Proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades

organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva;

� Facilitar a utilização da área disponível da empresa;

� Fazer com que o fluxo de trabalho seja mais eficiente;

� Proporcionar facilidade de coordenação;

� Proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da

tarefa, incluindo o isolamento contra ruídos;

� Criar uma condição mais favorável para os clientes e visitantes;

� Aumentar a flexibilidade para modificar a tecnologia dos processos;

Ter um clima mais adequado de trabalho e aumentar a produtividade.





A partir dos conhecimentos adquiridos nesta unidade, procure observar os formulários que você vai

lidar daqui para frente e se pergunte: eles estão bem elaborados? Possuem campos bem

distribuídos? Será que existem casos em que há excesso de formulários para serem preenchidos? O

que deveria ser feito, então?

Já se lembrou dos últimos manuais que você leu? Algum eletrodoméstico ou automóvel adquirido

recentemente? Os manuais de instrução eram claros e de fácil consulta? Quando você começou a

trabalhar em seus empregos, recebeu algum manual com informações sobre a empresa?

Observe o layout das empresas com as quais você tem contato. Ele favorece a movimentação das

pessoas e a realização das atividades?




5. Recapitulando

Nesta unidade, estudamos aspectos como: formulários, manuais, estudo e distribuição de trabalho e

arranjo físico do local de trabalho (layout), que correspondem a ferramentas úteis para organizar e

sistematizar os processos internos das organizações.

Vimos, ainda, como um adequado ambiente favorece a realização do trabalho e resguarda a

empresa no sentido de registrar informações importantes que precisam estar disponíveis aos usuários

internos e externos.

Além disso, foi possível destacar as condições e o que deve ser observado, ou seja, os cuidados que

as empresas precisam ter na elaboração e no uso de formulários, manuais, levantamento de

atividades realizadas pelos funcionários e a organização interna do espaço de trabalho.





Não deixe de buscar informações complementares sobre os assuntos que abordamos nesta unidade.

Você poderá obtê-las, por exemplo, acessando os sites abaixo:

http://www.criarweb.com/artigos/491.php www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/revista2005/TEXTO%209.pdf http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/385_Layout_processo_trabalho.pdf http://www.anhanguera.edu.br/publicacoes/caderno_administracao/Artigo%208_Tatiane%20Marques.pdf




7. Referências

AMARAL, F.G. Processos e Processos e Layouts Produtivos Produtivos . Por Fernando Gonçalves Amaral. Disponível em: <www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/385_Layout_processo_trabalho.pdf> Acesso em: 15/10/07 CURY, A. Organização e métodos : perspectiva comportamental & abordagem contingencial. São Paulo: Atlas, 1998. D’ASCENÇÃO, L. C. M. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferra mentas de gestão organizacional . São Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos : uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2005.




Unidade 5: Mudança organizacional e Gestão de Proce ssos

1. Nosso Tema

Na unidade 5, vamos ter a oportunidade de discutir os impactos que os processos de mudança, tão

necessários à sobrevivência organizacional, acarretam para a gestão dos processos.

Através da adoção de algumas ferramentas gerenciais como a Qualidade Total, a Reengenharia, o

Downsizing, o Benchmarking e a Terceirização, as empresas buscam fazer frente ao cenário atual

marcado pela globalização e pela maior competitividade entre as organizações.

Assim, é imprescindível analisarmos em que essas ferramentas afetam os processos gerenciais, o

dia-a-dia das empresas e o trabalho das pessoas.




2. Para Refletir

Você já observou como a terceirização tem feito parte do nosso cotidiano?

Já pensou o que acontece com as empresas que têm sempre que se adaptarem a um ambiente cada

vez mais competitivo?

Você já parou para pensar quais as mudanças necessárias para que essas empresas possam

continuar sobrevivendo no mercado, e como essas mudanças afetam o funcionamento dessas

organizações?

Diante disso, convido você, caro aluno, a discutir o uso de algumas ferramentas de gestão e verificar

como elas interferem na gestão de processos, pois, certamente, você já teve contato com a maioria

delas, não é verdade?






3.1. Globalização e Competitividade

Os principais desafios organizacionais nos últimos tempos são:

;A diversidade٭

.A complexidade do ambiente e as mudanças cada vez mais representativas٭

A globalização e a competitividade fazem parte do leque de variáveis que condicionam o trabalho do

administrador hoje (Chiavenato, 1999).

Não existe uma definição que seja aceita por todos, mas é, basicamente, um processo ainda em curso de integração, de economias e mercados nac ionais . No entanto, ela compreende mais do que o fluxo monetário e de mercadoria; implica a interdependência dos países e das pessoas, além da uniformização de padrões e está ocorrendo em todo o mundo, também no espaço social e cultural. É chamada de "terceira revolução tecnológica" (processamento, difusão e transmissão de informações) e acredita-se que a globalização define uma nova era da história humana.1

Segundo Ruiz (2003), o conceito globalização surgiu em meados da década de 1980, o qual tem

substituído conceitos como internacionalização e transnacionalização; porém, se voltarmos no tempo,

observará que essa é uma prática muito antiga. A humanidade, desde o início de sua existência, vem

evoluindo, passou de uma simples família para tribos, depois foram formadas as cidades-estado,

nações e hoje com a interdependência de todos os povos do nosso planeta, chegamos a um

fenômeno natural, denominado de "aldeia global".

Nos anos 90, as empresas industriais brasileiras passaram por inúmeras transformações internas e

mudanças de processos de gestão, que incluem os programas de qualidade total, a reengenharia, as

terceirizações, a redução de níveis hierárquicos, a transferência de atividades especializadas para os

níveis gerencial e operacional, entre outras (Sampaio, 2007).

3.2. Impactos das novas ferramentas de gestão nos p rocessos

organizacionais

As ferramentas de gestão constituem em modelos que podem ser usados pelas organizações, no

sentido de aumentarem a sua competitividade e a sua produtividade e ganharem novos mercados.

1 Disponível em http://www.brasilescola.com/geografia/globalizacao.htm




Todas as ferramentas de gestão que serão apresentadas nos itens a seguir afetam de uma maneira

ou de outra seus processos internos, uma vez que deverão ser incorporadas na sua rotina de

trabalho e na forma de agir e pensar dos seus colaboradores.

Vejamos algumas delas!

Qualidade total – A Qualidade total atinge diretamente a qualidade do produto ou o serviço prestado

pela empresa.

Ela deve ser vista como uma questão estratégica que afeta a todos e a cada um dos processos de

qualquer empresa. Principalmente, as empresas que pretendem concorrer nos mercados

internacionais, estas precisam de algum tipo de mecanismo capaz de demonstrar o seu

comprometimento com a qualidade (Silva, 2001).

Segundo Silva (2001), a definição da qualidade continua a envolver bens e serviços. Ela pode dizer

respeito, por exemplo, à qualidade como excelência, como conformidade a especificações e à

qualidade como adequação do uso e como valor para o preço.

Um conceito convencional que pode ser dado à qualidade é: totalidade de aspectos e características

de um produto ou serviço que propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades.

O modelo da qualidade total é uma ferramenta de gestão que pode ser usado por vários tipos de

empresas, desde que analisada a sua cultura organizacional e a validade de se adotar.

Para Hunt, citado por Silva (2001), existe alguns princípios da qualidade total, que são:

� As melhorias da qualidade criam ganhos de produtividade;

� A qualidade é definida como conformidade aos requisitos para satisfação das necessidades

dos usuários;

� A qualidade é medida por um processo contínuo e melhorias do produto;

� Ela é determinada pelo projeto do produto e alcançada por controles eficazes do processo;

� As técnicas de controle de processo são usadas para prevenir defeitos;

� A qualidade é parte de cada função em todas as fases do ciclo de vida do produto;

� A administração é responsável pela qualidade;

� As relações com fornecedores são formadas para longo prazo e orientadas para a qualidade.




Existem algumas ferramentas que fazem parte do modelo de gestão da qualidade e que normalmente

são implantadas pelas empresas com o objetivo de ganhar competitividade. Observe nos quadros

abaixo:

A família de normas ISSO 9000 é quem define os padrões de um sistema de qualidade que orientam

o desempenho de uma empresa em requisitos específicos nas áreas de projeto/desenvolvimento,

produção, instalação e serviço.

Essa “família de norma” são baseadas na premissa de que certas características genéricas de

práticas administrativas podem ser padronizadas, e que um sistema de qualidade bem desenhado,

bem implementado e, cuidadosamente administrado, fornece a confiança de que a produção vai

satisfazer as expectativas dos clientes.

Segundo Silva (2001), as normas prescrevem uma documentação para todos os processos que

afetam a qualidade e sugerem que o cumprimento das exigências através de auditorias leva à

melhoria contínua.

A outra ferramenta conhecida como 5S costuma ser usada como preparação para aquelas empresas

que pretendem adotar o modelo de gestão da qualidade total e consiste num processo de cinco

palavras em japonês, iniciadas com a letra S. No geral, são sensos que têm o objetivo de cuidar do

espaço interno em termos de limpeza, arrumação e organização, tornando o local de trabalho mais

limpo, organizado e com facilidade de acesso e atuação para seus funcionários.

Essa é uma boa ferramenta que se tornou irrelevante quando o assunto é preparar e organizar o local

de trabalho. Geralmente, a empresa aplica esse sistema com o objetivo de sensibilizar os

funcionários para a necessidade de melhor organizar a rotina de trabalho, visando não só ao

processo da empresa, como também dos funcionários dessa.

Quer saber mais sobre os 5S, o seu significado e os objetivos? Então, acesse os sites:

http://www.5s.com.br/5S/5ssignificado.htm

http://www.polivet-itapetininga.vet.br/sistema5s.htm

Benchmarking – Pode ser entendido como o processo contínuo de comparar as estratégias,

produtos e processos de uma organização com os das organizações melhores da classe. Assim, é

A certificação das normas

ISSO 9000, o 5S

Os círculos de controle da

qualidade

O controle estatístico de

processo.




possível que as empresas busquem um desempenho superior, explorando suas forças e gerindo suas

fraquezas (Silva, 2001).

Para ilustrar o assunto, leia o texto de Sorio (2007), a seguir:

O QUE É BENCHMARKING ?

Por Washington Sorio *

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do

melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e

superar os pontos fortes dos concorrentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última

década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM

e é conhecido como Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas

empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um

processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-

2. Identificar os melhores

Desempenhos.

Vejamos agora as etapas

para a prática do benchmarking

1. Definir a questão.

7. Repetir as avaliações.

6. Avaliar resultados.

5. Desenvolver e implementar planos para solucionar

falhas.

4 . Definir metas de melhoria.

3. Coletar e analisar dados para identificar

as falhas.




companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem

competitiva.

Observe o quadro abaixo:

Benchmarking é... Benchmarking não é...

Um processo contínuo. Um evento isolado.

Uma investigação que fornece informações

valiosas.

Uma investigação que fornece respostas

simples e "receitas".

Um processo de aprendizado com outros. Cópia, imitação.

Um trabalho intensivo, consumidor de tempo,

que requer disciplina.

Rápido e fácil.

Uma ferramenta viável a qualquer organização e

aplicável a qualquer processo.

Mais um modismo da administração.

Diante disso, percebe-se que o Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e

desejo de aprender depressa para corrigir um problema empresarial, uma vez que ele se espelha nas

melhores práticas e foi criado para atender às necessidades de modernizar a gestão.

Ao verificar o ambiente organizacional, percebe-se que a competitividade mundial aumentou

acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus

processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma

posição de liderança no mercado em que atua. Na maioria das vezes, o aprimoramento exigido,

sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas

envolvidas, por estarem presas aos seus próprios paradigmas.

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e

procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria dele.

Nesse processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua

implementação (ação do processo).

A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo,

objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e c ustos , antes da definição ou aplicação do

melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser

avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.




Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a

necessidade para melhoria, pois ele fornece um senso de urgência para ela, indicando níveis de

desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo.

Um senso de competitividade surge à medida que uma equipe reconhece oportunidades de melhorias

além de suas observações diretas, já os membros da equipe tornam-se motivados a se empenharem

por excelência na inovação a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria

assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar

o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo,

consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola em que se

aprende a aprender, um exemplo é quando alguma empresa estuda técnicas de sucesso em outras

organizações.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar

oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência,

com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações, evitando os

erros e armadilhas do caminho.

Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando

consideravelmente o enfoque da administração, em que é composto de atributos que determinarão o

sucesso ou, ainda, a sobrevivência das empresas.

Downsizing – É um processo que é usado para diminuir a estrutura organizacional, tornando-a mais enxuta.

Sugundo Nunes (2006), o Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de

burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a

tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações

adaptaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia

mas, com o aumento dos níveis concorrenciais e da turbulência ambiental, foi necessário repensar

as estruturas e os métodos de tomada de decisões, a fim de aumentar a rapidez de resposta e a

capacidade de mudança.

Para Nunes (2006), o Downsizing resulta na redução dos níveis da gestão e na redução da

dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se

no que melhor sabem fazer, subcontratando ao exterior atividades não fundamentais para o core-

business, permitindo uma maior flexibilização da estrutura.

Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em

áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no desligamento de numerosos

trabalhadores. Na verdade, nesse ponto é onde encontramos a maior dificuldade com o processo




de downsizing, ou seja, no gerenciamento dos impactos que ela causa, principalmente, às

pessoas.

Alguns autores destacam que é mais difícil gerenciar aqueles que ficam do que propriamente a

demissão, pois para quem fica o comprometimento organizacional é muito abalado.

Reengenharia – O termo Reengenharia de Processos de Negócio surgiu inicialmente nos Estados

Unidos, em 1990, e, a partir daí, se difundiu rapidamente pela Europa e pelos demais continentes do

mundo.

Muitas pesquisas têm sido conduzidas com o objetivo de se observar os resultados obtidos, o nível de

interesse, impactos socioeconômicos e possibilidades de generalização de sua utilização.

A Reengenharia, proposta por Michael Hammer (1997), é uma ferramenta de gestão usada pelas

organizações com o interesse de se manterem competitivas e alcançarem suas metas, a partir da

reformulação de seus processos, atividades e tarefas.

A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negócio se tornou um dos

principais métodos que permitiu às organizações buscarem a melhoria da qualidade de seus produtos

e serviços. A intenção não era somente buscar a automatização das operações existentes, mas

também melhorar e redesenhar os processos de negócio, enfatizando o entendimento das

expectativas dos clientes para novos produtos e serviços (Ricardo, 2007).

A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como “redesenho de processos, envolve a

readequação dos processos empresariais, estrutura da organização, informações e valores

organizacionais, buscando uma guinada nos resultados do negócio”.

O redesenho produz bons resultados nos processos empresariais, pois a entrega de produtos é feita

no menor espaço de tempo possível; os produtos e serviços são otimizados; a satisfação dos

usuários, a lucratividade e o faturamento são crescentes.

A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças

importantes para a Estrutura Organizacional, para os Valores Organizacionais e para as fontes de

informação.

Entretanto, essas mudanças criam resistências aos empregados que já se consolidaram numa forma

de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer

com que eles entendam os benefícios desse novo modelo.

Terceirização – A prática da terceirização, na opinião de vários autores, como Giosa (1993), não é

novidade no mundo dos negócios. Há muitos anos, nas empresas do primeiro mundo e no Brasil se




pratica a contratação, via prestação de serviços, de empresas especializadas em atividades

específicas, cujo desenvolvimento não cabe no ambiente interno da organização.

O processo de terceirização, como vem sendo colocado atualmente, teve suas origens no sistema de

subcontratação japonês. Esse sistema evoluiu para a prática de subcontratação das grandes

empresas montadoras que transferiam parte de suas atividades produtivas para as pequenas e

médias empresas que exploravam a mão-de-obra barata e abundante na área rural, reduzindo os

custos.

No Brasil, o termo terceirização surgiu, segundo Leiria (1992), dentro da empresa Riocell e significa a

contratação de outras pessoas ou empresas para a realização de atividade-meio em qualquer

organização.

A terceirização, como exemplo de uma rede de contratações, pode ser entendida, a partir do contexto

definido por Brasil (1993), como sendo o processo de transferência de funções ou serviços por parte

de uma organização (empresa-origem) que possam ser executados por outras empresas (empresa-

destino) e que incluem atividades de apoio ou aquelas diretamente relacionadas com o processo fim

da empresa-origem.

A partir de tais conceitos, pode-se dizer que a terceirização se constitui em prática antiga nas

empresas brasileiras, visto que empresas como a IBM do Brasil praticam a transferência de sua

atividade-meio para terceiros, desde 1970.

Segundo Queiroz (1992), a terceirização, numa visão mais ampliada, é uma técnica administrativa

que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência a terceiros, das

atividades acessórias de apoio ao escopo das empresas, permitindo a elas concentrarem-se no seu

negócio, no objetivo final.

Hoje, esse tipo de transferência passa a incluir, também, aquelas atividades diretamente relacionadas

com o processo de produção, assumindo características diferenciadas e convertendo-se numa

espécie de parceria, que pressupõe uma interação e integração entre os participantes, ultrapassando

a simples formação contratual.

Para Oliveira (1994), as empresas devem buscar constantemente novos e melhores meios de, ao

mesmo tempo, reduzir custos e melhorar a qualidade de seus produtos, sem a qual, suas chances de

competir no mercado decrescerão rapidamente. Nessa permanente luta por eficiência, as empresas

que permanecem no mercado são as que conseguem obter resultados efetivos de seus esforços. E

um dos procedimentos mais freqüentemente aceitos como válidos, dentro da ampla gama de

possibilidades de ação nesse sentido, é a terceirização.




Na visão de Leiria (1992), através da terceirização, a empresa pode concentrar toda a sua energia na

atividade-fim. Mais agilidade empresarial leva a maior produtividade e qualidade do produto final,

atendendo às exigências de competitividade nos mercados interno e externo.

Vieira (1993) caracteriza a terceirização como uma busca racional por melhores resultados em escala

de produção, a maior flexibilidade operacional e a uma adequada redução de custos administrativos,

juntamente com a concentração e a maximização de oportunidades para enfrentar o mercado.

Para Salerno (1993), a terceirização vem sendo objeto de muitas análises e considera que ela

comporta três possibilidades não excludentes:

A terceirização da atividade

produtiva propriamente dita

Quando a empresa que terceiriza deixa de produzir certos itens e passa a

comprá-los de fornecedores.

A terceirização de atividades

de apoio, de serviços de

apoio à produção

Acontece via contratação de empresas que fornecem esse serviço – temos,

como exemplo, as atividades de vigilância, jardinagem, restaurante, serviço

médico, limpeza, manutenção, etc.

A sublocação de mão-de-

obra para ser empregada na

atividade produtiva

A empresa contrata uma “agenciadora” de mão-de-obra que aloca trabalhadores

para trabalharem na atividade direta da contratante, mas com vínculo com a

contratada.

Outra forma semelhante, mas voltada para o conceito de parceria, é estabelecida por MARINHO et al.

(1995) que define, para uma relação duradoura entre as empresas contratadas e a contratante, a

necessidade de uma rede de contratação cooperativa e coloca três estágios que apresentam, de

certa forma, as possibilidades de relação existentes entre as organizações:

O estágio denominado primário Que representa as atividades secundárias, ou não, ligadas ao objetivo

central da organização como aquelas possíveis de terceirização.

O estágio intermediário No qual, dentre as atividades terceirizadas, encontram-se aquelas de

apoio não-administrativas e mais relacionadas ao negócio principal.

O estágio avançado No qual a empresa deixa de administrar ou controlar o próprio negócio,

transferindo-se a outras, também denominadas parceiras.

De acordo com Marinho et al. (1995), a terceirização que se tem presenciado na década de 90 difere

das experiências anteriores devido à intensidade com que vem sendo praticada e porque começa a

contemplar, também, etapas do processo produtivo e não apenas atividades de apoio ou serviços, o

que insere a questão no âmbito da estratégia das empresas. A opção pela terceirização tem se

mostrado uma tendência crescente, nos últimos anos, nas organizações de todo o mundo,

apresentando-se como uma prática eficiente para introduzir a flexibilidade organizacional exigida

pelos padrões de competitividade.

Para Faria (1994), no Brasil, está-se fazendo “terceirização” para se livrar de dificuldades estruturais,

nas quais a mão-de-obra é encarada como um problema. Segundo o mesmo autor, alguns dos

objetivos da terceirização são: reduzir despesas, introduzir novos métodos de organização e




gerenciamento da mão-de-obra, racionalização produtiva, especialização flexível e quebra do

movimento sindical brasileiro.

A partir disso, podem ser atingidos os seguintes resultados:

√ Barateamento e melhoria da qualidade e dos serviços e do produto final;

√ Aumento da eficiência empresarial, desburocratização na administração e no fluxo produtivo;

√ Modernização dos fornecedores dentro de um processo de concorrência;

√ Redução drástica no número de fornecedores;

√ Mudança na relação entre as partes na cadeia produtiva;

√ Maior agilidade na produção com custos fixos menores;

√ Redução do índice de desperdício e refugos;

√ Economia de escala;

√ Redução do pagamento de alguns impostos e encargos sociais dos salários;

√ Redução salarial;

√ Diminuição do número de empregados diretos na estrutura produtiva;

√ Aumento das micro e pequenas empresas.

Segundo Sá et al. (1997), a terceirização ganha importância em um momento em que as empresas

precisam racionalizar recursos, redefinir suas operações, funcionar com estruturas mais enxutas e

flexíveis. Assim, ela se apresenta como um dos instrumentos de auxílio à necessária reestruturação

organizacional, ao incremento da produtividade e da competitividade e à busca da identidade e do

comprometimento com a vocação da empresa.

Dessa forma, e entendendo a terceirização como estratégia empresarial, é necessário, então,

explorar as condições favoráveis com vistas a objetivos específicos. Distinguem-se, pois, dois tipos

de estratégias empresariais de cooperação: a aliança (entre concorrentes) e a parceria (entre

fornecedor e empresa e entre empresa e cliente).

A terceirização surge, assim, como uma estratégia empresarial de cooperação visando à

transferência para terceiros de atividades que não agregam valor. Nesse sentido mais amplo, e de

acordo com a necessidade premente de “queima de etapas”, a terceirização não pode se desenvolver

dissociada da parceria.





Com base nos conhecimentos adquiridos nesta unidade, procure fazer uma análise crítica do uso das

ferramentas de gestão nas mais variadas organizações.

Você conhece empresas que usam serviços terceirizados? Já identificou problemas a partir da

terceirização?

A empresa onde você trabalha possui muitos níveis hierárquicos?

Quando você quer se atualizar, procura se espelhar em outras pessoas ou instituições?




5. Recapitulando

Nesta unidade, tivermos a oportunidade de conhecer algumas das ferramentas de gestão que vêm

sendo usadas pelas organizações como forma de buscar maior competitividade e enfrentar mercados

cada vez mais competitivos e globais: qualidade total, reengenharia, terceirização, downsizing e

benchmarking.

Todas essas ferramentas ou modelos de gestão foram muito difundidos, principalmente, a partir da

década de 1990 e afetaram de alguma maneira a gestão de processos, pois atingem a forma como

as atividades são desenvolvidas, a estrutura das empresas, a organização interna, as relações entre

os funcionários, o fluxo de comunicação etc.





Para saber mais sobre as ferramentas de gestão apresentadas nessa unidade e conhecer casos de

empresas em relação à sua adoção, acesse os sites abaixo:

www.sebraees.com.br busca Benchmarking Manual do empresário. www.hsm.com.br/hsmmanagement www.sebraesp.com.br busca Qualidade total . http://cezarsucupira.com.br/artigos8.htm http://www.geocities.com/WallStreet/Market/4702/textos/5s.htm http://geologia.fc.ul.pt/Aulas/RMIA/docs/5S1.pdf




7. Referências

BRASIL, H. G. A empresa e a estratégia de terceirização . RAE, São Paulo. Nº 2, vol. 33, pp. 6-11, mara br. 1993. CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos . Rio de Janeiro: Campus, 1999. FARIA, A. Terceirização: um desafio para o movimento sindical . In: MARTINS, H. H. T. S. & RAMALHO, GIOSA, L. A . Terceirização: uma abordagem estratégica. São Paulo: Pioneira, 1993. J. R. (Orgs.) Terceirização: diversidade e negociação no mundo do trabalho. São Paulo: Hucitec: CEDI/NETS, 1994. LEIRIA, J. S. Terceirização . Porto Alegre: Sagra-de Luzzatto, 1992. MARINHO, B. L. et al. Terceirização e mudança organizacional: o desafio de um novo padrão de relacionamento entre empresas. (mimeo). NUNES, P. Gestão. Disponível em: <http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/downsizing.htm>Acesso em 18/09/2007. OLIVEIRA, M. A. Terceirização: estruturas e processos em xeque nas empresas. São Paulo: Nobel, 1994. QUEIROZ, E. R. S. Manual da terceirização . São Paulo: STS, 1992. RICARDO,C.www.fecap.br/Graduacao_Rev_Estudante_On_Line/Reengenharia _de_Processos_Clayton_Eugencio_Ricardo.pdf. Acesso em 18/09/2007 RUIZ, Manoel. Globalização . Disponível em: <http://www.sociedadedigital.com.br/artigo.php?artigo=123> Acesso em 17/09/2007 SÁ, M. P. et al. Terceirização no processamento final das indústrias farmacêutica e veterinária. ANAIS - ANPAD , Angra dos Reis,1997. Produção Industrial e Serviço. SALERNO, M. Novos paradigmas da produção e do trabalho. In: Cadernos do NESTH – III Seminário “Olhares sobre o trabalho”. UFMG, 1993. SAMPAIO J. R. Disponível em: www.fafich.ufmg.br/~jader/psicologia%20organizacional%20trabalho%20e%20globalizacao.pdf SILVA, R. O. Teorias da administração . São Paulo: Pioneira, 2001. SORIO, W. O que é Benchmarking? Disponível em: http://www.guiarh.com.br/z59.htm. Acesso em: 18/09/2007 STAIR, Ralph M. ; REYNOLD, George W. Sistemas de Informação nas Organizações. In: _____. Princípios de sistemas de informação : uma nova abordagem gerencial. 4. ed. Rio de janeiro: LTC, 2002. p.30-58. VIEIRA, R. C. A verdade sobre a terceirização. In: O Estado de São Paulo , “Empresas”. São Paulo: 1993, janeiro 05, p.2. Reengenharia. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Reengenharia. Acesso em: 18/09/2007. Brasil escola. Globalização Disponível em: http://www.brasilescola.com/geografia/globalizacao.htm. Acesso em: 18/09/20

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