gerênciamento de escopo de projetos - carlos magno xavier
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Gerência de Escopo de Projetos
1Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerência de EscopoGerência de Escopode Projetosde Projetos
MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Professor: Carlos Magno Xavier (M.Sc, PMP)Professor: Carlos Magno Xavier (M.Sc, PMP)[email protected]@beware.com.br
V21V21
2Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Nome... Tipo de projeto para exemplo...
Hobby...
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Gerência de Escopo de Projetos
3Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
SumSumááriorio
Iniciando o projetoDefinindo o escopo do projetoCriando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)Obtendo a aceitação do escopo do projetoControlando o escopo do projeto
Iniciando o projetoDefinindo o escopo do projetoCriando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)Obtendo a aceitação do escopo do projetoControlando o escopo do projeto
4Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
BibliografiaBibliografia
• Sotille, Mauro e outros –Gerenciamento de Escopo em Projetos – Editora FGV, 2006
• Xavier, Carlos Magno -Gerenciamento de Projetos –Como definir e controlar o escopodo projeto - Editora Saraiva - 2005
• PMI - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide - 2004 (versão oficialportuguês)
• Xavier, Carlos Magno e outros –Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware – Brasport -2005
• Sotille, Mauro e outros –Gerenciamento de Escopo em Projetos – Editora FGV, 2006
• Xavier, Carlos Magno -Gerenciamento de Projetos –Como definir e controlar o escopodo projeto - Editora Saraiva - 2005
• PMI - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide - 2004 (versão oficialportuguês)
• Xavier, Carlos Magno e outros –Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware – Brasport -2005
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Gerência de Escopo de Projetos
5Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
CritCritéério de avaliario de avaliaççãoão
• Prova individual (60%)• Trabalho em grupo (40%)
(prazo: 30 dias após o último dia de aula)
• Prova individual (60%)• Trabalho em grupo (40%)
(prazo: 30 dias após o último dia de aula)
6Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
“Precisamos fazer certo,
a combinação certa dos projetos certos”!
Paul Dinsmore
Metodologiade Gerenciamento
de Projetos
O que fazer?(PMBOK) Como fazer?
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Gerência de Escopo de Projetos
7Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerenciamento de projetos e Gerenciamento de projetos e portfportfóóliolio
PMBOKPortfolio
Management
8Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
O que é o escopo de um projeto?
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Gerência de Escopo de Projetos
9Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerenciamento do EscopoGerenciamento do Escopo
É um conjunto de processos exigidos para assegurar que o projeto inclua todo o
trabalho, e somente o necessário, para completar o projeto de forma bem sucedida
(PMBOK)
A preocupação fundamental compreende em definir e controlar o escopo que está ou
não incluído no projeto
10Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerenciamento do EscopoGerenciamento do Escopo
O escopo (trabalho) do projeto consiste na geração e entrega de produtos e serviços (deliverables)
=> O CLIENTE NÃO QUER RECEBER ATIVIDADES
(TAREFAS), E SIM PRODUTOS E SERVIÇOS
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Gerência de Escopo de Projetos
11Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
DELIVERABLE (entrega)DELIVERABLE (entrega)
• É qualquer saída (produto ou serviço), tangível e verificável, que deve ser produzido obrigatoriamente para conclusão do projeto ou de parte dele. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto Básico etc.
• É qualquer saída (produto ou serviço), tangível e verificável, que deve ser produzido obrigatoriamente para conclusão do projeto ou de parte dele. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto Básico etc.
12Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
“EU SEI QUE VOCÊ ACREDITA QUE ENTENDEU O QUE VOCÊ PENSA QUE EU DISSE, MAS EU NÃO ESTOU CERTO QUE VOCÊ COMPREENDEU QUE O QUE VOCÊ OUVIU NÃO É O QUE EU QUIS DIZER” (AUTOR ANÔNIMO)
A DIFICULDADE DA DEFINIA DIFICULDADE DA DEFINIÇÇÃO DE ESCOPOÃO DE ESCOPO
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Gerência de Escopo de Projetos
13Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Escopo do Produto Escopo do Projeto
As características ou funções que devem ser incluídas no
produto ou serviçoO conjunto de produtos e
serviços (deliverables) que devem ser gerados pelo projeto
REQUISITOS / ESPECIFICAÇÕES
WBS
X
Escopo do produto X Escopo do projeto
14Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Atividades:Gerência de
tempo
Deliverable: Gerência de
escopo
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Gerência de Escopo de Projetos
15Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Qual é o escopo do seu projeto?
16Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTEESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTE
Escopo do clienteEscopo
do cliente Escopo do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto, treinamento da equipe etc.
Deliverables do cliente
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Gerência de Escopo de Projetos
17Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de caso Estudo de caso -- A construA construçção da termoelão da termoeléétrica de trica de MossorMossoróó
Escopo do clienteEscopo
do cliente Escopo do Projeto
Transporte turbina, seguro, dragagem porto, sondagem cais etc.
Termoelétrica
18Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
A INTERFACE DO ESCOPO COM AS DEMAIS A INTERFACE DO ESCOPO COM AS DEMAIS ÁÁREAS DE GERENCIAMENTOREAS DE GERENCIAMENTO
Escopo
Tempo
custo
Integração do projeto
Comunicações
Recursos Humanos
Aquisições
Riscos
QualidadeBase de Referência
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Gerência de Escopo de Projetos
19Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
2006www.pmirio.org.br
20Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
2006www.pmirio.org.br
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Gerência de Escopo de Projetos
21Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Como gerenciar o escopo em projetos, reduzindo a Como gerenciar o escopo em projetos, reduzindo a pressão dos pressão dos stakeholdersstakeholders??
22Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Iniciando o projetoIniciando o projeto
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Gerência de Escopo de Projetos
23Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE ABERTURA
DO PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o projetoprojeto
Definindo o Definindo o escopoescopo
Obtendo a Obtendo a aceitaaceitaçção do ão do
escopoescopo
Controlando o Controlando o escopoescopo
EAP + DICIONÁRIO
EAP + DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO ESCOPO
ENTREGAS
24Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
IniciaIniciaççãoão
PlanejamentoPlanejamento
Controle ExecuExecuççãoão
FechamentoFechamento
O ESCOPO COMEO ESCOPO COMEÇÇA A SER DELINEADO NA INICIAA A SER DELINEADO NA INICIAÇÇÃOÃO
Iniciação
Planejamento
Controle Execução
Fechamento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
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Gerência de Escopo de Projetos
25Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
O processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto” faz parte da área de
Integração
Processo de seleProcesso de seleçção e autorizaão e autorizaçção formal de ão formal de um novo projeto ou da continuaum novo projeto ou da continuaçção de um ão de um
projeto jprojeto jáá existente para uma nova faseexistente para uma nova fase
Tem um importante papel de divulgaTem um importante papel de divulgaçção ão do projeto e contdo projeto e contéém a primeira idm a primeira idééia do ia do
escopo do projetoescopo do projeto
Iniciando o projeto
26Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
O gerenciamento do escopo comeO gerenciamento do escopo começça na propostaa na proposta
Cliente(Interno ou externo)
Fornecedor(Interno ou externo)
Solicitação de Proposta
Proposta de projetoou
Proposta comercial
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Gerência de Escopo de Projetos
27Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
INICIANDO O PROJETO
I 1 - Elaboração da Proposta
I 2 - Aprovação pela gerência
(de quem elaborou)
I 3 - Seleção de projetos / Aprovação do Cliente
I 4 - Autorização do projeto
Aprova-do?
N
S
S
N
Solicitação
de proposta
Proposta de projeto
arquivada
Termo de Abertura
do Projeto
Processos de Iniciação
Aprova-do?
Planejamento
28Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplo de trabalho para elaboraExemplo de trabalho para elaboraçção de proposta internaão de proposta interna
Detalhamento depende do tempo para elaboração da
proposta e da necessidade de exatidão nas estimativas
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Gerência de Escopo de Projetos
29Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ProcessoProcesso de de seleseleççãoão internainterna de de projetosprojetos
Idéias
Rejeições
Alinhamento estratégico /Valor para o negócio X Orçamento da empresa
ProjetosCandidatos Projetos
Priorização(Scorecard)
ProjetosPriorizados
30Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplo de trabalho para elaboraExemplo de trabalho para elaboraçção de proposta externaão de proposta externa
Detalhamento depende do tempo para elaboração da
proposta e da necessidade de exatidão nas estimativas
Detalhamento depende do tempo para elaboração da
proposta e da necessidade de exatidão nas estimativas
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Gerência de Escopo de Projetos
31Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
(Termo de Abertura do Projeto / Termo (Termo de Abertura do Projeto / Termo de Referência do Projeto / Autorizade Referência do Projeto / Autorizaçção ão
para inpara iníício do Projeto / Documento cio do Projeto / Documento inicial do projeto)inicial do projeto)
Documento que formalmente Documento que formalmente autoriza um projetoautoriza um projeto
Project CharterProject Charter
32Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Emitido (assinado) por um “autorizador” (ex.: patrocinador) externo ao projeto
O GP pode ou não estar pessoalmente envolvido na criação (elaboração) do Project Charter
Project Charter
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Gerência de Escopo de Projetos
33Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ConteConteúúdo do Project Charterdo do Project Charter• Objetivos (para o negócio) ou justificativa
do projeto (referência ao contrato, ou business case, se houver)
• Escopo do Projeto (descrição de alto nível) ou Requisitos do Produto, para a geração do qual o projeto está sendo autorizado
• Gerente de projeto designado e nível de autoridade
• Premissas• Restrições
34Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Outros itens possOutros itens possííveis no Project Charterveis no Project Charter
• Organizações funcionais e suas participações
• Ligações com outros projetos• Responsabilidades do Cliente • Cronograma e orçamento sumarizados• Etc.
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35Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto. Exemplos:•O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em funcionamento;•O projeto tem um prazo total de 12 meses, sendo que no final do primeiro mês deverão ser iniciados os trabalhos de construção no campo; e•A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de um milhão e quinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00), não podendo ultrapassar 10% desse valor no primeiro mês.
Restrições ao projeto
36Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
•A bicicleta, ao ser guardada, deverá ocupar um espaço inferior ao disponível, por exemplo, atrás de uma porta residencial, com no máximo 15 centímetros de profundidade;•O novo pátio de pouso e decolagem a ser dimensionado terá, aproximadamente, 31.750,00 m2.
=> Escopo do produto deve ser incluído no item “Descrição de alto nível do projeto ” (não deve ser listado como restrição ao projeto)
Não são restrições ao projeto e sim ao produto (escopo)
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Gerência de Escopo de Projetos
37Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
São fatores que, para fins de planejamento, são assumidos (considerados) como verdadeiros, reais ou certos. Exemplos:
•Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de Recursos Humanos em período integral e três analistas da Área de Tecnologia da Informação em período part time;•O cliente disponibilizará até o dia 01/02/2008 toda a infra-estrutura de hardware e software necessária para o desenvolvimento e instalação do sistema;•A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana.
Premissas = Assumptions (hipótese)
38Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de casoEstudo de caso
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Gerência de Escopo de Projetos
39Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ExercExercííciocioProject Charter
Justificativa, Produto (s) do projeto, Designação GP, Restrições e Premissas
40Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Definindo o escopo do projetoDefinindo o escopo do projeto
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Gerência de Escopo de Projetos
41Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
IniciaIniciaççãoão
PlanejamentoPlanejamento
Controle ExecuExecuççãoão
FechamentoFechamento
O ESCOPO NO PLANEJAMENTO DO PROJETOO ESCOPO NO PLANEJAMENTO DO PROJETO
Iniciação
Planejamento
Controle Execução
Fechamento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
42Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• VOCÊ FOI DESIGNADO GERENTE DE UM PROJETO.
• QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO PASSO PARA O PLANEJAMENTO DO PROJETO?
• VOCÊ FOI DESIGNADO GERENTE DE UM PROJETO.
• QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO PASSO PARA O PLANEJAMENTO DO PROJETO?
“Falhando no planejamento, estamos planejando para falhar” (Kerzner)
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Gerência de Escopo de Projetos
43Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Jogar tudo para o alto?
• Jogar tudo para o alto?
• Rezar para que a coisa dê certo?
• Fazer beicinho?• Fazer beicinho?
44Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
P1 - Levantar os envolvidos
P2 – Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe
de planejamento
P3 – Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto
P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (WBS)
P5 - Elaborar o Cronograma
P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto
(orçamento)
P12 - Planejar a Integração do projeto
P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto
Executando e controlando
Planejando o ProjetoIniciando
P7 - Planejar as Comunicações
P9 - Planejar as Respostas a Riscos
P11 - Planejar Recursos Humanos
P8 -Planejar asAquisições
P10 - Planejar a Qualidade
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45Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE ABERTURA
DO PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o projetoprojeto
Definindo o Definindo o escopoescopo
Obtendo a Obtendo a aceitaaceitaçção do ão do
escopoescopo
Controlando o Controlando o escopoescopo
EAP + DICIONÁRIO
EAP + DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO ESCOPO
ENTREGAS
46Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• A definição do escopo é o processo de definir e
documentar o escopo do cliente e a estratégia para
desenvolvimento do trabalho (escopo) do
projeto que irá gerar o produto do projeto
DefiniDefiniçção do Escopoão do Escopo
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Gerência de Escopo de Projetos
47Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
NIVELANDO EXPECTATIVAS
Cliente Equipe doProjeto
??
48Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Definir o escopo do cliente
-
-
Selecionar a estratégia para condução do
projeto
Emitir a Declaração de Escopo
Processo de Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto
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Gerência de Escopo de Projetos
49Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Como definir o escopo do cliente?
50Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTEESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTE
Escopo do clienteEscopo
do cliente Escopo do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto, treinamento da equipe etc.
Deliverables do cliente
Depende da estratégia de condução do
projeto
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Gerência de Escopo de Projetos
51Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplos de estratExemplos de estratéégias de condugias de conduçção do projetoão do projeto• Na área de Tecnologia da Informação, para desenvolver um Sistema
de Informação podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modelo em espiral (iterações);
• Na área de engenharia, um caso típico é a utilização ou não da engenharia simultânea. A Engenharia Simultânea é uma metodologia de trabalho e modelo organizacional, que consiste na realização de várias fases de um projeto de modo colaborativo e com execução de várias funções de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por exemplo, à medida que o autor do projeto arquitetônico desenvolve o projeto básico os projetos especializados são realizados simultaneamente;
• Na área de construção naval podemos ter as alternativas de construir todo o navio em um único estaleiro ou utilizar vários estaleiros fazendo seções do navio para depois ser feita a montagem final;
• Na área de Tecnologia da Informação, para desenvolver um Sistema de Informação podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modelo em espiral (iterações);
• Na área de engenharia, um caso típico é a utilização ou não da engenharia simultânea. A Engenharia Simultânea é uma metodologia de trabalho e modelo organizacional, que consiste na realização de várias fases de um projeto de modo colaborativo e com execução de várias funções de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por exemplo, à medida que o autor do projeto arquitetônico desenvolve o projeto básico os projetos especializados são realizados simultaneamente;
• Na área de construção naval podemos ter as alternativas de construir todo o navio em um único estaleiro ou utilizar vários estaleiros fazendo seções do navio para depois ser feita a montagem final;
52Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
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Gerência de Escopo de Projetos
53Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplos de alternativas de conduExemplos de alternativas de conduçção do projetoão do projeto
• Na área de Telecomunicações, as peças para a montagem de uma antena podem vir em blocos pré-montados em algum outro local ou serem totalmente montados no local em que a antena será erguida;
• para a construção de uma casa, pode ser utilizado o sistema de casas pré-fabricadas (em que os módulos são construídos em uma fábrica e transportados para o local de edificação) ou ser elaborado um projeto (design) específico com a construção in-loco; e
• Na área de engenharia civil, uma ferrovia pode ser iniciada simultaneamente de cada ponto ou ser construída a partir de uma das pontas ou do meio para as pontas.
• Na área de Telecomunicações, as peças para a montagem de uma antena podem vir em blocos pré-montados em algum outro local ou serem totalmente montados no local em que a antena será erguida;
• para a construção de uma casa, pode ser utilizado o sistema de casas pré-fabricadas (em que os módulos são construídos em uma fábrica e transportados para o local de edificação) ou ser elaborado um projeto (design) específico com a construção in-loco; e
• Na área de engenharia civil, uma ferrovia pode ser iniciada simultaneamente de cada ponto ou ser construída a partir de uma das pontas ou do meio para as pontas.
54Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
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Gerência de Escopo de Projetos
55Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
A logA logíística no escopo de um projetostica no escopo de um projeto
Estudo de casos• A construção da termoelétrica de
Mossoró• A construção do Porto de
Trombetas
Estudo de casos• A construção da termoelétrica de
Mossoró• A construção do Porto de
Trombetas
56Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EUROTEUROTÚÚNEL => ESTRATNEL => ESTRATÉÉGIA DE DESMOBILIZAGIA DE DESMOBILIZAÇÇÃO ÃO INFLUENCIANDO NO ESCOPO DO PROJETOINFLUENCIANDO NO ESCOPO DO PROJETO
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Gerência de Escopo de Projetos
57Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
O Ciclo de Vida como parte da estratO Ciclo de Vida como parte da estratéégia de gia de conduconduçção do projetoão do projeto
O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases doprojeto, geralmente em ordem seqüencial
Uma fase é marcada pela entrega de um ou mais produtos ou serviços (deliverables ou entregas)
O ciclo de vida depende do produto a ser gerado e faz parte da estratégia de condução do projeto
O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases doprojeto, geralmente em ordem seqüencial
Uma fase é marcada pela entrega de um ou mais produtos ou serviços (deliverables ou entregas)
O ciclo de vida depende do produto a ser gerado e faz parte da estratégia de condução do projeto
Qual éo meu?
58Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Fases de um projeto de Grande Porte (Fases de um projeto de Grande Porte (IndependentIndependent Project Project AnalysisAnalysis –– IPA)IPA)
FEL-1FEL-2 FEL-3
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Gerência de Escopo de Projetos
59Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
AS FASES DE UM PROJETOAS FASES DE UM PROJETO
60Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
AS FASES DE UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM
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Gerência de Escopo de Projetos
61Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Fornece uma base documentada para Fornece uma base documentada para decisões do projeto e para confirmar ou decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver uma compreensão comum desenvolver uma compreensão comum
do escopo do projeto entre os do escopo do projeto entre os interessados (stakeholders)interessados (stakeholders)
Pode ser uma ata de reuniãoPode ser uma ata de reunião
ÉÉ o anteprojeto do escopoo anteprojeto do escopo
DeclaraDeclaraçção de Escopo ( ão de Escopo ( Scope Scope StatementStatement ))
62Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Escopo do Projeto (mais detalhado que no Termo de Abertura, contendo as principais entregas do projeto, que podem estar associadas às fases)
• Escopo não incluído no projeto
• Critério de Aceite do Projeto• Restrições • Premissas
A DeclaraA Declaraçção do Escopo pode incluir:ão do Escopo pode incluir:
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Gerência de Escopo de Projetos
63Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Principais estratégias de condução do projeto•Ligações com outros projetos• Responsabilidades do Cliente • Responsabilidades dos gerentes funcionais• Etc.
DeclaraDeclaraçção do Escopo pode incluir:ão do Escopo pode incluir:
64Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de casoEstudo de caso
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Gerência de Escopo de Projetos
65Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplo TreinamentoExemplo TreinamentoDeclaração de escopo
Descrição do Produto do projeto, Critério de aceitação do treinamento, Escopo não incluído, Estratégias de condução do projeto, Novas Premissas
66Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
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Gerência de Escopo de Projetos
67Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE ABERTURA
DO PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o projetoprojeto
Definindo o Definindo o escopoescopo
Obtendo a Obtendo a aceitaaceitaçção do ão do
escopoescopo
Controlando o Controlando o escopoescopo
EAP + DICIONÁRIO
EAP + DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO ESCOPO
ENTREGAS
68Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
P1 - Levantar os envolvidos
P2 – Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe
de planejamento
P3 – Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto
P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (WBS)
P5 - Elaborar o Cronograma
P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto
(orçamento)
P12 - Planejar a Integração do projeto
P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto
Executando e controlando
EM UMA METODOLOGIAIniciando
P7 - Planejar as Comunicações
P9 - Planejar as Respostas a Riscos
P11 - Planejar Recursos Humanos
P8 -Planejar asAquisições
P10 - Planejar a Qualidade
35
Gerência de Escopo de Projetos
69Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
••A EAP A EAP éé uma decomposiuma decomposiçção ão hierhieráárquica orientada rquica orientada ààs entregas do s entregas do projetoprojeto
••A EAP organiza e define o escopo total A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho do do projeto, subdividindo o trabalho do projeto em partes menores e mais projeto em partes menores e mais facilmente gerencifacilmente gerenciááveisveis
70Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
A EAP ou WBS A EAP ou WBS éé o corao coraçção de todo o ão de todo o esforesforçço de planejamento do Projeto o de planejamento do Projeto
Forma hierForma hieráárquica (rquica (áárvore ou lista rvore ou lista identadaidentada) para decomposi) para decomposiçção do escopo do ão do escopo do projeto em deliverables mensurprojeto em deliverables mensurááveis e veis e controlcontrolááveis veis
WorkWork BreakDownBreakDown StructureStructure (WBS)(WBS)
36
Gerência de Escopo de Projetos
71Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Work BreakDown Structure (WBS)Work BreakDown Structure (WBS)
• 1 Projeto Computador1.1 Documentação1.2 Computador Pessoal
1.2.1 Estrutura1.2.2 Placa-Mãe1.2.3 Disco Rígido1.2.4 Fonte1.2.5 Montagem
1.3 Teste Sistema1.4 Sistema Operacional
1.5 Gerenciamento do Projeto
• 1 Projeto Computador1.1 Documentação1.2 Computador Pessoal
1.2.1 Estrutura1.2.2 Placa-Mãe1.2.3 Disco Rígido1.2.4 Fonte1.2.5 Montagem
1.3 Teste Sistema1.4 Sistema Operacional
1.5 Gerenciamento do Projeto
72Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
A WBS COM DELIVERABLES (ESCOPO) E ATIVIDADES (TEMPO)A WBS COM DELIVERABLES (ESCOPO) E ATIVIDADES (TEMPO)
Deliverable
Atividades
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Gerência de Escopo de Projetos
73Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ESTRUTURA ANALESTRUTURA ANALÍÍTICA (DE PONDERATICA (DE PONDERAÇÇÃO) DO ÃO) DO PROJETO PROJETO -- EXCELEXCEL
I II III NO MÊS Acum. Atual
0 100,00
1 75% 100,00%
1.1 4% 4,00% 4,00%
1.2 2% 2,00% 2,00%
1.3 10% 10,00% 10,00%
1.4 1,00% 1,00% 1,00%
1.5 10% 10,00% 10,00%
1.6 22% 22,00% 22,00%
1.7 18% 18,00% 18,00%
1.8 24% 24,00% 24,00%
1.9 8% 8,00% 8,00%
1.10 1% 1,00% 1,00%
2 25% 24,83% 24,83%
ITEM
PROJETO EXECUTIVO - "AS BUILT" e "DATA BOOK" (Correspondente a 2% da soma dos itens 3.1 ao 7.19
NÍVEIS A. Físico ExecutadoDESCRIÇÃO
TUBULAÇÃO
EMPREENDIMENTOSERVIÇOSMOBILIZAÇÃO
MECÂNICAPINTURA
ELÉTRICA E INSTRUMENTAÇÃOESTRUTURA METÁLICA
CIVILEquipes de "stand-by" e "start-up" para atendimento às atividades de pré-operação assistida e condicionamento Equipamentos para as equipes de "stand-by" e "start-up".BENS
74Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EXEMPLO WBS
38
Gerência de Escopo de Projetos
75Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ÉÉ a subdivisão dos a subdivisão dos deliverables deliverables do projeto em do projeto em componentes menores e mais gerencicomponentes menores e mais gerenciááveis, de veis, de
maneira a:maneira a:
••Definir e controlar melhor as entregas Definir e controlar melhor as entregas
••Aumentar a exatidão das estimativasAumentar a exatidão das estimativas
••Definir uma base de referência para a mediDefinir uma base de referência para a mediçção e ão e controle do desempenhocontrole do desempenho
••Facilitar a definiFacilitar a definiçção clara de responsabilidadesão clara de responsabilidades
Criando a Estrutura AnalCriando a Estrutura Analíítica do Projeto (EAP)tica do Projeto (EAP)
76Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EstratEstratéégia para a elaboragia para a elaboraçção da WBSão da WBSI. Colocar no primeiro nível o nome do projeto.
II. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.
39
Gerência de Escopo de Projetos
77Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EstratEstratéégia para a elaboragia para a elaboraçção da WBSão da WBSIII. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à
esquerda, para conter os deliverables necessários ao gerenciamento do projeto (Planejamento e Controle) e, à direita, para o fechamento do projeto.
78Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EstratEstratéégia para a elaboragia para a elaboraçção da WBSão da WBSIV. Identificar os subprodutos necessários para que seja
alcançado o sucesso do projeto em cada fase, inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto.
OBS.: O planejamento das outras áreas de conhecimento contribuem para o escopo do projeto
V. Para cada deliverable colocado na EAP, verificar se o planejamento e controle podem ser desenvolvidos nesse nível de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP.
VI. Rever e refinar a EAP, utilizando os dez mandamentos da EAP.
40
Gerência de Escopo de Projetos
79Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
80Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EXEMPLO WBSEXEMPLO WBS
41
Gerência de Escopo de Projetos
81Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EXEMPLO WBS
82Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EXEMPLO – CONSTRUÇÃO DE PLATAFORMA DE PETRÓLEO
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Gerência de Escopo de Projetos
83Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EXEMPLO WBS
84Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de casoEstudo de caso
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Gerência de Escopo de Projetos
85Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ExercExercííciocioEstrutura Analítica - WBS
86Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Os dez mandamentos da WBSI – Cobiçarás a WBS do próximoII - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os
necessários ao gerenciamento do projetoIII - Não usarás os nomes em vãoIV – Guardarás a descrição dos pacotes de
trabalho no Dicionário da WBSV - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de
trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.
I – Cobiçarás a WBS do próximoII - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os
necessários ao gerenciamento do projetoIII - Não usarás os nomes em vãoIV – Guardarás a descrição dos pacotes de
trabalho no Dicionário da WBSV - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de
trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.
44
Gerência de Escopo de Projetos
87Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Os dez mandamentos da WBSVI - Não decomporás em demasia, de forma a
que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.
VII – Honrarás o paiVIII – Decomporás de forma que a soma dos
subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%).
VI - Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.
VII – Honrarás o paiVIII – Decomporás de forma que a soma dos
subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%).
88Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Os dez mandamentos da WBSIX - Não decomporás em somente um
subprodutoX – Não repetirás o mesmo elemento como
componente de mais de um subproduto
IX - Não decomporás em somente um subproduto
X – Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto
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Gerência de Escopo de Projetos
89Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
DecomposiDecomposiççãoãoA decomposição de um nível para o outro, além das fases, também pode ser:
por deliverables (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais);
por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema mecânico...);
por localização física (ex.: região nordeste, região sul);
por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões, departamentos ...); ou
Unidades do cliente (ex.: de acordo com a fiscalização).
90Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplo de WBS com decomposiExemplo de WBS com decomposiçção inicial não sendo ão inicial não sendo em fasesem fases
46
Gerência de Escopo de Projetos
91Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
PACOTES DE TRABALHOPACOTES DE TRABALHO
• Os elementos não decompostos em uma WBS são chamados de pacotes de trabalho (Work Packages)
• Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da WBS
• Os elementos não decompostos em uma WBS são chamados de pacotes de trabalho (Work Packages)
• Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da WBS
92Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Pacotes de trabalhoPacotes de trabalho
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Gerência de Escopo de Projetos
93Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
DICIONDICIONÁÁRIO DA WBSRIO DA WBS
⇒O Dicionário da WBS descreve o conteúdo dos pacotes de trabalho.
⇒O Dicionário da WBS descreve o conteúdo dos pacotes de trabalho.
Identificação WBS
PACOTE DE TRABALHO DESCRIÇÃO CRITÉRIO DE
ACEITAÇÃO
1.2.1.4.3 Treinamento da equipe na metodologia
• Treinamento para a equipe do projeto sobre a metodologia a fim de alinhar as percepções e uniformizar os conhecimentos.
• Será realizado na sede do PMI Rio.
• Toda a metodologia ter sido coberta.
• Os participantes preencheram ficha de avaliação cuja média tenha sido igual ou superior a 8.0.
94Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ExercExercííciocioDescrição de Pacote de
Trabalho
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Gerência de Escopo de Projetos
95Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
IniciaIniciaççãoão
PlanejamentoPlanejamento
Controle ExecuExecuççãoão
FechamentoFechamento
O ESCOPO NO CONTROLE DO PROJETOO ESCOPO NO CONTROLE DO PROJETO
Iniciação
Planejamento
Controle Execução
Fechamento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
96Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Obtendo a aceitação do escopo do projetoObtendo a aceitação do escopo do projeto
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Gerência de Escopo de Projetos
97Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE ABERTURA
DO PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o projetoprojeto
Definindo o Definindo o escopoescopo
Obtendo a Obtendo a aceitaaceitaçção do ão do
escopoescopo
Controlando o Controlando o escopoescopo
EAP + DICIONÁRIO
EAP + DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO ESCOPO
ENTREGAS
98Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ÉÉ o processo de obteno processo de obtençção da ão da aceitaaceitaçção formal do escopo ão formal do escopo
(entregas) do projeto(entregas) do projeto
Obtendo a aceitação do Escopo
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Gerência de Escopo de Projetos
99Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Requer uma inspeRequer uma inspeçção dos subprodutos do ão dos subprodutos do projeto para garantir que foram completados projeto para garantir que foram completados de maneira correta e satisfatde maneira correta e satisfatóória, com o ria, com o objetivo de obter a aceitaobjetivo de obter a aceitaçção dos mesmos ão dos mesmos pelos clientes externos ou internospelos clientes externos ou internos
100Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Embora o processo seja bem simples em termos de Embora o processo seja bem simples em termos de objetivos, ele tem papel preponderante para a objetivos, ele tem papel preponderante para a continuidade do projeto no caminho certo. A continuidade do projeto no caminho certo. A validavalidaçção da WBS e tambão da WBS e tambéém do Dicionm do Dicionáário da rio da WBS, durante o planejamento do projeto, tem WBS, durante o planejamento do projeto, tem papel importante neste processo, uma vez que as papel importante neste processo, uma vez que as entregas e seus critentregas e seus critéérios de aceitarios de aceitaçção devem estar ão devem estar lláá explicitados. Se não estiverem claros, serexplicitados. Se não estiverem claros, seráágrande a probabilidade de conflitos durante a grande a probabilidade de conflitos durante a entrega dos subprodutos.entrega dos subprodutos.
51
Gerência de Escopo de Projetos
101Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
A formalizaA formalizaçção do aceite do escopoão do aceite do escopo
• A formalidade da aceitação tem dois objetivos principais:–Cuidado na aceitação –Documentação
• A formalidade da aceitação tem dois objetivos principais:–Cuidado na aceitação –Documentação
102Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Controlando o escopo do projetoControlando o escopo do projeto
52
Gerência de Escopo de Projetos
103Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE ABERTURA
DO PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o projetoprojeto
Definindo o Definindo o escopoescopo
Obtendo a Obtendo a aceitaaceitaçção do ão do
escopoescopo
Controlando o Controlando o escopoescopo
EAP + DICIONÁRIO
EAP + DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO ESCOPO
ENTREGAS
104Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
O controle do escopo do projeto trata de acompanhar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças.
O processo de “Controle do Escopo” deve garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam controladas.
Controle do Escopo
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Gerência de Escopo de Projetos
105Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
““O ESCOPO CONGELADO EM UM O ESCOPO CONGELADO EM UM PROJETO E O ABOMINPROJETO E O ABOMINÁÁVEL VEL
HOMEM DAS NEVES TÊM ALGO HOMEM DAS NEVES TÊM ALGO EM COMUM: AMBOS SÃO MITOS E EM COMUM: AMBOS SÃO MITOS E
DESAPARECEM QUANDO DESAPARECEM QUANDO SUFICIENTE CALOR SUFICIENTE CALOR ÉÉ APLICADOAPLICADO””
106Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Este plano, também um dos resultados do planejamento do projeto, descreve como os pedidos de alterações do escopo serão gerenciados e como as mudanças autorizadas serão integradas ao projeto. Deve incluir uma descrição clara de como as mudanças de escopo serão identificadas, avaliadas e autorizadas. Deve estabelecer o formulário de pedido de alteração de escopo.
Exemplo na apostila
O Plano de Gerenciamento do Escopo
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Gerência de Escopo de Projetos
107Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Problemas que ocorrem com mais freqüência em projetos
2005www.pmirio.org.br
108Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
2006www.pmirio.org.br
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Gerência de Escopo de Projetos
109Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Origens das AlteraOrigens das Alteraçções no Escopoões no Escopo
••Erros na avaliaErros na avaliaçção inicial de como atingir a meta ão inicial de como atingir a meta do projetodo projeto
••Novas informaNovas informaçções sobre o produto do projetoões sobre o produto do projeto
••Um novo mandatoUm novo mandato
•Mudanças no negócio / ambiente da empresa
•Entusiasmo da equipe
•Requisitos esperados (implícitos)
110Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Ter usuários / clientes como integrantes da equipe do projeto
• Reuniões periódicas
• Formalizar a aprovação do escopo do projeto.
• Utilizar um processo (previsto no Plano de gerenciamento de escopo) para tratar os pedidos de mudanças
• Avaliar o impacto das alterações do escopo no projeto em termos de cronograma, custo, qualidade e risco.
Reduzindo os problemas das alteraReduzindo os problemas das alteraçções de escopoões de escopo
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Gerência de Escopo de Projetos
111Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Um pedido de alteração no projeto pode ser uma evolução (também chamada tradicionalmente de mudança de escopo) ou uma correção. Consideramos evolução de escopo quando a mudança é no escopo solicitado pelo cliente / patrocinador. Neste caso é feito um replanejamentoreplanejamento para implementação da mudança, podendo ser alterada a base de referência do projeto.
Caso seja uma correção (aí incluída uma alteração de estratégia para atender ao mesmo escopo do cliente) fazemos uma reprogramareprogramaççãoão, sem alterar a base de referência do projeto.
Replanejamento X Reprogramação
112Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ExercExercííciocio
Mudança de Escopo
57
Gerência de Escopo de Projetos
113Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
114Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
1) No projeto do treinamento, após a entrega da apostila o instrutor pediu demissão da empresa. A equipe de planejamento se reuniu e decidiu contratar uma empresa especializada para aplicar o treinamento. a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê?
b) É um replanejamento ou uma reprogramação?
c) Deve ser alterada a base de referência do projeto?
d) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia?
Exercício de Alteração de escopo
58
Gerência de Escopo de Projetos
115Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
116Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Alteração de escopo
2) No projeto do treinamento, após a conclusão da fase de preparação, o patrocinador, em razão da grande procura, decidiu por solicitar ao gerente do projeto mais uma turma de treinamento para o mesmo público alvo, a ser ministrado pelo mesmo instrutor.
a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê?
b) É um replanejamento ou uma reprogramação?
c) Deve ser alterada a base de referência do projeto?
d) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia?
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Gerência de Escopo de Projetos
117Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
118Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Discussões em relaDiscussões em relaçção ao ão ao controlecontrole de alterade alteraçções de escopo ões de escopo
• Uma alteração de escopo pode ser solicitada tanto pelo cliente como pela equipe do projeto?
• Quem autoriza as alterações de escopo do projeto é o Gerente do Projeto?
• Uma alteração de escopo pode ser solicitada tanto pelo cliente como pela equipe do projeto?
• Quem autoriza as alterações de escopo do projeto é o Gerente do Projeto?
60
Gerência de Escopo de Projetos
119Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Discussões em relaDiscussões em relaçção ao controle de alteraão ao controle de alteraçções de escopo ões de escopo
• Quem é o “Guru” da FALTA DE CONTROLE de alterações de escopo?
• Quem é o “Guru” do CONTROLE de alterações de escopo?
• Quem é o “Guru” da FALTA DE CONTROLE de alterações de escopo?
• Quem é o “Guru” do CONTROLE de alterações de escopo?
120Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE ABERTURA
DO PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o projetoprojeto
Definindo o Definindo o escopoescopo
Obtendo a Obtendo a aceitaaceitaçção do ão do
escopoescopo
Controlando o Controlando o escopoescopo
EAP + DICIONÁRIO
EAP + DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO ESCOPO
ENTREGAS
61
Gerência de Escopo de Projetos
121Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
SUCESSO!([email protected])
www.beware.com.br
SUCESSO!([email protected])
www.beware.com.br
122Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
CurrCurríículo do Professorculo do Professor• Carlos Magno da Silva Xavier é mestre em Sistemas e Computação
pelo Instituto Militar de Engenharia (IME). É Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial Ltda. Sua experiência profissional, de mais de dezesseis anos em gerência de projetos inclui a consultoria de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos em grandes empresas (TIM, BR Distribuidora e Petrobras), assim como o gerenciamento de riscos na contratação, construção e automação de grandes empreendimentos (Plataforma de Petróleo, Sede empresarial e Fábricas). Autor dos livros “Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informação” (LTC – Livros Técnicos Científicos) e “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto” (Editora Saraiva), e co-autor dos livros “Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos” (QualitymarkEditora), “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”(Brasport), “Gerenciamento de Aquisições em Projetos” (Editora FGV) e “O Perfil do Gerente de Projeto Brasileiro” (Brasport). Écertificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), Vice-Presidente de Comunicação do PMI-Rio e Líder do Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor.
• Carlos Magno da Silva Xavier é mestre em Sistemas e Computação pelo Instituto Militar de Engenharia (IME). É Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial Ltda. Sua experiência profissional, de mais de dezesseis anos em gerência de projetos inclui a consultoria de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos em grandes empresas (TIM, BR Distribuidora e Petrobras), assim como o gerenciamento de riscos na contratação, construção e automação de grandes empreendimentos (Plataforma de Petróleo, Sede empresarial e Fábricas). Autor dos livros “Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informação” (LTC – Livros Técnicos Científicos) e “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto” (Editora Saraiva), e co-autor dos livros “Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos” (QualitymarkEditora), “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”(Brasport), “Gerenciamento de Aquisições em Projetos” (Editora FGV) e “O Perfil do Gerente de Projeto Brasileiro” (Brasport). Écertificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), Vice-Presidente de Comunicação do PMI-Rio e Líder do Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor.