KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENERAPAN

MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH PADA SMA NEGRI I

GUNUNG SINDUR BOGOR

SKRIPSI

Untuk Memenuhi Salah Satu Persyratan Memperoleh Gelar Sarjana Kependidikan

Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

OLEH:

ARIF RAHMAN TANJUNG

10201822417

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN

JURUSAN KEPENDIDIKAN ISLAM

FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1427 H/2006 M

id2035078 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

KATA PENGANTAR

BISMILLAHIR RAHMANI RAHIM

Segala puji syukur penulis panjatkan kepada ALLAH SWT Tuhan Rob segala

alam sehingga dengan Rahmat-Nya serta kalimatnya yang suci yaitu BISMILLAH

merupakan penyadaran atas diri seorang manusia yang akan jiwanya tenggelam

dalam dunia kesebaragaman makhluk. Salawat dan salam tak lupa penulis sanjungkan

kepada Nabi Muhammad SAW, keluarga serta sahabatnya yang telah membimbing

umatnya kejalan yang benar diatas keridhaan ALLAH SWT.

Sekalipun skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, namun ini merupakan salah satu

hasil usaha yang maksimal, karena dalam proses penyelesaiannya tidak sedikit

kesulitan dan hambatan yang penulis temui. Namun berkat pertolongan ALLAH

SWT, yang telah memberikan nikmat-Nya dan kesungguhan kepada penulis serta

bantuan yang penulis terima dari berbagai pihak. Untuk itu penulis mengucapkan

terima kasih khususnya kepada :

1. Prof. Dr. Rosyada,MA. Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN

Syarif Hidayatullah Jakarta.

2. Yefneity Z, M.Pd., Ketua Jurusan Program Kependidikan Islam.

3. Drs. Syauki, M.Pd., Ketua Prodi Program Studi Manajemen Pendidikan, serta

seluruh Dosen dan Staf Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah

dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

4. Drs. H. Mu�arif, M.Pd., Sekretaris Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu

Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

5. Yefnelty Z M.Pd., yang telah memberikan arahan dan bimbingan serta

meluangkan waktunya memberikan arahan dan petunjuk kepada penulis,

sehingga sripsi ini dapat diselesaikan.

6. Pimpinan dan Staf Perpustakaan Umum Fakultas Ilmu Tarbiyah UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta yang telah menyediakan literature yang diperlukan

dalam penyusunan skripsi ini.

7. Bapak Drs. H. Hidayat, Kepala Sekolah SMAN I Gunung Sindur Bogor

beserta seluruh elemen civitas akademika SMAN I Gunung Sindur Bogor

dilingkungan sekolah yang telah memberikan izin untuk mengadakan

penelitian lapangan dan memberikan data-data yang telah dibutuhkan dalam

penyusunan skripsi ini.

8. AL-Habib Fadridhal Atros AL-Kindhy Al-Asyari sebagai guru besar saya

yang telah memberikan pemahaman islam dan pembimbing dalam mencari

substansi tentang ketuhanan dan juga asisten Gubesku yaitu ABI Agus Padang

dari cabang Menteng beliau telah memberikan semangat dan motivasiku

dalam tahap pencarian ku dalam menuju Al-Haq dan juga Aa. Iyang Guru

Mursid ku yang mana dia memberi motivasi dan dukungan untuk skripsi ini.

9. Orang tua penulis, Ayahanda H. Asri Anwar dan Bunda Hj. Desri Nelly S.Pd

yang telah memberikan dorongan dan curahan perhatian baik moril maupun

materil serta doa yang selalu teriring setiap saat untuk ananda dalam

menghadapi segala hal. Skirpsi ini merupakan persembahan untuk orang tua,

semoga ALLAH SWT memberikan pahala yang berlipat ganda dan semoga

bias mewujudkan harapan Ayahanda dan ibunda tercinta, Amin.

10. Adik-adikku yaitu Rizki Laili Fitri dan Muhammad Reza Rahadian Tanjung

yang telah memberikan semangat untuk menyelesaikan skripsi ini.

11. Semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan studi dan skripsi ini.

Semoga segala bantuan dan amal baik yang telah diberikan akan dibalas oleh

ALLAH SWT, dengan pahala yang berlipat ganda.

Akhirnya penulis selain bersyukur dapat menyelesaikan skripsi ini dan menyadari

masih banyak kekurangan dalam konsep maupun penulisannya.

Jakarta, 22 Desember 2006

Penulis

GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENERAPAN

MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH PADA SMA NEGRI I GUNUNG SINDUR

Skripsi

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Dalam Memperoleh Gelar Sarjana

Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan

Oleh:

Arif Rahman Tanjung

102018224171

Dibawah Bimbingan

Yefnelty Z, M.P.D

NIP.150 209 382

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN

JURUSAN KEPENDIDIKAN ISALAM

FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN

UIN SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1427 H /2006 M

id2052359 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

KATA PENGANTAR

BISMILLAHIR RAHMANI RAHIM

Segala puji syukur penulis panjatkan kepada ALLAH SWT. Tuhan semesta alam,

sehingga dengan Rahmat-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat dan

salam tak lupa penulis sanjungkan kepada Nabi Muhamad SAW, keluarga serta

sahabatnya yang telah membimbing umat kejalan yang benar diatas keridhaan ALLAH

SWT.

Sekalipun skripsi ini masih jauh dari kesempurana, namun ini merupakan suatu

hasil usaha yang maksimal, karena dalam peroses penyelesaiannya tidak sedikit kesulitan

dan hambatan yang penulis temui. Namun berkat pertolongan ALLAh SWT, yang telah

memberikan nikmat-Nya dan kesungguhan kepada penulis serta bantuan yang penulis

terima dari berbagi pihak. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih khususnya

kepada :

1. Prof. Dr. Rosyada, MA, Dekan Falkultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta.

2. Drs. Syauki, M.Pd., Ketua Prodi Program Studi Manajemen Pendidikan, serta

seluruh Dosen dan Staf Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan

Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

3. Drs. H. Mu�arif, M. Pd., Sekertaris Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu

Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

4. Yefnelty Z, M.Pd., yang telah memberikan arahan dan bimbingan,meluangkan

waktu, mengarahkan dan petunjuk-petunjuk yang berharga kepada penulis,

sehingga skripsi ini dapat diselesaikan.

5. Pimpinan dan Staf Perpustakaan Utama dan Perustakaan Fakultas Ilmu Tarbiyah

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, yang telah menyediakan literatur yang

diperlukan dalam penulisan dan peyusunan sekripsi ini.

6. Bapak Drs.H. Hidayat kepala sekolah SMAN I Gunung Sindur Bogor berserta

seluruh elemen civitas akademika SMAN I Gunung Sindur dilingkungan sekolah

yang telah memberikan izin untuk mengadakan penelitian lapangan dan

memberikan dat-data yang telah dibutukan dalam penysunan skripsi ini.

7. AL-Habib Faridal Atros Al -Kindi AL -Asyari sebagai guru dan juga asisten ABI

Agus Padang Dan juga Guru ku AA.Iyang , yang telah memberikan pengetahuan,

motivasi, dan dukungan untuk menyelesaiakn skripsi ini.

8. Orang tua penulis, Ayahnda H.Asri Anuar dan bunda Hj, Desri Nelly S.p.d. yang

telah memberikan dorongan dan curuhan perhatian baik moril maupun materil

serta doa yang selalu teriring setiap saat untuk anada dalam menghadapi segala

hal. Sekripsi ini merupakan persembahan untuk orang tua, semoga ALLAH SWT.

Memberikan pahala yang berlipat ganda dan semoga bisa mewujudkan harapan

ayahnda dan ibunda tercinta. Amin.

9. Adik-adiku yaitu Rizki Laili Fitri, Muhamad Reza Rahadian Tanjung yang telah

memberi semangat untuk menyelesaiakan sekripsi ini.

10. Teman-temanku di KI MP yaitu :Ruli Muharam S.Pd.I, Zahrudin S.Pd.I, Zukri,

Deden, Syarul,Wiwik zulpianti,dan teman-teman pengajianku dalam penempuh

perjalan hidup untuk mengenal diri dalm kaca mata taswuf Nahwadi, M.Fajri

Irawan, Zubair, Akbar, Zulfahri, yang telah membantu dalam menyelesaikan dan

memberikan saranya untuk penulisan sekripsi ini.

11. semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan studi dan skripsi ini.

Semoga segala bantuan dan amal baik yang telah diberikan akan dibalas oleh ALLAH

SWT, dengan pahala yang berlipat ganda.

Akhirnya penulis selin bersyukur dapat menyelesaikan skripsi ini dan menyadari

masih banyak kekurangan dalam konsep maupaun penulisannya.

Jakarta,22 Desmber 2006

Penulis

iv

Kata Pengantar .................................................................................................. i

Daftar Isi ............................................................................................................. ii

Daftar Lampiran ................................................................................................ iii

BAB I : PENDAHULUAN ......................................................................... 1

A. Latar Belakang Masalah ........................................................... 1

B. Tujuan Penelitian ...................................................................... 5

C. Identifikasi Masalah.................................................................. 5

D. Pembatasan dan Perumusan Masalah ....................................... 6

BAB II : ACUAN TEORITIK TERDIRI DARI KEPEMIMPINAN,

DAN MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH. ................................8

A. KEPEMIMPINAN ........................................................................8

1. Pengertian .................................................................................8

2. Pendekatan Kepemimpinan ......................................................10

3. Gaya Kepemimpian ..................................................................11

B. MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH.....................................22

1. Pengertian .................................................................................22

2. Alasan dan tujuan .....................................................................26

3. Stategis implementasi MBS......................................................27

4. Komponen MBS .......................................................................33

5. Faktor pendukung keberhasilan Implementasi MBS................35

DAFTAR ISI

id2073000 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

v

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN........................................................40

A. Desain dan jenis Penelitian .............................................................40

B. Kegunaan Penelitian .......................................................................40

C. Langkah � langkah penelitian .........................................................40

1. Persiapan ...................................................................................40

2. Pengumpulan data.....................................................................41

3. Menganalisa Data......................................................................41

4. Penyusunan Laporan Penelitian................................................41

D. Proses Pencatatan dan Pengambilan Penelitian ..............................42

1. Macam-macam Data .................................................................42

2. Sampel Penelitan.......................................................................42

3. Metode Pengumpulan Data.......................................................43

E. Analisa Data ...................................................................................45

BAB IV : HASIL PENELITIAN ........................................................................49 A. Hasil Penelitian ......................................................................... .....49

1. Gambaran Umum SMA Negri I Gunung Sindur ................ .....49

2. Fasilitas SMA Negri I Gunung Sindur ............................... .....72

B. Data Tentang Gaya kepemimpinan dalam Penerapan MBS..... .....74

C. Pembahasan Hasil Penelitian��������������..

vi

BAB V PENUTUP ........................................................................................ 96

A. Kesimpulan ............................................................................... 96

B. Saran-saran................................................................................ 97

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................... 99

LAMPIRAN

vii

viii

JUDUL ................................................................................................................ .....o

DAFTAR ISI....................................................................................................... i

BAB I : PENDAHULUAN ......................................................................... 1

E. Latar Belakang Masalah ........................................................... 1

F. Identifikasi Masalah.................................................................. 4

G. Perumusan Masalah .................................................................. 5

H. Tujuan Penelitian ...................................................................... 5

I. Kegunaan Penelitian ................................................................. 5

J. Sistematika Penulisan ............................................................... 5

BAB II : ACUAN TEORITIK ..................................................................... 7

A. Kepemimpinan.......................................................................... 7

1. Pengertian ........................................................................... 7

2. Pendekatan Kepemimpinan ................................................ 10

3. Gaya Kepemimpinan ........................................................ 11

4. Tugas Pokok dan Fungsi Kepemimpinan ........................... 12

5. Kepemimpinan Kepala Sekolah.......................................... 13

B. Manajemen Berbasis Sekolah ................................................... 13

1. Pengertian ........................................................................... 13

2. Alasan dan Tujuan .............................................................. 14

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN................................................. 17

ix

A. Metode Penelitian ..................................................................... 17

B. Langkah-langkah Penelitian...................................................... 17

1. Persiapan ............................................................................. 17

2. Pengumpulan Data .............................................................. 17

3. Menganalisis Data............................................................... 17

4. Penyusunan Laporan Penelitian.......................................... 18

C. Proses Pencatatan dan Pengambilan Data................................. 18

1. Macam-macam Data ........................................................ 18

2. Sampel Penelitian............................................................. 19

3. Metode Pengumpulan Data.............................................. 19

D. Analisis Data............................................................................ 22

DAFTAR PUSTAKA

x

KATA PENGANTAR

BISMILLAHIR RAHMANI RAHIM

Segala puji syukur penulis panjatkan kepada ALLAH SWT.Tuhan Rob

segala alam sehingga dengan Rahmat-Nya serta kalimanya suci yaitu BISMILLAH

merupakan penyadaran atas diri seorang manusia yang akan jiwanya tengelam dalam

dunia kesebaragaman makluk .salawat dan salam tak lupa penulis sanjungkan kepada

Nabi Muhamad SAW, keluarga serta sahabatnya yang telah membimbing umatnya

kejalan yang benar diatas keridhaan ALLAH SWT.

Sekalipun skripsi ini masih jauh dari kesempuranan, namun ini merupakan salah satu

hasil usaha yang maksimal, karena dalam peroses penyelesaiannya tidak sedikit

kesulitan dan hambatan yang penulis temui. Namun berkat pertolongan ALLAH

SWT. Yang telah memberikan nikmat-Nya dan kesungguhan kepada penulis serta

bantuan yang penulis terima dari berbagi pihak. Untuk itu penulis mengucapakan

terima kasih khususnya kepada :

1. Prof.Dr.Rosyada,MA,Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan UIN

Syarif Hidayatullah Jakarta.

2. Yefnelty Z, M.Pd.,Ketua Jurusan Progaram Kependidikan Islam.

3. Drs. Syauki, M.Pd.,Ketua Prodi Program Studi Manajemen Pendidikan,serta

seluruh Dosen dan Staf Jurusann Kependidikan Islam Fakultas ilmu

Tarbiyah dan keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

xi

4. Drs. H. Mu�arif, M.Pd., Sekertaris Jurusan Kependidikan Islam Fakultas

Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan UIN Sarif Hidayatullah Jakarta.

5. Yefnelty Z M.Pd., yang telah memberikan arahan dan bimbingan sera

meluangkan waktunya meberiakan arahan dan petunjuk kepada penulis,

sehingga skripsi ini dapat diselesaikan.

6. Pimpianan dan Staf Perpustakan Utama dan Perpustakan Fakultas Ilmu

Tarbiyah UIN Syarif Hidayatullah Jkarta yang telah menyediakan literatur

yang diperlukan dalam penyusuanan sekripsi ini.

7. Bapak Drs. H. Hidayat kepala sekolah SMAN I Gunung Sindur Bogor

berserta seluruh elemen civitas akademika SMAN I Gunung Sindur Bogor

dilingkungan sekolah yang telah memberikan izin untuk mengadakan

penelitian lapanngan dan memberikan data-data yang telah dibutukan dalam

penyusun skripsi ini.

8. AL-Habib Faridal Atros AL-Kindy AL- Asyari sebagai guru besar ku yang

mana beliau lah telah memberikan pemahaman islam dan pembimbing

dalam mencari pencarian subtansi tentang ketuhan dan juga asisten Gubesku

yaitu ABI Agus Padang dari cabang menteng beliau telah memberikan

semangat dan motivasiku dalam tahap pencarian ku dalam menuju Al-Haq

dan juga Aa. Iyang Guru Mursid ku yang mana dia memberi motivasi dan

dukungan untuk menyelesaiakan skripsi ini.

9. Orang tua Penulis, Ayahnda H.Asri anwar dan Bunda Hj.Desri Nelly S.P.d

yang telah memberikan dorongan dan curuahan perhartian baik moril

xii

maupaun materil serta doa yang selalu teriring setiap saat untuk ananda

dalam menghadapi segala hal. Skripsi ini merupakan persembahan untuk

orang tua, semoga ALLAH SWT.memberikan pahala yang berlipat ganda

dan semoga bisa mewujudkan harapan ayahnda dan ibunda tercinta. Amin.

10. Adik-adikku Yaitu Rizki Laili Fitri dan Muhamad Reza Rahadian Tanjung

yang telah memberikan semangat untuk menyelesaikan sekripsi ini.

11. Teman-temanKu di KI-MP Yaitu : Ruli Muharam S.Pd.i ,Zahrudin S.Pd.i

Deden, Syarul dan Teman-Temanku Pengajian Yang mana suka duka dalam

memempuh perjalan hidup dalam sudut panndang Taswuf diantaranya:

Nahwadi, Zubair,Akbar,Nur Parawangsah, Zulfahri yang mana telah

membantu dalam menyelesaikan dan memeberi saran untuk menulis sekripsi

ini.

12. Semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan studi dan skripsi

ini.

Semoga segala bantuan dan amal baik yang telah diberikan akan dibalas oleh

ALLAH SWT, dengan pahala yang berlipat ganda.

Akhirnya penulis selain bersyukur dapat menyelesaiakn skripsi ini dan menyadari

masih banyak kekurangan dalam konsep maupun penulisannya.

Jakarta ,22 Desmber 2006

Penulis

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Salah satu persoalan pendidikan yang sedang dihadapi bangsa kita adalah

persoalan mutu pendidikan pada setiap jenjang dan satuan pendidikan. Berbagai

usaha telah dilakukan untuk meningkatkan mutu pendidikan nasional, antara lain

melalui berbagai pelatihan dan peningkatan kompetensi guru, pengadaan buku dan

alat pelajaran, perbaikan sarana dan prasarana pendidikan, dan meningkatkan mutu

manajemen sekolah. Namun demikian, Indikator mutu pendidikan belum

menunjukkan peningkatan yang berarti. Sebagian sekolah, terutama di kota-kota,

menunjukkan peningkatan mutu pendidikan yang mencakup menggembirakan,

namun sebagian besar lainnya masih memprihatinkan.

Berdasarkan masalah di atas, maka berbagai pihak mempertayakan apa yang

salah dalam penyelenggaraan pendidikan kita? Dan berbagai pengamat dan analisis,

ada berbagai faktor yang menyebabkan mutu pendidikan kita mengelami peningkatan

secara merata.1 Pertama, kebijakan dan penyelenggaraan pendidikan nasional

menggunakan pendekatan educational production function atau input-output analisis

yang tidak dilaksanakan secara konsekwen. Pendekatan ini melihat bahwa lembaga

pendididjkan berfungsi sebagai pusat produksi yang apabila dipenuhi semua input

1 Depdiknas. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Jakarta : Proyek

Peningkatan Mutu SMU. h.3

id2090859 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

2

yang diperlukan dalam kegiatan produksi tersebut, maka lembaga akan menghasilkan

output yang dikehendaki. Pendekatan ini menganggap input pendidikan seperti

pelatihan guru, pengadaan buku dan alat pelajaran, dan perbaikan sarana prasarana

perbaikan lainnya dipenuhi, maka mutu pendidikan (output) secara otomatis akan

terjadi. Kedua, penyelenggaraan pendidikan nasional dilakukan secara birokratis-

sentralistik, sehingga meningkat sekolah sebagai penyelenggaraan pendidikan yang

tergantung pada keputusan birokrasi-birokrasi. Kadang-kadang birokrasi itu sangat

panjang dan kebijakannya tidak sesuai dengan kondisi sekolah setempat. Maka akses

dari birokrasi panjang dan sentralisasi itu, sekolah menjadi tidak mandiri, kurangya

kreatifitas dan motivasi.

Ketiga, minimnya peranan masyarakat khususnya orang tua sisiwa dalam

penyelenggaraan pendidikan, pratisipasi orang tua selama ini dengan sebatas

pendukung dana, tapi tidak dilibatkan dalam proses pendidikan seperti mengambil

keputusan, monitoring, evaluasi dan akuntabilitas, sehingga sekolah tidak memiliki

beban dan tanggung jawab hasil pelaksanaan pendidikan kepada masyarakat/orang

tua sebagai stake holder yang berkepentingan dengan pendidikan. Keempat, krisis

kepemimpinan, dimana kepala sekolah yang cenderung tidak demokratis, sistem top-

down policy baik dari kepala sekolah terhadap guru atau birokrasi diatas kepala

sekolah terhadap sekolah.2

Munculnya paradigma Guru tentang manajemen berbasis sekolah yang

bertumpu pada penciptaan iklim yang demokratisasi dan pemberian kepercayaan 2 Ibid. hal 4

3

yang lebih luas kepada sekolah untuk menyelenggarakan pendidikan secara efisien

dan berkualitas.

Hal ini sangat memungkinkan dengan dikeluarkannya UU pemerintah no. 22

tahun 1999, selanjutnya diubah dengan UU no.32 tahun 2004 yaitu undang-undang

otonomi daerah yang kemudian diatur oleh PP no. 33 tahun 2004 yaitu adanya

penggeseran kewenangan dan pemerintah pusat ke pemda dalam berbagai bidang

termasuk bidang pendidikan kecuali agama, politik luar negri, pertahanan dan

keamanan, peradilan, moneter dan fiskal.

Pola bidang pendidikan diatas oleh UU No.20 tahun 2003 tentang sistem

pendidikan nasional dengan pasal 51 menyatakan �pengadaan satuan pendidikan anak

usia dini, pendidikan agar, dan pendidikan menengah didasarkan pada standar

pelayanan minimum dengan prinsip manajemen berbasis sekolah.3

Kepemimpinan adalah cara seseorang pemimpin mempengaruhi perilaku

bawahan agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan

organisasi. Gaya kepemimpinan yang kurang melibatkan bawahan dalam mengambil

kepurusan maka akan mengakibatkan adanya disharmonisasi hubungan anatara

pemimpin dan yang dipimpin.

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang menentukan kesuksesan

implementasi MBS. Sebagaimana dikemukakan oleh Nurkolis setidaknya ada empat

alasan kenapa diperlukan figur pemimpin, yaitu ; 1) banyak orang memerlukan figur

pemimpin, 2) dalam beberapa situasi seorang pemimpin perlu tampil mewakili

3 Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional, pasal 51, ayat 1, hal.30

4

kelompoknya, 3) sebagai tempat pengambilalihan resiko bila terjadi tekanan terhadap

kelomponya, dan 4) sebagai tempat untuk meletakkan kekuasaan.4 Dalam

Manajemen berbasis sekolah dimana memberikan keleluasaan kepada sekolah untuk

mengelola potensi yang dimiliki dengan melibatkan semua unsur stakeholder untuk

mencapai peningkatan kualitas sekolah tersebut. Karena sekolah memiliki

kewenangan yang sangat luas itu maka kehadiran figur pemimpin menjadi sangat

penting.

Kepemimpinan yang baik tentunya sangat berdampak pada tercapai tidaknya

tujuan organisasi karena pemimpin memiliki pengaruh terhadap kinerja yang

dipimpinnya. Kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai

tujuan merupakan bagian dari kepemimpinan.5 Konsep kepemimpinan erat sekali

hubungannya dengan konsep kekuasaan. Dengan kekuasaan pemimpin memperoleh

alat untuk mempengaruhi perilaku para pengikutnya. Terdapat beberapa sumber dan

bentuk kekuasaan, yaitu kekuasaan paksaan, legitimasi, keahlian, penghargaan,

referensi, informasi, dan hubungan.6

Gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-gerik atau lagak yang dipilih oleh

seseorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Gaya yang dipakai

oleh seorang pemimpin satu dengan yang lain berlainan tergantung situasi dan

kondisi kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang

4 Nurkolis.2005. Manajemen Berbasis Sekolah, Jakarta : PT.Grasindo, cet.ke-3, hal.152 5 Ibid.,hal.154 6 Miftah Toha.1990. Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta : Rajawali Pers, cet. Ke-4,

hal.323

5

dipergunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku

orang lain. Gaya kepemimpinan adalah suatu pola perilaku yang konsisten yang

ditinjukan oleh pemimpin dan diketahui pihak lain ketika pemimpin berusaha

mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain.

Berdasarkan uraian diatas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian

�Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Penerapan Manajemen Berbasis

Sekolah Pada SMAN I GUNUNG SINDUR�

B. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gaya kepemimpian kepala sekolah

dalam penerapan MBS di Sekolah Menengah Atas Negeri Gunung Sindur kec.

Gunung Sindur Kabupaten Bogor .

C. Identifikasi Masalah

Ada beberapa faktor yang berkaitan erat dengan penerapan manajemen berbasis

sekolah antara lain faktor kepemimpinan, sikap guru, peraturan pemerintah,

dukungan birokrasi, budaya sekolah, sarana dan prasarana, lingkungan masyarakat,

dan masalah finansial.

Berdasarkan uraian di atas, maka ada beberapa masalah yang dapat diidentifikasi

yaitu:

6

1. Bagaimana kepemimpinan kepala sekolah dalam penerapan manajemen

berbasis sekolah?

2. Bagaimana sikap guru dalam penerapan manajemen berbasis sekolah?

3. Bagaimana dukungan birokrasi pendidikan dalam penerapan manajemen

berbasis sekolah?

4. Bagaimana kebijakan pemerintah tentang penerapan manajemen berbasis

sekolah?

5. Bagaimana budaya sekolah untuk mendukung penerapan manajemen berbasis

sekolah?

6. Bagaimana kesiapan anggaran dalam mendukung penerapan manajemen

berbasis sekolah?

D. Pembatasan dan Perumusan Masalah

Mengacu kepada identifikasi di atas maka fokus penelitian dapat dibatasi pada

gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam perangkat manajemen. Dari identifikasi

masalah tersebut maka dapat dirumuskan masalah penelitian sebagai berikut�

Bagaimana gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam penerapan MBS ?�

BAB II

KERANGKA TEORI TENTANG KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN

BERBASIS SEKOLAH

A. KEPEMIMPINAN

1. Pengertian

Pemimpin memiliki peranan yang dominan dalam sebuah organisasi. Peranan

yang dominan tersebut dapat mempengaruhi moral kepuasan kerja keamanan,

kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi.

Sebagaimana dikatakan Hani Handoko bahwa pemimpin juga memainkan

peranan kritis dalam membantu kelompok organisasi, atau masyarakat untuk

mencapai tujuan mereka.1

Bagaimanapun juga kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan dalam

pengarahan adalah faktor penting efektifitas manajer. Bila organisasi dapat

mengidentifikasikan kualitas yang berhubungan dengan kepemimpinan

kemampuan mengidentifikasikan perilaku dan tehnik-tehnik kepemimpinan

efektif, Kepemimpinan dalam bahasa inggris tersebut leadership berarti �

being a leader power of leading � atau the qualities of leader.2

Secara bahasa, makna kepemimpinan itu adalah kekuatan atau kualitas

seseorang pemimpin dalam mengarahkan apa yang dipimpinnya untuk mencapai

1 Hani Handoko. 1999. Manajemen. edisi kedua. hal. 293 2 AS. Hornby. 1990. Oxford Edvanced Dictionary of English. London: Oxford University

Press. hal 481

8

id2114562 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

9

tujuan. Seperti halnya manajemen, kepemimpinan atau leadership telah

didefinisikan oleh banyak para ahli antaranya adalah Stoner mengemukakan

bahwa kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses

mengarahkan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok

anggota yang salain berhubungan dengan tugasnya.

Kepemimpinan adalah bagian penting manjemen, tetapi tidak sama dengan

manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang

untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.

Manajemen mencakup kepemimpinan tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lainnya

seperti perencanaan, penorganisasian , pengawasan dan evaluasi. 3

Kepemimpinan atau leadership dalam pengertian umum menunjukkan

suatu proses kegiatan dalam hal memimpin, membimbing, mengontrol perilaku,

perasaan serta tingkah laku terhadap orang lain yang ada dibawah

pengawasannya.4

Disinilah peranan kepemimpinan berpengaruh besar dalam pembentukan

perilaku bawahan. menurut Handoko kepemimpinan merupakan kemampuan

seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar mencapai tujuan dan sasaran.5

3 Ibid . ,jilid 2, hal.294 4 Ibid. , jilid I, hal. 486 5 T.Hani Handoko, Op. Cit, hal. 294.

10

2. Pendekatan Kepemimpinan

Menurut Handoko, ada beberapa pendekatan kepemimpinan yang

diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan, perilaku, dan

situasional.6 Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu

kombinasi sifat-sifat yang tampak. Pendekatan kedua bermaksud

mengidentifikasikan perilaku-perilaku (behaviours) pribadi yang berhubungan

dengan kepemimpinan yang efektif. Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan

bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat tertentu atau memperagakan

perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasii

kelompok apapun dimana ia berada. Pendekatan ketiga yaitu pandangan

situasional tentang kepemimpinan. Pandangan ini menganggap bahwa kondisi

yang menentukan efektifitas kepempimpinan bervariasi dengan situasi yakni

tugas-tugas yang dilakukan,

keterampilan dan pengharapan bawahan, lingkungan organisasi, pengalaman

masa lalu pemimpin dan bawahan dan sebagainya. Pandangan ini telah

menimbulkan pendekatan contingency pada kepemimpinan yang bermaksud

untuk menetapkan faktor-faktor situasional yang menentukan seberapa besar

efektifitas situasi gaya kepemimpinan tertentu.

Ketiga pendekatan tersebut dapat digambarkan secara kronologis sebagai

berikut:7

6 Ibid, hal. 295 7 Ibid,, hal, 296

11

3. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan yang dimaksud adalah teori kepemimpinan dari

pendekatan perilaku pemimpin. Dari satu segi pendekatan ini masih difokuskan

lagi pada gaya kepemimpinan (leadership style), sebab gaya kepemimpinan

bagian dari pendekatan perilaku pemimpin yang memusatkan perhatian pada

proses dinamika kepemimpinan dalam usaha mempengaruhi aktivitas individu

untuk mencapai suatu tujuan dalam suatu situasi tertentu.

Gaya kepemimpinan ialah pola-pola perilaku pemimpin yang digunakan

untuk mempengaruhi aktuivitas orang-orang yang dipimpin untuk mencapai

tujuan dalam suatu situasi organisasinya dapat berubah bagaimana pemimpin

mengembangkan program organisasinya, menegakkan disiplin yang sejalan

dengan tata tertib yang telah dibuat, memperhatikan bawahannya dengan

meningkatkan kesejahteraanya serta bagaimana pimpinan berkomunikasi dengan

bawahannya.

Para penelti telah mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yaitu gaya

dengan orientasi tugas (Task Oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan

(Employee Oriented).8 Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan mengawasi

bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang

diinginkannya. Manajer dengan gaya kepemimpinan ini lebih memperhatikan

8 Ibid, hal. 299

Sifat-sifat Perilaku Situasional Contingency

12

pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertumbuhan karyawan.

Sedangkan manajer berorientasi karyawan mencoba untuk lebih memotivasi

bawahan dibanding mengawasi mereka. Mereka mendorong para anggota

kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan

bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, menciptakan suasana

persahabatan serta hubungan-hubungan saling mempercayai dan menghormati

dengan para anggota kelompok.9

Gaya kepemimpinan yang kurang melibatkan bawahan dalam mengambil

keputusan, akan mengakibatkan bawahan merasa tidak diperlukan, karena

pengambilan keputusan tersebut terkait dengan tugas bawahan sehari-hari.

Pemaksaan kehendak oleh atasan mestinya tidak dilakukan. Namun pemimpin

dalam menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat merupakan tindakan yang

bijaksana kepada bawahan, maka akan terjadi kegagalan dalam pencapaian tujuan

organisasi.

Selanjutnya gaya kepemimpinan digunakan dalam berinteraksi dengan

bawahannya, melalui berinteraksi ini antara atasan dan bawahan masing-masing

memilki status yang berbeda. Berinteraksinya dua status yang berbeda terjadi,

apabila status pemimpin dapat mengerti keadaan bawahannya. Pada umumnya

bawahan merasa dilindungi oleh pimpinan apabila pimpinan dapat menyejukkan

hati bawahan terhadap tugas yang dibebankan kepadanya. Cara berinteraksi oleh

pimpinan akan mempengaruhi tujuan organisasi. Bawahan umumnya lebih 9 Ibid., hal. 294

13

senang menerima atasan yang mengayomi bawahan sehingga perasaan senang

akan tugas timbul, yang pada akhirnya meningkatkan kinerja karyawan.

Pemimpin yang bijaksana umumnya lebih memperhatikan kondisi bawahan

guna pencapaian tujuan organisasi. Gaya yang akan digunakan mendapat

sambutan hangat oleh bawahan sehingga proses mempengaruhi bawahan berjalan

baik dan disatu sisi timbul kesadaran untuk bekerja sama dan bekerja produktif.

Bermacam-macam cara mempengaruhi bawahan tersebut guna kepentingan

pemimpin yaitu tujuan organisasi.

Pimpinan dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan pada tugas dan

fungsi, melalui proses komunikasi dengan bawahannya sebagai dimensi dalam

kepemimpinan dan teknik-teknik untuk memaksimalkan pengambilan keputusan.

Pola dasar terhadap gaya kepemimpinan yang lebih mementingkan

pelaksanaan tugas oleh para bawahannya, menuntut penyelesaian tugas yang

dibebankan padanya sesuai dengan keinginan pimpinan. Pemimpin menuntut agar

setiap anggota seperti dirinya, menaruh perhatian yang besar dan keinginan yang

kuat dalam melaksanakn tugas-tugasnya. Pemimpin beranggapan bahwa bila

setiap anggota melaksanakn tugasnya secara efektif dan efisien, pasti akan dicapai

hasil yang diharapkan sebagai penggabungan hasil yang dicapai masing-masing

anggota.

Gaya kepemimpinan yang berpola untuk mementingkan pelaksanaan

kerjasama, pemimpin berkeyakinan bahwa dengan kerjasama yang intensif,

efektif, dan efisien, semua tugas dapat dilaksanakan secara optimal. pelaksanakan

14

dan bagaimana tugas dilaksanakan berada diluar perhatian pemimpin, karena

yang penting adalah hasilnya bukan prosesnya. Namun jika hasilnya tidak seperti

yang diharapkan, tidak ada pilihan lain, selain mengganti pelaksananya tanpa

menghiraukan siapa orangnya. Pola dasar ini menggambarkan kecenderungan,

jika dalam organisasi tidak ada yang mampu, mencari pengganti dari luar

meskipun harus menyewa serta membayar tinggi.

Pemimpin hanya membuat beberapa keputusan penting pada tingkat tertinggi

dengan pemahaman yang konseptual. Pemimpin yang efektif dalam organisasi

menggunakan desentralisasi dalam membuat keputusannya. Hal tersebut

memberikan kewenangan pada bawahan serta melaksanakan sharing dalam

memutuskan suatu keputusan.

a. Pendekatan Perilaku Kepemimpinan

Prilaku kepemimpinan cenderung diekspreikan dalam dua gaya

kepemimpinan yang berbeda. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada

tugas dan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan.10 Gaya

kepemimpinan yang berorientasi pada tugas menekankan pada pengawasan

yang ketat. Dengan pengawasan yang ketat dapat dipastikan bahwa tugas yang

diberikan dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Gaya kepemimpinan ini lebih

menekankan pada tugas dan kurang dalam pembinaan karyawan.. Sedangakan

gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan, mengutamakan untuk

memotivasi dari mengontrol bawahan, dan bahkan dalam beberapa hal

10 Stoner dan Freeman, op.cit., p. 475.

15

bawahan ikut berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang terkait

dengan bawahan.

Kedua gaya kepemimpinan tersebut, dapat dirasakan oleh bawahan

secara langsung ketika pimpinan berinteraksi dengan bawahannya. Setiap

pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda, karena banyak faktor

yang mempengaruhinya. Bawahan pada umumnya cenderung loebih

menyukai gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan atau

bawahan, karena merasa lebih dihargai dan diperlakukan secara manusiawi,

memanusiakan manusia sehingga kan mempengaruhi tingkat produktivitas

kerja dan kepuasan kerja karyawan. Gaya kepemimpinan yang berorintasi

pada tugas, lebih menekankan pada penyelesaian tugas-tugas yang dibebankan

pada karyawan. Pimpinan pada umunya lebih memperhatikan hasil daripada

proses. Keadaan tersebut membentuk kondisi tempat kerja menjadi kurang

kondusif, karena masing-masing karyawan berkonsentrasi pada tugas yang

harus diselesaikan karena terikat waktu dan tanggungjawab.

b. Gaya Managerial Grid

Menurut Blake dan Mountoun, ada empat gaya kepemimpinan yang

dikelompokkan sebagai gaya yang ekstrem11, sedangkan lainnya hanya satu

gaya yang ditengah-tengah gaya ekstrem tersebut. Gaya kepemimpinan dalam

managerial grid yaitu: (1) Manajer tim yang nyata (the real team manager),

(2) Manajemen club (the country club management), (3) Tugas secara 11 Robert R Black dan Jane S. Mouton, The New Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, 1978.

16

otokratis (authocratic task managers), dan (4) Manajemen perantara

(organizational man management).

c. Teori Kepemimpinan Situasional

Dalam mengembangkan teori kepemimpinan situasional Hersey dan

Blanchard mengatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif

berbeda-beda sesuai dengan kematangan bawahan. Kematangan atau

kedewasaan bukan sebagai sebatas usia atau emosional melainkan sebagai

keinginan untuk menerima tanggungjawab, dan kemampuan serta pengalaman

yang berhubungan dengan tugas. Hubungan antara pimpinan dan bawahan

bergerak melalui empat tahap yaitu: (a) hubungan tinggi dan tugas rendah, (b)

tugas rendah dan hubungan rendah, (c) tugas tinggi dan hubungan tinggi, dan

(d) tugas tinggi dan hubungan rendah.

Pimpinan perlu mengubah gaya kepemimpinan sesuai dengan

perkembangan setiap tahap, dan pada gambar di atas terdapat empat tahap.

Pada tahap awal, ketika bawahan pertama kali memasuki organisasi, gaya

kepemimpina yang berorientasi tugas paling tepat. Pada tahap dua, gaya

kepemimpina yang berorientasi tugas masih penting karena belum mampu

menerima tanggungjawab yang penuh. Namun kepercayaan dan dukungan

pimpinan terhadap bawahan dapat meningkat sejalan dengan makin akrabnya

dengan bawahan dan dorongan yang diberikan kepada bawahan untuk

berupaya lebih lanjut. Sedangkan pada tahap ketiga, kemampuan dan motivasi

prestasi bawahan meningkat, dan bawahan secara aktif mencari

17

tanggungjawab lebih besar, sehingga pemimpin tidak perlu lagi bersifat

otoriter. Dan pada tahap empat (akhir), bawahan lebih yakin dan mampu

mengarahkan diri, berpengalaman serta pimpinan dapat mnegurangi jumlah

dukungan dan dorongan. Bawahan sudah mampu berdiri sendiri dan tidak

memerlukan atau mengharapkan pengarahan yang detil dari pimpinannya.

Pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional sangat tergantung dengan

kematangan bawahan, sehingga perlakuan terhadap bawahan tidak akan sama

baik dilihat dari umur atau masa kerja.

d. Gaya Kepemimpinan Fiedler

Di sini Fiedler mengembangkan suatu model yang dinamakan model

Kontingensi Kepemimpian yang Efektif(A Contingency Model of Leadership

Effectiveness) berhubungan anatar gaya kepemimpinan dengan situasi yang

menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu diterangkan dalam

hubungannya dengan dimensi-dimensi sebagai berikut:

1) Derajat situasi dimana pemimpin menguasai, mengendalikan dan

mempengaruhi situasi.

2) Derajat situasi yang menghadapkan manajer dengan tidak kepastian.12

Gaya kepemimpinan diatas, sama dengan gaya kepemimpinan yang

berorientasi pada karyawan dan berorientasi pada tugas, seperti yang telah

dijelaskan sebelumnya. Fiedler mengukur gaya kepemimpinan dengan skala

yang menunjukan tingkat seseorang menguraikan secara menguntungkan atau

12 T. Hani Handoko, Op. Cit, hal 311

18

merugikan rekan sekerjanya yang paling tidak disukai (LPC, Least Preferred

Co-worker), karyuawan yang hampir tidak dapat diajak bekerjasama dengan

orang tadi. Dalam hal ini ditentukan delapan kombinasi yang mungkin dari

tiga variabel dalam situasi kepemimpinan tersebut dapat menunjukan

hubungan antara pemimpin dengan anggota dapat baik atau buruk, tugas dapat

struktur, dan kekuasaan dapat kuat atau lemah. Pemimpin dengan LPC rendah

yang berorientasi tugas atau otoriter paling efekif dalam situasi ekstrem,

pemimpin mempunyai kekuasaan dan pengaruh amat besar atau mempunyai

kekuasaan dan pengaruh amat kecil.

e. Gaya Kepemimpinan Kontinum.

Tannenbaum dan Schmidt mengusulkan bahwa, seorang manajer perlu

mempertimbangkan tiga perangkat kekuatan sebelum memilih gaya

kepemimpinan yaitu: kekuatan yang ada dalam diri manajer sendiri, kekuatan

yang ada pada bawahan, dan kekuatan yang ada dalam situasi.

Sehubungan dengan teori tersebut terdapat tujuh tingkat hubungan

pemimpin dengan bawahan yaitu: (1) manajer mengambil keputusan dan

mengumumkannya, (2) manajer menjual keputusan, (3) manajer menyajikan

gagasan dan mengundang pertanyaan, (4) manajer menawarkan keputusan

sementara yang masih diubah, (5) manajer menyajikan masalah, menerima

saran, membuat keputusan, (6) manajer menentukan batas-batas, meminta

kelompok untuk mengambil keputusan, dan (7) manajer membolehkan

bawahan dalam batas yang ditetapkan atasan.

19

f. Gaya Kepemimpinan menurut Likert

Menurut Likert, bahwa pemimpin itu dapat berhasil jika bergaya

participative management, yaitu keberhasilan pemimpin adalah jika

berorientasi pada bawahan, dan mendasarkan komunikasi.13 Selanjutnya ada

empat sistem kepemimpinan dalam manajemen yaitu sebagai berikut:

1) Sistem 1, dalam sistem ini pemimpin bergaya otoriter (ekspoitive-

authoritive). Pemimpin hanya mau memperhatikan pada komunikasi

yang turun ke bawah, dan hanya membatasi proses pengambilan

keputusan di tingkat atas saja.

2) Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik

hati (benevalent autthoritive). Pemimpin mempunyai kepercayaan

yang terselubung, percaya kepada bawahan, mau memotivasi dengan

hadiah-hadiah tetapi bawahan merasa tidak bebas untuk membicarakan

sesuatu yang berkaitan dengan tugas pekerjaannya dengan atasannya.

3) Sistem 3, dalam sistem ini gaya kepemimpinan yang konsultatif.

Pemimpin menentukan tujuan, dan mengemukakan pendapat berbagai

ketentuan yang bersifat umum, sesudah melalui proses diskusi dengan

para bawahan. Bawahan di sini merasa sedikit bebas untuk

membicarakan sesuatu yang berkaitan dengan tugas pekerjaan bersama

atasannya.

13 Thoha, op. cit., pp. 59-61

20

4) Sistem 4, dalam sistem ini dinamakan pemimpin yang bergaya

kelompok berparsipatif (participative group). Karena pemimpin dalam

penentuan tujuan dan pengambilan keputusan ditentukan bersama.

Bawahan merasa secara mutlak mendapat kebebasan untuk

membicarakan sesuatu yang berkaitan dengan tugasnya bersama

atasannya.

Dari keempat sistem diatas, sistem ke 4 mempunyai kesempatan untuk

sukses sebagai pemimpin, karena mempunyai organisasi yang lebih produktif.

Berdasarkan teori yang telah dikemukakan di atas, maka yang

dimaksud dengan gaya kepemimpinan dalam tulisan ini adalah penilaian

karyawan terhadap gaya kepemimpinan pemimpin atau atasan dalam

mempengaruhi bawahan untuk mencapai tujuan organisasi yang mencakup ke

dalam tiga aspek yaitu: gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada tugas,

gaya kepemimpinan yang berorientasi pada bawahan, dan gaya kepemimpinan

yang berorientasi pada tingkat kematangan bawahan. Gaya kepemimpinan

pada tugas terdiri dari empat indikator yaitu: (1) Pengawasan yang ketat, (2)

pelaksanaan tugas, (3) memberi petunjuk, dan (4) mengutamakan hasil

daripada proses. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada bawahan terdiri

dari empat indikator yaitu: (1) melibatkan bawahan dalam pengambilan

keputusan, (2) memberi dukungan, (3) kekeluargaan, dan (4) kerjasama. Dan

gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tingkat kematangan bawahan

21

terdiri dari empat indikator yaitu: (1) ketekunan bekerja, (2) aktif, (3)

pengalaman

g. Kepemimpinan Transformasional Dalam MBS

Dalam Undang-Undang No.25 tahun 2000 tentang program

pembangunan nasional 2000-2004 untuk sektor pendidikan disebutkan akan

perlunya pelaksanaan manajemen otonomi pendidikan. Perubahan manajemen

pendidikan dari sentralistik ke disentralistik menuntut proses pengambilan

keputusan pendidikan menjadi lebih terbuka, dinamik dan demokratis. Untuk

pendidikan dasar dan menengah, proses pengambilan keputusan yang otonom

seperti itu dapat dilaksanakan secara efektif dengan menerapkan MBS. Dalam

melaksanakan MBS menurut Komite Reformasi Pendidikan, kepala sekolah

perlu memiliki kepemimpinan yang kuat, partisipatif, dan demokratis.

Kepemimpinan transformasional dapat dicirikan dengan adanya proses

untuk membangun komitmen bersama terhadap sasaran organisasi dan

memberikan kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran.

Dalam kepemimpinan transformasional menurut Burns, pemimpin mencoba

menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang

lebih tinggi dan nilai-nilai moral. Masih menurut Burns, kepemimpinan

transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional yang

didasarkan atas kekuasaan birokratis dan memotivasi para pengikutnya demi

kepentingan diri sendiri.

22

Kepemimpinan transformational mampu mentransformasi dan memotivasi

para pengikutnya dengan cara :14 (1) membuat mereka sadar mengenai

pentingnya suatu pekerjaan,(2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan

organisasi daripada kepentingan diri sendiri, dan (3) mengaktifkan kebutuhan-

kebutuhan pengikut pada tarap yang lebih tinggi. Tipe kepemimpinan

transformasional dapat sejalan dengan fungsi manajemen model MBS.

Pertama, adanya kesamaan yang paling utama, yaitu jalannya organisasi yang

tidak digerakkan oleh birokrasi, tetapi oleh kesadaran bersama. Kedua, para

pelaku mengutamakan kepentingan organisasi bukan kepentingan pribadi.

Ketiga, adanya partisipasi aktif dari pengikut atau orang yang dipimpin.

B. Manajemen Berbasis Sekolah

1. Pengertian

Secara bahasa, Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) berasal dari tiga kata,

yaitu manajemen, berbasis, dan sekolah. Manajemen adalah proses menggunakan

sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran. Berbasis memiliki kata dasar

basis yang berarti dasar atau asas. Sekolah adalah lembaga untuk belajar dan

mengajar serta tempat untuk menerima dan memberikan pelajaran. Berdasarkan

makna leksikal tersebut maka MBS dapat diartikan sebagai penggunaan sumber

14 Nurkolis.2005. Manajemen Berbasis Sekolah, Jakarta : PT. Grasindo, cet ke 2, hal.172

23

daya yang berasaskan pada sekolah itu sendiri dalam proses pengajaran atau

pembelajaran.

Gagasan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), dalam Bahasa Inggris School-

Based Management pada dewasa ini menjadi perhatian para pengelolaan

pendidikan, mulai dari tingkat pusat, provinsi, kabupaten/kota, sampai dengan

tingkat Sekolah. Sebagaimana dimaklumi, gagasan ini semakin mengemuka

setelah dikeluarkannya kebijakan desentralisasi pengelolaan pendidikan seperti

disyaratkan oleh UU Nomor 32 Tahun 2004. Produk hukum tersebut

mengisyaratkan terjadinya pergeseran kewenangan dalam pengelolaan pendidikan

dan melahirkan wacana akuntabilitas pendidikan. Gagasan MBS perlu dipahami

dengan baik oleh seluruh pihak yang berkepentingan (stakeholder) dalam

penyelenggaraan pendidikan, khususnya Sekolah, karena implementasi MBS

tidak sekedar membawa perubahan dalam kewenangan akademik Sekolah dan

tatanan pengelolaan Sekolah, akan tetapi membawa perubahan pula dalam pola

kebijakan dan orientasi partisipasi orang tua dan masyarakat dalam pengelolaan

Sekolah.

Mengemukakan MBS sebagai sistem pengelolaan persekolahan yang

memberikan kewenangan dan kekuasaan kepada institusi Sekolah untuk mengatur

kehidupan sesuai dengan potensi, tuntutan dan kebutuhan Sekolah yang

bersangkutan. 15Dalam MBS, Sekolah merupakan institusi yang memiliki full

authority and responsibility untuk secara mandiri menetapkan program-program

15 Ibid., hal. 19

24

pendidikan (kurikulum) dan implikasinya terhadap berbagai kebijakan Sekolah

sesuai dengan visi, misi, dan tujuan pendidikan yang hendak dicapai Sekolah.

Dalam konteks manajemen pendidikan menurut MBS, berbeda dari

manajemen pendidikan sebelumnya yang semua serba diatur dari pemerintah

pusat. Sebaliknya, manajemen pendidikan model MBS ini berpusat pada sumber

daya yang ada di sekolah itu sendiri. Dengan demikian, akan terjadi perubahan

paradigma manajemen sekolah, yaitu yang semula diatur oleh birokrasi di luar

sekolah menuju pengelolaan yang berbasis pada potensi internal sekolah itu

sendiri.

Dari asal usul peristilahan, MBS adalah terjemahan langsung dari School-

Based Management (SBM). Istilah ini mula-mula muncul di Amerika Serikat pada

tahun 1970-an sebagai alternatif untuk mereformasi pengelolaan pendidikan atau

sekolah. Reformasi itu dapat diperlukan karena kinerja sekolah selama puluhan

tahun tidak dapat menunjukan peningkatan yang berarti dalam memenuhii

tuntutan perubahan lingkungan sekolah.

Dengan demikian pada hakekatnya MBS merupakan desentralisasi

kewenangan yang memandang Sekolah secara individual. Sebagai bentuk

alternatif Sekolah dalam program desentralisasi bidang pendidikan, maka

otonomi diberikan agar Sekolah dapat leluasa mengelola sumberdaya dengan

mengalokasikannya sesuai dengan prioritas kebutuhan di samping agar Sekolah

lebih tanggap terhadap kebutuhan setempat.

25

Secara umum manajemen berbasis sekolah/Sekolah dapat diartikan

sebagai model manajemen yang memberikan otonomi lebih besar kepada

sekolah dan mendorong pengambilan keputusan parsitipatif yang melibatkan

secara langsung semua warga sekolah (guru, siswa, kepala sekolah, karyawan,

orangtua siswa, dan masyarakat) untuk meningkatkan mutu sekolah

berdasarkan kebijakan pendidikan nasional. Dengan otonomi yang lebih besar,

maka sekolah memiliki kewenangan yang lebih besar dalam mengelola

sekolahnya, sehingga sekolah lebih mandiri. Dengan kemandiriannya, sekolah

lebih berdaya dalam mengembangkan program yang, tentu saja, lebih sesuai

dengan kebutuhan dan potensi yang dimilikinya. Demikian juga, dengan

pengambilan keputusan partisipatif, yaitu pelibatan warga sekolah secara

langsung dalam pengambilan keputusan, maka rasa memiliki warga sekolah

dapat meningkat. Peningkatan rasa memiliki ini akan menyebabkan

peningkatan rasa tanggungjawab, dan peningkatan rasa tanggungjawab,dan

peningkatan rasa tanggungjawab akan meningkatkan dedikasi warga sekolah

terhadap sekolahnya. Inilah esensi pengambilan keputusan partisipatif. Baik

peningkatan otonomi sekolah maupun pengambilan keputusan partisipatif

tersebut kesemuanya ditujukan untuk meningkatkan mutu sekolah berdasarkan

kebijakan pendidikan nasional yang berlaku.

26

2. Alasan dan Tujuan

MBS di Indonesia yang menggunakan model Manajemen Peningkatan

Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS) muncul karena beberapa alasan sebagaimana

diungkapkan oleh Nurkolis antara lain16 pertama, sekolah lebih mengetahi

kekeuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi dirinya sehingga sekolah dapat

mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang tersedia untuk memajukan

sekolahnya. Kedua, sekolah lebih mengetahui kebutuhannya. Ketiga, keterlibatan

warga sekolah dan masyarakat dalam pengmabilan keputusan dapat menciptakan

transparansi dan demokrasi yang sehat.

Menurut bank dunia, terdapat beberapa alasan diterapkannya MBS antara

lain alasan ekonomis, politis, professional, efisiensi administrasi, finansial,

prestasi siswa, akuntabilitas, dan efektifitas sekolah.

Tujuan penerapan MBS adalah untuk meningkatkan kualitas pendidikan

secara umum baik itu menyangkut kualitas pembelajaran, kualitas kurikulum,

kualitas sumber daya manusia baik guru maupun tenaga kependidikan lainnya,

dan kualitas pelayanan pendidikan secara umum.17 Bagi sumber daya manusia,

peningkatan kualitas bukan hanya meningkatnya pengetahuan dan

ketrampilannya, melainkan meningkatkan kesejahteraanya pula.

Keuntungan-keuntungan penerapan MBS sebagaimana dikutip dari hasil

pertemuan The American Association of School Administration, The National

16 Nurkolis. 2003. Manajemen Berbasis Sekolah. Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.

hal. 21 17 Ibid. hal. 24

27

Association of Elementary School Principal, The National of Secondary School

Principal pada tahun 1998 adalah:18 Pertama, secara formal MBS dapat

memahami keahlian dan kemampuan orang-orang yang bekerja di sekolah.

Kedua, meningkatkan moral guru. Ketiga, keputusan yang diambil sekolah

mengalami akuntabilitas. Hal ini terjadi karena konstituen seklah mengalami andil

yang cukup dalam setiap pengambilan kepurusan. Keempat, menyesuaikan

sumber keuangan terhadap tujuan instruksioanl yang dikembangkan di sekolah.

Kelima, menstimulasi munculnya pemimpin baru di sekolah. Keputusan yang

diambil pada tingkat sekolah tidak akan berjalan dengan baik tanpa adanya peran

seorang pemimpin. Keenam, meningkatkan kualitas, kuantitas, dan fleksibilitas

komunikasi tiap komunitas sekolah dalam rangka mencapai kebutuhan sekolah.

3. Strategi Implementasi MBS

MBS merupakan strategi peningkatan kualitas pendidikan melalui

otoritas pengambilan keputusan dari pemerintah daerah ke sekolah. Dalam hal

ini sekolah dipandang sebagai unit dasar pengembangan yang bergantung pada

redistribusi otoritas pengambilan keputusan di dalamnya terkandung

desentralisasi kewenangan yang diberikan kepada sekolah untuk membuat

keputusan.19 Dengan demikian pada hakekatnya MBS merupakan desentralisasi

kewenangan yang memandang Sekolah secara individual. Sebagai bentuk

alternative Sekolah dalam program desentralisasi bidang pendidikan, maka

18 Ibid, hal. 25 19 Op.,Cit, hal.45

28

otonomi diberikan agar Sekolah dapat leluasa mengelola sumber daya dengan

mengalokasikannya sesuai dengan prioritas kebutuhan disamping agar Sekolah

lebih tanggap terhadap kebutuhan setempat.

Merupakan suatu model manajemen yang memberikan otonomi lebih

besar kepada Sekolah dan mendorong Sekolah untuk melakukan pengambilan

keputusan secara partisipatif dalam memenuhi kebutuhan mutu Sekolah atau

untuk mencapai sasaran mutu Sekolah. Keputusan partisipatif yang dimaksud

adalah cara pengambilan keputusan melalui penciptaan lingkungan yang

terbuka dan demokratik, dimana warga Sekolah (guru, siswa, karyawan,

orangtua siswa, tokoh masyarakat) didorong untuk terlibat langsung dalam

proses pengambilan keputusan yang dapat berkonstribusi terhadap pencapaian

tujuan Sekolah.

MBS menyediakan layanan pendidikan yang komprehensif dan

tanggap terhadap kebutuhan masyarakat Sekolah setempat. Karena siswa

biasanya datang dari berbagai latar belakang kesukuan dan tingkat sosial,

salah satu perhatian Sekolah harus ditujukan pada asas pemerataan (peluang

yang sama untuk memperoleh kesempatan dalam bidang sosial, ekonomi, dan

politik) Di lain pihak, Sekolah juga harus meningkatkan efisiensi, partisipasi,

dan mutu serta bertanggung jawab kepada masyarakat dan pemerintah. Ciri-ciri

MBS, bisa diketahui antara lain dari sudut sejauh mana Sekolah dapat

mengoptimalkan kemampuan manajemen Sekolah, terutama dalam

pemberdayaan sumber daya yang ada menyangkut Sumber Daya Kepala

29

Sekolah dan Guru, partisipasi masyarakat, pendapatan daerah dan orang tua,

juga anggaran Sekolah sebagaimana terlihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 1. Kemampuan Manajemen Sekolah

Kemampuan

Sekolah

Kepala Sekolah

dan Guru

Partisipasi

Masyarakat

Pemdapatan

Daerah dan

Orang Tua

Anggaran

Sekolah

1. Sekolah

dengan kemam-

puan manaje-

men tinggi

Kepala Sekolah

dan guru ber-

kompetensi ting-

gi (termasuk ke-

pemimpinan

Partisipasi

masyarakat ting-

gi (termasuk du-

kungan dana)

Pendapatan dae-

rah dan orang tua

tinggi

Anggaran seko-

lah di luar ang-

garan pemerintah

besar

2. Sekolah

dengan kemam-

puan manaje-

men sedang

Kepala Sekolah

dan guru ber-

kompetensi se-

dang (termasuk

kepemimpinan

Partisipasi

masyarakat se-

dang (termasuk

dukungan dana)

Pendapatan dae-

rah dan orang tua

sedang

Anggaran seko-

lah di luar ang-

garan pemerintah

sedang

3. Sekolah

dengan kemam-

puan manaje-

men rendah

Kepala Sekolah

dan guru ber-

kompetensi ren-

dah (termasuk

kepemimpinan

Partisipasi

masyarakat ku-

rang (termasuk

dukungan dana)

Pendapatan dae-

rah dan orang tua

rendah

Anggaran seko-

lah di luar ang-

garan pemerintah

kecil atau tidak

ada

Sumber : Tabel dari Sulaeman Hariadi dari makalah berjudul Manajemen

Berbasis Sekolah dalam Kerangka Desentralisasi Pendidikan di Jakarta, Program S-2 UNJ Tahun 1999.

Jurnal pendidikan UNJ

Secara konsepsional Manajemen Berbasis Sekolah diharapkan

membawa dampak terhadap peningkatan kerja Sekolah dalam hal mutu,

efisiensi manajemen keuangan, pemerataan kesempatan, dan pencapaian

tujuan politik (perkembangan iklim demokrasi) suatu bangsa lewat perubahan

30

kebijakan desentralisasi di berbagai aspek seperti politik, edukatif, administrasi,

manajemen dan anggaran pendidikan.

Konsekuensi penerapan manajemen berbasis Sekolah (MBS)

menjadi tanggung jawab dan ditangani oleh Sekolah secara profesional.

Aspek-aspek yang menjadi bidang garapan Sekolah meliputi:

a. Perencanaan dan evaluasi program Sekolah, b. Pengelolaan kurikulum yang bersifat inklusif, c. Pengelolaan proses belajar mengajar, d. Pengelolaan ketenagaan e. Pengelolaan perlengkapan dan peralatan, f. Pengelolaan keuangan g. Pelayanan siswa h. Hubungan Sekolah-masyarakat i. Pengelolaan iklim Sekolah.

Seperti telah dinyatakan di atas, konsep Manajemen Berbasis Sekolah

dalam prakteknya menggambarkan sifat-sifat otonomi Sekolah, dan oleh

karenanya sering pula disebut sebagai Site-Based Management, yang merujuk

pada perlunya memperhatikan kondisi dan potensi kelembagaan setempat

dalam mengelola Sekolah. Makna "berbasis Sekolah" dalam konsep MBS sama

sekali tidak meninggalkan kebijakan-kebijakan startegis yang ditetapkan oleh

pemerintah pusat atau daerah otonomi. Misalnya, standar kompetensi siswa,

standar materi pelajaran pokok, standar penguasaan minimum, standar

pelayanan minimum, penetapan kalender pendidikan dan jumlah jam belajar

efektif setiap tahun dan lain-lain (lihat UU No. 20/2003 Pasal 51 PP Nomor 25

tahun 2000 yang telah diubah dengan PP Nomor 33 Tahun 2004 tentang

31

Kewenangan Pemerintah Pusat dan Kewenangan Propinsi sebagai Daerah

Otonom).

Menurut Buku pedoman MBS yang diterbitkan Ditjen Kelembagaan

Agama Islam, 2004. ada empat tahapan implementasi MBS, yaitu sosialisasi,

piloting, pelaksanaan, dan diseminasi. Tahap sosialisasi merupakan tahap

penting mengingat luasnya wilayah nusantara terutama daerah-daerah yang sulit

dijangkau oleh media informasi, baik cetak maupun elektronik. Ini bahkan

menjadi lebih sulit, karena masyarakat Indonesia pada umumnya tidak mudah

menerima perubahan. Banyak perubahan, baik personal maupun organisasional

memerlukan pengetahuan dan keterampilan baru. Dengan begitu masyarakat

dapat beradaptasi lebih baik dengan lingkungan yang baru. Dalam

mengefektifkan pencapaian tujuan perubahan, diperlukan kejelasan tujuan dan

cara yang tepat, baik menyangkut aspek proses maupun pengembangan.

Tahap piloting merupakan tahap uji coba agar penerapan konsep

manajemen berbasis Sekolah tidak mengandung resiko. Efektifitas model uji

coba memerlukan persyaratan dasar yaitu akseptabilitas, akuntabilitas,

reflikabilitas dan substainabilitas. Akseptabilitas artinya adanya penerimaan

dari para tenaga kependidikan, khususnya guru dan kepala Sekolah sebagai

pelaksana dan penanggungjawab pendidikan di Sekolah. Akuntabilitas artinya

bahwa program MBS harus dapat dipertanggungjawabkan, baik secara konsep

opersional maupun pendanaannya. Reflikabilitas artinya model MBS yang

diujicobakan dapat direflikasi di Sekolah lain sehingga perlakuan yang

32

diberikan kepada Sekolah uji coba dapat dilaksanakan di Sekolah lain.

Sementara sustainabilitas artinya program tersebut dapat dijaga

kesinambungannya setelah dilakukan ujicoba.

Tahap pelaksanaan merupakan tahap untuk melakukan berbagai diskusi

curah pendapat dan lokakarya mini antara kelompok kerja MBS dengan

berbagai unsure terkait, yakni guru, kepala Sekolah, pengawas, tokoh agama,

pengusaha dan para akademisi. Sedang tahap diseminasi merupakan tahapan

memasyarakatkan model MBS yang telah diujicobakan ke berbagai Sekolah

baik negeri maupun swasta, agar seluruh amdrasah dapat mengimplementasikan

MBS secara efektif dan efisien sesuai dengan kondisi masing-masing.

Kewenangan yang penuh dan luas bagi Sekolah untuk mengembangkan

lembaga menjadi sebuah pendidikan yang mandiri maju dan mandiri serta

bertanggungjawab terimplementasikan dalam bentuk manajemen yang berbasis

Sekolah. Kepala Sekolah perlu memiliki pengetahuan kepemimpinan,

perencanaan dan pandangan yang luas tentang kependidikan. Wibawa Kepala

Sekolah harus ditumbuhkembangkan dengan meningkatkan sikap kepedulian,

semangat belajar, disiplin kerja keteladanan dan hubungan manusiawi sebagai

modal perwujudan iklim kerja yang kondusif.

Impelementasi MBS di Indonesia perlu didukung oleh perubahan

mendasar dalam kebijakan pengelolaan Sekolah, dengan memperhatikan iklim

lembaga yang kondusif, otonomi Sekolah, kewajiban Sekolah,kepemimpinan

kepala Sekolah yang demokratis dan professional, serta partisipasi masyarakat

dan orangtua peserta didik dalam perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan,

pengawasan pendidikan di Sekolah.

33

4. Komponen MBS

Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Agama dan

Keagamaan Depag RI lebih mendapatkan kata kunci diberlakukannya MBS,

yaitu terletak pada empat komponen :20

a. Pelimpahan dan Pembagian Wewenang

Desentralisasi kewenangan dilakukan dengan cara pelimpahan

wewenang kepada aktor tingkat Sekolah (kepala Sekolah, guru, dan oran

tua) untuk mengambil keputusan. Untuk mengoperasikan pelimpahan

wewenang tersebut dibutuhkan adanya pembagian kewenangan yang jelas

antara dewan Sekolah, pemerintah maupun para pelaksana pendidikan di

Sekolah. Dewan Sekolah yang anggotanya terdiri dari kepala Sekolah,

tokoh masyarakat, tokoh pemerintah, orang tua, guru dan murid diberi

kewenangan untuk membuat kebijakan, aturan-aturan dan menyetujui

program Sekolah yang dilaksanakan. Pemerintah memiliki kewenangan

untuk menyiapkan anggaran (block grant quota), menetapkan kurikulum

nasional serta menyelenggarakan Unas untuk sertifikasi lanjutan studi dan

bekerja.

b. Informasi Dua Arah dan Tanggung Jawab Untuk Kemajuan

Informasi bersifat dua arah, yaitu top down (dari atas ke bawah) dan

botom up (dari bawah ke atas) yang berisi tentang ide, isu-isu dan gagasan

20 Depad RI.2001.Perencanaan Pendidikan Menuju Madrasah Mandiri, Jakrta : Balitbang,

hal.32-34

34

pelaksanaan pelaksanaan tugas serta kinerja, produktivitas sikap pegawai.

Informasi yang dua arah akan memungkinkan terjadinya proses komunikasi

yang dialogis dan efektif sehingga semua pihak yang terlibat dalam

penyelenggaraan pendidikan dapat berbagi informasi dalam upaya

pengambilan keputusan atau perbaikan-perbaikan penyelenggaraan

pendidika. Selain itu, desentralisasi informasi juga bermanfaat untuk

menguatkan rasa pemilikan dan tanggung jawab bersama untuk memajukan

Sekolah atau pendidikan.

c. Bentuk dan Distribusi Penghargaan

Penghargaan dalaam bentuk penggajian, insentif maupun

penghargaan non material dalam bentuk internal (produk kerja, kepuasan

kerja) maupun bentuk penghargaan eksternal (pujian, uang, dan

penghargaan lainnya) akan terdistribusikan secara tepat terhadap individu-

individu sesuai dengan kontribusi, partisipasi dan tingkat keberhasilannya

di dalam pelaksanaan tugas yang diembannya. Kondisi seperti itu akan

memungkinkan setiap pegawai untuk merasa bangga terhadap tugas yang

diembannya, mendorong untuk berpartisipasi/bekerja sepenuhnya serta

akan bertanggung jawab terhadap segala keputusan dan tindakan yang

dilakukannya.

d. Penetapan Standar Pengetahuan dan Keterampilan

Desentralisasi pengetahuan dan keterampilan berkaitan erat dengan

pentapan standar kompetensi yang variatif sesuai dengan tuntutan yang ada

35

serta memberikan peluang kepada pihak-pihak pelaksana pendidikan untuk

senantiasa meningkatkan kompetensinya secara mandiri dengan penuh

kesadaran dan bertanggung jawab terhadap kinerja yang dihasilkannya.

Kondisi tersebut diharapkan akan menghilangkan sikap saling

melemparkan tanggung jawab atas hasil pendidikan.

5. Faktor Pendukung Keberhasilan Implementasi MBS

Dalam buku Pedoman Manajemen Berbasis Sekolah dikaitkan bahwa

keberhasilan pelaksanaan MBS sangat dipengaruhi oleh berbagai fakta,baik

faktor internal maupun eksternal. Beberapa faktor pendukung tersebut pada

garis besarnya mencakup sosialisasi peningkatan kualitas pendidikan, gerakan

peningkatan kualitas pendidikan dan gotongroyong kekeluargaan, potensi

sumber daya manusia, organisasi formal dan internal, organisasi profesi serta

dukungan dunia usaha dan dunia industri.

a. Sosialisasi peningkatan kualitas pendidikan

Pemerintah dan seluruh stake halder pendidikan perlu terus

melakukan sosialisasi peningkatan kualitas pendidikan di berbagai wilayah

kerjanya, baik dalam pertemuan-pertemuan resmi maupun melalui orientasi

dan workshop.

b. Gerakan Peningkatan Kualitas Pendidikan Yang Dicanangkan Pemerintah

Upaya meningkatkan kualitas pendidikan terus menerus dilakukan,

baik secara konvensional maupun movatif. Hal tersebut lebih terfokus lagi

36

setelah diamanatkan dalam Undang-undang Sisdiknas bahwa tujuan

pendidikan nasional adalah untuk mencerdaskan kehidupan bangsa melalui

peningkatan kualitas pendidikan kepada setiap jenis dan jenjang pendidikan

Pemerintah, dalam hal ini Menteri Pendidikan Nasional telah

mencanangkan �Gerakan Peningkatan Mutu Pendidikan � pada tanggal 2

Mei 2002

c. Gotong Royong Dalam Kekeluargaan

Gotongroyong dan kekeluagaan dapat menghasilkan dampak positif

(synergistyc effect) dalam berbagai aktifitas. Gotongroyong dan

kekeluargaan yang membudaya dalam kehidupan masyarakat Indonesia

masih dapat dikembangkan dalam mewujudkan Kepala Sekolah yang

profesional, menuju terwujudnya visi pendidikan menjadi aksi nyata di

Sekolah. Kondisi ini dapat ditumbuhkembangkan melalui jalinan

kerjasama dan keeratan hubungan dengan msyarakat dan dunia kerja,

terutama yang berada di lingkungan Sekolah.

d. Potensi Kepala Sekolah.

Kepala Sekolah memiliki berbagai potensi yang dapat

dikembangkan secara optimal. Setiap kepala Sekolah harus memiliki

perhatian yang cukup tinggi terhadap peningkatan kualitas pendidikan di

Sekolah. Perhatian tersebut harus ditunjukan dalam keamanan dan

kemampuan untuk mengembangkan diri dan Sekolahnya secara optimal.

e. Organisasi Formal dan Optimal

37

Pada sebagian besar lingkungan pendidikan Sekolah di berbagai

wilayah Indonesia, dari Sabang sampai Merauke umumnya telah memiliki

organisasi formal terutama yang berhubungan dengan profesi pendidikan

seperti Kelompok Kerja Pengawas Sekolah (Pokjamas), Kelompok Kerja

Sekolah (KKM), Musyawarah Kepala Sekolah (MKM), Dewan

Pendidikan, dan Komite Sekolah. Organisasi-organisasi tersebut sangat

mendukung MBS untuk melakukan berbagai terobosan dalam peningkatan

kualitas pendidikan diwilayah kerjanya.

f. Organisasi Profesi

Organisasi profesi pendidikan sebagai wadah untuk membantu

pemerintah dalam meningkatkan kualitas pendidikan seperti Pokjawas,

KKM, Kelompok Kerja guru (KKG), Musyawarah Guru Mata Pelajaran

(MGMP), Persatuan Guru Republik Indonesia (PGRI), Forum Peduli Guru

(FPG), dan ISPI (Ikatan Sarjana Pendidikan Indonesia) sudah terbentuk

hampir diseluruh Indonesia, dan telah menyentuh berbagai kecamatan.

Organisasi profesi tersebut sangant mendukung implementasi MBS dalam

peningkatan kinerja dan prestasi belajar peserta didik menuju peningkatan

kualitas pendidikan nasional

g. Harapan Terhadap Kualitas Pendidikan

MBS sebagai paradigma baru manajemen pendidikan

mempunyai harapan yang tinggi untuk meningkatkan kualitas pendidikan,

serta komitmen dan motivasi yang kuat untuk meningkatakan mutu

38

Sekolah secara optimal. Tenaga kependidikan memiliki komitmen dan

harapan yang tinggi bahwa peserta didik dapat mencapai prestasi yang

optimal meskipun dengan segala keterbatasan sumber daya pendidikan

yang ada di Sekolah. Dalam pada itu, peserta didik juga termotivasi untuk

secara sadar meningkatkan diri dalam mencapai prestasi sesuai bakat dan

kemampuan yang dimiliki. Harapan tinggi dari berbagai dimensi Sekolah

merupakan faktor dominan yang menyebabkan Sekolah selalu dinamis

untuk melakukan perbaikan secara berkelanjutan (continous quality

improvement).

h. Input Manajemen

Paradigma baru manajemen pendidikan perlu ditunjang oleh input

manajemen yang memadai dalam menjalankan roda Sekolah dan

mengelola Sekolah secara efektif. Input manajemen yang telah dimiliki

seperti tugas yang jelas, rencana yang rinci dan sistematis, program yang

mendukung implementasi, ketentuan-ketentuan (aturan main) yang jelas

dari warga Sekolah dalam bertindak, serta adanya sistem pengendalian

mutu yang handal untuk meyakinkan bahwa tujuan yang telah dirumuskan

dapat diwujudkan di Sekolah.

Pada buku pedoman implementasi manajemen berbasis Sekolah yang

diterbitkan oleh Puslitbang Pendidikan Agama dan Keagamaan Jakarta, 2002.

39

bahwa faktor pendukung keberhasilan MBS terdiri dari :21

a. Kepenmimpinan dan manajemen Sekolah yang baik. MBS akan jika

ditopang oleh kemampuan professional Kepala Sekolah dalam memimpin

dan mengelola Sekolah secara tepat dan akurat, serta mampu menciptakan

iklim organisasi di Sekolah yang mendukung terjadinya proses belajar

mengajar.

b. Keadaan social ekonomi dan penghayatan masyarakat terhadap pendidikan,

factor luar yang akan turut menentukan keberhasilan MBS adalah keadaan

tingkat pendidikan orangtua siswa dan masyarakat. Kemampuan dalam

membiayai pendidikan, serta tingkat penghayatan, harapan dan pelibatan

diri dalam mendorong anak untuk terus belajar.

c. Dukungan pemerintah, hal yang sangat menentukan tingkat keberhasilan

penerapan MBS terutama bagi Sekolah yang kemampuan orang

tua/masyarakatnya relatif belum siap memberikan perannya terhadap

penyelenggaraan pendidikan. Alokasi dana pemerintah dan pemberian

kewenangan dalam pengelolaan Sekolah menjadi penentu keberhasilan.

d. Profesionalisme, faktor ini sangat strategis dalam upaya menentukan mutu

dan hasil kerja Sekolah. Tanpa profesionalisme kepala Sekolah, guru dan

pengawas akan sulit dicapai MBS yang bermutu tinggi serta prestasi siswa

yang tinggi pula.

21 Ibid.,hal. .45

40

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Desain dan Jenis Penelitian

Desain penelitian yang digunakan adalah desain penelitian deskriptif yaitu

penelitian yang menggambarkan keadaan sebenarnya dari fenomena objek yang

diteliti dikomparasikan dengan teori yang ada. Penelitian ini merupakan penelitian

kualitatif. Dalam menganalisis data menggunakan model strategi analisis deskriptif

analitik.

B. Kegunaan Penelitian

Dengan dilakukannya penelitian ini penulis terhadap buku:

1. Dari perspektif akademis, penelitian ini akan mengambil literatur gaya

kepemimpinan dan MBS.

2. Dilihat dari segi praktis hasil penelitian ini dapat digunakan untuk menjadi

pedoman bagi para kepala sekolah.

3. sebagai salah satu solusi alternatuf terhadap permasalahan kualitas

pendidikan.

C. Langkah-langkah Penelitian

1. Persiapan

a. Penyusunan Proposal.

id2147125 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

41

b. Pengurusan Izin Penelitian.

c. Pemilahan Informasi Penelitian.

d. Penyusunan Jadwal Pelaksanaan Kegiatan.

e. Pengembangan Pedoman Pengumpulan Data.

2. Pengumpulan Data

a. Pengumpulan data dilokasi penelitian dengan menggunakan observasi

wawancara, quesioner, dan analisis dokumen.

b. Mempelajari dan memahami data yang telah terkumpul .

c. Pengumpulan data lebih lanjut agar lebih fokus.

3. Menganalisis Data

a. Melakukan analisis awal apabila data yang terkumpul telah memadai.

b. Mengembangkan reduksi data temuan.

c. Melakukan analisis data temuan.

d. Mengadakan pengayaan dan pendalaman data.

e. Merumuskan kesimpulan akhir.

f. Mempersiapkan penyusunan laporan penelitian dan menguji keabsahan

data.

4. Penyusunan Laporan Penelitian

a. Penyusunan laporan awal.

b. Perbaikan laporan serta menyusun laporan akhir penelitian.

c. Memperbanyak laporan

42

D. Proses Pencatatan dan Pengambilan Data

1. Macam-macam Data

a. Data Primer

Data primer adalah data yang dikumpulkan dari tangan pertama.

Data ini berkaitan langsung dengan informan. Misal wawancara dengan

kepsek, guru,dan siswa.

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah adata yang diperoleh suatu organisasi atau

perorangan dari pihak lain yang telah mengumpulkan dan dan

mengalihnya, seperti dokumen foto, Cd, disket, buku dan lain-lain.

2. Sampel Penelitian

Berhubung pelaksanaan wawancara mendalam pada penelitian

kualitatif memakai waktu yang lama, maka jumlah sample yang dipakai dalam

penelitian biasanya sangat terbatas.1

Untuk mendapatkan informan kunci yang tepat sesuai dengan fokus

penelitian, maka informan diambil berdasarkan perposive sampling

(pengambilan sampel sesuai kebutuhan). Sumber informasi dalam penelitian

diambil baik dari data primer maupun sekunder. Sumber Informasi Kunci

(Key Informan), yaitu Kepala sekolah dan Sumber Informasi Penunjang

(Supportive Informan ), yang terdiri dari guru, komite sekolah, dengan

perincian: I orang Kepala Sekolah, I orang guru dan I orang TU serta I orang

Komite sekolah.

1Sandjaja.dan Herianto Panduan Penelitian (prestasi pustaka,2006), hal. 55

43

3. Metode Pengumpulan Data

Adapun metode pengumpulan data yang digunakan sebagai berikut:

a. Studi Kepustakaan

Studi kepustakaan dilakukan untuk membaca naskah dalam bentuk

buku, majalah atau tulisan-tulisan lainnya yang diterbitkan secara umum

yang berkenaan dengan penelitian gaya kepemimpinan dan penerapan

manajemen.

b. Wawancara

Penelitian ini menggunakan pedoman wawancara (interview guide)

berupa daftar pokok-pokok pertanyaan yang harus tercakup oleh

pewawancara selama wawancara berlangsung. Diperlukan fleksibilitas

yang luas berkenaan dengan sikap, susunan dan bahasa pada saat

pewawancara melakukan tugasnya. Pedoman wawancara terbagi menjadi

dua model yaitu, model pertama atau model A ditujukkan kepada key

informan, yaitu Kepala Sekolah dan Model B ditujukan kepada informan

penunjang yaitu guru, siswa dan komite sekolah.

Wawancara sebagai proses interaksi antara peneliti dengan

informan mempunyai peranan penting dalam penelitian kualitatif. Oleh

sebab itu, teknik wawancara yang dilakukan tidak dengan suatu struktur

yang ketat, melainkan secara longgar, dengan mengajukan pertanyaan-

pertanyaan yang bersifat terbuka sehingga dapat diperoleh informasi yang

lengkap dan mendalam. Kelonggaran ini senantiasa memberi kesempatan

kepada informan untuk dapat memberikan jawaban secara bebas dan jujur.

44

Menurut Patton, wawancara semacam ini dapat pula disebut sebagai in-

dept interviewing atau menurut Mc Crachen disebut the long interview.2

Dengan teknik wawancara ini akan mendorong terciptanya

hubungan baik anatara peneliti dengan informan sehingga sangat

membantu dalam upaya memperoleh informasi.

Tujuan wawancara adalah untuk mendapatkan informasi mengenai

kapan Sekolah berdiri dengan sejarah yang melatarbelakanginya, visi dan

misi, komitmen guru, persiapan guru dalam kesan anak-anak di SMAN

Gunung Sindur, dan berbagai hal yang berkaitan dengan fokus penelitian.

c. Pengamatan (Observasi)

Observasi adalah metode pengumpulan data dengan cara

mengamati dan mencatat secara sistematis terhadap fenomena-fenomena

yang diselidiki

Menurut Moleong, secara metodologis manfaat penggunaan

pengamatan ini adalah:

�Pengamatan mengoptimalkan kemampuan peneliti dari segi motif,

kepercayaan, perhatian, perilaku tak sadar, kebiasaan dan sebagainya;

pengamatan memungkinkan pengamat untuk melihat dunia sebagaimana

dilihat oleh subyek penelitian, menangkap keadaan waktu itu; pengamatan

memungkinkan peneliti merasakan apa yang dirasakan dan dihayati oleh

subyek sehingga memungkinkan pula sebagai peneliti sebagai sumber

2 Moleong. Dan Lexy. Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung:Pustaka, 1993), hal. 124

45

data; pengamatan memungkinkan pembentukan pengetahuan yang

diketahui bersama, baik dari pihaknya maupun dari pihak subyek.�

bservasi ini dilakukan baik secara partisipan maupun non partisipan, yaitu

dengan cara peneliti ikut secara langsung dalam setiap proses kegiatan

sekolah maupun hanya mengamati setiap kegiatan anak-anak dan guru

serta sarana yang digunakan dalam setiap kegiatan persekolahan. Adapun

tujuan observasi untuk memperoleh data mengenai penerapan metode

active learning dalam proses belajar mengajar, aktivitas siswa, guru,

sarana, dan prasarana, penataan ruang kelas, dan kegiatan ekstra kurikuler.

Pengamatan dilakukan dalam seluruh aktivitas Sekolah, baik

berkaitan dengan pelaksanaan program manajemen sekolah menangkut

administrasi, kelembagaan, sarana prasarana, ketenagaan, pembiayaan,

peserta didik, peran serta masyarakat dan budaya sekolah maupun

menyangkut manajemen pembelajaran.

E. Analisis Data

Moleong mengemukakan dalam proses analisis data dimulai dengan menelaah

seluruh data yang tersedia dari berbagai sumber , yaitu wawancara, pengamatan,

dokumentasi sebagai berikut. Setelah itu mengadakan reduksi data yang dilakukan

46

dengan membuat abstraksi yaitu usaha membuat rangkuman, kemudian menyusunnya

dalam satuan-satuan sambil membuat koding atau pengelolaan data. 3

Dalam proses analisis data penelitian kualitatif terdapat 3 komponen penting,

yaitu reduksi data, sajian data, dan penarikan kesimpulan atau verifikasi. Modul

analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah model analisis interaktif, yaitu

analisis yang dilakukan dalam bentuk interaktif dari ketiga komponen.

Peneliti menggunakan analisis interaktif dengan alasan karena dalam

penelitian kualitatif menggunakan proses siklus, yaitu pada waktu pengumpulan data

peneliti selalu membuat reduksi data dan sajian data, kemudian data tersebut

dikumpulkan berupa field notes/catatan dilapangan yang terdiri dari berbagai

deskripsi dan refleksi. Kemudian peneliti menyusun peristiwa tersebut reduksi data

dan diteruskan dengan penyusunan sajian data yaitu berupa cerita sistematis yang

didukung dengan perabot seperti , printer dan dokumen yang lainnya.

TABEL 2

KISI-KISI INSTRUMEN PENELITIAN

No Variabel Jenis Instrumen Indikator Responden Keterangan

1. Gaya

Kepemimpinan

Kepala

Sekolah ( X )

a. Wawancara

b.Pengamatan

1. Kurikukum dan

Pembelajaran

2. Pembiayaan dan

Pendanaan

3. Peserta Didik

- Kepala SMA.

- Guru

- Komite

Sekolah

- TU

Dilengkapi

Hasil

Pengamatan dan

3 Ibid, hal. 193

47

4. Peran serta

Masyarakat

1. Administrasi dan

Manajemen

2. Organisasi dan

Kelembagaan

3. Sarana dan Prasarana

4. Ketenagaan

1. Pelimpahan dan

Pembagian

Wawanang

2. Informasi Dua Arah

dan Tanggung Jawab

Untuk Kemajuan

3. Bentuk dan

Distribusi

Penghargaan

4. Penetapan Standar

Pengetahuan dan

Keterampilan

- Kepala SMA.

- Guru

- Komite

Sekolah

- TU

- Kepala SMA.

- Guru

- Komite

Sekolah

- Tu

Dilengkapi

Hasil

Wawancara dan

Berdasarkan

Skala Likert

2. Penerapan

MBS (Variabel

( Y)

.Pengamatan

1. ProfilSekolah

2. Rendana dan

Program MBS

3. Jadual Kegiatan

4. Anggaran,

- Kepala SMA.

- Guru

- Komite

Sekolah

Di Dukung oleh

data pengamatan

48

Pendapatan dan

Belanja Program

5. Penanggung Jawab

1) Kemampuan

Mengembangkan

Program

2) Menegakkan Disiplin

3) Meningkatkan

Kesejahteraan

4) Berkomunikasi

dengan bawahan

Didukung oleh

Data

Pengamatan

49

BAB IV

HASIL PENELITIAN

Dalam bab ini akan ditampilkan data dari pembahasan menyangkut

variabel-variabel penelitian sebagai tindak lanjut dari hasil pengumpulan data

dengan instrumen wawancara dan observasi. Setelah melakukan penelitian

langsung terhadap sasaran penelitian yang telah ditetapkan dalam batasan dan

rumusan masalah, sesauai prosedur metode penelitian yang telah ditetapkan.

A. KONDISI OBYEKTIF SMA NEGERI GUNUNG SINDUR

1. Gambaran Umum SMA Negeri I Gunung Sindur

Berdasarkan hasil wawancara dengan berbagai pihak antara lain dengan

Kepala sekolah, guru-guru dan komponen sekolah lainnya serta hasil studi

dokumentasi diperoleh gambaran umum Sekolah sebagai berikut:

a. Sekolah Menengah Atas Negeri I (SMAN I) Gunung Sindur adalah sekolah

Negeri I berstatus terakreditasi B, yang melaksanakan pengelolaan

berdasarkan program kerja yang dituangkan dalam Renstra yang ditetapkan

melalui rapat kerja tahunan atau musyawarah dengan melibatkan semua

komponen sekolah seperti Kepala sekolah, guru-guru/staf, orangtua siswa,

komite sekolah dan pihak-pihak lainnya yang terkait seperti pengawas dan

Kantor Dinas Pendidikan kabupaten.1

1 Profile Sekolah SMA Negeri I Gunung Sindur Bogor

id2173703 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

50

b. Dalam pelaksanaan Tugas Pokok dan Fungsinya sebagai lembaga formal di

bawah Departemen Pendidikan Nasional, SMA Negeri I Gunung Sindur

berupaya dengan:

a) Meningkatkan peran dan fungsi SMA dalam pengembangan ilmu

pengetahuan melalui peningkatan kualitas pendidikan dan sumber daya

kependidikan.

b) Memberikan bekal kemampuan dasar sebagai perluasan serta peningkatan

ilmu pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh di SLTP.

c) Mempersiapkan out put SMA untuk mengikuti pendidikan tinggi atau

mempersiapkan mereka untuk hidup dalam masyarakat.

d) Dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, SMA Negeri I Gunung Sindur

telah menyusun sebuah Rencana Strategis (Renstar) untuk 5 tahun ke

depan yang dijabarkan dalam Rencana Kinerja Tahunan (RKT) dengan

membuat visi, misi, tujuan dan sasaran.

Adapun Visi SMA Negeri I Gunung Sindur adalah �Terwujudnya

sumber daya manusia yang kreatif, inovatif, unggul, dalam iptek dan imtaq.�

Untuk mewujudkan visi tersebut, SMA Negeri Gunung Sindur menjalankan

misi yaitu:

a) Optimal tugas pokok dan fungsi sekolah

b) Meningkatkan profesionalisme tenaga kependidikan.

c) Menciptakan suasanan pembelajaran yang dapat mendorong perserta didik

untuk lebih keratif.

51

d) Meningkatkan kesejaterahan tenaga pendidik

e) Meningkatkan kualitas layanan pendidikan kepada warga sekolah dan

masyarakat

f) Menciptakan suasana kerja yang harmonis, dinamis dalam kebersamaan. .

Adapun tujuan yang hendak dicapai adalah :

a) Mewujudkan lingkungan Sekolah yang bernuansa islami.

b) Menata ruangan belajar yang aman, nyaman, dan menyenangkan.

c) Meningkatkan Profesionalisme guru.

d) Meningkatkan pembinaan yang terencana dan berkesinambungan bagi

guru dan staff administrasi.

e) Meningkatkan lulusan yang berprestasi yang dapat diterima di Sekolah

menengah dan masyarakat.

f) Mengembangkan metode belajar yang variatif dan dialogis.

g) Meningkatkan kegiatan ekstrakurikuler yang menopang keberhasilan

belajar.

Sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh SMA Negeri I Gunung Sindur

adalah sebagai berikut :

a) Terwujudnya lingkungan Sekolah yang bersih, aman, nyaman, dan

menyenangkan.

b) Terbinanya kasih sayang antara guru dengan guru, guru dengan siswa, dan

siswa dengan siswa.

c) Terwujudnya pelaksanaan shalat berjamaah di Sekolah.

52

d) Meningkatnya kinerja guru dalam kegiatan belajar mengajar.

e) Meningkatnya gairah belajar siswa.

f) Meningkatnya profesionalisme.

g) Terwujudnya disiplin murni bagi guru, staff, dan siswa.

h) Terwujudnya penataan administrasi Sekolah yang baik dan tertib.

i) Meningkatnya pelayanan terhadap siswa.

j) Meningkatnya lulusan yang diterima di Sekolah menengah.

k) Terwujudnya proses kegiatan belajar mengajar yang menyenangkan.

l) Terbinanya bakat dan minat siswa sebagai penopang bagi keberhasilan

belajar.

Berdasarkan Profil Sekolah, sebagaimana yang ada dalam data , peneliti

tampilkan adalah:

a. Identitas Sekolah

Nama Sekolah : SMA Negeri I Gunung Sindur

Status : Negeri

Desa : Gunung Sindur

Kecamatan : Gunung Sindur

Kabupaten : Bogor

Propinsi : Jawa Barat

b. Identitas Kepala sekolah

Nama Lengkap : Drs.H. Hidayat

NIP. : 131 673 606

53

Pendidikan Terakhir : Sarjana S1

Lulusan : IKIP Bandung

Jurusan : Psikologi Pendidikan dan Bimbingan

Pelatihan yang pernah diikuti :

1) Pengelolaan Sekolah Tingkat propinsi di Bandung Tahun 2002

2) Kurikulum Berbasis Kompetensi di Bandung tahun 2004

3) Manajemen Kepemimpinan Kepala sekolah di Bandung tahun 2002

4) Administrasi Sekolah di Bandung Tahun 2002

5) Manajemen Berbasis Sekolah di Dinas prop. Bandung tahun 2002

6) Kepemimpinan Manajemen Berbasis Sekolah Jakarta tahun 2003

7) Diangkat menjadi Kepala sekolah Tahun 1999.

Struktur organisasi sekolah dibentuk untuk mengatur kerjasama dalam

suatu kelompok, termasuk hak dan kewajiban serta tanggung jawabnya masing-

masing sehingga tersusun satu pola kegiatan guna mencapai tujuan.

Dengan struktur organisasi sekolah tersebut beban dan tanggung jawab

akan didistribusukan sesuai dengan fungsi, kemampuan dan wewenang masing-

masing yang telah ditentukan. Adapun struktur SMA Negeri I Gunung Sindur

dapat dilihat sebagai berikut..

54

Tabel 3

Unsur-unsur pengelola Sekolah terdiri dari Kepala sekolah, Wakil Kepala

sekolah, Pembantu Kepala sekolah (PKM) Bidang Kurikulum, PKM Bidang

Kesiswaan, PKM Bidang Kehumasan. PKM Bidang Sarana dan Prasarana, Wali

Kelas, Guru-guru Mata Pelajaran, Guru BP/BK, Petugas Perpustakaan, Petugas

Laboratorium dan petugas ketatausahaan. Guru atau Tenaga Pengajar yang

Komite Sekolah Kepala Sekolah

Kordinator TU

Staf Staf Staf

Kurikulum Kesiswaan Humas

Guru Guru Guru Guru Guru Guru Guru Guru

Siswa

55

bertugas melaksanakan pembelajaran berjumlah 27 orang dengan rincian 7 orang

PNS, dan 20 orang guru honorer. Sedangkan Ketatausahaan ditangani oleh 6

orang staf PNS. Personil guru BP/BK yang ada di sekolah ini berjumlah 2 orang

berstatus PNS.

a) Kepala sekolah

Kepala sekolah mempunyai tugas memimpin dan bertanggung jawab

terhadap seluruh kegiatan pembelajaran di Sekolah. Kepala sekolah berfungsi

dan bertugas sebagai edukator, manajer, administrator dan supervisor,

pemimpin/leader inovator, motivator, rincian tugasnya sebagai berikut :

1) Kepala sekolah Sebagai Edukator

Kepala sekolah selaku edukator bertugas melaksanakan proses belajar

mengajar secara efektif dan effisien (lihat tugas guru).

2) Kepala sekolah Selaku Manajer, mempunyai tugas :

a) Menyusun perencanaan

b) Mengorganisasikan kegiatan

c) Mengarahkan kegiatan

d) Mengkoordinasikan kegiatan

e) Melaksanakan pengawasan

f) Melakukan evaluasi terhadap kegiatan

g) Menentukan kebijaksanaan

h) Mengadakan rapat

i) Mengambil keputusan

56

j) Mengatur proses belajar mengajar

k) Mengatur administrasi ketatausahaan, siswa, ketenagaan, sarana dan

prasarana, keuangan/RAPBS

l) Mengatur organisasi siswa intra sekolah (OSIS)

m) Mengatur hubungan sekolah dengan masyarakat dan instansi terkait

3) Kepala sekolah Selaku Administrator

Bertugas menyelenggarakan administrasi perencanaan, perpustakaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengkoodinasian, pengawasan, kurikulum,

kesiswaan, ketaausahaan, ketenagaan, kantor, keuangan, laboratorium,

ruang keterampilan/kesenian, bimbingan konseling, Usaha Kesehatan

Sekolah (UKS), Organisasi Siswa Intra Sekolah (OSIS), serbaguna,

media, gudang dan 7 K.

4) Kepala sekolah Selaku Supervisor

Bertugas menyelenggarakan supervisi mengenai:

a) Proses Belajar Mengajar

b) Kegiatan bimbingan dan konseling

c) Kegiatan ekstra kurikuler

d) Kegiatan ketatausahaan

e) Kegiatan kerjasama dengan masyarakat dan instansi terkait

f) Sarana dan prasarana

g) Kegiatan OSIS

h) Kegiatan 7 K

57

5) Kepala sekolah Selaku Pimpinan/Leader

a) Dapat dipercaya, jujur dan bertanggungjawab

b) Memahami kondisi kondisi guru, karyawan dan siswa

c) Memiliki visi dan memahami misi sekolah

d) Mengambil keputusan urusan intern dan ekstern sekolah

e) Membuat, mencari dan memilih gagasan baru

6) Kepala sekolah Sebagai Inovator

Melakukan pembaharuan dibidang:

a) KBM

b) BK

c) Ekstrakurikuler

d) Pengadaan

e) Melaksanakan pembinaan guru dan karyawan

f) Melakukan pembaharuan dalam menggali sumber daya di komite

sekolah dan masyarakat.

7) Kepala sekolah Sebagai Motivator

a) Mengatur ruang kantor yang konduktif untuk bekerja

b) Mengatur ruang kantor yang konduktif untuk KBM/BK

c) Mengatur ruang laboratorium yang konduktif untuk praktikum

d) Mengatur ruang perpustakaan yang konduktif untuk belajar

e) Mengatur halaman/lingkungan Sekolah yang sejuk dan teratur

58

f) Menciptakan hubungan kerja yang harmonis sesama guru dan

karyawan

g) Menciptakan hubungan kerja yang harmmonis antar Sekolah dan

lingkungan

h) Menerapkan prinsip penghargaan dan hukuman. Dalam melaksanakan

tugasnya, Kepala sekolah dapat mendelegasikan kepada wakil kepala

sekolah.

Untuk mencapai tujuan secara optimal diperlukan adanya jadwal kerja

kepala sekolah yang meliputi kegiatan rutin harian, mingguan, bulanan,

semesteran, dan tahunan.

1) Kegiatan Harian

a) Memeriksa daftar hadir guru, tenaga teknis pendidikan dan tenaga tata

usaha.

b) Mengatur dan memeriksa kegiatan 5K di Sekolah (Keamanan,

Kebersihan, Ketertiban, Keindahan dan Kekeluargaan).

c) Memeriksa program satuan pelajaran guru dan persiapan lainnya yang

menunjang proses belajar mengajar.

d) Menyelesaikan surat-surat, menerima tamu dan menyelenggarakan

pekerjaan Kantor lainnya.

e) Mengatasi hambatan-hambatan yang timbul dalam proses belajar

mengajar.

f) Mengatsi kasus yang terjadi pada hari itu.

59

2) Kegiatan Mingguan.

a) Upacara bendera pada hari Senin dan hari istimewa lainnya.

b) Memeriksa agenda dan menyelesaikan surat-surat.

c) Mengadakan briefing dengan guru-guru pada hari Senin setelah

upacara bendera.

d) Memeriksa keuangan Sekolah.

e) Mengatur menyediakan perlengkapan lainnya.

3) Kegiatan bulanan.

a) Mengecek penyelesaian kegiatan setoran SPP, gaji pegawai, guru,

laporan bulanan, rencana keperluan perlengkapan Kantor /sekolah dan

rencana belanja bulanan.

b) Melaksanakan pemeriksaan umum antara lain:

Agenda kelas.

Daftar hadir guru dan pegawai tata usaha.

Kumpulan bahan evaluasi berikut bahan analisisnya.

Kumpulan program satuan pelajaran.

Diagram pencapaian kurikulum.

Diagram daya serap murid/siswa.

Buku catatan pelaksanaan harian.

Memberikan petunjuk catatan kepada guru-guru tentang siswa

yang perlu diperhatikan, kasus yang perlu diketahui dalam rangka

kegiatan pembinaan siswa.

60

c) Penutupan buku.

d) Pertanggung jawaban keuangan.

e) Evaluasi terhadap persediaan, penggunaan dan bahan praktek.

f) Kegiatan caturwulan:

g) Menyelenggarakan perbaikan alat Sekolah, alat kantor,dan alat

praktek.

h) Mengecek pengisian buku induk siswa.

B. WAKIL KEPALA SEKOLAH

Wakil Kepala sekolah membantu Kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan

sebagai berikut :

1) Menyusun perencanaan, membuat program kegiatan dan pelaksanaan

program

2) Pengorganisasian

3) Pengarahan

4) Ketenagaan

5) Pengkoordinasian

6) Pengawasan

7) Penilaian

8) Identifikasi dan pengumpulan data

9) Penyusunan laporan

61

Wakil Kepala sekolah bertugas membantu Kepala sekolah dalam urusan-

urusan sebagai berikut:

1) Kurikulum

a) Menyusun dan menjabarkan kalender pendidikan

b) Menyusun pembagian tugas guru dan jadwal pelajaran

c) Mengatur penyusunan program pengajaran, program satuan pengajaran,

dan persiapan mengajar, penjabaran dan penyesuaian kurikulum

d) Mengatur pelaksanaan kegiatan kurikuler dan ekstra kurikuler

e) Mengatur pelaksanaan program penilaian kriteria kenaikan kelas, kriteria

kelulusan dan laporan kemajuan belajar siswa serta pembagian rapor dan

STTB

f) Mengatur pelaksanaan program perbaikan dan pengajaran

g) Mengatur pemanfaatan lingkungan sebagai sumber belajar

h) Mengatur pengembangan MGMPP dan koordinator mata pelajaran

i) Mengatur mutasi siswa

j) Melakukan supervisi administrasi dan akademis

k) Menyusun laporan

2) Kesiswaan

a) Mengatur program dan pelaksanaan bimbingan dan konseling

b) Mengatur dan mengkoordinasikan pelaksanaan 7 K (Keamanan,

Kebersihan, Ketertiban, Keindahan, Kekeluargaan, Kesehatan dan

Kerindangan)

62

c) Mengatur dan membina program kegiatan OSIS meliputi kepramukaan,

PMR, Kelompok Ilmiah Remaja (KIR), Usaha Kesehatan Sekolah (UKS),

Patroli Keamanan Sekolah (PKS), Paskibra

d) Mengatur program pesantren kilat

e) Menyusun dan mengatur pelaksanaan pemilihan siswa teladan sekolah

f) Menyelenggarakan cerdas cermat, olah raga prestasi

g) Menyeleksi calon untuk diusulkan mendapat beasiswa

3) Sarana dan Prasarana

a) Merencanakan kebutuhan sarana prasarana untuk menunjang proses

belajar mengajar

b) Merencanakan program pengadaannya

c) Mengatur pemanfaatan sarana dan prasarana

d) Mengelola perawatan, perbaikan dan pengisian

e) Mengatur pembakuan

f) Menyusun laporan

4) Hubungan Dengan Masyarakat

a) Mengatur dan mengembangkan hubungan dengan komite sekolah dan

peran komite sekolah

b) Menyelenggarakan bakti sosial, karya wisata

c) Menyelenggarakan pameran hasil pendidikan di luar sekolah (gebyar

pendidikan).

63

C. GURU

Guru bertanggung jawab kepada Kepala sekolah dan mempunyai tugas

melaksanakan kegiatan proses belajar mengajar secara efektif dan effisien. Tugas

dan tanggung jawab seorang guru meliputi :

1. Membuat perangkat program pengajaran :

a. AMP

b. Program Tahunan

c. Program Satuan Pelajaran

d. Program rencana Pengajaran

e. Program mingguan Guru KLS

f. Melaksanakan kegiatan pembelajaran

g. Melaksanakan kegiatan penilaian proses belajar, ulangan harian, ulangan

umum, ujian akhir.

h. Melaksanakan analisis hasil ulangan harian

i. Menyusun dan melaksanakan program perbaikan dan pengayaan

j. Mengisi daftar nilai siswa

k. Melaksanakan kegiatan membimbing (pengimbasan pengetahuan) kepada

guru lain dalam proses kegiatan belajar mengajar

l. Membuat alat pelajaran/alat peraga

m. Menumbuhkembangkan sikap menghargai hasil karya seni

n. Mengikuti kegiatan pengembangan dan pemasyarakatan kurikulum

o. Melaksanakan tugas tertentu di sekolah

64

p. Mengadakan pengembangan program pengajaran yang menjadi tanggung

jawabnyaMembuat catatan tentang kemajuan hasil belajar siswa

q. Mengisi dan meneliti daftar hadir siswa sebelum memulai pengajaran

r. Mengatur kebersihan ruang kelas dan ruang praktikum

s. Mengumpulkan dan menghitung angka kredit untuk menaikan

pangkatnya.

D. WALI KELAS

Wali Kelas membantu Kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan sebagai

berikut :

1) Pengelolaan kelas

2) Penyelenggaraan administrasi kelas, meliputi :

a) Denah tempat duduk siswa

b) Papan absensi siswa

c) Daftar pelajaran kelas

d) Daftar piket kelas

e) Buku absensi siswa

f) Buku kegiatan pembelajaran/buku kelas

g) Tata Tertib siswa

3) Penyusunan pembuatan statistik bulanan siswa

a) Pengisian daftar kumpulan nilai siswa (legger)

b) Pembuatan catatan khusus tentang siswa

65

c) Pencatatan mutasi siswa

d) Pengisian buku laporan penilaian hasil belajar

e) Pembagian buku laporan penilaian hasil belajar

E. GURU BIMBINGAN DAN KONSELING

Bimbingan dan konseling membantu Kepala sekolah dalam kegiatan kegiatan

sebagai berikut :

1) Penyusunan program dan pelaksanaan bimbingan dan konseling

2) Koordinasi dengan wali kelas dalam rangka mengatasi masalah masalah yang

dihadapi oleh siswa tentang kesulitan belajar

3) Memberikan layanan dan bimbingan kepada siswa agar lebih berprestasi

dalam kegiatan belajar

4) Memberikan saran dan pertimbangan kepada siswa dalam memperoleh

gambaran tentang lanjutan pendidikan dan lapangan pekerjaan yang sesuai

5) Mengadakan penilaian pelaksanaan bimbingan dan konseling

6) Menyusun statistik hasil penilaian bimbingan dan konseling

7) Melaksanakan kegiatan analisis hasil evaluasi belajar

8) Menyusun dan melaksanakan program tindak lanjut bimbingan dan konseling

9) Menyusun laporan pelaksanaan bimbingan dan konseling

66

F. PUSTAKAWAN SEKOLAH

Pustakawan sekolah membantu Kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan

sebagai berikut :

1) Perencanaan pengadaan buku-buku/bahan pustaka/media elektronik

2) Pengurusan pelayanan perpustakaan

3) Perencanaan pengembangan perpustakaan

4) Pemeliharaan dan perbaikan buku-buku/bahan pustaka/media elektronika

5) Inventarisasi dan pengadministrasian bulu-bulu/bahan pustaka/media

elektronika

6) Melakukan layanan bagi siswa, guru dan tenaga kependidikan lainnya, serta

masyarakat

7) Penyimpanan buku-buku perpustakaan/media elektronika

8) Menyusun tata tertib perpustakaan

9) Menyusun laporan pelaksanaan kegiatan perpustakaan secara berkala

G. LABORAN

Pengelola laboratorium membantu Kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan

sebagai berikut :

1) Perencanaan pengadaan alat dan bahan laboratorium

2) Menyusun jadwal dan tata tertib penggunaan laboratorium

3) Mengatur penyimpanan dan daftar alat-alat laboratorium

4) Memelihara dan perbaikan alat-alat laboratorium

67

5) Inventarisasi dan pengadministrasian peminjam alat-alat laboratorium

6) Menyusun laporan pelaksanaan kegiatan laboratorium

H. KEPALA TATA USAHA

Kepala Tata Usaha sekolah mempunyai tugas melaksanakan ketatausahaan

sekolah, dan bertanggungjawab kepada kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan

sebagai berikut :

1) Penyusunan program kerja tata usaha sekolah

2) Pengelolaan keuangan sekolah

3) Pengurusan administrasi ketenagaan dan siswa

4) Pembinaan dan pengembangan karir pegawai tata usaha sekolah

5) Penyusunan administrasi perlengkapan sekolah

6) Penyusunan dan penyajian data/statistik sekolah

7) Mengkoordinasikan dan melaksanakan 7 K

8) Penyusunan laporan pelaksanaan kegiatan pengurusan ketatausahaan secara

berkala

I. TEKNISI MEDIA

Teknisi media membantu Kepala sekolah dalam kegiatan-kegiatan sebagai

berikut

1) Merencanakan pengadaan alat-alat media

2) Menyusun jadwal dan tata tertib penggunaan media

68

3) Menyusun program kegiatan teknisi media

4) Mengatur penyimpanan, pemeliharaan dan alat-alat media

5) Inventarisasi dan pengadministrasian alat-alat media

6) Menyusun laporan pemanfaatan alat-alat media

J. LAYANAN TEKNIS DI BIDANG PERTAMANAN / KEBUN (TUKANG

KEBUN)

1) Mengusulkan keperluan alat perkebunan

2) Merencanakan distribusi, jenis dan pemilah tanaman

3) Memotong rumput

4) Menyiangi rumput liar

5) Memelihara dan memangkas tanaman

6) Memupuk tanaman

7) Memberantas hama dan penyakit tanaman

8) Menjaga kebersihan dan keindahan tanaman serta kerindangan

9) Merawat tanaman dan infrastrukturnya (pagar, saluran air)

10) Merawat dan memperbaiki peralatan kebun

11) Membuang sampah kebun dan lingkungan sekolah ke tempat samapah

K. LAYANAN TEKNIS DI BIDANG KEAMANAN (PENJAGA SEKOLAH /

SATPAM)

1) Mengisi buku catatan kejadian

69

2) Mengantar/memberi petunjuk tamu Sekolah

3) Mengamankan pelaksanaan upacara, PBM, UAS/UAN, Rapat

4) Menjaga kebersihan Pos Jaga

5) Menjaga ketenangan dan keamanan kampus Sekolah siang dan malam

6) Merawat peralatan jaga malam

7) Melaporkan kejadian secepatnya, bila ada.

Pada tahun 2004/2005, siswa SMAN ini tercatat sebanyak 306 siswa dengan

rincian 144 siswa kelas I, 85 siswa kelas II, dan 29 kelas 3 IPA dan 48 siswa kelas

3 IPS.. Data siswa 3 tahun terakhir tercatat, tahun 2002/2003 sebanyak 280 siswa,

tahun 2003/2004 berjumlah 300 siswa dan tahun 2004/2005 berjumlah 306 siswa

dengan masing-masing tingkat kelas terdiri dari 3 rombel kelas I, 2 rombel kelas

II, dan 2 rombel kelas III., sehingga jumlah seluruhnya 7 ruang.

Jam belajar kelas I, kelas II dan kelas III dilaksanakan pada pagi mulai pukul

07.00 s.d pukul 14.00, setiap harinya menyelesaikan 8 jam pelajaran (JP) kecuali

hari Jumat yang hanya 5 JP. Pada proses itu ada dua tambahan kegiatan berupa

solat sunat dhuha dan Solat Duhur berjamaah sehingg anak pulang telah

melaksanakan kewajiban solat dluhur. Bagi yang akan mengikuti kegiatan ekstra

kurikuler dibatasi sampai dengan jam 17.00 seperti paskibra, pramuka,

perbengkelan, UKS, drum band, marawis dan kegiatan ekstra lainnya.

Sarana dan prasarana terdiri dari 7 ruang belajar yang setiap kelas

menampung 35 sampai dengan 40 siswa, 1ruang guru, 1 ruang tata usaha dan 1

ruang kantor, laboratorium IPA dan Bahasa, fasilitas perpustakaan 2 ruang

70

dengan 400 judul buku yang berjumlah 13.340 buah, ruang parktek komputer,

satu ruang perbengkelan dan satu ruang audio visual.

Kondisi tenaga pengajar 92,59% lulusan Strara Satu (S1) dengan rincian 25

lulusan S1, 2 orang lulusan Diploma 3 dan seluruhnya berjumlah 27 yang terdiri

dari 7 guru PNS dan 20 orang guru tidak tetap. Setiap guru tetap diwajibkan

mengajar di atas 18 Jam pelajaran setiap minggu termasuk Kepala sekolah

diwajibkan mengajar 6 jam pelajaran, sedangkan untuk guru tetap minimal 10 jam

pelajaran.

Untuk nilai Ujian Nasional yang sudah distandarkan oleh pemerintah yaitu

nilai 4,25 untuk tiga mata pelajaran Bahasa Indonesia, Bahasa Inggris dan

Matematika untuk IPA menghasilkan lulusan 98%. Data lulusan ini tercatat pada

tahun 2002/2003 172 siswa yang mengikuti Ujian Nasional dengan rata-rata 7,32,

tahun 2003/2004 dengan jumlah siswa 170 orang rata-rata 7,41 dan tahun

2004.2005 dengan 174 siswa rata rata 7,23. Siswa yang melanjutkan ke perguruan

tinggi selama 3 tahun terakhir adalah 50 % dan 65 %, dan 55 % sedangkan

sisanya ada yang bekerja dan masuk ke kursus keterampilan yang cepat

mendatangkan keuntungan.

Dalam mewujudkan visi yang sudah dibuat, melalaui rencana kinerja tahunan

(RKT) sebagai dasar pelaksanaan program, sekolah setiap tahun pelajaran telah

menyusun rencana anggaran pendapatan dan pengeluaran sekolah (RAPBM).

Pada dua tahun terakhir ini sekolah memiliki dana yang cukup memadai untuk

kegiatan operasional, termasuk mengalokasikan dana untuk program peningkatan

71

mutu di luar biaya operasional dan untuk peningkatan profesionalisme dan

kreatifutas guru dan siswa.

Anggaran Sekolah terdiri dari pendapatan dari orangua siswa, dan bantuan

pemerintah.. Pada tahun 2002/2003 orang tua siswa melalui Majelis Sekolah

memberi sumabangan bulanan sebesar Rp. 55.000,- 2003/2004 sebesar Rp.

65.000,- dan tahun 2004/2005 sebesar Rp. 70.000,-. Ditambah dengan bantuan

pemerintah yang tidak diduga. Dalam tiga tahun terakhir, RAPBS SMA Negeri

Gunung Sindur selalu terealisir dengan data pada tahun 2002/2003 sebesar Rp.

260.000.000,- tahun berikutnya Rp. 320.000.000,- dan Rp. 345.000.000,- Dana

tersebut digunakan untuk pemeliharaan sarana, biaya honorer guru. Kelebihan

jam mengajar wajib, tunjangan operasional lainnya.

Kondisi orangtua siswa dalam memberikan sumbangan juga tidak seluruhnya

sama antara lain bagi yang kurang mampu, sekolah memberi beasiswa bagi yang

berprestasi dan kurang mampu.. Hampir 50 % orangtua siswa bermata

pencaharian petani, 30 % sebagai pedagang dan sisanya terdiri dari PNS/TNI-

Polri, karyawan, swasta, buruh.

Dalam prestasi yang diraihnya cukup menggembirakan, di antaranya:

1. Juara I Baca puisi putra TK SLTA Kabupaten Bogor tahun 2000

2. Juara Harapan 1 Baca puisi putri Kabupaten Bogor tahun 2000

3. Juara harapam 1 Solo vokal putri Tk SLTA se kabupaten Bogor th 2000

4. Juara II Speech contest SLTA se kabupaten Bogor tahun 2001

5. Juara 1 English quis contest SMA. se kabupaten tahun 2002

72

6. Juara II Lomba IPA Sekolah se Kab. Bogor tahun 2004

7. Juara II Lomba pidato antar PMR se Kab. Bogor tahun 2004

8. Juara I Lomba P3K-PMR Kab.Bogor tahun 2004

9. Juara I Lomba lari Putra putri Sekolah se Kab. Bogor tahun 2004

10. Juara III Lomba Volley Ball Putri SLTA se Kab. Bogor tahun 2004

2. Fasilitas SMA Negeri I Gunung Sindur

Salah satu dari factor yang tidak boleh diabaikan menunjang keberhasilan

proses belajar mengajar adalah fasilitas yang memadai. Tentunya dalam

perkembangannya, peningkatan baik kuantitas ataupun kualitas fasilitas sekolah

dilakukan secara bnertahap dan berkesinambungan.

a) Bangunan Sekolah

Berikut disajikan denah bangunan sekolah pada

Tabel 4

WC SiswaPutra

WC SiswaPutri

R. KELASxI- IPS

R. KELASX- 2

R. KELASX- 3

MUSHOLA

Lab. Komputer

R. KelasXI- IPA

R. KelasIII IPA

R. KelasIII IPS

Lap .Voli

R.TUR. WA

KAPSEK

R. KEP.SEK

R.TAMU R.GURU R. OSIS

LAB IPA

R. KELASX-1

LAPANGANSEKOLAH

73

b) Perpustakaan

Dalam rangka pengembangan minat dan budaya membaca siswa, guru

dan staf Sekolah disediakan ruang khusus untuk perpustakaan. Koleksi buku

yang terdapat dalam perpustakaan ini bervariasi dari mulai buku fiksi, buku

pelajaran, buku pengetahuan umum, agama, referensi,, majalah, dan surat

kabar.

Sekolah mempunyai seorang pustakawan (librarian). Tugas dari

seorang pustakawan salah satunya membuat program yang bertujuan untuk

memberikan panduan agar siswa dapat menelusuri dan menggunakan

informasi secara cepat, melakukan eksplorasi dan analisa buku, atau kegiatan

pembelajaran yang berkaitan dengan kegiatan kelas.

Sekolah juga memberikan pinjaman buku paket pelajaran, buku

perpustakaan. Buku perpustakaan dipinjamkan paling lama selama 3 hari

secara bergiliran.Bila saatnya belum dikembalikan maka siswa tersebut kena

denda sehari Rp. 500, dengan tujuan agar siswa disiplin dan buku yang

jumlahnya masih terbatas dapat bergilir dipinjamkan pada siwa yang lain.

Aapabila terjadi kerusakan atau kehilangan pada buku-buku tersebut, maka

siwa diwajibkan mengganti dengan buku yang sama atau membayar sebesar

harga buku tersebut.

74

c) Lapangan Sepak Bola

Sekolah ini memiliki lapangan sepak bpla mini yang digunakan untuk

melatih siswa dalam meningkatkan kemampuan dalam bidang olah raga sepak

bola dan olah raga lainnya.

d) Kantin

Untuk melayani kebutuhan siswa, guru serta karyawan, Sekolah

menyediakan kantin yang terletak di samping Sekolah untuk kebutuhan snack

dan makan siang

e) Lapangan basket

Untuk menyalurkan bakat siswa pada bidang olah raga, selain sepak

bola juga disediakan lapangan basket. Lapangan basket terletak di tengah

dekelilingi gedung Sekolah.

B. PENYAJIAN DATA TENTANG GAYA KEPEMIMPINAN DALAM

PENERAPAN MBS

1. Pelimpahan dan Distribusi kewenangan

Salah satu kompetensi profesional Kepala sekolah adalah menerapkan

kepemimpinan dalam pekerjaan, dengan subdimensi mengembangkan

profesional kebijaksanaan sekolah, dan mendistribusikan kewenangan kepada

bawahannya sesuai dengan job description,. Dalam hal ini sebagaimana

disampaikan informan A, sebagai berikut :

75

Saya menggunakan kewenangan sesuai dengan aturan main yang telah disepakati dan tunduk terhadap aturan yang telah ditetapkan oleh pemerintah. Saya juga menyusun struktur organisasi dan sesuai kewenangan yang saya miliki saya memilih orang yang kompeten untuk menjalankan tugas, kemudian saya membuat job deskription dan semua pekerjaan dibagi habis sesuai dengan fungsinya masing-masing. (Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tangal 12 Mei 2006)

Untuk menguatkan pernyataan yang disampaikan oleh informan A, maka

dapat dikutip hasil wawancara dengan informan B, C, dan D,, yaitu :

Kewenangan yang dimiliki oleh Kepala sekolah seharusnya kewenangan yang luas dan otonom karena menjadi figur sentral dalam memegang kewenangan yang ada di sekolah sesuai dengan jabatan, akan tetapi kepala sekolah tidak demikian, beliau lebih menghormati dan menghargai seluruh potensi yang ada dengan melimpahkan sebgaian wewenangnya sesuai dengan tingkatannya. (Wawancara dengan informan B, di ruang guru, pada tanggal 12 Mei 2006) Kepala sekolah memiliki kewenangan yang luas untuk menyelenggarakan pelaksanaan Proses Belajar Mengajar sesuai dengan aturan yang dibuat oleh segenap keluarga besar, tetapi dia tidak bertindak secara otoroter akan tetapi lebih bersifat terbuka dengan banyak mendelegasikan wewenang kepada orang lain atau �bawahan� sebatas yang mampu dikerjakan. Wawancara dengan informan C, di ruang TU, pada tanggal 12 Mei 2006) Komite memberi kewenangan penuh kepada kepala sekolah untuk menyelenggarakan pelaksanaan proses belajar mengajar sesuai dengan aturan. Komite dilibatkan dalam berbagai keputusan penting yang menyangkut kemajuan kualitas pendidikan di SMA. (Wawancara dengan informan D, di rumah ketua komite sekolah desa curug, tanggal 15 Mei 2006)

2. Mekanisme Pembuatan Keputusan Pengambilan keputusan merupakan salah satu hal terpenting dalam

manajemen. Pengambilan keputusan tidak dapat dipisahkan dari

kepemimpinan. Untuk mengetahui mekanisme pembuatan keputusan yang

76

dilakukan oleh Kepala sekolah sebagai manajer, maka dapat dilihat

sebagaimana yang diungkapkan oleh informan A adalah sebagai berikut:

Sebagai seorang pemimpin, saya harus sering mengambil keputusan. Langkah-langkah yang biasa saya lakukan adalah melalui musyawarah kecuali dalam hal-hal tertentu yang emergensi, saya mengambil keputusan dengan mengambil resiko terkecil, dan kemaslahatan yang banyak dengan meminta masukan dari para pembantu kepala sekolah. (Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tanggal 12 Juli 2006)

Untuk menguatkan pernyataan yang disampai oleh informan A, maka dapat dikutip hasil wawancara dengan informan B, C, dan D, yaitu : Pembuatan keputusan cenderung bersifat bottom up dengan mekanisme pertama, mengidentifikasi berbagai komponen yang menjadi bahan pembuatan keputusan dari seluruh komunitas Sekolah, kedua, pengumpulan dan pemilihan komponen-komponen sesuai dengan skala prioritas, ketiga, mempersiapkan draft pembuatan keputusan untuk dibahas pada proses penetapan kebijakan. (Wawancara dengan informan B, di ruang guru pada tanggal 20 Juli 2006)

Setiap keputusan yang diambil seringnya dilakukan melalui musyawarah, hal ini sering saya melihat bahwa kepal;a sekolah tidak memaksakan keinginannya saja tapi dengan hasil musywarah setelah melalui proses dari bawah. Keputusan menjadi salah satu pijakan pelaksanaan organisasi dan sebagai dasar dalam pembuatan kebijakan (Wawancara dengan informan C, di ruang TU, pada tanggal 12 Juli 2006)

Setiap keputusan yang diambil sudah ada mekanismenya dengan

mempertimbangkan hasil masukan dan hasil analisis yang juga dikonsultasikan kepada kami. Kepala SMA lebih bersifat mendengar dari pihak lain dan keputusan didasarkan atas pertimbangan itu namun kami menyerahkan ahirnya kepada beliau yang menentukan

(Wawancara dengan informan D di rumah komite desa cijeungjing, pada tanggal 20 Juli 2006)

77

3. Proses Penetapan kebijakan Dalam mengambil suatu kebijakan Kepala sekolah melaksanakan rapat

khusus untuk menampung usulan dan aspirasi. Hal ini dikuatkan oelh

informan A, B, C,dan D sebagai berikut :

Untuk menghasilkan kebijakan yang maksimal dalam kerangka MBS, saya pastikan dulu untuk mendapatkan informasi yang cukup. Dalam mengimplementasikan MBS, ada 4 lngkah yang saya lakukan antara lain : 1) sekolah membetntuk dewan sekolah yang terdiri dari kepala sekolah, perwakilan guru, orang tua siswa, anggota masyarakat, staf sekolah dan siswa, 2) selanjutnya dewan sekolah melakukan pengukuran kebutuhan sekolah, 3) dewan sekolah mengembangkan perencanaan tindakan yang mencakup tujuan dan sasaran, dan 4) mengambil keputusan untuik membuat program-program untuk kemajuan sekolah. (Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tangal 12 Juli 2006) Melihat setiap keputusan yang sudah disepakati bersama sebagai bahan muasyawarah. Mengundang khusus dan memusyawarahkannya setiap personil terkait terutama orang-orang penting pengambil kebijakan antara lain kepala SMA, ketua komite, pelaksana TU dan terkadang pengawas dan wakasek SMA. Sebelum diambil kebijakan terlebih disosialisasikan kepada warga sekolah untuk menampung aspirasi Setalah mempertimbangkan usul dan aspirasi maka dibuatlah kebijakan sambil memantau perkembangannya. (Wawancara dengan informan B, di ruang guru, pada tanggal 15 Juli 2006) Sebelum mengambil kebijakan, biasanya kepala sekolah mengadakan rapat khusus , untuk menampung usulan dan aspirasi, kemudian dimusyawarahkan terlebih dahulu dengan mendengarkan masukan-masukan dari peserta rapat, yang kemudian diambil keputusan. Setelah itu hasilnya disosialisasikan kepada semua warga sekolah. (Wawancara dengan informan C, di ruang TU, pada tanggal 12 Juli 2006) Ukuran kebijakan yang dibuat oleh lembaga SMA dalam rangka kepentingan bersama, sehingga Kepala SMA dalam hal tertentu mengkonsultasikannya kepada kami, dan selalu kami dukung. Setiap pengambilan kebijakan kami selalu diberi tahu hasilnya sambil memberi hasil manfaat dan madaratnya.

78

Seluruh potensi pengambilan kebijakan diikut sertakan dalam musyawarah untuk diminta usulan dan aspirasi dari seluruh peserta rapat. Hasil pertimbangan yang matang, dijadikan suatu kebijakan. (Wawancara dengan informan D di rumah komite desa cijeungjing, pada tanggal 20 Juli 2006)

4. Membangun pola komunikasi

Untuk mengetahui bagaimana Kepala sekolah da;lam membangun pola

komunikasi, maka dapat dilihat dari hasil wawancara dengan informan A, B,

C, dan D.

Saya melakukan komunikasi dua arah dengan baik dengan warga sekolah ataupun denga masyarakat. Saya menjelaskan kepada semua stakeholder semua program yang saya telah, sedang dan akan dilakukan agar dipahami oleh semua pihak. (Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tangal 12 Juli 2006) Menurut saya kepala sekolah melakukan komunikasi dengan timbal balik, baik yang terjadi antara Kepala sekolah dengan guru dan staf ataupun antar mereka. Kepala sekolah membangun pola komunikasi terbuka tetapi sesuai dengan norma yang disepakati bersama (Wawancara dengan informan B, di ruang guru, pada tanggal 20 Juli 2006) Kepala SMA cukup komunikatif dalam menyampaikan segala hal yang berkaitan dengan kepemimpinannya. Dia mampu memainkan peranannya sebagai seorang manajer atau pimpinan yang baik Komunikasinyanya yang dipakai dua arah antara orang lain dan dirinya. Sering meminta informasi dan masukan tentang hubungan kerja antara dirinya dengan orang lain. Bahkan dia minta dikritik apabila kurang pas, bahkan dia membuka layanan surat baik terbuka atau pun rahasia asal sifatnya untuk membangun. Dia berani di koreksi ataupun dimintai saran dan pendapat. (Wawancara dengan informan C, di ruang TU, pada tanggal 15 Juli 2006) Saya kira Kepala SMA sudah melakauakn komunikasi yang cukup efektif berkaitan dengan berbagai hal. Komunikasinyanya yang dipakai dua arah antara orang lain dan dirinya. Sering meminta informasi dan masukan tentang hubungan kerja antara dirinya dengan orang lain. Bahkan dia minta dikritik apabila kurang pas, bahkan dia membuka layanan surat baik terbuka atau pun

79

rahasia asal sifatnya untuk membangun. Dia berani di koreksi ataupun dimintai saran dan pendapat. (Wawancara dengan informan D, di rumah ketua komite, pada tanggal 12 Juli 2006)

5. Melakukan pengawasan

Kepala sekolah meiliki tugas untuk melakukan pengawasan, pembinaa

atau bimbingan kepada guru dan tenaga kependidikan serta administrator.

Untuk mengetahui hal ini maka dapat dilihta dari hasil wawancara dengan

informan A, sebagai berikut :

Dalam kaitannya Kepala sekolah dengan supervisi pendidikan, saya melakukan langkah-langkah antara lain: Melaksanakan program supervisi melalui adanya program supervisi kelas, dadakan (inspeksi) dan kegiatan ekstrakurikuler. Supervisi dilakukan dengan membuat instrumen guna mengukur tingkat keberhasilannya. Saya memanfaatkan hasil supervisi untuk meningkatkan kinerja guru dan karyawan maupun untuk pengembangan Sekolah. Hasil supervisi dikomunikasikan agar menjadi timbal balik bagi kepentingan lembaga ataupun kepentingan peningkatan kualitas guru atau karyawan. (Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tanggal 12 Juli 2006) Untuk menguatkan pernyataan yang disampai oleh informan A, maka dapat

dikutip hasil wawancara dengan informan B, C, dan D. yaitu :

Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan atau kegiatan yang dilakukan guru dan staf secara wajar Norma�norma pengawasan sering disosialisasikan kepada guru, staf dan seluruh siswa agar dapat dilaksanakan. (Wawancara dengan informan B, di ruang guru, pada tanggal 20 Juli 2006) akan sesuai standar Yang pertama dilakukan adalah dengan melihat kepada job yang diberikan kepada masing-masing berbeda antara guru, TU dan siswa. Kalau dipandang tugas pokoknya berjalan tak jarang ia memberi semacam pujian dan bagi yang belum berjalan tertib ia memberi support atau memanggilnya dengan gayanya

80

tersendiri sehingga tidak merasa tersinggung termasuk mengawasi dalam hal kecakapan, tingkah laku dan sikapnya. Terhadap siswa juga dilakukan dengan menerapkan tata tertib yang harus diikuti antara hak siswa dan kewajiban siswa sehingga siswa mempunyai hak dan kewajiban yang terntunya berbeda halnya dengan warga sekolah lainnya. (Wawancara dengan informan C, di ruang TU, pada tanggal 12 Juli 2006) Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan atau kegiatan yang dilakukan guru dan staf secara wajar Aturan-aturan pengawasan sering disosialisasikan kepada guru, staf dan seluruh siswa agar dapat dilaksanakan sesuai standar (Wawancara dengan informan D, di rumah komite desa cijeungjing, pada tanggal 20 Juli 2006).

6. Memberikan Motivasi Dan Membangun Suasana Kerja Yang Kondusif

Peranan Kepala sekolah dalam memberikan motivasi kepada guru,

tenaga kependidikan dan administratir sangat penting sehingga mereka

bersemangat dan bergairah dalam menjalankan tugasnya dalam rangka

meningkatkan mutu pendidikan. Motivasi bisa diberikan dalam bentuk hadiah

atau hukuman baik fisik maupun non-fisik. Dalam memberikan motivasi

Kepala sekolah mempertimbangkan rasa keadilan dan kelayakan karena hal

ini penting bagi Kepala sekolah unutk menciptakan iklim yang kondusif.

Untuk mngetahui hal ini dapat dilihat dari hasil wawancara dengan informan

A yaitu :

Saya sebagai Kepala sekolah dalam kaitannya dengan pemberian motivasi diantaranya dengan memberikan penghargaan baik berupa materil maupun immateril kepada guru, staf yang berprestasi. Saya juga mendorong guru atau staf untuk selalu mengembangkan diri melalui penyediaan buku,dan pelatihan. Tapi saya tidak segan menegur dan memberikan sanksi seuai dengan tingkat kesalahan agar tujuan dapat tercapai. (Wawancara dengan informan A, di Kantor Kepala sekolah, pada tanggal 12 Juli 2006)

81

Untuk menguatkan pernyataan yang disampai oleh informan A, maka dapat dikutip hasil wawancara dengan informan B, C, dan D., yaitu : Tercipta suasana kerja yang penuh kekeluargaan, yaitu adanya saling percaya, saling menghormati, dan saling menghargai Seluruh komunitas sekolah selalu kompak dan solid dalam mengusung keberhasilan sekolah untuk mencapai tujuan. Kepala sekolah tidak enggan memberikan pujian terhadap hasil kerja yang maksimal tetapi juga tidak canggung dalam menyampaikan kritik terhadap hasil kerja yang belum optimal Kepala sekolah terus mendorong prestasi sempurna para guru dan staf sesuai kemampuan masing-masing. (Wawancara dengan informan B, di ruang guru, pada tanggal 20 Juli 2006).

Kepala sekolah tidak enggan memberikan penghargaan terhadap hasil kerja yang maksimal tetapi juga tidak segan dalam hal mengkoreksi terhadap guru atau karyawan yang lainnya, bila melihat hal yang kurang sesuai. Kepala sekolah terus mendorong prestasi para guru dan staf sesuai kemampuan masing-masing. Kepala sekolah juga berusaha menciptakan suasana kerja yang penuh kekeluargaan, yaitu adanya saling percaya, saling menghormati, dan saling menghargai (Wawancara dengan informan C, di ruang guru, pada tanggal 15 Juli 2006). Kepala sekolah mengembangkan pepatah ing ngarso sung tulodo ing madya mangun karso dan tut wuri handayani sehingga semuanya berjalan bersama dan kerja bersama sehingga hasilnya pun hasil bersama. Kepala Sekolah selalu memberi motivasi kepada seluruh potensi yang ada dengan memberi dukungan menumbuhkan kemampuan percaya diri. Dengan tampilnya kepercayan diri seluruh kegiatan menjadi tidak canggung untuk dilaksanakan. Tidak segan-segan sekali-kali Kepala SMA memberikan pujian terhadap hasil kerja yang dicapainya Kepala sekolah menciptakan suasana yang sejuk dan tenang dan belum perbah ada gejolak, jika ada sesuatu hal yang kurang pas, ada mekanismenya tersendiri. Kepala sekolah menciptakan suasana bahwa ditempat ini kita bekerja dan di tempat ini juga modal ibadah serta di tempat ini kita hidup sehingga tidak ada hal yang membuat tidak nyaman. Maka dibangunlah suasana kebersamaan yang penuh kekeluargaa (Wawancara dengan informan D, di rumah ketua komite, pada tanggal 12 Juli 2006)

82

C. PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

Berikut ini akan diuraikan hasil kajian lapangan yang berkaitan dengan variabel

penelitian, yaitu gaya kepemimpinan dan penerapan manajemen berbasis Sekolah.

Tampilan gaya kepemimpinan Kepala sekolah diperoleh dari hasil wawancara

langsung, baik dengan Kepala sekolah maupun dengan elemen lain yang masih dalam

lingkup Sekolah. Penerapan manajemen berbasis Sekolah merupakan bukti fisik hasil

tampilan Kepala sekolah dan komponen lainnya dalam kaitannya dengan pengelolaan

pendidikan. Bukti fisik MBS ini dikumpulkan berdasarkan pedoman observasi yang

diisi langsung oleh peneliti pada saat mengadakan uji lapangan.

1. Gaya Kepemimpinan

Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan Kepala sekolah seputar

upayanya dalam memajukan Sekolah yang terindikasikan melalui peranan

sebagai edukator, manajer, administrator, supervisor, leader, inovator, dan

motivator diperoleh jawaban rata-rata positif, seperti pertanyaan tentang

perananya sebagai edukator, Kepal Sekolah ternyata telah, sedang, dan terus

melakukan upaya bimbinga pengarahan kepada guru, karyawan, siswa dalam

melaksanakan tugas atau kewajibannya, serta selalu berusaha

mengembangkan profesionalisme pendidik dan menjadi tauladan yang baik

dalam berbagai hal.

Dalam pelaksanaan MBS pada tingkat Sekolah, kepala sekolah sebagai

figur kunci dalam mendorong perkembangan dan kemajuan Sekolah. Kepala

sekolah sebagai pendidik selain mengatur Sekolah secara umum juga

83

memberikan pembelajaran baik pada guru dan staf ataupun siswa/i, oleh

karena itu maka kepala sekolah juga menjadi guru dalam bidang bimbingan

dan penyuluhan. Membimbing guru dalam meyusun, melaksanakan program

pembelajaran sampai tehnik evaluasi bagian dari pekerjaan yang dilaksanakan

oleh kepala sekolah.

Dalam rangka mengarahkan dan membimbing siswa dalam kegiatan

ekstra kuriluler OSIS kepala sekolah juga mengirimkan siswa/I untuk

mengikuti perlombaan, hal ini dimaksudkan untuk membekali siswa/Inya

pengetahuan baru dan pengalaman juga untuk mengembangkan kemampuan

komunikasi intra dan antarpersonal. Dalam kerangka mengimplementasikan

MBS, kepala sekolah juga menginformasikan apa yang telah diraih oleh

sekolah berupa prestasi-prestasi baik guru atapun siswa sebagai akuntabilitas

publik kepada stakeholder di luar sekolah. Dengan demikian peningkatan

profesionalisme guru tidak luput dari perhatian kepala sekolah seperti

mengikutsertakan guru-guru dalam berbagai penataran dan pelatihan. Peran

kepala sekolah sebagai pendidik dalam bingkai pelaksanaan MBS.

Kepala sekolah juga memberi contoh dalam mendidik misalkan dengan

mengajar 6 jam seminggu, sebelum mengajar kepala madrsah membuat

program tahunan, program semester, syllabus, rencana pembelajaran, analisis,

sistem evaluasi. Hal ini dilakukan untuk memberi tauladan kepada rekan

kerja atau guru-guru yang lain.

84

Sebagai manajer ia mampu menyusun program, schedulle, dan

mengoptimalkan seluruh sumber daya yang ada. Membahas peranan kepala

sekolah sebagai manajer merupakan hal yang menarik, karena kepala sekolah

bukan hanya sebagai pemimpin saja seperti yang telah dikemukakan di atas.

Sebagai seorang manajer kepala sekolah juga memerankan fungsi manejerial

dengan melakukan proses perencanaan, pengorganisasian, menggerakan, dan

mengkoordinasikan ( planning, organizing, actuating, and controlling ).

Menyusun program jangka pendek, menengah, dan jangka panjang sebagi

upaya yang dilakukan oleh kepala sekolah untuk memudahkan langkah kerja

yang dibuat dengan skala prioritas. Dalam kerangka implementasi MBS,

kepala sekolah melakukan : 1) perencanaan dengan matang dengan

menentukan tujuan dan strategi untuk mencapai tujua, 2) mengorganisasikan,

kepala sekolah mendisain dan membuat struktur organisasi, termasuk memilih

orang-orang yang kompeten dalam menjalankan pekerjaan dan mencari

sumberdaya pendukung yang paling sesuai, seperti wakil kepala, kepala TU,

bendahara, pustakawan,, pembina pramuka, laboran, kepanitiaan baik yang

permanen ataupun yang temporer, 3) menggerakan, yaitu kepala sekolahj

berusaha mempengaruhi orang lain agar bersedia menjalankan tugasnya

secara sukarela dalam rangka mencapai tujuan yang diinginkan, 4)

mengontrol, yaitu kepala sekolah membandingkan apakah yang dilaksanakan

sudah sesuai dengan yang direncanakan.

85

Strategi yang dirancang oleh kepala sekolah untuk meningkatkan

kualitas pendidikan dalam bingkai MBS adalah dengan mengoptimalkan

sumber daya yang dimiliki sekolah. Ada beberapa hal yang dikerjakan oleh

kepala sekolah seperti : 1) meningkatkan ukuran prestasi akademik melalui

ujian nasional atau ujian daerah yang menyangkut kompetensi dan

pengetahuan, memperbaiki tes bakat, sertifikasi kompetensi dan profil

portofolio, 2) membentuk kelompok tutor sebaya untuk meningkatkan gairah

pembelajaran melalui belajar secara kooperatif ( cooperative learning ), 3)

menciptakan kesempatan belajar baru di sekolah dengan memberikan ekstra

pembelajaran, 4) meningkatkan dan memberikan penghargaan atas prestasi

akademik baik yang diraih guru ataupun siswa

Peranan administrator dituinjukan dalam bentuk pengelolaan administrasi

kegiatan pembelajaran, kesiswaan, ketenagaan, keuangan dan kemampuan

mambuat data inventaris serta surat menyurat Sebagai administrator, kepala

sekolah dalam mengimplementasikan MBS, memiliki 2 tugas utama yaitu,

pertama, sebagai pengendali struktur organisasi, yaitu mengendalikan

bagaimana cara pelaporan, dengan siapa tugas tersebut harus dikerjakan dan

dengan siapa harus berinteraksi dalam mengerjakn tugas tersebut. Kedua,

melaksanakan administrasi substantif yang mencakup administrasi kurikulum,

kesiswaan, personalia, keuangan, sarana, hubungan dengan masyarakat, dan

administrasi umum.

86

Untuk memperlancar tugas-tugas kepala sekolah dalam penelolaan

administrasi tersebut, kepala sekolah menunjuk staff TU yang bertugas khusus

melakukan tugasa-tugas administrasi dan keuangan.

Selain tugas-tugas di atas, kepala sekolah juga memanfaatkan

kewenangan yang luas yang diberikan pemerintah kepada sekolah dalam

pengelolaan administrasi pendidikan untuk mencapai tjujuan sesuai dengan

prinsip-prinsip MBS. Hal ini disadari oleh kepala sekolah bahwa pergeseran

struktur kewenangan sistem administrasi pendidikan ini merupakan

momentum yang tepat untuk melakukan reformasi sistem pengelolaan

pendidikan di sekolah. Ekses positif dari kewenangan pengelolaan yang

independent ini, dalam membuat RAPBS, kepala sekolah dapat

mengoptimalkan kekuatan sekolah dengan lebih leluasa menginventarisir

kebutuhan berupa program-program untuk peningkatan kualitas pendidikan di

sekolah yang kemudian ditawarkan penganggarannya kepada semua

komponen sekolah secara transparan dalam rapat dengan komite sekolah.

Sebagai supervisor ia mampu melaksanakan program supervisi untuk

meningkatkan kinerja guru/karyawan dan menjadi feed-back bagi kepentingan

sekolah. Sebagai supervisor maka kepala sekolah berkewajiban untuk

memberikan pembinaan atau bimbingan kepada para guru dan tenaga

kependidikan serta administrator lainnnya. Tentunya sebelum melakukan

pembinaan kepada orang lain , kepala sekolah terlebih dahulu membina diri

sendiri. Supervisi ini dapat dilakukan ke dalam kelas ( class visit ) atau di

87

kantor tempat staff bekerja. Hasil supervisi itu kemudian dikomunikasikan

dengan pihak terkait untuk menjadi timbal balik bagi kepentingan sekolah.

Kepala sekolah sebagai leader mampu menampilkan pribadinya memiliki

visi/misi serta mampu berkomunikasi dan mengambil keputusan. Salah satu

fungsi Kepala sekolah adalah sebagai pemimpin. Sifat-sifat Kepala sekolah

sebagaimana diurai di atas, telah menunjukan sikap sebagai seorang

pemimpin yang demokratis, misalkan : dalam mengambil keputusan, selalu

didasarkan pada hasil musyawarah dengan semua komponen dan dapat

mendengarkan suara-suara yang dari bawah. Kepala sekolah sudah melakukan

proses pengarahan dan mempengaruhi berbagai aktifitas yang berhubungan

dengan tugas-tugas guru, wali kelas, TU, dan semua aktifitas sekolah.

Mengatur orang adalah suatu hal yang kompleks karena orang yang diatur

( bawahan ) dan orang yang mengatur ( pemimpin ) sering mempunyai

penadapat, pengalaman, kematangan jiwa, kemauan dan kemampuan

menghadapi situasi yang berbeda. Kepala sekolah juga dalam menghadapi

keadaan tersebut sering melihat situasi dan kondisi sebelum mengambil

keputusan yang tepat.

Dari uraian di atas dapat dijelaskan bahwa kepala sekolah memiliki

kematangan baik dari sisi pekerjaan ataupun psikologis. Dalam hal ini kepala

sekolah dengan kematangan pekerjaannya memiliki pengetahuan dan

pengalaman untuk melaksanakan tugas-tugasnya dan dengan kematangan

psikologis dapat memotivasi orang lain untuk melakukan pekerjaan

88

Kepala sekolah mempunyai pola kepemimpinan yang bersifat demokratis

dan situasional yang didukung oleh sistem organisasi dengan ciri-ciri antara

lain :1) dalam mengambil kebijakan selalu dilakukan musyawarah terlebih

dahulu dengan komponen Sekolah, 2) organisasi Sekolah telah berbadan

hukum dalam bentuk yayasan, 3) kegiatan Sekolah berjalan secara vertikal

dan horizontal.

Kepemimpinan kepala sekolah tumbuh berkembeng atas dasar

kompetensi yang dimiliki berupa : 1) kompetensi profesional, meliputi :

menyusun perencanaan madarsah, mengelola kelembagaan Sekolah,

menerapkan kepemimpinan dalam pekerjaan, mengelola sarana dan prasarana,

mengelola tenaga kependidikan, mengelola hubungan Sekolah dan

masyarakat, mengelola sistem informasi Sekolah, mengelola kesiswaan,

mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan belajar mengajar,

mengelola ketatausahaan dan keuangan sekolah, melakukan supervisi,

melakukan evaluasi dan menciptakan budaya dan iklim kerja yang kondusif,

2) kompetensi wawasan kependidikan dan manajemen meliputi : menguasai

landasan pendidikan, menguasai kebijakan pendidikan, dan menguasai konsep

kepemimpinan dan manajemen pendidikan,3) kompetensi kepribadian berupa:

bertaqwa kepada Tuhan YME, berakhlak mulia, memiliki etos kerja yang

tinggi, bersikap terbuka, berjiwa pemimpin, mampu mengendalikan diri,

mampu mengembangkan diri dan memiliki integritas kepribadian, dan 4),

kompetensi sosial meltputi : mampu bekerja sama denganorang lain,

89

berpartisipasi dalm kegiatan kelembagaan, dan berpartisipasi dalam kegiatan

kemasyarakatan

Sesuai dengan job description yang telah dibuat, kepala sekolah

mendistribusikan tugas dan kewenangan kepada komponen-komponen

sekolah. Hal ini dilakukan untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien,

karena kepemimpinan yang efektif dapat melibatkan dan menggerakan semua

komponen atau stakeholders.

Kepala sekolah dalam menggerakan komponen-komponen sekolah selain

dengan memberikan petunujuk dah pengarahan juga memberikan contoh

kepada bawahan yang merupakan rekan kerja. Beliau sadar bahwa sulit untuk

mencapai visi dan misi sekolah tanpa bekerja sama dan sama-sama kerja

dengan diarahkan dan diberi tauladan.

Kepala sekolah dalam pandangan guru SMA Negeri I Gunung Sindur

sebagai seorang yang bijaksana dalam mengambil keputusan. Biasanya kepala

sekolah mendengarkan masukan-masukan sebagai data untuk dianalisis.

Dalam membuat keputusan pada tingkat Sekolah dalam kerangka MBS,

pertama, kepala sekolah berkonsultasi dengan komite Sekolah yang terdiri

dari kepala sekolah sendiri, pengawas, perwakilan guru, orang tua

siswa,anggota masyarakat, dan staff sekolah. Kedua, komite melakukan

pengukuran kebutuhan Sekolah. Ketiga, komite mengembangkan

perencanaan tindakan yang mencakup tujuan dan sasaran yang terukur.

Keempat, mengambil keputusan dengan mendengarkan saran-saran dari

90

komite. Untuk mengambil keputusan yang rasional dibutuhkan kreativitas.

Kreativitas memungkinkan kepala sekolah lebih menghargai dan memahami

masalah, termasuk melihat masalah yang tidak dapat dilihat orang lain.

Berikutnya kepala sekolah sebagai seorang motivator sering

memberikan motivasi baik berupa fisik maupun psikis. Kepala sekolah tidak

pelit memberikan penghargaan berupa pujian bila melihat bawahannya

mengerjakan tugas dengan baik dan juga menyampaikan teguran secara

terhormat untuk perbaikan. Motivasi merupakan kegiatan yang

mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara manusia. Kepala sekolah

meyadari betul bahwa motivasi subyek yang penting bagi seorang

pemimpin.maka kemudian kepala sekolah berusaha bagaimana dapat

menggerakan orang lain untuk mencapai tujuan.

Sifat-sifat kepala sekolah juga cukup dikagumi dengan keikhlasan dan

kesabarannya oleh guru-guru SMA Negeri I Gunung Sindur, hidup yang

sederhana menjadi kepribadiannya, bersikap tawakal dan pengabdian yang

penuh dedikasi. Dalam menciptakan suasan kerja yang kondusif dan dapat

menjadi panutan bagi komponen Sekolah.

Peranan inovator ditunjukan dalam bentuk kemampuan membangun

inovasi, mengadopsi atau memodifikasi gagasan baru yang berguna bagi

kepentingan sekolah. Berkaitan perannya sebagai inovator, Kepala sekolah

mampu mengatur lingkungan Sekolah dan menciptakan hubungan kerja yang

harmonis dan kondusif.

91

Hasil wawancara dengan dengan pedoman model kedua berkaitan

dengan pertanyaan seputar kewenangan Kepala sekolah, mekanisme

pembuatan keputusan, proses penetapan kebijakan, pola komunikasi, proses

pengawasan, proses aktualisasi ide/saran, pemberian motivasi, kondisi

kesetiaan, dan suasana kerja. Item-item tersebut disampaikan atau ditanyakan

kepada ketua komite sekolah, pengawas, guru, dan pegawai Tata Usaha.

Menurut ketua komite sekolah, dalam manjalankan tugas dan peranannya

sebagai Kepala sekolah, ia senantiasa mengedepankan musyawarah dan

konsultasi kepada komite sekolah. Pembuatan keputusan dan proses

penetapan kebijakan juga dilakukan berdasarkan masukan dari semua elemen

sekolah. Pola komunikasi yang dikembangkan pula bercorak terbuka dan

berlangsung timbai balik sesuai dengan norma yang disepakati bersama.

Proses pengawasan bersifat wajar dan sesuai dengan standar norma yang

seharusnya. Ide dan saran dari semua urusan terus dikembangkan untuk lebih

menyempurnakan program sekolah. Pembagian tugas mengajar dan lainnya

ditetapkan berdasarkan forum rapat yang demokratis. Dalam hal pemberian

motivasi, kepala sekolah tidak enggan memberikan pujian dan terus

mendorong prestasi para guru dan staf sesuai kemampuan masing-masing.

Kesetiaan seluruh aparat kepada kepala sekolah berlangsung secara wajar

dengan nuansa tenggangrasa dan teposeliro.

Suasan kerja berlangsung penuh kekeluargaan, kompak dan solid

dalam menggalang keberhasilan sekolah untuk mencapai tujuan.

92

Jawaban pengawas seputar kepemimpinan Kepala sekolah adalah

sebagai berikut : Kewenangan dalam menyelenggarakan proses belajar

mengajar bersifat luwes dan terbuka, artinya kewenangan lebih banyak

didelegasikan kepada bawahan sebatas yang mampu dikerjakan. Mekanisme

pembuatan keputusan dan penetapan kebijakn berciri �bottom up� yang berarti

memperhatikan masukan atau saran dari bawah. Pola komunikasi berjlan dua

arah ( komunikatif ), sehingga setiap masalah apapun dapat dipecahkan

bersama. Proses pengawasan sesuai dengan � job discription� tata tertib yang

telah disepakati bersama. Aktualisasi ide/saran dari semua nsur Sekolah terus

meningkat seiring dengan kesempatan yang dibuka secara lebar oleh kepala

sekolah. Pembuatan surat keputusan pembagian tugas guru dan staf terlebih

dahulu diddiskusikan dengan berbagai pihak terkait agar terus terpelihara

tanggungjawab dan rasa memliki. Potensi yang dimiliki oleh sumber daya

sekolah terus dibina dan dikembangkan demi optimalnya hasil kinerja yang

diraih. Kondisi kesetiaan dan suasana kerja menunjukan pola kolegialitas

dengan merasa ikhlas beramal dan penuh kesejukan.

Salah seorang gujru mengemukakan pendapatnya tentang prototype

kapala Sekolahnya antara lain: meskipun sudah lazim seorang pimpinan

memiliki kewenangan yang luas atau otonom, namun beliau lebih menghargai

potensi yang dimiliki stafnya, sehingga tidak sedikit terjadi pelimpahan

wewenang. Proses pembuatan keputusan dan kebijakan melaui tahapan-

tahapan yang kesemuaannya ditempuh dengan musyawarah/rapat komite, atau

93

dewan guru. Bentuk komunikasi dijalankan secara dialogis dan multi arah,

dalam arti mengacu kepada potensi yang dimiliki oleh komite sekolah atau

guru dan staf. Proses pengawasan berlangsung melalui evaluasi tugas

mengajar, persiapan pemeriksaan mengajar dan evaluai secara keseluruhan

yang berkaitan dengan mutu pendidikan. Proses aktualisasi ide/saran antara

lain berupa penampungan aspirasi, musyawarah langsung dan evaluasi

substansi ide atau saran. Mekanisme pembagian tugas bersandarkan pada

rencana, program dan struktur sekolah yang ada. Terselenggaranya pembagian

tugas atas kontrak tugas selama 1 (satu) tahun ajaran. Pemberian motivasi

diwarnai oleh penghargaan terhadap staf untuk mengikuti diklat, seminar,

diskusi, panel dan kegiatan positif lainnya.

Pendapat Kepala Urusan Tata Usaha tentang figur Kepala sekolah

adalah : Menyangkut kewenangan, beliau tidak menjadikan dirinya pemegang

kewenangan mutlak tetapi tidak sedikit kewenangan yang dilimpahkan kepada

bawahannya. Proses pembuatan keputusan dan penetapan kebijakan

cenderung bersifat �bottom up�, melalui tahapan musyawarah dan rapat. Pola

komunikasi yang terjadi antar unsur sekolah secara timbal balik serta bersifat

terbuka sesuai dengan norma yang disepakati bersama. Proses pengawasan

yang dilakukan oleh Kepala sekolah mengarah kepada sikap, tingkah laku,

atau perbuatan yang dilakukan oleh guru, staf dan siswa secara wajar sesuai

dengan standar. Kepala sekolah sangat peduli terhadap masukan, ide, dan

saran dari semua komponen Sekolah karena sangat berguna dalam menambah

94

referensi pada saat pembuatan keputusan dan penetapan kebijakan.

Mekanisme pembagian tugas berjalanmenurut permintaan yang diakitkan

dengan kondisi Sekolah melalui forum rapat yang demokratis. Beliau selalu

berkesempatan memberikan motivas dan mendorong prestasi guru dan staf

menuju hasil kerja yang optimal. Kepala sekolah membiasakan

mengedepankan tenggang rasa dan tepo seliro, sehingga terbangun kondisi,

tanggungjawab dan suasana kerja yang kompak, solid, penuh kekeluargaan,

saling percaya serta saling menghormati dan menghargai.

2. Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah

Untuk mengkaji lebih mendalam tentang pelaksanaan manajemen

sekolah, peneliti telah menyusun pedoman observasi yang berisi 9 (sembilan )

indikator, yaitu : 1). Kurikulum dan Pembelajaran, 2). Pembiayaan dan

pendanaan, 3). Peserta didik, 4). Peran serta masyarakat, 5). Lingkungan dan

budaya Sekolah, 6). Administrasi dan manajemen, 7). Organisasi dan

kelembagaan, 8). Sarana dan prasarana, serta 9). Ketenagaan. Masing-masing

indikator dijabarkan melalui item-item pernyataan yang dijawab/diisi sendiri

oleh peneliti dengan membubuhkan cheque list �ya/ada� atau tidak.

Menyangkut indikator kurikulum dan pembelajaran, dari 20 item

pernyataan semua diisi �ya� yang berarti 100% bahwa sekolah telah

memenuhi standar pengadaan serta penyelenggaraan kurikulum dan

pembelajaran. Pada indikator pembiayaan dan pendanaan, 10 item dijawab

semua �ya�, hal ini menunjukan bahwa 100% dari pembiayaan dan pendanaan

95

sekolah cukup memadai. Indikator peserta didik yang terdiri dari 10 item

pernyataan sesuai dengan standar akses dan mutu. Peran serta masyarakat

termasuk dalam kategori �baik�, karena 100 % s dijawab �ya�. Berkatan

dengan lingkungan dan budaya sekolah berjalan sesuai standar kondusif dan

harmonis. Terkait dengan administrasi dan manajemen, dari mulai program,

peraturan, daftar statistik sehingga buku-buku administrasi semuanya tersedia

di sekolah. Organisasi dan kelembagaan yang eksis, semuanya dibuktikan

dalam bentuk akta, peraturan, keputusan, bagan struktur, dan dokumen-

dokumen. Sarana dan prasarana tersedia dalam bentuk dokumen mengkelas

yang memadai koleksi buku, ruang dan perlengkapan laboratorium serta

adanya instalasi air, listrik,telephon,dan lapangan olahraga. Terakhir berkaitan

dengan keterangan, kualifikasi dan latar belakang pendidikan guru sesuai

dengan standar. Juga Sekolah didukung oleh tenaga khusus, baik tenaga tata

usaha maupun tenaga bimbingan dan konseling

96

96

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan tipe kepemimpinan kepala

sekolah dalam penerapan Manajemen Berbasis Sekolah di SMA Negeri 1 Gunung

Sindur dapat dikemukakan sebagai berikut :

A. Kesimpulan

1. Gaya kepemimipinan kepala SMA Negri 1 Gunung Sindur kategori dalam

tipe kepemimipinan transformasional dengan ciri-ciri antara lain kepala

sekolah dalam berbagai hal membangun komitmen bersama terhadap sasaran

organisasi dam memberikan kewenangan berupa kepercayaan kepada para

pengikutnya yaitu guru, staf dan karyawan untuk mencapai sasaran, jalannya

organisasi bukan digerakan oleh borikrasi tetapi oleh kesadaran bersama hal

ini sejalan dengan MBS dimana kewenangan sekolah dalam pengelolaan

sangat luas, juga adanya partisipasi aktif dari stakeholder.

2. Peranan kepala sekolah dalam penerapan Manajemen Berbasis Sekolah yang

meliputi : kepala sekolah sebagai pemimpin, manajer, pendidik, motivator,

administrator, supervisor, dan inovator sangat diperlukan untuk menuju

sekolah yang berkualitas.

id2187359 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

97

97

B. Saran-Saran

1. Kepada pimpinan SMA Negri 1 Gunung Sindur dapat menggunakan hasil

penelitian ini untuk terus mengembangkan lembaga yang dipimpinnya.

Disarankan agar prestasi yang sudah dicapai sekarang ini dapat

didesiminasikan kepada sekolah lain, sehingga kehadiran SMA Negri ini

dapat memberikan kontribusi yang positif bagi kemajuan lingkungan di

sekitarnya.

2. Kepada para kepala sekolah, disarankan untuk menjadikan hasil penelitian ini

sebagai salah satu pedoman dalam memimpin sekolahnya. Perlu kiranya

dikembangkan manajemen yang sehat sesuai dengan tujuan diterapkannya

MBS.

DAFTAR PUSTAKA

Anonim. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah: Buku I Konsep Pelaksanaan.

Jakarta: Direktorat SLP Dirjen Dikdasmen Depdiknas. AS. Hornby. 1990. Oxford Edvanced Dictionary of English. London: Oxford

University Press. Costa, Vincent. P. 2000. Panduan Pelatihan untuk Pengembangan Sekolah. Jakarta:

Depdiknas. Depag RI.2001.Perencanaan Pendidikan Menuju Madrasah Mandiri, Jakarta:

Balitbang Depdiknas.2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Jakarta:

Direktorat Pendidikan Menengah Umum Djamaluddin, M. Arif. 1977. Sistem Perencanaan Pembuatan Program dan

Anggaran, Suatu Pengantar. Jakarta: Ghalia Indonesia. Effendy, Onong Uchjana. 1977. Kepemimpinan dan Komunikasi. Jakarta: Gunung

Agung. Flippo, Edwin B. 1984. Personnel Management, sixth edition. New York: Mc. Graw-

Hill Book Company. Fred C. Lunenburg & Allan C. Ornstein, Education Administration: Concepts and

Practices (California: Wadsworth, Inc). Hadari Nawawi dan M. Martini Hadari, Kepemimpinan yang Efektif (Yogjakarta:

Gajah Mada University Press, 1995), Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen edisi 2. Yogyakarta: BPFE

Nitisemito, Alex. 1982. Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Nurkolis. 2003. Manajemen Berbasis Sekolah. Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana

Indonesia Nurkolis.2005. Manajemen Berbasis Sekolah, Jakarta: PT. Grasindo, cet ke 2,

id2203171 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com