MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL FIA/AFSEBRAE - SP

A Importância da Gestão Estratégica de Negócios nas Empresas de

Pequeno Porte do Segmento de Tecnologia da Informação do Estado

de São Paulo

Samuel Saveiro Santos Viana

Coordenação:

Prof. Dr. Almir Ferreira de Sousa

Prof. Dr. Adelino de Bortoli Neto

Orientação:

Prof. Ângelo Aere

São Paulo - Novembro / 2011

DEDICATÓRIA

Primeiramente a Deus, que foi responsável que

está sempre comigo, minha família que me

apoiou e ajudou, e a todos aqueles que de alguma

forma foram contribuintes para que este trabalho

fosse realizado.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Ângelo Aere pelas orientações, idéias, conselhos, indicações e apoio

na realização deste trabalho.

Ao Prof. Dr. Adelino De Bortoli Neto, pela orientação e idéias.

Ao auxiliar docente Ângelo que auxiliou e apoiou por todo o trabalho.

Aos empresários e colaboradores das empresas pesquisadas.

Ao SEBRAE-SP pela possibilidade de realização do curso e pelos dados utilizados.

EPÍGRAFE

Aquilo que somos hoje provém dos nossos

pensamentos de ontem, e os pensamentos atuais

constroem nossa vida de amanhã, nossa vida é a

criação de nossa mente.

Siddhartha Gautama (Buda)

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo o estudo do uso da gestão estratégica de negócios como

ferramenta de competitividade empresarial em empresas de pequeno porte do setor de

tecnologia da informação. Como objetivos específicos, este estudo verifica se essas empresas

possuem um sistema de informações estratégicas adequado à necessidade dos gestores, a

adoção de uma estrutura formal para planejamento das metas e objetivos, e o modelo aplicado

na elaboração da estratégia da empresa e a avaliação dos gestores sobre o processo de

planejamento estratégico adotado. O referencial teórico apresenta a visão de diversos e

renomados autores e está dividido em três partes. A primeira contempla critérios para

classificação do porte das empresas. A segunda, as particularidades de gestão adotadas nas

empresas de pequeno porte. Em seguida, o planejamento estratégico. A metodologia de

pesquisa adotada foi o estudo de caso múltiplo, com a participação de cinco empresas. Os

dados foram coletados por meio de entrevistas roteirizadas individuais, realizadas pelo

pesquisador, com os gestores e proprietários dessas empresas. A conclusão apresentada neste

trabalho revela que a gestão estratégica de negócios pode ser utilizada como ferramenta de

apoio a gestão empresarial e ao aumento da competitividade empresarial, apesar de muitas

vezes ser realizada de maneira tácita e sem nenhuma estrutura.

Área Temática: Gestão Estratégica de Negócios

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO.............................................................................. 10

1.1 Situação problema............................................................................................... 11

1.2 Objetivos............................................................................................................. 13

1.3 Justificativas....................................................................................................... 14

CAPÍTULO 2: REVISÃO TEÓRICA.................................................................... 14

2.1 A indústria de Tecnologia da Informação............................................................ 14

2.2 O Mercado Brasileiro de Tecnologia da Informação........................................... 16

2.3 Gestão de Micro e Pequenas Empresas............................................................... 19

2.3.1 Critérios para Classificação de Micro e Pequenas Empresas........................... 19

2.3.2 Particularidades de Gestão das Micro e Pequenas Empresas........................... 20

2.4 Planejamento Estratégico..................................................................................... 24

2.4.1 Conceito de Planejamento Estratégico............................................................. 24

2.4.2 Planejamento Estratégico nas Empresas de Pequeno Porte.............................. 27

CAPÍTULO 3: METODOLOGIA.......................................................................... 31

3.1 O Tipo de Pesquisa............................................................................................... 31

3.2 Universo e Amostra.............................................................................................. 32

3.3 Instrumentos de Coletas de Dados....................................................................... 33

3.4 Método de Análise de Dados................................................................................

34

CAPITULO 4: ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................... 34

4.1 Apresentação dos Dados Pesquisados................................................................. 34

4.1.1 Empresa I......................................................................................................... 36

4.1.2 Empresa II........................................................................................................ 37

4.1.3 Empresa III....................................................................................................... 38

4.1.4 Empresa IV....................................................................................................... 39

4.1.5 Empresa V........................................................................................................ 40

4.2 Análise dos Dados Pesquisados........................................................................... 41

CAPITULO 5: CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................ 46

REFERÊNCIAS........................................................................................................ 50

APÊNDICE I ............................................................................................................ 53

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Mercado Mundial de Tecnologia da Informação............................................. 16

Tabela 2 – Principais Indicadores do Mercado Brasileiro de Tecnologia da Informação.. 17

Tabela 3 - Indicadores de Mercado : Evolução 2004 / 2005 / 2006 / 2007/ 2008/2009.... 17

Tabela 4 - As Empresas do Setor de Software e Serviços ................................................. 18

Tabela 5 – Divisão das Empresas de TI por Porte............................................................. 18

Tabela 6 – Classificação das empresas pelo faturamento.................................................. 20

Tabela 7 - Especificidades e problemas da empresa pequeno porte por categoria de

análise.................................................................................................................................

21

Tabela 8 - Quadro Comparativo Entre as Empresas.......................................................... 42

LISTA DE ABREVIATURAS

ABES - Associação Brasileira de Empresas de Software

EPP – Empresa de Pequeno Porte

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

MGE – Média e Grande Empresa

MPEs – Micro e Pequenas Empresas

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

ASSESPRO - Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação

TI – Tecnologia da Informação

USP – Universidade de São Paulo

10

1 – INTRODUÇÃO

A constante evolução da economia mundial tem sido a causa de um conjunto de

transformações econômicas, tecnológicas e sociais, num ritmo intenso de mudanças, com

consequências inevitáveis para qualquer tipo de organização. Algumas das características

dessas transformações são bastante visíveis, como as mudanças tecnológicas, que aceleram a

obsolescência técnica e econômica de equipamentos, processos e produtos. Tem-se, ainda, a

globalização e o acirramento da concorrência, as crescentes flutuações nos mercados, a

diluição das fronteiras e o aumento das condições de incerteza e de risco que envolvem o

processo decisório.

Os dirigentes empresariais veem-se, assim, ante a necessidade de adaptarem as empresas às

novas condições impostas por essas alterações, revendo e reformulando suas estratégias para

adquirir flexibilidade e ampliar suas chances de respostas às constantes mudanças do

ambiente. A busca das empresas por flexibilidade implica rever a forma como os recursos

estão sendo aplicados, como são exercidas as atividades empresariais e reavaliar as relações

intra e inter-organizacional, inclusive as relações entre a empresa e os agentes envolvidos em

sua estratégia. O resultado dessas interações e exigências é a nova configuração que pode

assumir as relações entre as empresas (SOUZA, 1995).

As pequenas empresas estão posicionadas na economia, de maneira a desempenhar um papel

de complementação às grandes organizações, preenchendo espaços deixados por estas no que

diz respeito a bens e serviços, cuja execução e distribuição seriam mais vantajosas quando

efetuadas por empresas de menor porte (PINHEIRO, 1996). No entanto, as pequenas

empresas possuem um papel mais relevante do que apenas complementar as lacunas deixadas

pelas funções não exercidas pelas grandes empresas. A existência das pequenas empresas

também auxiliaria na desconcentração espacial das atividades econômicas que

consequentemente auxiliam no desenvolvimento de áreas periféricas, fixando rendas nestas

áreas e amenizando desequilíbrios regionais.

O papel da pequena empresa de promover o desenvolvimento e contribuir para o aumento da

oferta de emprego é hoje reconhecido em todo o mundo. Essas empresas passam, assim, a

desempenhar um novo e importante papel de absorção de mão-de-obra, principalmente para

11

ajudar a enfrentar o desemprego causado pela diminuição da demanda e pelo

desenvolvimento tecnológico promotor de pouco uso de trabalho humano (SEBRAE, 2010).

Além disso, as forças do ambiente externo tendem a causar maiores impactos na pequena

empresa do que na grande, uma vez que esta possui recursos suficientes para desenvolver

dispositivos administrativos que amortecem tais impactos (VIEIRA, 2002). A verificação da

situação da pequena empresa no processo de reestruturação industrial requer também, além do

exame do ambiente e dos aspectos macroeconômicos, uma análise criteriosa sobre o seu

desempenho em relação às próprias atividades, para averiguar se elas contribuem com seu

desenvolvimento e competitividade, ou se estão se transformando em barreiras ao seu

crescimento e progresso. No entanto, essa análise não garante o sucesso da empresa.

Mas, se por um lado as técnicas administrativas, por si só, não asseguram a prosperidade de

um negócio (ALMEIDA, 2001), por outro, o desenvolvimento e progresso das pequenas

empresas não ocorre somente em função de sua dimensão e de suas condições

socioeconômicas, mas em conjunto com um gerenciamento eficaz presente em todos os seus

níveis (PINHEIRO, 1996). Um bom gerenciamento pode, ao menos, como salienta Almeida

(1994), proporcionar ao dirigente da pequena empresa maior probabilidade de acerto e

competitividade empresarial.

1.1- Situação Problema

Alguns empresários defendem que a instável situação econômica do Brasil seria a maior razão

para o fechamento das pequenas empresas no nosso país; dificuldades para aquisição de

financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo entre outros. Realmente estes fatores

ocorrem e têm grande peso na administração das micro e pequenas empresas. Desta forma,

elas acabam fadadas à incerteza, e os novos empresários à falta de sono em suas noites, uma

vez que o processo de consolidação econômica do Brasil demanda um pouco mais de tempo.

Para que uma empresa se torne competitiva no mercado globalizado, ela deve se aperfeiçoar

continuamente, procurando adaptar seus processos e sua estrutura organizacional à nova realidade

de constantes mudanças, que podem representar ameaças ou oportunidades para a empresa. O

planejamento estratégico é uma importante ferramenta que auxilia uma empresa na tomada de

decisão, a se antecipar às mudanças ou mesmo a se preparar para tal. Sua principal característica

deve ser a flexibilidade para se ajustar face às necessidades do mercado. Apesar da importância

12

crescente e dos avanços na sua aplicação para a tomada de decisões nas organizações, há um

segmento no qual o uso do planejamento estratégico ainda é raro: o das pequenas empresas.

Nota-se que as pequenas empresas apresentam grandes dificuldades no processo de elaboração de

um planejamento estratégico e este contexto remete-nos à questão das particularidades deste

segmento como o pequeno porte das empresas, falta de recursos para a contratação de

profissionais para suprir a falta de conhecimento administrativo, excesso de tarefas operacionais

no dia a dia do empresário, centralização de poder, entre outros.

No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 3,5 milhões de

unidades, mobilizando um contingente estimado de 60 milhões de pessoas, entre empreendedores,

suas famílias e funcionários, respondendo por 98% dos estabelecimentos industriais, comerciais e

de serviços e praticamente 60% dos empregos urbanos (SEBRAE, 2010). No entanto, através de

estatísticas do SEBRAE (2010), pode-se verificar que 49,4% destas empresas morrem com até

dois anos de existência. Em que o planejamento estratégico poderia contribuir para diminuir este

percentual? Seria a falta de planejamento estratégico, um fator causador deste percentual tão alto?

É o que pretendemos abordar através desta pesquisa, com análise de uma empresa de pequeno

porte do setor de tecnologia da informação, que foi criada em 2002, sem uma estrutura de gestão

especifica e sem nenhuma política de administração.

O autor da presente pesquisa é formado em Administração de Empresas e tem uma forte

motivação pelos estudos organizacionais, principalmente aqueles que envolvem empresas de

pequeno porte. A convivência com tais empresas nos últimos 5 anos, trabalhando como

consultor de negócios pelo SEBRAE-SP faz que este pesquisador tenha um entusiasmo

pessoal com o trabalho que ora desenvolve. Esses problemas, aqui retratados por meio de

teorias e revisões bibliográficas, são, para autor, uma vívida realidade com a qual já se

defrontou diversas vezes. Portanto, é com satisfação que agora ajuda a construir uma teoria

para esse tipo de empresa, e assim, colaborar com o aprimoramento de seu processo

administrativo.

A expectativa, acima de todas, é que se possa contribuir de forma eficaz com o seu

gerenciamento. Assim, acredita-se que, ao lado de uma contribuição teórica, faz-se necessário

também apresentar propostas que surtam efeitos no dia-a-dia dos seus dirigentes, auxiliando-

os a enfrentar o desafio diário de manter a sobrevivência de sua empresa. Essas expectativas e

13

possibilidades formam um conjunto de motivação para o desenvolvimento da presente

pesquisa.

1.2 - Objetivos

O objetivo principal do trabalho é estudar a importância da gestão estratégica para o aumento

da competitividade das empresas de pequeno porte do segmento de tecnologia da informação

do estado de São Paulo, pela análise dos resultados e desempenho das empresas. Em função

do que se apresentou na justificativa e na definição do problema a ser pesquisado, o principal

foco deste estudo é o de verificar se a gestão estratégica é utilizada pelas empresas pequeno

porte e se é considerado uma ferramenta de competitividade no sistema de gestão empresarial.

Mais especificamente, pretende-se responder às seguintes questões:

a) Estudar a contextualização dos obstáculos da gestão estratégica de negócios nas empresas

de pequeno porte;

b) Revisar a literatura sobre planejamento estratégico e gestão de pequenas empresas;

c) Revisar a literatura sobre gestão e especificidades das pequenas empresas;

d) Identificar as particularidades da empresa de pequeno porte no processo de gestão

estratégica;

e) Concluir se a gestão estratégica de negócios pode ser considerada prática de

competitividade empresarial para empresas de pequeno porte do segmento de tecnologia da

informação, através da verificação do desempenho empresarial no setor de atuação e da

rentabilidade alcançada.

Para responder estas perguntas será utilizado o método de pesquisa em 5 empresas do setor de

tecnologia da informação, através de questionário específico, e estudo comparativo entre as

empresas do setor de tecnologia da informação, para verificação do desempenho empresarial

alcançado através das práticas de gestão utilizadas.

14

1.3 - Justificativa

A investigação deste assunto, é justificada, pela grande quantidade de pequenas empresas

existentes no Brasil, 99% das empresas são pequenas (SEBRAE 2010), pela sua fragilidade

em relação ao mercado e pelos escassos estudos bibliográficos voltados a pequena empresa.

Existe também a necessidade de uma nova visão empresarial nas pequenas empresas, onde o

empresário de pequena empresa deve atentar-se a uma nova maneira de ver seu negócio, o

mercado e seu cliente, a importância desta nova consciência deve-se ao advento de diversos

aspectos, como a competição em um ambiente globalizado e competitivo.

O setor de tecnologia da informação foi selecionado em virtude de diversos fatores: crescente

número de empresas, produção e atuação descentralizada, competição global, necessidade de

melhorias das práticas de gestão neste setor, e principalmente pela carência da tecnologia da

informação nos pequenos negócios, representativos da maior parte das empresas no Brasil,

além de ser um tema de interesse dos empresários de pequeno porte e do o segmento

estudado. E, também, pela contribuição ao aumento dos estudos, considerando as

peculiaridades das empresas de pequeno porte.

Também existe o fator pessoal envolvido, pois o autor já desenvolveu trabalhos junto às

pequenas empresas, e tem interesse em contribuir para que estas empresas aumentem sua

competitividade no mercado brasileiro e internacional.

2 - REVISÃO TEÓRICA

2.1 – A Indústria de Tecnologia da Informação

Nas economias modernas, as tecnologias da informação (TI), em geral, vêm assumindo um

papel estratégico crescente, na medida em que a participação dos agentes econômicos em

mercados altamente competitivos depende do uso cada vez mais intensivo dessas ferramentas

tecnológicas. Sendo a informação um patrimônio valioso, a rapidez no seu acesso e a

eficiência no domínio das tecnologias que a envolvem tornam-se um diferencial em termos de

vantagens competitivas.

15

Segundo Santos (2001) as tecnologias da informação encontram-se no centro da chamada

nova economia e configuram-se como dispositivos essenciais para o acesso à informação e à

sociedade do conhecimento. Em uma era baseada na informação, essas tecnologias imprimem

novas dinâmicas econômica, social e cultural no cotidiano de indivíduos e empresas e se

constituem em uma realidade transformadora de hábitos, modos de viver e de produzir, com

ênfase na otimização do uso do tempo e no aumento da produtividade do trabalho. Esta ação

transformadora demanda um constante processo de atualização, que se traduz na busca por

acessos mais rápidos, para quantidades cada vez maiores de informação. Aprender a conviver

com as novas tecnologias é uma tarefa que a sociedade moderna impõe a empresas e pessoas

para que possam enfrentar os novos desafios.

Nos mercados altamente competitivos, a busca por ganhos de produtividade se traduz em

menores custos e preços mais atraentes, o que remete à melhoria constante dos processos de

produção, com maiores níveis de automação, obtendo, como interface, as tecnologias da

informação. Entretanto, mesmo representando uma necessidade indispensável para a

sobrevivência de empresas, escolhas tecnológicas inadequadas podem resultar em gastos

excessivos, subutilização dessas tecnologias ou perdas de competitividade (WALTON 2003).

Assim, o uso de ferramentas de TI adequadas às necessidades das empresas, associado à

atualização e melhoria contínua (upgrades regulares) de equipamentos e sistemas

informáticos são exigências para se aumentar a produtividade, oferecer atendimento de

excelência, ofertar produtos e serviços de qualidade e garantir eficiência no gerenciamento

das empresas. As tecnologias da informação podem ser entendidas como o conjunto de

dispositivos tecnológicos que capacitam os indivíduos a acessar, processar e armazenar

informações. Podem ser consideradas como a ponte entre os indivíduos e a sociedade do

conhecimento. Na literatura disponível, os conceitos de TI são bastante variados.

Segundo Walton (2003), a Tecnologia da Informação (TI) é o conjunto de recursos não

humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, e a

maneira como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um conjunto

de tarefas. Segundo Santos (2001), Tecnologia da Informação é o termo que engloba toda

tecnologia utilizada para criar, armazenar, trocar e usar informação em seus diversos formatos

(dados corporativos, áudio, imagens, vídeo, apresentações multimídia e outros meios,

incluindo os que não foram criados ainda).

16

Acrescenta-se a esses conceitos que as tecnologias da informação estão relacionadas tanto

com a parte física, ou seja, hardware e periféricos, como com a parte lógica, abrangendo

software básicos (sistemas operacionais, utilitários e software de programação) e software

aplicativos para usos pessoal e profissional (inclusive jogos). Também encontram-se

agrupados no conjunto das tecnologias da informação serviços como gestão de dados e

informações (armazenamento de informações e bancos de dados), tratamento de dados

(digitação, web hosting, digitalização de imagens, georreferenciamento, etc.), integração de

redes, desenvolvimento de sistemas, consultoria e suporte técnico.

2.2 - O Mercado Brasileiro de Tecnologia da Informação

Apesar das turbulências que marcaram a economia mundial a partir do último trimestre de

2008, os anos de 2009 e 2010 foram relativamente estáveis para o setor de TI no Brasil, que

mostrou um crescimento real nestes últimos anos. Segundo a Associação Brasileira de

Empresas de Software (ABES 2010), O mercado brasileiro de software e serviços manteve a

12ª posição no cenário mundial, tendo movimentado 15,3 bilhões de dólares, equivalente a

1,02% do PIB brasileiro daquele ano.

Tabela 1 – Mercado Mundial de Tecnologia da Informação. (ABES 2010)

Deste total, foram movimentado 5,45 bilhões em software, o que representou perto de 1,7%

do mercado mundial, e 9,91 bilhões foram movimentados em serviços relacionados. Em 2009,

a participação de programas de computador desenvolvidos no país atingiu 29 % do total do

17

mercado brasileiro de software e, embora tenha representado uma participação ligeiramente

menor do que no ano anterior, ainda indica a tendência de crescimento que vem sendo

apontada desde 2004 (ABES 2010).

Tabela 2 – Principais Indicadores do Mercado Brasileiro de Tecnologia da Informação (ABES 2010)

Tabela 3 - Indicadores de Mercado: Evolução 2004 / 2005 / 2006 / 2007/ 2008/2009 (ABES 2010)

Segundo a ABES (2010) este mercado é explorado por quase 8.500 empresas, dedicadas ao

desenvolvimento, produção e distribuição de software e de prestação de serviços. Daquelas

18

que atuam no desenvolvimento e produção de software, 94% são classificadas como micro e

pequenas empresas.

Empresas Quantidade Participação

Desenvolvimento e Produção 2.106 24,8 %

Distribuição e Comercialização 4.389 51,8 %

Prestação de Serviços 1.983 23,4 %

Total 8.478 100 %

Tabela 4 - As Empresas do Setor de Software e Serviços (ABES 2010)

Micro Empresa 37,6 %

Pequena Empresa 56,4 %

Média Empresa 5,03 %

Grande Empresa 0,95 %

Tabela 5 – Divisão das Empresas de TI por Porte (ABES 2010)

Os setores industrial e financeiro continuaram representando praticamente 50% do mercado

usuário, seguidos por serviços, comércio, governo e agroindústria. Já em termos de

crescimento, a agroindústria foi o setor que apresentou o maior aumento nos investimentos,

com variação positiva de quase 12% em relação a 2008.

Principais Indicadores do mercado Brasileiro de TI (ABES 2010):

Software:

Mercado Total de Us$ 5,452 bilhões

Representa 1,70 % do mercado mundial

Atendido em 29 % por programas desenvolvidos no país

Exportação de Us$ 92 milhões em licenças

Conta com 6.495 empresas dedicadas à exploração econômica

Serviços:

19

Mercado Total de Us$ 9,914 bilhões

Representa 1,78 % do mercado mundial

Exportação de Us$ 271 milhões

Conta com 1.983 empresas dedicadas à exploração econômica

Indicadores Gerais de TI:

Mercado Total de TI no Brasil Us$ 30,5 bilhões

Representa 2,1 % do mercado mundial e 47,0 % do mercado AL

11,3 milhões de PC’s vendidos em 2009

42 milhões de PC’s compõe a base instalada

65 milhões de usuários da Internet

2.3 - Gestão de Micro e Pequenas Empresas

2.3.1 - Critérios para Classificação de Micro e Pequenas Empresas

Há vários conceitos de MPE´s (Micros e Pequenas Empresas) no Brasil e no Mundo. Em

geral, eles levam em consideração critérios quantitativos, como o número de empregados ou

faturamento anual bruto (para definições internacionais de Micros e Pequenas Empresas). Os

critérios geralmente utilizados para a classificação ou categorização das empresas são de duas

naturezas de acordo com Pinheiro (1996): quantitativo e qualitativo. Existe, ainda, um

terceiro, resultante da combinação dos dois critérios anteriores. Os critérios de natureza

quantitativa (econômicos e/ou contábeis), além de serem mais fáceis de se obter, permitem

análises comparativas entre as empresas. Geralmente, utiliza-se a classificação por número de

empregados, valor do faturamento, patrimônio líquido, lucro, volume de imobilização do

ativo, capital social e/ou estrutura de financiamento, etc.

Já os critérios qualitativos, de caráter mais gerencial e social, embora não sejam tão

mensuráveis como os quantitativos e cuja identificação é mais complexa, apresentam uma

visão mais real, mais íntima da empresa.

A classificação das Micros e Pequenas Empresas aplicada neste trabalho considera o

faturamento anual bruto, de acordo com a definição utilizada pelo Sebrae.

20

Porte da Empresa Faturamento Bruto Anual

Micro Empresa R$ 0 a R$ 240.000,00

Empresa de Pequeno Porte R$ 240.000,00 a 2.400.000,00

Tabela 6: Classificação de Empresas pelo faturamento (Sebrae 2010).

2.3.2 – Particularidades de Gestão das Micro e Pequenas Empresas

Na opinião de Cancellier (2001), a principal característica das empresas de pequeno porte é o

modo empreendedor como são administradas. Segundo esta abordagem, identifica-se um

fundador ou líder forte que toma as principais decisões da organização de forma ousada,

arriscada e intuitiva, são características marcantes deste modelo a incessante busca por novas

oportunidades e os saltos dramáticos frente à incerteza, com decisões arrojadas em momentos

de crise. Leone (1999) afirma que as pequenas e médias empresas podem ser estudadas a

partir de suas especificidades, isto é, de suas características peculiares e, desta forma, foram

agrupadas sob três perspectivas:

a. Quanto aos aspectos organizacionais: buscam estruturas simples e de menor custo.

Possuem menor controle sobre seu ambiente externo e, por isso, são muito dependentes dos

recursos a elas disponíveis. A administração é exercida pelo proprietário, com pouca

delegação de autoridade e racionalidade das formas de controle. Os processos de

planejamento e controle são pouco formalizados e quantificados. A estratégia é intuitiva e

pouco formalizada. Estas empresas operam numa lógica de reação e adaptação ao ambiente ao

invés de antecipação e controle como ocorre nas grandes empresas. A gestão é personalizada

na pessoa do proprietário. O sistema de informação externo é simples, uma vez que o

proprietário discute diretamente com seus clientes;

b. O processo decisório é baseado no julgamento ou intuição do proprietário: ótica

operacional de curto prazo, já que o mesmo não dispõe de tempo para uma atitude mais

analítica e estratégica. O proprietário é o único tomador de decisões e, por isso, o poder de

decisão é localizado e centralizado. Não existem procedimentos formalizados. O sistema de

valores e a política da empresa sé uma extensão da vida do proprietário. Os dados necessários

à tomada de decisão nem sempre estão disponíveis.

21

c. Quanto às características individuais: o proprietário influencia todos os aspectos da

empresa como: estratégia, estrutura, clima organizacional e desempenho. Existe uma

correlação entre o patrimônio social e do proprietário. O perfil do dirigente é mais o de um

estrategista que corre riscos do que um administrador que procura aplicar uma estratégia

minimizando os riscos.

Os componentes que integram cada um desses aspectos se encontram descritos na Tabela 6.

Organizacionais Decisionais Individuais

- Pobreza de recursos

- Gestão centralizadora

- Situação extra-organizacional

incontrolável

- Fraca maturidade

organizacional

- Estrutura simples e leve

- Ausência da atividade de

planejamento

formal

- Fraca especialização

- Estratégia intuitiva e pouca

formalizada

- Sistema de informação

simples

- Tomada de decisão

intuitiva

- Horizonte temporal de

curto prazo

- Inexistência de dados

quantitativos

- Racionalidade política,

econômica e familiar

- Onipotência e influência

pessoal do dirigente

- Identidade entre

pessoas físicas e

jurídicas

- Dependência dos

empregados

- Correlação entre o

patrimônio pessoal e

social

- Propensão a riscos

calculados

Tabela 7 : Especificidades e problemas da empresa pequeno porte por categoria de análise (LEONE,

1999)

Outro aspecto que também merece ser salientado é o tipo de gerenciamento utilizado pelas

pequenas empresas. Segundo Gibb (2003), o modelo de gerenciamento utilizado pelas MPE’s

reflete a personalidade do proprietário, desta forma o autor identificou doze influências chave

na administração destas e desenvolveu algumas importantes generalizações sobre a influência

do tamanho da empresa e do proprietário na administração das mesmas:

1. A equipe administrativa é muito pequena;

2. O gerenciamento é total, isto é, gerentes desempenham papéis multi-funcionais;

3. Há falta de recursos e de pessoal especializado;

4. Os sistemas de controle são informais;

5. O líder tem “poderes” abrangentes;

22

6. Possuem escassez de mão-de-obra;

7. O controle é limitado sobre o ambiente e detêm poucos recursos para explorá-lo;

8. Existe maior intimidade na equipe de trabalho – conflitos são mais facilmente resolvidos;

9. Apresentam pouca influência para obtenção de capital;

10. Detêm processo tecnológico limitado;

11. Têm pouca variedade de produtos embora possuam grande flexibilidade

12. Pertencem a uma fatia de mercado limitado.

Em relação às influências chave do proprietário / gerente na administração da pequena

empresa, Gibb (2003) destaca:

• Os proprietários / gerentes concentram-se em tarefas que eles valorizam mais do que adotam

uma abordagem racional / científica;

• Estilo pessoal de liderança e orientação para as tarefas ou pessoas – maior impacto no

gerenciamento total da empresa;

• Pouca educação formal. O proprietário / gerente aprende fazendo;

• Motivação é reflexo da realização – trabalho / lazer afetam os objetivos da empresa;

• Empresa é muito dependente das características psicológicas do seu proprietário;

• Proprietários / gerentes ficam muito tempo na alta direção;

• Proprietários / gerentes utilizam a empresa para a realização de objetivos sociais;

• Influência da família sobre a estrutura de acionistas, sucessão, oportunidades para gerentes

que não pertençam à família, sistema social (preferência na promoção) e recrutamento;

• Forte laço pessoal com o negócio – críticas ao negócio podem ser tomadas como pessoais;

• Alto valor na independência e aversão à burocracia

• Limitação na disponibilidade de capital.

Fillion (1991) salienta que, normalmente, as pequenas empresas mantêm um relacionamento

mais próximo com os clientes, empregados e fornecedores do que as grandes. Tendem a se

relacionar melhor com os empregados, podem desempenhar um trabalho mais individualizado

junto aos seus clientes e podem atraí-los com base em produtos especializados, qualidade e

serviços pessoais ao invés de fatores impessoais do preço ou produção em massa da grande

maioria dos produtos similares. Por outro lado, Fillion (1991) destaca, algumas desvantagens:

• Habilidades gerenciais inadequadas;

• Financiamento inadequado

23

• Fraca posição competitiva.

Pinheiro (1996) afirma que, apesar de todas as eventualidades de escassez de recursos

financeiros, de mão-de-obra qualificada, de tecnologia, etc., as micros, pequenas e médias

empresas apresentam uma baixa eficácia gerencial em decorrência da falta de uma postura

empreendedora, que é a base de toda a tecnologia gerencial moderna, através da qual se faz

capaz de inovar e de valorizar os recursos disponíveis em toda sua extensão. Seus dirigentes,

de maneira geral, não dispõem de uma consciência administrativa, ou seja, qualidades e

capacidade decisória para assumir riscos em situações diversas. Atributos que requerem, além

de conhecimentos, alto poder de reflexão.

Se de um lado, existem tais problemas ou dificuldades típicas das pequenas organizações, por

outro lado, essas empresas apresentam características que lhes são peculiares e que podem

contribuir positivamente para o seu bom desempenho, quando adequadamente aproveitadas:

• São mais ágeis, mais enxutas em suas estruturas do que as grandes organizações, sendo, por

isso, mais flexíveis e adaptáveis a novas situações ambientais e de mercado – neste caso, por

estarem mais próximas da clientela;

• Pela sua menor dimensão, a proximidade das pessoas, a simplicidade na utilização dos

meios facilitam a comunicação, que, na maioria dos casos, é feita diretamente sem

procedimentos complicados e sem ser alvo de distorções;

Estas empresas tendem a formar seus próprios quadros de pessoal, transformando-se em

campo de treinamento de mão-de-obra, particularmente de especialistas, com grande

expansão da criatividade dos indivíduos, pelas oportunidades que comumente oferecem e

geralmente estão voltadas para seu(s) produto(s) principal(is), podendo, com mais facilidade,

concentrar total atenção à qualidade e aos custos do(s) mesmo(s), especialmente em razão da

produção em menor escala.

Porém, na prática, todos estes fatores não geram benefícios naturalmente para suas atividades

produtivas. Deste modo, torna-se necessário que sejam direcionadas para este fim. Este

objetivo só pode ser alcançado com plena vantagem para a organização através do exercício

da atividade gerencial, exercida de forma eficaz. Na opinião de Pinheiro (1996), uma gerência

24

é eficaz quando os propósitos da atividade empresarial estão voltados para os resultados a

serem obtidos pela organização, não só em termos econômicos, mas, particularmente, em

termos de satisfação da clientela – em razão da qualidade de seus produtos e serviços – bem

como através do equilíbrio harmonioso do seu grupamento de trabalho e, até mesmo, de sua

participação institucional.

2.4 – Planejamento Estratégico

2.4.1 – Conceito de Planejamento Estratégico

Entende-se por planejamento a atividade de se definir um futuro desejado e de se estabelecer

os meios pelos quais este futuro será alcançado. Trata-se essencialmente de um processo de

tomada de decisões, caracterizado por haver a existência de alternativas (OLIVEIRA 2001).

No entanto, nem todo processo decisório é planejamento. Existem algumas características que

fazem do planejamento um processo decisório especial (ACKOFF, 1991, p.1-3):

1. Planejamento é uma atividade realizada anteriormente à ação, isto é, tomada antecipada de

decisão. Decide-se o que fazer e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação;

2. Planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve

um conjunto de decisões interdependentes, isto é, um sistema de decisões;

3. Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros

desejados e que não deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita.

Numa síntese destas características, Ackoff (1991) define que planejamento é um processo

que envolve tomada e avaliação de cada decisão de um conjunto de decisões inter-

relacionadas, antes que seja necessário agir, numa situação na qual se acredita que, a menos

que se faça alguma coisa, um estado futuro desejado não deverá ocorrer e que, se se tomar as

atitudes apropriadas, pode-se aumentar a probabilidade de um resultado favorável.

Segundo Porter (2004), estratégia pode ser definida como ações ofensivas e defensivas que

uma empresa empreende para enfrentar com sucesso as forças ambientais visando criar uma

posição defensável em seu setor de atuação e, assim, obter maior retorno sobre seus

25

investimentos. Mintzberg (2000) propôs cinco definições para o termo estratégia, que refletem

as formas como o termo é frequentemente empregado no mundo empresarial e acadêmico.

São elas:

• A estratégia como plano: A primeira definição estabelece que “estratégia é um plano...uma

direção, um guia ou um curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali”. É a

definição que inclui o planejamento deliberado com metas e objetivos claramente definidos;

• A estratégia como padrão: A segunda definição institui, em oposição à primeira, que “a

estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo”. Nem tudo

aquilo que é deliberadamente planejado é implementado. As estratégias emergentes surgem e

convertem-se em padrão de comportamento, o qual não era exatamente o esperado;

• A estratégia como posição: A terceira definição diz que a estratégia pode ser também uma

posição, isto é, “a localização de determinados produtos em determinados mercados”. Refere-

se à posição competitiva única e valorosa que uma empresa pode ocupar dentro de seu setor

de atuação;

• A estratégia como perspectiva: A quarta definição diz que estratégia pode ser uma

perspectiva, isto é, “a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas”. Neste

sentido, a estratégia reflete a filosofia e o modo de agir de uma empresa;

• A estratégia como “blefe”: A quinta definição afirma que estratégia pode ser um truque, ou

seja, “uma manobra específica para enganar um oponente ou um concorrente”.

Baseados nestas cinco definições, Mintzberg (2000) classificou os processos de criação de

estratégias que se desenvolveram ao longo das últimas quatro décadas em dez escolas de

pensamento estratégico.

O processo de planejamento estratégico envolve alguns conceitos, por meio dos quais a

empresa empreende uma pesquisa sobre o futuro e formula suas estratégias. Esses conceitos

serão definidos a seguir. No entanto, vale lembrar que alguns desses conceitos possuem

definições ambíguas. Adotaram-se para este trabalho aquelas que, acredita-se, sejam as mais

convencionais.

26

• Visão da empresa: É o conjunto de aspectos intangíveis, mas que servirão de orientação para

os dirigentes da empresa em suas ações e decisões. É formado por sua filosofia, valores,

postura ética, aspirações, desejos e ideologia básica (OLIVEIRA 2001).

• Missão da empresa: É o propósito de existência da organização, ou sua razão de ser. No

processo de planejamento estratégico isto é feito formalmente, por meio da declaração de

missão (OLIVEIRA 2001).

• Análise externa: É a análise que verifica como as forças do ambiente externo poderão afetar

a empresa gerando oportunidades e ameaças à sua sobrevivência. O objetivo da análise

externa é propiciar as informações necessárias que possibilitarão ao estrategista operar

eficazmente, aproveitando as oportunidades e evitando as ameaças oferecidas pelo ambiente.

Esta análise visa também identificar os fatores críticos de sucesso do setor onde a empresa

atua. É possível visualizar o ambiente externo em dois segmentos (OLIVEIRA 2001).

• Macroambiente: É o ambiente mais abrangente composto pelas forças políticolegais,

econômicas, tecnológicas e sociais, as quais afetam todas as organizações. No entanto, esta

influência dá-se de forma irregular, conforme o tamanho e setor em que a empresa atua

(OLIVEIRA 2001); o Ambiente setorial: É o ambiente mais específico de cada empresa,

compreendido pelas forças determinantes da estrutura industrial. São elas: o poder de

barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de novos

entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade existente entre os concorrentes já

existentes;

• Análise interna: É a análise que tem por fim identificar os pontos fortes e fracos da

organização (OLIVEIRA 2001). A intenção com esta investigação é determinar as

competências essenciais da empresa, um conceito introduzido por Selznick ainda em 1957 e

fortalecido por Hamel e Prahalad, em 1995, como um conjunto de habilidades e tecnologias

que contribuem para que uma empresa ofereça determinados benefícios aos seus clientes;

• Objetivos e metas: São geralmente entendidos como alvos ou fins desejáveis para os quais

as ações da empresa estão direcionadas. Enquanto os objetivos são mais genéricos, as metas

27

são vistas como a quantificação dos objetivos, mais precisas do que os objetivos quanto a

valores e datas (ALMEIDA 2001);

• Estratégias e planos: estratégias são decisões e ações, formuladas para orientar os dirigentes

sobre como atingir os objetivos e cumprir a missão da organização. Os planos são conjuntos

de metas, atividades, recursos a serem utilizados e outras funções necessárias para

implementar um determinado conjunto de ações. As estratégias e planos são apoiadas por

orçamentos e cronogramas (OLIVEIRA, 2001)

• Implementação de estratégias: é um conjunto de atividades voltadas para as operações,

envolvendo gerenciamento de pessoas e processos de negócios, que converte a estratégia em

ação. Algumas vezes, a implementação requer ajustes na estrutura da empresas (OLIVEIRA,

2001)

• Controle estratégico: é um instrumento que permite medir e avaliar, mediante a comparação

com padrões previamente estabelecidos, até que ponto as estratégias implementadas estão

satisfazendo os objetivos e metas da organização. Este processo serve como retorno aos

tomadores de decisões para que reformulem as estratégias e sua implementação, capacitando a

empresa a atingir seus objetivos (OLIVEIRA, 2001).

2.4.2 - Planejamento Estratégico nas Empresas de Pequeno Porte

O planejamento estratégico tornou-se um meio de orientação dos rumos e ações das

organizações no contexto do ambiente globalizado, no qual as pequenas empresas enfrentam

muitas dificuldades para sobreviverem e tornarem-se competitivas (TERENCE 2001).

Para Vieira (2002), o sucesso das empresas de pequeno porte tem uma grande ligação com o

seu nível de planejamento. Essa necessidade ocorre por dois motivos: as pequenas empresas

não têm força para competir com as grandes em todas as frentes e, portanto, precisam escolher

sabiamente todos os seus embates, e não possuem reserva financeira para sobreviver a muitos

dos seus erros. Por estes motivos, devem planejar cuidadosamente seus movimentos.

28

Segundo Bortoli Neto (1980), 81,2% dos problemas apresentados pelas pequenas empresas

são de natureza estratégica e apenas 18,8% resultam da ineficiência de recursos. A falta de

planejamento é percebida pela má utilização dos recursos financeiros decorrente da falta de

uma avaliação mais precisa do futuro do mercado ou da ausência de definição da forma de

atuação do mesmo Terence ( 2001).

Terence (2001), por sua vez, destaca três particularidades inerentes às pequenas empresas e

que influenciam profundamente o processo de elaboração da estratégia:

a. Particularidades contextuais: referem-se ao ambiente externo da pequena empresa.

Produzem reflexos no processo estratégico, porém não são controláveis pela ação do gestor.

Entre elas estão: a carência de informação sobre a evolução do mercado e de seus produtos, a

dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial e a dificuldade de acesso a fontes

de financiamentos para novos projetos. A não utilização de metodologias de planejamento

estratégico é decorrente da carência de informações. O empresário de pequena empresa

demonstra, pela falta de atitude em buscar estas informações, falta de consciência quanto à

importância delas na formulação de uma estratégia competitiva abrangente, que permita o

crescimento e até mesmo a sobrevivência da empresa.

b. Particularidades comportamentais: estão relacionadas aos aspectos pessoais do pequeno

empresário, refletindo seus valores, ambições, ideologias, visão, etc... De maneira geral,

referem-se ao conservadorismo e individualismo, à centralização de poder, a tendência à

obsolescência, à falta de habilidade na gestão do tempo e à utilização da improvisação

caracterizando uma gestão intuitiva. Geralmente, o tempo do pequeno empresário é

direcionado às tarefas do dia-a-dia, não se dedicando ao planejamento para próxima semana,

próximo mês e assim por diante. A sua gestão centralizadora é um fator determinante no

planejamento estratégico já que todas as atividades administrativas dependem dele, inclusive

as tarefas de definição, elaboração e implantação da estratégia.

c. Particularidades estruturais: referem-se aos aspectos internos decorrentes da organização

da pequena empresa. Entre elas estão: a informalidade das relações, administração não-

profissional, a propriedade e a administração exercidas pela mesma pessoa, a estrutura

organizacional não formalizada e reduzida, a falta de recursos, a inadequação ou não

utilização das técnicas gerenciais. A informalidade, decorrente de detalhes imprecisos e

29

comunicações verbais, pode causar transtornos na comunicação interna de metas e estratégias

empresariais. Na maioria dos casos, o pequeno empresário não explicita as estratégias

adotadas pela empresa aos demais funcionários, adotando um comportamento que enfatiza a

subjetividade e intuição em detrimento da formalidade e racionalidade na gestão e tomada de

decisões. Em alguns casos, o pequeno empresário alega que o sigilo é uma razão para não se

discutir o plano com os funcionários. Agindo assim estará assegurando vantagem competitiva

da empresa em relação à concorrência.

Segundo Schindehutte (2001), no contexto das pequenas empresas, frequentemente elas não

possuem afirmações escritas e formais da estratégia, ou se possuem, estão em termos muito

geral. A tendência das micro e pequenas empresas é esquivar-se do planejamento, já que isto

implica na manipulação de incertezas sobre as quais o gestor, geralmente o próprio

proprietário, possui pouco ou nenhum controle (TERENCE 2001). Estas empresas são

eficientes no seu dia-a-dia, porém, ineficazes nas decisões estratégicas. Dificilmente fazem

uma reflexão estratégica e, quando o fazem, descobrem que pequenas mudanças de rumo

podem alterar completamente o resultado (TERENCE 2001). Este segmento é o que mais

necessita de planejamento considerando a limitação dos recursos e que um pequeno erro pode

significar o fracasso do negócio. O planejamento estratégico ajuda o pequeno empresário a

concentrar-se nos fatores-chave de sucesso, nas prioridades e nas oportunidades de longo

prazo (TERENCE 2001).

Deste modo, Bardin (2004), afirma que os empreendedores usam uma abordagem rápida e

barata que representa um meio termo entre a total ausência de planejamento e o

desenvolvimento de planos amplos e minuciosos. Comparando-se com a prática das grandes

organizações, ela é mais econômica e oportuna para as pequenas empresas. Esta abordagem

pode ser resumida em três características, a saber:

• Seleção de oportunidades rapidamente descartando as pouco promissoras;

• Análise e planejamento de idéias “parcimoniosamente” centrando-se o foco apenas em

questões consideradas mais importantes e relevantes para economizar tempo e dinheiro;

• A integração entre ação e análise, formulação e implementação de estratégias.

Sauaia (2000) ressalta três qualidades imprescindíveis ao plano empresarial:

30

a. Objetividade: avaliação honesta dos pontos fortes e fracos da organização e de suas

habilidades empresariais e administrativas;

b. Simplicidade e foco: é preciso concentração de esforços e recursos onde o impacto e o

lucro são maiores;

c. Planejar o futuro: através da formulação de objetivos importantes que imponham desafios

alcançáveis e que se convertam em atividades produtivas.

Apesar das micros e pequenas empresas serem mais numerosas do que as grandes empresas, a

maioria das abordagens estratégicas visa a realidade das empresas de grande porte. Isto ocorre

devido às características e limitações próprias da pequena empresa. Uma das diferenças mais

relevantes entre as empresas de pequeno e grande porte está na falta de planejamento do seu

ingresso no mercado, comum nas pequenas empresas, com a agravante de não existirem

recursos disponíveis suficientes para investir em estratégias de melhorias ou manutenção, uma

vez que todo o capital é aplicado para a constituição da empresa.

Além disso, não existe dentro das micros e pequenas empresas uma cultura voltada para o

planejamento, conceito este que se encontrado bem sedimentado dentro das grandes

empresas.As micros e pequenas empresas enfrentam dificuldades por terem de conviver com

a falta de recursos humanos qualificados, falta de recursos financeiros e até mesmo de

planejamento. Isto, aliado à competitividade no mercado, acaba reduzindo a vida útil destas

empresas.

Como as micros e pequenas estão mais vulneráveis às mudanças ambientais devido às suas

limitações de recursos e de pessoal especializado, o gerenciamento estratégico do

desempenho torna-se uma excelente ferramenta. A adoção do sistema de gerenciamento

estratégico do desempenho possibilita o desenvolvimento de mecanismos de

acompanhamento do desempenho da empresa em relação à estratégia. Para sua implantação é

importante ressaltar que as micros e pequenas empresas devem formalizar o seu planejamento

estratégico. Além disso, é necessário adotar uma metodologia adequada à sua estrutura e

estratégia.

31

3 – METODOLOGIA

3.1 – O Tipo de Pesquisa

A metodologia adotada teve vinculação direta com o objetivo da pesquisa e a escolha das

empresas objeto do estudo esteve vinculada à estratégia para que esse objetivo fosse atingido.

Tendo em vista que o objetivo da pesquisa foi à identificação de como se desenvolvem e quais são

os elementos intervenientes no processo de criação de estratégias a partir de uma amostra formada

por 6 empresas de base tecnológica de pequeno e médio portes, para concluir sobre a população

de empresas de pequeno porte de Tecnologia de informação de São Paulo, a intenção declarada

foi a de um estudo mais profundo acerca do desenvolvimento do processo estratégico.

De acordo com a classificação de Silva e Menezes (2005) a pesquisa pode ser caracterizada pelos

seguintes aspectos: natureza, forma de abordagem dos problemas, objetivos e procedimentos.

Assim, a presente pesquisa tem a seguinte caracterização:

• Natureza – pesquisa aplicada, pois visa gerar conhecimentos úteis, é dirigida a problemas

específicos, no presente caso, o conhecimento do processo de formulação e emersão de estratégias

e tem possibilidade de aplicação futura, além de envolver interesses locais, no caso, gerar

conhecimentos úteis às empresas de pequeno porte do setor de tecnologia da informação de São

Paulo;

• Forma de abordagem do problema – pesquisa qualitativa, cujo conhecimento não pode ser

traduzido em números, o ambiente é a fonte natural de coleta de dados, os quais são obtidos pelo

pesquisador no exercício de papel-chave. Todas essas condições estão presentes no delineamento

do trabalho de campo;

• Objetivos – pesquisa descritiva, visando adquirir maior conhecimento sobre o problema de

forma a torná-lo explicito;

• Procedimentos técnicos – estudo multi casos, pois deverá desenvolver um estudo profundo e

exaustivo do processo de criação de estratégias de forma que sejam adquiridos conhecimentos

detalhados a respeito.

32

Para o desenvolvimento eficaz de uma pesquisa, é necessário um planejamento cuidadoso,

reflexões conceituais sólidas e alicerçadas em conhecimentos estabelecidos. Neste sentido, a

metodologia desempenha o papel de mostrar o caminho adequado a ser seguido, instilando

uma visão curiosa, indagadora e criativa a respeito do mundo (LAKATOS e MARCONI,

2006).

3.2 - Universo e Amostra

A seleção da amostra foi considerada não probabilística e intencional, pois dependeu de

fatores como a disponibilidade do responsável pela empresa em participar da pesquisa.

Segundo Silva e Menezes (2005, p.32), na amostra não probabilística e intencional são

“escolhidos casos da amostra que representem o bom julgamento da população / universo”.

Segundo Lakatos e Marconi (2006), a amostra não probabilística por conveniência pode ser

usada na pesquisa exploratória para gerar ideias, intuições ou hipóteses.

No caso de empresas de pequeno porte, a classificação quanto ao tamanho pode ser feita

através do critério faturamento, segundo o SEBRAE (2010):

0 a 240.000,00 Micro Empresa

240.000,00 a 2.400.000,00 Empresa de Pequeno Porte

O critério a ser utilizado para a seleção das empresas de tecnologia da informação que

participaram desta pesquisa foi o faturamento anual bruto e seu enquadramento como empresa

de pequeno porte. Entre as cinco empresas selecionadas, todas estavam enquadradas nos

limites de empresa de pequeno porte.

Feita a seleção das empresas, esta primeira etapa da pesquisa foi realizada em três fases:

1 - desenvolvimento de um roteiro de entrevista (Apêndice I) baseado na teoria de

planejamento estratégico, especificamente nas três metodologias adaptadas para pequenas

empresas: SEBRAE (2010); Almeida (2001) e Terence (2001);

33

2 - identificação das dificuldades encontradas pelo dirigente da pequena empresa ao formular

estratégias e das especificidades da pequena empresa que influenciam nesse processo;

3 - confronto entre a teoria de planejamento estratégico, e as informações levantadas sobre a

prática estratégica da empresa de pequeno porte de tecnologia da informação;

3.3 - Instrumentos de Coleta de Dados

No processo de pesquisa qualitativa deve ser dada atenção especial ao informante, às

observações e às anotações de campo. Nesta pesquisa, o processo de coleta de dados se dará

por meio de entrevista semiestruturada e observação livre. Segundo Lakatos e Marconi

(2006), a entrevista semiestruturada é um dos principais meios para realizar a coleta de dados,

pois valoriza a presença do pesquisador, proporciona as condições necessárias para que o

informante adquira liberdade e espontaneidade, o que enriquecerá a investigação. Ela parte de

questionamentos básicos, fundamentados em teorias e hipóteses, e, em seguida, possibilita um

vasto campo de interrogativas, decorrentes de novas hipóteses que surgem à medida que a

entrevista se desenvolve. Em consequência, o informante participa da formulação do conteúdo

da pesquisa. Essa entrevista será fundamentada em um roteiro previamente desenvolvido

(Apêndice I).

A observação livre consiste no registro de comportamentos, fatos e ações relacionadas ao

objetivo da pesquisa. Ela pode ser classificada em cinco aspectos (LAKATOS e MARCONI,

2006). São eles:

• Quanto ao grau de estruturação: não estruturada, pois apenas os assuntos a serem observados

estão listados;

• Quanto ao grau de disfarce: não disfarçada, pois permite total transparência ao pesquisado;

• Quanto aos instrumentos utilizados: observação humana e por instrumentos;

• Quanto ao ambiente: natural, pois o fato será observado onde ocorre;

• Quanto ao objeto observado: observação direta, no momento da ocorrência.

O roteiro de entrevista foi testado em uma empresa de pequeno porte de tecnologia da

informação antes de sua aplicação definitiva nas empresas que constituíram a amostra desta

34

pesquisa, a fim de verificar sua eficácia com relação aos propósitos da pesquisa. Esta mesma

empresa também participou da fase final da pesquisa.

3.4 - Método de Análise de Dados

A pesquisa realizada caracteriza-se como qualitativa e, por esta razão, a análise dos dados foi

feita a partir da interpretação dos dados coletados no trabalho de campo e do confronto dos

mesmos com os conceitos levantados na revisão bibliográfica e a comparação entre as

empresas e seu crescimento anual. De acordo com Silva e Menezes (2005), há pesquisas em

que se privilegia a discussão em torno dos dados obtidos, de onde decorre a interpretação de

seus resultados, sendo, muitas vezes, o trabalho interpretativo elaborado com base nos dados

obtidos empiricamente. Lakatos e Marconi (2006) complementam afirmando que, nesta fase,

os dados coletados são submetidos a um estudo aprofundado e orientado, em princípio, pelas

questões de pesquisa e referenciais teóricos.

A pesquisa qualitativa, devido ao tipo de técnica empregada (entrevista semiestruturada e

observação livre), não estabelece separações marcadas entre a coleta de informações e a sua

interpretação, favorecendo a flexibilidade na análise dos dados e o levantamento de novas

questões de pesquisa aspectos (LAKATOS e MARCONI, 2006). A interpretação dos dados

na forma qualitativa visa à formação de categorias de dados que permitam a compreensão de

partes do fenômeno estudado na pesquisa.

4. – ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 – Apresentação dos Dados Pesquisados

O universo considerado foi o das empresas de pequeno porte do setor de tecnologia da

informação no estado de São Paulo. Este setor, conforme dito está no centro das mudanças

que atingem a Sociedade da Informação, e, portanto, é um setor complexo e dinâmico por

natureza. E os profissionais que atuam nesta área usam a informação e as tecnologias de

informação como ferramentas básicas nas execuções rotineiras de suas tarefas.

35

Estas características fazem com que as empresas deste setor sintam antes e talvez com mais

intensidade os impactos das transformações tecnológicas, e façam com que a gestão

estratégica se torne importante para o sucesso das organizações. E o entendimento do uso da

informação externa e interna para tomada de decisão por parte de executivos deste setor

justifica a presente pesquisa.

As empresas consideradas são as que atuam:

Nas atividades de prestação de serviços na área de tecnologia da informação

Consultoria em Tecnologia da Informação

Na elaboração e customização de software e sistemas

Quanto ao proprietário das empresas pesquisadas, 45% possuem no mínimo formação

superior completa, alguns com especialização, mestrado e doutorado. Estes profissionais

possuem formação bem diversificada, sendo a maior parte proveniente dos cursos de

informática (ciência da computação, sistemas de computação) e engenharia.

Observou-se que um dos problemas que as empresas enfrentam é a pouca capacidade

gerencial, que se reflete nas dificuldades de planejamento, gestão de recursos, entre outras.

Estas empresas desenvolvem software para quase todos os setores, com destaque para o

comércio, educação, gestão, telecomunicação e serviços bancários.

A pesquisa foi feita em um total de 5 (cinco) empresas. A ferramenta de coleta foi entrevista,

baseada em um roteiro previamente elaborado pelo autor da pesquisa. A pesquisa foi realizada

com os proprietários e gerentes. Estes profissionais têm em comum o fato de serem

empreendedores, gerentes, líderes dentro da empresa, que atuam diretamente ou ligados às

atividades de planejamento e tomada de decisões estratégicas.

A pesquisa tem caráter qualitativo, com alguns aspectos quantitativos. Privilegiaram-se

aspectos qualitativos em detrimento dos quantitativos em função da natureza da pesquisa. O

objetivo da pesquisa foi melhor atendido por uma metodologia que permitisse uma análise

mais abrangente, subjetiva, do processo de uso da informação externa para tomada de decisão.

36

O material de apoio, ou seja, o questionário com todas as perguntas e instruções, foi enviado

com antecedência para que os entrevistados tivessem conhecimento das perguntas. Note que,

para algumas perguntas, foi feito um pequeno resumo explanatório do conceito usado, uma

vez que não se pressupõe o conhecimento destes conceitos pelos entrevistados.

Como o entrevistado teve conhecimento prévio das perguntas que foram feitas, entendemos

que este procedimento tenha facilitado o andamento das entrevistas. As perguntas serviram

como base de conversa, sendo que nem todas foram feitas, e, mesmo, não necessariamente

foram feitas na ordem apresentada. De posse deste questionário, o entrevistador pôde decidir

quais assuntos foram abordados em uma resposta, adaptando assim as perguntas feitas.

4.1.1 – A Empresa I

Empresa atuante no segmento de tecnologia da informação, atuante no mercado brasileiro a

quase 10 anos, de capital nacional. O principal administrador da empresa gerencia cerca de 10

funcionários, entre colaboradores efetivos e terceirizados. A empresa obteve um crescimento

de 20% em 2010 obtendo um aumento efetivo desde 2008 e 2009, e suas vendas são voltadas

totalmente para o mercado interno. O contato para a entrevista foi o proprietário e diretor da

empresa, um profissional maduro e com vasta experiência em grandes organizações ligadas ao

mercado de tecnologia.

Gestão Estratégica de Negócios

Na empresa I, segundo o proprietário, o planejamento estratégico desenvolvido na empresa é

informal. As reuniões realizadas, sem datas pré-definidas para ocorrerem, são para discutir

novas ideias e problemas gerais da empresa e não especificamente o planejamento estratégico.

Os planos e decisões tomadas nessas reuniões não são descritos em um documento. Os planos

são divulgados na empresa somente quando necessário. Com relação à análise do ambiente

externo, o proprietário respondeu: “como não fazemos financiamento, sentimo-nos mais

tranquilos quanto ao ambiente”. Quanto aos clientes, são empresas de médio e grande porte,

que dificilmente sentem-se abaladas pelas demandas baixas e recessões.

Os proprietários procuram também conhecer o que os concorrentes estão fazendo, com

relação a preço e qualidade. O empresário procura, também, obter conhecimento sobre os

37

pontos fortes e fracos de sua organização. Afirmou conhecer esses pontos no dia-a-dia, por

meio dos comentários e sugestões dos clientes. O proprietário considera, entretanto, mais

importante para a gestão de seu negócio a capacidade empreendedora dos proprietários e a

estrutura da empresa do que a influência do ambiente externo sobre a organização. Segundo o

proprietário, a empresa não tem missão instituída, declarada e registrada. São estabelecidos

objetivos na empresa e estes são detalhados, mas não são registrados e divulgados aos

funcionários. Os objetivos são fundamentados nas informações internas, vindas dos clientes.

Os meios (estratégias) pelos quais serão alcançados os objetivos são informalmente

detalhados em planos. A empresa possui alguns regulamentos registrados, visando analisar o

desempenho dos funcionários. A última vez em que a empresa desenvolveu uma nova

estratégia foi há seis meses. Essa estratégia envolveu a contratação de três novos

colaboradores. Esta decisão foi tomada devido ao aumento da demanda

O proprietário disse que as novas ideias que surgem sempre estão baseadas em uma

necessidade previamente detectada e, quando sentem a necessidade de mudança, esta

geralmente surge por meio das sugestões dos clientes ou das conversas entre os proprietários.

A partir daí, realizam algumas reuniões informais, ou até mesmo conversas no final do dia,

para detalhar essa necessidade e identificar as ideias que poderiam ser executadas para supri-

las. O controle realizado para verificar se as estratégias estão trazendo os resultados

esperados, segundo o proprietário, ocorre por intermédio da observação de alguns dados como

o retorno financeiro e número de clientes. Geralmente os resultados são visíveis.

4.1.2 – Empresa II

A empresa II foi fundada há seis anos e atua no ramo de tecnologia da informação desde

então, comercializa softwares de automação industrial para pequenas e médias empresas.

Possui 13 colaboradores, terceiros e parceiros. Tem planos de expansão de sua capacidade

para aperfeiçoar o processo produtivo. O Crescimento anual da empresa foi de 8% em 2010,

registrando-se um aumento entre os anos de 2008 e 2009. O crescimento de 2009 para 2010

deve-se ao aumento nas vendas e este aumento é em grande parte devido a um reajuste de

preços, somado a um contrato de licitação. O contato para a entrevista foi o gerente da

empresa, que atua na área administrativa e financeira.

38

Gestão Estratégica de Negócios

Na empresa existe a preocupação em desenvolver o planejamento estratégico. No entanto, não

são realizadas reuniões para discuti-lo, os planos e decisões formulados não são descritos em

um documento e nem divulgados para os funcionários na empresa. Com relação à análise

externa, o gerente respondeu que a questão externa que mais interessa à empresa está

relacionada aos preços que os concorrentes estão cobrando. O entrevistado declara que foi

com base na análise externa que decidiram buscar parcerias no mercado.

A análise interna é feita por meio do que os clientes dizem que gostam e do que não gostam

nos produtos e serviços prestados pela empresa. Segundo o gerente, a empresa não tem

missão instituída, declarada e registrada. O gerente respondeu que não estabelecem objetivos

para a empresa. “Fazemos o que é de extrema necessidade” – esclareceu. Além disso, a

empresa não possui regulamentos, políticas ou normas registradas em documentos.

A última vez em que a empresa desenvolveu uma nova estratégia foi há um ano, quando

desenvolveram parcerias com empresas de design gráfico e web design em São Paulo capital

e interior. “Quando surge uma ideia que trará benefícios para a empresa e os clientes, verifica-

se a disponibilidade de recursos para executá-la. Há algum tempo não temos novas

estratégias. Estão faltando novas ideias”, disse o entrevistado.

4.1.3 – Empresa III

A empresa III atua no setor de tecnologia da informação, desde seu inicio em 2006. Dedica-se

a projetos de softwares de gestão, websites, e automação de escritório em geral. Atualmente, a

empresa está instalada em São Paulo, capital e possui oito colaboradores e três terceirizados.

A empresa possui três proprietários, e a participação dos proprietários é dividida em 33% do

capital da empresa para cada um. O crescimento anual da empresa foi de 11% em 2010, sendo

que em 2009 seu crescimento deu-se em 20% registrando-se uma diminuição de 2009 para

2010. Esta queda deu-se devido ao a diminuição dos projetos executados e perda de dois

clientes corporativos. O contato para a entrevista foram os proprietários que atuam na área de

projetos e novos clientes.

39

Gestão Estratégica de Negócios

Na empresa III, existe a preocupação em se desenvolver o planejamento estratégico. Porém,

não são realizadas reuniões para se discutir especificamente o planejamento estratégico, mas

os problemas do dia-a-dia e o futuro da empresa. Os planos e decisões tomadas nestas

reuniões informais não são descritos em um documento, mas são divulgados na empresa.

Com relação à análise externa, isto é feito por meio da leitura de jornais. Os proprietários

procuram saber se os problemas relacionados à demanda e à economia são locais ou

nacionais. A análise interna é feita por intermédio dos comentários dos clientes s e das

observações dos sócios.

A empresa não tem missão instituída, declarada e registrada. São estabelecidos objetivos na

empresa, que não são registrados em documentos e nem detalhados em planos, mas são

divulgados verbalmente para os funcionários. A empresa não possui regulamentos, políticas

ou normas registradas.

A empresa está desenvolvendo atualmente uma nova estratégia de parceria com alguns

concorrentes indiretos. Os empresários têm como estratégia também participar de reuniões

promovidas pela Associação Comercial, nas quais estão elaborando planos de parcerias com

outras instituições relacionadas ao setor de tecnologia da região.

Quando questionados sobre a forma como as novas estratégias que surgem na empresa e são

colocadas em prática, os proprietários responderam que as novas ideias surgem devido às

necessidades que a empresa tem de enfrentar. A partir daí são analisados os recursos para

avaliar a possibilidade de implantação das novas ideias.

4.1.4 – Empresa IV

A empresa IV foi fundada em 2006 pela proprietária, na cidade de São Paulo com o propósito

de prestar serviços de tecnologia da informação para empresas de pequeno porte, a empresa

oferece hoje serviços na área de consultoria e programação, possui seis colaboradores. O

crescimento anual da empresa foi de 10% em 2009 e 25% em 2010, registrando-se um

aumento de 2009 para 2010. Este aumento deu-se devido ao aumento no número de clientes.

40

O contato para a entrevista foi à proprietária e diretora da empresa, que atua ativamente na

administração do negócio.

Gestão Estratégica de Negócios

Na empresa IV existe a preocupação em se desenvolver o planejamento estratégico, no

entanto, não são realizadas reuniões na empresa para discuti-lo, os planos e decisões tomados

pela proprietária não são descritos em um documento, mas são divulgados para os

funcionários.

A empresária procura obter conhecimento a respeito das oportunidades e ameaças que o

ambiente externo pode oferecer à sua empresa, mas esclarece que faz isso informalmente.

Procura também obter conhecimento sobre os pontos fortes e fracos de sua empresa,

verificando as necessidades da empresa e seus clientes.

A empresa não tem missão instituída, declarada e registrada, mas estabelece objetivos para

sua empresa. Estes objetivos não estão registrados em documentos nem detalhados em planos,

mas são divulgados aos funcionários. A empresa possui somente algumas normas gerais por

escrito.

A última vez que a empresa desenvolveu uma nova estratégia, segundo a proprietária foi no

final de 2009, relacionada à prospecção de novos clientes. Outra estratégia que a empresa

adotou foi às parcerias com empresas de que prestam serviços de web design. Quando tomou

esta decisão não pensava que isso poderia ser uma vantagem frente aos concorrentes, queria

somente atender às necessidades de seu mercado de atuação.

4.1.5 – Empresa V

A empresa V foi fundada no ano de 2007 na cidade de Guarulhos em São Paulo e atua no

ramo de tecnologia da informação desde então, comercializando sistemas de gestão para

empresas. Possui oito colaboradores. O crescimento anual da empresa em 2009 foi de 12% e

em 2010 foi de 25%, registrando-se um aumento de 13%, entre 2009 a 2010. O aumento do

faturamento de 2009 para 2010 deve-se ao crescimento nas vendas devido à busca de novos

41

clientes. O contato para a entrevista foi o gerente da empresa, que atua na área de

desenvolvimento de projetos.

Gestão Estratégica de Negócios

Na empresa V existe a preocupação em se desenvolver o planejamento estratégico, mas não

formalmente. O gerente acredita que o planejamento formal é muito inflexível e isso dificulta

sua utilização. Segundo ele, são realizadas reuniões na empresa para se discutir o

planejamento estratégico. No entanto, os planos e decisões do planejamento não são descritos

em um documento, embora o entrevistado ache que isto seja extremamente importante, ele

não é divulgado na empresa.

Com relação à análise externa, o gerente respondeu que procuram conhecer o desempenho

dos concorrentes para ter parâmetros para suas próprias decisões. O gerente procura obter

conhecimento sobre os pontos fortes e fracos de sua organização por meio das sugestões dos

clientes.

De acordo com o gerente, a empresa não tem missão instituída, declarada e registrada. São

estabelecidos objetivos. No entanto, estes objetivos não estão registrados em um documento e

não são detalhados em planos, mas são divulgados aos setores correspondentes. A empresa

possui regulamentos, políticas ou normas registradas, mas somente para algumas funções. A

última vez que a empresa desenvolveu uma nova estratégia foi há quatro anos, quando houve

a execução de um projeto de implantação da empresa. Segundo o gerente, é o que perdura até

hoje. Ele explica que, atualmente, suas ações são no sentido de atender e buscar novos

clientes, o qual não se utiliza, de nenhum método administrativo.

4.2 – Análise dos Dados Pesquisados

Este capítulo tem por objetivo expor a análise dos dados coletados durante o trabalho de

campo e apresentados no capítulo anterior. Com essa análise, pretende-se mostrar como se

comportam as variáveis de pesquisa, para o conjunto de empresas pesquisadas.

Os dirigentes empresariais entrevistados demonstraram preocupação em elaborar o

planejamento estratégico em suas empresas. No entanto, nenhum deles o desenvolve por meio

42

de um processo formal, ou seja, não fazem reuniões especificas para se pensar a respeito dele,

e raramente escrevem e divulgam aos funcionários seus planos e decisões. Nenhuma das

empresas pesquisadas desenvolve análise formal sobre o ambiente externo. Possuem algumas

preocupações com relação a esse ambiente que, na maioria delas, consiste em conhecer

aspectos relacionados aos concorrentes, tais como os preços cobrados, promoções especiais e

a qualidade dos serviços e atendimento oferecidos aos clientes. “A questão que mais nos

interessa no mercado está relacionada aos preços que os concorrentes estão cobrando”

afirmou um dos entrevistados.

A economia e a política não são alvos de análises desses dirigentes, embora percebam

problemas relacionados a esses aspectos. Dentre as empresas pesquisadas, nenhuma elabora

análise formal de seu ambiente interno. A principal fonte de conhecimento quanto aos fatores

internos da empresa está baseada, em todos os concorrentes pesquisados, nas sugestões e

comentários dos clientes e na percepção do dirigente. “O conhecimento de nossos pontos

fortes e fracos é obtido por intermédio dos comentários dos clientes e de nossa própria

observação” – esclareceu o dirigente de uma das empresas.

Nenhuma empresa pesquisada possui missão instituída e declarada, mas a maioria dos

dirigentes afirmou estabelecer objetivos. Entretanto, esses objetivos não são detalhados,

escritos e divulgados aos funcionários. Para alcançá-los, são formulados planos, que em

alguns casos são detalhados, mas não são escritos. Em algumas empresas, especificamente

três, os planos são divulgados verbalmente aos funcionários.

Com relação à formulação de estratégias, todos os dirigentes estavam envolvidos, no

momento da entrevista, com alguma atividade desse tipo. Segundo se observou essas

estratégias são geradas a partir de uma necessidade percebida na empresa, ou pelos clientes ou

pelos dirigentes. “As novas ideias que surgem sempre estão baseadas em uma necessidade

previamente detectada e quando sentimos a necessidade de mudança, esta geralmente surge

por meio das sugestões dos clientes ou das conversas entre os proprietários” – disse um dos

dirigentes participantes. A constatação de um problema ou necessidade parece desencadear

um processo, o qual gera novas ideias e estratégias. A partir daí, é verificada a

disponibilidade. financeira e, caso seja possível, elas são implementadas na empresa. Segundo

os entrevistados, existe um controle para verificar se as estratégias estão trazendo os

resultados esperados. Este controle ocorre informalmente pela observação de dados

43

financeiros e da variação do número de clientes. Mediante o exposto acima, percebe-se que as

atividades estratégicas dos dirigentes entrevistados permeiam algumas etapas previstas pelo

planejamento estratégico e passam ao largo de outras. Esse comportamento compreende duas

importantes características. Primeiro, eles não têm consciência de que algumas das atividades

que desenvolvem são etapas de um processo de planejamento estratégico. Desta forma,

desenvolvem-nas de modo inconsistente quando analisadas em relação à metodologia de

planejamento estratégico, perdendo uma das contribuições maiores dessa metodologia que é

sua sistematização. Segundo, que ao desenvolverem essas atividades, na verdade, seguem

outra lógica de raciocínio, não prevista por esse processo. Parece que, ao invés de

interpretarem sua realidade por meio de segmentos – macro ambiente, ambiente setorial e

ambiente interno – e assim processarem suas informações, sentem, percebem e interpretam-na

por intermédio de suas necessidades e problemas, que atravessam o segmento.

Mediante o exposto acima, uma das limitações do planejamento estratégico verificadas nesta

pesquisa é que contraria a forma natural e espontânea do dirigente desenvolver a gestão de seu

negócio. Ele procura impor outra forma de processamento de informações, realizada por meio

da decomposição da realidade em segmentos analíticos.

Outra limitação verificada decorre também da forma espontânea de formulação de estratégias

dos dirigentes. Refere-se à preocupação que demonstraram com relação às ações dos outros

atores do setor. Diversos deles atuam junto às entidades de classe, formaram associações e

buscam melhorias para o setor. Nesse processo, ficou claro que eles se preocupam em

conhecer a forma como os outros atores interpretam o setor e como serão suas reações

mediante novas ideias e estratégias.

A seguir, será apresentado um quadro comparativo e analítico das empresas estudadas, o

quadro tem como função a visualização de fatores estratégicos.

44

Empresa

Aumento/Dim

inuição Médio

do

Crescimento

(2009,2010)

Realiza

Planejamento

Estratégico

Formal ou

Informal?

Possui

missão e

visão

definidas?

Analisa pontos fortes

e fracos (Análise

Interna)

Analisa Oportunidades e

Ameaças (Análise

externa)

I 20% Informal Não

Realiza a análise

apenas pelas

reclamações dos

clientes, não busca

conhecimento de seus

pontos fortes e fracos

de maneira estratégica.

Realiza contatos com

Instituições de classe e

auxilio como o SEBRAE,

participa de feiras

especializadas em seu

setor, verifica preços

praticados pelos

concorrentes.

II 8% Informal Não

Verifica apenas as

reclamações de seus

clientes quanto a seus

produtos e serviços

prestados, não busca

conhecer seus pontos

fortes e fracos de forma

proativa.

A empresa verifica seus

concorrentes, em relação a

preços praticados e busca

estabelecer parcerias com

outras empresas de

atividades semelhantes,

como forma de vantagem

competitiva. Realiza

contato esporadicamente

com entidades de classe e

auxilio a empresa

III 11% Informal Não

A análise de seus

fatores internos é

realizada através de

seus clientes, porém

não existe uma análise

de seus pontos fortes e

fracos.

A empresa busca conhecer

seu mercado através de

dados externos, busca

monitorar seus

concorrentes e parcerias

estratégicas, e realiza

contato com entidades de

classe, como a Associação

Comercial e o SEBRAE.

IV 23,8% Informal Não

A empresa busca

conhecer seus pontos

fortes e fracos através

de seus clientes e

análise interna de suas

potencialidades e

fraquezas.

A organização busca

conhecer seu ambiente

externo, mas não observa

seu concorrente, nem

busca informações em

entidades de classe, realiza

a análise informalmente.

45

V 20% Informal Não

A empresa não busca

conhecer seus pontos

fortes e fracos de

maneira estruturada,

realiza reuniões

esporadicamente onde

são tratados problemas

relacionados a seus

clientes.

A empresa busca

monitorar seus

concorrentes para melhor

se posicionar, mas faz isso

de maneira informal e sem

estrutura, busca

informações estratégicas

de seu setor, e contato

com entidades de classe

como o SEBRAE.

Tabela 8 - Quadro Comparativo Entre as Empresas Pesquisadas (Elaborado pelo autor)

Com a análise do quadro pode-se identificar alguns fatores importantes, como o aumento ou

diminuição do crescimento e a relação da empresa em verificar seus pontos fortes e fracos e

oportunidades e ameaças. Assim como dito anteriormente, é possível verificar que a maioria

não realiza planejamento estratégico formal, utilizando-se de uma metodologia específica,

mas procuram realizar uma monitoração de seu ambiente de atuação.

46

5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa pretendeu apresentar a importância da gestão estratégica de negócios para as

empresas de pequeno porte do setor de tecnologia da informação no estado de São Paulo. Foi

desenvolvida com o intuito de verificar a utilização e a eficácia da gestão estratégica de

negócios pelas empresas de pequeno porte do setor de tecnologia da informação, a fim de que

este segmento passe a usar esta ferramenta para conhecer melhor seu mercado (clientes,

concorrentes, produtos etc.), definir sua estratégia competitiva e tornar-se mais competitivo.

De acordo com os objetivos propostos inicialmente foi possível chegar as seguintes

conclusões:

a) Estudar a contextualização dos obstáculos da gestão estratégica de negócios nas

empresas de pequeno porte;

Conforme descrito nos capítulos anteriores, as pequenas empresas são um poderoso fator de

promoção econômico-social de uma nação. No caso brasileiro, a atuação das pequenas

empresas no mercado significa geração de empregos, impostos, tecnologia, conhecimento,

renda e desenvolvimento social. A realização de estudos relacionados a instrumentos de

gestão para as pequenas organizações é extremamente relevante, dada à sua carência de

utilização. A competição entre as empresas vem tornando-se cada vez mais acirrada e as

pequenas empresas, para sobreviverem no mercado, precisam utilizar da melhor forma

possível seus recursos e suas habilidades, superar as ameaças ambientais, explorar

oportunidades e estabelecer os melhores meios para atuar no mercado. É possível identificar

ainda, uma grande lacuna entre as teorias desenvolvidas para as grandes empresas e a sua

utilização pelas organizações de pequeno porte.

b) Revisar a literatura sobre planejamento estratégico e gestão de pequenas

empresas;

A partir da definição do problema e dos objetivos, o próximo passo desta pesquisa foi a

realização de um embasamento teórico, a partir de levantamento bibliográfico. Constatou-se,

no entanto, que o segmento das pequenas empresas também é carente em termos de estudos,

pesquisas, dados e principalmente, materiais sobre o processo estratégico. De um modo geral,

47

os autores abordam o processo estratégico na pequena empresa a partir de uma simplificação

da teoria. Assim, o capítulo que aborda o processo estratégico na pequena empresa foi

elaborado analisando-se as particularidades no processo, o planejamento estratégico utilizado

como uma ferramenta de competitividade, o processo de planejamento e uma metodologia

proposta para este segmento.

c) Identificar as particularidades da empresa de pequeno porte no processo de

gestão estratégica;

Os empresários de pequena empresa do setor de tecnologia de informação do estado de São

Paulo são relutantes em se dedicar à elaboração do planejamento estratégico. A centralização

do poder na pequena empresa deve-se à falta de estrutura. Esta centralização, conforme se

verificou nas empresas pesquisadas, deve-se ao fato de o empresário não querer delegar

responsabilidades, pois, tinham, sob sua responsabilidade, diversas atividades que poderiam

ser repassadas a funcionários. Na pequena empresa é mais importante ajudar o pequeno

empresário a operacionalizar o processo que convencê-lo da utilidade da ferramenta.

Verificou-se que a principal razão para o fracasso do planejamento estratégico, na pequena

empresa, é a falta de consciência do empresário quanto à importância da ferramenta e a

consequente falta de seu engajamento no processo.

d) Identificar as particularidades da empresa de pequeno porte no processo de

gestão estratégica;

As características de gestão da pequena empresa influenciam o processo de elaboração do

planejamento estratégico. Apresentadas como particularidades comportamentais, estruturais e

contextuais, de fato interferem no processo, e especialmente, as comportamentais. No entanto,

a partir do momento em que há a conscientização quanto à importância da ferramenta e o

engajamento do pequeno empresário, os obstáculos podem ser vencidos. Para que o processo

tenha sucesso, é fundamental desenvolver uma cultura, na pequena empresa, que valorize o

processo estratégico e a visão de longo prazo do dirigente.

48

Para que o empresário de pequena empresa de tecnologia da informação crie uma visão de

longo prazo, tenha uma visão real da concorrência e do seu mercado de atuação, fatores estes

apontados como razões para o fracasso do processo na pequena empresa, aspectos

comportamentais devam ser considerados e explorados, devido a sua influência na gestão da

pequena empresa. A análise estratégica, na pequena empresa, pode ser vista como uma fonte

de atualização e monitoramento do ambiente. A partir da realização constante desta atividade,

o dirigente terá melhores condições de estabelecer ações condizentes com sua missão, sua

visão e suas potencialidades.

e) Concluir se a gestão estratégica de negócios pode ser considerada prática de

competitividade empresarial para empresas de pequeno porte do segmento de

tecnologia da informação;

Analisando-se os resultados da pesquisa conclui-se que, a elaboração de acordo com um

roteiro formal e intuitivo do planejamento estratégico possa aumentar a competitividade de

uma empresa de pequeno porte do setor de tecnologia da informação, devido à necessidade de

monitoramento de informações internas e externas e para a tomada de decisões empresariais,

porém não se pode determinar a elaboração e execução do planejamento estratégico como

único fator determinante de sucesso nas micro e pequenas empresas. A rigor, percebe-se que o

sucesso é adquirido na forma como o empresário da empresa de pequeno porte realiza suas

atividades de gerenciamento de seu próprio negócio. Pode-se destacar entre essas atitudes,

comportamento proativo e empreendedor na condução de estratégias empresariais e,

sobretudo, liderança. Também é relevante destacar que os empresários entrevistados possuem

um alto espírito de empreendedorismo.

Apesar da gestão estratégica de negócios mostrar-se uma ferramenta administrativa com

inúmeros benefícios para a competitividade das empresas, porém os pequenos empresários

praticamente a ignoram. Assim conclui-se, que processo estratégico na pequena empresa não

precisa estar atrelado à aplicação de uma metodologia. Em muitos casos, um processo

informal ou mesmo uma reflexão podem contribuir para um melhor posicionamento e

desempenho. É preciso, no entanto, ressaltar que a realização de algumas atividades, mesmo

que simplificadamente fornece subsídios para o delineamento da estratégia. É importante

desenvolver um pensamento estratégico para delinear as ações do empresário de pequena

49

empresa. Nota-se, no trabalho empírico, que as metodologias formais auxiliam na

operacionalização das atividades, pois abordam os elementos essenciais da ferramenta,

mesmo considerando as particularidades da pequena empresa no processo.

Assim, é possível concluir que a elaboração do planejamento estratégico em uma empresa de

pequeno porte do setor de tecnologia da informação, através de métodos formais e informais,

constitui-se em uma ferramenta importante e acessível para a transformação da pequena

empresa e da visão do empresário, do curto prazo para uma visão global e de longo prazo,

trazendo para a empresa os benefícios possíveis da melhoria das condições de

competitividade e lucratividade.

Esta pesquisa teve suas limitações por ter trabalhado com um número restrito de empresas,

com informações que refletem em sua grande maioria, o ponto de vista dos proprietários, e

contemplando empresas de um único setor da economia. Além das questões de

impossibilidade de generalização, mesmo tratando-se de estudo de vários casos, foi utilizada

como amostra de estudo empresas no estado de São Paulo. Sugere-se, para trabalhos futuros,

na área de estratégia empresarial, em empresas de pequeno porte, o desenvolvimento de

pesquisas que abordem o comportamento dos proprietários, pois esta é a particularidade que

exerce maior influência na gestão das pequenas organizações. A escolha de empresas de

pequeno porte de um determinado polo de negócios também mostra-se relevante, porque,

assim sendo, podem-se minimizar as diferenças substanciais existentes entre as inúmeras

pequenas organizações. Por fim, a ampliação do número de empresas na amostra poderá

trazer informações importantes e, com isso, contribuir para um melhor entendimento do

processo estratégico em empresas de pequeno porte de tecnologia da informação.

50

REFERÊNCIAS

ABES – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SOFTWARE. Mercado brasileiro de software

panorama e tendências de 2010. Disponível em: http://www.abes.org.br. Acesso em: 15 jun.

2011.

ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. São Paulo: LTC Editora, 1991.

ALMEIDA, M. I. R. Desenvolvimento de um modelo de planejamento estratégico para

grupos de pequenas empresas. Tese (doutorado) – Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1994.

ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de um plano

estratégico com a utilização de planilhas Excel. São Paulo, Atlas, 2001

ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratégia empresarial. ed. Porto Alegre: Bookman,

2001.

BARDIN, L. Análise de Conteúdo. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.

BORTOLI NETO, A. Tipologia de problemas das pequenas e médias empresas.

Dissertação de Mestrado. São Paulo: FEA/USP, 1980

CANCELLIER, E.L.P.L. A formulação de Estratégias em Pequenas Empresas: um estudo

na pequena indústria catarinense. Anais. Enampad 2001, Campinas/SP, 2001.

CERTO, Samuel C. e J. Paul Peter, Administração estratégica: Planejamento e

implantação da estratégia – São Paulo: Makron Books, 2005.

DRUCKER, P. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São

Paulo: Futura, 1997.

FISCHMANN, A.A.; ALMEIDA, M.I.R.Planejamento estratégico na prática.2 ed. São

Paulo: Atlas, 1993.

FILLION, L.J. A definição de empresa de pequeno porte como um elemento básico para

a elaboração de políticas. Pequenas e médias empresas, Marketing e Conferência da

Sociedade. Editora Campus, 1991.

GIBB, A.A. O desafio das pequenas empresas a gestão da educação. Jornal da Formação

Industrial Europeia, v.7, n.5, 2003.

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

KRUGLIANSKAS, I. Tornando a pequena e média empresa competitiva. São Paulo:

Instituto de Estudos Gerenciais e Editora,1996.

51

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia Científica. 6. ed. São

Paulo: Atlas, 2006.

LEONE, N.M.C.P.G. As especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de

Administração, v. 34, n.2, p.91-94, abril/junho 1999.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. (2000). Safári de estratégia: um roteiro

pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman.

OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer,

implementar e avaliar. São Paulo: Atlas, 2001.

PINHEIRO, M. Gestão e desempenho das empresas de pequeno porte: uma abordagem

conceitual e empírica. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, 1996.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

SANTOS, E. M. Aprisionamento tecnológico: novos desafios da gestão das estratégias

organizacionais na era da informação. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo,

v.8, n.1, p.61-67, jan./mar, 2001.

SAUAIA, A.C.A.; LIMA E SYLOS, A. Plano empresarial em quatro etapas. Caderno de

Pesquisas em Administração, v.1, n.11, pp.1-11, 1o. trimestre 2000.

SCHINDEHUTTE, M.; MORRIS, M.H. Compreender a adaptação estratégica em

pequenas empresas. Jornal Internacional de Comportamento Empresarial & Pesquisa, v.7,

n.3, pp.84, 2001.

SEBRAE. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas

noBrasil.Disponívelem:<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88

4D03256EEE049 AB1/$File/NT0008E4CA.pdf>. Acesso em: 15 out. 2010.

SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. (2005). Metodologia da pesquisa e elaboração de

dissertação. Florianópolis, Laboratório de Ensino a Distância da UFSC.

<http://www.eps.usfc.br/ppgep.html> Acesso em 25 out 2011.

SOUZA, M. C. A. F. Pequenas e médias empresas na reestruturação industrial. Brasília:

Edição Sebrae, 1995.

TERENCE, A.C.F.; ESCRIVÃO FILHO, E. Planejamento Estratégico na pequena

empresa: as particularidades das pequenas empresas no processo estratégico. XXI

Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais. Salvador / BA, FTC, 2001.

VIANA, Samuel S.S. Administração estratégica das empresas de pequeno porte do

segmento de restaurantes. Trabalho de conclusão de curso (Graduação) – Universidade

Paulista de São Paulo, São Paulo, 2008.

52

VIEIRA, F.R.C. Dimensões para o diagnóstico de uma gestão estratégica voltada para o

ambiente de empresas de pequeno porte. Tese de Doutorado em Engenharia de Produção,

Florianópolis: Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção / UFSC. 2002.

WALTON, R. Tecnologia da informação: o uso da TI pelas empresas que obtêm vantagem

competitiva. São Paulo: Atlas, 2003.

53

APÊNDICE I

54

55

56

57