Download - Gaya Kepemimpinan
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
DI RSUD ROKAN HULU PROPINSI RIAU
T E S I S
Oleh
NOVA NURMAWILIS 047012016/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2 0 0 8
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
DI RSUD ROKAN HULU PROPINSI RIAU
T E S I S
Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan Masyarakat (M.Kes) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan
Konsentrasi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh
NOVA NURMAWILIS 047012016/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2 0 0 8
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
Judul Tesis : PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI RSUD ROKAN HULU TAHUN 2008 Nama Mahasiswa : Nova Nurmawilis Nomor Pokok : 047012017 Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan
Menyetujui
Komisi Pembimbing :
(Prof.Dr.Ritha F Dalimunthe, MSi) Ketua
(Dra. Syarifah. MS) (Sri Supriyantini, S Psi, M Si) Anggota Anggota Ketua Program Studi, Direktur , (Dr. Drs. Surya Utama, MS) (Prof. Dr.Ir. T. Chairun Nisa, B.M.Sc) Tanggal Lulus : 24 September 2008
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
Telah diuji pada
Tanggal 24 September 2008
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr.Ritha F. Dalimunthe, MSi
Anggota : 1. Dra. Syarifah. MS
2. Sri Supriyantini Spsi, MSi.
3. Dr. Dra. Ida Yustina, MSi
4. Siti Khadijah SKM, M Kes
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
PERNYATAAN
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN
KEPUASAN KERJA DENGAN KINERJA KARYAWAN
DI RSUD ROKAN HULU TAHUN 2008
TESIS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka
Medan, Agustus 2008
Nova Nurmawilis
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
ABSTRAK
Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu (RSUD ROHUL) adalah Rumah Sakit satu-satunya milik pemerintah Rokan Hulu diharapkan mampu memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Dengan ini diharapkan kinerja RSUD Rokan Hulu akan semakin baik sehingga diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat dan kepuasan yang tinggi dari karyawan.
Masalah yang ada pada saat ini adalah tingkat pemanfaatan RSUD Rokan Hulu masih rendah yang menunjukkan masih rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu. Rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu menunjukkan masih rendahnya kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu. Kinerja yang rendah ini disebabkan oleh berbagai faktor seperti gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis hubungan gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja dengan kinerja karyawan di Rumah Sakit Daerah Rokan Hulu. Penelitian ini menggunakan metode survey explanatory. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner yang didukung dengan wawancara dan observasi. Populasi adalah seluruh karyawan di RSUD Rokan Hulu yang berada pada level di bawah kepala unit, kepala ruang dan sampel yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 84 orang. Analisis data yang digunakan adalah analisis univariat dan regresi linier berganda.
Hasil penelitian uji regresi berganda menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu. Variabel yang paling besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan adalah variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dengan B= 0,594.
Untuk meningkatkan kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu dianjurkan untuk meningkatkan efektivitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek memberikan perhatian pada karyawan baru, menemukan keinginan karyawan serta memberikan informasi mengenai organisasi dan pihak rumah sakit juga harus lebih memperhatikan faktor kepuasan kerja karyawannya terutama dalam aspek memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan tugas serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri.
Kata Kunci : Gaya kepemimpinan, Kepuasan kerja, Kinerja Karyawan
i
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
ABSTRACT
Rokan Hulu General Hospital is the only hospital belongs to the district govermenment of Rokan Hulu which is expected to be able to provide the community with a good service. With this study, it is expected that the performance of Rokan Hulu General Hospital will be better that, for this purpose, an appropriate style of leadership and high satisfaction of employees are needed.
The problem currently faced is that the utilization level of Rokan Hulu General Hospital is still low which automatically shows the low performance of its employees. This low performance has resulted from various factors such as style of leadership and satisfaction.
The explanatory survey study is intended to analyze the relationship between style of leadership and work satisfaction and the performance of the employees of Rokan Hulu General Hospital. The data for this study were collected through distributing questionnaires supported by observation and interviews. The population for this study is all of the employees working for Rokan Hulu General Hospital with the level under the head of unit or the head of ward and 84 0f the total population were selected to be the samples for this study. The data obtained were analyzed by means of univariate and multiple linier regression analysis.
The result of multiple linear regression test shows that the style of leadership and work satisfaction has an influence on the performance of the employees of Rokan Hulu General Hospital. The variable with the biggest influence on the performance of employees is the variable of style of leadership initiating the structure with B = 0.594.
To improve the performace of the employees of Rokan Hulu General Hospital, it is suggested that the management improve the effectiveness of their style of leadership especially on the aspects of paying attention to brand –new employees, finding out the employees’ desire and giving information about the organization. The management should also give more attention to the employees’ work satisfaction especially on the aspects of providing promotion policy, reward for doing a good job, and an opportunity of self-growth and development.
Key words: Style of Leeadership, Work Satisfaction, Employees’ Performance
ii
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas limpahan dan
rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Penelitian ini
merupakan tugas akhir pada Sekolah Pascasarjana Program Studi Administrasi dan
Kebijakan Kesehatan, yang berjudul ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan
Kepuasan Kerja dengan Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008”
Penulis menyadari dalam penyelesaian tesis ini banyak pihak yang telah
membantu baik berupa moril maupun material, oleh karena itu pada kesempatan ini
penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada :
1. Ibu Prof.Dr.Ir.T. Chairun Nisa B.M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Dr.Drs.Surya Utama, MS, selaku Ketua Program Studi Administrasi dan
Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Prof.Dr.Ritha F.Dalimunthe, MSi, selaku ketua komisi pembimbing yang
dengan baik dan sabar membimbing dan mengarahkan penulis.
4. Ibu Dra. Syarifah, MS, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah
memberikan banyak saran dan masukan selama penyusunan tesis.
5. Ibu Sri Supriyantini, Spsi, MSi, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah
memberikan banyak saran dan masukan selama penyusunan tesis.
6. Ibu Dr.Dra.Ida Yustina, M Si, selaku komisi penguji yang telah membimbing dan
mengarahkan penulis.
iii
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
7. Ibu Siti Khadijah, SKM, M Kes, selaku komisi penguji yang telah membimbing
dan mengarahkan penulis.
8. Dosen-dosen Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
9. Pemerintah Propinsi Riau yang telah memberi bantuan beasiswa dalam
penyelesaian studi
10. Bapak dr. Wildan Asfan Hasibuan, M.Kes, selaku Direktur RSUD Rokan Hulu
yang telah memberikan izin dan seluruh Staf RSUD Rokan Hulu memberikan
bantuan kepada penulis dalam penyusunan tesis ini.
11. Ayahanda tercinta H.Zaharuddin M Noer dan Ibunda Hj. Nurawan Nst yang telah
memberikan bantuan moril dan materil dalam penyelesaian studi saya.
12. Teman-teman mahasiswa AKK USU 2004 yang selalu memberikan semangat.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penelitian ini masih memiliki
kekurangan untuk itu penulis memohon kritik dan saran demi kesempurnaan
penelitian ini.
Medan, Agustus 2008
Nova Nurmawilis
iv
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Dalu-dalau pada tanggal 6 Maret 1980 dari pasangan
H.Zaharuddin M.Nur dan Hj Nurawan Nst. Penulis merupakan anak pertama dari
lima bersaudara.
Penulis mengikuti pendidikan Dasar pada tahun 1986 di SD Negeri 001
Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1992, kemudian
melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 1 Tambusai Kabupaten
Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1995. Kemudian melanjutkan ke Sekolah
Menengah Umum di SMU Negeri 1 Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan
selesai pada tahun 1998.
Jenjang pendidikan tinggi diperoleh pada Universitas Medan Area, dari tahun
1999 sampai Mei 2004 dengan memperoleh gelar sarjana Psikologi. Kemudian pada
tahun 2004 penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Pascasarjana Universitas
Sumatera Utara Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan (AKK).
v
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ............................................................................................................ i ABSTRACT .......................................................................................................... ii KATA PENGANTAR .......................................................................................... iii RIWAYAT HIDUP ............................................................................................... v DAFTAR ISI ......................................................................................................... vi DAFTAR TABEL ................................................................................................. viii DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ x DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... xi
BAB 1. PENDAHULUAN ................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang ..................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................. 5 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................. 5 1.4. Hipotesis................................................................................................ 6 1.5. Manfaat Penelitian ................................................................................ 6
BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................... 8 2.1. Gaya Kepemimpinan ............................................................................ 8 2.1.1. Pengertian Kepemimpinan .......................................................... 8 2.1.2. Gaya Kepemimpinan................................................................... 10 2.2. Kepuasan Kerja ..................................................................................... 16 2.2.1. Pengertian Kepuasan Kerja ......................................................... 16 2.2.2.Teori Kepuasan Kerja ................................................................. 17 2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ................ 19 2.3. Kinerja Karyawan ................................................................................ 21 2.3.1. Pengertian Kinerja ...................................................................... 21 2.3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ............................. 22 2.3.3. Mengukur Kinerja Karyawan ..................................................... 23 2.4. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan .... 24 2.5. Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan ............. 24 2.6. Landasan Teori ..................................................................................... 25 2.7. Kerangka Konsep ................................................................................. 28
BAB 3. METODE PENELITIAN ....................................................................... 29 3.1. Jenis Penelitian...................................................................................... 29 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................ 29 3.3. Populasi dan Sampel Penelitian ............................................................ 30
vi
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
3.4. Metode Pengumpulan Data ................................................................... 30 3.4.1. Data Primer ................................................................................. 30 3.4.2. Data Sekunder ............................................................................ 30 3.4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen .................................... 30 3.5. Variabel dan Definisi Operasional ....................................................... 34 3.6. Aspek pengukuran ............................................................................... 35 3.7. Teknik Analisa Data............................................................................. 36 BAB 4. HASIL PENELITIAN ........................................................................... 37 4.1. Gambaran Umum RSUD Rokan Hulu .................................................. 37 4.2. Karakteristik Responden ....................................................................... 40 4.3. Hasil Penelitian ..................................................................................... 42 4.3.1. Analisis Univariat ....................................................................... 43 4.3.2. Analisis Multivariat ..................................................................... 56
BAB 5. PEMBAHASAN ...................................................................................... 61 5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan terhadap Kepuasan Kerja ..................... 61 5.2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur terhadap Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu .............................................. 62 5.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pertimbangan terhadap Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu .............................................. 64 5.4. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ....................... 65 5.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan .................................................................. 66 BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 68 6.1. Kesimpulan .......................................................................................... 68 6.2. Saran ..................................................................................................... 68 6.2.1. Untuk Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu ............................ 68 6.2.2. Untuk Peneliti Lebih Lanjut ....................................................... 69 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 70
vii
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
1.1. Hasil Pelayanan RSUD Rokan Hulu 2005 S.D. 2007 ....................... 2 3.1. Aspek Pengukuran Variabel Independen dan Variabel Dependen ... 36 4.1. Data Ketenagaan RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ........................... 39 4.2. Distribusi Respoden Berdasarkan Jenis Kelamin di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ................................................... 40 4.3. Distribusi Respoden Berdasarkan Umur di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 .................................................................... 41 4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ................................................... 41 4.5. Distribusi Respoden Berdasarkan Masa Kerja di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ................................................................... 42 4.6. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengatur dan Mengarahkan ............ 43 4.7. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengawasi atau memantau .............. 44 4.8. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dengan Suasana Formal .............................. 45 4.9. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memotivasi ...................................................... 46 4.10. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memberikan Kesempatan Berprestasi ............. 47 4.11. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Suasana Kekeluargaan .................................... 48 4.12. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Penghargaan moneter dan non moneter ............................................ 50
viii
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
4.13. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Pekerjaan ....................................................................... 51 4.14. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Lingkungan .................................................................... 52 4.15. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kuantitas Output .. 53 4.16. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kualitas Output ......................................................................... 54 4.17. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Jangaka waktu Output dan Tingkat Kehadiran ............................................................ 55 4.18. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Sikap Kooperatif........................................................................ 55 4.19. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur Terhadap Kepuasan Kerja ............................. 56 4.20. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpian Pertimbangan Terhadap Kepuasan Kerja ............................................ 57 4.21. Hasil Uji Regresi Linier berganda Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ...................................... 58 4.22. Hasil Uji Statistik Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ...................................... 60
ix
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
DAFTAR GAMBAR Nomor Judul Halaman
2.1. Gaya Kepemimpinan yang dipelajari di Ohio State University........... 15
2.2. Kerangka Konsep Penelitian ............................................................... 28
4.1. Struktur Organisasi RSUD Rokan Hulu ............................................. 39
x
Nova Nurmawilis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD…, 2008 USU Repository © 2008
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Kuesioner Penelitian ............................................................................ 74
2. Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................................... 88
3. Output Karakteristik Responden .......................................................... 95
4. Output Rincian Variabel ...................................................................... 97
5. Output Analisis Regresi Berganda ....................................................... 112
6. Surat Permohonan Izin Penelitian ........................................................ 115
7. Surat Keterangan Pelaksanaan Penelitian ............................................ 116
xi
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Terwujudnya keadaan sehat adalah kehendak semua pihak. Untuk dapat
mewujudkan keadaan sehat tersebut banyak hal yang diperlukan, salah satu
diantaranya yang dinilai mempunyai peran yang cukup penting adalah
menyelenggarakan pelayanan kesehatan.
Rumah sakit sebagai salah satu bentuk pelayanan kesehatan memiliki tiga
fungsi yaitu fungsi sosial, fungsi ekonomi dan fungsi ilmu pengetahuan teknologi.
Rumah sakit bertanggungjawab memberikan pelayanan yang cepat, tepat, akurat,
terjangkau dan bermutu sesuai standar dan etika profesi, sehingga dapat menjadi
acuan dan informasi serta memenuhi harapan dan kepuasan masyarakat.
Rumah sakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan masyarakat, berfungsi
melayani masyarakat secara luas dalam bentuk jasa. Untuk mencapai sasaran yang
diinginkan manajemen, rumah sakit menuntut karyawan untuk meningkatkan
kinerjanya. Pasien yang datang baik untuk pelayanan rawat inap ataupun rawat jalan
akan memberikan respon yang positif terhadap pelayanan pegawai yang baik,
sehingga mampu meningkatkan kunjungan pasien ke rumah sakit. Hasil akhir dari
keberhasilan pelayanan rumah sakit dapat dilihat dari tingkat Bed Occupancy Rate
(BOR). Semakin tinggi tingkat BOR yang dicapai rumah sakit, dapat dijadikan
1
2
indikator untuk menilai kinerja karyawan dalam melaksanakan pengobatan maupun
perawatan pasien.
Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu sebagai salah satu sarana pelayanan
kesehatan utama di kabupaten Rokan Hulu, merupakan rumah sakit kelas C.
Berdasarkan data yang diperoleh dari RSUD Rokan Hulu pada tahun 2007, jumlah
tempat tidur 109 TT, jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD ini sebanyak 14.867
orang, serta rawat inap 2.900 orang. Sedangkan hasil pelayanan nya dapat di lihat
pada tabel 1.1.
Tabel 1.1. Hasil Pelayanan RSUD Rokan Hulu 2005 S.D. 2007
No Tahun BOR LOS TOI BTO
1 2005 33,39 2,68 2,99 45,43
2 2006 34,30 3,34 3,09 31,37 3 2007 35,42 3,25 5,74 41,09
Sumber : Rekam Medik RSUD Rokan Hulu, 2007
Pada Tabel 1.1. dapat dilihat bahwa tingkat pemanfaatan Rumah Sakit masih
rendah pada tahun 2007 yaitu Bed Occupancy Rate (BOR) yaitu persentase
pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu yang hanya 35,42 % (Standar
Depkes, > 75%), Length Of Stay (LOS) yaitu rata-rata lama rawatan seorang pasien
3,25 (Standar Depkes 5-12 hari), Turn Over Interval (TOI) yaitu rata-rata hari, tempat
tidur tidak ditempati dari saat terisi ke saat terisi berikutnya 5,74 (Standar Depkes 1-3
hari), Bed Turn Overl (BTO) yaitu frekuensi pemakaian tempat tidur 41,09 (Standar
40-50 kali). Berdasarkan data diatas, diketahui bahwa tingkat pemanfaatan Rumah
Sakit masih rendah. Dari hasil wawancara dengan bagian kepegawaian RSUD,
3
didapat fakta bahwa para karyawan sering meninggalkan tugas pada saat jam kerja,
pulang sebelum jam kerja habis, tingkat kehadiran karyawan di rumah sakit yang
hanya rata-rata 75% (bagian kepegawaian RSUD Rokan Hulu) dan beban kerja tidak
merata. Disamping itu didapatkan juga bahwa sebagian karyawan di RSUD Rokan
Hulu saat ini adalah karyawan yang sebelumnya bekerja di Pusat Kesehatan
Masyarakat (Puskesmas) dan sebagian lagi adalah karyawan yang baru diangkat
menjadi pegawai negeri dengan pengalaman bekerja di rumah sakit hampir tidak ada.
Belum lagi sorotan dari masyarakat tentang buruknya pelayanan yang diberikan para
karyawan.
Rumah Sakit untuk mencapai sasaran yang diinginkan yaitu peningkatan
kunjungan pasien , karyawan dituntut untuk meningkatkan kinerjanya. Kinerja adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya
(Gibson, 1997). Mengingat pentingnya kinerja karyawan dalam mencapai kinerja
organisasi, maka perlu dikaji faktor-faktor yang dapat meningkatkan kinerja
karyawan untuk menunjang keberhasilan Rumah Sakit di kemudian hari.
Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam
melakukan pendekatan kepemimpinan yang efektif, bahwa keberhasilan Rumah Sakit
sangat tergantung pada kemampuan pemimpinnya. Dengan kemampuan yang
dimilikinya pemimpin dapat mempengaruhi karyawannya untuk melakukan pekerjaan
sesuai dengan apa yang diinginkannya. Kemudian dalam mengantisipasi
permasalahan diperlukan seorang pemimpin yang dapat melihat kondisi dan
4
kebutuhan karyawan (Porte – Lawller, dalam Steers RM, 1996). Dan dibutuhkan
seorang pemimpin yang bisa mengerti perilaku organisasi yang sedang dihadapinya
sehingga ia mampu membawa organisasinya mencapai tujuan yang telah ditetapkan
bersama melalui pencapaian visi organisasi. Menurut Steers (dalam Saribu, 2006)
manajer sebagai seorang pemimpin harus mampu menciptakan budaya organisasi
yang kondusif, saling mendukung satu sama lain, saling menguatkan yang akan
membangkitkan energi organisasi dalam menghadapi era persaingan yang semakin
kompetitif. Dalam mencapai tujuan organisasi, pimpinan menggunakan gaya
kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan adalah prilaku dan strategi, sebagai hasil
kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang
pemimpin ketika mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Rivai, 2004).
Peranan gaya kepemimpinan, dalam mempengaruhi kinerja karyawannya
adalah pentingnya kepuasan kerja. Robbin (2003) menyatakan Kepuasan Kerja
merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap
faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu di luar kerja.
Menurut Sunarto (2004) kepentingan para manajer pada kepuasan kerja cenderung
berpusat pada efeknya terhadap kinerjanya. Rumah Sakit perlu memperhatikan dan
menciptakan kondisi adanya keseimbangan antara pencapaian tujuan individual
karyawannya dimana salah satu tujauan individu karyawan adalah tercapainya
kepuasan dalam bekerja. Pihak manajemen perlu mengetahui yang diinginkan oleh
karyawan untuk meningkatkan kontribusi mereka dalam bekerja. Seorang karyawan
dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan menunjukkan sikap yang positif
5
terhadap pekerjaannya, dan seorang karyawan yang tidak puas akan menunjukkan
sikap yang negatif terhadap pekerjaannya. Jika karyawan merasa puas terhadap
perlakuan yang diterimanya di tempat kerja, maka mereka akan bersemangat untuk
bekerja sebagaimana yang diharapkan sehingga akan meningkatkan kinerja mereka
dan selanjutnya akan meningkatkan kinerja organisasi (Nursiah, 2004).
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas, rumusan masalah penelitian diajukan adalah:
1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja di RSUD
Rokan Hulu.
2. Apakah gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja
karyawan di RSUD Rokan Hulu.
1.3 Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk :
1. Menganalisis pengaruh antara gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan
gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap kepuasan kerja di RSUD Rokan
Hulu.
2. Menganalisis pengaruh antara gaya kepemimpinan memprakarsaia struktur,
gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan di RSUD Rokan Hulu.
6
3. Menganalisis faktor dominan yang mempengaruhi gaya kepemimpinan
memprakarasai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan
kerja terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu.
1.4 Hipotesis
Ha 1: Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur,
gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap variabel kepuasan kerja.
Ha 2: Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan memprakarsai
struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap
variabel kinerja karyawan.
1.5 Manfaat Penelitian
1. Manfaat Praktis
Bagi Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu :
Sebagai informasi bagi pihak manajemen mengenai gaya kepemimpinan yang
diterapkan di Rumah Sakit berdasarkan persepsi bawahan, kepuasan kerja dan
kinerja karyawan, sehingga diharapkan dapat digunakan dalam program
pembinaan karyawan dalam rangka peningkatan kinerja karyawan.
2. Manfaat Teoritis
a. Menambah wawasan ilmu pengetahuan, terutama di bidang manajemen
sumber daya manusia khususnya tentang pengaruh gaya kepemimpinan
dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.
7
b. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang memfokuskan studi
penelitian pada masalah yang sama di masa mendatang.
8
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Gaya Kepemimpinan
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan pada sebuah organisasi, menjadi salah satu pusat perhatian.
Organisasi yang berhasil memiliki sebuah ciri utama yang membedakannya dengan
organisasi yang tidak berhasil, yaitu kepemimpinan yang dinamis dan efektif. Kotter
(2003) menyatakan bahwa dalam perubahan yang besar, kita perlu lebih berdaya
tahan dan bersaing secara efektif dalam lingkungan yang baru. Perubahan yang
semakin banyak selalu menuntut kepemimpinan yang lebih kuat.
Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi dan
mengarahkan para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada
mereka, Sebagai mana didefinisikan oleh Stoner, dkk (dalam Saefullah, dkk, 2005)
bahwa kepemimpinan adalah “The process of directing and influencing the task
related activities of group members”.
Griffin (dalam Saefullah, dkk., 2005) membagi pengertian kepemimpinan
menjadi 2 (dua) konsep, yaitu sebagai proses dan sebagai atribut. Sebagai proses
kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh para pemimpin yaitu
proses dimana para pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan
organisasi bagi para pegawai, bawahan atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka
untuk mencapai tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif
8
9
dalam organisasi. Adapun dari sisi atribut, kepemimpinan adalah kumpulan
karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Oleh karena itu, pemimpin
dapat didefinisikan sebagai sesorang yang memiliki kemampuan untuk
mempengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan kekuatan, sehingga orang-
orang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai sosok yang layak memimpin
mereka.
House (dalam Yukl, 2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain
mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi.
Menurut Rivai (2003), Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dalam
menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan
untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi
interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan
aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dengan
kelompoknya. Hal ini juga didukung oleh Robbins (2003) yang menyatakan bahwa
kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan
sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu.
Berdasarkan definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan
merupakan kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan
menggerakkan sekelompok orang untuk mencapai tujuan.
10
2.1.2. Gaya Kepemimpinan
Menurut Rivai (2004), gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi
sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap yang sering
diterapkan seorang pemimpin ketika sedang mempengaruhi bawahannya.
Hersey dan Blanchard (1994), menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah
perilaku yang dilakukan oleh pimpinan pada saat berupaya mempengaruhi aktivitas
orang lain untuk mencapai tujuan. Selain itu juga menyatakan Bahwa tidak ada cara
terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang, gaya kepemimpinan yang harus
diterapkan bergantung pada tingkat kematangan dari orang-orang yang akan
dipengaruhi. Ada empat gaya kepemimpinan berkaitan dengan kesiapan bawahan
dalam melaksanakan tugas yaitu:
a. Gaya kepemimpinan direktif, ditandai dengan adanya komunikasi satu arah.
Pimpinan membatasi peranan bawahan, apa, bagaimana, kapan, dimana, dan
bagaimana sesuatu tugas dilaksanakan. Pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan semata-mata menjadi tanggung jawab pemimpin.
b. Gaya kepemimpinan konsultatif, masih memberikan direktif yang cukup besar
serta menetapkan keputusan-keputusan. Bedanya dengan tipe direktif, pada
tipe konsultatif mempergunakan konsultasi dua arah dan memberikan support
terhadap bawahan. Pemimpin mau mendengarkan keluhan dan perasaan
bawahan mengenai keputusan yang diambil. Sementara bantuan terhadap
bawahan ditingkatkan, pelaksanaan tetap ada pada pimpinan.
11
c. Gaya kepemimpinan partisipatif, kontrol atas pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan antara pemimpinan dan bawahan dalam keadaan
seimbang. Pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan. Komunikasi dua arah makin meningkat.
Pemimpin makin mendengarkan secara intensif terhadap bawahannya.
Keikutsertaan bawahan dalam memecahkan masalah dan pengambilan
keputusan makin bertambah, sebab pemimpin berpendapat bahwa bawahan
memiliki kecakapan dan pengetahuan yang luas untuk menyelesaikan tugas.
d. Gaya kepemimpinan delegatif, pemimpin mendiskusikan masalah-masalah
yang dihadapi dengan bawahan dan selanjutnya mendelegasikan pengambilan
keputusan seluruhnya kepada bawahan. Selanjutnya hak bawahan untuk
menentukan langkah-langkah bagaimana keputusan dilaksanakan. Bawahan
diberikan wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas sesuai dengan
keputusan sendiri, sebab mereka dianggap telah memiliki kecakapan dan
dipercaya untuk memikul tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengelola
dirinya sendiri.
Menurut House (dalam Thoha, 2006) dengan teori path-goal berusaha
menjelaskan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi, kepuasan dan
pelaksanaan pekerjaan bawahannya. Teori House memasukkan empat gaya
kepemimpinan yaitu :
a. Gaya kepemimpinan direktif, gaya ini sama dengan gaya kepemimpinan
otokratif dari Lippit dan White. Bawahan tahu apa yang diharapkan darinya
12
dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pimpinan. Dalam model ini tidak
ada partisipasi bawahan.
b. Gaya kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership) kepemimpinan
ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah
didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para
bawahannya.
c. Gaya kepemimpinan partisipasif, pemimpin berusaha meminta dan
menggunakan saran-saran dari bawahannya. Namun pengambilan keputusan
masih tetap berada padanya.
d. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi, kepemimpinan yang
menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk
berpartisipasi, mencari perbaikan kinerja, menekankan kinerja yang luar biasa,
dan memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan mencapai standar yang
tinggi.
Diantara beberapa program penelitian yang luas mengenai kepemimpinan
yang berkembang setelah perang dunia II, salah satu yang paling penting adalah
penelitian yang dilakukan oleh Fleishman dan rekan-rekannya di Ohio State
University (dalam Robbin, 2006). Penelitian menghasilkan suatu teori yang
dinamakan teori kepemimpinan dua faktor yang disebut initiating structure dan
consideration.
Initiating structure (memprakarsai struktur) menyangkut perilaku pemimpin
untuk mengorganisasi dan menentukan hubungan dalam kelompok, menetapkan pola
13
dan saluran komunikasi yang jelas dan menguraikan secara terinci cara
menyelesaikan tugas. Jadi struktur ini mencakup perilaku yang berupaya
mengorganisasi kerja, hubungan kerja dan tujuan. Sedangkan consideration
(pertimbangan) menyangkut perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling
mempercayai, rasa hormat, kehangatan, dan hubungan antara pemimpin dan pengikut.
Gaya kepemimpinan yang menekankan pada initiating structure merupakan
task oriented (berorientasi tugas). Sedangkan gaya kepemimpinan yang menekankan
pada consideration adalah employee oriented (berorientasi karyawan).
Kedua dimensi perilaku / gaya kepemimpinan di atas dapat diukur dari
pimpinan sendiri dan dari orang lain (bawahan, atasan atau rekan sejawat). Instrumen
yang mengukur gaya kepemimpinan berdasarkan persepsi pimpinan sendiri
dinamakan LOQ (Leader Opini Questionnaire), yang menilai bagaimana pikiran
pimpinan mengenai perilaku mereka sendiri dalam menjalankan peranan
kepemimpinan. Instrumen yang mengukur gaya kepemimpinan berdasarkan persepsi
bawahan, atasan atau rekan sejawat dinamakan LBDQ (Leader Behavior Description
Questionnaire).
LBDQ adalah sebuah instrument yang dirancang untuk menggambarkan bagai
mana cara pemimpin melaksanakan aktivasi mereka. LBDQ berisi lima belas hal
yang berkenaan dengan orientasi konsiderasi dan jumlah yang sama bagi orientasi
struktur inisiatif. Para responden menentukan frekuensi perilaku yang diperlihatkan
pemimpin dalam masing-masing orientasi dengan memberi tanda pada satu dari lima
uraian, dalam kaitannya dengan masing-masing butir pertanyaan. Dengan demikian
14
orientasi konsiderasi dan struktur inisiatif adalah dimensi-dimensi perilaku yang
diamati oleh orang lain. LBDQ diisi oleh bawahan pemimpin, atasan atau rekan
sejawat mereka (Hersey dan Blancahard, 1998).
LBDQ digunakan untuk menganalisis gaya kepemimpinan berbagai kelompok
pemimpin dan dalam berbagai situasi. Studi telah dilaksanakan pada angkatan
bersenjata, pengawas produksi, pegawai administrasi perguruan tinggi, guru, kepala
sekolah, pemimpin kelompok pelajar, dan kelompok sipil lainnya (Luthans, 1998).
Studi yang telah dilaksanakan oleh Universitas Ohio dengan menggunakan LBDQ
tersebut sangat berarti dan bernilai bagi studi kepemimpinan. Studi mereka
merupakan studi yang pertama yang menunjuk dan menetapkan dua hal, tugas dan
sifat manusiawi dalam menilai kepemimpinan. Kedua hal ini mencakup orientasi
tugas atau tujuan dan mengenai kebutuhan individu dan persahabatan dimana kedua
dimensi tersebut saling melengkapi satu sama lain (Luthan, 1998).
Berdasarkan kombinasi gaya kepemimpinan tersebut para peneliti di Ohio
State University menemukan adanya empat kemungkinan kombinasi gaya
kepemimpinan dari seorang pemimpin yaitu : (1) pertimbangan yang tinggi dan
memprakarsai struktur tinggi; (2) pertimbangan yang tinggi dan memprakarsai
struktur yang rendah; (3) pertimbangan yang rendah dan memprakarsai struktur yang
tinggi; (4) pertimbangan yang rendah memprakarsai struktur yang rendah.
Berkaitan dengan kombinasi gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan
pertimbangan tersebut, para peneliti dari Universitas Ohio membuat empat kelompok
15
perilaku kepemimpinan yang dikenal dengan kwadran kepemimpinan seperti terlihat
pada Gambar 2.1 berikut ini:
Tinggi
Struktur Rendah Dan Pertimbangan Tinggi
Struktur Tinggi Dan Pertimbangan Tinggi
Struktur Rendah Dan Pertimbangan Rendah
Struktur Tinggi Dan Pertimbangan Rendah
Pertimbangan Memprakarsai Struktur Rendah Tinggi Sumber : Rivai (2004)
Gambar 2.1. Gaya Kepemimpinan yang Dipelajari di Ohio State University
Kedua perilaku initiating structure dan Consideration menurut penelitian
Universitas Ohio merupakan perilaku kepemimpinan yang tidak saling
mempengaruhi atau tidak memiliki saling ketergantungan, tetapi masing-masing
berdiri sendiri. Realisasinya oleh seorang pemimpin secara serentak memiliki
beberapa kemungkinan. Kemungkinan pertama initiating structure tinggi dan
consideration juga tinggi atau sama-sama rendah, salah satu tinggi dan yang lain
rendah (Nawawi 2003).
16
2.2. Kepuasan Kerja
2.2.1 Pengertian Kepuasan Kerja
Locke (dalam Luthans, 2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah
keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan
atau pengalaman kerja seseorang. Kemudian Robbins (2003) mengemukakan
kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya.
Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif
terhadap pekerjaan itu, seseorang yang tak puas dengan pekerjaannya menunjukkan
sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu.
Mathis dan Jackson (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah
keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang.
Sedangkan Siagian (2002) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu
cara pandang seseorang baik yang bersikap positif maupun bersikap negatif tentang
pekerjaannya. Lebih lanjut Gibson (1997) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah
sikap seseorang terhadap pekerjaannya, sikap tersebut berasal dari persepsi mereka
mengenai pekerjaannya. Hal itu tergantung pada tingkat outcome intrinsik maupun
ekstrinsik dan bagaimana pekerja memandang outcome tersebut. Kepuasan kerja akan
mencerminkan perasaan mereka terhadap pekerjaannya.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa Kepuasan
kerja merupakan penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaannya secara
keseluruhan memuaskan kebutuhannya.
17
2.2.2 Teori Kepuasan Kerja
Wexley dan Yukl (dalam As,ad, 2001) mengemukakan beberapa teori tentang
kepuasan kerja, yaitu two factors theory, discrepancy theory dan equity theory.
a. Teori Dua Faktor (Two Factor theory)
Teori dua faktor yang dikemukakan oleh Herzberg menyatakan bahwa
kepuasan dan ketidak puasan dalam bekerja merupakan dua hal yang berbeda.
Menurut teori ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori,
yaitu kelompok disatisfiers atau hygiene factors dan kelompok satisfiers atau
motivator.
Disatisfiers atau hygiene factors meliputi hal-hal seperti gaji atau upah,
pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan memenuhi dorongan biologis
serta kebutuhan dasar seseorang seperti kebutuhan keamanan dan kelompok. Jika
kebutuhan- kebutuhan ini terpenuhi, seseorang tidak akan merasa puas. Namun jika
besarnya hygiene factors memadai untuk memenuhi kebutuhan tertentu, maka
seseorang tidak lagi merasa kecewa tetapi mereka belum merasa terpuaskan, dengan
kata lain faktor ini terbukti menjadi sumber ketidak puasan seseorang. Perbaikan
terhadap gaji atau kondisi kerja tidak akan menimbulkan kepuasan tetapi hanya
mengurangi ketidak puasan.
b. Teori Kesenjangan (Discrepancy Theory)
Seseorang akan terpuaskan jika tidak ada selisih antara kondisi yang
diinginkan dengan kondisi actual. Semakin besar kekurangan dan semakin banyak
hal-hal penting yang diinginkan, maka akan semakin besar ketidak puasannya.
18
Apabila kenyataan yang didapat ternyata lebih besar apa yang diinginkan, maka
orang akan merasa puas, walaupun terdapat discrepancy, tetapi ini merupakan
discrepancy yang positif.
Locke (dalam As,ad, 2001) menyatakan bahwa kepuasan atau tidak puasan
dengan sejumlah aspek pekerjaan tergantung pada selisih (discrepancy) antara yang
telah dianggap telah didapatkan dengan yang diinginkan.
c. Teori Keadilan(Equity Theory)
Teori keadilan ini memiliki implikasi terhadap pelaksanaan kerja para
bawahan disamping terhadap kepuasan kerja. Teori ini meramalkan bahwa seorang
pekerja akan mengubah input usahanya bila tindakan ini lebih layak dari reaksi
lainnya terhadap ketidak adilan. Jadi komponen utama dari teori keadilan yang
dikembangkan oleh Adam (dalam As,ad) adalah input, hasil, orang bandingan serta
keadilan dan ketidak adilan. Input adalah sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang
dianggap mendukung pekerjaannya seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan,
banyaknya usaha yang dicurahkan, jumlah dan kerja dengan peralatan atau
perlengkapan pribadi yang dipergunakan untuk pekerjaannya. Hasil adalah sesuatu
yang dianggap bernilai oleh seseorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya
seperti upah atau gaji, keuntungan sampingan, symbol status, penghargaan serta
kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri, orang bandingan orang yang bekerja
dalam organisasi itu sendiri ataupun organisasi lain menyangkut dengan pekerjaan-
pekerjaan terdahulu. Keadilan dan ketidak adilan dimana, jika rasio input seorang
pekerja adalah sama atau sebanding dengan rasio orang bandinagn maka suatu
19
keadaan adil dianggap oleh pekerja. Jika para pekerja menganggap perbandingan
tersebut tidak adil, maka keadaan ketidak adilanlah dianggap ada.
2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
Desantis dan Durst (dalam Emelisa, 2001) mengemukakan bahwa kepuasan
kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat dikelompokkan ke dalam empat
kelompok yaitu: monetary and nonmonetary reward, job characteristics, work-
environment characteristics, personal characteristics.
Monetary dan nonmonetary reward merupakan penghargaan finansil,
kesempatan promosi dan fasilitas lain yang diberikan. Job characteristics terdiri dari
keanekaragaman tugas/keterampilan, signifikansi/keberartian pekerjaan, otonomi, dan
umpan balik pekerjaan. Work-environment characteristics adalah faktor-faktor yang
diduga dapat membantu atau menghalangi karyawan dalam pelaksanaan tugasnya,
terdiri dari keadaan fisik dan lingkungan kerja, hubungan dengan rekan sekerja dan
hubungan dengan atasan. Personal characteristics adalah karakteristik pribadi
karyawan, antara lain jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan sebagainya.
Menurut Luthans (2006) ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan
kerja, pengaruh yang utama terdiri dari lima dimensi yaitu: pertama pekerjaan itu
sendiri, kedua gaji, ketiga kesempatan promosi, keempat pengawasan dan kelima
rekan kerja. Mathis dan Jackson (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja
mempunyai banyak dimensi. Secara umum tahap yang diamati adalah kepuasan
dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan, hubungan supervisor dengan tenaga
20
kerja, dan kesempatan untuk maju. Setiap dimensi menghasilkan perasaan puas
secara keseluruhan dengan pekerjaan itu sendiri, namun pekerjaan mempunyai
defenisi yang berbeda bagi orang lain.
Kreitner dan Kinicki (2005) mengemukakan aspek-aspek kepuasan kerja yang
relevan terdiri dari kepuasan terhadap pekerjaan, gaji, promosi, rekan sekerja, dan
penyelia. Robbins (2001) mengatakan faktor-faktor yang lazim yang akan dicakup
dalam mengukur kepuasan kerja adalah sifat dasar pekerjaan, penyelia, upah
sekarang, kesempatan promosi, dan hubungan dengan rekan sekerja.
Rivai (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja itu adalah rasa aman dan
mempunyai segi-segi : segi sosial ekonomi terdiri dari gaji dan jaminan sosial, segi
sosial psikologi terdiri dari kesempatan untuk maju, kesempatan untuk mendapatkan
penghargaan, berhubungan dengan masalah pengawasan, berhubungan dengan
pergaulan antara karyawan dengan karyawan dan antara karyawan dengan atasan.
Sedangkan Newstroom dan Davis (1997) menyatakan bahwa beberapa studi
memisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan kedalam
dua bagian yaitu: pertama faktor yang berhubungan langsung dengan jenis pekerjaan
(job content), dan kedua faktor yang berhubungan dengan pengawasan, rekan sekerja
serta organisasi (job context).
Berdasarkan beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa
faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja adalah penghargaan finansial,
kesempatan promosi, fasilitas-fasilitas yang diberikan perusahaan, karakteristik
21
pekerjaan, linkungan kerja (kondisi fisik, hubungan dengan sekerja dan hubungan
dengan atasan)
2.3. Kinerja Karyawan
2.3.1. Pengertian Kinerja
Mathis dan Jackson (2002) berpendapat bahwa kinerja pada dasarnya adalah
apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang
mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang
antara lain termasuk: kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output,
kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif.
Kemudian Gibson, dkk (1997) menyatakan Kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Selanjutnya Alwi
(2001) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitatif maupun
kuantitatif.
Lebih lanjut Bernardin dan Russel (dalam Achmad 2004) menyatakan bahwa
kinerja adalah sebagai pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi
pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.
Prihadi S.F (2004) mengatakan kinerja bukanlah hanya merupakan hasil
kualitas spesifik moneter, produktivitas, atau kualitas yang dicapai di masa lampau,
namun juga merupakan cara bagaimana mereka melakukan karakteristik-karakteristik
22
yang mereka tunjukkan yang memprediksikan kinerja superior dalam jabatan mereka
di masa kini atau jabatan mereka di masa datang.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja
karyawan merupakan hasil yang dicapai karyawan dalam pelaksanaan suatu
pekerjaan baik secara kuantitas maupun kualitas.
2.3.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa banyak faktor yang dapat
mempengaruhi kinerja tenaga kerja yaitu kemampuan, motivasi, dukungan yang
diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lukukan dan hubungan mereka dengan
organisasi.
Bernadin (1993) menambahkan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh
pengetahuan, keterampilan, kapabilitas, sikap dan prilaku karyawan. Sedangkan
Suprihanto (2000) mengemukakan sejumlah faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan yaitu bakat, pendidikan dan pelatihan, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja,
motivasi dan kemampuan hubungan industrial, teknologi, manajemen, kesempatan
berprestasi dan lain sebagainya.
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah pendidikan dan pelatihan, keterampilan, motivasi,
manajemen, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, kesempatan berprestasi,
kemampuan, dukungan yang diterima, hubungan dengan organisasi, pengetahuan,
23
sikap dan perilaku karyawan, bakat, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja dan
teknologi.
2.3.3. Mengukur Kinerja Karyawan
Nawawi (2003) mengemukakan penilaian kinerja diartikan sebagai proses
pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan atau tim
kerja. Pelaksanaannya selain menggunakan observasi juga dapat menggunakan
interviu angket/kuesioner atau cara lain.
Menurut Mathis dan Jackson (2002) penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh
siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual.
Kemungkinannya antara lain adalah para atasan yang menilai karyawannya,
karyawan yang menilai atasannya, anggota kelompok yang menilai satu sama lain,
sumber-sumber dari luar, penilaian karyawan sendiri dan penilaian dengan multi
sumber (360 0 ).
Swanburg (dalam Nursalam, 2002) mengemukakan bahwa Penilaian kinerja
merupakan alat yang paling dapat dipercaya oleh manajer perawat dalam mengontrol
sumber daya manusia dan produktivitas. Proses penilaian kinerja dapat digunakan
secara efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai dalam rangka menghasilkan jasa
keperawatan dalam kualitas dan volume yang tinggi.
Robbins (2001) mengatakan bahwa yang dapat melakukan penilaian adalah
atasan langsung, rekan sekerja, evaluasi diri, bawahan langsung, dan pendekatan
24
menyeluruh: evaluasi 360 derajat. Sedangkan Dessler (2000) menyatakan bahwa
yang dapat melakukan penilaian adalah atasan langsung, penilaian rekan sekerja,
penilaian oleh panitia, penilaian sendiri dan penilaian oleh bawahan.
2.4. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja karyawan
Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam
melakukakan pendekatan kepemimpinan yang efisien, efektih dan produktif. Dengan
kemampuan yang dimilikinya pemimpin dapat mempengaruhi karyawannya untuk
melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diinginkan. Dalam mencapai tujuan
organisasi, pimpinan menggunakan gaya kepemimpinannya (Rivai, 2008).
Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan
sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu. Dengan
kemampuan yang dimilikinya, pimpinan dapat mempengaruhi dan mendorong
karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diarahkannya dan
diinginkannya agar dapat mencapai tingkat kinerja yang diharapkan sehingga tujuan
dan keberhasilan organisasi dapat dicapai.
2.5. Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan
Dalam mempengaruhi kinerja karyawannya adalah penting kepuasan kerja.
Kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap
khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial
25
individu di luar kerja. Menurut Sunarto (2004) kepentingan para manajer pada
kepuasan kerja cenderung berpusat pada efeknya terhadap kinerjanya.
Menurut Robbins (2001) efek kepuasan kerja cenderung berpuasat pada
kinerja karyawan. Lebih lanjut dijelaskannya bahwa hubungan kepuasan kerja dan
kinerja pada hakikatnya dapat diringkaskan dalam pernyataan seorang pekerja yang
bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Kepuasan kerja berpengaruh terhadap
kinerja organisasi, artinya kinerja seseorang akan meningkat ketika kepuasan kerja
dari individu berada pada posisi yang tinggi (Utomo, 2002).
2.6. Landasan Teori
Pada saat ini pentingnya peranan sumber daya manusia tercermin dari
kebutuhan organisasi untuk membuat strategi sumber daya manusianya sendiri.
Sumber daya manusia merupakan tulang punggung kehidupan organisasi.
Keberhasilan organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia yang
bersangkutan, sehingga perlu memiliki karyawan yang berkemampuan tinggi dan
berkembang dengan baik untuk meningkatkan kinerja yang tinggi.
Menurut Mathis dan Jackson (2002) kinerja karyawan adalah yang
mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang
antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran
di tempat kerja dan sikap kooperatif. Kuantitas output mengacu pada jumlah hasil
yang dicapai. Kualitas output mengacu pada akurasi dan margin kesalahan. Jangka
waktu output mengacu pada penyelesaian tugas dalam waktu yang diperkenankan.
26
Kehadiran di tempat kerja mengacu pada ketaatan pada jadwal kerja sebagaimana
ditugaskan, dan sikap kooperatif mengacu pada kerja sama dan komunikasi dengan
penyelia dan rekan kerja.
Kemampuan karyawan mencapai tingkat kinerja yang tinggi penting untuk
peningkatan kinerja organisasi yang efisien, efektif dan produktif. Upaya peningkatan
kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam melakukan pendekatan
kepemimpinan yang efektif. Robbins (2003) yang menyatakan bahwa Kepemimpinan
merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan sekelompok orang
bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu.
Pimpinan dengan kemampuan yang dimilikinya dapat mempengaruhi dan
mendorong karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan yang
diarahkannya dan dinginkannya agar dapat mencapai tingkat kinerja yang diharapkan
sehingga tujuan dan keberhasilan organisasi dapat dicapai. Perilaku kepemimpinan
manajer akan tercermin dari gaya kepemimpinannya yang muncul pada saat
memimpin bawahannya. Robbin (2001) mengemukakan bahwa berdasarkan studi
yang dilakukan oleh Fleishman dan rekan-rekannya di Universitas Ohio, gaya
kepemimpinan dibagi dalam dua dimensi yaitu intiating structure, dan consideration.
Intiating Structure (memprakarsai struktur) mengacu pada sejauh mana
seorang pemimpin berkemungkinan menetapkan dan menstruktur peranannya dan
peran bawahannya dalam mengusahakan tercapainya tujuan. Struktur ini mencakup
perilaku yang berupaya mengorganisasi kerja, hubungan kerja, dan tujuan. Sedangkan
consideration (pertimbangan) mengacu tentang hubungan pekerjaan yang dicirikan
27
oleh saling percaya, menghargai gagasan bawahan, dan memperhatikan perasaan
karyawan.
Disamping faktor kepemimpinan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan
dalam mencapai keberhasilan perusahaan, tingkat kepuasan kerja karyawan. Menurut
Fathoni (2006) kepuasan kerja merupakan kunci pendorong moral kerja, kedisplinan,
dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan.
Desantis dan Durst dalam Emelisa (2001) mengemukakan bahwa kepuasan
kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat dikelompokkan ke dalam empat
kelompok yaitu: monetary and nonmonetary reward, job characteristics, work-
environment characteristics, personal characteristics. Monetary dan nonmonetary
reward merupakan penghargaan finansil, kesempatan promosi dan fasilitas lain. Job
characteristics terdiri dari kenekaragaman keterampilan/tugas,
signifikansi/keberartian pekerjaan, otonomi, dan umpan balik pekerjaan. Work-
environment characteristics terdiri dari keadaan fisik dan lingkungan kerja, hubungan
dengan rekan sekerja dan hubungan dengan atasan. Personal characteristics adalah
karakteristik pribadi karyawan, antara lain jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan
sebagainya.
The cornell studies (Winardi, 2004) menunjukkan bahwa kepuasan kerja
terdiri dari 5 aspek yaitu pekerjaan itu sendiri, pembayaran (upah-gaji), supervisi,
kesempatan untuk promosi, dan ciri-ciri/ sifat rekan sekerja.
Menurut Robbins (2001) efek kepuasan kerja cenderung berpusat pada kinerja
karyawan. Lebih lanjut dijelaskannya bahwa hubungan kepuasan kerja dan kinerja
28
pada hakikatnya dapat diringkaskan dalam pernyataan seorang pekerja yang bahagia
adalah seorang pekerja yang produktif. Utomo (2002) menyatakan bahwa kepuasan
kerja berpengaruh terhadap kinerja organisasi, artinya kinerja seseorang akan
meningkat ketika kepuasan kerja dari individu berada pada posisi yang tinggi.
2.7. Kerangka Konsep
Keterkaitan antara suatu variabel bebas (independent) yaitu gaya
kepemimpinan dan kepuasan kerja tehadap variabel terikat (dependent) yaitu kinerja
kerja, dapat dilihat sebagai berikut :
Independen Variabel Dependen Variabel
Gambar 2.2. Kerangka Konsep Peneliti
Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur (X1) Gaya Kepemimpinan Pertimbangan (X2)
Kepuasan Kerja (X3) 1. Penghargaan moneter
dan nonmoneter 2. Karakteristik pekerjaan 3. Karakteristik lingkungan
Kinerja Karyawan (Y) 1. Kuantitas output 2. Kualitas output 3. Jangka waktu output 4. Kehadiran di tempat
kerja 5. Sikap kooperatif
29
BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini termasuk penelitian survei dengan menggunakan tipe
explanatory. Penelitian survei adalah penelitian yang mengambil sampel dari satu
populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data pokok.
Pendekatan yang digunakan adalah explanatory research yang bertujuan untuk
menjelaskan pengaruh variabel gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja karyawan
terhadap kinerja karyawan melalui pengujian hipotesis.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu, yang
terletak di Jalan Syekh Ismail, Pasir Pengarayan Kecamatan Rambah Kabupaten
Rokan Hulu Propinsi Riau. Adapun alasan pemilihan tempat penelitian ini karena
RSUD Rokan Hulu adalah satu-satunya Rumah Sakit Umum Daerah yang diharapkan
mampu memberikan pelayanan bermutu. Penelitian tentang pengaruh gaya
kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja kerja karyawan, belum pernah
dilakukan. Penelitian ini dilaksanakan selama 6 (enam) bulan dimulai dari
penelusuran pustaka, konsultasi judul, pengumpulan data, penyusunan hasil
penelitian, seminar hasil dan ujian komprehensif.
29
30
3.3. Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang berada dibawah
kepala ruangan atau kepala unit yang ada di RSUD Rokan Hulu meliputi Para medis
(Perawat, Bidan) tenaga penunjang medis (tenaga Laboratorium, tenaga
Radiodiagnostik, tenaga Fisioterafi, tenaga Farmasi) dan tenaga non medis yaitu
sebanyak 84 orang. Mengingat populasi yang hanya 84 orang dan dapat dijangkau
oleh peneliti maka dalam metode pengambilan data. Seluruh karyawan akan dijadikan
subjek dalam penelitian ini.
3.4. Metode Pengumpulan Data
3.4.1. Data primer
Data primer berupa gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan kinerja diperoleh
dari responden melalui kuesioner penelitian.
3.4.2. Data sekunder
Data sekunder berupa data-data administratif yang mendukung data primer yang
diperoleh dari dokumen di bagian rekam medik dan bagian kepegawaian.
3.4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Pada penelitian ini instrumen yang dirancang untuk memperoleh data tentang
subyek penelitian dengan menggunakan kuesioner. Butir-butir dalam kuesioner akan
diukur validitasnya dan reliabilitasnya, hanya butir-butir yang valid yang akan
31
dipakai sebagai data untuk dianalisis. Pengukuran validitas dimaksudkan untuk
mengetahui sejauhmana ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam melakukan fungsi
alat ukurnya. Sedangkan pengukuran reliabilitas dimaksudkan untuk melihat
konsistensi suatu alat ukur didalam mengukur gejala yang sama. Suatu kuesioner
dikatakan reliabel atau handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan yang
sama adalah tetap atau konsisten dari waktu ke waktu. (Azwar, 2004)
Pengujian instrumen dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah
instrumen yang akan digunakan dalam mengumpulkan data cukup memenuhi syarat
sebagai alat pengumpul data. Menurut Azwar (2004) instrumen dapat dikatakan
memenuhi persyaratan sebagai alat pengumpulan data apabila instrumen tersebut
valid dan reliabel.
Validitas adalah seberapa cermat suatu alat tes melakukan fungsi ukur
(Azwar, 2004), atau suatu alat ukur yang dapat mengukur yang ingin diukur
(Singarimbun, 1989).
Pengukuran uji daya beda instrumen pada penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan teknik korelasi Product Moment. Teknik ini bertujuan untuk menguji
apakah tiap item atau butir pernyataan benar-benar mampu mengungkap faktor yang
akan diukur atau konsistensi internal tiap item alat ukur, dalam mengungkap faktor
yang akan diukur. Untuk menguji daya beda kuesioner digunakan rumus statistik
koefisien korelasi product moment dari pearson dengan rumus sebagai berikut :
32
=Γxy( )( )
( )[ ] ( )[ ]2222 Υ∑−Υ∑Χ∑−Χ∑
Υ∑Χ∑−ΧΥ∑
nn
n
Keterangan:
n : Jumlah subjek
X : Skor setiap item
Y : Skor total
( )2Χ∑ : Kuadrat jumlah skor item
2Χ∑ : Jumlah kuadrat skor item
2Υ∑ : Jumlah kuadrat skor total
( )2Υ∑ : Kuadrat jumlah skor total
xyΓ : Koefisien korelasi
Berdasarkan hasil pengujian daya beda instrumen yang dilakukan terhadap 20
responden diperoleh bahwa : (1) untuk instrument gaya kepemimpinan yang terdiri
dari 30 item pertanyaan didapatkan nilai r minimum 0,450 dan r maksimum 0,978;
(2) untuk instrument kepuasan kerja yang terdiri dari 16 item pertanyaan didapatkan r
minimum 0,555 dan r maksimum 0,848; (3) untuk instrumen kinerja kerja yang
terdiri dari 15 item pertanyaan didapatkan r minimum 0,503 dan r maksimum 0, 923.
Menurut tabel nilai r dengan taraf signifikan 5% diperoleh nilai r tabel = 0,44
dan dalam uji instrument didapat r hitung > r tabel. Dengan demikian instrumen
dalam penelitian ini memiliki daya beda yang memuaskan atau valid.
33
Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat hasil suatu pengukuran dapat
dipercaya. Hasil pengukuran dapat dipercaya hanya apabila dalam beberapa kali
pelaksanaan pengukuran terhadap kelompok subjek yang sama diperoleh hasil yang
relatif sama, selama aspek yang diukur dalam diri subjek belum pernah diukur.
Formula statistika yang dapat digunakan untuk menguji reliabilitas adalah Alpha
Cronbach, dengan rumus sebagai berikut :
( )( )( ) 2
22
1 SnSSn i
−∑−
=α
Keterangan:
α : koefisien alpha
n : Jumlah item dalam skala
S 2 : Varian total dari skor test
21S : Varian dari s etiap item skala
Hasil uji memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,44, maka variabel tersebut
dikatakan reliabel. Uji reabilitas yang dilakukan terhadap 20 responden didapat
bahwa : (1) gaya kepemimpinan memiliki nilai alpha cronbach = 0,948; (2) instrumen
kepuasan kerja memiliki nilai alpha cronbach = 0,949; (3) instrumen kinerja kerja
memiliki nilai alpha cronbach = 0,963. Dengan demikian hasil uji coba instrumen
dinyatakan reliabel dimana alpha cronbach > 0,44.
34
3.5 Variabel dan Definisi Operasional
Dalam penelitian ini terdapat empat variabel yang diukur yaitu:
1. Variabel Independen : a. Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur ( )1Χ
b. Gaya kepemimpinan pertimbangan ( )2Χ
c. Kepuasan kerja ( )3Χ
2. Variabel dependen : kinerja karyawan ( )Υ
1. Variabel gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah perilaku pemimpin yang dilakukan oleh pimpinan
dalam berinteraksi dengan bawahannya. Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini
adalah gaya kepemimpinan kepala ruang atau kepala unit yang menjadi atasan
langsung karyawan di RSUD Rokan Hulu.
Gaya kepemimpinan diukur dengan menggunakan The Leadership Behaviour
Description Questionnaire (LBDQ) yang disusun oleh Staf Universitas Ohio (dalam
Sugiharsono, 2002). Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini diungkap melalui
persepsi karyawan dengan mengacu pada indikator gaya kepemimpinan sebagai
berikut :
a. Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur : perilaku pemimpin yang mengacu
pada tugas terdiri dari indikator mengatur dan mengarahkan,
mengawasi/memantau dan suasana formal.
35
b. Gaya kepemimpinan pertimbangan : Perilaku pemimpin yang mengacu pada
hubungan pekerjaan terdiri dari indicator motivasi, kesempatan berprestasi dan
suasana kekeluargaan.
c. Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaan
secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Pengukuran variabel ini
menggunakan skala kepuasan kerja. Dimensi kepuasan kerja terdiri dari
penghargaan moneter dan nonmoneter (gaji, promosi, fasilitas dan keamanan
kerja), karakteristik pekerjaan (keanekaragaman tugas, signifikansi pekerjaan,
otonomi, dan umpan balik), dan karakteristik lingkungan kerja (kondisi
lingkungan kerja, dan kerja sama).
2. Variabel kinerja karyawan
Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam
upaya mencapai tujuan organisasi, yang meliputi kuantitas output, kualitas output,
jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Skala
pengukuran yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan adalah skala kinerja.
3.6. Aspek pengukuran
Aspek pengukuran dalam hal ini adalah gaya kepemimpinan (gaya
kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpinan pertimbangan),
kepuasan kerja (penghargaan moneter dan non moneter, karakterstik pekerjaan,
36
lingkungan kerja) sebagai variabel independent dan kinerja kerja karyawan sebagai
variabel dependen. Secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 3.1. berikut :
Tabel 3.1. Aspek Pengukuran Variabel Independen dan Variabel Dependen
Variabel Indikator Kategori Bobot
nilai Total Nilai
Range Skala Ukur
Gaya kepemimpinan memprakarasai struktur
15 Tidak Pernah Jarang Sering Sangat Sering
1 2 3 4
15 30 45 60
15-26 27-37 38-48 49-60
Interval
Gaya kepemimpinan pertimbangan
15 Tidak Pernah Jarang Sering Sangat Sering
1 2 3 4
15 30 45 60
15-26 27-37 38-48 49-60
Interval
Kepuasan Kerja 16 Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
1 2 3 4
16 32 48 64
16-27 28-39 40-51 52-64
Interval
Kinerja 15 Kurang Kurang Sekali Baik Baik Sekali
1 2 3 4
15 30 45 60
15-26 27-37 38-48 49-60
Interval
3.7. Teknik Analisa Data
Data yang sudah terkumpul akan dianalisis dengan memakai bantuan
perangkat lunak komputer. Analisa data yang dilakukan adalah analisis univariat
untuk menjelaskan atau mendeskripsikan karakteristik setiap variabel yaitu gaya
kepemimpinan, kepuasan kerja, kinerja. Analisa Multivariat menggunakan analisis
linier berganda untuk melihat seberapa kuat pengaruh gaya kepemimpinan dan
kepuasan kerja (variabel independen) terhadap kinerja karyawan.
37
BAB 4
HASIL PENELITIAN
4.1. Gambaran Umum RSUD Rokan Hulu
Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu adalah satu-satunya Rumah Sakit
Umum Daerah milik pemerintah Kabupaten Daerah Rokan Hulu, merupakan rumah
sakit pengembangan dari sebuah puskesmas rawat inap dan menjadi rumah sakit di
resmikan pada tahun 2003 oleh Bupati Rokan Hulu dengan tipe C. Rumah Sakit ini
terletak di Pasir Pengarayan, Kec Rambah, Kabupaten Rokan Hulu, kira-kira 175 km
dari Ibukota Propinsi Riau.
Rumah Sakit Daerah Rokan Hulu memiliki visi, misi dan nilai sebagai berikut :
Visi RSUD Rokan Hulu :
“Menjadi pusat rujukan kesehatan untuk wilayah kabupaten Rokan Hulu dan
sekitarnya”.
Misi RSUD Rokan Hulu :
1. Menyelenggarakan pelayanan prima yang bermutu tinggi sesuai dengan
standar pelayanan rumah sakit.
2. Memberikan pelayanan kesehatan menyeluruh dan terpadu yang memandang
manusia secara utuh, fisik, mental, sosial dan spiritual.
3. Mengutamakan pelayanan yang cepat, tepat, aman, nyaman dan terjangkau.
37
38
4. Menciptakan suasana kerja yang mendukung kebersamaan, rasa memiliki
serta disiplin untuk kemajuan rumah sakit umum daerah kabupaten Rokan
Hulu.
Nilai- Nilai Dasar RSUD Rokan Hulu :
1. Pelayanan sepenuh hati
2. Bertindak cepat dan tepat
3. Kerjasama tim
4. Integritas tinggi
5. Transparansi dan akuntabel
Rumah sakit ini dibangun diatas lahan 5 Ha dengan kapasitas 109 tempat tidur
yang terdiri dari : VIP sebanyak 6 tempat tidur, ICU sebanyak 4 tempat tidur, kelas I
sebanyak 19 tempat tidur, kelas II sebanyak 26 tempat tidur, kelas III sebanyak 53
tempat tidur dan Perinatologi 4 tempat tidur.
Jenis pelayanan yang ada di RSUD Rokan Hulu: pelayanan rawat jalan,
pelayanan rawat inap, pelayanan penunjang dianostik (Pelayanan laboratorium
kesehatan, pelayanan radio diagnostik), pelayanan gawat darurat selama 24 jam,
pelayanan pembedahan (pembedahan umum, pembedahan kebidanan, pembedahan
mata), pelayanan kefarmasian, pelayanan rehabilitas medik, pelayanan kesehatan
gigi. Berdasarkan survey pendahuluan (Tabel 1.1.) didapat bahwa tingkat
pemanfaatan RSUD Pandan (BOR) untuk tahun 2005 dan 2007 berturut-turut
33,39%, 34,30% dan 35,42 %, hal ini menunjukkan masih rendahnya kinerja RSUD
Rokan Hulu.
39
RSUD Rokan Hulu dilayani mulai dari dokter ahli sampai staf pendukung
berjumlah 136 orang, secara rinci data ketenagaan dapat dilihat pada Tabel 4.1
berikut:
Tabel 4.1. Data Ketenagaan RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 No Jenis Jumlah 1 Medis : Dokter Ahli 8 Orang Dokter Umum 10 Orang Dokter Gigi 4 Orang 2 Para medis : Perawat 54 Orang Bidan 15 Orang 3 Penunjang Medis : Laboratorium 5 Orang Radiodiagnostik 3 Orang Fisiotherapi 3 Orang Farmasi 5 Orang 4 Tenaga non Medis 30 Orang Total 136 Orang
Sumber : Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu, 2008
Gambar 4.1. Struktur Organisasi RSUD Rokan Hulu
40
Rumah sakit ini melayani masyarakat Rokan Hulu yang berjumlah 353.520
jiwa. Diwilayah ini dijumpai instalasi kesehatan lain berupa 1 unit Rumah Sakit
Swasta milik PTPN V, 16 unit Puskesmas induk yang 3 diantaranya merupakan
puskesmas perawatan, 65 unit puskesmas pembantu, 14 unit puskesmas keliling.
4.2. Karakteristik Responden
Karakteristik responden meliputi jenis kelamin, umur, masa kerja dan tingkat
pendidikan. Hasil penelitian berdasarkan jenis kelamin (Tabel 4.2) menunjukkan
sebagian besar responden (55 orang; 65%) adalah perempuan.
Tabel 4.2. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin di RSUD
Rokan Hulu Tahun 2008
Karakteristik Frekuensi Persentase (%) Laki-laki 29 34,5 Perempuan 55 65,5 Total 84 100
Hasil penelitian berdasarkan umur menunjukkan bahwa sebagian besar
responden berumur 25-29 (57 orang;67,9%), sedangkan yang berumur > 35 tahun
hanya 7 orang (8,3 %). Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan di
RSUD Rokan Hulu berusia produktif. Komposisi responden berdasarkan usia dapat
dilihat dilihat pada Tabel 4.3 berikut ini:
41
Tabel 4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Umur di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008
Umur Frekuensi Persentase (%)
20-24 15 17,9 25-29 57 67,9 30-34 5 6,0 >35 7 8,3
Total 84 100
Distribusi responden berdasarkan tingkat pendidikan (Tabel 4.4)
menunjukkan bahwa sebagian besar responden berpendidikan D3 (50 orang;59,5%)
sedangkan yang berpendidikan S1 hanya 18 orang (21,4%), sehingga karyawan
diharapkan mampu melaksanakan tugas di RSUD Rokan Hulu.
Tabel 4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan di RSUD
Rokan Hulu Tahun 2008
Karakterstik Frekuensi Persentase (%) SLTA 16 19,0 D3 50 59,5 S1 18 21,4 Jumlah 84 100
Hasil penelitian berdasarkan masa kerja menunjuk bahwa sebagian responden
bekerja 3-4 tahun (46 orang; 54,8%), sedangkan karyawan yang bekerja > 4 tahun
hanya 10 orang (11,9 %). Komposisi responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat
dilihat pada Tabel 4.5 berikut ini:
42
Tabel 4.5. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Kerja di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008
Masa Kerja Frekuensi Persentase (%)
1-2 Tahun 28 33,3
3-4 Tahun 46 54,8
>4 Tahun 10 11,9
Total 84 100
4.3. Hasil Penelitian
Hasil penelitian dimulai dari analisis univariat meliputi distribusi frekwensi
variabel independen (gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja) serta variabel
dependen (kinerja karyawan) dan analisis multivariat untuk mengetahui pengaruh
variabel independen (gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja) dengan dependen
(kinerja karyawan)
4.3.1. Analisis univariat
1. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan diukur berdasarkan persepsi karyawan terhadap dimensi
memprakarsai struktur dan pertimbangan.
a. Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur
Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur terdiri dari indikator mengatur
dan mengarahkan, mengawasi atau memantau dan suasana formal. Tanggapan
43
responden mengenai gaya kepemimpinan dalam mengatur dan mengawasi dapat
dilihat pada Tabel 4.6 berikut :
Tabel 4.6. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengatur dan Mengarahkan
Tidak
Pernah Jarang Sering Sangat
Sering No Indikator
F % F % F % F % 1 Merencanakan langkah-
langkah yang tegas - - 15 17,9 59 70,2 10 11,9
2 Menyampaikan tujuan dengan jelas
- - 18 21,4 56 66,7 10 11,9
3 Menunjukkan cara kerja yang baku
6 7,1 29 34,5 44 52,4 5 6,0
4 Mencari cara kerja yang lebih baik
4 4,8 18 21,4 56 66,7 6 7,1
5 Menetapkan tujuan yang harus dicapai
4 4,8 19 22,6 56 66,7 5 6,0
Jumlah 14 3,3 99 23,6 271 64,5 36 8,6
Pada indikator mengatur dan mengarahkan mayoritas responden 70% sering
pimpinan merencanakan langkah-langkah yang tegas kemudian pimpinan sering
menyampaikan tujuan dengan jelas, pimpinan sering mencari cara kerja yang lebih
baik dan menetapkan tujuan yang harus dicapai, masing-masing sebesar 66,7%. Hal
ini menunjukkan pimpinan selalu mengatur dan mengarahkan karyawan agar dapat
melaksanakan tugas-tugas yang diberikan.
Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam mengawasi atau
memantau terlihat pada Tabel 4.7 dibawah ini :
44
Tabel 4.7. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengawasi atau Memantau
Tidak
Pernah Jarang Sering Sangat
Sering No Indikator
F % F % F % F % 1 Memantau agar
karyawan mencapai acuan kerja
4 4,8 31 36,9 44 52,4 5 6,0
2 Menetapkan batas waktu penyelesai pekerjaan
4 4,8 31 36,9 44 52,4 5 6,0
3 Memantau pekerjaan karyawan agar pekerjaan bermutu
4 4,8 26 31,0 49 58,3 5 6,0
4 Memantau tindakan karyawan dalam menyelesaikan tugas
4 4,8 22 26,2 57 67,9 1 1,2
Jumlah 16 4,8 110 32.7 194 57,7 16 4.8
Pada indikator mengawasi atau memantau menjelaskan bahwa mayoritas
responden (67,9%) menyatakan pimpinan sering memantau tindakan karyawan untuk
dapat menyelesaiakan tugasnya. 58,3% responden menyatakan pimpinan sering
memantau pekerjaan karyawan agar pekerjaan bermutu. Kemudian sering pimpinan
memantau agar karyawan mencapai acuan kerja dan pimpinan menetapkan batas
waktu penyelesaian pekerjaan, masing-masing sebesar 52,4%. Hal ini menunjukkan
pimpinan selalu mengawasi atau memantau karyawan dalam meyelesaiakan
pekerjaan.
Tanggapan responden tentang gaya kepemimpinan berkaitan dengan suasana
formal dapat dilihat pada Tabel 4.8 berikut ini :
45
Tabel 4.8. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dengan Suasana Formal
Tidak
Pernah Jarang Sering Sangat
Sering No Indikator
F % F % F % F % 1 Memberi kesempatan dan
wewenang melaksanakan tugas
4 4,8 16 19,0 59 70,2 5 6,0
2 Menekankan karyawan bekerja maksimal
- - 4 4,8 69 82,1 11 13,1
3 Memberikan instruksi jelas
- - 6 7,1 71 84,5 7 8,3
4 Memperingatkan karyawan selalu taat pada peraturan
- - 4 4,8 73 86,9 7 8,3
5 Memprioritaskan perhatian terhadap tugas yang harus dikerjakan
- - 23 27,4 58 69,0 3 3,6
6 Meminta pertanggung jawaban atas pelaksanaan pekerjaan
- - 21 25,0 46 54,8 17 20,2
Jumlah 4 0.8 74 14,7 376 74,6 50 9,9
Pada Tabel 4.8 diatas bahwa mayoritas responden (86,9%) menyatakan
pimpinan sering memperingatkan petugas selalu taat pada peraturan. 84,9%
responden menyatakan pimpinan sering memberi instruksi jelas kepada karyawan.
82,1% responden juga menyatakan pimpinan sering menekankan karyawan bekerja
maksimal. 70,2% responden menyatakan bahwa sering pimpinan memberi
kesempatan dan wewenang pada karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai aturan.
Kemuadian pada pernyataan pimpinan memprioritaskan perhatian terhadap tugas
yang harus dikerjakan 69,0% responden menyatakan sering.
46
b. Gaya Kepemimpinan Pertimbangan
Gaya kepemimpinan pertimbangan terdiri dari indikator motivasi, kesempatan
berpartisipasi dan suasana kekeluargaan. Tanggapan responden mengenai gaya
kepemimpinan dalam memotivasi karyawan ditunjukkan pada Tabel 4.9 berikut ini :
Tabel 4.9. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan
Pertimbangan dalam Memotivasi
Tidak Pernah
Jarang Sering Sangat Sering
No Indikator
F % F % F % F % 1 Memberi pujian kepada
karyawan berprestasi 12 14,3 23 27,4 45 53,6 4 4,8
2 Menemukan keinginan karyawan
14 16,6 44 52,4 26 31,0 - -
3 Memberi informasi mengenai organisasi
2 2,4 42 50,0 39 46,4 1 1,2
4 Memberi perhatian kepada karyawan baru
3 3,6 48 57,1 33 39,3 - -
5 Memberi keleluasaan kepada karyawan
9 10,7 29 34,5 45 53,6 1 1,2
Jumlah 40 9.5 186 44,3 188 44,8 6 1,4
Dari Tabel 4.9. menggambarkan mayoritas responden 57,1% menyatakan
bahwa pimpinan jarang memberikan perhatian kepada karyawan baru dan hanya
39,3% menyatakan sering. Pada pernyataan bahwa pimpinan memberi pujian kepada
karyawan yang berprestasi, 53% menyatakan sering dan 27% menyatakan jarang.
Pada pernyataan bahwa pimpinan memberikan keleluasan kepada karyawan untuk
bekerja sesuai dengan caranya masing-masing, 53% menyatakan sering dan 34%
menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan berusaha menemukan
47
keinginan karyawan 52,4% menyatakan jarang dan hanya 31,0% menyatakan sering.
Pada pernyataan bahwa pimpinan memberi informasi mengenai organisasi kepada
karyawan 50% menyatakan jarang dan hanya 46,4% menyatakan sering.
Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam memberikan
kesempatan berpartisipasi ditunjukkan pada Tabel 4.10 berikut :
Tabel 4.10. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memberikan Kesempatan Berprestasi
Tidak
Pernah Jarang Sering Sangat
Sering No Indikator
F % F % F % F % 1 Meminta pendapat dan
saran karyawan 8 9,5 26 31,0 42 50 8 9,5
2 Bersedia melakukan perubahan
3 3,6 20 23,8 61 72,6 - -
3 Menyediakan waktu, mendengar pendapat atau saran karyawan
1 1,2 21 25,0 62 73,8 - -
4 Mengambil keputusan setelah mendengar pendapat karyawan
1 1,2 24 28,6 58 69,0 1 1,2
Jumlah 13 3.8 91 27.1 223 66.4 9 2,7
Data diatas menunjukkan 73,8% responden menyatakan sering pada
pernyataan bahwa pimpinan menyediakan waktu untuk mendengarkan pendapat
bawahannya dan 25,0% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan
bersedia melakukan perubahan kebijakan apabila dipandang perlu oleh karyawan,
72,6 menyatakan sering dan 23,8% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa
pimpinan mengambil keputusan setelah mendengar pendapat dari karyawan, 69%
menyatakan sering dan 28% menyatakan jarang. Sedangkan pada pernyataan bahwa
48
pimpinan meminta pendapat dan saran karyawan dalam melakukan suatu tugas
tertentu, 50% menyatakan sering dan 31,0% menyatakan jarang.
Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam suasana
kekeluargaan ditunjukkan pada Tabel 4.11. berikut :
Tabel 4.11. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Suasana Kekeluargaan
Tidak
Pernah Jarang Sering Sangat
Sering No Indikator
F % F % F % F % 1 Bersikap ramah - - 12 14,3 61 72,6 11 13,1 2 Menciptakan hubungan
sosial - - 19 22,6 60 71,4 5 6,0
3 Membantu menyelesaikan masalah
4 4,8 27 32,1 49 58,3 4 4,8
4 Membuat karyawan merasa tenang
7 8,3 22 26,2 47 56,0 8 9,5
5 Suasana hubungan kerja yang menggembirakan
5 6,0 24
28,6 47 56,0 8 9,5
6 Membuat karyawan merasa senang berbicara dengannya.
1 1,2 25 29,8 50 59,5 8 9,5
Jumlah 17 3,4 129 25,6 314 62,3 44 8.7
Dari Tabel 4.11. menunjukkan mayoritas responden 72,6% menyatakan sering
pada pernyataan bahwa pimpinan bersikap ramah terhadap karyawan dan 14,3%
responden menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan menciptakan
hubungan sosial yang baik dengan karyawan, 71,4% responden menyatakan sering
dan 22,6% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan membuat karyawan
merasa senang apabila berbicara dengannya, 59,5% responden menyatakan sering dan
49
29,8% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan membantu
menyelesaikan masalah pekerjaan yang dihadapi karyawan, 58,3% responden
menyatakan sering dan 32,1% responden menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa
pimpinan menciptakan suasana hubungan kerja yang menggembirakan karyawan,
56,0% responden menyatakan sering dan 28,6% responden menyatakan jarang.
Sedangkan pada pernyataan bahwa pimpinan membuat karyawan merasa senang
apabila berbicara dengannya, 56,0% responden menyatakan sering dan 26,2%
menyatakan jarang.
2. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja diukur terdiri dari indikator penghargaan moneter dan
nonmoneter, karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja. Tanggapan responden
mengenai penghargaan moneter dan nonmoneter dapat dilihat pada Tabel 4.12 berikut
ini:
50
Tabel 4.12. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Penghargaan Moneter dan Non Moneter
No Indikator Tidak Baik
Kurang Baik
Baik Sangat Baik
F % F % F % F % 1 Kesesuaian gaji dengan
pekerjaan - - 12 14,5 67 79,8 5 6,0
2 Kesesuaian gaji dengan pendidikan
3 3,6 18 21,4 62 73,8 1 1,2
3 Besar dan jenis tunjangan
12 14,3 25 29,8 46 54,8 1 1,2
4 Kebijaksanaan promosi 2 2,4 44 52,4 37 44,0 1 1,2 5 Kesempatan untuk
pertumbuhan dan pengembangan diri
2 2,4 41 48,8 41 48,8 - -
Jumlah 19 4.5 140 33,4 253 60,2 8 1,9
Data diatas menunjukkan mayoritas responden pada pernyataan kesesuaian
gaji yang diterima dengan pekerjaan, 79,8% responden menyatakan baik dan 14,5%
menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kesesuaian gaji yang diterima dengan
pendidikan, 73,8% responden menyatakan baik dan 21% responden menyatakan
kurang baik. Pada pernyataan besar dan jenis tunjangan yang diterima, 54,8%
responden menyatakan baik dan 29,8% responden menyatakan kurang baik. Pada
pernyataan kebijaksanaan promosi ditempat bekerja, 52,4% responden menyatkan
Kurang baik dan 44,0% responden menyatakan baik. Sedangkan pernyataan
kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri dalam posisi manajemen,
48,8% responden menyatakan baik dan 48,8% responden menyatakan kurang baik.
51
Tabel 4.13. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Pekerjaan
No Indikator Tidak
Baik Kurang
Baik Baik Sangat
Baik F % F % F % F % 1 Penghargaan terhadap
keberhasilan tugas 3 3,6 39 46,4 41 48,8 1 1,2
2 Otonomi yang diberikan dalam menyelesaikan tugas
2 2,4 31 36,9 50 59,5 1 1,2
3 Kesesuaian tugas dan keterampilan yang dimiliki
1 1,2 23 27,4 60 71,4 - -
4 Dukungan dan bantuan pimpinan dalam bekerja
1 1,2 25 29,8 53 63,1 5 6,0
5 Objektivitas pimpinan menilai kinerja
1 1,2 18 21,4 58 69,0 7 8,3
6 Kesesuaian tugas dengan minat
2 2,4 19 22,6 55 65,5 8 9,5
7 Saran dan pendapat bawahan dipertimbangkan pimpinan
2 2,4 16 19,0 62 73,8 4 4,8
Jumlah 12 2.1 171 29,1 379 64,4 26 4,4
Data diatas menunjukkan mayoritas responden pada pernyataan saran dan
pendapat bawahan diterima dan dipertimbangkan pimpinan, 73,8% responden
menyatakan baik dan 19,0% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan
kesesuaian tugas dengan keterampilan yang dimiliki, 71,4% responden menyatakan
baik dan 27,4% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan objektivitas
pimpinan dalam menilai kinerja sesama karyawan, 69,0% responden menyatakan
baik dan 21,4% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kesesuaian
52
tugas dengan minat yang dimiliki, 65,5% responden menyatakan baik dan 22,6%
responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan dukungan dan bantuan
pimpinan terhadap karyawannya dalam bekerja, 63,1% responden menyatakan baik
dan 29,8% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan tingkat otonomi
yang diberikan kepada karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan, 59,5% responden
menyataka baik dan 36,9% responden menyatakan kurang baik. Sedangakan pada
pernyataan penghargaan pengawas terhadap keberhasilan menjalankan tugas, 48,8%
responden menyatakan baik dan 46,4% responden menyatakan kurang baik.
Tabel 4.14. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Lingkungan
No Indikator Tidak
Baik Kurang
Baik Baik Sangat
Baik F % F % F % F % 1 Keadaan lingkungan - - 9 10,7 71 84,5 4 4,8 2 Hubungan dengan rekan - - 3 3,6 75 89,3 6 7,1 3 Kerja sama antar bagian - - 9 10,7 73 86,9 2 2,4 4 Hubungan atasan dengan
bawahan - - 8 9,5 72 85,7 4 4,8
Jumlah 29 8.6 291 86.6 16 4,8
Data diatas menunjukkan pada pernyataan hubungan dengan rekan sekerja,
89,3 responden menyatakan baik dan 7,1% menyatakan sangat baik. Pada pernyataan
hubungan kerjasama antar bagian ditempat kerja, 86,9% responden menyatakan baik
dan 10,7% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan hubungan atasan
dengan bawahan ditempat kerja, 85,7% responden menyatakan baik dan 9,5%
responden menyatakan kurang baik. Sedangakan pada pernyataan keadaan fisik dan
53
lingkungan kerja, 84,5% responden menyatakan baik dan 10,7% responden
menyatakan kurang baik.
3. Kinerja Karyawan
Tanggapan responden terhadap kinerjanya dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 4.15. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kuantitas Output
No
Indikator Kurang Sekali
Kurang Baik Baik Sekali
F % F % F % F % 1 Kemampuan
menyelesaikan tugas pokok
- - - - 72 85,7 12 14,3
2 Kemampuan menyelesaiakan tugas tambahan
- - 8 9,5 65 77,4 11 13,1
3 Kemampuan menangani volume pekerjaan yang banyak
3 3,6 27 32,1 48 57,1 6 7,1
4 Pengetahuan tentang pekerjaan
4 4,8 13 15,5 54 64,3 13 15,5
5 Kemampuan merencanakan pekerjaan
3 3,6 10 11,9 60 71,4 11 13,1
6 Menyelesaikan pekerjaan secara efisien
1 1,2 5 6,0 67 79,8 11 13,1
Jumlah 11 2,2 63 12,5 366 72,6 64 12,7
Data diatas menunjukkan bahwa mayoritas responden 85,7% menyatakan
kemampuan menangani tugas pokok yang diberikan baik dan 7,1% menyatakan baik
sekali. Untuk menyelesaiakan pekerjaan secara efisien, 79,8% responden menyatakan
baik dan 13,1% responden menyatakan baik sekali. Untuk kemampuan menangani
54
tugas tambahan, 77,4% responden menyatakan baik dan 13,1% responden
menyatakan baik sekali. Untuk kemampuan merencanakan pekerjaan, 71,4%
responden menyatakan baik dan 13,1% responden menyatakan baik sekali. Untuk
pengetahuan tentang pekerjaan, 64,3% responden menyatakan baik dan 15,25
responden menyatakan baik sekali. Kemudian kemampuan menangani volume
pekerjaan yang sangat banyak, 57,1% responden menyatakan baik dan 32,1%
responden menyatakan kurang baik.
Tabel 4.16. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kualitas Output
No
Indikator Kurang Sekali
Kurang Baik Baik Seakali
F % F % F % F % 1 Menyelesaikan pekerjaan
dengan mutu yang baik - - 14 16,7 61 72,6 9 10,7
2 Tingkat keakuratan pekerjaan tinggi
5 6,0 22 26,2 51 60,7 6 7,1
3 Menyelesaikan pekerjaan tanpa bantuan
3 3,6 7 8,3 69 82,1 5 6,0
4 Kreatif dalam melaksanakan pekerjaan
3 3,6 7 8,3 68 81,0 6 7,1
Jumlah 11 3,3 50 14,9 249 74,1 26 7,7
Tabel 4.16 diatas menjelaskan bahwa mayoritas 82,1% responden menyatakan
dapat menyelesaiakan pekerjaan tanpa bantuan dan 8,3% responden menyatakan
kurang. Pernyataan kreatif dalam melaksanakan pekerjaan, 81,0% responden
menyatakan baik dan 8,3% responden menyatakan kurang. Pada pernyataan
menyelesaiak pekerjaan dengan mutu baik, 72,6% responden menyatakan baik dan
16,7% responden menyatakan kurang. Sedangkan pernyataan tingkat keakuratan
55
pekerjaan yang tinggi, 60,7% responden menyatakan baik dan 26,2% responden
menyatakan kurang.
Tabel 4.17. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Jangka Waktu Output dan Tingkat Kehadiran
No
Indikator Kurang Sekali
Kurang Baik Baik Seakali
F % F % F % F % 1 Menyelesaikan
pekerjaan dengan tepat waktu
2 2,4 13 15,5 62 73,8 7 8,3
2 Tingkat kehadiran - - - - 73 86,9 11 13,1 Jumlah 2 1,2 13 7,75 135 80,35 18 10,7
Pada Tabel 4.17 menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan dalam
hal tingakat kehadiran, 86,9% responden menyakan baik dan 13,1% responden
menyatakan baik sekali. Kemudian pada pernyataan menyelesaiakan pekerjaan
dengan tepat waktu, 73,8% responden menyatakan baik dan 15,5% responden
menyatakan kurang baik.
Tabel 4.18. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Sikap Kooperatif No
Indikator Kurang Sekali
Kurang Baik Baik Seakali
F % F % F % F % 1 Kerja sama dengan rekan
kerja 2 2,4 - - 71 84,5 11 13,
1 2 Kerja sama dengan
pimpinan 4 4,8 2 2,4 71 84,5 7 8,3
3 Komunikasi dengan rekan kerja
4 4,8 1 1,2 72 85,7 7 8,3
Jumlah 10 4 3 1,2 214 84,9 25 9,9
56
Pada Tabel 4.18 diatas menunjukkan bahwa mayoritas responden 85,7%
menyatakan bahwa komunikasi dengan rekan sekerja baik dan 8,3% responden
menyatakan sangat baik. Pada pernyataan kerja sama dengan pimpinan, 84,5%
responden menyatakan baik dan 13,1% responden menyatakan baik sekali. Kemudian
pada pernyataan kerja sama dengan pimpinan, 84,5% responden menyatakan baik dan
8,3% responden menyatakan baik sekali.
4.3.2 .Analisis Multivariat
Analisis multivariat dilakukan untuk melihat pengaruh variabel independen
(gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpian pertimbangan
serta kepuasan kerja) terhadap variabel dependen (kinerja) dengan menggunakan
regresi linear ganda. Berdasarkan analisis regresi diketahui hasil sebagai berikut:
Tabel 4.19. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan
Memprakarsai Struktur Terhadap Kepuasan Kerja
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
Model B Std.Error Beta
T
Sig. 1 (Constant) gktot 1
24.352.463
3.127.074 0.569
7.787 6.271
.000
.000
a. Dependent Variabel: kktot
Hasil ini menunjukkan bahwa t hitung sebesar 6,271 dan t tabel 2,000 pada
taraf signifikansiα 5%. Bila t hitung lebih besar dari t tabel berarti pengaruh kedua
variabel signifikan. Dengan demikian t hitung 6,271 > t tabel 2,000, berati variabel
57
gaya kepemimpinan memprakarsai struktur berpengaruh signifikan terhadap variabel
kepuasan kerja.
Tabel 4.20. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan Pertimbangan Terhadap Kepuasan Kerja
Unstandardized
Coefficients Standardized Coefficients
Model B Std.Error Beta
T
Sig. 1 (Constant) gktot 2
25.670.463
2.986.075 0.561
8.598 6.129
.000
.000
a. Dependent Variabel: kktot
Hasil ini menunjukkan bahwa t hitung sebesar 6,129 dan t tabel 2,000 pada
taraf signifikansiα 5%. Bila t hitung lebih besar dari t tabel berarti pengaruh kedua
variabel signifikan. Dengan demikian t hitung 6,129 > t tabel 2,000, berati variabel
gaya kepemimpinan pertimbangan berpengaruh signifikan terhadap variabel kepuasan
kerja.
58
Tabel 4.21. Hasil Uji Regresi Linear berganda Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan kerja terhadap Kinerja Karyawan Analisis Model Summary Model R Adjusted R Square 0,618 0,382 Anova
Model R Sig 16,466 0,001 Coeffisient
Model B Sig Constant 21,695 0,000 Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur 0,594 0,000
Gaya kepemimpinan pertimbangan -0,309 0,012 Kepuasan Kerja 0,221 0,049
Berdasarkan Tabel 4.21.diatas diketahui ketiga variabel independen ternyata
masuk kedalam model regresi, R = 0,618 yang berarti hubungan (relation) antara
gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan
kepuasan kerja terhadap kinerja sebesar 61,8%. Artinya hubungan erat.
Nilai koefisien determinasi (R Square ) = 0,382, yang artinya bahwa gaya
kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpian pertimbangan serta
kepuasan kerja mempengaruhi kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu sebesar
38,2%.
Kemudian dapat dijelaskan secara parsial p value gaya kepemimpinan
memprakarsai struktur (p value = 0,000) dan koefisien regresi nya adalah 0,594
59
artinya jika ditingkatkan variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur sebesar
satu satuan maka kinerja kerja akan meningkat sebesar 0,594 satuan.
Gaya kepemimpinan pertimbangan (p value = 0,012) dan koefisien regresi
nya adalah -0,309 artinya jika pada gaya kepemimpinan pertimbangan terjadi
peningkatan maka kinerja kerja akan menurun sebesar 0,309, begitu pula jika terjadi
penurunan pada gaya kepemimpinan pertimbangan maka kinerja akan meningkat
sebesar 0,309.
Kemudian kepuasan kerja (p value = 0,049) dan koefisien regresi nya adalah
0,221 artinya jika ditingkatkan variabel kepuasan kerja karyawan sebesar satu satuan
maka kinerja karyawan akan meningkat sebesar 0,221 satuan.
Berdasarkan koefisien regresi masing-masing variabel dapat dibuat persamaan
regresi sebagai berikut :
Y = 21,695 + 0,594 X1 – 0,309 X2 + 0,221 X3
X1 = Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur
X2 = Gaya Kepemimpinan Pertimbangan
X3 = Kepuasan Kerja
Model persamaan diatas, dapat diperkirakan peningkatan kinerja karyawan
dengan menggunakan variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya
kepemimpian pertimbangan serta kepuasan kerja. Variabel yang paling besar
pengaruhnya terhadap kinerja karyawan adalah variabel gaya kepemimpinan
memprakarsai struktur dengan B = 0,594.
60
Hasil pengujian hipotesis gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya
kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan secara
serempak dapat dilihat pada Tabel 4.22. berikut:
Tabel 4.22. Hasil Uji Statistik Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan
Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Model Sum of Squares
Df Mean Square
F Sig.
1 Regression Residual Total
605.940981.298
1587.238
38083
201.98012.266
16.466 .000
Tabel 4.22 mengungkapkan bahwa nilai F hitung adalah 16.466 dengan
tingkat signifikansi 0,000. Sedangkan F tabel pada tingkat kepercayaan 95%
(α =0,05) adalah 2,27. Oleh karena F hitung > F tabel dan tingkat signifikansinya
(0,000) < 0,05 maka H 0 ditolak dan H a diterima pada α =0,05. Dengan demikian
dapat disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya
kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja tersebut secara simultan atau
serempak dapat diprediksikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
61
BAB 5
PEMBAHASAN
5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dan Gaya
Kepemimpinan Pertimbangan Terhadap Kepuasan Kerja Hasil uji hipotesis menunjukkan adanya pengaruh gaya kepemimpinan
memprakarsai dan gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap kepuasan kerja berarti
gaya kepemimpinan yang semakin baik akan memberikan tingkat kepuasan yang
paling baik pula bagi karyawan. Kepuasan kerja karyawan berarti perasaan yang
menyenangkan atau tidak yang dirasakan oleh karyawan dalam memandang
pekerjaannya. (Davis, 1996).
Mengingat bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap
kepuasan kerja, maka pihak manajemen RSUD Rokan Hulu perlu meningkatkan
efektifitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek memberikan kebijakan
promosi, penghargaan terhadap keberhasailan tugas serta kesempatan untuk
pertumbuhan dan pengembangan diri. Sesuai dengan teori Maslow bahwa kebutuhan
manusia diawali dengan memenuhi kebutuhan dasar dan bila kebutuhan ini sudah
tercapai maka upaya lebih lanjut adalah memberikan kepuasan psikologis seperti
promosi dan jenjang karir.
Gaya kepemimpinan seorang pimpinan akan sangat berpengaruh terhadap
efektivitas seorang pemimpin. Pemilihan gaya kepemimpinan yang benar disertai
dengan motivasi eksternal yang tepat dapat mengarahkan pencapaian tujuan
61
62
perseorangan maupun tujuan organisasi. Dengan gaya kepemimpinan atau teknik
memotivasi yang tidak tepat tujuan organisasi akan terbengkalai dan karyawan dapat
merasa kesal, gelisah berontak dan tidak puas.(Supardi, 2002).
Sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya adalah makna lain dari
kepuasan kerja. Seseorang yang memiliki kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap
positif terhadap pekerjaan, orang yang memiliki kepuasan kerja yang rendah
menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaan. (Robin, 2001). Dengan demikian
memperhatikan kepuasan karyawan merupakan tanggungjawab pimpinan agar
tercipta suasana kerja yang kondusif dalam mendukung tercapainya tujuan organisasi.
5.2 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur Terhadap Kinerja Karyawan di RSUD Rokan Hulu
Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur adalah perilaku kepemimpinan
yang berhubungan dengan tugas, indikatornya mengatur dan mengarahkan,
mengawasi dan suasana formal.
Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan
memprakarsai struktur mempunyai pengaruh (B= 0,594) taraf signifikan 0,000.
Artinya jika gaya kepemimpinan memprakarsai struktur terjadi peningkatan sebesar
satu satuan maka kinerja akan meningkat sebesar 0,594.
Hasil penelitian ini sejalan dengan Studi Ohio dan Michigan (Yukl, 2005)
yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang tinggi (gaya kepemimpinan
memprakarsai struktur dan pertimbangan) cenderung lebih sering mencapai kinerja
63
karyawan yang tinggi, demikian juga sebaliknya jika gaya kepemimpinan (gaya
kepemimpinan memprakarsai struktur dan pertimbangan) rendah kinerja karyawan
karyawan rendah. Demikian juga dengan penelitian Dolok Saribu (2006), di mana
hasil uji regresi menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang tinggi akan
mengakibatkan kinerja karyawan baik, sebaliknya gaya kepemimpinan rendah akan
mengakibatkan kinerja buruk.
Hal ini juga sejalan dengan hasil penelitian Nursiah (2004), bahwa gaya
kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, di
mana gaya kepemimpinan berorientasi karyawan yang tinggi menghasilkan kinerja
yang tinggi.
Dari pengamatan dilapangan ditemukan perbedaan kinerja petugas
berdasarkan tingkat gaya kepemimpinan memprakarsai struktur yang diterapkan
dimana kinerja yang baik ditemukan bila pimpinan sering mengatur dan
mengarahkan, mengawasi serta meminta pertanggung jawaban petugas, sedangkan
pimpinan yang jarang menerapakan gaya kepemimpinan memprakarsai struktur
kinerjanya cenderung buruk. Sedangkan pimpinan yang jarang menerapkan gaya
kepemimpinan memprakarsai struktur kinerjanya buruk.
Hal ini disebabkan pemimpin yang gaya kepemimpinan memprakarsai
struktur tinggi selalu mengatur dan mengarahkan karyawan, mengawasi pekerjaan
karyawan, dan meminta pertanggung jawaban karyawan atas pekerjaanya, sehingga
karyawan akan lebih mudah dalam menjalankan pekerjaannya. Pemimpin yang gaya
kepemimpinan memprakarsai struktur rendah hampir tidak pernah mengatur dan
64
mengarahkan, mengawasi karyawan, serta meminta pertanggung jawaban dari
karyawan sehingga karyawan bekerja semaunya.
5.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pertimbangan Terhadap Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu
Gaya kepemimpinan pertimbangan adalah perilaku pemimpin yang
berhubungan dengan pemeliharaan hubungan antara karyawan dengan pimpinan
dengan indikator memotivasi, kesempatan berprestasi dan suasana kekeluargaan.
Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan
pertimbangan mempunyai pengaruh (B= -0,309) dengan taraf signifikan 0,012.
Artinya jika pada gaya kepemimpinan pertimbangan terjadi peningkatan maka kinerja
karyawan akan menurun sebesar 0,309 begitu pula jika terjadi penurunan pada gaya
kepemimpinan pertimbangan maka kinerja akan meningkat sebesar 0,309. Hal ini
kemungkinan disebabkan karena semakin meningkat gaya kepemimpinan
pertimbangan karyawan merasa lebih memperlihatkan hal-hal lain diluar itu untuk
kinerja karyawannya.
Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Nursiah (2004), bahwa gaya
kepemimpinan berpengaruh dan signifikan terhadap kinerja karyawan, di mana gaya
kepemimpinan berorientasi karyawan yang tinggi menghasilkan kinerja yang tinggi.
Dalam perspektif pengembangan sumber daya manusia, karyawan merupakan
potensi yang dapat dimanfaatkan bagi kepentingan organisasi, apabila pemimpin
mampu menciptakan situasi dan kondisi kerja yang dapat memotivasi bawahannya
65
untuk berprilaku mengikuti aturan dan kebijakan organisasi serta antusiasme dan
kegairahan dalam bekerja. Karyawan yang memiliki antusiasme dan kegairahan
dalam bekerja akan melaksanakan pekerjaannya dengan penuh tanggung jawab dan
dengan kesadaran bahwa apa yang dilakukannya menghasilkan sesuatu yang berarti
bagi organisasi. Apabila pemimpin mampu memainkan peranannya dalam
memberdayakan dan mengarahkan bawahannya untuk memberikan kontribusi terbaik
bagi organisasi, ia tidak saja berhasil memimpin melainkan juga berhasil dalam
mencapai tujuan dan keberhasilan bagi organisasi yang dipimpinnya.
5.4. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaan
secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Dimensi kepuasan kerja terdiri dari
moneter dan nonmoneter, karakteristik pekerjaan dan karakteristik lingkungan.
Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan melaksanakan
pekerjaannya dengan penuh tanggung jawab sehingga menghasilkan sesuatu yang
berarti bagi organisasi.
Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa variabel kepuasan kerja
mempunyai pengaruh (B= 0,221) dengan taraf signifikansi 0,049. Artinya jika pada
kepuasan kerja terjadi peningkatan sebesar satu satuan maka kinerja karyawan akan
naik sebesar 0,221 satuan.
Kepuasan kerja yang mencakup pemberian ganjaran yang pantas seperti gaji
dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil sesuai dengan
66
pengharapan mereka, pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk
menggunakan keterampilan dan kemampuan, umpan balik, lingkungan kerja yang
mendukung serta hubungan atasan dan rekan sekerja yang baik akan menghantar ke
kepuasan kerja yang meningkat. Kepuasan kerja yang diperoleh pekerja dapat
memberikan pengaruh yang positif terhadap semangat dan kinerja mereka.
Hasil pengujian ini menunjukkan mayoritas responden menyatakan kepuasan
kerja baik, dalam peningkatan kinerja karyawan faktor kepuasan kerja harus
mendapat perhatian dari pihak manajemen RSUD Rokan Hulu terutama dalam aspek
memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan tugas serta
kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh Utomo (2002), bahwa kepuasan kerja
mempengaruhi kinerja (prestasi kerja). Artinya kinerja seseorang akan meningkat
ketika kepuasan kerja dari individu dapat tercapai.
5.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Gaya kepemimpinan adalah perilaku yang ditunjukkan pimpinan dalam
berinteraksi dengan bawahannya. Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja
tentang seberapa jauh pekerjaan secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya.
Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja
mempunyai pengaruh 38,2% terhadap kinerja, sedangkan 62,8% dipengaruh oleh
faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Faktor-faktor lain yang mempunyai
67
pengaruh terhadap kinerja adalah kemampuan, disain pekerjaan, bakat, pengalaman,
struktur organisasi dan kepribadian. Variabel yang paling berpengaruh adalah
variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur sedangakan variabel yang paling
kecil pengaruhnya adalah variabel gaya kepemimpinan pertimbangan.
Hasil penelitian menunjukkan mayoritas karyawan berpendidikan D3 dengan
Masa kerja 3-4 tahun dan kemampuan yang masih rendah sehingga dengan kondisi
seperti ini dibutuhkan seorang pemimpin yang mampu mengatur dan mengarahkan
karyawan, mengawasi dan memantau karyawan serta meminta pertanggung jawaban
karyawan atas penyelesaian pekerjaannya.
Hal ini sesuai dengan teori kepemimpinan situasional Hersey dan Blancherd
1994) yang harus diterapkan bergantung kepada tingkat kematangan atau kesiapan
bawahan, dimana tingkat kematangan atau kesiapan bawahan masih rendah seperti
yang ada di RSUD Rokan Hulu saat ini maka gaya kepemimpinan yang harus
diterapkan adalah gaya kepemimpinan direktif (pimpinan yang merumuskan atau
menerapkan peran pengikutnya).
68
BAB 6
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpinan
pertimbangan mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja dengan taraf
signifikan 0,000.
2. Variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur mempunyai pengaruh
terhadap kinerja karyawan dengan taraf signifikan 0,000.
3. Variabel gaya kepemimpinan pertimbangan mempunyai pengaruh terhadap
kinerja dengan taraf signifikan 0,012.
4. Variabel kepuasan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja dengan taraf
signifikan 0,049.
5. Variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur memiliki pengaruh yang
dominan terhadap kinerja karyawan. Dengan nilai Standardized Coefficients
Beta= 0,725
6.2. Saran
6.2.1. Untuk Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu
1. Mengingat gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja
karyawan, maka pihak manajemen RDUD Rokan Hulu perlu meningkatkan
68
69
efektifitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek memberikan perhatian
pada karyawan baru, menemukan keinginan karyawan serta memberikan
informasi mengenai organisasi kepada karyawan
2. Untuk meningkatkan kinerja karyawan faktor kepuasan karyawan juga harus
mendapat perhatian dari pihak manajemen RSUD Rokan Hulu terutama dalam
aspek memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan
tugas serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri.
6.2.2. Untuk Penelitian Lebih Lanjut
1. Gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja memiliki kontribusi pengaruh
sebesar 38,2% terhadap kinerja karyawan, yang berarti masih ada 62,8%
pengaruh variabel lain yang tidak diteliti oleh penelitian ini, dan peneliti lebih
lanjut dapat meneliti faktor-faktor lain yang mempengaruhi kinerja seperti
bakat, pendidikan dan pelatihan, iklim kerja dan lain sebagainya.
2. Pada peneliti selanjutnya untuk dapat mengukur kinerja dengan cara lain
seperti langsung mengukur kinerja atau tidak melalui persepsi karyawan
terhadap kinerjanya.
3. Pada peneliti selanjutnya untuk variabel gaya kepemimpinan diukur melalui
persepsi pimpinannya dan kemudian dapat dibandingkan dengan persepsi
karyawan.
70
DAFTAR PUSTAKA Achmad, S, Ruky., 2004. Sistem Manajemen Kinerja, Jakarta: Gramedia Pustaka
Utama.
Alwi, Syafaruddin., 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia: Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi 1, Yogyakarta: BPFE.
Arikunto, S., 2002. Prosedur Penelitian, Jakarta: Rineka Cipta. . ., 2005. Manajemen Penelitian, Jakarta: Rineka Cipta. Azwar, Saefuddin., 2004. Reabilitas dan Validitas, Edisi Revisi, Yogyakarta: Pustaka
Pelajar. Bernadin, H, John., and Joyce E.A., 1993. Human Resources Management,
International Edition, Singapura: Mc Graw Hill, Inc. Daft, L, Richard., 2003. Manajemen, Edisi Kelima, Jakarta: Erlangga. Djatmiko,H.Y., 2002. Perilaku Organisasi, Bandung: Alfabeta. Dolok Saribu, Masdyana., 2006. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan
motivasi Terhadap Kinerja Petugas Di RSUD Pandan, Tesis: Universitas Sumatera Utara.
Emelisa, Netania., 2001. Hubungan antara Job Satisfaction dengan Organizational
Commitment pada Dana Pensiun Lembaga Keuangan yang dikelola oleh Perusahaan Asuransi di Jakarta, Media Riset Bisnis dan Manajemen, Vol 1, No.3, pp 229-224.
Fathoni, Abdurrahmat., 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Rineka
Cipta. Gibson, J.L., dan Donnelly, J.H., 1997. Organisasi Perilaku,Struktur dan proses. Jilid
1, Jakarta: Erlangga. Griffin, R., 2004. Manajemen, Edisi Kelima, Jakarta: Erlangga. Hadi, Sutrisno., 2001. Metodologi Research, Yogyakarta: Andi.
70
71
Hasan, I.M., 2002. Metodologi Penelitian dan Aplikasi, Jakarta: Ghalia Indonesia.
Hersey, Paul., dan Blanchard, Ken., (Terjemahan Agus Dharmo). 1995. Manajemen Prilaku Organisasi Pendayagunaan Sumber Daya Manusia, Jakarta: Erlangga.
Kadarman., dan Udaya, J., 2001. Pengantar Ilmu Manajemen, Jakarta: PT
Prenhallindo. Kotter, John P., 1998, The Leadership Factor, The Free Press, New York: A Division
of MacMillan Inc. Kreitner, R., and Kinicki, A., 2005. Perilaku Oganisasi, Jakarta, salemba. Luthans Fred., 1995. Organizational Behavior, Seventh Edition, Mc Grawlill,Inc. ., 2006. Perilaku Organisasi (Alih Bahasa Vivin Andhika Yuwono),
Edisi sepuluh, Yogyakarta: Andi. Mathis, L.R., and Jackson, H.J., 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:
Salemba Empat. Mangkunegara, P.A., 2005. Perilaku Dan Budaya Organisasi, Bandung: Refika
Aditama.
Muchlas, M., 2003. Perilaku Organisasi, Yogyakarta: Gadjah Mada Press. Nawawi, Hadari., 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi, Edisi Ketiga,
Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Munandar, S.A., 2001. Psikologi Industri dan Organisasi, Jakarta: Universitas
Indonesia. Nawawi, H., 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi, Yogyakarta: Gadjah
Mada University Press. Newstroom, J.W., and Keith Davis., 1997. Organizational Behavior, Human
Behavior at Work, Tenth Edition, New York: McGraw Hill Inc.
Notoatmodjo, S., 2002. Metodologi Penelitian Kesehatan, Jakarta: Rineka Cipta. Nursalam., 2002. Manajemen Keperawatan, Jakarta: Selemba Medika.
72
Prihadi, S.F., 2004. Identifikasi, Pengukuran dan Pengembangan Kompetensi, Jakarta: Universitas Terbuka.
Ramses., 2004. Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan motivasi Kerja Karyawan Di Rumah Sakit Umum Daerah Porsea. Pascasarjana Universitas Sumatera
Utara. Richard L., 2006. Manajemen, Jakarta: Salemba empat. Ridwan., 2002. Skala Pengukuran Varibel-Variabel penelitian, Bandung: Alfabeta Ritonga, A. Imran., 2004. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi
Kerja Pegawai di RSU Rantau Prapat Labuhan Batu Tahun 2004, Skripsi. Medan, FKM Universitas Sumatera Utara.
Rivai, Veithzal., 2004. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta: PT Raja Grafido Persada.
Robbins, P.Stephen., 2001. Perilaku Organisasi Jilid 1 (Alih Bahasa Tim Indeks), Jakarta: PT Indeks.
., 2006. Perilaku Organisasi (Alih Bahasa Benyamin Molan), Edisi Kesepuluh, Jakarta: PT Indeks.
Salmon, E., 2000. Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Motivasi kerja Karyawan di RSUD Porsea. Pascasarjana Universitas Gadjah Mada. Yogyakarta.
Sari, Novita., 2006. Pengaruh Stres Kerja dan Kinerja Kerja Karyawan PT. H. M. Sampoerna Tbk Surabaya. Studi Pembangunan Pascasarjana Universitas Airlangga.
Siagian, S.P., 2004. Teori Motivasi dan Aplikasi, Jakarta: Rineka Cipta. Siswanto, B. H., 2005. Pengantar Manajemen, Jakarta: Bumi Aksara. Sugiharsono., 2002. Efektifitas Gaya Kepemimpinan Manajer Koperasi Unit Desa,
Thesis, Universitas Airlangga.
Sunarto., 2004. Perilaku Organisasi, Yogyakarta: Grafika Indah. Sule, T.E., and Saefullah., 2005. Pengantar Manajemen, Jakarta: Kencana. Sugiyono., 2005. Metode Penelitian Administrasi, Bandung: Alfabet.
73
Thoha, Miftah., 2006. Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta: PT Raja Grafindo. Tika, Moh. Pabundu., 2006. Budaya Organisasi dan peningkatan Kinerja Perusahaan,
Jakarta: PT Bumi Aksara. Usmara, A., 2006. Motivasi Kerja Proses, Teori dan Praktik, Yogyakarta: Amara
Books. Utomo, Wahyu, Kabul., 2002. Kepemimpinan dan Pengaruhnya Terhadap Perilaku
Citizenship (OCB), Kepuasan Kerja dan Perilaku Organisasional, Jurnal Riset Ekonomi dan Manajemen, Vol 3 No.2 Mei, 34-52.
Widodo., 2004. Cerdik menyusun Proposal Penelitian, Jakarta: Yayasan Kelopak. Winardi., 2002. Kepemimpinan dalam Manajemen, Jakarta: Rineka Cipta. Winardi, J., 2004. Manajemen Perilaku Organisasi, Bandung: Kencana. ., 2004. Motivasi Pemotivasian Dalam Manajemen, Jakarat: PT Raja
Grafindo Persada.
Yukl, G., 2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi (Alih Bahasa Budi Supriyanto), Edisi ke-empat. Jakarta: Indeks.
Yuli, Cantika, S., 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia, Malang: UMM Press.
74
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan di RSUD Rokan Hulu Propinsi Riau
PENGANTAR ANGKET
Perihal: Permohonan pengisian angket. Lampira: 1 (satu) berkas Kepada Yth: Bapak/Ibu/Sdr Pegawai RSUD Rokan Hulu
Dengan hormat,
Dalam rangka penulisan tesis di Sekolah Pascasarjana USU Medan, sebagai salah satu Syarat untuk mendapakan gelar Magister Kesehatan (MKes). Saya memohon dengan sangat kepada Bapak/Ibu/Sdr Pegawai RSUD Rokan Hulu untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan.
Kuesioner ini bukan tes psikologi dari atasan atau dari manapun, maka dari itu
Bapak /Ibu/Sdr tidak perlu takut atau ragu-ragu dalam memberikan jawaban yang sejujurnya. Artinya semua jawaban yang diberikan adalah benar dan jawaban yang diminta adalah sesuai dengan kondisi yang dirasakan Bapak/Ibu/Sdr selama ini.
Setiap jawaban yang diberikan merupakan bantuan yang tidak ternilai harganya
bagi peneliti ini, dan hanya akan digunakan untuk keperluan penelitian ini. Atas perhatian dan bantuannya saya ucapkan terimakasih.
Medan, April 2008 Hormat Saya, (Nova Nurmawilis)
74
75
IDENTITAS RESPONDEN
Mohon dilingkari jawaban yang dipilih atau diisi:
Jenis kelamin: 1. Pria
2. Wanita
Latar belakang pendidikan : 1. SLTP 2. SLTA 3. D3 4. S1 5. S2 Usia :........... tahun Lama Bekerja :........... tahun Penghasilan sebulan rata-rata sebagai pegawai : a. < Rp. 500.000
b. Rp. 500.000 - Rp. 1.000.000 c. Rp. 1.000.000 - Rp. 2.000.000
d. > Rp. 2.000.000
Terimakasih atas partisipasinya
76
KUESIONER PENELITIAN
1. GAYA KEPEMIMPINAN
1.Berikan jawaban berikut sesuai dengan pendapat anda, dengan cara memberi tanda (X) pada kolom yang tersedia.
1. Tidak Pernah (TP) 2. Jarang (JR) 3. Sering (SR) 4. Sangat Sering (SS)
2. Berilah penjelasan pada setiap pilihan jawaban untuk masing-masing pertanyaan. NO Pernyataan TP JR SR SS 1 Pimpinan merencanakan langkah-langkah yang
jelas/tegas untuk menyelesaikan pekerjaan.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 2 Pimpinan menyampaikan tujuan dengan jelas atas tugas-tugas yang harus diselesaikan oleh karyawan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 3 Pimpinan menunjukkan cara-cara kerja yang baku untuk menyelesaikan suatu pekerjaan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 4 Pimpinan mencari cara kerja yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
77
TP JR SR SS 5 Pimpinan menetapkan tujuan yang harus dicapai karyawan dalam melaksanakan tugas.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 6 Pimpinan memantau agar karyawan bias mencapai jadwal/ acuan kerja yang telah ditetapkan.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 7 Pimpinan menekankan batas waktu yang harus dipenuhi oleh karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 8 Pimpinan memantau pekerjaan karyawan agar menghasilkan pekerjaan bermutu
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 9 Pimpinan memantau tindakan karyawan dalam menyelesaikan tugas karyawan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 10 Pimpinan memberi kesempatan dan wewenang secara ketat pada karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai aturan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
78
TP JR SR SS 11 Pimpinan menekankan karyawan untuk bekerja secara maksimal.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 12 Pimpinan memberikan instruksi dengan jelas agar pekerjaan diselesaikan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 13 Pimpinan memperingatkan karyawan untuk selalu taat terhadap peraturan yang berlaku.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 14 Pimpinan memprioritaskan perhatiannya terhadap tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 15 Pimpinan meminta pertanggungjawaban dari karyawan atas pelaksanaan/penyelesaian setiap pekerjaan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 16 Pimpinan memberi hadiah/pujian kepada karyawan yang berprestasi baik
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
79
TP JR SR SS 17 Pimpinan berusaha menemukan keinginan karyawan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 18 Pimpinan memberi informasi mengenai organisasi kepada karyawan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 19 Pimpinan memberikan perhatian kepada karyawan baru.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 20 Pimpinan memberikan keleluasan kepada karyawan untuk bekerja sesuai dengan cara masing-masing
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 21 Pimpinan meminta pendapat dan saran karyawan dalam mengerjakan suatu tugas tertentu.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 22 Pimpinan bersedia melakukan perubahan kebijakan/tindakan-tindakan apabila dipandang perlu oleh karyawan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. ....................................................................................................................................
80
TP JR SR SS 23 Pimpinan menyediakan waktu untuk mendengar- kan pendapat/saran dari karyawan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 24 Pimpinan mengambil keputusan-keputusan setelah mendengar pendapat/saran dari Karyawan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 25 Pimpinan bersikap ramah terhadap karyawan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 26 Pimpinan menciptakan hubungan sosial yang baik dengan karyawan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 27 Pimpinan membantu menyelesaikan masalah pekerjaan yang dihadapi oleh karyawan.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 28 Pimpinan membuat karyawan merasa tenang atau tenteram dengan kehadirannya
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TP JR SR SS 29 Pimpinan menciptakan suasana hubungan kerja yang menggembirakan karyawan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
81
TP JR SR SS 30 Pimpinan membuat karyawan merasa senang apabila berbicara dengannya
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
82
II. KEPUASAN KERJA 1. Berikan jawaban berikut sesuai dengan pendapat anda, dengan cara memberi tanda (X) pada kolom yang tersedia.
1. Tidak Baik (TB) 2. Kurang Baik (KB) 3. Baik (B) 4. Sangat Baik (SB)
2. Berilah penjelasan pada setiap pilihan jawaban masing-masing pertanyaan NO Pernyataan TB KB B SB1 Kesesuaian gaji yang saya terima dengan
pekerjaan saya.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB2 Kesesuaian gaji yang saya terima dengan pendidikan saya.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB3 Besar dan jenis tunjangan yang saya terima.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB4 Kebijaksanaan promosi ditempat saya bekerja.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
83
TB KB B SB5 Kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri saya dalam posisi manajemen.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB6 Penghargaan pengawas terhadap keberhasilan saya dalam menjalankan tugas.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB7 Tingkat otonomi yang diberikan kepada karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB8 Kesesuaian tugas dengan keterampilan yang saya miliki.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB9 Dukungan dan bantuan pimpinan terhadap karyawannya dalam bekerja.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB 10 Objektivitas pimpinan dalam menilai kinerja sesama karyawan.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB 11 Kesesuaian tugas dengan minat yang saya miliki.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
84
TB KB B SB 12 Saran dan pendapat bawahan diterima dan dipertimbangkan pimpinan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB 13 Keadaan fisik dan lingkungan tempat saya bekerja.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB 14 Hubungan dengan rekan sekerja
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB 15 Hubungan kerjasama antar bagian di tempat saya bekerja
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
TB KB B SB 16 Hubungan atasan dengan bawahan di tempat saya bekerja.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
85
III. KINERJA KARYAWAN 1. Berilah jawaban berikut sesuai dengan pendapat anda, dengan cara memberi tanda (X) pada kolom yang tersedia.
1. Kurang Sekali (KS) 2. Kurang (K) 3. Baik (B) 4. Baik Sekali (BS)
2. Berilah penjelasan pada setiap pilihan jawaban untuk masing-masing pertanyaan NO Pernyataan KS K B BS1 Kemampuan menangani dan menyelesaikan
tugas pokok yang diberikan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS2 Kemampuan menangani dan menyelesaikan tugas tambahan yang diberikan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS3 Menangani volume pekerjaan yang sangat banyak
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS4 Pengetahuan tentang pekerjaan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
86
KS K B BS5 Kemampuan merencanakan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS6 Menyelesaikan pekerjaan secara efisien
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS 7 Menyelesaikan pekerjaan dengan hasil yang tepat (mutu yang tinggi)
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS8 Akurat (jarang membuat kesalahan dalam pekerjaan/tidak berulang-ulang melakukan pekerjaan karena kesalahan)
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS9 Inisiatif
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS10 Kreatifitas
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS 11 Menyelesaiakan pekerjaan dengan tepat waktu (sesuai jadwal kerja)
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
87
KS K B BS12 Tingkat kehadiran
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS13 Kerjasama dengan rekan sekerja
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS14 Kerjasama dengan pimpinan
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
KS K B BS15 Komunikasi dengan orang lain.
Berilah penjelasan atas jawaban saudara .................................................................. .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................
88
Lampiran 2. Uji Validitas dan Reliabilitas R Tabel dengan sample 20 = 0.44 Reliability
Case Processing Summary
20 100.00 .0
20 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.948 30
Cronbach'sAlpha N of Items
88
89
Item Statistics
2.65 .587 202.80 .523 202.45 .826 202.55 .759 202.90 .447 202.60 .503 202.65 .489 202.75 .444 202.50 .607 202.75 .444 202.70 .571 202.95 .510 203.05 .394 202.55 .605 203.20 .696 202.60 .598 202.10 .852 202.55 .605 202.60 .598 202.55 .686 202.70 .801 202.70 .470 202.75 .444 202.60 .503 202.65 .489 202.90 .447 202.70 .470 202.70 .657 202.60 .754 202.70 .733 20
gk1gk2gk3gk4gk5gk6gk7gk8gk9gk10gk11gk12gk13gk14gk15gk16gk17gk18gk19gk20gk21gk22gk23gk24gk25gk26gk27gk28gk29gk30
Mean Std. Deviation N
90
Item-Total Statistics
77.80 120.168 .610 .94677.65 122.871 .450 .94878.00 118.316 .522 .94877.90 117.042 .654 .94677.55 121.418 .685 .94677.85 121.187 .626 .94677.80 121.221 .641 .94677.70 122.326 .594 .94777.95 119.103 .671 .94677.70 122.326 .594 .94777.75 121.250 .540 .94777.50 121.526 .585 .94777.40 124.147 .463 .94877.90 117.674 .787 .94577.25 118.303 .633 .94677.85 119.818 .625 .94678.35 118.239 .507 .94877.90 118.305 .737 .94577.85 117.713 .793 .94577.90 119.147 .584 .94777.75 119.039 .497 .94877.75 121.250 .666 .94677.70 122.221 .605 .94777.85 118.976 .833 .94577.80 119.853 .772 .94577.55 123.629 .456 .94877.75 120.618 .729 .94677.75 119.145 .613 .94677.85 117.818 .610 .94777.75 120.303 .468 .948
gk1gk2gk3gk4gk5gk6gk7gk8gk9gk10gk11gk12gk13gk14gk15gk16gk17gk18gk19gk20gk21gk22gk23gk24gk25gk26gk27gk28gk29gk30
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
91
Reliability
Case Processing Summary
20 100.00 .0
20 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.949 16
Cronbach'sAlpha N of Items
Item Statistics
2.85 .587 202.70 .657 202.35 .988 202.85 .587 202.45 .605 202.55 .686 202.60 .754 202.65 .489 202.60 .681 202.65 .587 202.70 .571 202.60 .681 202.75 .716 202.90 .553 202.80 .616 202.90 .553 20
kk1kk2kk3kk4kk5kk6kk7kk8kk9kk10kk11kk12kk13kk14kk15kk16
Mean Std. Deviation N
92
Item-Total Statistics
40.05 54.997 .787 .94540.20 54.274 .774 .94540.55 52.576 .603 .95240.05 54.997 .787 .94540.45 54.261 .850 .94440.35 54.345 .730 .94640.30 53.800 .708 .94640.25 57.461 .607 .94840.30 54.221 .750 .94540.25 56.934 .555 .94940.20 55.853 .705 .94640.30 55.695 .595 .94940.15 53.924 .738 .94640.00 54.947 .848 .94440.10 54.411 .816 .94440.00 54.947 .848 .944
kk1kk2kk3kk4kk5kk6kk7kk8kk9kk10kk11kk12kk13kk14kk15kk16
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Scale Statistics
42.90 62.200 7.887 16Mean Variance Std. Deviation N of Items
93
Reliability
Case Processing Summary
20 100.00 .0
20 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.963 15
Cronbach'sAlpha N of Items
Item Statistics
3.10 .641 203.00 .562 202.80 .696 203.05 .826 202.80 .696 203.05 .605 203.05 .605 203.05 .605 202.95 .605 202.95 .605 203.05 .605 203.05 .605 203.10 .641 202.90 .718 202.85 .745 20
kr1kr2kr3kr4kr5kr6kr7kr8kr9kr10kr11kr12kr13kr14kr15
Mean Std. Deviation N
94
Item-Total Statistics
41.65 54.450 .876 .95841.75 55.355 .894 .95841.95 54.892 .753 .96141.70 55.800 .540 .96641.95 54.892 .753 .96141.70 54.537 .923 .95741.70 54.537 .923 .95741.70 54.537 .923 .95741.80 56.274 .717 .96141.80 56.274 .717 .96141.70 54.537 .923 .95741.70 54.537 .923 .95741.65 54.345 .888 .95841.85 55.397 .676 .96241.90 56.937 .503 .966
kr1kr2kr3kr4kr5kr6kr7kr8kr9kr10kr11kr12kr13kr14kr15
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Scale Statistics
44.75 63.145 7.946 15Mean Variance Std. Deviation N of Items
95
Lampiran 3. Output Karakteristik Responden Frequencies
Statistics
84 84 84 84 840 0 0 0 0
ValidMissing
Numurkat lamakerjakat sex didik phasil
Frequency Table
umurkat
15 17.9 17.9 17.957 67.9 67.9 85.7
5 6.0 6.0 91.77 8.3 8.3 100.0
84 100.0 100.0
20-24 tahun25 - 29 tahun30 - 34 tahun>34 tahunTotal
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
lamakerjakat
28 33.3 33.3 33.346 54.8 54.8 88.110 11.9 11.9 100.084 100.0 100.0
1 - 2 tahun3 - 4 tahun> 4 tahunTotal
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
sex
29 34.5 34.5 34.555 65.5 65.5 100.084 100.0 100.0
laki-lakiperempuanTotal
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
95
96
didik
16 19.0 19.0 19.050 59.5 59.5 78.618 21.4 21.4 100.084 100.0 100.0
SLTAD3S1Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
phasil
2 2.4 2.4 2.45 6.0 6.0 8.3
57 67.9 67.9 76.2
20 23.8 23.8 100.084 100.0 100.0
<Rp.500.000,-Rp.500.00 - 1.000.000,-Rp.1.000.000,- - Rp.2.000.000,-> Rp. 2.000.000,-Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
97
Lampiran 4. Output Rincian Variabel Frequencies
Frequency Table
gk1
17 20.2 20.2 20.259 70.2 70.2 90.5
8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk2
21 25.0 25.0 25.055 65.5 65.5 90.5
8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk3
7 8.3 8.3 8.332 38.1 38.1 46.440 47.6 47.6 94.0
5 6.0 6.0 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
97
St
444444444444444444444444444000000000000000000000000000VMNkkkkkkkkkk1k1k1k1k1k1k1k1k1k1k2k2k2k2k2k2k2k
98
gk4
4 4.8 4.8 4.820 23.8 23.8 28.656 66.7 66.7 95.2
4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk5
4 4.8 4.8 4.823 27.4 27.4 32.153 63.1 63.1 95.2
4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk6
4 4.8 4.8 4.832 38.1 38.1 42.944 52.4 52.4 95.2
4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk7
4 4.8 4.8 4.834 40.5 40.5 45.243 51.2 51.2 96.4
3 3.6 3.6 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
99
gk8
5 6.0 6.0 6.028 33.3 33.3 39.348 57.1 57.1 96.4
3 3.6 3.6 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk9
5 6.0 6.0 6.023 27.4 27.4 33.356 66.7 66.7 100.084 100.0 100.0
123Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk10
4 4.8 4.8 4.821 25.0 25.0 29.855 65.5 65.5 95.2
4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk11
1 1.2 1.2 1.25 6.0 6.0 7.1
69 82.1 82.1 89.39 10.7 10.7 100.0
84 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
100
gk12
8 9.5 9.5 9.571 84.5 84.5 94.0
5 6.0 6.0 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk13
6 7.1 7.1 7.172 85.7 85.7 92.9
6 7.1 7.1 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk14
1 1.2 1.2 1.225 29.8 29.8 31.058 69.0 69.0 100.084 100.0 100.0
123Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk15
22 26.2 26.2 26.245 53.6 53.6 79.817 20.2 20.2 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk16
13 15.5 15.5 15.525 29.8 29.8 45.243 51.2 51.2 96.4
3 3.6 3.6 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
101
gk17
15 17.9 17.9 17.947 56.0 56.0 73.822 26.2 26.2 100.084 100.0 100.0
123Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk18
3 3.6 3.6 3.643 51.2 51.2 54.838 45.2 45.2 100.084 100.0 100.0
123Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk19
5 6.0 6.0 6.047 56.0 56.0 61.932 38.1 38.1 100.084 100.0 100.0
123Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk20
10 11.9 11.9 11.929 34.5 34.5 46.444 52.4 52.4 98.8
1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk21
9 10.7 10.7 10.727 32.1 32.1 42.941 48.8 48.8 91.7
7 8.3 8.3 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
102
gk22
4 4.8 4.8 4.821 25.0 25.0 29.859 70.2 70.2 100.084 100.0 100.0
123Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk23
1 1.2 1.2 1.224 28.6 28.6 29.859 70.2 70.2 100.084 100.0 100.0
123Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk24
1 1.2 1.2 1.226 31.0 31.0 32.156 66.7 66.7 98.8
1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk25
13 15.5 15.5 15.560 71.4 71.4 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk26
19 22.6 22.6 22.660 71.4 71.4 94.0
5 6.0 6.0 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
103
gk27
4 4.8 4.8 4.829 34.5 34.5 39.347 56.0 56.0 95.2
4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk28
7 8.3 8.3 8.323 27.4 27.4 35.746 54.8 54.8 90.5
8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk29
5 6.0 6.0 6.026 31.0 31.0 36.945 53.6 53.6 90.5
8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
gk30
1 1.2 1.2 1.225 29.8 29.8 31.050 59.5 59.5 90.5
8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
104
kk1
12 14.3 14.3 14.367 79.8 79.8 94.0
5 6.0 6.0 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk2
3 3.6 3.6 3.618 21.4 21.4 25.062 73.8 73.8 98.8
1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk3
12 14.3 14.3 14.325 29.8 29.8 44.046 54.8 54.8 98.8
1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk4
2 2.4 2.4 2.442 50.0 50.0 52.439 46.4 46.4 98.8
1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
105
kk5
2 2.4 2.4 2.440 47.6 47.6 50.042 50.0 50.0 100.084 100.0 100.0
123Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk6
3 3.6 3.6 3.636 42.9 42.9 46.444 52.4 52.4 98.8
1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk7
2 2.4 2.4 2.429 34.5 34.5 36.952 61.9 61.9 98.8
1 1.2 1.2 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk8
1 1.2 1.2 1.222 26.2 26.2 27.461 72.6 72.6 100.084 100.0 100.0
123Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
106
kk9
1 1.2 1.2 1.225 29.8 29.8 31.053 63.1 63.1 94.0
5 6.0 6.0 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk10
1 1.2 1.2 1.217 20.2 20.2 21.459 70.2 70.2 91.7
7 8.3 8.3 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk11
2 2.4 2.4 2.418 21.4 21.4 23.856 66.7 66.7 90.5
8 9.5 9.5 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk12
2 2.4 2.4 2.416 19.0 19.0 21.462 73.8 73.8 95.2
4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
107
kk13
9 10.7 10.7 10.771 84.5 84.5 95.2
4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk14
3 3.6 3.6 3.675 89.3 89.3 92.9
6 7.1 7.1 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk15
9 10.7 10.7 10.773 86.9 86.9 97.6
2 2.4 2.4 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kk16
8 9.5 9.5 9.572 85.7 85.7 95.2
4 4.8 4.8 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
108
kr1
72 85.7 85.7 85.712 14.3 14.3 100.084 100.0 100.0
34Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kr2
8 9.5 9.5 9.565 77.4 77.4 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kr3
3 3.6 3.6 3.627 32.1 32.1 35.748 57.1 57.1 92.9
6 7.1 7.1 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kr4
4 4.8 4.8 4.813 15.5 15.5 20.254 64.3 64.3 84.513 15.5 15.5 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kr5
3 3.6 3.6 3.610 11.9 11.9 15.560 71.4 71.4 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
109
kr6
1 1.2 1.2 1.25 6.0 6.0 7.1
67 79.8 79.8 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kr7
14 16.7 16.7 16.761 72.6 72.6 89.3
9 10.7 10.7 100.084 100.0 100.0
234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kr8
5 6.0 6.0 6.022 26.2 26.2 32.151 60.7 60.7 92.9
6 7.1 7.1 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kr9
3 3.6 3.6 3.67 8.3 8.3 11.9
69 82.1 82.1 94.05 6.0 6.0 100.0
84 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
110
kr10
3 3.6 3.6 3.67 8.3 8.3 11.9
68 81.0 81.0 92.96 7.1 7.1 100.0
84 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kr11
2 2.4 2.4 2.413 15.5 15.5 17.962 73.8 73.8 91.7
7 8.3 8.3 100.084 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kr12
73 86.9 86.9 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0
34Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kr13
2 2.4 2.4 2.471 84.5 84.5 86.911 13.1 13.1 100.084 100.0 100.0
134Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
kr14
4 4.8 4.8 4.82 2.4 2.4 7.1
71 84.5 84.5 91.77 8.3 8.3 100.0
84 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
111
kr15
4 4.8 4.8 4.81 1.2 1.2 6.0
72 85.7 85.7 91.77 8.3 8.3 100.0
84 100.0 100.0
1234Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
112
Lampiran 5. Output Analisis Regresi Berganda Regression
Variables Entered/Removedb
gktot1a . EnterModel1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: kktotb.
Model Summary
.569a .324 .316 3.589Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), gktot1a.
ANOVAb
506.593 1 506.593 39.324 .000a
1056.359 82 12.8821562.952 83
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), gktot1a.
Dependent Variable: kktotb.
Coefficientsa
24.352 3.127 7.787 .000.463 .074 .569 6.271 .000
(Constant)gktot1
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: kktota.
112
113
Regression
Variables Entered/Removedb
gktot2a . EnterModel1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: kktotb.
Model Summary
.561a .314 .306 3.616Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), gktot2a.
ANOVAb
491.039 1 491.039 37.564 .000a
1071.914 82 13.0721562.952 83
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), gktot2a.
Dependent Variable: kktotb.
Coefficientsa
25.670 2.986 8.598 .000.463 .075 .561 6.129 .000
(Constant)gktot2
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: kktota.
114
Regression
Variables Entered/Removedb
kktot,gktot2,gktot1
a . Enter
Model1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: krtotb.
Model Summary
.618a .382 .359 3.502Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), kktot, gktot2, gktot1a.
ANOVAb
605.940 3 201.980 16.466 .000a
981.298 80 12.2661587.238 83
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), kktot, gktot2, gktot1a.
Dependent Variable: krtotb.
Coefficientsa
21.695 4.031 5.382 .000.594 .119 .725 4.996 .000
-.309 .120 -.371 -2.578 .012.221 .111 .219 1.999 .049
(Constant)gktot1gktot2kktot
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: krtota.
115
115
116
116