GERENCIA DE OPERACIONES Y

PRODUCCIÓN

ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS

EL PROCESO DE DISEÑO

Oportunidades para un nuevo producto o servicio

Entender al cliente

Cambio económico

Cambio sociológico o demográfico

Cambio tecnológico

Cambio político y legal

Cambio en tendencias de mercado, cadena de

suministro

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CICLO DE VIDAH

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Ventas

Fases

Introducción Crecimiento Madurez Declinación

Variedad Gran variedadEstandarización creciente

Diseño“dominante”

Producto básico

Volumen Bajo Creciente Elevado Elevado

Estructura del sector

Pequeños competidores

Caída y consolidación

Pocas compañíasgrandes

Sobrevivientes

Competencia CaracterísticasCalidad y disponibilidad

Precio y dependencia

Precio

TIPOS DE BIENES Y SERVICIOS

Genéricos: su desarrollo nace ante una

oportunidad de mercado.

Impulsados por tecnología: nacen al iniciarse una

tecnología propia que impulsa el desarrollo

De plataforma: se construyen en torno a un sistema

tecnológico existente.

De proceso intensivo: el diseño del producto y el

diseño del proceso están ligados ya que el proceso

de producción tiene repercusiones en las

propiedades del producto.

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TIPOS DE BIENES Y SERVICIOS

De alto riesgo: entrañan una enorme incertidumbre

respecto a la tecnología y el mercado.

De prototipos rápido: tienen un proceso cíclico de

diseño-construcción-prueba que puede repetirse

varias veces. El producto se modifica de acuerdo al

resultado del ciclo anterior.

Sistemas complejos: compuestos por subsistemas

que interactúan. Son productos de escala más

grande, donde cada uno de sus componentes

puede corresponder a un producto diferente.

Personalizados: tienen pequeñas variantes de una

configuración estándar y responden al pedido

específico del cliente.

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GENERACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INNOVADORES

Tipo de productos

Características Ejemplos

Genéricos(jalados por el mercado)

EL proceso incluye las fases de planificación, desarrollo del concepto, diseño del sistema, diseño detallado, pruebas y producción.

Artículos deportivos, muebles, herramientas, cafeterías.

Impulsados por tecnología

La fase de planificación implica casar las tecnologías y el mercado; el desarrollo del concepto presupone una tecnología dada.

Sistemas operativos, teflón,fibras inteligentes, banca en línea

De plataformaEl desarrollo presupone una plataforma tecnológicaaprobada.

Aparatos electrónicos, computadoras, impresoras, ATM.

Procesointensivo

El proceso y el producto deben especificarse y desarrollarse desde el principio.

Alimentos, productos químicos, restaurantes gourmet.

Productos a la medida

Los nuevos productos tienen variantes de los anteriores. Aprovecha los productos existentes y se desarrollan cambios ágiles y estructurados.

Motores, baterías, procesos bancarios.

Productos de alto riesgo

Se identifican los riesgos desde el principio y se da seguimiento a lo largo del proceso de diseño y desarrollo.

Productos farmacéuticos, servicios personales.

Prototipos rápidos

Las fases del diseño detallado y las pruebas se repiten y se monitorean hasta que el proceso se agota.

Software, teléfonos celulares, nuevos procesos de servicio.

Sistemas complejos

Muchos equipos trabajan el diseño de subsistemas en paralelo para después integrarlos y validarlos.

Aeronaves, automóviles, sistema de matrículo

FASES DE DESARROLLO DE PRODUCTOSH

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Actividad Fase 0: planeación

Fase 1:Desarrollo

Fase 2: Diseño

Fase 3:Detalles

Fase 4: Pruebas

Fase 5: Mercado

Marketing

- Articular oportunidad

- Definir mercado

- Conocer necesidades

- Identificar usuarioslíderes

- Identificar competidores

- Preparar familia de productos

- Establecer precio meta

- Plan de marketing

- Prepararpromoción y lanzamiento

- Pruebaspilotos

-Publicidad y mercadeo

Diseño

- Plataforma y arquitectura del producto

- Viabilidadconceptual

- Viabilidad de diseño

- Viabilidad de ingeniería

- Prototipos

- Generar arquitecturasalternativas

- Definir subsistemas e interfaces

- Afinar diseño

- Diseño detallado- Procesos y documentación

- Especificaciones

- Confiabilidad- Desempeño- Aplicación de cambios

- Cumplir con requerimientos

- Evaluar resultados

Producción

- Identificar restricciones

- Establecer estrategias de cadena de suministro

- Estimar costos- Viabilidad de los procesos

- Identificarproveedores

- Analizar outsourcing

- Establecer costos meta

- Definir procesos- Definirmediciones e indicadores

- Adquirir equipos especiales

- Análisis de la cadena de suministros

- Afinar procesos- Capacitar personal

- Iniciar la operación final

Otrasfunciones

- Investigartecnologías disponibles

- Proporcionar metas de planeación

- Asignar recursos

- Presentar análisis económico

- Investigar patentes, derechos de autor, etc.

- Análisiseconómico de outsourcing

- Servicio postventa

- Formular planes de ventas

- Evaluación expost

CURVA DECRECIENTE DE NUEVAS IDEAS

Exposición de ideas

Análisis económico

Desarrollo

PruebasUso comercial

100%

75%

50%

25%

10%

10% 25% 60% 80%

PRODUCTO - PROCESO

Volumen bajo, baja

estandarización, de una clase

Productosmúltiples,

volumen bajo

Poco productos importantes,

volumen mediano

Volumenelevado, alta

estandarización, productos básicos

Flujo muy bajo

Flujo no continuo

Flujo continuopor proceso

Flujo continuo por producto

Estructura del proceso

Etapa del ciclo de vida

Producto o servicio único por pedido

Producto o servicio especializado

Varios productos o servicios estandarizados

Un solo producto o servicio

LOS SERVICIOS

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Productos tangibles

Son los bienes físicos que pueden ser fabricados, procesados y entregados.

Son productos palpables y físicos.

Su valor se determina dependiendo de sus posibilidades y funciones físicas, es

posible que contengan productos intangibles como parte de su valor añadido.

Categorías:

- Productos de consumo que estos están dirigidos al mercado de

consumidores, sea este mercado básico, impulsivo o de alta gama.

- Productos industriales, componentes o productos semiprocesados, etc.

- Materias primas

- Alimentos procesados o no procesados

https://www.youtube.com/watch?v=_LbbKKuimaM

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MODELO INTERACTIVO DE LA ECONOMÍA

Servicios de

infraestructura

Servicios de

Negocios

Administración

Pública

Servicios comerciales

Sector primario y

minero

Sector

manufacturero

Consumidor

Servicios personales y

sociales

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CONTRIBUCIÓN EN LA ECONOMÍA

“… el sector servicios es el de mayor crecimiento en la economía global, y que el intercambio e inversión directa en servicios se ha incrementado más rápidamente que la de bienes en la última década (Banco Mundial)”

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¿QUÉ SON SERVICIOS? Un servicio es un acto o desempeño

que ofrece una parte a otra. Aunqueel proceso puede estar vinculado a unproducto físico, el desempeño es enesencia intangible y, por lo general, noda como resultado la propiedad deninguno de los factores de producción.

Los servicios son actividadeseconómicas que crean valor yproporcionan beneficios a los clientesen tiempos y lugares específicos comoresultado de producir un cambiodeseado en (o a favor de) el receptordel servicio.

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https://www.youtube.com/watch?v=tBzKR0JNIAY

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PRODUCCIÓN VS. SERVICIOS

Aspectos Tangibles Intangibles

Producción Por anticipado Al instante

Almacenamiento Se pueden almacenar No se pueden almacenar

Verificación Se pueden demostrar No se pueden demostrar

Garantía Pueden cambiarse Sólo pueden cambiarse o

indemnizarse

Elemento

humano

No siempre se requiere

interacción

Generalmente requiere interacción

Satisfacción Resultado objetivo Resultado subjetivo (expectativas)

Regularidad No varía Varía según el cliente

Control de

Calidad

Durante y después de la

producción

Antes de producirlo

Relación

productor

No hay vínculo Siempre hay vínculo

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SERVICIOS SEGÚN INTENSIDAD DE TRABAJO

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LA NATURALEZA DEL ACTO DE SERVICIO

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TIPO DE RELACIÓN OFRECIDA

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NIVEL DE PERSONALIZACIÓN

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NIVEL DE PERSONALIZACIÓN

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INGENIERÍA DE SERVICIOS

La aplicación de losconocimientos de la ingeniería alsector servicio.

El uso de modelos, métodos yherramientas de la ingenieríapara sistemáticamente diseñar ydesarrollar sistemas y procesosde servicios

Desarrolla reglas científicamentefundamentadas para crear elbalance entre calidad, eficiencia yutilidad con los deseos ynecesidades del cliente

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¿EN REALIDAD, QUÉ ES?

Es un enfoque dirigido a:

mejorar e innovar los procesos para proporcionar

servicios diferenciados,

desarrollar una organización que propicie la creación de

valor para el cliente y,

lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles

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EL VALOR DEPENDE:

De la percepción que él cliente tenga de los atributos y funciones de lo que es y hace el producto o servicio.

Del beneficio y valor que el cliente reciba del producto.

De que el cliente vea diferente al producto en relación a los demás de la competencia.

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.FASES DE UN PROGRAMA DE ING. DE

SERVICIOS

Integrar la práctica de la Ingeniería de Servicios a la Planeación Estratégica.

Definir la visión y misión del servicio y comunicarla a la organización.

Utilizar sistemas y tecnología de la información apropiados a los propósitos de la Ingeniería de Servicios.

Definir los clientes y conocerlos en cuanto a sus necesidades, deseos y expectativas cambiantes.

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.FASES DE UN PROGRAMA DE ING. DE

SERVICIOS

Establecer un modelo de organización dirigido hacia el cliente y capacitar al personal para que tome decisiones.

Utilizar el manejo de la comunicación para diferenciar y posicionar productos, servicios y empresas.

Promover constantemente la innovación en servicios y procesos que se dirijan hacia la creación de valor y mejoramiento de servicios.

Monitorear constantemente la actuación del personal y la calidad de los servicios, mediante una auditoria dirigida a esos propósitos.

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.RELACIÓN ENTRE PLAN ESTRATÉGICO E

ING. DE SERVICIOS

La Planeación Estratégica busca superar a la competencia y a la Ingeniería de servicios coadyuva a cristalizar ventajas competitivas basadas en la creación de valor para el cliente y no en ganar por ganar a la competencia.

La Planeación Estratégica y la Ingeniería de Servicios, se centran en el cliente como su receptor primario, independientemente de que por medio de la comunicación llegan a los demás receptores -proveedores, gobierno, instituciones de crédito, personal de la propia empresa, sindicato, comunidad y público en general.

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.RELACIÓN ENTRE PLAN ESTRATÉGICO E

ING. DE SERVICIOS

La comunicación proporciona apoyo, tanto a la Planeación Estratégica como a la Ingeniería de Servicios para que en conjunto se logre la diferenciación y posicionamiento de la empresa y de sus productos, lo cual también se traduce en ventajas competitivas.

La Planeación Estratégica define formalmente la visión y misión de la empresa, la Ingeniería de Servicios reafirma el proporcionar servicios de calidad y la comunicación la transmite al receptor inmediato, o sea el personal, hasta hacer el mensaje parte de la cultura organizacional.

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SUBSISTEMA ESTRATÉGICO – LA EFICACIA

Tiene como función principal el de formular estrategias para responder a los fenómenos y fuerzas que surgen en el ambiente de las empresas: competitivas, económicas, sociales, ecológicas, de comportamiento en los mercados, entre otras

Está bajo la responsabilidad absoluta de los gerentes que integran la Alta Gerencia, cuyo desempeño se deriva de responder -con una orientación al futuro- a la pregunta: ¿Estoy haciendo lo que debo hacer?

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SUBSISTEMA OPERATIVO - EFICIENCIA

Es el encargado de transformar los insumos materiales, humanos y técnicos, en los productos de la empresa, con los cuales, ésta responde a las demandas y necesidades de sus clientes

La responsabilidad pertenece a los niveles de supervisión, cuyo cometido principal es el de elevar la productividad, principalmente mediante la reducción de costos. Trata de contestar: ¿Cómo puedo hacer mejor lo que estoy haciendo?

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EFICIENCIA VS. EFICACIA

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ELEMENTOS DE LA ING. DE SERVICIOS

Tratamiento explícito de la información: permite mantener un seguimiento del cliente, analizar su comportamiento y en general busca estar cerca de él para tener conocimiento pleno de sus necesidades.

El manejo formal y programado de la comunicación: conduce al mejoramiento de la calidad del servicio, a la diferenciación del producto y al fortalecimiento de la imagen corporativa.

La innovación: propicia mejoras continuas de acuerdo a las necesidades del cliente, así como la adopción de nuevas tecnologías. Permite un aumento en la calidad del servicio y produce mayor valor agregado para el cliente.

34

LA TRIADA DEL SERVICIO

▪ La mayor parte del servicio al cliente está caracterizado por un encuentro entre el productor del producto o servicio y el cliente.

▪ El proveedor de servicio está compuesto por la organización y el personal de contacto, el cual puede ser parte de la organización o subcontratado.

▪ Un encuentro efectivo debe balancear la necesitad de control por estos tres componenentes.

LA TRIADA DEL SERVICIO

Organización

Personal de

contactoCliente

Eficiencia vs. autonomía Eficacia vs. satisfacción

Control percibido

TIPOS DE ENCUENTROS: EL

ENCUENTRO DOMINADO POR LA

ORGANIZACIÓN.A fin de ser eficiente, se definen reglas y

normas estandarizadas que impone procesos estrictos limitando la discreción del personal de contacto.

A los clientes se les ofrece una cantidad limitada de opciones estandarizadas, donde la personalización no es una opción.

El éxito está fundamentado en que el cliente sepa que no debe esperar más de lo ofrecido.

La falta de autonomía del personal puede generar frustación.

TIPOS DE ENCUENTROS: DOMINADO POR

EL PERSONAL.El personal de servicio trata de limitar el

encuentro para reducir su propia tensión al

momento de cumplir las demandas del cliente.

Demasiada autonomía puede hacer que el

personal de servicio perciba que tiene un grado

significativo de control sobre el cliente.

Se espera que el cliente ponga una

considerable confianza en el personal de

contacto debido a la experiencia percibida.

TIPOS DE ENCUENTROS: DOMINADO

POR EL CLIENTE.Es el extremo contario de la estandarización.El servcio es controlado por los clients.En el caso de servicios estandarizados, el

autoservicio provee completo control sobre laejecución limitada dels ervicio.

El resultado puede ser una percepción deefectividad y satisfacción de parte del cliente.

Para servicios altamente personalizados, esposible que se necesiten recursos de laorganización.

Representa un gran sacrificio en la eficiencia,pero con un alto grado de efectividad alsatisfacer las necesidades específicas del cliente.

LA ORGANIZACIÓN

La organización de servicio establece el ambiente

para el encuentro de servicio .

La interacción entre los clientes y el personal de

contacto se produce en el contexto de :

la cultura de la organización,

su entorno físico .

CULTURA Un patrón de creencias y expectativas que escompartida por los miembros de la organización yproduce normas que dan forma poderosamente elcomportamiento de los individuos o grupos en lasorganizaciones.

Tradiciones y creencias de una organización que ladistinguen de otras organizaciones e inducen cierta vidaa la estructura organizacional.

Un sistema de orientaciones compartidas que mantienela unidad entre sí y da una identidad distintiva a laorganización.

CULTURA

Ideas, costumbres y símbolos que caracterizan una

sociedad.

Es heredada o aprendida

Si es propia de una organización entonces es

conocida como cultura organizacional

NIVELES DE CULTURA

Artefactos y

Creaciones

Presunciones

básicas

Valores

Visibles pero con

frecuencia no descifrables

Mayor grado de

conciencia

Dadas por sentadas

invisibles

Externas

Internas

Arquitectura

Distribución de espacio

Dichos, publicidad

Símbolos y lenguaje

Conductas

Ritos y costumbres

· Libertad

· Democracia

· Eficiencia

· Responsabilidad

· Creatividad

· Calidad

· Productividad

· Relaciones con el

entorno

· Naturaleza humana

· Naturaleza de la

realidad, tiempo,

espacio

· Naturaleza de la

actividad

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL(CAMERON & QUINN, 1999)

Adocracia: enfoque externo y orgánico. Laeficiencia es medida en términos de su disposiciónal cambio y adaptación

Tipo mercado: enfoque externo pero mecanísticoLa eficiencia se mide en función a la La interacción oel competir con otras organizaciones.

Tipo jerárquico: enfoque interno y mecanístico. Laeficiencia está en función al grado de control yestabilidad.

Tipo clan: enfoque interno y orgánico. Su eficienciaestá en función al grado de armonía en lasrelaciones internas.

SCARBOROUGH (1998), DEFINE 12

CARACTERÍSTICAS CENTRALES

1. Naturaleza humana ¿Gente fundamentalmente

buena, mala o no se sabe hasta tener suficiente evidencia?

¿Puede la gente cambiar su naturaleza?

2. Propósito en la vida ¿Vivir para trabajar o trabajar

para vivir?

¿Es el trabajo un objetivo pragmático o filosófico?

3. Rol social ¿Prefieres estar solo o en

grupo?

¿Existe lealtad al grupo?

4. Naturaleza y Destino ¿Podemos determinar

nuestro destino?

¿Es posible hacer la diferencia?

5. Modo de comunicación ¿Es nuestra comunicación de

alto contenido o alto contexto

6. Tiempo ¿Es el tiempo un recurso

precioso o un activo abundante?

¿Es el futuro una extensión del pasado?

7. Distancia al poder Grado en se acepta la

distribución de poder

8. Evasión de la incertidumbre Es el grado de

tolerancia a lo ambiguo o no familiar

9. Masculino vs. Femenino Directo, agresivo y

competitivo vs. tolerante, negociador y armónico

10. Universalidad vs. Particularidad ¿Existen solamente dos

valores: bueno o malo?

¿Dependerán los valores de la situación?

11. Específico vs. Difuso Culturas difusas enlazan

todo en la vida, trabajo, hogar, familia.

12. Consecución de estatus Se confiere estatus en

base a títulos, resultados o estatus social

DIMENSIONES CULTURALES DE

HOFSTEDE

Dr. Geert Hofstede condujo tal vez el más comprehensivo de los estudios de cómo la cultura influencia los valores en las organizaciones.

Originalmente, de 1967 a 1973, se estudiaron 100 mil individuos de 50 países

Subsecuentes estudios han apoyado a Hofstede a desarrollar un modelo que permite diferenciar culturas

El modelo está basado en 4 dimensiones: Distancia al Poder – PDI

Individualismo – IDV

Masculinidad – MAS

Evasión de incertidumbre - UAI.

ALGUNAS COMPARACIONES

0

20

40

60

80

100PDI

IDV

MAS

UAI

Panamá Latinoamérica

0

20

40

60

80

100PDI

IDV

MAS

UAI

Panamá Costa Rica Estados Unidos Colombia Japón Chile

ALGUNAS COMPARACIONES

CULTURA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Nivel estratégico

Nivel táctico

Nivel operativo

Nivel

estratégico

Nivel táctico

Nivel operativo

TraditionalInverted T

HACIENDO LA ESTRUCTURA T FUNCIONAL

Invertir en la gente tanto como o más que en lasmáquinas .

Utilizar la tecnología para apoyar al personal decontacto en lugar de supervisar o reemplazarlos.

Considerar la contratación y formación depersonal de contacto como críticas para el éxitode la empresa.

Vincular el rendimiento con la compensaciónpara los empleados en todos los niveles .

Mandos intermedios tiene un papel diferente, nosólo el papel tradicional de supervisión; encambio, se convierten en facilitadores delpersonal de contacto .

EL ENTORNO FÍSICO

El entorno físico crea el ambiente para el servicio.

El ambiente físico influencia tanto el comportamiento

del cliente como el del empleado.

Debe ser diseñado con una imagen congruente al

servicio a ser brindado.

COMPLEJIDAD FÍSICA

Para una operación de autoservicio: el objetivo es guiar

el comportamiento del cliente a través de la utilización

de las señales e instrucciones y diseño intuitivo de

interfaces.

Para los servicios remotos : la satisfacción, la

motivación y la eficiencia operativa del personal de

contacto son los objetivos principales para el diseño

físico ya que los clientes no visitan el sitio físicamente.

Para los servicios profesionales: deben proyectar

competencia y autoridad .

Servicios interpersonales son los más difíciles ya que

se debe facilitar la interacción social entre los

participantes.

EL AMBIENTE

Quién funciona

dentro del ambiente

físico

Complejidad física del ambiente

Elaborado Simple

Auto servicio: solo el

cliente

Parques de diversiones,

supermercados

Cajero automático,

estación de buses, sitio

de comercio electrónico

Servicios

interpersonales: ambos,

clientes y empleados

Hotel de lujo,

restaurantes, aeropuerto

Hotel de bajo costo,

salón de clases,

cafetería

Servicios remotos: solo

el empleadoTalleres de servicio

Telemercadeo, servicios

técnicos en línea

Servicios profesionales:

cliente y profesional

Consultorio médico,

oficina de abogadoOficina pública

DIMENSIONES DEL AMBIENTE FÍSICO

Condiciones ambientales: la temperatura, elcolor, la iluminación, el ruido, la música y elaroma, entre otros, afectan a afectan eldesempeño de los empleados y la satisfacciónde los clientes.

Diseño espacial y funcionalidad: el tipo y ladisposición de los muebles y equipo y larelación entre ellos crean un paisaje visual yfuncional para ofrecer el servicio.

Signos , símbolos y artefactos: Muchos artículosen el ambiente físico son señales explícitas oimplícitas para comunicar las normasaceptables de comportamiento. Signos comoimágenes, símbolos, como mantel o alfombras,o artefactos tales como antigüedades puedeninfluir en el cliente sobre el personal, la calidaddel servicio y la competencia .

DISEÑANDO LAS FACILIDADES

Hay que tener en cuenta:

La naturaleza y objetivo de la

organización

Disponibilidad y requerimientos

de espacio.

Flexibilidad

Factores estéticos

PERSONAL DE CONTACTO

Debe tener atributos de personalidad que incluyen: flexibilidad

tolerancia para la ambigüedad

empatía para los clientes

capacidad de controlar y cambiar el comportamiento sobre la base de indicios situacionales.

La empatía es más importante que la edad, la educación y la inteligencia.

La selección y capacitación del personal se convierte en una prioridad para cualquier organización de servicio al cliente.

SITUACIONES QUE TIENDEN A GENERAR

CONFLICTOS EN EL SERVICIO

Expectativas no

realistas por parte de los

clientes

Fallas no esperadas

en el servicio

Demandas no razonablesDisponibilidad del

servicio

Demandas contrarias a las

políticas de servicio

Lentitud en el

desempeño

Tratamiento no aceptable

de parte del personalServicio no aceptable

Romper normas sociales

Necesidades especiales

EL ESPEJO DE LA SATISFACCIÓN

• Creación de servicios orientados al cliente resultan en las prácticas y procedimientos de servicio de alto nivel.

• Cuando los empleados perciben una fuerte orientación al servicio, los clientes reportan un servicio superior.

• La precepción de la eficacia por parte del personal y los clientes la percepción están positivamente relacionados.

Mayor

adquisición de

servicios

Más tendencia a

quejarse

Mayor

satisfacción

del cliente

Menores

costos

Mejores

resultados

Más familiaridad con

las necesidades y

expectaativas de los

clientes y como

atenderlas.

Mayor oportunidad

de recuperarse de

ellos

Más

satisfacción

del personal

Mayor

productividad

Aumento en

la calidad de

servicio

EL CLIENTE

Una persona que compra, sobre todo en forma

regular; una persona con la que hay que lidiar .

Es una persona u organización que se beneficiará

de los bienes y servicios ofrecidos por la

organización.

Los clientes son los proveedores del flujo de

ingresos que paga por todo lo demás.

ATRIBUTOS DEL CLIENTE

Características que permiten describirlo:

Información demogáfica

Información psicográfica

Información organizacional o cultural.

NECESIDADES DE TODO CLIENTE

Servicio: los clientes esperan lo que ellos piensan que es apropiado para el nivel de compra.

Precio: el cliente paga por lo que quiere, no sólo lo que necesita.

Calidad: productos y servicios que sean durables, confiables y funcionales.

Acción: los clientes esperan respuesta a sus demandas y peticiones.

Agradecimiento: el cliente necesita saber que su negocio se aprecia

TIPOS DE CLIENTES SEGÚN DÓNDE ESTÁN

UBICADOS

Clientes externos : clientes que están fuera de

los límites de la organización y están dispuestos

a pagar por los servicios de los productos

suministrados .

Clientes internos: personas que trabajan con la

organización, pero que requieren servicios y

productos prestados internamente para llevar a

cabo con eficiencia y eficacia de sus actividades.

TYPOS DE CLIENTS, SEGÚN CUÁNDO HACEN EL

NEGOCIO

Clientes Existentes - Son clientes que han comprado o utilizado los bienes o servicios de una organización, por lo general dentro de un período de tiempo designado.

Clientes antiguos - Este grupo está formadopor los que antes han tenido relaciones con laorganización a través de una compra anterior.

Clientes potenciales - incluye a aquellos quetodavía tienen que comprar, pero poseen losrequisitos para convertirse, finalmente, enclientes existentes .

TIPOS DE CLIENTS SEGÚN EL TIPO DE

NEGOCIO

El cliente económico: quiere optimizar el valor obtenidode acuerdo al tiempo, esfuerzo y dinero gastado y buscaproductos que pondrán a prueba la capacidad competitivade la organización en el mercado. La pérdida de estecliente sirve como una alerta temprana de posiblesamenazas de la competencia .

El cliente ético: se siente la obligación moral depatrocinar las empresas socialmente responsables.

El cliente personalizando: quiere gratificacióninterpersonal, como el reconocimiento y la conversación,de la experiencia de servicio.

El cliente de conveniencia: no tiene interés en las compras; la conveniencia es el secreto para atraerlo. Ellos están dispuestos a pagar más por un servicio personalizado o sin complicaciones.

EL CIENTE:

Es fuente de información e ideas : La satisfacción de las necesidades de los clientes requiere

que las organizaciones mantengan un estrecho contacto con ellos .

Las organizaciones pueden acercarse a los clientes mediante el desarrollo de investigaciones de mercados y otros métodos de retroalimentación.

Con esta información las organizaciones son capaces de aprender lo que la gente piensa de sus procesos actuales, productos y servicios .

Afecta actividades a lo largo de la organización: Los clientes no sólo afectan a las decisiones, sino que son

el principal motor de las decisiones tomadas en toda la organización .

Requieren la creación de un entorno orientado a la localización, la comprensión y la satisfacción de los clientes.

Necesarios para sostener la Organización : Los clientes son la razón de que una organización esté en

el negocio. Sin clientes una empresa no es viable. Los clientes no sólo son clave para los ingresos y las

ganancias, son una clave para crear y mantener puestos de trabajo dentro de la organización

F

EL ÉXITO EN DIFERENTES TIPOS DE

ENCUENTROS.

ClientesProveedor de Servicios

Persona Maquina

Persona

Selección cuidadosa del

personal

Habilidades interpersonales

Ambiente agradable

Tecnología de apoyo

Confianza del y hacia el

personal

Interface intuitiva

Verificación del cliente

Seguridad en la transacción

Acceso simple

Acceso al apoyo humano

Máquina

Acceso fácil

Respuesta rápida

Transacción verificable

Monitoreo remoto

Compatibilidad de hardware

y software

Capacidad de Seguimiento

Verificación automática

Registro de la transacción

Registro de seguridad

A prueba de fallos

PRODUCTIVIDAD

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CUATRO DIMENSIONES DE LA EFECTIVIDADH

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Costo:

• Eficiencia en

recursos

• Utilización

Calidad

• Calidad del producto

• Calidad del proceso

Variedad

• Heterogeneidad de

clientes

• Heterogeneidad de

productos

Tiempo

• Respuesta

• Servicios

EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD

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Productividad: relación que

existe entre las salidas (bienes y

servicios) y entradas (recursos)

Alta producción no

necesariamente implica alta

productividad

EL SISTEMA PRODUCTIVO

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Proceso de producción

Capital Humano

Recusos de Capital

Recursos Tecnológicos

Información

Bienes y servicios

Información

Retroalimentación

MIDIENDO LA PRODUCTIVIDAD

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Productividad =Total de insumos empleados

Unidades producidas

La productividad puede ser medida en función de los diferentes factores de producción

VARIABLES INVOLUCRADAS

Mano de obra

Costo

Horas trabajadas

Ausentismo

Ciclo o rotación

Capital

Activos

Pasivos

Flujo

Administración

Costo vs. gasto

Procesos

Capacidad

Tasa de servicios

Tasa de atención

Tiempos ociosos

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CORRIGIENDO INEFICIENCIASH

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Alta

Calidad

Productividad (recurso/$)Baja

Baja

AltaFrontera de eficiencia

Elementos eficientes

Example: The US Airline Industry

Airline trends 2012U. S. Transportation Agency

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Example: The US Airline Industry

(ASM: Available seat miles; RPM: Revenue passenger mile)

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Copa 2005

Example: The US Airline Industry

(ASM: Available seat miles; RPM: Revenue passenger mile)

COPA:Effic.: 10.83Yield: 0.17http://investor.shareholder.com/copa/annuals.cfm H

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ANÁLISIS ENVOLVENTE DE DATOS

(DEA)

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ANÁLISIS DE DATOS POR ENVOLVENTE

(DEA)

Tiene como objetivo comparar eficiencias

productivas en Unidades de Decisión (DMU)

La comparación se hace en función al uso de

insumos de manera óptima creando una unidad

eficiente ideal

EFICIENCIA DE PARETTO - KOOPMAN

Una unidad de decisión (DMU) no es

eficiente al producir sus bienes o servicios

(a partir de una cantidad de insumos) si se

puede demostrar que una redistribución de

sus recursos resultaría en una igual

producción con una utilización menor de

sus insumos y sin el uso de ningún recurso

adicional. Por el contrario, la firma será

eficiente si esto no es posible

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EFICIENTE

De acuerdo a Farrell, la función de

producción:

Yo = Y(y1, y2, …, ym)= (x1, x2. …, xk)

Es eficiente, si cualquier otro vector Yi

produce los mismos elementos de tal

manera que

Yi Yo y, x

Yi es factible si esto es posible

CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN EFICIENTE

Convexidad: Está compuesta de segmentos delínea que unen ciertos pares de puntos escogidos deun conjunto de puntos (0, ); (, 0)… que satisfagados condiciones:

Que su pendiente no sea positiva

Que ningún punto observado se encuentre entre la funcióny su origen

Retornos constantes a escala: Un aumento(disminución) en insumos, genera un aumento(disminución) en la producción

Estas condiciones garantizan que si dos puntos sonposibles en la práctica, entonces lo será cualquierpunto obtenido del promedio ponderado de losanteriores.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

EJEMPLO

Tres unidades de decisión (DMUs) utilizan dos

insumos x1 y x2 para producir un producto y tal

que:

DMU y x1 X2

1 15 6 2

2 12 4 5

3 20 10 8

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

NIVELES NORMALIZADOS DE INSUMO

DMU y/x1 y/x2

1 2.5 7.5

2 3 2.4

3 2 2.5

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5

DMU2

DMU3*

y/x2

y/x1

DMU1

DMU3

(2.8,3.4)

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

RESULTADO: UNIDAD EFICIENTE

DMU y x1 X2

1 15 6 2

2 12 4 5

3 20 10 8

3* 20 7.2 5.8

FORMULACIÓN DEL DEA

Desarrollada por Charnes, Cooper y Rhodes

Enfoque no paramétrico basado en programación

fraccionada

No requiere una función predefinida

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

0v,u, x,y

m ..., 2, 1,i s; ..., 2, 1,r n; ..., 2, 1, j 1

xv

yu

:.a.s

xv

yu

h max

irji,j,r

m

1i

j,ii

s

1r

j,rr

m

1i

0,ii

s

1r

0,rr

o

===

=

=

=

=

=

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

EN LA FORMULACIÓN ANTERIOR

yr,j :es la cantidad producida del r-ésimo producto por la j-ésima DMU

xi,j :es la cantidad de i-ésimo insumo consumido por la j-ésima DMU

ur,j :es el peso del r-ésimo producto en la función de producción de la j-ésima DMU

vi,j :es el peso del i-ésimo insumo en la función de producción de la j-esima unidad

j=0 : Unidad de referencia

EN LA FORMULACIÓN

Los valores de xi,j y yr,j son observaciones del

pasado

Los valores de ur,j y vi,j son las variables de

decisión.

La formulación anterior es difícil de resolver

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

FORMULACIÓN COMO P. L.

j r, 0v,u

n ..., 2, 1,j 0xvyu

1xv

:.a.s

yuh max

ir

m

1i

j,ii

s

1r

j,rr

m

1i

0,ii

s

1r

0,rr0

=−

=

=

==

=

=

ORIENTACIÓN HACIA LOS INSUMOS

Una DMU no es eficiente si es posible mantener

el nivel de producción a un nivel constante, o

aumentarlos, a la vez que se disminuye cualquier

insumo, sin aumentar los otros.

En el dual, el valor de p0,j será positivo si su

correspondiente restricción en el primal define la

DMU correspondiente como eficiente.

El conjunto de DMUs que contengan positivo el

p0,j será el conjunto de referencia para la DMU0

ORIENTACIÓN HACIA LOS PRODUCTOS

Desarrollada por Bessent y Bessent (1988)

Bajo este enfoque, una DMU no es eficiente

si es posible aumentar el nivel de

producción de algún producto sin aumentar

ningún insumo y sin disminuir ningún otro

producto

Este enfoque considera las dificultades en

asignar recursos

Presenta una formulación similar al dual

EL EFFICIENT ANALYST

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

ANÁLISIS DE CAPACIDAD

1. LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

Planificación de Capacidad

a largo plazo

Planificación y Control

a muy corto plazo

Planificación Maestra de la Producción

Planificación Agregada

Horizonte de planificación

Varios años

De 6 a 18 meses

Varias semanas o pocos meses

Unidad de planificación

Líneas de productos

Familias de productos

Modelos específicos del producto

Recursos necesarios para fabricar cada modelo

¿Cómo pasamos del plan de producción a L/P a la ejecución?

A través de la jerarquía de planes de producción y del despliegue de los mismos pasamos del L/P al C/P.

EL PROCESO DE

PLANIFICACIÓN

qué productos

qué procesos

la distribución en planta

la capacidad a LP

localización de la

actividad

Dónde vamosCon que medios

•concretar los objetivos •decidir cantidades y momentos del tiempo que permitan alcanzar los objetivos (planificación)• determinar los ítems a producir o adquirir y el momento (programación)•definir actividades a desarrollar en las distintas unidades productivas y momentos del tiempo ( programación a muy C/P)•tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de forma que se elaboren programas factibles: problemática de la capacidad•considerar las necesidades de materiales (PT, MP, componentes intermedios) de acuerdo con la planificación y programación elaborada (planificación, gestión y control de inventarios)

CP

MP

CONTROL DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

• Verificar el cumplimiento de planes y programas de producción

• Detectar y analizar las causas de las desviaciones producidas

• Mejorar la planificacion y programación de la producción futura

PRINCIPALES ÁREAS DE CONTROL

1. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

• El control de producción a M.P. regula la planificación anual (de 12 a 18

meses)

• El control de producción a C.P. regula la programación de la producción

EFICACIA• Evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos de

producción

EFICIENCIA

• Mide la relación entre los objetivos de producción

alcanzados y los factores empleados para su

obtención

• Se mide a través de la PRODUCTIVIDAD (tema 5)

y el ANÁLISIS DE COSTES DE PRODUCCIÓN

PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

La finalidad principal de la planificación agregada es determinar la combinación de ritmo de producción, mano de obra y nivel de existencias

que minimiza costes y logra satisfacer la demanda prevista

Objetivos:Minimizar los costos y maximizar los beneficios

Maximizar el servicio al cliente

Minimizar la inversión en inventario

Minimizar los cambios en el ritmo de producción

Minimizar las variaciones en la planilla

Maximizar la utilización de la capacidad instalada

-Parte de la estimación de las necesidades futuras de productos finales, a partir de los pedidos ya realizados por los clientes o de la previsión de demanda realizada por el departamento de marketing basándose en las investigaciones de mercado realizadas

-Es agregada, por familias de productos

-Cuando la empresa fabrica varios tipos de productos -cantidades heterogéneas- se suele recurrir como unidad de medida a las horas de trabajo necesarias para obtenerlas

-Las necesidades de mano de obra se calculan en función del tiempo empleado para completar cada unidad de producto

-La empresa desea un plan agregado estable con un ritmo de producción similar en todos los periodos

Opciones

Modificar la demanda para adaptarla a nuestra capacidad productiva

Modificar la capacidad productiva u oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda

1.- Contrataciones y despidos.

2.- Horas extraordinarias

3.- Trabajadores temporales

4.- Trabajadores a tiempo parcial

5.- Nivel de inventarios

6.- Subcontratación

1.- Modificación del precio

2.- Comunicación/promoción

3.- Retener pedidos

4.- Crear nueva demanda

5.- Productos de ciclo inverso

OFE

RTA

DEM

AN

DA

costos

costos

PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Etapa 1. Previsión de demanda para cada producto (6 a 18 meses). Etapa 2. Determinación de una demanda agregada global (homogeneizar unidades).

Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano obra, horas máquina, materiales, etc.).

Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda agregada.

Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos.

Tiempo Tiempo

Demanda

Producción

Demanda

Producción

Unidades Unidades

Estrategia de producción constanteEstrategia de seguimiento dela demanda o caza

PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Estrategias de producción constante o nivelación:

InventariosReservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales en periodos de baja demanda (happyhours hostelería)Gestión de colas: Determinar el nº de puestos necesarios para satisfacer la demanda prevista

Estrategia de seguimiento o caza:

- Contratación de trabajadores temporales o a tiempo parcial en épocas de exceso de demanda- Jornadas laborales flexibles

- Dirección por Ingresos o Rendimientos (yield management): reducción precios en épocas de baja demanda- Gestión de colas: reducir el tiempo de espera percibido por el cliente

Estrategias mixtas

PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Dos conceptos:

CAPACIDAD

Hay dos objetivos que compiten entre sí al momento de tomar

decisiones estratégicas concernientes a la capacidad de la

organización:

Maximizar el mercado

Optimizar la capacidad

Capacidad es la cantidad de un bien o servicio que puede

producirse bajo condiciones dadas de operación.

La planificación de la capacidad es central en el proceso de

planificación estratégica.

Capacidad excesiva puede ser tan mala como falta de

capacidad.

Una vez evaluada la capacidad y la necesidad o no de

nuevas instalaciones, entonces tienen lugar las decisiones de

localización y tecnología.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

ADMINISTRANDO CAPACIDAD

Las decisiones de planificación de la

capacidad incluyen algunas actividades

típicas:

Evaluación de la capacidad existente

Estimaciones de pronósticos de capacidad

futura en un horizonte de planificación

previamente definido.

Identificación de modos alternativos para

modificar la capacidad

Evaluación financiera, económica y técnica de

las alternativas de capacidad.

Selección de la alternativa más factible.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

MEDIDAS DE CAPACIDAD

No existen medidas de capacidad aplicables a cualquier tipo de situación.

Las medidas relativas al producto son normalmente utilizadas por

organizaciones enfocadas al producto, lo que se ve complicado a medida

que la mezcla de productos se hace más compleja.

Las medidas de insumos son utilizadas en organizaciones enfocadas a

procesos. Estas medidas se complican al tratar de incorporar la demanda.

MIDIENDO LA CAPACIDAD

La planificación de la capacidad requiere del

conocimiento de la capacidad actual, disponible y

utilizada.

La capacidad se puede definir como la razón

máxima de capacidad productiva existente en las

operaciones de la organización.

Una medida de capacidad comúnmente utilizada es

la tasa promedio de utilización calculada como:

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDADH

. R. A

lvare

z A., P

h. D

.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

0.9

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.E

(NHP)

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

M

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

Análisis Económico:

Se debe encontrar una justificación económica que

permita sustentar una estrategia de aumento o

disminución de la capacidad, ya que los

incrementos en capacidad vienen en etapas

incrementales, no continuas,

Por otro lado, la disminución de la capacidad

también debe ser debidamente justificada, más que

nada por las implicaciones en la calidad de servicio

o distribución que puedan aparecer.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

Análisis del riesgo:

Es la incertidumbre existente al momento de

desarrollar un nuevo proyecto.

Las decisiones de capacidad son decisiones

riesgosas ya que dependen de factores muchas

veces no controlables por la organización.

El riesgo se puede considerar como el efecto

acumulativo que estos factores puedan tener

sobre:

los objetivos de la actividad planificada,

y la posibilidad de que éste se vea afectado por

factores externos o internos que impidan que se logre el

éxito.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

Consideraciones no económicas:

Existen también algunas difíciles de cuantificar,

pero que son importantes al desarrollar un análisis

de capacidad:

El impacto que una decisión sobre estrategias

de capacidad puede tener sobre la operación del

negocio.

La respuesta que pueda tener la competencia al

momento de realizar un cambio en las

estrategias de capacidad operativa.

Flexibilidad de la nueva decisión.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

ESTRATEGIAS DE ADECUACIÓN DE LA CAPACIDAD

A LA DEMANDA

VENTAJAS INCONVENIENTES

VARIAR EL NIVEL

INVENTARIO

• Los cambios en RR.HH.

son graduales o nulos

• No hay cambios bruscos

en la producción

• Mayores costes de

almacenamiento

• Se pueden producir rotura

o ruptura de stocks

VARIAR EL VOLUMEN

DE PERSONAL

CONTRATANDO O

DESPIDIENDO

• Evita el coste de otras

opciones

• Los costes de contratación,

despido y formación pueden

ser importantes

VARIAR EL NIVEL DE

OCUPACIÓN

(HORAS EXTRA O

INACTIVAS)

• Equilibra las fluctuaciones

estacionales sin costes

adicionales

• Costes de horas extra

• Cansancio del personal

• Coste de rotura o ruptura

• Costes de inactividad

SUBCONTRATACIÓN

• Permite flexibilidad • Pérdida del control de la

calidad

• Menores beneficios

• Difícil programación

EMPLEADOS A

TIEMPO PARCIAL

• Menores costes y más

flexibilidad que con

empleados fijos

• Costes elevados de formación

• Menor calidad

• Difícil programación

1. OPCIONES DE CAPACIDAD

• Estrategias que buscan adaptarse a la demanda sin pretender modificarla

2. OPCIONES DE DEMANDA

VENTAJAS INCONVENIENTES

INFLUIR SOBRE LA

DEMANDA CON

PUBLICIDAD,

PROMOCIONES,

MAYOR FUERZA

DE VENTAS, ETC.

• Utilizar la capacidad ociosa

• Los descuentos atraen más

clientela

• Incertidumbre de la demanda

• Ajuste difícil de la demanda y

la capacidad

RETENCIÓN DE

PEDIDOS

• Puede evitar horas extra

• Se puede mantener

constante la capacidad

• El cliente debe estar dispuesto

a esperar

• Se pueden perder clientes

FABRICAR

PRODUCTOS CON

DEMANDA

OPUESTA

• Utilización de todos los

recursos

• Mano de obra estable

• Puede exigir habilidades o

máquinas fuera de la

experiencia de la empresa

• Estrategias que buscan influir en la demanda para adecuarla a la

capacidad de producción en el período de planificación

3. OPCIONES MIXTAS

• Implica la utilización combinada de varias estrategias de capacidad y/o demanda

ESTRATEGIADE ALCANCE

• Consiste en mantener un volumen de producción

que iguale la demanda previsible

ESTRATEGIADE EQUILIBRIO

• Consiste en mantener constante la tasa o el

volumen de producción o la plantilla durante

todo el horizonte de planificación

ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

En (a), se aprecia el efecto de crear capacidaden anticipación a la demanda. Se puede tener elproblema de siempre tener un exceso decapacidad que puede resultar costosa, a fin deatender futuras demandas.Visto a corto plazo, las organizaciones planificanpara momentos críticos de A largo plazo, sería elcaso de planificar ampliaciones, apertura desucursales, relocalización de las instalaciones,etc.

En el caso (b), la capacidad responde a lademanda con soluciones o acciones a cortoplazo.Estrategias permiten enfrentar cambiosrepentinos en la demanda, pero se corre elriesgo, a largo plazo, no poder satisfacer lademanda si esta es mayor de lo esperada

ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

El modelo ideal es uno que combine ambassituaciones.

Los incrementos en capacidad ociosa se hacenen etapas planificadas, dejando intervalos detiempo en los cuales se utilizarían estrategias acorto plazo para satisfacer la demanda.

De esta manera la empresa podrá tenercolchones de capacidad cada cierto tiempopermitiéndole enfrentar demandas incrementalesen esos períodos de tiempo.

ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD:

CONTROLAR LA DEMANDA

Manejo de precios: Se busca aplicar un esquema

diferenciado de precios dependiendo de la hora o fecha en

que se solicita el servicio. Esta estrategia también puede

ayudar a aumentar la demanda en períodos fuera de

temporada.

Creando demanda fuera de temporada: Además de diferir

la demanda de servicios, apoya el uso de la capacidad no

utilizada durante temporadas de baja demanda, en especial

en aquellas organizaciones con un alto apalancamiento

operativo.

Partir la demanda: Debido a que la demanda proviene de

fuentes no homogéneas, esta se puede agrupar en una

demanda planificada y una demanda aleatoria. Se pueden

desarrollar horarios o temporadas de servicio dedicadas a

tipos específicos de clientes de tal manera que se minimicen

las esperas.

ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD:

CONTROLAR LA DEMANDA

Desarrollando servicios complementarios: consiste en

desarrollar servicios alternativos que permitan al cliente distraer

la atención durante la espera, en casos donde estas tienden a

ser muy largas.

Uso de sistemas de reservaciones: permite el balance de la

demanda de un servicio dado, minimizando tiempos de espera

y garantizando servicios de calidad.

Manejo de la sobreventa: ligada al sistema de reservaciones,

consiste en sobre vender o aceptar más reservaciones que la

capacidad del servicio. Los costos de esta política son

relativamente altos. Es necesario utilizar un análisis marginal

para determinar el número crítico de sobre ventas.

MANEJO DE SOBREVENTAS

Sean:

D : el número de reservaciones que no se presentan

según datos históricos

X : el número de sobreventas

Cu: el costo de un cliente que no se presenta

Co: el costo de un cliente perdido por sobre venta

La probabilidad marginal de cierta política de sobre

venta estará dada por:

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA

CAPACIDAD: CONTROLAR LA OFERTA

Utilizar personal eventual: La temporada de alta demanda puede

manejarse mediante el uso de personal eventual; por horas, días o

semanas.

Utilizar turnos de trabajo diarios: El análisis inicia con un

pronóstico bastante detallado en intervalos cortos de tiempo que

permita planificar los turnos de trabajo de manera óptima. El

problema se complica al tener restricciones de horario, días libres u

otras situaciones especiales del personal.

Maximizar la eficiencia: La estrategia consiste en analizar los

procesos de tal manera que se puedan optimizar los mismos.

Aumentar la participación del consumidor: A medida que el

consumidor participa en el servicio, disminuyen los requerimientos

de personal del proveedor de servicio y se puede manejar la espera

del cliente.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

ESTIMANDO REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD

Sean:

R: número total de horas máquina requerido por año

Di: número de unidades de producto o servicio i

pronosticado por año

pi: tiempo de procesamiento del producto i

Qi: número de unidades por lote a ser producida

si: tiempo de preparación del producto i

P: tipos de productos a ser producido

El número total de horas máquinas será:

Determinando la capacidad disponible CD, el número de

centros de trabajo M requeridos para producir los productos o

servicios estimados será:

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

EJEMPLO

Un centro de copiado prepara reportes para dos

clientes. El centro hace múltiples copias de tamaño

definido de cada uno de los reportes que les hacen

llegar. El tiempo de procesado, compaginado y

anillado depende del tamaño de cada reporte. El

centro opera 250 días al año, en un turno de 8 horas.

Su eficiencia es del 85%. ¿Cuántas máquinas se

necesitan?

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

Actividad Cliente X Cliente Y

Demanda anual de reportes

pronosticada50 100

Copias por reporte 40 60

Tiempo de procesado (hr/copia) 0.5 0.7

Tiempo de preparación (hr/reporte) 5 8

ESTRATEGIAS E LA ADMINISTRACIÓN DE LA

CAPACIDAD: CONTROLAR LA OFERTA

Compartir capacidades: Se puede considerar compartir

capacidades excedentes con otras organizaciones a fin de compartir

las mismas, en especial si estas son costosas.

Crear capacidades ajustables: a través de un diseño cuidadoso, es

posible desarrollar una porción del sistema proveedor de servicios

con capacidad ajustable. Por ejemplo, la capacidad en períodos de

alta demanda puede aumentarse utilizando personal de apoyo que

está libre al haber sido ayudado por personal ociosos en horas de

baja demanda.

Entrenamiento para capacidades múltiples: Capacitar al personal

para que pueda desarrollar varias tareas y así apoyar en los

momentos de mayor demanda

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Sean;

Cv el costo variable total, CF el costo fijo total, Q la

cantidad producida o vendida, y v el costo variable

unitario. Así,

CT = CF + CV o visto de otro manera,

CT = CF + vQ

p el precio de venta de una unidad,

Los ingresos brutos dependiendo del nivel de actividad

serán pQ y la utilidad en función de Q será entonces:

U = pQ – (CF + vQ)

El punto de equilibrio puede definirse, para un producto,

por la siguiente expresión:

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

(a) para un producto, o

EL PUNTO DE EQUILIBRIO

EL CASO DE VARIOS PRODUCTOS

En el caso de varios productos, se puede trabajar a

nivel de ventas.

Factorizando el término (p – v) del denominador

por p, se tiene:

Pero también se tiene que Cv=vQ y S=pQ (donde S

son las ventas). Así:

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.

por lo tanto

SUPUESTOS

El comportamiento de los ingresos y costos ha sido confiablemente

determinado dentro de un rango válido y relevante de actividad y

tiempo.

Tanto los costos como los ingresos tienen un comportamiento lineal

dentro del rango relevante.

Los costos se pueden dividir en componentes fijos y variables.

Los costos variables deben ser proporcionales al volumen de

actividad.

Los costos de los factores y el precio de venta deben ser constantes

dentro del rango relevante.

La eficiencia y productividad debe mantenerse en los mismos

niveles dentro del rango relevante.

Los ingresos y costos deben ser comparados en el mismo nivel de

actividad.

El volumen es el único factor relevante que afecta a los costos.

Los cambios en los inventarios iniciales y finales son insignificantes.

H. R

. Alva

rez A

., Ph. D

.