gaya kepemimpinan

Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

DI RSUD ROKAN HULU PROPINSI RIAU

T E S I S

Oleh

NOVA NURMAWILIS 047012016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2 0 0 8


PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

DI RSUD ROKAN HULU PROPINSI RIAU

T E S I S

Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan Masyarakat (M.Kes) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Konsentrasi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

NOVA NURMAWILIS 047012016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2 0 0 8


Judul Tesis : PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI RSUD ROKAN HULU TAHUN 2008 Nama Mahasiswa : Nova Nurmawilis Nomor Pokok : 047012017 Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Menyetujui

Komisi Pembimbing :

(Prof.Dr.Ritha F Dalimunthe, MSi) Ketua

(Dra. Syarifah. MS) (Sri Supriyantini, S Psi, M Si) Anggota Anggota Ketua Program Studi, Direktur , (Dr. Drs. Surya Utama, MS) (Prof. Dr.Ir. T. Chairun Nisa, B.M.Sc) Tanggal Lulus : 24 September 2008


Telah diuji pada

Tanggal 24 September 2008

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr.Ritha F. Dalimunthe, MSi

Anggota : 1. Dra. Syarifah. MS

2. Sri Supriyantini Spsi, MSi.

3. Dr. Dra. Ida Yustina, MSi

4. Siti Khadijah SKM, M Kes


PERNYATAAN

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN

KEPUASAN KERJA DENGAN KINERJA KARYAWAN

DI RSUD ROKAN HULU TAHUN 2008

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka

Medan, Agustus 2008

Nova Nurmawilis


ABSTRAK

Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu (RSUD ROHUL) adalah Rumah Sakit satu-satunya milik pemerintah Rokan Hulu diharapkan mampu memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Dengan ini diharapkan kinerja RSUD Rokan Hulu akan semakin baik sehingga diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat dan kepuasan yang tinggi dari karyawan.

Masalah yang ada pada saat ini adalah tingkat pemanfaatan RSUD Rokan Hulu masih rendah yang menunjukkan masih rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu. Rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu menunjukkan masih rendahnya kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu. Kinerja yang rendah ini disebabkan oleh berbagai faktor seperti gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis hubungan gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja dengan kinerja karyawan di Rumah Sakit Daerah Rokan Hulu. Penelitian ini menggunakan metode survey explanatory. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner yang didukung dengan wawancara dan observasi. Populasi adalah seluruh karyawan di RSUD Rokan Hulu yang berada pada level di bawah kepala unit, kepala ruang dan sampel yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 84 orang. Analisis data yang digunakan adalah analisis univariat dan regresi linier berganda.

Hasil penelitian uji regresi berganda menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu. Variabel yang paling besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan adalah variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dengan B= 0,594.

Untuk meningkatkan kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu dianjurkan untuk meningkatkan efektivitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek memberikan perhatian pada karyawan baru, menemukan keinginan karyawan serta memberikan informasi mengenai organisasi dan pihak rumah sakit juga harus lebih memperhatikan faktor kepuasan kerja karyawannya terutama dalam aspek memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan tugas serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri.

Kata Kunci : Gaya kepemimpinan, Kepuasan kerja, Kinerja Karyawan

i


ABSTRACT

Rokan Hulu General Hospital is the only hospital belongs to the district govermenment of Rokan Hulu which is expected to be able to provide the community with a good service. With this study, it is expected that the performance of Rokan Hulu General Hospital will be better that, for this purpose, an appropriate style of leadership and high satisfaction of employees are needed.

The problem currently faced is that the utilization level of Rokan Hulu General Hospital is still low which automatically shows the low performance of its employees. This low performance has resulted from various factors such as style of leadership and satisfaction.

The explanatory survey study is intended to analyze the relationship between style of leadership and work satisfaction and the performance of the employees of Rokan Hulu General Hospital. The data for this study were collected through distributing questionnaires supported by observation and interviews. The population for this study is all of the employees working for Rokan Hulu General Hospital with the level under the head of unit or the head of ward and 84 0f the total population were selected to be the samples for this study. The data obtained were analyzed by means of univariate and multiple linier regression analysis.

The result of multiple linear regression test shows that the style of leadership and work satisfaction has an influence on the performance of the employees of Rokan Hulu General Hospital. The variable with the biggest influence on the performance of employees is the variable of style of leadership initiating the structure with B = 0.594.

To improve the performace of the employees of Rokan Hulu General Hospital, it is suggested that the management improve the effectiveness of their style of leadership especially on the aspects of paying attention to brand –new employees, finding out the employees’ desire and giving information about the organization. The management should also give more attention to the employees’ work satisfaction especially on the aspects of providing promotion policy, reward for doing a good job, and an opportunity of self-growth and development.

Key words: Style of Leeadership, Work Satisfaction, Employees’ Performance

ii


KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas limpahan dan

rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Penelitian ini

merupakan tugas akhir pada Sekolah Pascasarjana Program Studi Administrasi dan

Kebijakan Kesehatan, yang berjudul ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan

Kepuasan Kerja dengan Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008”

Penulis menyadari dalam penyelesaian tesis ini banyak pihak yang telah

membantu baik berupa moril maupun material, oleh karena itu pada kesempatan ini

penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada :

1. Ibu Prof.Dr.Ir.T. Chairun Nisa B.M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Dr.Drs.Surya Utama, MS, selaku Ketua Program Studi Administrasi dan

Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof.Dr.Ritha F.Dalimunthe, MSi, selaku ketua komisi pembimbing yang

dengan baik dan sabar membimbing dan mengarahkan penulis.

4. Ibu Dra. Syarifah, MS, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah

memberikan banyak saran dan masukan selama penyusunan tesis.

5. Ibu Sri Supriyantini, Spsi, MSi, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah

memberikan banyak saran dan masukan selama penyusunan tesis.

6. Ibu Dr.Dra.Ida Yustina, M Si, selaku komisi penguji yang telah membimbing dan

mengarahkan penulis.

iii


7. Ibu Siti Khadijah, SKM, M Kes, selaku komisi penguji yang telah membimbing

dan mengarahkan penulis.

8. Dosen-dosen Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

9. Pemerintah Propinsi Riau yang telah memberi bantuan beasiswa dalam

penyelesaian studi

10. Bapak dr. Wildan Asfan Hasibuan, M.Kes, selaku Direktur RSUD Rokan Hulu

yang telah memberikan izin dan seluruh Staf RSUD Rokan Hulu memberikan

bantuan kepada penulis dalam penyusunan tesis ini.

11. Ayahanda tercinta H.Zaharuddin M Noer dan Ibunda Hj. Nurawan Nst yang telah

memberikan bantuan moril dan materil dalam penyelesaian studi saya.

12. Teman-teman mahasiswa AKK USU 2004 yang selalu memberikan semangat.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penelitian ini masih memiliki

kekurangan untuk itu penulis memohon kritik dan saran demi kesempurnaan

penelitian ini.

Medan, Agustus 2008

Nova Nurmawilis

iv


RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Dalu-dalau pada tanggal 6 Maret 1980 dari pasangan

H.Zaharuddin M.Nur dan Hj Nurawan Nst. Penulis merupakan anak pertama dari

lima bersaudara.

Penulis mengikuti pendidikan Dasar pada tahun 1986 di SD Negeri 001

Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1992, kemudian

melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 1 Tambusai Kabupaten

Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1995. Kemudian melanjutkan ke Sekolah

Menengah Umum di SMU Negeri 1 Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan

selesai pada tahun 1998.

Jenjang pendidikan tinggi diperoleh pada Universitas Medan Area, dari tahun

1999 sampai Mei 2004 dengan memperoleh gelar sarjana Psikologi. Kemudian pada

tahun 2004 penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Pascasarjana Universitas

Sumatera Utara Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan (AKK).

v


DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ............................................................................................................ i ABSTRACT .......................................................................................................... ii KATA PENGANTAR .......................................................................................... iii RIWAYAT HIDUP ............................................................................................... v DAFTAR ISI ......................................................................................................... vi DAFTAR TABEL ................................................................................................. viii DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ x DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... xi

BAB 1. PENDAHULUAN ................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang ..................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................. 5 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................. 5 1.4. Hipotesis................................................................................................ 6 1.5. Manfaat Penelitian ................................................................................ 6

BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................... 8 2.1. Gaya Kepemimpinan ............................................................................ 8 2.1.1. Pengertian Kepemimpinan .......................................................... 8 2.1.2. Gaya Kepemimpinan................................................................... 10 2.2. Kepuasan Kerja ..................................................................................... 16 2.2.1. Pengertian Kepuasan Kerja ......................................................... 16 2.2.2.Teori Kepuasan Kerja ................................................................. 17 2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ................ 19 2.3. Kinerja Karyawan ................................................................................ 21 2.3.1. Pengertian Kinerja ...................................................................... 21 2.3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ............................. 22 2.3.3. Mengukur Kinerja Karyawan ..................................................... 23 2.4. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan .... 24 2.5. Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan ............. 24 2.6. Landasan Teori ..................................................................................... 25 2.7. Kerangka Konsep ................................................................................. 28

BAB 3. METODE PENELITIAN ....................................................................... 29 3.1. Jenis Penelitian...................................................................................... 29 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................ 29 3.3. Populasi dan Sampel Penelitian ............................................................ 30

vi


3.4. Metode Pengumpulan Data ................................................................... 30 3.4.1. Data Primer ................................................................................. 30 3.4.2. Data Sekunder ............................................................................ 30 3.4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen .................................... 30 3.5. Variabel dan Definisi Operasional ....................................................... 34 3.6. Aspek pengukuran ............................................................................... 35 3.7. Teknik Analisa Data............................................................................. 36 BAB 4. HASIL PENELITIAN ........................................................................... 37 4.1. Gambaran Umum RSUD Rokan Hulu .................................................. 37 4.2. Karakteristik Responden ....................................................................... 40 4.3. Hasil Penelitian ..................................................................................... 42 4.3.1. Analisis Univariat ....................................................................... 43 4.3.2. Analisis Multivariat ..................................................................... 56

BAB 5. PEMBAHASAN ...................................................................................... 61 5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan terhadap Kepuasan Kerja ..................... 61 5.2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur terhadap Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu .............................................. 62 5.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pertimbangan terhadap Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu .............................................. 64 5.4. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ....................... 65 5.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan .................................................................. 66 BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 68 6.1. Kesimpulan .......................................................................................... 68 6.2. Saran ..................................................................................................... 68 6.2.1. Untuk Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu ............................ 68 6.2.2. Untuk Peneliti Lebih Lanjut ....................................................... 69 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 70

vii


DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1.1. Hasil Pelayanan RSUD Rokan Hulu 2005 S.D. 2007 ....................... 2 3.1. Aspek Pengukuran Variabel Independen dan Variabel Dependen ... 36 4.1. Data Ketenagaan RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ........................... 39 4.2. Distribusi Respoden Berdasarkan Jenis Kelamin di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ................................................... 40 4.3. Distribusi Respoden Berdasarkan Umur di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 .................................................................... 41 4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ................................................... 41 4.5. Distribusi Respoden Berdasarkan Masa Kerja di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ................................................................... 42 4.6. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengatur dan Mengarahkan ............ 43 4.7. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengawasi atau memantau .............. 44 4.8. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dengan Suasana Formal .............................. 45 4.9. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memotivasi ...................................................... 46 4.10. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memberikan Kesempatan Berprestasi ............. 47 4.11. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Suasana Kekeluargaan .................................... 48 4.12. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Penghargaan moneter dan non moneter ............................................ 50

viii


4.13. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Pekerjaan ....................................................................... 51 4.14. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Lingkungan .................................................................... 52 4.15. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kuantitas Output .. 53 4.16. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kualitas Output ......................................................................... 54 4.17. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Jangaka waktu Output dan Tingkat Kehadiran ............................................................ 55 4.18. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Sikap Kooperatif........................................................................ 55 4.19. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur Terhadap Kepuasan Kerja ............................. 56 4.20. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpian Pertimbangan Terhadap Kepuasan Kerja ............................................ 57 4.21. Hasil Uji Regresi Linier berganda Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ...................................... 58 4.22. Hasil Uji Statistik Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ...................................... 60

ix


DAFTAR GAMBAR Nomor Judul Halaman

2.1. Gaya Kepemimpinan yang dipelajari di Ohio State University........... 15

2.2. Kerangka Konsep Penelitian ............................................................... 28

4.1. Struktur Organisasi RSUD Rokan Hulu ............................................. 39

x


DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner Penelitian ............................................................................ 74

2. Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................................... 88

3. Output Karakteristik Responden .......................................................... 95

4. Output Rincian Variabel ...................................................................... 97

5. Output Analisis Regresi Berganda ....................................................... 112

6. Surat Permohonan Izin Penelitian ........................................................ 115

7. Surat Keterangan Pelaksanaan Penelitian ............................................ 116

xi

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Terwujudnya keadaan sehat adalah kehendak semua pihak. Untuk dapat

mewujudkan keadaan sehat tersebut banyak hal yang diperlukan, salah satu

diantaranya yang dinilai mempunyai peran yang cukup penting adalah

menyelenggarakan pelayanan kesehatan.

Rumah sakit sebagai salah satu bentuk pelayanan kesehatan memiliki tiga

fungsi yaitu fungsi sosial, fungsi ekonomi dan fungsi ilmu pengetahuan teknologi.

Rumah sakit bertanggungjawab memberikan pelayanan yang cepat, tepat, akurat,

terjangkau dan bermutu sesuai standar dan etika profesi, sehingga dapat menjadi

acuan dan informasi serta memenuhi harapan dan kepuasan masyarakat.

Rumah sakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan masyarakat, berfungsi

melayani masyarakat secara luas dalam bentuk jasa. Untuk mencapai sasaran yang

diinginkan manajemen, rumah sakit menuntut karyawan untuk meningkatkan

kinerjanya. Pasien yang datang baik untuk pelayanan rawat inap ataupun rawat jalan

akan memberikan respon yang positif terhadap pelayanan pegawai yang baik,

sehingga mampu meningkatkan kunjungan pasien ke rumah sakit. Hasil akhir dari

keberhasilan pelayanan rumah sakit dapat dilihat dari tingkat Bed Occupancy Rate

(BOR). Semakin tinggi tingkat BOR yang dicapai rumah sakit, dapat dijadikan

1

2

indikator untuk menilai kinerja karyawan dalam melaksanakan pengobatan maupun

perawatan pasien.

Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu sebagai salah satu sarana pelayanan

kesehatan utama di kabupaten Rokan Hulu, merupakan rumah sakit kelas C.

Berdasarkan data yang diperoleh dari RSUD Rokan Hulu pada tahun 2007, jumlah

tempat tidur 109 TT, jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD ini sebanyak 14.867

orang, serta rawat inap 2.900 orang. Sedangkan hasil pelayanan nya dapat di lihat

pada tabel 1.1.

Tabel 1.1. Hasil Pelayanan RSUD Rokan Hulu 2005 S.D. 2007

No Tahun BOR LOS TOI BTO

1 2005 33,39 2,68 2,99 45,43

2 2006 34,30 3,34 3,09 31,37 3 2007 35,42 3,25 5,74 41,09

Sumber : Rekam Medik RSUD Rokan Hulu, 2007

Pada Tabel 1.1. dapat dilihat bahwa tingkat pemanfaatan Rumah Sakit masih

rendah pada tahun 2007 yaitu Bed Occupancy Rate (BOR) yaitu persentase

pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu yang hanya 35,42 % (Standar

Depkes, > 75%), Length Of Stay (LOS) yaitu rata-rata lama rawatan seorang pasien

3,25 (Standar Depkes 5-12 hari), Turn Over Interval (TOI) yaitu rata-rata hari, tempat

tidur tidak ditempati dari saat terisi ke saat terisi berikutnya 5,74 (Standar Depkes 1-3

hari), Bed Turn Overl (BTO) yaitu frekuensi pemakaian tempat tidur 41,09 (Standar

40-50 kali). Berdasarkan data diatas, diketahui bahwa tingkat pemanfaatan Rumah

Sakit masih rendah. Dari hasil wawancara dengan bagian kepegawaian RSUD,

3

didapat fakta bahwa para karyawan sering meninggalkan tugas pada saat jam kerja,

pulang sebelum jam kerja habis, tingkat kehadiran karyawan di rumah sakit yang

hanya rata-rata 75% (bagian kepegawaian RSUD Rokan Hulu) dan beban kerja tidak

merata. Disamping itu didapatkan juga bahwa sebagian karyawan di RSUD Rokan

Hulu saat ini adalah karyawan yang sebelumnya bekerja di Pusat Kesehatan

Masyarakat (Puskesmas) dan sebagian lagi adalah karyawan yang baru diangkat

menjadi pegawai negeri dengan pengalaman bekerja di rumah sakit hampir tidak ada.

Belum lagi sorotan dari masyarakat tentang buruknya pelayanan yang diberikan para

karyawan.

Rumah Sakit untuk mencapai sasaran yang diinginkan yaitu peningkatan

kunjungan pasien , karyawan dituntut untuk meningkatkan kinerjanya. Kinerja adalah

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

(Gibson, 1997). Mengingat pentingnya kinerja karyawan dalam mencapai kinerja

organisasi, maka perlu dikaji faktor-faktor yang dapat meningkatkan kinerja

karyawan untuk menunjang keberhasilan Rumah Sakit di kemudian hari.

Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam

melakukan pendekatan kepemimpinan yang efektif, bahwa keberhasilan Rumah Sakit

sangat tergantung pada kemampuan pemimpinnya. Dengan kemampuan yang

dimilikinya pemimpin dapat mempengaruhi karyawannya untuk melakukan pekerjaan

sesuai dengan apa yang diinginkannya. Kemudian dalam mengantisipasi

permasalahan diperlukan seorang pemimpin yang dapat melihat kondisi dan

4

kebutuhan karyawan (Porte – Lawller, dalam Steers RM, 1996). Dan dibutuhkan

seorang pemimpin yang bisa mengerti perilaku organisasi yang sedang dihadapinya

sehingga ia mampu membawa organisasinya mencapai tujuan yang telah ditetapkan

bersama melalui pencapaian visi organisasi. Menurut Steers (dalam Saribu, 2006)

manajer sebagai seorang pemimpin harus mampu menciptakan budaya organisasi

yang kondusif, saling mendukung satu sama lain, saling menguatkan yang akan

membangkitkan energi organisasi dalam menghadapi era persaingan yang semakin

kompetitif. Dalam mencapai tujuan organisasi, pimpinan menggunakan gaya

kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan adalah prilaku dan strategi, sebagai hasil

kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang

pemimpin ketika mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Rivai, 2004).

Peranan gaya kepemimpinan, dalam mempengaruhi kinerja karyawannya

adalah pentingnya kepuasan kerja. Robbin (2003) menyatakan Kepuasan Kerja

merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap

faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu di luar kerja.

Menurut Sunarto (2004) kepentingan para manajer pada kepuasan kerja cenderung

berpusat pada efeknya terhadap kinerjanya. Rumah Sakit perlu memperhatikan dan

menciptakan kondisi adanya keseimbangan antara pencapaian tujuan individual

karyawannya dimana salah satu tujauan individu karyawan adalah tercapainya

kepuasan dalam bekerja. Pihak manajemen perlu mengetahui yang diinginkan oleh

karyawan untuk meningkatkan kontribusi mereka dalam bekerja. Seorang karyawan

dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan menunjukkan sikap yang positif

5

terhadap pekerjaannya, dan seorang karyawan yang tidak puas akan menunjukkan

sikap yang negatif terhadap pekerjaannya. Jika karyawan merasa puas terhadap

perlakuan yang diterimanya di tempat kerja, maka mereka akan bersemangat untuk

bekerja sebagaimana yang diharapkan sehingga akan meningkatkan kinerja mereka

dan selanjutnya akan meningkatkan kinerja organisasi (Nursiah, 2004).

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, rumusan masalah penelitian diajukan adalah:

1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja di RSUD

Rokan Hulu.

2. Apakah gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja

karyawan di RSUD Rokan Hulu.

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk :

1. Menganalisis pengaruh antara gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan

gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap kepuasan kerja di RSUD Rokan

Hulu.

2. Menganalisis pengaruh antara gaya kepemimpinan memprakarsaia struktur,

gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap kinerja

karyawan di RSUD Rokan Hulu.

6

3. Menganalisis faktor dominan yang mempengaruhi gaya kepemimpinan

memprakarasai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan

kerja terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu.

1.4 Hipotesis

Ha 1: Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur,

gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap variabel kepuasan kerja.

Ha 2: Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan memprakarsai

struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap

variabel kinerja karyawan.

1.5 Manfaat Penelitian

1. Manfaat Praktis

Bagi Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu :

Sebagai informasi bagi pihak manajemen mengenai gaya kepemimpinan yang

diterapkan di Rumah Sakit berdasarkan persepsi bawahan, kepuasan kerja dan

kinerja karyawan, sehingga diharapkan dapat digunakan dalam program

pembinaan karyawan dalam rangka peningkatan kinerja karyawan.

2. Manfaat Teoritis

a. Menambah wawasan ilmu pengetahuan, terutama di bidang manajemen

sumber daya manusia khususnya tentang pengaruh gaya kepemimpinan

dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.

7

b. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang memfokuskan studi

penelitian pada masalah yang sama di masa mendatang.

8

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Gaya Kepemimpinan

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan pada sebuah organisasi, menjadi salah satu pusat perhatian.

Organisasi yang berhasil memiliki sebuah ciri utama yang membedakannya dengan

organisasi yang tidak berhasil, yaitu kepemimpinan yang dinamis dan efektif. Kotter

(2003) menyatakan bahwa dalam perubahan yang besar, kita perlu lebih berdaya

tahan dan bersaing secara efektif dalam lingkungan yang baru. Perubahan yang

semakin banyak selalu menuntut kepemimpinan yang lebih kuat.

Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi dan

mengarahkan para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada

mereka, Sebagai mana didefinisikan oleh Stoner, dkk (dalam Saefullah, dkk, 2005)

bahwa kepemimpinan adalah “The process of directing and influencing the task

related activities of group members”.

Griffin (dalam Saefullah, dkk., 2005) membagi pengertian kepemimpinan

menjadi 2 (dua) konsep, yaitu sebagai proses dan sebagai atribut. Sebagai proses

kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh para pemimpin yaitu

proses dimana para pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan

organisasi bagi para pegawai, bawahan atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka

untuk mencapai tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif

8

9

dalam organisasi. Adapun dari sisi atribut, kepemimpinan adalah kumpulan

karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Oleh karena itu, pemimpin

dapat didefinisikan sebagai sesorang yang memiliki kemampuan untuk

mempengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan kekuatan, sehingga orang-

orang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai sosok yang layak memimpin

mereka.

House (dalam Yukl, 2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai

kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain

mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi.

Menurut Rivai (2003), Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dalam

menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan

untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi

interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan

aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dengan

kelompoknya. Hal ini juga didukung oleh Robbins (2003) yang menyatakan bahwa

kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan

sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu.

Berdasarkan definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan

merupakan kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan

menggerakkan sekelompok orang untuk mencapai tujuan.

10

2.1.2. Gaya Kepemimpinan

Menurut Rivai (2004), gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi

sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap yang sering

diterapkan seorang pemimpin ketika sedang mempengaruhi bawahannya.

Hersey dan Blanchard (1994), menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah

perilaku yang dilakukan oleh pimpinan pada saat berupaya mempengaruhi aktivitas

orang lain untuk mencapai tujuan. Selain itu juga menyatakan Bahwa tidak ada cara

terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang, gaya kepemimpinan yang harus

diterapkan bergantung pada tingkat kematangan dari orang-orang yang akan

dipengaruhi. Ada empat gaya kepemimpinan berkaitan dengan kesiapan bawahan

dalam melaksanakan tugas yaitu:

a. Gaya kepemimpinan direktif, ditandai dengan adanya komunikasi satu arah.

Pimpinan membatasi peranan bawahan, apa, bagaimana, kapan, dimana, dan

bagaimana sesuatu tugas dilaksanakan. Pemecahan masalah dan pengambilan

keputusan semata-mata menjadi tanggung jawab pemimpin.

b. Gaya kepemimpinan konsultatif, masih memberikan direktif yang cukup besar

serta menetapkan keputusan-keputusan. Bedanya dengan tipe direktif, pada

tipe konsultatif mempergunakan konsultasi dua arah dan memberikan support

terhadap bawahan. Pemimpin mau mendengarkan keluhan dan perasaan

bawahan mengenai keputusan yang diambil. Sementara bantuan terhadap

bawahan ditingkatkan, pelaksanaan tetap ada pada pimpinan.

11

c. Gaya kepemimpinan partisipatif, kontrol atas pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan antara pemimpinan dan bawahan dalam keadaan

seimbang. Pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan

masalah dan pengambilan keputusan. Komunikasi dua arah makin meningkat.

Pemimpin makin mendengarkan secara intensif terhadap bawahannya.

Keikutsertaan bawahan dalam memecahkan masalah dan pengambilan

keputusan makin bertambah, sebab pemimpin berpendapat bahwa bawahan

memiliki kecakapan dan pengetahuan yang luas untuk menyelesaikan tugas.

d. Gaya kepemimpinan delegatif, pemimpin mendiskusikan masalah-masalah

yang dihadapi dengan bawahan dan selanjutnya mendelegasikan pengambilan

keputusan seluruhnya kepada bawahan. Selanjutnya hak bawahan untuk

menentukan langkah-langkah bagaimana keputusan dilaksanakan. Bawahan

diberikan wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas sesuai dengan

keputusan sendiri, sebab mereka dianggap telah memiliki kecakapan dan

dipercaya untuk memikul tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengelola

dirinya sendiri.

Menurut House (dalam Thoha, 2006) dengan teori path-goal berusaha

menjelaskan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi, kepuasan dan

pelaksanaan pekerjaan bawahannya. Teori House memasukkan empat gaya

kepemimpinan yaitu :

a. Gaya kepemimpinan direktif, gaya ini sama dengan gaya kepemimpinan

otokratif dari Lippit dan White. Bawahan tahu apa yang diharapkan darinya

12

dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pimpinan. Dalam model ini tidak

ada partisipasi bawahan.

b. Gaya kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership) kepemimpinan

ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah

didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para

bawahannya.

c. Gaya kepemimpinan partisipasif, pemimpin berusaha meminta dan

menggunakan saran-saran dari bawahannya. Namun pengambilan keputusan

masih tetap berada padanya.

d. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi, kepemimpinan yang

menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk

berpartisipasi, mencari perbaikan kinerja, menekankan kinerja yang luar biasa,

dan memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan mencapai standar yang

tinggi.

Diantara beberapa program penelitian yang luas mengenai kepemimpinan

yang berkembang setelah perang dunia II, salah satu yang paling penting adalah

penelitian yang dilakukan oleh Fleishman dan rekan-rekannya di Ohio State

University (dalam Robbin, 2006). Penelitian menghasilkan suatu teori yang

dinamakan teori kepemimpinan dua faktor yang disebut initiating structure dan

consideration.

Initiating structure (memprakarsai struktur) menyangkut perilaku pemimpin

untuk mengorganisasi dan menentukan hubungan dalam kelompok, menetapkan pola

13

dan saluran komunikasi yang jelas dan menguraikan secara terinci cara

menyelesaikan tugas. Jadi struktur ini mencakup perilaku yang berupaya

mengorganisasi kerja, hubungan kerja dan tujuan. Sedangkan consideration

(pertimbangan) menyangkut perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling

mempercayai, rasa hormat, kehangatan, dan hubungan antara pemimpin dan pengikut.

Gaya kepemimpinan yang menekankan pada initiating structure merupakan

task oriented (berorientasi tugas). Sedangkan gaya kepemimpinan yang menekankan

pada consideration adalah employee oriented (berorientasi karyawan).

Kedua dimensi perilaku / gaya kepemimpinan di atas dapat diukur dari

pimpinan sendiri dan dari orang lain (bawahan, atasan atau rekan sejawat). Instrumen

yang mengukur gaya kepemimpinan berdasarkan persepsi pimpinan sendiri

dinamakan LOQ (Leader Opini Questionnaire), yang menilai bagaimana pikiran

pimpinan mengenai perilaku mereka sendiri dalam menjalankan peranan

kepemimpinan. Instrumen yang mengukur gaya kepemimpinan berdasarkan persepsi

bawahan, atasan atau rekan sejawat dinamakan LBDQ (Leader Behavior Description

Questionnaire).

LBDQ adalah sebuah instrument yang dirancang untuk menggambarkan bagai

mana cara pemimpin melaksanakan aktivasi mereka. LBDQ berisi lima belas hal

yang berkenaan dengan orientasi konsiderasi dan jumlah yang sama bagi orientasi

struktur inisiatif. Para responden menentukan frekuensi perilaku yang diperlihatkan

pemimpin dalam masing-masing orientasi dengan memberi tanda pada satu dari lima

uraian, dalam kaitannya dengan masing-masing butir pertanyaan. Dengan demikian

14

orientasi konsiderasi dan struktur inisiatif adalah dimensi-dimensi perilaku yang

diamati oleh orang lain. LBDQ diisi oleh bawahan pemimpin, atasan atau rekan

sejawat mereka (Hersey dan Blancahard, 1998).

LBDQ digunakan untuk menganalisis gaya kepemimpinan berbagai kelompok

pemimpin dan dalam berbagai situasi. Studi telah dilaksanakan pada angkatan

bersenjata, pengawas produksi, pegawai administrasi perguruan tinggi, guru, kepala

sekolah, pemimpin kelompok pelajar, dan kelompok sipil lainnya (Luthans, 1998).

Studi yang telah dilaksanakan oleh Universitas Ohio dengan menggunakan LBDQ

tersebut sangat berarti dan bernilai bagi studi kepemimpinan. Studi mereka

merupakan studi yang pertama yang menunjuk dan menetapkan dua hal, tugas dan

sifat manusiawi dalam menilai kepemimpinan. Kedua hal ini mencakup orientasi

tugas atau tujuan dan mengenai kebutuhan individu dan persahabatan dimana kedua

dimensi tersebut saling melengkapi satu sama lain (Luthan, 1998).

Berdasarkan kombinasi gaya kepemimpinan tersebut para peneliti di Ohio

State University menemukan adanya empat kemungkinan kombinasi gaya

kepemimpinan dari seorang pemimpin yaitu : (1) pertimbangan yang tinggi dan

memprakarsai struktur tinggi; (2) pertimbangan yang tinggi dan memprakarsai

struktur yang rendah; (3) pertimbangan yang rendah dan memprakarsai struktur yang

tinggi; (4) pertimbangan yang rendah memprakarsai struktur yang rendah.

Berkaitan dengan kombinasi gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan

pertimbangan tersebut, para peneliti dari Universitas Ohio membuat empat kelompok

15

perilaku kepemimpinan yang dikenal dengan kwadran kepemimpinan seperti terlihat

pada Gambar 2.1 berikut ini:

Tinggi

Struktur Rendah Dan Pertimbangan Tinggi

Struktur Tinggi Dan Pertimbangan Tinggi

Struktur Rendah Dan Pertimbangan Rendah

Struktur Tinggi Dan Pertimbangan Rendah

Pertimbangan Memprakarsai Struktur Rendah Tinggi Sumber : Rivai (2004)

Gambar 2.1. Gaya Kepemimpinan yang Dipelajari di Ohio State University

Kedua perilaku initiating structure dan Consideration menurut penelitian

Universitas Ohio merupakan perilaku kepemimpinan yang tidak saling

mempengaruhi atau tidak memiliki saling ketergantungan, tetapi masing-masing

berdiri sendiri. Realisasinya oleh seorang pemimpin secara serentak memiliki

beberapa kemungkinan. Kemungkinan pertama initiating structure tinggi dan

consideration juga tinggi atau sama-sama rendah, salah satu tinggi dan yang lain

rendah (Nawawi 2003).

16

2.2. Kepuasan Kerja

2.2.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Locke (dalam Luthans, 2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah

keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan

atau pengalaman kerja seseorang. Kemudian Robbins (2003) mengemukakan

kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya.

Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif

terhadap pekerjaan itu, seseorang yang tak puas dengan pekerjaannya menunjukkan

sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu.

Mathis dan Jackson (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah

keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang.

Sedangkan Siagian (2002) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu

cara pandang seseorang baik yang bersikap positif maupun bersikap negatif tentang

pekerjaannya. Lebih lanjut Gibson (1997) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah

sikap seseorang terhadap pekerjaannya, sikap tersebut berasal dari persepsi mereka

mengenai pekerjaannya. Hal itu tergantung pada tingkat outcome intrinsik maupun

ekstrinsik dan bagaimana pekerja memandang outcome tersebut. Kepuasan kerja akan

mencerminkan perasaan mereka terhadap pekerjaannya.

Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa Kepuasan

kerja merupakan penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaannya secara

keseluruhan memuaskan kebutuhannya.

17

2.2.2 Teori Kepuasan Kerja

Wexley dan Yukl (dalam As,ad, 2001) mengemukakan beberapa teori tentang

kepuasan kerja, yaitu two factors theory, discrepancy theory dan equity theory.

a. Teori Dua Faktor (Two Factor theory)

Teori dua faktor yang dikemukakan oleh Herzberg menyatakan bahwa

kepuasan dan ketidak puasan dalam bekerja merupakan dua hal yang berbeda.

Menurut teori ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori,

yaitu kelompok disatisfiers atau hygiene factors dan kelompok satisfiers atau

motivator.

Disatisfiers atau hygiene factors meliputi hal-hal seperti gaji atau upah,

pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan memenuhi dorongan biologis

serta kebutuhan dasar seseorang seperti kebutuhan keamanan dan kelompok. Jika

kebutuhan- kebutuhan ini terpenuhi, seseorang tidak akan merasa puas. Namun jika

besarnya hygiene factors memadai untuk memenuhi kebutuhan tertentu, maka

seseorang tidak lagi merasa kecewa tetapi mereka belum merasa terpuaskan, dengan

kata lain faktor ini terbukti menjadi sumber ketidak puasan seseorang. Perbaikan

terhadap gaji atau kondisi kerja tidak akan menimbulkan kepuasan tetapi hanya

mengurangi ketidak puasan.

b. Teori Kesenjangan (Discrepancy Theory)

Seseorang akan terpuaskan jika tidak ada selisih antara kondisi yang

diinginkan dengan kondisi actual. Semakin besar kekurangan dan semakin banyak

hal-hal penting yang diinginkan, maka akan semakin besar ketidak puasannya.

18

Apabila kenyataan yang didapat ternyata lebih besar apa yang diinginkan, maka

orang akan merasa puas, walaupun terdapat discrepancy, tetapi ini merupakan

discrepancy yang positif.

Locke (dalam As,ad, 2001) menyatakan bahwa kepuasan atau tidak puasan

dengan sejumlah aspek pekerjaan tergantung pada selisih (discrepancy) antara yang

telah dianggap telah didapatkan dengan yang diinginkan.

c. Teori Keadilan(Equity Theory)

Teori keadilan ini memiliki implikasi terhadap pelaksanaan kerja para

bawahan disamping terhadap kepuasan kerja. Teori ini meramalkan bahwa seorang

pekerja akan mengubah input usahanya bila tindakan ini lebih layak dari reaksi

lainnya terhadap ketidak adilan. Jadi komponen utama dari teori keadilan yang

dikembangkan oleh Adam (dalam As,ad) adalah input, hasil, orang bandingan serta

keadilan dan ketidak adilan. Input adalah sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang

dianggap mendukung pekerjaannya seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan,

banyaknya usaha yang dicurahkan, jumlah dan kerja dengan peralatan atau

perlengkapan pribadi yang dipergunakan untuk pekerjaannya. Hasil adalah sesuatu

yang dianggap bernilai oleh seseorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya

seperti upah atau gaji, keuntungan sampingan, symbol status, penghargaan serta

kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri, orang bandingan orang yang bekerja

dalam organisasi itu sendiri ataupun organisasi lain menyangkut dengan pekerjaan-

pekerjaan terdahulu. Keadilan dan ketidak adilan dimana, jika rasio input seorang

pekerja adalah sama atau sebanding dengan rasio orang bandinagn maka suatu

19

keadaan adil dianggap oleh pekerja. Jika para pekerja menganggap perbandingan

tersebut tidak adil, maka keadaan ketidak adilanlah dianggap ada.

2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

Desantis dan Durst (dalam Emelisa, 2001) mengemukakan bahwa kepuasan

kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat dikelompokkan ke dalam empat

kelompok yaitu: monetary and nonmonetary reward, job characteristics, work-

environment characteristics, personal characteristics.

Monetary dan nonmonetary reward merupakan penghargaan finansil,

kesempatan promosi dan fasilitas lain yang diberikan. Job characteristics terdiri dari

keanekaragaman tugas/keterampilan, signifikansi/keberartian pekerjaan, otonomi, dan

umpan balik pekerjaan. Work-environment characteristics adalah faktor-faktor yang

diduga dapat membantu atau menghalangi karyawan dalam pelaksanaan tugasnya,

terdiri dari keadaan fisik dan lingkungan kerja, hubungan dengan rekan sekerja dan

hubungan dengan atasan. Personal characteristics adalah karakteristik pribadi

karyawan, antara lain jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan sebagainya.

Menurut Luthans (2006) ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan

kerja, pengaruh yang utama terdiri dari lima dimensi yaitu: pertama pekerjaan itu

sendiri, kedua gaji, ketiga kesempatan promosi, keempat pengawasan dan kelima

rekan kerja. Mathis dan Jackson (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

mempunyai banyak dimensi. Secara umum tahap yang diamati adalah kepuasan

dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan, hubungan supervisor dengan tenaga

20

kerja, dan kesempatan untuk maju. Setiap dimensi menghasilkan perasaan puas

secara keseluruhan dengan pekerjaan itu sendiri, namun pekerjaan mempunyai

defenisi yang berbeda bagi orang lain.

Kreitner dan Kinicki (2005) mengemukakan aspek-aspek kepuasan kerja yang

relevan terdiri dari kepuasan terhadap pekerjaan, gaji, promosi, rekan sekerja, dan

penyelia. Robbins (2001) mengatakan faktor-faktor yang lazim yang akan dicakup

dalam mengukur kepuasan kerja adalah sifat dasar pekerjaan, penyelia, upah

sekarang, kesempatan promosi, dan hubungan dengan rekan sekerja.

Rivai (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja itu adalah rasa aman dan

mempunyai segi-segi : segi sosial ekonomi terdiri dari gaji dan jaminan sosial, segi

sosial psikologi terdiri dari kesempatan untuk maju, kesempatan untuk mendapatkan

penghargaan, berhubungan dengan masalah pengawasan, berhubungan dengan

pergaulan antara karyawan dengan karyawan dan antara karyawan dengan atasan.

Sedangkan Newstroom dan Davis (1997) menyatakan bahwa beberapa studi

memisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan kedalam

dua bagian yaitu: pertama faktor yang berhubungan langsung dengan jenis pekerjaan

(job content), dan kedua faktor yang berhubungan dengan pengawasan, rekan sekerja

serta organisasi (job context).

Berdasarkan beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa

faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja adalah penghargaan finansial,

kesempatan promosi, fasilitas-fasilitas yang diberikan perusahaan, karakteristik

21

pekerjaan, linkungan kerja (kondisi fisik, hubungan dengan sekerja dan hubungan

dengan atasan)

2.3. Kinerja Karyawan

2.3.1. Pengertian Kinerja

Mathis dan Jackson (2002) berpendapat bahwa kinerja pada dasarnya adalah

apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang

mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang

antara lain termasuk: kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output,

kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif.

Kemudian Gibson, dkk (1997) menyatakan Kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Selanjutnya Alwi

(2001) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitatif maupun

kuantitatif.

Lebih lanjut Bernardin dan Russel (dalam Achmad 2004) menyatakan bahwa

kinerja adalah sebagai pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi

pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.

Prihadi S.F (2004) mengatakan kinerja bukanlah hanya merupakan hasil

kualitas spesifik moneter, produktivitas, atau kualitas yang dicapai di masa lampau,

namun juga merupakan cara bagaimana mereka melakukan karakteristik-karakteristik

22

yang mereka tunjukkan yang memprediksikan kinerja superior dalam jabatan mereka

di masa kini atau jabatan mereka di masa datang.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja

karyawan merupakan hasil yang dicapai karyawan dalam pelaksanaan suatu

pekerjaan baik secara kuantitas maupun kualitas.

2.3.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa banyak faktor yang dapat

mempengaruhi kinerja tenaga kerja yaitu kemampuan, motivasi, dukungan yang

diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lukukan dan hubungan mereka dengan

organisasi.

Bernadin (1993) menambahkan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh

pengetahuan, keterampilan, kapabilitas, sikap dan prilaku karyawan. Sedangkan

Suprihanto (2000) mengemukakan sejumlah faktor yang mempengaruhi kinerja

karyawan yaitu bakat, pendidikan dan pelatihan, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja,

motivasi dan kemampuan hubungan industrial, teknologi, manajemen, kesempatan

berprestasi dan lain sebagainya.

Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa faktor yang

mempengaruhi kinerja adalah pendidikan dan pelatihan, keterampilan, motivasi,

manajemen, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, kesempatan berprestasi,

kemampuan, dukungan yang diterima, hubungan dengan organisasi, pengetahuan,

23

sikap dan perilaku karyawan, bakat, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja dan

teknologi.

2.3.3. Mengukur Kinerja Karyawan

Nawawi (2003) mengemukakan penilaian kinerja diartikan sebagai proses

pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan atau tim

kerja. Pelaksanaannya selain menggunakan observasi juga dapat menggunakan

interviu angket/kuesioner atau cara lain.

Menurut Mathis dan Jackson (2002) penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh

siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual.

Kemungkinannya antara lain adalah para atasan yang menilai karyawannya,

karyawan yang menilai atasannya, anggota kelompok yang menilai satu sama lain,

sumber-sumber dari luar, penilaian karyawan sendiri dan penilaian dengan multi

sumber (360 0 ).

Swanburg (dalam Nursalam, 2002) mengemukakan bahwa Penilaian kinerja

merupakan alat yang paling dapat dipercaya oleh manajer perawat dalam mengontrol

sumber daya manusia dan produktivitas. Proses penilaian kinerja dapat digunakan

secara efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai dalam rangka menghasilkan jasa

keperawatan dalam kualitas dan volume yang tinggi.

Robbins (2001) mengatakan bahwa yang dapat melakukan penilaian adalah

atasan langsung, rekan sekerja, evaluasi diri, bawahan langsung, dan pendekatan

24

menyeluruh: evaluasi 360 derajat. Sedangkan Dessler (2000) menyatakan bahwa

yang dapat melakukan penilaian adalah atasan langsung, penilaian rekan sekerja,

penilaian oleh panitia, penilaian sendiri dan penilaian oleh bawahan.

2.4. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja karyawan

Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam

melakukakan pendekatan kepemimpinan yang efisien, efektih dan produktif. Dengan

kemampuan yang dimilikinya pemimpin dapat mempengaruhi karyawannya untuk

melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diinginkan. Dalam mencapai tujuan

organisasi, pimpinan menggunakan gaya kepemimpinannya (Rivai, 2008).

Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan

sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu. Dengan

kemampuan yang dimilikinya, pimpinan dapat mempengaruhi dan mendorong

karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diarahkannya dan

diinginkannya agar dapat mencapai tingkat kinerja yang diharapkan sehingga tujuan

dan keberhasilan organisasi dapat dicapai.

2.5. Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan

Dalam mempengaruhi kinerja karyawannya adalah penting kepuasan kerja.

Kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap

khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial

25

individu di luar kerja. Menurut Sunarto (2004) kepentingan para manajer pada

kepuasan kerja cenderung berpusat pada efeknya terhadap kinerjanya.

Menurut Robbins (2001) efek kepuasan kerja cenderung berpuasat pada

kinerja karyawan. Lebih lanjut dijelaskannya bahwa hubungan kepuasan kerja dan

kinerja pada hakikatnya dapat diringkaskan dalam pernyataan seorang pekerja yang

bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Kepuasan kerja berpengaruh terhadap

kinerja organisasi, artinya kinerja seseorang akan meningkat ketika kepuasan kerja

dari individu berada pada posisi yang tinggi (Utomo, 2002).

2.6. Landasan Teori

Pada saat ini pentingnya peranan sumber daya manusia tercermin dari

kebutuhan organisasi untuk membuat strategi sumber daya manusianya sendiri.

Sumber daya manusia merupakan tulang punggung kehidupan organisasi.

Keberhasilan organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia yang

bersangkutan, sehingga perlu memiliki karyawan yang berkemampuan tinggi dan

berkembang dengan baik untuk meningkatkan kinerja yang tinggi.

Menurut Mathis dan Jackson (2002) kinerja karyawan adalah yang

mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang

antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran

di tempat kerja dan sikap kooperatif. Kuantitas output mengacu pada jumlah hasil

yang dicapai. Kualitas output mengacu pada akurasi dan margin kesalahan. Jangka

waktu output mengacu pada penyelesaian tugas dalam waktu yang diperkenankan.

26

Kehadiran di tempat kerja mengacu pada ketaatan pada jadwal kerja sebagaimana

ditugaskan, dan sikap kooperatif mengacu pada kerja sama dan komunikasi dengan

penyelia dan rekan kerja.

Kemampuan karyawan mencapai tingkat kinerja yang tinggi penting untuk

peningkatan kinerja organisasi yang efisien, efektif dan produktif. Upaya peningkatan

kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam melakukan pendekatan

kepemimpinan yang efektif. Robbins (2003) yang menyatakan bahwa Kepemimpinan

merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan sekelompok orang

bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu.

Pimpinan dengan kemampuan yang dimilikinya dapat mempengaruhi dan

mendorong karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan yang

diarahkannya dan dinginkannya agar dapat mencapai tingkat kinerja yang diharapkan

sehingga tujuan dan keberhasilan organisasi dapat dicapai. Perilaku kepemimpinan

manajer akan tercermin dari gaya kepemimpinannya yang muncul pada saat

memimpin bawahannya. Robbin (2001) mengemukakan bahwa berdasarkan studi

yang dilakukan oleh Fleishman dan rekan-rekannya di Universitas Ohio, gaya

kepemimpinan dibagi dalam dua dimensi yaitu intiating structure, dan consideration.

Intiating Structure (memprakarsai struktur) mengacu pada sejauh mana

seorang pemimpin berkemungkinan menetapkan dan menstruktur peranannya dan

peran bawahannya dalam mengusahakan tercapainya tujuan. Struktur ini mencakup

perilaku yang berupaya mengorganisasi kerja, hubungan kerja, dan tujuan. Sedangkan

consideration (pertimbangan) mengacu tentang hubungan pekerjaan yang dicirikan

27

oleh saling percaya, menghargai gagasan bawahan, dan memperhatikan perasaan

karyawan.

Disamping faktor kepemimpinan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan

dalam mencapai keberhasilan perusahaan, tingkat kepuasan kerja karyawan. Menurut

Fathoni (2006) kepuasan kerja merupakan kunci pendorong moral kerja, kedisplinan,

dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan.

Desantis dan Durst dalam Emelisa (2001) mengemukakan bahwa kepuasan

kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat dikelompokkan ke dalam empat

kelompok yaitu: monetary and nonmonetary reward, job characteristics, work-

environment characteristics, personal characteristics. Monetary dan nonmonetary

reward merupakan penghargaan finansil, kesempatan promosi dan fasilitas lain. Job

characteristics terdiri dari kenekaragaman keterampilan/tugas,

signifikansi/keberartian pekerjaan, otonomi, dan umpan balik pekerjaan. Work-

environment characteristics terdiri dari keadaan fisik dan lingkungan kerja, hubungan

dengan rekan sekerja dan hubungan dengan atasan. Personal characteristics adalah

karakteristik pribadi karyawan, antara lain jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan

sebagainya.

The cornell studies (Winardi, 2004) menunjukkan bahwa kepuasan kerja

terdiri dari 5 aspek yaitu pekerjaan itu sendiri, pembayaran (upah-gaji), supervisi,

kesempatan untuk promosi, dan ciri-ciri/ sifat rekan sekerja.

Menurut Robbins (2001) efek kepuasan kerja cenderung berpusat pada kinerja

karyawan. Lebih lanjut dijelaskannya bahwa hubungan kepuasan kerja dan kinerja

28

pada hakikatnya dapat diringkaskan dalam pernyataan seorang pekerja yang bahagia

adalah seorang pekerja yang produktif. Utomo (2002) menyatakan bahwa kepuasan

kerja berpengaruh terhadap kinerja organisasi, artinya kinerja seseorang akan

meningkat ketika kepuasan kerja dari individu berada pada posisi yang tinggi.

2.7. Kerangka Konsep

Keterkaitan antara suatu variabel bebas (independent) yaitu gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja tehadap variabel terikat (dependent) yaitu kinerja

kerja, dapat dilihat sebagai berikut :

Independen Variabel Dependen Variabel

Gambar 2.2. Kerangka Konsep Peneliti

Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur (X1) Gaya Kepemimpinan Pertimbangan (X2)

Kepuasan Kerja (X3) 1. Penghargaan moneter

dan nonmoneter 2. Karakteristik pekerjaan 3. Karakteristik lingkungan

Kinerja Karyawan (Y) 1. Kuantitas output 2. Kualitas output 3. Jangka waktu output 4. Kehadiran di tempat

kerja 5. Sikap kooperatif

29

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini termasuk penelitian survei dengan menggunakan tipe

explanatory. Penelitian survei adalah penelitian yang mengambil sampel dari satu

populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data pokok.

Pendekatan yang digunakan adalah explanatory research yang bertujuan untuk

menjelaskan pengaruh variabel gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja karyawan

terhadap kinerja karyawan melalui pengujian hipotesis.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu, yang

terletak di Jalan Syekh Ismail, Pasir Pengarayan Kecamatan Rambah Kabupaten

Rokan Hulu Propinsi Riau. Adapun alasan pemilihan tempat penelitian ini karena

RSUD Rokan Hulu adalah satu-satunya Rumah Sakit Umum Daerah yang diharapkan

mampu memberikan pelayanan bermutu. Penelitian tentang pengaruh gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja kerja karyawan, belum pernah

dilakukan. Penelitian ini dilaksanakan selama 6 (enam) bulan dimulai dari

penelusuran pustaka, konsultasi judul, pengumpulan data, penyusunan hasil

penelitian, seminar hasil dan ujian komprehensif.

29

30

3.3. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang berada dibawah

kepala ruangan atau kepala unit yang ada di RSUD Rokan Hulu meliputi Para medis

(Perawat, Bidan) tenaga penunjang medis (tenaga Laboratorium, tenaga

Radiodiagnostik, tenaga Fisioterafi, tenaga Farmasi) dan tenaga non medis yaitu

sebanyak 84 orang. Mengingat populasi yang hanya 84 orang dan dapat dijangkau

oleh peneliti maka dalam metode pengambilan data. Seluruh karyawan akan dijadikan

subjek dalam penelitian ini.

3.4. Metode Pengumpulan Data

3.4.1. Data primer

Data primer berupa gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan kinerja diperoleh

dari responden melalui kuesioner penelitian.

3.4.2. Data sekunder

Data sekunder berupa data-data administratif yang mendukung data primer yang

diperoleh dari dokumen di bagian rekam medik dan bagian kepegawaian.

3.4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Pada penelitian ini instrumen yang dirancang untuk memperoleh data tentang

subyek penelitian dengan menggunakan kuesioner. Butir-butir dalam kuesioner akan

diukur validitasnya dan reliabilitasnya, hanya butir-butir yang valid yang akan

31

dipakai sebagai data untuk dianalisis. Pengukuran validitas dimaksudkan untuk

mengetahui sejauhmana ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam melakukan fungsi

alat ukurnya. Sedangkan pengukuran reliabilitas dimaksudkan untuk melihat

konsistensi suatu alat ukur didalam mengukur gejala yang sama. Suatu kuesioner

dikatakan reliabel atau handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan yang

sama adalah tetap atau konsisten dari waktu ke waktu. (Azwar, 2004)

Pengujian instrumen dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah

instrumen yang akan digunakan dalam mengumpulkan data cukup memenuhi syarat

sebagai alat pengumpul data. Menurut Azwar (2004) instrumen dapat dikatakan

memenuhi persyaratan sebagai alat pengumpulan data apabila instrumen tersebut

valid dan reliabel.

Validitas adalah seberapa cermat suatu alat tes melakukan fungsi ukur

(Azwar, 2004), atau suatu alat ukur yang dapat mengukur yang ingin diukur

(Singarimbun, 1989).

Pengukuran uji daya beda instrumen pada penelitian ini dilakukan dengan

menggunakan teknik korelasi Product Moment. Teknik ini bertujuan untuk menguji

apakah tiap item atau butir pernyataan benar-benar mampu mengungkap faktor yang

akan diukur atau konsistensi internal tiap item alat ukur, dalam mengungkap faktor

yang akan diukur. Untuk menguji daya beda kuesioner digunakan rumus statistik

koefisien korelasi product moment dari pearson dengan rumus sebagai berikut :

32

=Γxy( )( )

( )[ ] ( )[ ]2222 Υ∑−Υ∑Χ∑−Χ∑

Υ∑Χ∑−ΧΥ∑

nn

n

Keterangan:

n : Jumlah subjek

X : Skor setiap item

Y : Skor total

( )2Χ∑ : Kuadrat jumlah skor item

2Χ∑ : Jumlah kuadrat skor item

2Υ∑ : Jumlah kuadrat skor total

( )2Υ∑ : Kuadrat jumlah skor total

xyΓ : Koefisien korelasi

Berdasarkan hasil pengujian daya beda instrumen yang dilakukan terhadap 20

responden diperoleh bahwa : (1) untuk instrument gaya kepemimpinan yang terdiri

dari 30 item pertanyaan didapatkan nilai r minimum 0,450 dan r maksimum 0,978;

(2) untuk instrument kepuasan kerja yang terdiri dari 16 item pertanyaan didapatkan r

minimum 0,555 dan r maksimum 0,848; (3) untuk instrumen kinerja kerja yang

terdiri dari 15 item pertanyaan didapatkan r minimum 0,503 dan r maksimum 0, 923.

Menurut tabel nilai r dengan taraf signifikan 5% diperoleh nilai r tabel = 0,44

dan dalam uji instrument didapat r hitung > r tabel. Dengan demikian instrumen

dalam penelitian ini memiliki daya beda yang memuaskan atau valid.

33

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat hasil suatu pengukuran dapat

dipercaya. Hasil pengukuran dapat dipercaya hanya apabila dalam beberapa kali

pelaksanaan pengukuran terhadap kelompok subjek yang sama diperoleh hasil yang

relatif sama, selama aspek yang diukur dalam diri subjek belum pernah diukur.

Formula statistika yang dapat digunakan untuk menguji reliabilitas adalah Alpha

Cronbach, dengan rumus sebagai berikut :

( )( )( ) 2

22

1 SnSSn i

−∑−

=α

Keterangan:

α : koefisien alpha

n : Jumlah item dalam skala

S 2 : Varian total dari skor test

21S : Varian dari s etiap item skala

Hasil uji memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,44, maka variabel tersebut

dikatakan reliabel. Uji reabilitas yang dilakukan terhadap 20 responden didapat

bahwa : (1) gaya kepemimpinan memiliki nilai alpha cronbach = 0,948; (2) instrumen

kepuasan kerja memiliki nilai alpha cronbach = 0,949; (3) instrumen kinerja kerja

memiliki nilai alpha cronbach = 0,963. Dengan demikian hasil uji coba instrumen

dinyatakan reliabel dimana alpha cronbach > 0,44.

34

3.5 Variabel dan Definisi Operasional

Dalam penelitian ini terdapat empat variabel yang diukur yaitu:

1. Variabel Independen : a. Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur ( )1Χ

b. Gaya kepemimpinan pertimbangan ( )2Χ

c. Kepuasan kerja ( )3Χ

2. Variabel dependen : kinerja karyawan ( )Υ

1. Variabel gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah perilaku pemimpin yang dilakukan oleh pimpinan

dalam berinteraksi dengan bawahannya. Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini

adalah gaya kepemimpinan kepala ruang atau kepala unit yang menjadi atasan

langsung karyawan di RSUD Rokan Hulu.

Gaya kepemimpinan diukur dengan menggunakan The Leadership Behaviour

Description Questionnaire (LBDQ) yang disusun oleh Staf Universitas Ohio (dalam

Sugiharsono, 2002). Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini diungkap melalui

persepsi karyawan dengan mengacu pada indikator gaya kepemimpinan sebagai

berikut :

a. Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur : perilaku pemimpin yang mengacu

pada tugas terdiri dari indikator mengatur dan mengarahkan,

mengawasi/memantau dan suasana formal.

35

b. Gaya kepemimpinan pertimbangan : Perilaku pemimpin yang mengacu pada

hubungan pekerjaan terdiri dari indicator motivasi, kesempatan berprestasi dan

suasana kekeluargaan.

c. Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaan

secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Pengukuran variabel ini

menggunakan skala kepuasan kerja. Dimensi kepuasan kerja terdiri dari

penghargaan moneter dan nonmoneter (gaji, promosi, fasilitas dan keamanan

kerja), karakteristik pekerjaan (keanekaragaman tugas, signifikansi pekerjaan,

otonomi, dan umpan balik), dan karakteristik lingkungan kerja (kondisi

lingkungan kerja, dan kerja sama).

2. Variabel kinerja karyawan

Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai karyawan dalam

melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam

upaya mencapai tujuan organisasi, yang meliputi kuantitas output, kualitas output,

jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Skala

pengukuran yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan adalah skala kinerja.

3.6. Aspek pengukuran

Aspek pengukuran dalam hal ini adalah gaya kepemimpinan (gaya

kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpinan pertimbangan),

kepuasan kerja (penghargaan moneter dan non moneter, karakterstik pekerjaan,

36

lingkungan kerja) sebagai variabel independent dan kinerja kerja karyawan sebagai

variabel dependen. Secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 3.1. berikut :

Tabel 3.1. Aspek Pengukuran Variabel Independen dan Variabel Dependen

Variabel Indikator Kategori Bobot

nilai Total Nilai

Range Skala Ukur

Gaya kepemimpinan memprakarasai struktur

15 Tidak Pernah Jarang Sering Sangat Sering

1 2 3 4

15 30 45 60

15-26 27-37 38-48 49-60

Interval

Gaya kepemimpinan pertimbangan

15 Tidak Pernah Jarang Sering Sangat Sering

1 2 3 4

15 30 45 60

15-26 27-37 38-48 49-60

Interval

Kepuasan Kerja 16 Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik

1 2 3 4

16 32 48 64

16-27 28-39 40-51 52-64

Interval

Kinerja 15 Kurang Kurang Sekali Baik Baik Sekali

1 2 3 4

15 30 45 60

15-26 27-37 38-48 49-60

Interval

3.7. Teknik Analisa Data

Data yang sudah terkumpul akan dianalisis dengan memakai bantuan

perangkat lunak komputer. Analisa data yang dilakukan adalah analisis univariat

untuk menjelaskan atau mendeskripsikan karakteristik setiap variabel yaitu gaya

kepemimpinan, kepuasan kerja, kinerja. Analisa Multivariat menggunakan analisis

linier berganda untuk melihat seberapa kuat pengaruh gaya kepemimpinan dan

kepuasan kerja (variabel independen) terhadap kinerja karyawan.

37

BAB 4

HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum RSUD Rokan Hulu

Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu adalah satu-satunya Rumah Sakit

Umum Daerah milik pemerintah Kabupaten Daerah Rokan Hulu, merupakan rumah

sakit pengembangan dari sebuah puskesmas rawat inap dan menjadi rumah sakit di

resmikan pada tahun 2003 oleh Bupati Rokan Hulu dengan tipe C. Rumah Sakit ini

terletak di Pasir Pengarayan, Kec Rambah, Kabupaten Rokan Hulu, kira-kira 175 km

dari Ibukota Propinsi Riau.

Rumah Sakit Daerah Rokan Hulu memiliki visi, misi dan nilai sebagai berikut :

Visi RSUD Rokan Hulu :

“Menjadi pusat rujukan kesehatan untuk wilayah kabupaten Rokan Hulu dan

sekitarnya”.

Misi RSUD Rokan Hulu :

1. Menyelenggarakan pelayanan prima yang bermutu tinggi sesuai dengan

standar pelayanan rumah sakit.

2. Memberikan pelayanan kesehatan menyeluruh dan terpadu yang memandang

manusia secara utuh, fisik, mental, sosial dan spiritual.

3. Mengutamakan pelayanan yang cepat, tepat, aman, nyaman dan terjangkau.

37

38

4. Menciptakan suasana kerja yang mendukung kebersamaan, rasa memiliki

serta disiplin untuk kemajuan rumah sakit umum daerah kabupaten Rokan

Hulu.

Nilai- Nilai Dasar RSUD Rokan Hulu :

1. Pelayanan sepenuh hati

2. Bertindak cepat dan tepat

3. Kerjasama tim

4. Integritas tinggi

5. Transparansi dan akuntabel

Rumah sakit ini dibangun diatas lahan 5 Ha dengan kapasitas 109 tempat tidur

yang terdiri dari : VIP sebanyak 6 tempat tidur, ICU sebanyak 4 tempat tidur, kelas I

sebanyak 19 tempat tidur, kelas II sebanyak 26 tempat tidur, kelas III sebanyak 53

tempat tidur dan Perinatologi 4 tempat tidur.

Jenis pelayanan yang ada di RSUD Rokan Hulu: pelayanan rawat jalan,

pelayanan rawat inap, pelayanan penunjang dianostik (Pelayanan laboratorium

kesehatan, pelayanan radio diagnostik), pelayanan gawat darurat selama 24 jam,

pelayanan pembedahan (pembedahan umum, pembedahan kebidanan, pembedahan

mata), pelayanan kefarmasian, pelayanan rehabilitas medik, pelayanan kesehatan

gigi. Berdasarkan survey pendahuluan (Tabel 1.1.) didapat bahwa tingkat

pemanfaatan RSUD Pandan (BOR) untuk tahun 2005 dan 2007 berturut-turut

33,39%, 34,30% dan 35,42 %, hal ini menunjukkan masih rendahnya kinerja RSUD

Rokan Hulu.

39

RSUD Rokan Hulu dilayani mulai dari dokter ahli sampai staf pendukung

berjumlah 136 orang, secara rinci data ketenagaan dapat dilihat pada Tabel 4.1

berikut:

Tabel 4.1. Data Ketenagaan RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 No Jenis Jumlah 1 Medis : Dokter Ahli 8 Orang Dokter Umum 10 Orang Dokter Gigi 4 Orang 2 Para medis : Perawat 54 Orang Bidan 15 Orang 3 Penunjang Medis : Laboratorium 5 Orang Radiodiagnostik 3 Orang Fisiotherapi 3 Orang Farmasi 5 Orang 4 Tenaga non Medis 30 Orang Total 136 Orang

Sumber : Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu, 2008

Gambar 4.1. Struktur Organisasi RSUD Rokan Hulu

40

Rumah sakit ini melayani masyarakat Rokan Hulu yang berjumlah 353.520

jiwa. Diwilayah ini dijumpai instalasi kesehatan lain berupa 1 unit Rumah Sakit

Swasta milik PTPN V, 16 unit Puskesmas induk yang 3 diantaranya merupakan

puskesmas perawatan, 65 unit puskesmas pembantu, 14 unit puskesmas keliling.

4.2. Karakteristik Responden

Karakteristik responden meliputi jenis kelamin, umur, masa kerja dan tingkat

pendidikan. Hasil penelitian berdasarkan jenis kelamin (Tabel 4.2) menunjukkan

sebagian besar responden (55 orang; 65%) adalah perempuan.

Tabel 4.2. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin di RSUD

Rokan Hulu Tahun 2008

Karakteristik Frekuensi Persentase (%) Laki-laki 29 34,5 Perempuan 55 65,5 Total 84 100

Hasil penelitian berdasarkan umur menunjukkan bahwa sebagian besar

responden berumur 25-29 (57 orang;67,9%), sedangkan yang berumur > 35 tahun

hanya 7 orang (8,3 %). Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan di

RSUD Rokan Hulu berusia produktif. Komposisi responden berdasarkan usia dapat

dilihat dilihat pada Tabel 4.3 berikut ini:

41

Tabel 4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Umur di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

Umur Frekuensi Persentase (%)

20-24 15 17,9 25-29 57 67,9 30-34 5 6,0 >35 7 8,3

Total 84 100

Distribusi responden berdasarkan tingkat pendidikan (Tabel 4.4)

menunjukkan bahwa sebagian besar responden berpendidikan D3 (50 orang;59,5%)

sedangkan yang berpendidikan S1 hanya 18 orang (21,4%), sehingga karyawan

diharapkan mampu melaksanakan tugas di RSUD Rokan Hulu.

Tabel 4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan di RSUD

Rokan Hulu Tahun 2008

Karakterstik Frekuensi Persentase (%) SLTA 16 19,0 D3 50 59,5 S1 18 21,4 Jumlah 84 100

Hasil penelitian berdasarkan masa kerja menunjuk bahwa sebagian responden

bekerja 3-4 tahun (46 orang; 54,8%), sedangkan karyawan yang bekerja > 4 tahun

hanya 10 orang (11,9 %). Komposisi responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat

dilihat pada Tabel 4.5 berikut ini:

42

Tabel 4.5. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Kerja di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

Masa Kerja Frekuensi Persentase (%)

1-2 Tahun 28 33,3

3-4 Tahun 46 54,8

>4 Tahun 10 11,9

Total 84 100

4.3. Hasil Penelitian

Hasil penelitian dimulai dari analisis univariat meliputi distribusi frekwensi

variabel independen (gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja) serta variabel

dependen (kinerja karyawan) dan analisis multivariat untuk mengetahui pengaruh

variabel independen (gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja) dengan dependen

(kinerja karyawan)

4.3.1. Analisis univariat

1. Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan diukur berdasarkan persepsi karyawan terhadap dimensi

memprakarsai struktur dan pertimbangan.

a. Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur

Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur terdiri dari indikator mengatur

dan mengarahkan, mengawasi atau memantau dan suasana formal. Tanggapan

43

responden mengenai gaya kepemimpinan dalam mengatur dan mengawasi dapat

dilihat pada Tabel 4.6 berikut :

Tabel 4.6. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengatur dan Mengarahkan

Tidak

Pernah Jarang Sering Sangat

Sering No Indikator

F % F % F % F % 1 Merencanakan langkah-

langkah yang tegas - - 15 17,9 59 70,2 10 11,9

2 Menyampaikan tujuan dengan jelas

- - 18 21,4 56 66,7 10 11,9

3 Menunjukkan cara kerja yang baku

6 7,1 29 34,5 44 52,4 5 6,0

4 Mencari cara kerja yang lebih baik

4 4,8 18 21,4 56 66,7 6 7,1

5 Menetapkan tujuan yang harus dicapai

4 4,8 19 22,6 56 66,7 5 6,0

Jumlah 14 3,3 99 23,6 271 64,5 36 8,6

Pada indikator mengatur dan mengarahkan mayoritas responden 70% sering

pimpinan merencanakan langkah-langkah yang tegas kemudian pimpinan sering

menyampaikan tujuan dengan jelas, pimpinan sering mencari cara kerja yang lebih

baik dan menetapkan tujuan yang harus dicapai, masing-masing sebesar 66,7%. Hal

ini menunjukkan pimpinan selalu mengatur dan mengarahkan karyawan agar dapat

melaksanakan tugas-tugas yang diberikan.

Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam mengawasi atau

memantau terlihat pada Tabel 4.7 dibawah ini :

44

Tabel 4.7. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengawasi atau Memantau

Tidak


Sering No Indikator

F % F % F % F % 1 Memantau agar

karyawan mencapai acuan kerja

4 4,8 31 36,9 44 52,4 5 6,0

2 Menetapkan batas waktu penyelesai pekerjaan

4 4,8 31 36,9 44 52,4 5 6,0

3 Memantau pekerjaan karyawan agar pekerjaan bermutu

4 4,8 26 31,0 49 58,3 5 6,0

4 Memantau tindakan karyawan dalam menyelesaikan tugas

4 4,8 22 26,2 57 67,9 1 1,2

Jumlah 16 4,8 110 32.7 194 57,7 16 4.8

Pada indikator mengawasi atau memantau menjelaskan bahwa mayoritas

responden (67,9%) menyatakan pimpinan sering memantau tindakan karyawan untuk

dapat menyelesaiakan tugasnya. 58,3% responden menyatakan pimpinan sering

memantau pekerjaan karyawan agar pekerjaan bermutu. Kemudian sering pimpinan

memantau agar karyawan mencapai acuan kerja dan pimpinan menetapkan batas

waktu penyelesaian pekerjaan, masing-masing sebesar 52,4%. Hal ini menunjukkan

pimpinan selalu mengawasi atau memantau karyawan dalam meyelesaiakan

pekerjaan.

Tanggapan responden tentang gaya kepemimpinan berkaitan dengan suasana

formal dapat dilihat pada Tabel 4.8 berikut ini :

45

Tabel 4.8. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dengan Suasana Formal

Tidak


Sering No Indikator

F % F % F % F % 1 Memberi kesempatan dan

wewenang melaksanakan tugas

4 4,8 16 19,0 59 70,2 5 6,0

2 Menekankan karyawan bekerja maksimal

- - 4 4,8 69 82,1 11 13,1

3 Memberikan instruksi jelas

- - 6 7,1 71 84,5 7 8,3

4 Memperingatkan karyawan selalu taat pada peraturan

- - 4 4,8 73 86,9 7 8,3

5 Memprioritaskan perhatian terhadap tugas yang harus dikerjakan

- - 23 27,4 58 69,0 3 3,6

6 Meminta pertanggung jawaban atas pelaksanaan pekerjaan

- - 21 25,0 46 54,8 17 20,2

Jumlah 4 0.8 74 14,7 376 74,6 50 9,9

Pada Tabel 4.8 diatas bahwa mayoritas responden (86,9%) menyatakan

pimpinan sering memperingatkan petugas selalu taat pada peraturan. 84,9%

responden menyatakan pimpinan sering memberi instruksi jelas kepada karyawan.

82,1% responden juga menyatakan pimpinan sering menekankan karyawan bekerja

maksimal. 70,2% responden menyatakan bahwa sering pimpinan memberi

kesempatan dan wewenang pada karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai aturan.

Kemuadian pada pernyataan pimpinan memprioritaskan perhatian terhadap tugas

yang harus dikerjakan 69,0% responden menyatakan sering.

46

b. Gaya Kepemimpinan Pertimbangan

Gaya kepemimpinan pertimbangan terdiri dari indikator motivasi, kesempatan

berpartisipasi dan suasana kekeluargaan. Tanggapan responden mengenai gaya

kepemimpinan dalam memotivasi karyawan ditunjukkan pada Tabel 4.9 berikut ini :

Tabel 4.9. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan

Pertimbangan dalam Memotivasi

Tidak Pernah

Jarang Sering Sangat Sering

No Indikator

F % F % F % F % 1 Memberi pujian kepada

karyawan berprestasi 12 14,3 23 27,4 45 53,6 4 4,8

2 Menemukan keinginan karyawan

14 16,6 44 52,4 26 31,0 - -

3 Memberi informasi mengenai organisasi

2 2,4 42 50,0 39 46,4 1 1,2

4 Memberi perhatian kepada karyawan baru

3 3,6 48 57,1 33 39,3 - -

5 Memberi keleluasaan kepada karyawan

9 10,7 29 34,5 45 53,6 1 1,2

Jumlah 40 9.5 186 44,3 188 44,8 6 1,4

Dari Tabel 4.9. menggambarkan mayoritas responden 57,1% menyatakan

bahwa pimpinan jarang memberikan perhatian kepada karyawan baru dan hanya

39,3% menyatakan sering. Pada pernyataan bahwa pimpinan memberi pujian kepada

karyawan yang berprestasi, 53% menyatakan sering dan 27% menyatakan jarang.

Pada pernyataan bahwa pimpinan memberikan keleluasan kepada karyawan untuk

bekerja sesuai dengan caranya masing-masing, 53% menyatakan sering dan 34%

menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan berusaha menemukan

47

keinginan karyawan 52,4% menyatakan jarang dan hanya 31,0% menyatakan sering.

Pada pernyataan bahwa pimpinan memberi informasi mengenai organisasi kepada

karyawan 50% menyatakan jarang dan hanya 46,4% menyatakan sering.

Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam memberikan

kesempatan berpartisipasi ditunjukkan pada Tabel 4.10 berikut :

Tabel 4.10. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memberikan Kesempatan Berprestasi

Tidak


Sering No Indikator

F % F % F % F % 1 Meminta pendapat dan

saran karyawan 8 9,5 26 31,0 42 50 8 9,5

2 Bersedia melakukan perubahan

3 3,6 20 23,8 61 72,6 - -

3 Menyediakan waktu, mendengar pendapat atau saran karyawan

1 1,2 21 25,0 62 73,8 - -

4 Mengambil keputusan setelah mendengar pendapat karyawan

1 1,2 24 28,6 58 69,0 1 1,2

Jumlah 13 3.8 91 27.1 223 66.4 9 2,7

Data diatas menunjukkan 73,8% responden menyatakan sering pada

pernyataan bahwa pimpinan menyediakan waktu untuk mendengarkan pendapat

bawahannya dan 25,0% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan

bersedia melakukan perubahan kebijakan apabila dipandang perlu oleh karyawan,

72,6 menyatakan sering dan 23,8% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa

pimpinan mengambil keputusan setelah mendengar pendapat dari karyawan, 69%

menyatakan sering dan 28% menyatakan jarang. Sedangkan pada pernyataan bahwa

48

pimpinan meminta pendapat dan saran karyawan dalam melakukan suatu tugas

tertentu, 50% menyatakan sering dan 31,0% menyatakan jarang.

Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam suasana

kekeluargaan ditunjukkan pada Tabel 4.11. berikut :

Tabel 4.11. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Suasana Kekeluargaan

Tidak


Sering No Indikator

F % F % F % F % 1 Bersikap ramah - - 12 14,3 61 72,6 11 13,1 2 Menciptakan hubungan

sosial - - 19 22,6 60 71,4 5 6,0

3 Membantu menyelesaikan masalah

4 4,8 27 32,1 49 58,3 4 4,8

4 Membuat karyawan merasa tenang

7 8,3 22 26,2 47 56,0 8 9,5

5 Suasana hubungan kerja yang menggembirakan

5 6,0 24

28,6 47 56,0 8 9,5

6 Membuat karyawan merasa senang berbicara dengannya.

1 1,2 25 29,8 50 59,5 8 9,5

Jumlah 17 3,4 129 25,6 314 62,3 44 8.7

Dari Tabel 4.11. menunjukkan mayoritas responden 72,6% menyatakan sering

pada pernyataan bahwa pimpinan bersikap ramah terhadap karyawan dan 14,3%

responden menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan menciptakan

hubungan sosial yang baik dengan karyawan, 71,4% responden menyatakan sering

dan 22,6% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan membuat karyawan

merasa senang apabila berbicara dengannya, 59,5% responden menyatakan sering dan

49

29,8% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan membantu

menyelesaikan masalah pekerjaan yang dihadapi karyawan, 58,3% responden

menyatakan sering dan 32,1% responden menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa

pimpinan menciptakan suasana hubungan kerja yang menggembirakan karyawan,

56,0% responden menyatakan sering dan 28,6% responden menyatakan jarang.

Sedangkan pada pernyataan bahwa pimpinan membuat karyawan merasa senang

apabila berbicara dengannya, 56,0% responden menyatakan sering dan 26,2%

menyatakan jarang.

2. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja diukur terdiri dari indikator penghargaan moneter dan

nonmoneter, karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja. Tanggapan responden

mengenai penghargaan moneter dan nonmoneter dapat dilihat pada Tabel 4.12 berikut

ini:

50

Tabel 4.12. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Penghargaan Moneter dan Non Moneter

No Indikator Tidak Baik

Kurang Baik

Baik Sangat Baik

F % F % F % F % 1 Kesesuaian gaji dengan

pekerjaan - - 12 14,5 67 79,8 5 6,0

2 Kesesuaian gaji dengan pendidikan

3 3,6 18 21,4 62 73,8 1 1,2

3 Besar dan jenis tunjangan

12 14,3 25 29,8 46 54,8 1 1,2

4 Kebijaksanaan promosi 2 2,4 44 52,4 37 44,0 1 1,2 5 Kesempatan untuk

pertumbuhan dan pengembangan diri

2 2,4 41 48,8 41 48,8 - -

Jumlah 19 4.5 140 33,4 253 60,2 8 1,9

Data diatas menunjukkan mayoritas responden pada pernyataan kesesuaian

gaji yang diterima dengan pekerjaan, 79,8% responden menyatakan baik dan 14,5%

menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kesesuaian gaji yang diterima dengan

pendidikan, 73,8% responden menyatakan baik dan 21% responden menyatakan

kurang baik. Pada pernyataan besar dan jenis tunjangan yang diterima, 54,8%

responden menyatakan baik dan 29,8% responden menyatakan kurang baik. Pada

pernyataan kebijaksanaan promosi ditempat bekerja, 52,4% responden menyatkan

Kurang baik dan 44,0% responden menyatakan baik. Sedangkan pernyataan

kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri dalam posisi manajemen,

48,8% responden menyatakan baik dan 48,8% responden menyatakan kurang baik.

51

Tabel 4.13. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Pekerjaan

No Indikator Tidak

Baik Kurang

Baik Baik Sangat

Baik F % F % F % F % 1 Penghargaan terhadap

keberhasilan tugas 3 3,6 39 46,4 41 48,8 1 1,2

2 Otonomi yang diberikan dalam menyelesaikan tugas

2 2,4 31 36,9 50 59,5 1 1,2

3 Kesesuaian tugas dan keterampilan yang dimiliki

1 1,2 23 27,4 60 71,4 - -

4 Dukungan dan bantuan pimpinan dalam bekerja

1 1,2 25 29,8 53 63,1 5 6,0

5 Objektivitas pimpinan menilai kinerja

1 1,2 18 21,4 58 69,0 7 8,3

6 Kesesuaian tugas dengan minat

2 2,4 19 22,6 55 65,5 8 9,5

7 Saran dan pendapat bawahan dipertimbangkan pimpinan

2 2,4 16 19,0 62 73,8 4 4,8

Jumlah 12 2.1 171 29,1 379 64,4 26 4,4

Data diatas menunjukkan mayoritas responden pada pernyataan saran dan

pendapat bawahan diterima dan dipertimbangkan pimpinan, 73,8% responden

menyatakan baik dan 19,0% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan

kesesuaian tugas dengan keterampilan yang dimiliki, 71,4% responden menyatakan

baik dan 27,4% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan objektivitas

pimpinan dalam menilai kinerja sesama karyawan, 69,0% responden menyatakan

baik dan 21,4% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kesesuaian

52

tugas dengan minat yang dimiliki, 65,5% responden menyatakan baik dan 22,6%

responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan dukungan dan bantuan

pimpinan terhadap karyawannya dalam bekerja, 63,1% responden menyatakan baik

dan 29,8% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan tingkat otonomi

yang diberikan kepada karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan, 59,5% responden

menyataka baik dan 36,9% responden menyatakan kurang baik. Sedangakan pada

pernyataan penghargaan pengawas terhadap keberhasilan menjalankan tugas, 48,8%

responden menyatakan baik dan 46,4% responden menyatakan kurang baik.

Tabel 4.14. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Lingkungan

No Indikator Tidak

Baik Kurang

Baik Baik Sangat

Baik F % F % F % F % 1 Keadaan lingkungan - - 9 10,7 71 84,5 4 4,8 2 Hubungan dengan rekan - - 3 3,6 75 89,3 6 7,1 3 Kerja sama antar bagian - - 9 10,7 73 86,9 2 2,4 4 Hubungan atasan dengan

bawahan - - 8 9,5 72 85,7 4 4,8

Jumlah 29 8.6 291 86.6 16 4,8

Data diatas menunjukkan pada pernyataan hubungan dengan rekan sekerja,

89,3 responden menyatakan baik dan 7,1% menyatakan sangat baik. Pada pernyataan

hubungan kerjasama antar bagian ditempat kerja, 86,9% responden menyatakan baik

dan 10,7% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan hubungan atasan

dengan bawahan ditempat kerja, 85,7% responden menyatakan baik dan 9,5%

responden menyatakan kurang baik. Sedangakan pada pernyataan keadaan fisik dan

53

lingkungan kerja, 84,5% responden menyatakan baik dan 10,7% responden

menyatakan kurang baik.

3. Kinerja Karyawan

Tanggapan responden terhadap kinerjanya dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 4.15. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kuantitas Output

No

Indikator Kurang Sekali

Kurang Baik Baik Sekali

F % F % F % F % 1 Kemampuan

menyelesaikan tugas pokok

- - - - 72 85,7 12 14,3

2 Kemampuan menyelesaiakan tugas tambahan

- - 8 9,5 65 77,4 11 13,1

3 Kemampuan menangani volume pekerjaan yang banyak

3 3,6 27 32,1 48 57,1 6 7,1

4 Pengetahuan tentang pekerjaan

4 4,8 13 15,5 54 64,3 13 15,5

5 Kemampuan merencanakan pekerjaan

3 3,6 10 11,9 60 71,4 11 13,1

6 Menyelesaikan pekerjaan secara efisien

1 1,2 5 6,0 67 79,8 11 13,1

Jumlah 11 2,2 63 12,5 366 72,6 64 12,7

Data diatas menunjukkan bahwa mayoritas responden 85,7% menyatakan

kemampuan menangani tugas pokok yang diberikan baik dan 7,1% menyatakan baik

sekali. Untuk menyelesaiakan pekerjaan secara efisien, 79,8% responden menyatakan

baik dan 13,1% responden menyatakan baik sekali. Untuk kemampuan menangani

54

tugas tambahan, 77,4% responden menyatakan baik dan 13,1% responden

menyatakan baik sekali. Untuk kemampuan merencanakan pekerjaan, 71,4%

responden menyatakan baik dan 13,1% responden menyatakan baik sekali. Untuk

pengetahuan tentang pekerjaan, 64,3% responden menyatakan baik dan 15,25

responden menyatakan baik sekali. Kemudian kemampuan menangani volume

pekerjaan yang sangat banyak, 57,1% responden menyatakan baik dan 32,1%

responden menyatakan kurang baik.

Tabel 4.16. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kualitas Output

No


Kurang Baik Baik Seakali

F % F % F % F % 1 Menyelesaikan pekerjaan

dengan mutu yang baik - - 14 16,7 61 72,6 9 10,7

2 Tingkat keakuratan pekerjaan tinggi

5 6,0 22 26,2 51 60,7 6 7,1

3 Menyelesaikan pekerjaan tanpa bantuan

3 3,6 7 8,3 69 82,1 5 6,0

4 Kreatif dalam melaksanakan pekerjaan

3 3,6 7 8,3 68 81,0 6 7,1

Jumlah 11 3,3 50 14,9 249 74,1 26 7,7

Tabel 4.16 diatas menjelaskan bahwa mayoritas 82,1% responden menyatakan

dapat menyelesaiakan pekerjaan tanpa bantuan dan 8,3% responden menyatakan

kurang. Pernyataan kreatif dalam melaksanakan pekerjaan, 81,0% responden

menyatakan baik dan 8,3% responden menyatakan kurang. Pada pernyataan

menyelesaiak pekerjaan dengan mutu baik, 72,6% responden menyatakan baik dan

16,7% responden menyatakan kurang. Sedangkan pernyataan tingkat keakuratan

55

pekerjaan yang tinggi, 60,7% responden menyatakan baik dan 26,2% responden

menyatakan kurang.

Tabel 4.17. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Jangka Waktu Output dan Tingkat Kehadiran

No



F % F % F % F % 1 Menyelesaikan

pekerjaan dengan tepat waktu

2 2,4 13 15,5 62 73,8 7 8,3

2 Tingkat kehadiran - - - - 73 86,9 11 13,1 Jumlah 2 1,2 13 7,75 135 80,35 18 10,7

Pada Tabel 4.17 menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan dalam

hal tingakat kehadiran, 86,9% responden menyakan baik dan 13,1% responden

menyatakan baik sekali. Kemudian pada pernyataan menyelesaiakan pekerjaan

dengan tepat waktu, 73,8% responden menyatakan baik dan 15,5% responden

menyatakan kurang baik.

Tabel 4.18. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Sikap Kooperatif No



F % F % F % F % 1 Kerja sama dengan rekan

kerja 2 2,4 - - 71 84,5 11 13,

1 2 Kerja sama dengan

pimpinan 4 4,8 2 2,4 71 84,5 7 8,3

3 Komunikasi dengan rekan kerja

4 4,8 1 1,2 72 85,7 7 8,3

Jumlah 10 4 3 1,2 214 84,9 25 9,9

56

Pada Tabel 4.18 diatas menunjukkan bahwa mayoritas responden 85,7%

menyatakan bahwa komunikasi dengan rekan sekerja baik dan 8,3% responden

menyatakan sangat baik. Pada pernyataan kerja sama dengan pimpinan, 84,5%

responden menyatakan baik dan 13,1% responden menyatakan baik sekali. Kemudian

pada pernyataan kerja sama dengan pimpinan, 84,5% responden menyatakan baik dan

8,3% responden menyatakan baik sekali.

4.3.2 .Analisis Multivariat

Analisis multivariat dilakukan untuk melihat pengaruh variabel independen

(gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpian pertimbangan

serta kepuasan kerja) terhadap variabel dependen (kinerja) dengan menggunakan

regresi linear ganda. Berdasarkan analisis regresi diketahui hasil sebagai berikut:

Tabel 4.19. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan

Memprakarsai Struktur Terhadap Kepuasan Kerja

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Model B Std.Error Beta

T

Sig. 1 (Constant) gktot 1

24.352.463

3.127.074 0.569

7.787 6.271

.000

.000

a. Dependent Variabel: kktot

Hasil ini menunjukkan bahwa t hitung sebesar 6,271 dan t tabel 2,000 pada

taraf signifikansiα 5%. Bila t hitung lebih besar dari t tabel berarti pengaruh kedua

variabel signifikan. Dengan demikian t hitung 6,271 > t tabel 2,000, berati variabel

57

gaya kepemimpinan memprakarsai struktur berpengaruh signifikan terhadap variabel

kepuasan kerja.

Tabel 4.20. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan Pertimbangan Terhadap Kepuasan Kerja

Unstandardized

Coefficients Standardized Coefficients

Model B Std.Error Beta

T

Sig. 1 (Constant) gktot 2

25.670.463

2.986.075 0.561

8.598 6.129

.000

.000

a. Dependent Variabel: kktot

Hasil ini menunjukkan bahwa t hitung sebesar 6,129 dan t tabel 2,000 pada

taraf signifikansiα 5%. Bila t hitung lebih besar dari t tabel berarti pengaruh kedua

variabel signifikan. Dengan demikian t hitung 6,129 > t tabel 2,000, berati variabel

gaya kepemimpinan pertimbangan berpengaruh signifikan terhadap variabel kepuasan

kerja.

58

Tabel 4.21. Hasil Uji Regresi Linear berganda Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan kerja terhadap Kinerja Karyawan Analisis Model Summary Model R Adjusted R Square 0,618 0,382 Anova

Model R Sig 16,466 0,001 Coeffisient

Model B Sig Constant 21,695 0,000 Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur 0,594 0,000

Gaya kepemimpinan pertimbangan -0,309 0,012 Kepuasan Kerja 0,221 0,049

Berdasarkan Tabel 4.21.diatas diketahui ketiga variabel independen ternyata

masuk kedalam model regresi, R = 0,618 yang berarti hubungan (relation) antara

gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan

kepuasan kerja terhadap kinerja sebesar 61,8%. Artinya hubungan erat.

Nilai koefisien determinasi (R Square ) = 0,382, yang artinya bahwa gaya

kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpian pertimbangan serta

kepuasan kerja mempengaruhi kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu sebesar

38,2%.

Kemudian dapat dijelaskan secara parsial p value gaya kepemimpinan

memprakarsai struktur (p value = 0,000) dan koefisien regresi nya adalah 0,594

59

artinya jika ditingkatkan variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur sebesar

satu satuan maka kinerja kerja akan meningkat sebesar 0,594 satuan.

Gaya kepemimpinan pertimbangan (p value = 0,012) dan koefisien regresi

nya adalah -0,309 artinya jika pada gaya kepemimpinan pertimbangan terjadi

peningkatan maka kinerja kerja akan menurun sebesar 0,309, begitu pula jika terjadi

penurunan pada gaya kepemimpinan pertimbangan maka kinerja akan meningkat

sebesar 0,309.

Kemudian kepuasan kerja (p value = 0,049) dan koefisien regresi nya adalah

0,221 artinya jika ditingkatkan variabel kepuasan kerja karyawan sebesar satu satuan

maka kinerja karyawan akan meningkat sebesar 0,221 satuan.

Berdasarkan koefisien regresi masing-masing variabel dapat dibuat persamaan

regresi sebagai berikut :

Y = 21,695 + 0,594 X1 – 0,309 X2 + 0,221 X3

X1 = Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur

X2 = Gaya Kepemimpinan Pertimbangan

X3 = Kepuasan Kerja

Model persamaan diatas, dapat diperkirakan peningkatan kinerja karyawan

dengan menggunakan variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya

kepemimpian pertimbangan serta kepuasan kerja. Variabel yang paling besar

pengaruhnya terhadap kinerja karyawan adalah variabel gaya kepemimpinan

memprakarsai struktur dengan B = 0,594.

60

Hasil pengujian hipotesis gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya

kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan secara

serempak dapat dilihat pada Tabel 4.22. berikut:

Tabel 4.22. Hasil Uji Statistik Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan

Kerja terhadap Kinerja Karyawan

Model Sum of Squares

Df Mean Square

F Sig.

1 Regression Residual Total

605.940981.298

1587.238

38083

201.98012.266

16.466 .000

Tabel 4.22 mengungkapkan bahwa nilai F hitung adalah 16.466 dengan

tingkat signifikansi 0,000. Sedangkan F tabel pada tingkat kepercayaan 95%

(α =0,05) adalah 2,27. Oleh karena F hitung > F tabel dan tingkat signifikansinya

(0,000) < 0,05 maka H 0 ditolak dan H a diterima pada α =0,05. Dengan demikian

dapat disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya

kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja tersebut secara simultan atau

serempak dapat diprediksikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

61

BAB 5

PEMBAHASAN

5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dan Gaya

Kepemimpinan Pertimbangan Terhadap Kepuasan Kerja Hasil uji hipotesis menunjukkan adanya pengaruh gaya kepemimpinan

memprakarsai dan gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap kepuasan kerja berarti

gaya kepemimpinan yang semakin baik akan memberikan tingkat kepuasan yang

paling baik pula bagi karyawan. Kepuasan kerja karyawan berarti perasaan yang

menyenangkan atau tidak yang dirasakan oleh karyawan dalam memandang

pekerjaannya. (Davis, 1996).

Mengingat bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap

kepuasan kerja, maka pihak manajemen RSUD Rokan Hulu perlu meningkatkan

efektifitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek memberikan kebijakan

promosi, penghargaan terhadap keberhasailan tugas serta kesempatan untuk

pertumbuhan dan pengembangan diri. Sesuai dengan teori Maslow bahwa kebutuhan

manusia diawali dengan memenuhi kebutuhan dasar dan bila kebutuhan ini sudah

tercapai maka upaya lebih lanjut adalah memberikan kepuasan psikologis seperti

promosi dan jenjang karir.

Gaya kepemimpinan seorang pimpinan akan sangat berpengaruh terhadap

efektivitas seorang pemimpin. Pemilihan gaya kepemimpinan yang benar disertai

dengan motivasi eksternal yang tepat dapat mengarahkan pencapaian tujuan

61

62

perseorangan maupun tujuan organisasi. Dengan gaya kepemimpinan atau teknik

memotivasi yang tidak tepat tujuan organisasi akan terbengkalai dan karyawan dapat

merasa kesal, gelisah berontak dan tidak puas.(Supardi, 2002).

Sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya adalah makna lain dari

kepuasan kerja. Seseorang yang memiliki kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap

positif terhadap pekerjaan, orang yang memiliki kepuasan kerja yang rendah

menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaan. (Robin, 2001). Dengan demikian

memperhatikan kepuasan karyawan merupakan tanggungjawab pimpinan agar

tercipta suasana kerja yang kondusif dalam mendukung tercapainya tujuan organisasi.

5.2 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur Terhadap Kinerja Karyawan di RSUD Rokan Hulu

Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur adalah perilaku kepemimpinan

yang berhubungan dengan tugas, indikatornya mengatur dan mengarahkan,

mengawasi dan suasana formal.

Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan

memprakarsai struktur mempunyai pengaruh (B= 0,594) taraf signifikan 0,000.

Artinya jika gaya kepemimpinan memprakarsai struktur terjadi peningkatan sebesar

satu satuan maka kinerja akan meningkat sebesar 0,594.

Hasil penelitian ini sejalan dengan Studi Ohio dan Michigan (Yukl, 2005)

yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang tinggi (gaya kepemimpinan

memprakarsai struktur dan pertimbangan) cenderung lebih sering mencapai kinerja

63

karyawan yang tinggi, demikian juga sebaliknya jika gaya kepemimpinan (gaya

kepemimpinan memprakarsai struktur dan pertimbangan) rendah kinerja karyawan

karyawan rendah. Demikian juga dengan penelitian Dolok Saribu (2006), di mana

hasil uji regresi menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang tinggi akan

mengakibatkan kinerja karyawan baik, sebaliknya gaya kepemimpinan rendah akan

mengakibatkan kinerja buruk.

Hal ini juga sejalan dengan hasil penelitian Nursiah (2004), bahwa gaya

kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, di

mana gaya kepemimpinan berorientasi karyawan yang tinggi menghasilkan kinerja

yang tinggi.

Dari pengamatan dilapangan ditemukan perbedaan kinerja petugas

berdasarkan tingkat gaya kepemimpinan memprakarsai struktur yang diterapkan

dimana kinerja yang baik ditemukan bila pimpinan sering mengatur dan

mengarahkan, mengawasi serta meminta pertanggung jawaban petugas, sedangkan

pimpinan yang jarang menerapakan gaya kepemimpinan memprakarsai struktur

kinerjanya cenderung buruk. Sedangkan pimpinan yang jarang menerapkan gaya

kepemimpinan memprakarsai struktur kinerjanya buruk.

Hal ini disebabkan pemimpin yang gaya kepemimpinan memprakarsai

struktur tinggi selalu mengatur dan mengarahkan karyawan, mengawasi pekerjaan

karyawan, dan meminta pertanggung jawaban karyawan atas pekerjaanya, sehingga

karyawan akan lebih mudah dalam menjalankan pekerjaannya. Pemimpin yang gaya

kepemimpinan memprakarsai struktur rendah hampir tidak pernah mengatur dan

64

mengarahkan, mengawasi karyawan, serta meminta pertanggung jawaban dari

karyawan sehingga karyawan bekerja semaunya.

5.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pertimbangan Terhadap Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu

Gaya kepemimpinan pertimbangan adalah perilaku pemimpin yang

berhubungan dengan pemeliharaan hubungan antara karyawan dengan pimpinan

dengan indikator memotivasi, kesempatan berprestasi dan suasana kekeluargaan.

Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan

pertimbangan mempunyai pengaruh (B= -0,309) dengan taraf signifikan 0,012.

Artinya jika pada gaya kepemimpinan pertimbangan terjadi peningkatan maka kinerja

karyawan akan menurun sebesar 0,309 begitu pula jika terjadi penurunan pada gaya

kepemimpinan pertimbangan maka kinerja akan meningkat sebesar 0,309. Hal ini

kemungkinan disebabkan karena semakin meningkat gaya kepemimpinan

pertimbangan karyawan merasa lebih memperlihatkan hal-hal lain diluar itu untuk

kinerja karyawannya.

Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Nursiah (2004), bahwa gaya

kepemimpinan berpengaruh dan signifikan terhadap kinerja karyawan, di mana gaya

kepemimpinan berorientasi karyawan yang tinggi menghasilkan kinerja yang tinggi.

Dalam perspektif pengembangan sumber daya manusia, karyawan merupakan

potensi yang dapat dimanfaatkan bagi kepentingan organisasi, apabila pemimpin

mampu menciptakan situasi dan kondisi kerja yang dapat memotivasi bawahannya

65

untuk berprilaku mengikuti aturan dan kebijakan organisasi serta antusiasme dan

kegairahan dalam bekerja. Karyawan yang memiliki antusiasme dan kegairahan

dalam bekerja akan melaksanakan pekerjaannya dengan penuh tanggung jawab dan

dengan kesadaran bahwa apa yang dilakukannya menghasilkan sesuatu yang berarti

bagi organisasi. Apabila pemimpin mampu memainkan peranannya dalam

memberdayakan dan mengarahkan bawahannya untuk memberikan kontribusi terbaik

bagi organisasi, ia tidak saja berhasil memimpin melainkan juga berhasil dalam

mencapai tujuan dan keberhasilan bagi organisasi yang dipimpinnya.

5.4. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan

Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaan

secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Dimensi kepuasan kerja terdiri dari

moneter dan nonmoneter, karakteristik pekerjaan dan karakteristik lingkungan.

Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan melaksanakan

pekerjaannya dengan penuh tanggung jawab sehingga menghasilkan sesuatu yang

berarti bagi organisasi.

Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa variabel kepuasan kerja

mempunyai pengaruh (B= 0,221) dengan taraf signifikansi 0,049. Artinya jika pada

kepuasan kerja terjadi peningkatan sebesar satu satuan maka kinerja karyawan akan

naik sebesar 0,221 satuan.

Kepuasan kerja yang mencakup pemberian ganjaran yang pantas seperti gaji

dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil sesuai dengan

66

pengharapan mereka, pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk

menggunakan keterampilan dan kemampuan, umpan balik, lingkungan kerja yang

mendukung serta hubungan atasan dan rekan sekerja yang baik akan menghantar ke

kepuasan kerja yang meningkat. Kepuasan kerja yang diperoleh pekerja dapat

memberikan pengaruh yang positif terhadap semangat dan kinerja mereka.

Hasil pengujian ini menunjukkan mayoritas responden menyatakan kepuasan

kerja baik, dalam peningkatan kinerja karyawan faktor kepuasan kerja harus

mendapat perhatian dari pihak manajemen RSUD Rokan Hulu terutama dalam aspek

memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan tugas serta

kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri.

Sebagaimana yang dikemukakan oleh Utomo (2002), bahwa kepuasan kerja

mempengaruhi kinerja (prestasi kerja). Artinya kinerja seseorang akan meningkat

ketika kepuasan kerja dari individu dapat tercapai.

5.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Gaya kepemimpinan adalah perilaku yang ditunjukkan pimpinan dalam

berinteraksi dengan bawahannya. Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja

tentang seberapa jauh pekerjaan secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya.

Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan

memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja

mempunyai pengaruh 38,2% terhadap kinerja, sedangkan 62,8% dipengaruh oleh

faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Faktor-faktor lain yang mempunyai

67

pengaruh terhadap kinerja adalah kemampuan, disain pekerjaan, bakat, pengalaman,

struktur organisasi dan kepribadian. Variabel yang paling berpengaruh adalah

variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur sedangakan variabel yang paling

kecil pengaruhnya adalah variabel gaya kepemimpinan pertimbangan.

Hasil penelitian menunjukkan mayoritas karyawan berpendidikan D3 dengan

Masa kerja 3-4 tahun dan kemampuan yang masih rendah sehingga dengan kondisi

seperti ini dibutuhkan seorang pemimpin yang mampu mengatur dan mengarahkan

karyawan, mengawasi dan memantau karyawan serta meminta pertanggung jawaban

karyawan atas penyelesaian pekerjaannya.

Hal ini sesuai dengan teori kepemimpinan situasional Hersey dan Blancherd

1994) yang harus diterapkan bergantung kepada tingkat kematangan atau kesiapan

bawahan, dimana tingkat kematangan atau kesiapan bawahan masih rendah seperti

yang ada di RSUD Rokan Hulu saat ini maka gaya kepemimpinan yang harus

diterapkan adalah gaya kepemimpinan direktif (pimpinan yang merumuskan atau

menerapkan peran pengikutnya).

68

BAB 6

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpinan

pertimbangan mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja dengan taraf

signifikan 0,000.

2. Variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur mempunyai pengaruh

terhadap kinerja karyawan dengan taraf signifikan 0,000.

3. Variabel gaya kepemimpinan pertimbangan mempunyai pengaruh terhadap

kinerja dengan taraf signifikan 0,012.

4. Variabel kepuasan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja dengan taraf

signifikan 0,049.

5. Variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur memiliki pengaruh yang

dominan terhadap kinerja karyawan. Dengan nilai Standardized Coefficients

Beta= 0,725

6.2. Saran

6.2.1. Untuk Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu

1. Mengingat gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja

karyawan, maka pihak manajemen RDUD Rokan Hulu perlu meningkatkan

68

69

efektifitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek memberikan perhatian

pada karyawan baru, menemukan keinginan karyawan serta memberikan

informasi mengenai organisasi kepada karyawan

2. Untuk meningkatkan kinerja karyawan faktor kepuasan karyawan juga harus

mendapat perhatian dari pihak manajemen RSUD Rokan Hulu terutama dalam

aspek memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan

tugas serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri.

6.2.2. Untuk Penelitian Lebih Lanjut

1. Gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja memiliki kontribusi pengaruh

sebesar 38,2% terhadap kinerja karyawan, yang berarti masih ada 62,8%

pengaruh variabel lain yang tidak diteliti oleh penelitian ini, dan peneliti lebih

lanjut dapat meneliti faktor-faktor lain yang mempengaruhi kinerja seperti

bakat, pendidikan dan pelatihan, iklim kerja dan lain sebagainya.

2. Pada peneliti selanjutnya untuk dapat mengukur kinerja dengan cara lain

seperti langsung mengukur kinerja atau tidak melalui persepsi karyawan

terhadap kinerjanya.

3. Pada peneliti selanjutnya untuk variabel gaya kepemimpinan diukur melalui

persepsi pimpinannya dan kemudian dapat dibandingkan dengan persepsi

karyawan.

70

DAFTAR PUSTAKA Achmad, S, Ruky., 2004. Sistem Manajemen Kinerja, Jakarta: Gramedia Pustaka

Utama.

Alwi, Syafaruddin., 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia: Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi 1, Yogyakarta: BPFE.

Arikunto, S., 2002. Prosedur Penelitian, Jakarta: Rineka Cipta. . ., 2005. Manajemen Penelitian, Jakarta: Rineka Cipta. Azwar, Saefuddin., 2004. Reabilitas dan Validitas, Edisi Revisi, Yogyakarta: Pustaka

Pelajar. Bernadin, H, John., and Joyce E.A., 1993. Human Resources Management,

International Edition, Singapura: Mc Graw Hill, Inc. Daft, L, Richard., 2003. Manajemen, Edisi Kelima, Jakarta: Erlangga. Djatmiko,H.Y., 2002. Perilaku Organisasi, Bandung: Alfabeta. Dolok Saribu, Masdyana., 2006. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan

motivasi Terhadap Kinerja Petugas Di RSUD Pandan, Tesis: Universitas Sumatera Utara.

Emelisa, Netania., 2001. Hubungan antara Job Satisfaction dengan Organizational

Commitment pada Dana Pensiun Lembaga Keuangan yang dikelola oleh Perusahaan Asuransi di Jakarta, Media Riset Bisnis dan Manajemen, Vol 1, No.3, pp 229-224.

Fathoni, Abdurrahmat., 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Rineka

Cipta. Gibson, J.L., dan Donnelly, J.H., 1997. Organisasi Perilaku,Struktur dan proses. Jilid

1, Jakarta: Erlangga. Griffin, R., 2004. Manajemen, Edisi Kelima, Jakarta: Erlangga. Hadi, Sutrisno., 2001. Metodologi Research, Yogyakarta: Andi.

70

71

Hasan, I.M., 2002. Metodologi Penelitian dan Aplikasi, Jakarta: Ghalia Indonesia.

Hersey, Paul., dan Blanchard, Ken., (Terjemahan Agus Dharmo). 1995. Manajemen Prilaku Organisasi Pendayagunaan Sumber Daya Manusia, Jakarta: Erlangga.

Kadarman., dan Udaya, J., 2001. Pengantar Ilmu Manajemen, Jakarta: PT

Prenhallindo. Kotter, John P., 1998, The Leadership Factor, The Free Press, New York: A Division

of MacMillan Inc. Kreitner, R., and Kinicki, A., 2005. Perilaku Oganisasi, Jakarta, salemba. Luthans Fred., 1995. Organizational Behavior, Seventh Edition, Mc Grawlill,Inc. ., 2006. Perilaku Organisasi (Alih Bahasa Vivin Andhika Yuwono),

Edisi sepuluh, Yogyakarta: Andi. Mathis, L.R., and Jackson, H.J., 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:

Salemba Empat. Mangkunegara, P.A., 2005. Perilaku Dan Budaya Organisasi, Bandung: Refika

Aditama.

Muchlas, M., 2003. Perilaku Organisasi, Yogyakarta: Gadjah Mada Press. Nawawi, Hadari., 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi, Edisi Ketiga,

Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Munandar, S.A., 2001. Psikologi Industri dan Organisasi, Jakarta: Universitas

Indonesia. Nawawi, H., 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi, Yogyakarta: Gadjah

Mada University Press. Newstroom, J.W., and Keith Davis., 1997. Organizational Behavior, Human

Behavior at Work, Tenth Edition, New York: McGraw Hill Inc.

Notoatmodjo, S., 2002. Metodologi Penelitian Kesehatan, Jakarta: Rineka Cipta. Nursalam., 2002. Manajemen Keperawatan, Jakarta: Selemba Medika.

72

Prihadi, S.F., 2004. Identifikasi, Pengukuran dan Pengembangan Kompetensi, Jakarta: Universitas Terbuka.

Ramses., 2004. Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan motivasi Kerja Karyawan Di Rumah Sakit Umum Daerah Porsea. Pascasarjana Universitas Sumatera

Utara. Richard L., 2006. Manajemen, Jakarta: Salemba empat. Ridwan., 2002. Skala Pengukuran Varibel-Variabel penelitian, Bandung: Alfabeta Ritonga, A. Imran., 2004. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi

Kerja Pegawai di RSU Rantau Prapat Labuhan Batu Tahun 2004, Skripsi. Medan, FKM Universitas Sumatera Utara.

Rivai, Veithzal., 2004. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta: PT Raja Grafido Persada.

Robbins, P.Stephen., 2001. Perilaku Organisasi Jilid 1 (Alih Bahasa Tim Indeks), Jakarta: PT Indeks.

., 2006. Perilaku Organisasi (Alih Bahasa Benyamin Molan), Edisi Kesepuluh, Jakarta: PT Indeks.

Salmon, E., 2000. Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Motivasi kerja Karyawan di RSUD Porsea. Pascasarjana Universitas Gadjah Mada. Yogyakarta.

Sari, Novita., 2006. Pengaruh Stres Kerja dan Kinerja Kerja Karyawan PT. H. M. Sampoerna Tbk Surabaya. Studi Pembangunan Pascasarjana Universitas Airlangga.

Siagian, S.P., 2004. Teori Motivasi dan Aplikasi, Jakarta: Rineka Cipta. Siswanto, B. H., 2005. Pengantar Manajemen, Jakarta: Bumi Aksara. Sugiharsono., 2002. Efektifitas Gaya Kepemimpinan Manajer Koperasi Unit Desa,

Thesis, Universitas Airlangga.

Sunarto., 2004. Perilaku Organisasi, Yogyakarta: Grafika Indah. Sule, T.E., and Saefullah., 2005. Pengantar Manajemen, Jakarta: Kencana. Sugiyono., 2005. Metode Penelitian Administrasi, Bandung: Alfabet.

73

Thoha, Miftah., 2006. Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta: PT Raja Grafindo. Tika, Moh. Pabundu., 2006. Budaya Organisasi dan peningkatan Kinerja Perusahaan,

Jakarta: PT Bumi Aksara. Usmara, A., 2006. Motivasi Kerja Proses, Teori dan Praktik, Yogyakarta: Amara

Books. Utomo, Wahyu, Kabul., 2002. Kepemimpinan dan Pengaruhnya Terhadap Perilaku

Citizenship (OCB), Kepuasan Kerja dan Perilaku Organisasional, Jurnal Riset Ekonomi dan Manajemen, Vol 3 No.2 Mei, 34-52.

Widodo., 2004. Cerdik menyusun Proposal Penelitian, Jakarta: Yayasan Kelopak. Winardi., 2002. Kepemimpinan dalam Manajemen, Jakarta: Rineka Cipta. Winardi, J., 2004. Manajemen Perilaku Organisasi, Bandung: Kencana. ., 2004. Motivasi Pemotivasian Dalam Manajemen, Jakarat: PT Raja

Grafindo Persada.

Yukl, G., 2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi (Alih Bahasa Budi Supriyanto), Edisi ke-empat. Jakarta: Indeks.

Yuli, Cantika, S., 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia, Malang: UMM Press.

74

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan di RSUD Rokan Hulu Propinsi Riau

PENGANTAR ANGKET

Perihal: Permohonan pengisian angket. Lampira: 1 (satu) berkas Kepada Yth: Bapak/Ibu/Sdr Pegawai RSUD Rokan Hulu

Dengan hormat,

Dalam rangka penulisan tesis di Sekolah Pascasarjana USU Medan, sebagai salah satu Syarat untuk mendapakan gelar Magister Kesehatan (MKes). Saya memohon dengan sangat kepada Bapak/Ibu/Sdr Pegawai RSUD Rokan Hulu untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan.

Kuesioner ini bukan tes psikologi dari atasan atau dari manapun, maka dari itu

Bapak /Ibu/Sdr tidak perlu takut atau ragu-ragu dalam memberikan jawaban yang sejujurnya. Artinya semua jawaban yang diberikan adalah benar dan jawaban yang diminta adalah sesuai dengan kondisi yang dirasakan Bapak/Ibu/Sdr selama ini.

Setiap jawaban yang diberikan merupakan bantuan yang tidak ternilai harganya

bagi peneliti ini, dan hanya akan digunakan untuk keperluan penelitian ini. Atas perhatian dan bantuannya saya ucapkan terimakasih.

Medan, April 2008 Hormat Saya, (Nova Nurmawilis)

74

75

IDENTITAS RESPONDEN

Mohon dilingkari jawaban yang dipilih atau diisi:

Jenis kelamin: 1. Pria

2. Wanita

Latar belakang pendidikan : 1. SLTP 2. SLTA 3. D3 4. S1 5. S2 Usia :........... tahun Lama Bekerja :........... tahun Penghasilan sebulan rata-rata sebagai pegawai : a. < Rp. 500.000

b. Rp. 500.000 - Rp. 1.000.000 c. Rp. 1.000.000 - Rp. 2.000.000

d. > Rp. 2.000.000

Terimakasih atas partisipasinya

76

KUESIONER PENELITIAN

1. GAYA KEPEMIMPINAN

1.Berikan jawaban berikut sesuai dengan pendapat anda, dengan cara memberi tanda (X) pada kolom yang tersedia.

1. Tidak Pernah (TP) 2. Jarang (JR) 3. Sering (SR) 4. Sangat Sering (SS)

2. Berilah penjelasan pada setiap pilihan jawaban untuk masing-masing pertanyaan. NO Pernyataan TP JR SR SS 1 Pimpinan merencanakan langkah-langkah yang

jelas/tegas untuk menyelesaikan pekerjaan.

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................

TP JR SR SS 2 Pimpinan menyampaikan tujuan dengan jelas atas tugas-tugas yang harus diselesaikan oleh karyawan


TP JR SR SS 3 Pimpinan menunjukkan cara-cara kerja yang baku untuk menyelesaikan suatu pekerjaan


TP JR SR SS 4 Pimpinan mencari cara kerja yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan


77

TP JR SR SS 5 Pimpinan menetapkan tujuan yang harus dicapai karyawan dalam melaksanakan tugas.


TP JR SR SS 6 Pimpinan memantau agar karyawan bias mencapai jadwal/ acuan kerja yang telah ditetapkan.


TP JR SR SS 7 Pimpinan menekankan batas waktu yang harus dipenuhi oleh karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan


TP JR SR SS 8 Pimpinan memantau pekerjaan karyawan agar menghasilkan pekerjaan bermutu


TP JR SR SS 9 Pimpinan memantau tindakan karyawan dalam menyelesaikan tugas karyawan


TP JR SR SS 10 Pimpinan memberi kesempatan dan wewenang secara ketat pada karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai aturan


78

TP JR SR SS 11 Pimpinan menekankan karyawan untuk bekerja secara maksimal.


TP JR SR SS 12 Pimpinan memberikan instruksi dengan jelas agar pekerjaan diselesaikan


TP JR SR SS 13 Pimpinan memperingatkan karyawan untuk selalu taat terhadap peraturan yang berlaku.


TP JR SR SS 14 Pimpinan memprioritaskan perhatiannya terhadap tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan


TP JR SR SS 15 Pimpinan meminta pertanggungjawaban dari karyawan atas pelaksanaan/penyelesaian setiap pekerjaan


TP JR SR SS 16 Pimpinan memberi hadiah/pujian kepada karyawan yang berprestasi baik


79

TP JR SR SS 17 Pimpinan berusaha menemukan keinginan karyawan


TP JR SR SS 18 Pimpinan memberi informasi mengenai organisasi kepada karyawan


TP JR SR SS 19 Pimpinan memberikan perhatian kepada karyawan baru.


TP JR SR SS 20 Pimpinan memberikan keleluasan kepada karyawan untuk bekerja sesuai dengan cara masing-masing


TP JR SR SS 21 Pimpinan meminta pendapat dan saran karyawan dalam mengerjakan suatu tugas tertentu.


TP JR SR SS 22 Pimpinan bersedia melakukan perubahan kebijakan/tindakan-tindakan apabila dipandang perlu oleh karyawan

Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. ....................................................................................................................................

80

TP JR SR SS 23 Pimpinan menyediakan waktu untuk mendengarkan pendapat/saran dari karyawan


TP JR SR SS 24 Pimpinan mengambil keputusan-keputusan setelah mendengar pendapat/saran dari Karyawan


TP JR SR SS 25 Pimpinan bersikap ramah terhadap karyawan


TP JR SR SS 26 Pimpinan menciptakan hubungan sosial yang baik dengan karyawan


TP JR SR SS 27 Pimpinan membantu menyelesaikan masalah pekerjaan yang dihadapi oleh karyawan.


TP JR SR SS 28 Pimpinan membuat karyawan merasa tenang atau tenteram dengan kehadirannya


TP JR SR SS 29 Pimpinan menciptakan suasana hubungan kerja yang menggembirakan karyawan


81

TP JR SR SS 30 Pimpinan membuat karyawan merasa senang apabila berbicara dengannya


82

II. KEPUASAN KERJA 1. Berikan jawaban berikut sesuai dengan pendapat anda, dengan cara memberi tanda (X) pada kolom yang tersedia.

1. Tidak Baik (TB) 2. Kurang Baik (KB) 3. Baik (B) 4. Sangat Baik (SB)

2. Berilah penjelasan pada setiap pilihan jawaban masing-masing pertanyaan NO Pernyataan TB KB B SB1 Kesesuaian gaji yang saya terima dengan

pekerjaan saya.


TB KB B SB2 Kesesuaian gaji yang saya terima dengan pendidikan saya.


TB KB B SB3 Besar dan jenis tunjangan yang saya terima.


TB KB B SB4 Kebijaksanaan promosi ditempat saya bekerja.


83

TB KB B SB5 Kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri saya dalam posisi manajemen.


TB KB B SB6 Penghargaan pengawas terhadap keberhasilan saya dalam menjalankan tugas.


TB KB B SB7 Tingkat otonomi yang diberikan kepada karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan


TB KB B SB8 Kesesuaian tugas dengan keterampilan yang saya miliki.


TB KB B SB9 Dukungan dan bantuan pimpinan terhadap karyawannya dalam bekerja.


TB KB B SB 10 Objektivitas pimpinan dalam menilai kinerja sesama karyawan.


TB KB B SB 11 Kesesuaian tugas dengan minat yang saya miliki.


84

TB KB B SB 12 Saran dan pendapat bawahan diterima dan dipertimbangkan pimpinan


TB KB B SB 13 Keadaan fisik dan lingkungan tempat saya bekerja.


TB KB B SB 14 Hubungan dengan rekan sekerja


TB KB B SB 15 Hubungan kerjasama antar bagian di tempat saya bekerja


TB KB B SB 16 Hubungan atasan dengan bawahan di tempat saya bekerja.


85

III. KINERJA KARYAWAN 1. Berilah jawaban berikut sesuai dengan pendapat anda, dengan cara memberi tanda (X) pada kolom yang tersedia.

1. Kurang Sekali (KS) 2. Kurang (K) 3. Baik (B) 4. Baik Sekali (BS)

2. Berilah penjelasan pada setiap pilihan jawaban untuk masing-masing pertanyaan NO Pernyataan KS K B BS1 Kemampuan menangani dan menyelesaikan

tugas pokok yang diberikan


KS K B BS2 Kemampuan menangani dan menyelesaikan tugas tambahan yang diberikan


KS K B BS3 Menangani volume pekerjaan yang sangat banyak


KS K B BS4 Pengetahuan tentang pekerjaan


86

KS K B BS5 Kemampuan merencanakan


KS K B BS6 Menyelesaikan pekerjaan secara efisien


KS K B BS 7 Menyelesaikan pekerjaan dengan hasil yang tepat (mutu yang tinggi)


KS K B BS8 Akurat (jarang membuat kesalahan dalam pekerjaan/tidak berulang-ulang melakukan pekerjaan karena kesalahan)


KS K B BS9 Inisiatif


KS K B BS10 Kreatifitas


KS K B BS 11 Menyelesaiakan pekerjaan dengan tepat waktu (sesuai jadwal kerja)


87

KS K B BS12 Tingkat kehadiran


KS K B BS13 Kerjasama dengan rekan sekerja


KS K B BS14 Kerjasama dengan pimpinan


KS K B BS15 Komunikasi dengan orang lain.


88

Lampiran 2. Uji Validitas dan Reliabilitas R Tabel dengan sample 20 = 0.44 Reliability

Case Processing Summary

20 100.00 .0

20 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %

Listwise deletion based on allvariables in the procedure.

a.

Reliability Statistics

.948 30

Cronbach'sAlpha N of Items

88

89

Item Statistics

2.65 .587 202.80 .523 202.45 .826 202.55 .759 202.90 .447 202.60 .503 202.65 .489 202.75 .444 202.50 .607 202.75 .444 202.70 .571 202.95 .510 203.05 .394 202.55 .605 203.20 .696 202.60 .598 202.10 .852 202.55 .605 202.60 .598 202.55 .686 202.70 .801 202.70 .470 202.75 .444 202.60 .503 202.65 .489 202.90 .447 202.70 .470 202.70 .657 202.60 .754 202.70 .733 20

gk1gk2gk3gk4gk5gk6gk7gk8gk9gk10gk11gk12gk13gk14gk15gk16gk17gk18gk19gk20gk21gk22gk23gk24gk25gk26gk27gk28gk29gk30

Mean Std. Deviation N

90

Item-Total Statistics

77.80 120.168 .610 .94677.65 122.871 .450 .94878.00 118.316 .522 .94877.90 117.042 .654 .94677.55 121.418 .685 .94677.85 121.187 .626 .94677.80 121.221 .641 .94677.70 122.326 .594 .94777.95 119.103 .671 .94677.70 122.326 .594 .94777.75 121.250 .540 .94777.50 121.526 .585 .94777.40 124.147 .463 .94877.90 117.674 .787 .94577.25 118.303 .633 .94677.85 119.818 .625 .94678.35 118.239 .507 .94877.90 118.305 .737 .94577.85 117.713 .793 .94577.90 119.147 .584 .94777.75 119.039 .497 .94877.75 121.250 .666 .94677.70 122.221 .605 .94777.85 118.976 .833 .94577.80 119.853 .772 .94577.55 123.629 .456 .94877.75 120.618 .729 .94677.75 119.145 .613 .94677.85 117.818 .610 .94777.75 120.303 .468 .948

gk1gk2gk3gk4gk5gk6gk7gk8gk9gk10gk11gk12gk13gk14gk15gk16gk17gk18gk19gk20gk21gk22gk23gk24gk25gk26gk27gk28gk29gk30

Scale Mean ifItem Deleted

ScaleVariance if

Item Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted

91

Reliability


20 100.00 .0

20 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %


a.


.949 16


Item Statistics

2.85 .587 202.70 .657 202.35 .988 202.85 .587 202.45 .605 202.55 .686 202.60 .754 202.65 .489 202.60 .681 202.65 .587 202.70 .571 202.60 .681 202.75 .716 202.90 .553 202.80 .616 202.90 .553 20

kk1kk2kk3kk4kk5kk6kk7kk8kk9kk10kk11kk12kk13kk14kk15kk16


92


40.05 54.997 .787 .94540.20 54.274 .774 .94540.55 52.576 .603 .95240.05 54.997 .787 .94540.45 54.261 .850 .94440.35 54.345 .730 .94640.30 53.800 .708 .94640.25 57.461 .607 .94840.30 54.221 .750 .94540.25 56.934 .555 .94940.20 55.853 .705 .94640.30 55.695 .595 .94940.15 53.924 .738 .94640.00 54.947 .848 .94440.10 54.411 .816 .94440.00 54.947 .848 .944

kk1kk2kk3kk4kk5kk6kk7kk8kk9kk10kk11kk12kk13kk14kk15kk16


ScaleVariance if

Item Deleted



Deleted

Scale Statistics

42.90 62.200 7.887 16Mean Variance Std. Deviation N of Items

93

Reliability


20 100.00 .0

20 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %


a.


.963 15


Item Statistics

3.10 .641 203.00 .562 202.80 .696 203.05 .826 202.80 .696 203.05 .605 203.05 .605 203.05 .605 202.95 .605 202.95 .605 203.05 .605 203.05 .605 203.10 .641 202.90 .718 202.85 .745 20

kr1kr2kr3kr4kr5kr6kr7kr8kr9kr10kr11kr12kr13kr14kr15


94


41.65 54.450 .876 .95841.75 55.355 .894 .95841.95 54.892 .753 .96141.70 55.800 .540 .96641.95 54.892 .753 .96141.70 54.537 .923 .95741.70 54.537 .923 .95741.70 54.537 .923 .95741.80 56.274 .717 .96141.80 56.274 .717 .96141.70 54.537 .923 .95741.70 54.537 .923 .95741.65 54.345 .888 .95841.85 55.397 .676 .96241.90 56.937 .503 .966

kr1kr2kr3kr4kr5kr6kr7kr8kr9kr10kr11kr12kr13kr14kr15


ScaleVariance if

Item Deleted



Deleted

Scale Statistics

44.75 63.145 7.946 15Mean Variance Std. Deviation N of Items

95

Lampiran 3. Output Karakteristik Responden Frequencies

Statistics

84 84 84 84 840 0 0 0 0

ValidMissing

Numurkat lamakerjakat sex didik phasil

Frequency Table

umurkat

15 17.9 17.9 17.957 67.9 67.9 85.7

5 6.0 6.0 91.77 8.3 8.3 100.0

84 100.0 100.0

20-24 tahun25 - 29 tahun30 - 34 tahun>34 tahunTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

lamakerjakat

28 33.3 33.3 33.346 54.8 54.8 88.110 11.9 11.9 100.084 100.0 100.0

1 - 2 tahun3 - 4 tahun> 4 tahunTotal


CumulativePercent

sex

29 34.5 34.5 34.555 65.5 65.5 100.084 100.0 100.0

laki-lakiperempuanTotal


CumulativePercent

95

96

didik

16 19.0 19.0 19.050 59.5 59.5 78.618 21.4 21.4 100.084 100.0 100.0

SLTAD3S1Total


CumulativePercent

phasil

2 2.4 2.4 2.45 6.0 6.0 8.3

57 67.9 67.9 76.2

20 23.8 23.8 100.084 100.0 100.0

<Rp.500.000,-Rp.500.00 - 1.000.000,-Rp.1.000.000,- - Rp.2.000.000,-> Rp. 2.000.000,-Total


CumulativePercent

97

Lampiran 4. Output Rincian Variabel Frequencies

Frequency Table

gk1

17 20.2 20.2 20.259 70.2 70.2 90.5

8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

gk2

21 25.0 25.0 25.055 65.5 65.5 90.5

8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

gk3

7 8.3 8.3 8.332 38.1 38.1 46.440 47.6 47.6 94.0

5 6.0 6.0 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

97

St

444444444444444444444444444000000000000000000000000000VMNkkkkkkkkkk1k1k1k1k1k1k1k1k1k1k2k2k2k2k2k2k2k

98

gk4

4 4.8 4.8 4.820 23.8 23.8 28.656 66.7 66.7 95.2

4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

gk5

4 4.8 4.8 4.823 27.4 27.4 32.153 63.1 63.1 95.2

4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

gk6

4 4.8 4.8 4.832 38.1 38.1 42.944 52.4 52.4 95.2

4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

gk7

4 4.8 4.8 4.834 40.5 40.5 45.243 51.2 51.2 96.4

3 3.6 3.6 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

99

gk8

5 6.0 6.0 6.028 33.3 33.3 39.348 57.1 57.1 96.4

3 3.6 3.6 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

gk9

5 6.0 6.0 6.023 27.4 27.4 33.356 66.7 66.7 100.084 100.0 100.0

123Total


CumulativePercent

gk10

4 4.8 4.8 4.821 25.0 25.0 29.855 65.5 65.5 95.2

4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

gk11

1 1.2 1.2 1.25 6.0 6.0 7.1

69 82.1 82.1 89.39 10.7 10.7 100.0

84 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

100

gk12

8 9.5 9.5 9.571 84.5 84.5 94.0

5 6.0 6.0 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

gk13

6 7.1 7.1 7.172 85.7 85.7 92.9

6 7.1 7.1 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

gk14

1 1.2 1.2 1.225 29.8 29.8 31.058 69.0 69.0 100.084 100.0 100.0

123Total


CumulativePercent

gk15

22 26.2 26.2 26.245 53.6 53.6 79.817 20.2 20.2 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

gk16

13 15.5 15.5 15.525 29.8 29.8 45.243 51.2 51.2 96.4

3 3.6 3.6 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

101

gk17

15 17.9 17.9 17.947 56.0 56.0 73.822 26.2 26.2 100.084 100.0 100.0

123Total


CumulativePercent

gk18

3 3.6 3.6 3.643 51.2 51.2 54.838 45.2 45.2 100.084 100.0 100.0

123Total


CumulativePercent

gk19

5 6.0 6.0 6.047 56.0 56.0 61.932 38.1 38.1 100.084 100.0 100.0

123Total


CumulativePercent

gk20

10 11.9 11.9 11.929 34.5 34.5 46.444 52.4 52.4 98.8

1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

gk21

9 10.7 10.7 10.727 32.1 32.1 42.941 48.8 48.8 91.7

7 8.3 8.3 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

102

gk22

4 4.8 4.8 4.821 25.0 25.0 29.859 70.2 70.2 100.084 100.0 100.0

123Total


CumulativePercent

gk23

1 1.2 1.2 1.224 28.6 28.6 29.859 70.2 70.2 100.084 100.0 100.0

123Total


CumulativePercent

gk24

1 1.2 1.2 1.226 31.0 31.0 32.156 66.7 66.7 98.8

1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

gk25

13 15.5 15.5 15.560 71.4 71.4 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

gk26

19 22.6 22.6 22.660 71.4 71.4 94.0

5 6.0 6.0 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

103

gk27

4 4.8 4.8 4.829 34.5 34.5 39.347 56.0 56.0 95.2

4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

gk28

7 8.3 8.3 8.323 27.4 27.4 35.746 54.8 54.8 90.5

8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

gk29

5 6.0 6.0 6.026 31.0 31.0 36.945 53.6 53.6 90.5

8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

gk30

1 1.2 1.2 1.225 29.8 29.8 31.050 59.5 59.5 90.5

8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

104

kk1

12 14.3 14.3 14.367 79.8 79.8 94.0

5 6.0 6.0 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

kk2

3 3.6 3.6 3.618 21.4 21.4 25.062 73.8 73.8 98.8

1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kk3

12 14.3 14.3 14.325 29.8 29.8 44.046 54.8 54.8 98.8

1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kk4

2 2.4 2.4 2.442 50.0 50.0 52.439 46.4 46.4 98.8

1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

105

kk5

2 2.4 2.4 2.440 47.6 47.6 50.042 50.0 50.0 100.084 100.0 100.0

123Total


CumulativePercent

kk6

3 3.6 3.6 3.636 42.9 42.9 46.444 52.4 52.4 98.8

1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kk7

2 2.4 2.4 2.429 34.5 34.5 36.952 61.9 61.9 98.8

1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kk8

1 1.2 1.2 1.222 26.2 26.2 27.461 72.6 72.6 100.084 100.0 100.0

123Total


CumulativePercent

106

kk9

1 1.2 1.2 1.225 29.8 29.8 31.053 63.1 63.1 94.0

5 6.0 6.0 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kk10

1 1.2 1.2 1.217 20.2 20.2 21.459 70.2 70.2 91.7

7 8.3 8.3 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kk11

2 2.4 2.4 2.418 21.4 21.4 23.856 66.7 66.7 90.5

8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kk12

2 2.4 2.4 2.416 19.0 19.0 21.462 73.8 73.8 95.2

4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

107

kk13

9 10.7 10.7 10.771 84.5 84.5 95.2

4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

kk14

3 3.6 3.6 3.675 89.3 89.3 92.9

6 7.1 7.1 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

kk15

9 10.7 10.7 10.773 86.9 86.9 97.6

2 2.4 2.4 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

kk16

8 9.5 9.5 9.572 85.7 85.7 95.2

4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

108

kr1

72 85.7 85.7 85.712 14.3 14.3 100.084 100.0 100.0

34Total


CumulativePercent

kr2

8 9.5 9.5 9.565 77.4 77.4 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

kr3

3 3.6 3.6 3.627 32.1 32.1 35.748 57.1 57.1 92.9

6 7.1 7.1 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kr4

4 4.8 4.8 4.813 15.5 15.5 20.254 64.3 64.3 84.513 15.5 15.5 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kr5

3 3.6 3.6 3.610 11.9 11.9 15.560 71.4 71.4 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

109

kr6

1 1.2 1.2 1.25 6.0 6.0 7.1

67 79.8 79.8 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kr7

14 16.7 16.7 16.761 72.6 72.6 89.3

9 10.7 10.7 100.084 100.0 100.0

234Total


CumulativePercent

kr8

5 6.0 6.0 6.022 26.2 26.2 32.151 60.7 60.7 92.9

6 7.1 7.1 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kr9

3 3.6 3.6 3.67 8.3 8.3 11.9

69 82.1 82.1 94.05 6.0 6.0 100.0

84 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

110

kr10

3 3.6 3.6 3.67 8.3 8.3 11.9

68 81.0 81.0 92.96 7.1 7.1 100.0

84 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kr11

2 2.4 2.4 2.413 15.5 15.5 17.962 73.8 73.8 91.7

7 8.3 8.3 100.084 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

kr12

73 86.9 86.9 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0

34Total


CumulativePercent

kr13

2 2.4 2.4 2.471 84.5 84.5 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0

134Total


CumulativePercent

kr14

4 4.8 4.8 4.82 2.4 2.4 7.1

71 84.5 84.5 91.77 8.3 8.3 100.0

84 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

111

kr15

4 4.8 4.8 4.81 1.2 1.2 6.0

72 85.7 85.7 91.77 8.3 8.3 100.0

84 100.0 100.0

1234Total


CumulativePercent

112

Lampiran 5. Output Analisis Regresi Berganda Regression

Variables Entered/Removedb

gktot1a . EnterModel1

VariablesEntered

VariablesRemoved Method

All requested variables entered.a.

Dependent Variable: kktotb.

Model Summary

.569a .324 .316 3.589Model1

R R SquareAdjustedR Square

Std. Error ofthe Estimate

Predictors: (Constant), gktot1a.

ANOVAb

506.593 1 506.593 39.324 .000a

1056.359 82 12.8821562.952 83

RegressionResidualTotal

Model1

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.



Coefficientsa

24.352 3.127 7.787 .000.463 .074 .569 6.271 .000

(Constant)gktot1

Model1

B Std. Error

UnstandardizedCoefficients

Beta

StandardizedCoefficients

t Sig.

Dependent Variable: kktota.

112

113

Regression


gktot2a . EnterModel1

VariablesEntered




Model Summary

.561a .314 .306 3.616Model1




ANOVAb

491.039 1 491.039 37.564 .000a

1071.914 82 13.0721562.952 83


Model1




Coefficientsa

25.670 2.986 8.598 .000.463 .075 .561 6.129 .000

(Constant)gktot2

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.

Dependent Variable: kktota.

114

Regression


kktot,gktot2,gktot1

a . Enter

Model1

VariablesEntered



Dependent Variable: krtotb.

Model Summary

.618a .382 .359 3.502Model1



Predictors: (Constant), kktot, gktot2, gktot1a.

ANOVAb

605.940 3 201.980 16.466 .000a

981.298 80 12.2661587.238 83


Model1


Predictors: (Constant), kktot, gktot2, gktot1a.

Dependent Variable: krtotb.

Coefficientsa

21.695 4.031 5.382 .000.594 .119 .725 4.996 .000

-.309 .120 -.371 -2.578 .012.221 .111 .219 1.999 .049

(Constant)gktot1gktot2kktot

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.

Dependent Variable: krtota.

115

115

116

116

gaya kepemimpinan

Documents