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Fu-Berlin – „Führung Motivation, Wandel, Wissen“ SS 09

Stand: 04.08.2009 19:37 www.aurivoir.de 1

Führung Motivation, Wandel, Wissen

1 INDIVIDUALVERHALTEN: MOTIVATION .................................................................. 4

1.1 MOTIVATIONSTHEORIEN ....................................................................................................... 41.1.1 KOGNITIVE WAHLTHEORIEN ....................................................................................................... 51.1.1.1 Erwartungs-Valenz-Modell (Vroom) ...................................................................................... 51.1.1.2 Modifikation durch Lawler....................................................................................................... 61.1.2 SELBSTREGULATIONSTHEORIEN.................................................................................................. 71.1.3 BEDÜRFNISSPANNUNGS-THEORIEN............................................................................................. 81.1.3.1 Bedürfnispyramide von Maslow .............................................................................................. 81.1.3.2 Alderfer: ERG-Theorie............................................................................................................. 91.1.3.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg...................................................................................... 91.1.3.4 Reife – Kontinuum nach Argyris ........................................................................................... 111.2 ARBEITSZUFRIEDENHEIT UND MOTIVATION ................................................................. 11

2 GRUPPEN................................................................................................................................... 12

2.1 GRUPPENPROZESSE............................................................................................................... 132.1.1 INPUTVARIABLEN ...................................................................................................................... 152.1.1.1 Gruppenmitglieder.................................................................................................................. 152.1.1.2 Organisationsumwelt.............................................................................................................. 152.1.2 PROZEßVARIABLEN.................................................................................................................... 152.1.2.1 Interaktion im Phasenverlauf: Lebenszyklus-Modell............................................................. 152.1.2.2 Kohäsion................................................................................................................................. 162.1.2.3 Normen und Standards ........................................................................................................... 172.1.2.4 Interne Sozialstruktur ............................................................................................................. 172.1.2.5 Kollektive Handlungsmuster .................................................................................................. 202.1.3 OUTPUTVARIABLEN................................................................................................................... 212.2 BEZIEHUNGEN ZWISCHEN GRUPPEN ................................................................................ 21

3 FÜHRUNG .................................................................................................................................. 23

3.1 THEORIEN DER FÜHRUNG.................................................................................................... 233.1.1 WAS HEIßT FÜHRUNG ................................................................................................................ 233.2 EIGENSCHAFTENANSATZ...................................................................................................... 233.3 FÜHRUNGSSTILE .................................................................................................................... 243.3.1 EINDIMENSIONALE KONZEPTE .................................................................................................. 243.3.1.1 Autoritärer versus demokratischer Führungsstil..................................................................... 243.3.1.2 Aufgabenorientierter versus Personenorientierter Führungsstil ............................................. 243.3.1.3 Transaktionaler versus transformatorischer Führungsstil....................................................... 253.3.1.4 Führungsstilforschung ............................................................................................................ 253.3.1.5 Zweidimensionale Konzepte .................................................................................................. 253.3.1.6 Führungsdilemmata ................................................................................................................ 263.4 SITUATIONSTHEORIEN DER FÜHRUNG ............................................................................ 263.4.1.1 Der Moderatoransatz .............................................................................................................. 26

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3.4.1.2 Das Fiedlerische Kontingenzmodell....................................................................................... 273.4.1.3 Hersey & Blanchard: Situationale Führungstheorie............................................................... 283.4.1.4 Der situationsanalytische Ansatz: Vroom-Yetton-Modell ..................................................... 293.4.1.5 Kritik an den Situationstheorien der Führung ........................................................................ 303.5 KOGNITIVE FÜHRUNGSTHEORIEN..................................................................................... 303.5.1 CHARISMATISCHE FÜHRUNG ..................................................................................................... 303.5.2 ATTRIBUTIONSTHEORIE............................................................................................................. 313.6 FÜHRUNG ALS BEEINFLUSSUNGSPROZEß........................................................................ 313.6.1 DAS EINFLUßPROZEßMODELL .................................................................................................... 323.6.1.1 Neue Formen der Führung...................................................................................................... 333.7 IDENTITÄTSTHEORIE DER FÜHRUNG................................................................................ 34

4 MOTIVATIONSORIENTIERTE ORGANISATIONSMODELLE ........................... 35

4.1 INTEGRATION VON INDIVIDUUM UND ORGANISATION.............................................. 354.1.1 HISTORISCHE ENTWICKLUNG .................................................................................................... 354.1.2 MENSCHLICHE BEDÜRFNISSE UND ERWARTUNGEN AN DIE ARBEIT......................................... 354.1.3 MCGREGOR: THEORIE Y ........................................................................................................... 364.1.4 REIFE – KONTINUUM NACH ARGYRIS UND ORGANISATORISCHES DILEMMA ........................... 374.1.4.1 Menschenbild ......................................................................................................................... 374.1.4.2 Gegenüberstellung der klassischen Organisation ................................................................... 374.1.4.3 Abwehrverhalten .................................................................................................................... 384.1.4.4 Lösung: Motivationsorientierte Organisationsformen............................................................ 384.2 PRAKTISCHE LÖSUNGSANSÄTZE........................................................................................ 394.2.1 BEDÜRFNISORIENTIERE ARBEITSORGANISATION...................................................................... 394.2.1.1 Job Rotation ( geplanter Arbeitsplatzwechsel )..................................................................... 394.2.1.2 Job Enlargement ( Arbeitsvergrößerung ) ............................................................................. 394.2.1.3 Job Enrichment ( Arbeitsanreicherung )................................................................................ 404.2.1.4 Teilautonome Arbeitsgruppen................................................................................................ 404.2.1.5 Qualitätszirkel ........................................................................................................................ 414.2.1.6 Einwände gegen Arbeitsanreicherung.................................................................................... 414.2.2 LICKERTS "SYSTEM 4"............................................................................................................... 414.2.2.1 Prinzip der unterstützenden Beziehungen .............................................................................. 424.2.2.2 Prinzip der Gruppenarbeit- und -entscheidung....................................................................... 424.2.2.3 Prinzip der multiplen Überlappung ........................................................................................ 424.2.2.4 Vor System1 zu System4........................................................................................................ 43

5 WANDEL..................................................................................................................................... 44

5.1 ORGANISATORISCHER WANDEL ALS PROBLEM: ........................................................... 445.1.1 TRADITIONELLE THESE ............................................................................................................. 445.2 WIDERSTAND GEGEN ÄNDERUNGEN ................................................................................ 455.2.1 WIDERSTANDSFORMEN ............................................................................................................. 455.2.2 AUSGANGSPUNKT DES WIDERSTANDS (WATSON 1975) ........................................................... 455.2.2.1 Aus dem Individuum.............................................................................................................. 455.2.2.2 Aus der Organisation heraus .................................................................................................. 455.2.3 ÜBERWINDUNG VON WIDERSTÄNDEN (LEWIN „SPEISEABSCHEU) ........................................... 465.2.3.1 Lehren aus dem Widerstandsexperiment................................................................................ 465.2.3.2 Lewinsche Triade ................................................................................................................... 465.2.4 GOLDENE REGELN (LEWIN) ...................................................................................................... 465.3 ORGANISATIONSENTWICKUNG UND INTERVENTIONSMODELLE ............................... 475.3.1 KONZEPTMERKMALE ................................................................................................................. 475.3.2 JOHARI FENSTER METHODE ...................................................................................................... 475.3.3 ORGANISATIONSENTWICKLUNGSMODELLE .............................................................................. 485.3.3.1 Datenrückkopplungsansatz (Survey-Feedback) ..................................................................... 48




5.3.3.2 Konfrontationstreffen ............................................................................................................. 485.3.3.3 Prozessberatung (Schein) ....................................................................................................... 485.3.3.4 Systemische Intervention........................................................................................................ 485.3.4 SCHEMA ERFOLGREICHER WANDELPROZESSE (GREINER) ....................................................... 485.3.4.1 Phase 1: Druck und Aufrüttlung............................................................................................. 495.3.4.2 Phase 2: Intervention und Neuorientierung............................................................................ 495.3.4.3 Phase 3: Diagnose und Erklärung........................................................................................... 495.3.4.4 Phase 4: Neue Lösung und Selbstverpflichtung..................................................................... 495.3.4.5 Phase 5: Experimentieren und Ergebnissuche........................................................................ 505.3.4.6 Phase 6: Verstärkung und Akzeptanz..................................................................................... 505.3.5 KRITIK: ...................................................................................................................................... 505.3.5.1 Organisatorischer Wandel wird zur Spezialistensache........................................................... 505.3.5.2 Organisatorischer Wandel zum Einzelprojekt........................................................................ 505.3.5.3 Wandel als Ausnahme ............................................................................................................ 505.3.5.4 Wandel als stetiger Prozess .................................................................................................... 505.4 MAKROTHEORIEN DES ORGANISATORISCHEN WANDELS ........................................... 515.4.1 WACHSTUMSSCHWELLEN-THEORIE .......................................................................................... 515.4.1.1 Entwicklungsphase................................................................................................................. 515.4.1.2 Evolutionsphase...................................................................................................................... 515.4.1.3 Revolutionsphase.................................................................................................................... 515.4.2 WACHSTUMSKRISEN NACH GREINER ........................................................................................ 515.4.2.1 Pionierkrise............................................................................................................................. 515.4.2.2 Autonomiekrise ...................................................................................................................... 515.4.2.3 Kontrollkrise........................................................................................................................... 525.4.2.4 Bürokratiekrise ....................................................................................................................... 525.4.3 THEORIE DES UNTERBROCHENEN GLEICHGEWICHTS ............................................................... 525.4.4 WANDELBEGRIFFE IM VERGLEICH ............................................................................................ 52

6 LERNEN UND WISSEN ....................................................................................................... 53

6.1 ORGANISATORISCHES LERNEN UND LERNTHEORIE..................................................... 536.1.1 LERNZYKLUS NACH MARCH/OLSEN ......................................................................................... 536.1.2 KOLLEKTIVES KOGNITIVES LERNEN ......................................................................................... 546.1.3 LERNEBENEN ............................................................................................................................. 546.1.3.1 Single-Loop Learning –Assimilation auf Individualebene .................................................... 546.1.3.2 Double-Loop Learning ........................................................................................................... 546.1.3.3 Deutero-Learning ................................................................................................................... 546.1.4 LERNTHEORIEN.......................................................................................................................... 556.1.4.1 Behavioristische Lerntheorie.................................................................................................. 556.1.4.2 Kognitive Lerntheorie ............................................................................................................ 556.1.4.3 Konstruktivistische Lerntheorie ............................................................................................. 556.1.5 TOTALE LERNORGANISATION ................................................................................................... 566.1.6 LERNFORMEN UND LERNBARRIEREN ........................................................................................ 566.2 ORGANISATORISCHES WISSEN UND WISSENSMANAGEMENT .................................. 576.2.1 ORGANISATORISCHES WISSEN .................................................................................................. 576.2.2 WISSENSFORMEN....................................................................................................................... 576.2.3 WISSENSSPIRALE NACH NONAKA.............................................................................................. 586.2.3.1 Kritik ...................................................................................................................................... 58




1 Individualverhalten: Motivation

Ausgangspunkt• Als Ausgangspunkt dient dabei die Annahme, daß menschliches Handeln

grundsätzlich „motiviert“ ist, d.h. durch eine Kraft (Motiv) seine spezifische Ausrichtung erfährt.

• Menschen haben i.d.R. Gründe für ihr Tun, die sich letztlich auf Bestrebungen zurückführen lassen, Motive zu erfüllen.

Bezug zum Management• Die Koordination und Stimulierung individueller Aktivitäten setzt Kenntnis

über die Bedingungen menschlicher Verhaltensweisen voraus.

Definition: MotivationstheorienMotivationstheorien versuchen – grob gesagt – Entstehung, Ausrichtung, Stärkeund Dauer einer bestimmten Verhaltensweise im Zusammenhang mit den verhaltensrelevanten Motiven zu klären.

1.1 MotivationstheorienÜbersicht über die Motivationstheorien:

π Kognitive WahltheorienDas Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom1. Grundstruktur

a) Valenzb) Instrumentalitätc) Subjektive Wahrscheinlichkeitd) Handlungsmotivation

2. Modifikation durch Lawlera) erste Erwartungswahrscheinlichkeitb) zweite Erwartungswahrscheinlichkeit

π SelbstregulationstheorienKomponenten des Selbstregulationsprozesses• Selbstbeobachtung• Selbstbeurteilung• Selbstreaktion

π Bedürfnisspannungs-TheorienBedürfnispyramide von Maslow

DefizitbedürfnisseWachstumsbedürfnisseMaslowsche Thesen• Defizitprinzip• ProgressionsprinzipInterpretation des Modells

Motivationsmodell von Richards & Greenlawunabhängige Dimensionen• Hygienefaktoren• MotivatorenErgebnisse

Zwei-Faktoren-Theorie von HerzbergReifekontinuum von Argyris

• zentrieren die Frage der Motivation um den individuellen Entscheidungsprozeß

• Ergebnis einer Wahl(= Motivation)

• Motivation ist die Kraft, die aus demAnreizcharakter von Zielen erfolgt

• Betonung auf der Rolle der Persönlichkeit.

• Triebfeder sind die inneren Spannungszustände




1.1.1 Kognitive Wahltheorien

Die kognitive Wahltheorien zentrieren die Frage der Motivation um den individuellen Entscheidungsprozeß; d.h. der Prozess der Entstehung, Ausrichtung und Energieladung von Aktivitäten wird im wesentlichen als das Ergebnis kognitiv bestimmten Wahlverhaltens erklärt.

1.1.1.1 Erwartungs-Valenz-Modell (Vroom)

ProzeßtheorieMotivation als individueller Entscheidungsprozeß, bei der die Motivation das Ergebnis einer Wahlentscheidung ist.

Die Grundstruktur des Vroom-Modells

Entstehung von MotivationProduktsumme von Valenz und der kognizierten Wahrscheinlichkeit.

( )F V Ej j iKk

m

= ⋅

=∑

1

Erläuterung der Begriffe:

Valenz ( Individual-Ziele )Die Valenz beschreibt einen Wert, den das Individuum seinen Individual-Zielen beimißt. Dieser Wert kann mit Hilfe einer Likert-Skala ermittelt werden (5 = sehr begehrt, 0 = egal).

InstrumentalitätDie Instrumentalität zeigt an, welche Eignung das Individuum einer Handlungsalternative zuspricht, die Individual-Ziele zu erreichen. Die Instrumentalität nimmt werden zwischen -1 und +1 an

Subjektive WahrscheinlichkeitDie subjektive Wahrscheinlichkeit drückt die Höhe der subjektiv empfundenen Wahrscheinlichkeit aus, mit der ein Individuum rechnet, mittels seiner Handlungen auch tatsächlich ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Sie nimmt Werte zwischen 0 und 1 an.

Entscheidungsträger

Ergebnisse erster Stufe

( Organisations-Ziele )

Ergebnisse zweiter Stufe

( Individual-Ziele )

individuelleEntscheidung

Alternative 1

Alternative 2

1

2

A

C

B

Instrumentalität




Bedeutung für die UnternehmensführungDas Erwartungs-Valenz-Modell fordert dazu auf, Motivation als Verknüpfungsproblem zu formulieren, nämlich als Verknüpfung von organisationalen und individuellen Zielen.

Theorie-Element Individuum Management-Implikation

Erwartung• Kann ich die gewünschte Leistung erzielen ?

• Personalauswahl,• Personalfortbildung,• Klärung der Leistungsziele

Instrumentalität• Welche meiner Ziele kann ich mit den verschiedenen Leistungsgraden erreichen ?

• Enge Kopplung von Leistung und Anreiz

Valenz• Wie wichtig sind mir die Ziele; die ich mit Arbeitsergebnissen erreichen kann ?

• Identifikation der Mitarbeiterziele,

• Ausrichtung der Anreizsysteme auf die Mitarbeiterziele

Kritik1. Unterstellung individueller Entscheidungsrationalität2. Routinehandlungen sind ausgeschlossen3. Individuum muß seine Ziele benennen und transitiv ordnen können4. saubere Differenzierung der Instrumentalitäten und Wahrscheinlichkeiten

nicht gegeben

1.1.1.2 Modifikation durch Lawler

π Lawler modifiziert das Vroomsche Motivationsmodell, indem er zwei Erwartungswahrscheinlichkeiten unterscheidet und Gründe für die Erwartungsbildung aufzeigt.

Erste ErwartungswahrscheinlichkeitDas Individuum schätzt mit der ersten Erwartungswahrscheinlichkeit ein, wie sicher es mit entsprechender Anstrengung die gestellte Aufgabe erreichen kann. Abhängig von:- der Selbsteinschätzung, dem Selbstvertrauen,organisatorischen Umwelt

Zweite ErwartungswahrscheinlichkeitDiese Erwartungswahrscheinlichkeit bezieht sich darauf, ob nach einer vollzogenen Leistung auch wirklich die in Aussicht gestellte Konsequenz (z.B. Beförderung) erfolgt. Abhängig von:- die Erfahrungen in der Vergangenheit- die Glaubwürdigkeit des Managements- Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Pessimismus / Optimismus)

π Erwartungswert kein Ersatz für Instrumentalität (Lawler)π sondern nur Ergänzung, sonst keine negativen Instrumentalitäten möglich.




1.1.2 Selbstregulationstheorien

• Die Selbstregulationstheorien stellen auf die motivierende Kraft ab, die aus einer Ausrichtung auf Ziele erfolgt.

• Vielfalt der Ziele wird nach ihrer Aufmerksamkeit & Energie hin selektiert, um die Vielfalt der Ziele zu bündeln

•(1) Zieldimensionen

Intensität - empfundene relative Bedeutung eines Zieles

Zielinhalte - Schwierigkeitsgrad des Zieles(je höher, desto stärker das Verlangen, wenn realistisch)

(2) Komponenten des SelbstregulationsprozessesSelbstbeobachtung: - Informationen über Konsequenzen

FeedbackSelbstbeurteilung: Soll-Ist-VergleichSelbstreaktion - Eigenreaktion

- Zufriedenheit- Unzufriedenheit

(Enttäuschungsreaktionen; neue Ziele)- Bildung von Eigenverantwortung

Nicht die externe Einflußnahme steht im Mittelpunkt, sondern die Möglichkeit über die eigene Verarbeitung von Feedback-Informationen und die selbst vorgenommene Einschätzung der Zielerreichung.

Implikationen• Management by Objectives• Selbstkontrolle




1.1.3 Bedürfnisspannungs-Theorien

GrundtheseAktivierende Kraft entsteht durch inneren Spannungszuständen, die nach einem Ausgleich oder nach Befriedigung drängen.

• Betonung der Rolle der Persönlichkeit• Benennung der konkreten Motive oder Bedürfnisse

1.1.3.1 Bedürfnispyramide von Maslow

Selbst-verwirklichung

Wertschätzungs-bedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse

Die Bedürfnisse im einzelnen:phsyiologische Bedürfnisse

Essen, Trinken, Kleidung und Wohnung

Sicherheitsbedürfnis Schutz vor unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens (Unfall, Beraubung, Invalidität etc.)

sozialen Bedürfnisse Streben nach Gemeinschaft, Zusammengehörigkeit und befriedigenden sozialen Beziehungen

Wertschätzungs-bedürfnisse

Wunsch nach Anerkennung und Achtung, incl. Selbstachtung

Selbstverwirklichungs-bedürfnisse

Streben nach Unabhängigkeit, nach Entfaltung der eigenen Persönlichkeit im Lebensvollzug

(1) Defizitprinzip• Das Defizitprinzip besagt, daß Menschen danach streben, unbefriedigte

Bedürfnisse zu befriedigen, ein befriedigtes Bedürfnis hat keine Motivationskraft.

(2) Progressionsprinzip• Das Progressionsprinzip besagt, daß menschliches Verhalten grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird. Gesättigte Bedürfnisse motivieren nicht.

Wachstums-

bedürfnisse

Defizit-

bedürfnisse




Interpretation• eine Klasse von Bedürfnissen muß nicht zu 100% befriedigt werden muß, bevor die nächste Klasse motivierend wirken kann (50-70% reichen)

• psychologische Entwicklung des Individuums, d.h. mit zunehmender Reife und Mündigkeit ändert sich die relative Bedeutung der verschiedenen Bedürfnisse (Entwicklungskurven)

Kritik an der Bedürfnispyramide

1. Die Persönlichkeit der Individuen fehlt gänzlich. => Richards & Greenlaw2. Im Einzelfall ist eine Modifikation der Bedürfnisebenen selbstverständlich

möglich. => Alderfer3. Eine Kritik der Maslowschen Motivationstheorie hat anzusetzen an dem

konzeptionellen Bezugsrahmen der Theorie. Es fehlt eine klare Verknüpfung zwischen ihren Annahmen der individuellen Bedürfnisbefriedigung und den tatsächlichen Verhaltensweisen.

4. Maslow macht keine direkten Aussagen zur Arbeitszufriedenheit.

1.1.3.2 Alderfer: ERG-Theorie

Alderfer hat in der ERG-Theorie (Existence-Relatedness-Growth-Theory) die Überlegungen zur Veränderbarkeit von Bedüfnissen aufgenommen. Drei Bedürfnisse:

(a) Existenzbedürfnisse physiologisches Wohlergehen(b) Sozialbedürfnisse Einbettung in soziale Beziehungen(c) Wachstumsbedürfnisse Personales Wachstum

Im Unterschied zu Maslow wird ferner angenommen, daß eine dauerhafte Nichtbefriedigung eines höherrangigen Bedürfnisses ein Zurückgehen und Fixieren auf das niederrangige zur Folge hat (Frustrations-Regressions-Prinzip ).

1.1.3.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Empirie• ausgedehnte Interviews mit Arbeitern aus US-amerikanischen Firmen• Sie sollten Ereignisse aus dem eigenen Arbeitsleben geschildert werden, die

als besonders befriedigend / unbefriedigend empfunden worden.FolgerungHerzberg leitet daraus die Vorstellung ab, daß Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht länger als Extrempunkte eines Kontinuums gesehen werden dürfen, sonder als zwei unabhängige Dimensionen.

Zunehmender Einsatz von

Hygienefaktoren („dissatisfiers“)

Unzufriedenheit Fortfall von

Unzufriedenheit

Arbeitskontext




Hygienefaktoren („dissatisfiers“)• Beseitigen Unzufriedenheit, motivieren aber nicht• externe Faktoren der Arbeitsumwelt:

• Personalpolitik und –verwaltung,• Status, • fachliche Kompetenz des Vorgesetzten,• Beziehung zu Vorgesetzten etc.

Motivatoren („satisfiers“)• Führen zu Zufriedenheit und motivieren• Faktoren des Arbeitsinhaltes:

• Leistungs- bzw. Erfolgserlebnis• Anerkennung für geleistete Arbeit

Sonderstellung Entlohnung: kurzfristig Zufriedenheit, dauerhaft Hygienefaktor da Gewöhnung.

FazitMotivatoren wirken nur auf Basis einer gesicherten Hygiene

Querbezüge zur Maslowschen Motivationstheorie

Maslow

Selbstverwirklichung

Wertschätzungsbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

PhysiologischeBedürfnisse

Zunehmender Einsatz von

Motivatoren („satisfiers“)

motivationsneutral

( = keine Zufriedenheit )

hoch motivierend

( = Zufriedenheit )

Arbeitsinhalt + Befriedigung derpersönlichen Wachstumsbedürfnisse

- Arbeit selbst- Personales Wachstum- Leistungs- und Erfolgserlebnis

- Aufstieg- Anerkennung für geleistete Arbeit

- Status

- Interpersonale Beziehungen- Technische Kompetenz des

Vorgesetzten

- Personalpolitik und –verwaltung- Arbeistsicherheit- Gehalt

- Arbeistbedingungen

Herzberg

Motivatoren

Arbeitsinhalt

Hygienefaktoren

Arbeitskontext




UnterschiedBei Maslow motivieren alle Bedürfnisse, bei Herzberg nur die Selbstverwirklichungsbedürfnisse.

Kritik1. Die Kritik stützt sich primär auf die Untersuchungsmethode (Validität und

Reliabilität).2. Menschen neigen dazu, positive Bezüge der eigenen Leistung sich selbst

zuzuschreiben, negative Erlebnisse werden dagegen anderen zugeschrieben (Attributionstheorie). Der Zwei-Faktoren-Ansatz spiegelt – so die Kritik –primär diese Neigung wieder.

3. unscharfe Abgrenzung der Faktoren und ihre Zuordnung (z.B. Gehalt)

1.1.3.4 Reife – Kontinuum nach ArgyrisVgl. 4.1.4

1.2 Arbeitszufriedenheit und Motivation

• Im Zuge der Motivationsdiskussion wurde die Arbeitszufriedenheit als Konzeptentwickelt, wobei die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivationkeineswegs klar bestimmt ist.

Von Zufriedenheit spricht man i.d.R. , daß der Spannungszustand, den ein Bedürfnis hervorruft, beseitigt wird.

Maslow: Zufriedenheit keine motivierende Kraft Herzberg: Arbeitszufriedenheit ist Indikator für hohe Motivation

Meinung heute: Sozialer Vergleich• was man vom Arbeitsplatz an Bedürfnisbefriedigung erwartet (Soll) und • den tatsächlich vorfindbaren Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten (Ist).

Die Anspruchsniveaubildung• Sozialisation • Vergleich mit anderen Personen

Auswirkungen von Arbeitszufriedenheit• Fluktuation sinkt• Fehlzeiten sinkt• Unfallhäufigkeit sinkt

• Die insbesondere von der Human-Relation-Bewegung vertretene Hypothese, daß Arbeitszufriedenheit in jedem Fall zu erhöhter Arbeitsproduktivität führt, läßt sich nicht bestätigen. Weil:

• viele Einflußfaktoren für Produktivität• keine direkte Verknüpfung von Produktivität und Zufriedenheit (s. Vroom)




2 Gruppen

Unter Gruppen versteht man nicht einfach eine Ansammlung von Individuen, sondern es müssen folgende Voraussetzungen einer Gruppe erfüllt sein:

• Ein fester Kreis von Mitgliedern• zwei oder mehr Personen• mit direktem Kontakt und Interaktionen untereinander, die• ein geneinsames Wollen und Tun

Systemtheoretische Interpretation einer Gruppe• Gruppen sind eigenständige soziale Einheiten• Subsysteme mit Grenzbildung• Die Grenzen konstituieren sich aus den Handlungen, Gefühlen und

Sinngehalten

Man unterscheidet:Formelle Gruppen Organisatorische Zusammenfassung in AbteilungenInformelle Gruppen Informelle Gruppen orientieren sich primär an

persönlichen Wünschen und SympathiegefühlenAufgaben-Gruppen Anlaß der Gruppenbildung ist bestimmte AufgabeSozioemotionale Gruppen Anlaß sind gemeinsame Interessen (z.B. Wandern)




2.1 Gruppenprozesse

Input

( Umwelt )

Gruppen-

mitglieder

Organisations-

umwelt

Interaktion

Kohäsion

Normen

Standards

Interne

Sozialstruktur

kollektive

Handlungsmuster

Stabilität

Produktivität

Gruppen-

effektivität

Prozeß

System / Gruppe

Output

( Umwelt )

Gruppenformation und Entwicklung




Daß komplexe Phänomen der Gruppenprozesse wird nach obigen Bezugsrahmen aufgegliedert und so einzeln (partiell) analysierbar.

2.1.1 Inputvariablen

2.1.1.1 Gruppenmitglieder• Die Gruppenmitglieder bringen ihre individuellen Vorstellungen, Erfahrungen,

Fähigkeiten und Ziele mit in die Gruppe ein• postive, neutrale und negative Korrelationen denkbar

2.1.1.2 OrganisationsumweltKompelxe Inputvariable bestehend aus:• Aufgabenstellung und Struktur• Technologie• Organisationstruktur – Unternehmenskultur (Bedeutung von Gruppen?)• Belohnungs- und Bestrafungssystem

Direkter Einfluß: Aufgabenstellung, Ablauforganisation, KommunikationswegeIndirekter Einfluß: Auswahl der Mitarbeiter

2.1.2 ProzeßvariablenInteraktionsprozesse in Gruppen sind geprägt durch:• Sympathien • Konflikte• erfolgreiche Problemlösungen

2.1.2.1 Interaktion im Phasenverlauf: Lebenszyklus-Modell Der Ablauf von Gruppeninteraktionsprozessen folgt meist diesem Ablauf:

(1) Formierungs- und Orientierungsphase

→ Phase des Kennenlernens → große Unsicherheiten→ gegenseitiges Prüfen→ Bildung erster Basisorientierungen

(2) Sturm- und Differenzierungsphase

→ Die Mitglieder• treten aus ihren Reserven heraus• konstatieren Unterschiede• melden Dominanzansprüche• Interne Strukturentwicklung• → kritische Phase!

(3) Normierungs- und Integrationsphase

→ Positionen beginnen sich zu festigen→ Streben nach Konformität→ Einigkeit über Rollenverteilung und Erwartungen

(4) Reifephase → Konzentration auf entwickelte Struktur und Ziele→ Letztendliche Arbeitsphase

Mit dem Auftauchen neuer Mitglieder kann die Gruppe wieder in die Sturmphase zurückgelangen (Normen und Standards neu verhandelt)




2.1.2.2 Kohäsion

Definition: KohäsionAusmaß in dem die Gruppe eine soziale Einheit bildet – Zusammenhalt.Das Ausmaß, in dem Gruppenmitglieder bestrebt sind, Mitglied der Gruppe zu bleiben (Attraktivität der Gruppe)

Hochkohäsive Gruppen• ermöglichen Bedürfnisbefriedigung• Stiften Identität, verleihen Sinn im sozialen Gefüge

Determinanten von Kohäsion

Gruppen-mitglieder

Zusammensetzung

Wenig Mitglieder

Abhängigkeit untereinander

Bedrohung von Aussen

• homogen zusammengesetzte Gruppen haben einehöhere Kohäsion als heterogene Gruppen

• Im Optimum zwischen 3-5 Mitglieder´

• Durch gemeinsame Beurteilung o.ä.

• Ein gemeinsamer Feind schafft Identität, sofern bereits ein Mindestmaß an Zusammenhalt entsteht sonst droht der Zerfal

Organsisationsumwelt

Arbeitverrichtung

Unterschiede in den Arbeitsverträge

Interaktionsmöglich-keit

Führungsstil

• je einheitlicher die Arbeit desto höher die Kohäsion

• uneinheitliche Gestaltung der einzelnen Verträge kann zu einer geringen Kohäsion führen

• je geringer die Interaktionsmöglichkeiten, desto geringer die Kohäsion (z.B. Lärmbelästigung)

• Demokratisches Führungsverhalten verstärkt die i.d.R. Kohäsion

Konsequenz hoher GruppenkohäsionKonformität

ZufriedenheitStabilität

• Je höher die Kohäsion, desto größer eher gleichen sich Meinungen, Ziele u. Normen innerhalb der Gruppe an.Betriebsblindheit ? – Delegitimation von Neuem

• Mit seinen beiden Facetten (Sättigung, Wohlfühlen)• ““




2.1.2.3 Normen und Standards

NormBestimmte Denk und Verhaltensweise, die von den Mitgliedern der Gruppe erwartet wird. Gemeinsame Orientierung!

StandardOperationalisierte Verhaltensvorschriften (Richtlinien, Richtwerte)

• Sind Ergebnis von Interaktion• wichtigster Mechanismus der Gruppe ihre Systemgrenzen zu bilden• hochkohäsive Gruppen haben stark ausgebildete Normen und Standards• Normen und Standards von Gruppen stehen oft im Gegensatz zu denen der

Unternehmung• bei Kohäsiven Gruppen läßt sich die Leistung nur steigern, wenn es gelingt,

die Standards zu verändern.• Normen und Standards lassen sich längerfristig ändern

Normabweichungen werden von der Gruppe sanktioniert durch:• Beschimpfungen• Kommunikationsausschluß• Isolierung • Allerdings auch: Latente Funktion (Stabilisierung und Veränderung)

2.1.2.4 Interne Sozialstruktur

Die interne Sozialstruktur erklärt die Unterschiede, die bei Gruppenmitgliedern in Bezug auf Verhalten und Beteiligung an den Gruppenaktivitäten zu beobachten ist.

2.1.2.4.1Statusstruktur

Definition: Status: Bewertete Stellung einer Person in einem sozialen System

• gleichartige Positionen können unterschiedlichen Status haben• Status legt Privilegien und Verpflichtungen fest• Statussymbole zeigen den Status nach außen (weißer Kragen, Dienstwagen)• Es gibt in Betrieben teilweise gleichzeitig mehrere Statussysteme (Arbeiter,

Angestellte)




Determinanten des Status(der Status ist immer zeit- und kulturabhängig)Belohnungskapazität Attribute die es der Person ermöglichen

belohnend für die Gruppe zu wirken (z.B. Gehaltserhöhungen aber auch Problemlösen)

Höhe der empfangenen Belohnungen Hohes Einkommen, OrdenPersönlichkeitsmerkmale Hintergrund der Person: Alter, Religion als

Ergebnis einer kulturellen Übereinkunft

Statusinkongruenz• z.B. 18-Jähriges Mädchen Leiterin einer Universität• verunsichert Interaktionspartner, Abwehrreaktion

Status und Gruppenverhalten• hoher Status => normkonform und zufrieden• Idiosynkratrischer Kredit: hoher Status, man darf sich auch ohne

Sanktionen anders verhalten. (Sammlung von Kredit)

2.1.2.4.2Rollenstruktur

Defintion: RolleBündel von Verhaltenserwartungen

Rollen-SetKomplex von Erwartungen, Rollensegmenten, die von verschiedenen Rollensendern an den Rollenempfänger heran getragen werden. z.B. Erwartungen an Meister von Management und Arbeitern

RollenepisodeBeschreibt Prozeß der Rollenübernahme

Organisationsumwelt

Rollensender

Rollen-

erwartungen

gesendete

Rolle

Rollen-

verhalten

Persönlichkeits-

merkmale

Rollenempfänger

empfangene

Rolle

Rollen-

verhalten

Interpersonelle

Faktoren




Gesendete Rolle• Sozialer Einflußversuch

Empfangene Rolle• Entschlüsslung der gesendeten Rolle.• Kein direktes Lernen, sondern indirektes Erschließen

Rollenverhalten• abhängig von Sanktionspotentialen der Rollensender• Abweichung auch wegen: Kommunikationsschwierigkeiten, Mißverständnissen• Rollenträger kann Rolle inerhalb gewisser Grenzen umformen

Rollenkonflikte

• Intra-Rrollen-Konflikte in bezug auf eine RolleIntra-Sender-Konflikt: Gesendete Rolle eines Senders wiedersprüchlichInter-Sender-Konflikt: Erwartungen verschiedener Sender nicht kompartibel

• Inter-Rollen-KonfliktKonfilikt zwischen den verschiedenen Rollen einer Person (z.B. Vorstand und Mitglied Naturschutzverein)

• Person-Rollen-KonfliktRolle widerspricht Überzeugungen der Person (Bulle bei Demo die er gut findet)

• Umgang mit Rollenkonflikten• Hierarchisierung der Rollenerwartungen• Kompromißartige Annährung• Rückzug

Rollendifferenzierung in Gruppen• Es bilden sich Rollen wie Sprecher, Schlichter, Außenseiter,

Aufgabenspezialisten• Oft gibt es einen Funktionsführer und einen sozio-emotionellen Führer

2.1.2.4.3Informelle Führungsstruktur

• Basistheorie: Führung als sozialer Einflußprozeß• Nicht nur der formelle Führer führt, sondern auch informelle Führer wirken

auf die Gruppe ein

Formelle Führer• Machtgrundlage: Position, Sanktionsmöglichkeiten

Informelle Führer• Einflußmöglichkeiten aufgrund von Rolle, Status• Machtgrundlage: Macht von Gruppe zuerkannt• z.B. wenn überlegenes Fachwissen, Persönlichkeitsmerkmale




• Gruppe kann Führungsmacht jederzeit wieder entziehen.

2.1.2.5 Kollektive Handlungsmuster

Spezielle Handlungsmuster von Gruppen, die sich entweder direkt auf Gruppenaktionen oder indirekt auf Formen kollektiver Entscheidungsprozesse beziehen.

2.1.2.5.1 Risikoschub in Gruppen "risky shift"• Im Gegensatz zu landläufigen Meinung, haben Labor-Untersuchungen

ergeben, daß Gruppen risikofreudiger sind als Individuen.

Erklärt wird dieses Phänomen über:• Diffusion der Verantwortung(ganze Gruppe trägt Risiko)• Höheres Informationsniveau(größere Reduktion von Unsicherheit)• Führerschaft (Führer sind meist risikofreudiger als Gruppe und beeinflussen

somit durch Pro-Risiko-Argumente)• Risiko als sozialer Wert (Man will nicht als „Warner“ dastehen)

Neuere Forschungen:• Bei gesellschaftlich positiv bewertetem Risiko: "risky shift"• Bei gesellschaftlich negativ bewertetem Risiko: "caution shift"

2.1.2.5.2Gruppendenken

DefinitionTendenz in hochkohäsiven Gruppen - mit ausgeprägtem Korpsgeist und herzlichem Einvernehmen - vorschnell Einmütigkeit herzustellen und dazu im Widerspruch stehende Meinungen zu unterdrücken.

Symptome von Gruppendenken• Illusion der Unverwundbarkeit• Glaube an Moralität• Rationalisierung (Argumente abwerten, die der Gruppenmeinung

zuwiderlaufen)• Steriotypisierung (Außenstehende werden abgewertet, zu dumm um sich

mit ihnen außeinanderzusetzen)• Selbstzensur (Gruppenmitglieder unterdrücken eigene Meinung)• Mind-Guards (Bestimmte Gruppenmitglieder bringen "Dissidenten" schon im

Vorfeld zum Schweigen)• Illusion der Einmütigkeit (aufgrund obiger Effekte glauben

Gruppenmitglieder an Einmütigkeit)

Vorschläge gegen Gruppendenken• Führer soll zur Kritik ermuntern• mehere Teams• Advocato Diaboli• second chance meeting (alle Einwände gesammelt und diskutiert)




2.1.2.5.3 Konzertierte Gruppenaktion

DefintionKonzertierte Gruppenaktionen treten dann in Erscheinung, wenn die Erreichung von Gruppenzielen gefährdet erscheint oder wenn von außen andere Ziele herangetragen werden, die nicht mit den Zielen der Gruppe übereinstimmen.

Beispiele Output-Restriktionen bei Akkordarbeit, Dienst nach Vorschrift, Streik für bessere Arbeitsbedingungen, Widerstände gegen Änderungen etc.

Voraussetzung: relativ hoher Grad an GruppenkohäsionAuslösung und Durchführung: weitgehend durch die Ziele, Normen, Standards und die interne Sozialstruktur bestimmt

2.1.3 Outputvariablen

Empirisch werden die Optputvariablen den Input- und Prozeßvariablen gegenübergestellt. Einige Ergebnisse:

Inputvatiablen und Effektivität• Zufriedenheit sinkt mit Gruppengröße• Bei schwierigen Aufgaben sind partizipative Gruppen erfolgreicher• Gleiche Persönlichkeitsmerkmale führen zu Zufriedenheit und Kohäsion

Gruppenstruktur und Effektivität• Höhere Zufriedenheit bei dezentralen Kommunikations- und

Entscheidungsstrukturen• Dezentrale Kommunikationsstrukturen sind bei komplexen Aufgaben besser

Kohäsion und Effektivität• Bei kohäsiven Gruppen hängt die Produktivität von der Korrelation von

Normen und Standards zu Zielen der Organisation ab• Mitglieder hochkohäsiver Gruppen sind normalerweise zufriedener, haben

weniger Fehlzeiten und eine geringere Fluktuationsrate• Kohäsion verringert empfundene arbeitsbezogene Belastung, Spannung,

Angst

2.2 Beziehungen zwischen Gruppen

Formale Organisationsstruktur legt• Leistungsaustausch • Konfliktregelung (Hirarchie, Programme, Selbstabstimmung) fest.

Kontinuum der Gruppenbeziehungen: Konflikt versus Kooperation




Vorteile Konflikt• Ehrgeiz geweckt• Schützt z.B. vor gefährlichen Harmoniestreben und Gruppendenken

Entscheidung ob Konflikte erlaubt oder unterdrückt werden sollen hängt von Interdependenz der Gruppen ab.

InterdependenzGepoolte Interdependenz • Paralleler Arbeitsprozeß

• Konkurrenz um RessourcenSequenzielle Interdependenz • Reihenmäßige ArbeitsprozesseReziproke Interdependenz • Ergebnisse jeder Gruppe sind Input

für andere Gruppe• Z.B. Wartung und Installation

Wichtig: Konstruktive Formen der Konfliktaustragung!




3 Führung

• Die Frage nach Natur und Bedeutung von Führung beschäftigt die Wissenschaft schon seit langen.

• Es hat sich noch keine einheitliche Meinung durchgesetzt.

3.1 Theorien der FührungAls zentrale Fragestellung geht’s es darum..

• Wie lässt sich erfolgreiche Führung erklären• Was unterscheidet erfolgreiche –von nicht erfolgreicher Führung.

Es gibt zwei Ansätze zur Erklärung von Führerschaft• Eigenschaftenansatz (gescheitert)• Führung als Beeinflussungsprozeß

3.1.1 Was heißt Führung• Eigenschaft einer Person• Interaktionsprozess zur Zielerreichung• Steuerungsinstrument• Führung im weiteren Sinne: „Unternehmensführung –Management“• Führung im engeren Sinne: „Personalführung als Managementfunktion“

3.2 Eigenschaftenansatz

Der Eigenschaftenansatz versucht die Fähigkeit bestimmter Personen zu Führen aus ihren persönlichen Eigenschaften zu erklären.These: Erfolgreiche Führer zeichnen sich durch bestimmte Eigenschaften aus.

• In Mode 1900-1950• gilt heute als gescheitert, da es nicht möglich ist Eigenschaften unabhängig

von Situation zu Bestimmen

Strömungenintuitive-introspektive Ansätze • Freies Auszählen von Führereigenschaften

(Klug, Selbstvertrauen ...)empirisch-statistische-Ansätze • Empirisch aus Vergleich von „Führern“

Eigenschaften gewinnen• Nie Übereinstimmungen feststellbar

Attributionstheorie • Untersucht wann Geführte Führungseigenschaften zuweisen

• Andere Sichtweise aber auch keine Ergebnisse

Konzept des charismatischen Führers

• Erklärt Führerschaft aus Charisma des Führers

Geführten-zentrierter Ansatz • Wann wird Charisma zugesprochen?• Keine Ergebnisse da „Führer“ ... zu

verschieden.




Ursachen für Scheitern des Ansatzes:• Versuch, Verhalten nur aus Person heraus, ohne Situation zu erklären (In

verschiedenen Führungssituationen braucht man auch unterschiedliche Eigenschaften)

• Unterschiedlichste Führungspositionen in einen Topf geschmissen (z.B. Vorstand, Diktator, Revolutionär)

• Eigenschaftkonstrukt (Generell, universell)• Genese (Alter,Amt, Erbschaft)

3.3 Führungsstile

Definition: FührungsstilUnter Führungsstil versteht man spezifische Verhaltensmuster von Vorgesetzten, die Ihre Interaktion mit den Untergeben prägenPrägung meint:

• Konsistent, über die Zeit hinweg• Generell, in mehreren Situationen• Universell über Personen hinweg

3.3.1 Eindimensionale Konzepte

3.3.1.1 Autoritärer versus demokratischer Führungsstil

• Abstufung nach der Partizipation der Gefüherten an Entscheidungen• Extrempunkte: Alles Vorschreiben vs. nur Rahmen definieren

Empirische Untersuchungen: • Demokratischer Führungstil besser• positive Einstellung gegenüber Führer• Höhere Gruppenkohäsion

3.3.1.2 Aufgabenorientierter versus Personenorientierter Führungsstil

Dimension: sozio-emotionales Engagement

Augabenenorientiert• Hauptaugenmerk auf technischen Ablauf und Leistungsmenge• Untergebene als Werkzeuge, die unter Druck gesetzt werden müssen

Personenorientiert• Interesse am Menschen mit seinen Problemen innerhalb und außerhalb des

Betriebes• Begeisterung an Arbeit führt zu guter Leistung

Empirie: Personenorientiert führt zu besserer Leistung, weniger Fluktuation ...




3.3.1.3 Transaktionaler versus transformatorischer Führungsstil

Dimension: Ausmaß der inneren Überzeugung

Transaktionaler Führungsstil• Basiert auf Austauschprinzip (Transaktion ähnlich Einflußprozeß)• Berücksichtigt Ziele der Mitarbeiter (Anreize, Strafen)

Transformatorischer Führungsstil• Zielt auf Veränderung der Wünsche und Einstellungen der Mitarbeiter• Führer agiert aus Überzeugung von Werten und Ideen• Nähe zum Konzept des charismatischen Führers

Vorstellung: Transformatorischer Führungstil besser

3.3.1.4 FührungsstilforschungForschung versucht Zusammenhang zwischen Führungsverhaltensweisen und Untergebenenverhalten empirisch zu untersuchen.• praktisch ausgerichtete Forschungsrichtung• Annahme: Führungsverhalten ist entscheidend für Leistung • Prozeß als BlackBox (Input: Führung, Output: Leistung)

Kritik:Führungsprozeß ist viel zu Komplex für eindimensionale KonzepteFolge:Situationstheorien der Führung (Situation als Intervenierende Variable)

3.3.1.5 Zweidimensionale Konzepte

3.3.1.5.1Ohio-State-Leadership Studie ( → Halper & Winer )

Halpin & Winer untersuchten zwei unabhängige Hauptvariablen zur Identifikation des Führungsverhaltens.

Consideration; ( → freundliche Zuwendung / Beliebtheit )= gibt das Ausmaß wider, in dem ein Vorgesetzter menschliche Wärme, Vertrauen etc. vor dem Untergebenen zeigt.

Initiating Structure; ( → aktiv stimulierendes Verhalten / Tüchtigkeit )= stellt auf Aktivitäten des Vorgesetzten ab, die eine unmittelbare Effektivierung des Leistungsprozesses zum Gegenstand haben, z.B. :• Definition und Abgrenzung der Kompetenzen• exakte Planung des Aufgabenvollzuges (keine Freiheit der Mitarbeiter)• Vollzugs- und Ergebniskontrollen (Überwachung)

Aussagen• Beide Dimensionen frei kombinierbar• Besstes Verhalten: hohe "consideration" und hohe "initiating structure"




3.3.1.5.2Verhaltensgitter ( Blake & Mouton )

• Auch Blake & Mouton haben diese attraktive Idee des „Alles-Haben-Könnens“ mit großem Erfolg in ihrem Verhaltensgitter aufgenommen.

• Absolut erstrebenswertes Ideal ist dort die sog. 9.9-Führungsstil-Situation (entspricht C bei Ohio).

Aufbau des Verhaltensgitters• Produktorientierung ( 9 = hohes Leistungsstreben)• Mitarbeiterorientierung ( 9 = Berücksichtigung der Ziele und persönlichen

Belange der Mitarbeiter)

3.3.1.5.3Kritik an den mehrdimensionalen Konzepten

• Frage ob ein solcher Führungsstil überhaupt praktizierbar ist • Nur selten ist die Addition der Alternativen der Ausweg bei einem

Entscheidungskonflikt.

3.3.1.6 Führungsdilemmata • Routine vs. Reflexion• Nähe, Wärme, Freundlichkeit vs. ‚hart‘ durchsetzten (können)• Gleichbehandlung vs. Einzelfallgerechtigkeit• Vertrauen vs. Kontrolle• Eigeninitiative vs. Vorschriftentreue• Stabilität vs. Innovation

3.4 Situationstheorien der Führung

Aus der Kritik am einfachen Input-Output-Denken entstanden.

optimales Führungsverhalten hängt von Führungssituation ab.

Man unterscheidet 3 Ansätze:• Der Moderatoransatz• Der situationsanalytische Ansatz• Der instrumentalistische Ansatz

3.4.1.1 Der Moderatoransatz

• Die Situation tritt als exogene Größe zwischen Führungsstil und Erfolg.• Wenn A dann B unter der Bedingung C

Die verschieden Ansätze zeigen, daß mehrere Faktoren gleichzeitig intervenieren.Deshalb Gefahr, das Modelle zur reinen Aufzählung von Faktoren werden

FührungserfolgFührungsstil

Führungssituation

Kernthese




3.4.1.2 Das Fiedlerische Kontingenzmodell

GrundaussageErklärungsvariablen Führungsstil und situationaler Günstigkeit bestimmt die Effektivität der Arbeitsgruppe

Führungstil• aufgabenbezogener versus personenbezogener Führungstil• Gemessen über LPC(=Least Preferred Coworker) Skala (16 Adjektivpaare mit

je 8 Abstufungen)• hoher LPC = wohlwollende Beurteilung des schlechtesten Arbeiters =>

personenbezogener Führungsstil. Hoher/Niedriger LPC als feste Disposition in Anlehnung an den Eigentschaftsansatz.

SituationModelliert anhand der 4:2:1 gewichteten Dimensionen• Beziehung: Geführte-Führer (Vertrauen Anerkennung günstiger)• Aufgabenstruktur (klare, abgrenzbare Aufgabe günstiger)• Positionsmacht (hohe Macht günstiger)

Effektivität der Führung• Nur Produktivität und Output betrachtet.• Nicht Arbeitszufriedenheit, Fluktuation, Absentismus (zu enge Sichtweise)

1 2 3 4 5 6 7 8

FG-Beziehung + + + + - - - -

Aufgabenstruk

tur

+ + - - + + - -

Positionsmacht + - + - + - + -

optimaler Führungsstil

aufgaben-bezogen

personen-bezogen

aufg.-bezog

Erklärung• In günstigen Situationen kann sich Führer ganz der Aufgabe widmen• In sehr ungünstigen muß er strukturierend Eingreifen• in Mittleren Situationen sorgt für Unsicherheit in Gruppe => personenbezogen

-2

0

2

I II III IV V VIVIIVIIKo

rrelatio

…

Kontingenzmodell

günstig ungünstigGünstigkeit der Situation




Praxis• Fieder sieht Führungsstil als konstant an. => Man muß die Situation ändern

("situational engineering", "leader-match-programm")• Extremfall: Der Führer soll Beziehung verschlechtern um Fit zu erreichen!

Entstehung des Modells• Neuinterpretation von eindimensionalen Untersuchungen

Kritik• Modell bietet keine Erklärung, nur unsichere Empirie• Führungsstil und Situation sind keine unabhängigen Variablen• Untergebene nicht berücksichtig => Hersey und Blanchard• Hinterlegte Annahme das „gut strukturiert“ das bessere Modell ist.

3.4.1.3 Hersey & Blanchard: Situationale Führungstheorie

• Entstanden aus der Kritik am Fiedlersche Kontingenzmodell • Reifezyklustheorie.

Ausgangspunkt• Vier verschiedene Führungsstile je nach Reife der Mitarbeiter • Dimensionen Aufgaben- und Personenorientierung

Definition der Reife: • Die Funktionsreife bezeichnet die Fähigkeiten, das Wissen und die

Erfahrung, die ein Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Arbeit mitbringt.• Die psychologische Reife: Selbstvertrauen und –achtung,

Leistungsorientierung und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter.

M1 M2 M3 M4

GAHP

3

GAHP

2

GAGP

4

HAGP

1

+ P

ersonenorientierung -

- Aufgabenorientierung +reif unreif

HP, GP = hohe/geringe Personen-

orientierung

HA, GA = hohe / geringe Aufgaben-

orientierung

Führungsstile

1. direktiv

2. unterstützend / strukturiert

3. partizipativ

4. delegierend




Praxis• Führer soll seinen Führungsstil auf einzelne Mitarbeiter einstellen.• Postulat: Mehrere verschiedene Stile sind gleichzeitig möglich• Führer soll die Reife seiner Mitarbeiter durch gezielte Förderung erhöhen

Kritik• Fraglich ob Aufgaben- und Personenorientierung beliebig kombinierbar• Fraglich ob Führungsstil beliebig änderbar sind (Glaubwürdigkeit?)• Fehlende Klarheit über Zusammenspiel der Reifefaktoren (mittlere Schritte

nicht definiert)• Einfluß der Mitarbeiter auf Führer vernachläßigt• Nur ein Faktor (Reife) betrachtet. Führungssituation aber komplexer.

3.4.1.4 Der situationsanalytische Ansatz: Vroom-Yetton-Modell

Ziel des Modells:Dem Praktikern ein Entscheidungsinstrument gegen mit den Sie je nach Situation den richtigen Führungsstil finden.

Vorgehen:• Entscheidungsbaum mit 7 Ja/Nein-Antworten• Es werden folgende Faktoren sequenziel durch Fragen geprüft:

Situationsmerkmale Filterfragen1. Qualitätsanforderungen → Gibt es ein Qualitätserfordernis derart, daß vermutlich

eine Lösung besser ist als eine andere ?2. Informationsstand des Vorgesetzten

→ Habe ich genügend Infos, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung selbst treffen zu können ?

3. Strukturiertheit des Problems → Ist das Problem strukturiert ?4. Handlungsspielraum der Mitarbeiter

→ Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Umsetzung wichtig ?

5. Einstellung der Mitarbeiter zur autoritären Führung

→ Wenn ich die Entscheidung selbst treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden ?

6. Akzeptanz der Organisationszieledurch die Mitarbeiter

→ Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen ?

7. Gruppenkonformität → Wird es zwischen den Mitarbeitern zu Konflikten über die Frage kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist ?

• Danach ergibt sich am Ende jedes Weges ein Führungsstil oder eine Auswahl von Führungstilen:

1. Autokratisch I: Selber Entscheiden2. Autokratisch II: Infos bei Mitarbeitern einholen3. Konsultativ I: Mit Einzelnen besprechen4. Konsultativ II: Mit Gruppe besprechen5. Demokratisch: Gruppe entscheidet

• Führungsstil/-stilauswahl ergibt sich nach dem Ausschlußprinzip (welche Führungsstile nicht geeignet)

• Bei einer Auswahl: Je nach Ziel des Vorgesetzten:• Aus Zeiteffizienzgründen immer den autokratischten Führungstil wählen.• Oder den Demokratischten um Team zu bilden




Kritik:• mechanischer Aufbau des Modells• Fragen oft nicht mit Ja/Nein zu beantworten.• Vorgesetzter muß Fragen aus Sicht der Mitarbeiter beantworten.• Hauptkritik: Führer muß sich ausschließlich anpassen (keine Interaktion mit

Situation/Geführten)

3.4.1.5 Kritik an den Situationstheorien der Führung

Statische Betrachtungsweise

• Nicht berücksichtigt, daß sich der Führungsprozeß dynamisch verändert.

Institutioneller Rahmen • Führung muß im Kontext der Organisationsgestaltung betrachtet werden (nicht autoritär bei Netzwerkorganisation)

One-best-Modell • Es gibt Spielräume für Wahl des Führungstils (auch Ethik spielt eine Rolle)

Kongruenz • Theorien bieten meist keine Erklärung für Zusammenhang, sondern nur Empirie. Wiedersprüchliche Befunde

• Es gibt FreiheitsgradeEthik • Man sollte sich nicht nur an Leistung, sondern

auch an Menschenwürde, Faire Behandlung orientieren

• Leistung ist zu kurzfristige Denkweise.

3.5 Kognitive Führungstheorien

3.5.1 Charismatische FührungDefinition: Ausseralltägliche Hingabe an eine Führungsperson

Das charismatische Führungsmodell geht von charismatischen Führungskräften aus. Die Mitarbeiter nehmen deren Handlungsweisen war und verändern ihre Handlungsweisen. So bauen sie z.B. Vertrauen, Loyalität, Akzeptanz, Gehorsam bis zum Umsetzen der gemeinsamen Werte auf.

o Attributionsprozesso Historisch mitgeprägt -Kulturell gestützt / abgeschwächto „Romantisierung der Führung“o Attributionsvariablen

1.) Prägnante Vision2.) Selbstaufopferndes Engagement3.) Hohes persönliches Risiko4.) Rascher Erfolg5.) Führungsanspruch klar artikuliert 6.) Ungewöhnliches Verhalten

o Vergänglichkeit des Charismas:o Keine bloße Frage der Eigenschaft




o Attributionsbereitschaftder Geführten als ausschlaggebender Faktoro Was gegeben wird, kann auch wieder genommen werdeno Relevanz des Kontextes

3.5.2 Attributionstheorie„Rückkehr“der Geführten in das Führungsdenken.

o Führung entsteht in der Wahrnehmung der Geführteno 4 Stufen-Konzept (nach Calder)

1.) Beobachtung von Verhalten und Resultaten bestimmter Personen2.) Vergleich der Beobachtungen mit der eigenen impliziten

Führungstheorie3.) Prüfung alternativer Attributionsmöglichkeiten4.)Führer-Attribution, vor allem dann, wenn Zielkonsistenz besteht

4 Stufen-Konzeption

3.6 Führung als Beeinflussungsprozeß

Nach dem Scheitern der Attriutionstheorie hat sich die Konzeption der Führung als sozialem Einflußprozeß durchgesetzt.

Bedingungen für FührungDamit von Führung gesprochen werden kann müssen folgende Bedingungen erfüllt sein:• Aktion in sozialem Gefügt• Führung muß beabsichtigt sein• Beeinflusser muß über ein gewisses Sanktionspotential oder

Informationsvorsprung verfügen• Einflußversuch zur Wahrnehmung einer systemwichtigen Funktion

(Zusammenhalt, Zielerreichung)• direkte soziale Beziehung (z.B. TV, Zeitung zählt nicht)

Interaktionsgefüge Ob der Einflußversuch Erfolg hat hängt von folgenden Variablen ab:• Persönlichkeit der Beeinflussers• Persönlichkeit des Beeinflußten• Struktureigenschaften des sozialen Systems (Rollenstruktur, Macht)• unmittelbare Situation (z.B. Art der Aufgabe, Ziel der Gruppe)




3.6.1 Das Einflußprozeßmodell

Erfolgsbedingungen:Zielkongruenz Ziele der Beeinflussers und des Beeinflußten

stimmen übereinMacht Chance den Eigenen Willen gegen den Willen des

anderen durchzusetzen

Angestrebtes Ziel

(Was möchte der

Beeinflusser erreichen

?)

Einflußpotentiale1. Belohnung

2. Zwang

3. Persönlichkeitswir

kung

4. Expertenwissen

5. Legitimation und

deren Nutzung

Einflußversuch

Ist der Nutzen der Einflußunterwerfung

größer als die Kosten ?

Der Beeinflußte

widersetzt

sich dem

Einflußversuch

Der Beeinflußte

zeigt das

gewünschte

Verhalten

Bedürfnisse

Ziele

Wertvorstellungen

nein ja

Beein

flusser

Ein

flußad

ressat




Grundlagen sozialer Macht (French & Raven)

Belohnung funktioniert nur, wenn sie eine positiv-perzipierte Belohnung in Aussicht stellt

Drohung / Bestrafung Vorgesetzte hat die Möglichkeit, bei nicht-konformen Handeln zu bestrafen.

Persönlichkeitswirkung Sie begründet sich auf die Identifikation oder den Wunsch dem Vorgesetzten zu Gefallen.spontanen Ursprungs, schwer herstellbar

Wissen & Fähigkeiten Expertenmacht Legitimation hierarchisch formalisiert, muß von Untergebenen

akzeptiert werden

• Die fünf Machtgrundlagen sind simultan in die Analyse des Beeinflussungsprozesses einzubeziehen

• Mehr und mehr werden die Organisationsmitglieder durch Vertragsvereinbarungenbeschränkt. Dadurch sinkt im zunehmenden Maße das Potential der Macht durch Belohnung/Bestrafung/Legitimation.

• In Zukunft spielt die Experten- und Referentenmacht eine größere Rolle.

3.6.1.1 Neue Formen der FührungGenerelle Tendenz -Verschiebung hin zu mehr Respekt und Anerkennung.

• Brückenköpfe• Fairness – Organizational Citizenship• Wertschätzung / Emotionalität

Macht kann definiert werden als die Chance, in einer sozialen Beziehung den

eigenen Willen auch gegen den Willen anderer durchzusetzen (Max Weber).




3.7 Identitätstheorie der Führungo Bis in die 80ger Jahre hinein gültiges Konzepto Ausbildung von Führungsidentität notwendig o Findet in Interaktion mit „Geführten“ statt o Identität als Mitarbeiter muß auch ausgebildet werdeno „situative Identität“ ßà Identitäten als F. oder G. sind nicht Statisch

o Identitätsausbildung auf drei Ebenen:o Vorstellungsebene (Was kann ich vgl. was sollte ich können)o Handlungsebene (wie kann ich handeln vgl. Wie soll ich mich

darstellen)o Reflektionsebene (Wie wirke ich, Wie reagiert das Gegenüber)




4 Motivationsorientierte Organisationsmodelle

4.1 Integration von Individuum und Organisation

4.1.1 Historische Entwicklung

Klassische OrganisationstheorieDie klassische Organisationstheorie (Max Weber) sah das Problem der Integration von Individuum und Organisation nicht, • legale Herschaft (Weber)• durch Arbeitsvertrag und Direktionsbefügnis anerkannt ist.

Human-Relations-Schule• Bernard: Anreiz-Beitrags-Modell• Befehls und Gehorsam-Prinzip bringt allenfalls durchschnittliche Outputs• Motivation für Effektivität entscheidend

Human-Ressourcen-Ansatz• Mitarbeiter als kritische Ressource gesehen• Motiviation, Kreativität und Kooperation werden Schlüsselbegriffe im

Management• Führungsstil und Organisationsstruktur werden auf Motivation ausgerichtet

4.1.2 Menschliche Bedürfnisse und Erwartungen an die Arbeit

Man muß sich vom Mikro-Ökonomische Paradigma des Verkaufens von Arbeitskraft gegen Geld, das dann zur Bedürfnisbefriedigung eingesetzt wird verabschieden.

Sondern:• Der Mensch hat arbeitsbezogene Bedürfnisse• Die Arbeit ist auch ein Ort der Bedürfnisbefriedigung (Selbstverwirklichung

durch Arbeit)

Bedüfnisse (Pyramide von Maslow) vgl . Vroom• Pysiologische Bedürfnisse• Sicherheits Bedürfnisse• Soziale Bedürfnisse• Wertschätzungsbedürfnisse• Selbstverwirklichungsbedürfnisse




4.1.3 McGregor: Theorie Y

• Ausgangspunkt: Verhaltenssteuernde Funktion von Menschenbildern

Jede Theorie ist nur so gut wie Ihr Menschenbild!

Theorie X→ der „schlechteste“ Zirkel

Theorie Y→ der „beste“ Zirkel

• Mensch hat angeborene Abneigung gegen Arbeit (keine Bedürfnisbefriedigung)

• körperliche und geistige Anstrengung beim Arbeiten gilt als natürlich

• energische Führung und Kontrolle nötig (autoritär)

• bereitwillige Selbstdisziplin für sinnvolle Ziele (partizipativ)

• selbst Geld kann Mensch nicht motivieren, Androhung auf Strafen notwendig

• Engagement für organisatorische Ziele von persönlichen Zielen abhängig

• Routinearbeit bevorzugt (ist auf Sicherheit aus)

• Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Kreativität sind der Menschen gegeben

• Scheu vor Übernahme von Verantwortung

• unter geeigneten Bedingungen wird Verantwortung übernommen und sogar danach gesucht

Theorie X-Zirkel (Negativ-Spirale)

bestätigt

führt zu

Management Mitarbeiter

• Das Management soll durch Veränderung seines Menschenbilds den X-Zirkel in einen Y-Zirkel überführen.

• Ziel: Motivationsorientierte Organisationsgestaltung• Keine Aussagen zur tatsächlichen Organisationsstruktur

Theorie X Passivität,Desinteresse

Traditionelle

Org.- gestaltung

Enttäuschung in der

Arbeitssituation




4.1.4 Reife – Kontinuum nach Argyris und organisatorisches Dilemma

• Man kann diesen Ansatz als eine Ergänzung des Wachstumsmotivsbegreifen, wie es bei Maslow und Herzberg Verwendung findet.

• Argyris beschreibt die Entwicklung anhand von sieben Dimensionen:

Immaturity Maturity

(1) Passivität wachsende Aktivität

(2) Abhängigkeit von anderen relative Unabhängigkeit

(3) geringere Zahl von Verhaltensmustern Fähigkeit zu vielfältigen Interessen

(4) zufällig-oberflächliche Interessen tiefe, beständige Interessen

(5) kurzfristige Perspektive(Gegenwartsorietierung)

langfristige Perspektive(Zukunftsorientierung)

(6) untergeordnete Stellung gleich- oder übergeordnete Stellung

(7) fehlendes Bewußtsein eigenerPersönlichkeit

Bewußtsein und Kontrolle der eigenen Persönlichkeit

Zusätzliche Gesichtspunkte:• Ob Mensch reift hängt von Umwelt ab• Reife manifestiert sich bei besonderen Gegebenheiten• Reife ist nie versiegende Quelle der Herausforderung

4.1.4.1 Menschenbild Mensch hat das Bedürfnis sich von unreif (Kind) zur Reife (Erwachsenenstadium zu entwickeln)

Mensch sucht nicht einfache Bedürfnisbefriedigung, sondern Suche nach sinnvollen, erfüllten Dasein.

4.1.4.2 Gegenüberstellung der klassischen Organisation

Agyris stellt dem Reifestreben nun die klassische Organisation gegenüber.

4 DimensionenHochgradige Arbeitsteilung • Taylor, unterdrückt ReifeBefehlskette • Einengung des Horizonts

• keine Info, AbhängigkeitEinheit der Leitung • Genaue Vorplanung der Geschäftsleitung

• Setzen von Zielen bleibt Mitarbeiter verwehrtLimitierte Kontrollspanne • Starke Unselbständigkeit, da kleine

Kontrollspanne




Folgerung:• Menschen streben nach maximaler Reife • Klassische Organisation läuft Reife diamentral entgegen!• Individuen an Weiterentwicklung gehindert• Verhalten eines Kindes erwartet• Verschwendung der wichtigsten Ressource des Unternehmens!

Organisatorisches Dilemma:Widerspruch zwischen klassischer Organisation und Reifestreben!

Folgen für Arbeiter• Insuffizienzgefühle• Frustration• "blue collar blues"

4.1.4.3 Abwehrverhalten (besonders bei niedrigen Tätigkeiten, fragmentierter Arbeit, reifen Individuen)• Fluktuation, Bummeln• passiven Widerstand (dumm stellen)• Konzentrieren sich auf Entlohnung• feindselige Gruppennormen

Falsche Reaktion des Managements: Kontrollen, Sanktionen (X-Zirkel)

4.1.4.4 Lösung: Motivationsorientierte Organisationsformen

Wie alle Theoretiker der Human-Ressourcen-Schule schlägt Agyris vor:

Es müssen Organisationsformen geschaffen werden die Reife ermöglichen:• Selbstverantwortlichkeit• Vielfalt bei der Arbeit• Selbstbestimmung des eigenen Arbeitsumfelds

Argyris unterscheidet:• Makro-Ebene: allgemeine Vorschläge(Lickert genauer): dezentrale,

partizipative Strukturen (Dilemma läßt sich aber nur abschwächen, nicht lösen, da immer Einschränkung)

• Mikro-Ebene: Arbeitsorganisation: Job-Enrichment ....

Weitere heute aktuelle Maßnahmen:• Qualitätszirkel• Flexibilisierung der Arbeit• Personalentwicklung als Vorbereitung




4.2 Praktische Lösungsansätze

Ausgangspunkt der Umsetzung der motivationsorienten Organisationsmodelle ist die Idee das der Handlungsspielraum des Individuums wider ausgedehnt werden muß (Rückführung des Taylorismus)

Konzept des Handlungsspielraumszusammengesetzt aus: • Entscheidungs- und Kontrollspielraum• Tätigkeitsspielraum(Unabhängige Dimensionen als Koordinatensystem darstellbar)

Befürfnisrelevante Arbeitsdimensionen (Hackman und Oldham)• Aufgabenvielfalt• Ganzheitscharakter der Aufgabe• Bedeutungsgehalt der Aufgabe• Autonomie des Handelns • Rückkopplung "Feedback"

4.2.1 Bedürfnisorientiere Arbeitsorganisation

Zur Erweiterung des Handlungsspielraums sind im wesentlichen vier arbeitsorganisatorische Maßnahmen in der Diskussion:

4.2.1.1 Job Rotation ( geplanter Arbeitsplatzwechsel )• Mitarbeiter wechseln die Arbeitsplätze • Erhöhung des Tätigkeitsspielraum, kein Entscheidungsspielraum

4.2.1.2 Job Enlargement ( Arbeitsvergrößerung )• Zersplitterte Arbeitsabläufe werden wieder in einem Arbeitsplatz

zusammengefaßt Beispiel: IBM Kreditabteilung• Kein zusätzlicher Entscheidungsspielraum

Arbeitsorganisatorische Modelle

Erweiterung der Arbeitsvarietät

( horizontal )

Arbeitsanreicherung

( horizontal und vertikal )

Job Rotation Job Enlargement Job Enrichment teilautoneme

Arbeitsgruppen




4.2.1.3 Job Enrichment ( Arbeitsanreicherung )• Erhöhung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums ("vertikale Ladung")• traditionelle Trennung von leitender und ausführender Tätigkeit ansatzweise

aufgehoben• möglichst ganzheitliche Herangehensweise

4.2.1.4 Teilautonome Arbeitsgruppen (Job Enrichment auf Gruppenbasis; sozio-zentrisch )

Selbststeuernde Arbeitsgruppen sind Kleingruppen, deren Mitglieder zusammenhängende Aufgabenvollzüge gemeinhin eigenverantwortlich zu erfüllen haben, und die zur Wahrnehmung dieser Funktion über Entscheidungs-und Kontrollkompetenzen verfügen

Grade der Selbstabstimmung:

• Wird im Rahmen der "Lean Production" breitflächig umgesetzt.• Geeignet bei starker gegenseitiger Abhängigkeit zwischen Aufgaben• Erlaubt flexiblere Handhabung von Abstimmungsproblemen• integrierten Teamführer• jeder muß jede Aufgabe erledigen können (Job rotation)• Reichweite der Selbstabstimmung auf interne Koordination in Abteilungen

beschränkt (nur Gruppenebene, anders als bei Lickert oder Netzwerken)

Einsatzgebiete:• Produktion• Forschung und Entwicklung

Individuumentscheidet

Gruppeentscheidet über

Outputziele

ind

ivid

ue

lle G

est

altu

ng

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tsm

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od

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Gru

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ng

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Zu

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auf

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ben

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an

tita

tive

Zie

le

qu

alit

ativ

e Z

iele




4.2.1.5 Qualitätszirkel• Mitarbeitergruppen durchdenken gemeinsam den Arbeitsprozeß und suchen

Ansatzpunkte zur Verbesserung der Qualität• Vorstufe zur teilautonomen Arbeitsgruppe• können Parallelorganisation zur Linie bilden

4.2.1.6 Einwände gegen Arbeitsanreicherung

Technologie• Oft wird argumentiert daß die Technologie den Arbeitsanreicherung Grenzen

setzt (s. Kontingenztheorie)• Dagegen: Arbeitsablauf und Technologie immer Ergebnis von

Vorentscheidungen, die auch revidiert werden können.

Persönliche Disposition• Oft wird behauptet: Mitarbeiter zu dumm, fehlendes Bedürfnis• Dagegen: Mitarbeiter durch Organisation geformt (abgestumpft),

Lernprozesse möglich

Problem von InsellösungenMan sollte teilautonome Gruppen und Qualitätszirkel in motivierendes Gesamtmodell einbetten (sonst Reibereien)• Problem z.B. Mitarbeiter soll in QZ kreativ sein und dann wieder in Linie

stupides Zeug machen• Lösung: Entscheidungen Prozess und Produktqualität den Mitarbeitern

übergeben (z.B. Teilautonome AG statt QZ)

4.2.2 Lickerts "System 4"

Ziel:• Erkenntnisse der Human-Ressourcen-Bewegung zu einem Organisationsmodel

zu verdichten.• Organisation soll hoch motivierend, koordinierend und kooperativ sein.

Schreyögg: Modell ohne jede Orthodoxie auch in Teilen in Praxis nützlich!

VorläuferstudienLickert formuliert sein Modell auf Grundlage von Studien der Human-Ressourcen-Bewegung zu Themen wie:

Führungsverhalten und Erfolg • personenorienterter Führungstil besser• weniger Kontrolle und Druck

Gruppenprozesse und Erfolg • Kohäsion gut für Leitung (bedingt)• Erfolgreiche Gruppen helfen sich mehr

Kommunikation und Erfolg • Schlechter Informationsfluß bei Mißtrauen, Angst, Feindseligkeit

• Kohäsion gut für Kommunikation

Grundprinzipien• Prinzip der unterstützenden Beziehungen (Ebene: Dyade, Führung)




• Prinzip der Gruppenarbeit-, -entscheidung, -kontrolle (Ebene: Gruppe)• Prinzip der multiplen überlappenden Organisationsstruktur (Ebene:

Organisationsstruktur)

4.2.2.1 Prinzip der unterstützenden Beziehungen

Führung und andere Prozesse sind so zu gestalten, daß alle Beziehungen und Interaktionen als wertschätzend und unterstützend empfunden werden.

• Hauptaufgabe des Vorgesetzten ist unterstützende Gruppenatmosphäre zu schaffen (Organisator des Rahmens der Arbeit)

• Kritik, offene Problemdiskussion in wertschätzender Atmosphäre

4.2.2.2 Prinzip der Gruppenarbeit- und -entscheidungLickert geht von hochkohäsiven Gruppen aus!Gruppenarbeit• Alle Arbeit soll als Gruppenarbeit organisiert werden• Gruppe statt Vielzahl von Dyaden (klass. Org.)• Grund: Gruppe ermöglicht Befriedigung von sozialen Bedürfnissen Gruppenentscheidung• Jeder soll auf Entscheidung Einfluß haben• Möglichst Konsensentscheidungen• Im Konfliktfall hat Vorgesetzter Letztentscheidungsrecht (muß aber vor

Gruppe und seinem Vorgesetzten begründen)• Flacher Kontrollgraph (jeder empfindet Einfluß)

4.2.2.3 Prinzip der multiplen Überlappung

Integration der Teams als überlappende Gruppenstruktur im Sinne einer Netzwerkorganisation.

• vertikale Richtung• horizontale Richtung• laterale Richtung

Verbindung zwischen Gruppen über Linking-Pins




Vertikale Integration• Hierarchische Struktur aus Gruppen• Verbindung über Linking-Pins• Kommunikationsfluß in beide Richtungen• Implizit: Funktionale Gliederung

Horizontale Vernetzung• Querschnittsgruppen (cross-function-groups)• Gruppen nach Objekten gegliedert (geographisch oder produktmäßig)• Beschränkt auf eine Hirarchieebene

Gruppen steht ein Vorsitzender aus funktionaler Gliederung vor• Querschnittsgruppen erlangen Gewicht• Jeder Mitarbeiter hat zwei Vorgesetzte aus funktionaler Gliederung (=> zwei

Einflußkanäle)• Probleme müssen mit beiden Gruppen ausdiskutiert werden.

Laterale Vernetzung• Cross linking-Groups (Projektgruppen)• laterale Integration über Hierarchieebenen und Funktionen hinweg• Einsatz überall wo vorhandene Kommunikationswege zu umständlich• formeller Vorsitzender (aber hauptsächlich Expertenmacht statt Hierarchie)

4.2.2.4 Vor System1 zu System4Lickert hat einen Fragebogen entwickelt, mit dem die Transformation von System1 (klassische Organisationsform) zu System4 begleitet werden kann.Funktion• Diagnose von Schwachstellen• Feststellen der Position im WandelVorteile System4• Hohe Motivation durch Partizipation• Konflikte aufgedeckt und behandelt• Problem dort gelöst wo es auftritt• hoher Informationsfluß und Flexibilität




5 Wandel

5.1 Organisatorischer Wandel als Problem:

5.1.1 Traditionelle TheseWandel als Planungsaufgabe - Lineare Problemtheorie:

Organisationsproblem

Suche nach geeigneten Lösungen

Planung der Umsetzung

„Startschuss“ für die neue Lösung

Toleranzphase

Neue Lösung wird Pflicht

• Traditionell ist Wandel ein zeitlich begrenztes planerisches Problem • Auswahl der optimalen Lösung als Hauptproblem und Umsetzung nur als

Anweisungsproblematik.• Die Umstellung der Organisation erfolgt dann zu einem bestimmten

Zeitpunkt mit einer gewissen Toleranzzeit für die Umstellung der Mitarbeiter

• Die traditionelle Denkweise hatte folgende Probleme: o Schleppender Umstellungsprozesso Boykott von Lösungen o Viele nachträgliche Veränderungen o Exaktere Planung als Antwort auf Abweichungen verschärfte diese

Probleme noch • Daher Entwicklung einer Theorie zum Wandelproblem

Auswahl der Bestlösung




5.2 Widerstand gegen Änderungen• Seit den Experimenten von Kurt Lewin ist bekannt das der Wandel von

Organisationen zu weiten Teilen von deren Akzeptanz der Beteiligten abhängt.

• Ziel ist die Lösung der emotionalen Sperren o Emotionale Sperre, aus Angst vor Verschlechterung der Situationo Hauptgründe für Widerstand:

§ Angst vor Sicherheitsverlust –Neues wird als unsicher und undurchschaubar gesehen

§ Befürchtung von Bedürfnisbefriedigungsverlusten -Kompetenz- / Prestigeverlust, sozialer Verlust

• Wirklich Erklärungsbedürftig werden Änderungswiederstände nur dort wo ein veränderungsbedingter objektiver Nachteil von außen nicht ersichtlich ist, ansonsten ist die Ursache des Wiederstands evident.

5.2.1 Widerstandsformen

5.2.2 Ausgangspunkt des Widerstands (Watson 1975)

5.2.2.1 Aus dem Individuum

5.2.2.1.1Erklärungsansätze

1. Persistenz-These: Menschen hegen den Wunsch, Gewohntes beizubehalten

2. Vorrang von Ersterfahrungen3. Wahrnehmungsschwellen These –Verdränung4. Frustrations –Regressions -Effekt

5.2.2.2 Aus der Organisation heraus

5.2.2.2.1Erklärungsansätze

1. Beharrungstendenz durch kollektive Orientierungsmuster (U‘kultur)2. Unbeabsichtigte Nebenwirkungen3. Strukturelle Trägheit4. Pfadabhängigkeit: Privilegien lassen sich nur schwer beseitigen

Widerstandsformen

Verbal non-verbal

Aktiv

Passiv

Protest Sabotage

Murren Fehlzeiten




5.2.3 Überwindung von Widerständen (Lewin „Speiseabscheu)

Es wurde entwickelt zur Überwindung von Speiseabscheu und rassistischen Vorurteilen.Zwei Arten von Gruppen:- Vortragsgruppen & -DiskussionsgruppenDie besseren Ergebnisse der Diskussionsgruppen werden zurückgeführt auf:

o Höhere Eigenaktivitäto Bessere Überbrückung der Kluft von Einstellung und Handelno Aktivierung von Gruppenkohäsiono Ankündigung und Durchführung von Feedback

5.2.3.1 Lehren aus dem WiderstandsexperimentAuf Basis seiner Gleichgewichtsvorstellung formulierte Lewin sein Triade.Chronically unfrozen organization“ ?

5.2.3.2 Lewinsche Triade

• Auftauphase:o Aufgeben eines alten Gleichgewichtszustandes o Entwicklung von Änderungsbereitschaft o Infragestellung alter Gewohnheiten, Diskussion neuer Ideen o Prozeß von innen Fehleranalyse, neue Mitarbeiter o Prozeß von außen sinkender Börsenwert / Marktanteil, öffentliche

Kritik• Stabilisierungsphase:

o Vermeidung von Rückschlägen, d.h. Rückfall in die alte Organisation o Herstellung eines neuen Gleichgewichtszustandes, ansonsten

bestünd die Gefahr das kleine Rückschläge durch die Macht der Gewohnheit alte Strukturen wieder aufkeimen lassen.

5.2.4 Goldene Regeln (Lewin)1. Aktive Teilnahme am Veränderungsprozess: Umfassende Information,

und Partizipation an Veränderungsentscheidungen.2. Gruppe als Unterstützung –Wandelmedium: Innerhalb der Gruppe

werden Veränderungen nicht als so beängstigend wahrgenommen, und finden im Schnitt schneller statt.

3. Kooperation unter allen Beteiligten4. Veränderung stabilisieren

Unfreezing Moving Freezing




5.3 Organisationsentwickung und Interventionsmodelle

DefinitionGeplanter, gelenkter und systematischer Prozess zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation .

Organisationsentwicklung ist ein organisationstheoretisches Konzept und bedeutet „geplanter sozialer Wandel in Organisationen“. „Die Betroffenen zu Beteiligten Machen“ ist ein Kernkonzept der OE. Sie werden eingeladen, die Organisation von innen heraus auf neue Anforderungen vorzubereiten oder zu optimieren. Gemeinsame Lernprozesse werden initiiert und methodisch begleitet. Dabei werden die Fähigkeiten aller und der Organisation als Ganzes genutzt zur Entwicklung und Veränderung der Organisation und der Abläufe in Organisationen. Ziel ist es, deren Effektivität zu steigern und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen.

5.3.1 Konzeptmerkmale

1. Geplanter Wandel2. Umfassend –organisationsweit3. Langfristig4. Bezieht sich auf Struktur und Verhalten5. Intervention durch Spezialisten (Change Agents) – Verhaltenswis.

Erkenntnisse

5.3.2 Johari Fenster Methode

Das Johari-Fenster ist ein Fenster bewusster und unbewusster Persönlichkeits-und Verhaltensmerkmale zwischen einem Selbst und Anderen bzw. einer Gruppe.

Es spielt in der gruppendynamischen Arbeit seit den 1960/70er Jahren eine bedeutsame Rolle zur Demonstration der Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung und gehört zum Standardrepertoire gruppendynamischer Modelle und Verfahren. Systematisch gehört es zur differentiellen und Persönlichkeitspsychologie, zu den Abwehrmechanismen, zur Sozialpsychologie und Gruppendynamik.




Im Johari-Fenster wird dabei das linke obere Feld immer größer, die anderen drei werden zunehmend kleiner.

• Durch Mitteilen und Teilen von persönlichen Geheimnissen mit Dritten verringert sich der Aufwand, der für die Geheimhaltung betrieben werden musste, und vergrößern sich die Freiheit und der Handlungsspielraum in der Öffentlichkeit.

• Durch Mitteilen von Beobachtungen über Blinde Flecken direkt an den Betroffenen gewinnt dieser Erkenntnisse über sich selbst und kann so seinen privaten und öffentlichen Handlungsspielraum bewusster wahrnehmen und ausfüllen.

Beide Wege ergänzen einander und helfen auch, Unbewusstes bewusst und dadurch handhabbar zu machen.

5.3.3 Organisationsentwicklungsmodelle

5.3.3.1 Datenrückkopplungsansatz (Survey-Feedback)Instrumentarium zur Entwicklung einer vorgegebenen Organisationstuktur (System 4 nach Likert) Der "Survey-Feedback"-Ansatz stellt die partizipativ –gestaltete Problemdiagnose in den Vordergrund. Eine fiktive "gesunde" Organisation gilt hier als Maßstab, um die Diskrepanz zwischen Soll und Ist aufzuspüren. Diese Sequenz Datenerhebung –Rückkopplung soll solange wiederholt werden bis Soll und Ist übereinstimmen.

5.3.3.2 Konfrontationstreffen"Konfrontationstreffen" stellen eine zeitlich extrem komprimierte Form dieses Ansatzes dar.

5.3.3.3 Prozessberatung (Schein)Die "Prozeßberatung" geht einen anderen Weg, indem sie die Unternehmung als Klienten sieht, dem geholfen wird, sein Gesamtumfeld besser wahrzunehmen, ohne konkrete Gestaltungsvorgaben zu machen.

5.3.3.4 Systemische InterventionDie "systemische Intervention" versucht pathologische Systeme ähnlich der Doppelbindungstheorie der Schizophrenie an ihrer paradoxen Wurzel zu erschüttern und freizuschlagen.

5.3.4 Schema Erfolgreicher Wandelprozesse (Greiner)Greiner hat basierend auf empirischen Untersuchungen ein idealtypisches Erfolgsmuster für Wandelprozesse abgeleitet




5.3.4.1 Phase 1: Druck und Aufrüttlung

• Auftauphase -Schaffung von Veränderungsbereitschaft• Bereitschaft war am größten, wenn bereits Krisensignale deutlich

wurden

5.3.4.2 Phase 2: Intervention und Neuorientierung

• Externe Berater, um neue Sichtweisen hervorzubringen• Wandelberater (change Agents) ->am besten, wenn sie die neue

Sichtweise entwickeln und nicht gleich fertig präsentieren

5.3.4.3 Phase 3: Diagnose und Erklärung

• Informationssammlung zum Veränderungsprozeß durch alle Beteiligten

• Zeigen, dass Ideen von „unten“ berücksichtigt werden

5.3.4.4 Phase 4: Neue Lösung und Selbstverpflichtung

• Problemlösungen für konkrete Probleme werden entwickelt• Wichtig sind die externen Berater




• Überwindung von Blockaden und Finden von Lösungen, die allen gerecht werden

5.3.4.5 Phase 5: Experimentieren und Ergebnissuche

• Experimentierphase• Funktionstüchtigkeit und Akzeptanz der Lösungen wird geprüft• Wichtig ist die Möglichkeit, Entscheidungen rückgängig machen zu

können

5.3.4.6 Phase 6: Verstärkung und Akzeptanz

• Verbreitung der positiven Resultate• Kontinuierliche Mitarbeiterinformation• Neue Strukturen werden langsam zur Selbstverständlichkeit

5.3.5 Kritik:

5.3.5.1 Organisatorischer Wandel wird zur SpezialistensacheVeränderung und Neuausrichtung ist im Grund eine ‚Linienaufgabe‘, eine Delegation dieser zentralen Managementaufgabe bringt zu große Distanz in den Wandelprozess. Die verantwortlichen Entscheidungsträge müssen im Zentrum des Wandelprozesses stehen.

5.3.5.2 Organisatorischer Wandel zum EinzelprojektWandel wird eine Sonderrolle zugewiesen, die Ausnahme von der Regel (deswegen Spezialistensache) und als Projekt definiert und damit vom Bedeutungsgehalt hinter die alltäglichen Aufgaben gegliedert.

5.3.5.3 Wandel als Ausnahme

Die grundsätzliche Harmonie-Prämisse die regelmäßig unausgesprochen den OE Modellen zugrunde liegt. Studien zeigen aber gerade die veranschlagten 3-4 Jahre Wandelzeit nicht den Anforderungen der Wirklichkeit entsprechen.Interne und Externe Veränderungen verlangen oft einen raschen Umstellungsprozess damit der Systembestand weiterhin sichergestellt werden kann.

5.3.5.4 Wandel als stetiger Prozess

OE- Modell begreifen Wandel in der Regel zumindest implizit als einen kontinuierlichen, überschaubaren und verstetigbaren Prozess der zwischen 3-4 Jahren dauert.Allerdings stellen revolutionären Wandelphasen (Frame-Breaking-Change) den gesamten Bezugsrahmen in Frage und erfordern eine Neudefinition der Unternehmensprämissen.So müssen Unternehmen beide Typen von Wandel beherrschen.Auch die Abfolge von Konvergenz und Transformation ist kein naturgesetzartiges Kausalwissen. Unternehmen können Wandel antizipieren, verzögern und sind nicht reaktives Resultat der Umwelt.




5.4 Makrotheorien des organisatorischen Wandels

5.4.1 Wachstumsschwellen-Theorie

5.4.1.1 EntwicklungsphaseJede Phase schafft Ihre eigene Krise. Wachstum als Auslöser für Krisen und Managementproblemen.

5.4.1.2 EvolutionsphasePhase kleinerer Anpassungen, eine kontinuierliche Entwicklung bis zur Wachstumsschwelle. Charakterisiert durch ein dominantes Managementmodell .

5.4.1.3 RevolutionsphaseKritische Phase –hohes Insolvenzrisiko. Ein neues Managementmodell muss Antworten auf die Fragen der Krisen finden die durch die alten Strukturen herbeigeführt wurden.

5.4.2 Wachstumskrisen nach GreinerDie Wachstumsphasen geprägt durch Kreativität –straffe Führung –Delegation –Koordination –Teamgeist bringen spezifische Krisen hervor die denen in situativ angemessener Form begegnet werden muss.

5.4.2.1 Pionierkrise

5.4.2.2 Autonomiekrise

o Effizienzprobleme – informale Stil wird problematisch

o Finanzielle Kontrolle wird wichtiger (Anforderungen durch neues Kapital)

o Integration neuer Mitarbeiter (Kultur?)

o FührungsphaseEine funktionale Organisation wird eingeführt.

o Kostenrechnungssysteme und Budgetso Hierarchie aufgebaut

o Alles Zentralisiert –Keine Autonomie der Subsysteme

o Führungskräfte frustrierto Geschäftsführung vom Tagesgeschäft

entfremdet

o DelegationsphaseMehr Delegation - Befugnisse

o Geschäftsführung beschränkt sich auf Grundsatzfragen

o Kommunikationsdichte




o Zu viel Papierkram –Verwaltungsarbeito Viele Kompetenzkonflikte

?

5.4.2.3 Kontrollkrise

5.4.2.4 Bürokratiekrise

5.4.3 Theorie des Unterbrochenen GleichgewichtsDie Theorie des "unterbrochenen Gleichgewichts" geht davon aus das sich Entwicklung nicht in stetigen kleinen Schritten sondern in relativ kurze Phasen schneller Veränderung abspielt. Diese revolutionären Umbruchssphasen wechseln sich dann mit längeren Zeiträumen ohne Veränderung ab. Eintritt des Umbruchs ungewiss!

5.4.4 Wandelbegriffe im Vergleich

Organisationsentwicklung Lernende OrganisationWandel als Sonderfall/Ausnahme Wandel als Normalfall

Wandel als separates Problem Wandel endogen, Teil des Systemprozesses

Direktsteuerung des Wandels Indirekte Steuerung des WandelsWandel durch externe Experten,

Organisation als KlientWandel als generelle Kompetenz

• Die "lernende Organisation" ist eine Organisation des Wandels, eine Organisation als Institution, die sich durch ihre Organisation als Struktur und durch weitere Elemente ständig an geänderte Anforderungen anpasst.

• "Organisationsentwicklung" ist der Wandel der Organisationals ein grundsätzlich zeitlich und sachlich begrenzter Prozess.

o Befürchteter Kontrollverlust der Geschäftsführung.

o Verselbstständigungstendenzen in den Subsystemen –Zentrifugale Kräfte

o KoordinationsphaseReintegration –Projektgruppen

o Matrixorganisation o Controlling -Kontrollstäbe




6 Lernen und Wissen

6.1 Organisatorisches Lernen und Lerntheorie

Definition: Eine Einheit lernt, wenn Sie durch das Prozessieren von Informationen die Bandbreite Ihres potentiellen Verhaltens ändert. (in Bezug auf: Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Überzeugungen, Einstellungen, Werthaltungen)

Ausgangspunkt jeder Überleung zum organisatorischen Lernen bildet die Analogie des lernenden Menschen. Individuelles Lernen wir umgedacht auf die gesamte Organisation.

• Die Verhaltensänderungo ist relativ dauerhafto ist zurückzuführen auf:

§ (einmalige oder wiederholte) Interaktionen mit der Umwelt Beobachtung, Nachahmung)

§ (ein- oder mehrmalig) gemachte Erfahrungen § Gewinnen und Durchdenken von Informationen (Einsicht)

o und nicht zurückzuführen auf: § biologische Entwicklungsprozesse, strukturelle Veränderungen

im Gehirn, Medikamente, Müdigkeit, o.ä.

6.1.1 Lernzyklus nach March/Olsen

2.

Individuelle Kognition und Präferenzen

Individuelle Handlungen –bzw. Partizipation von

Individuen in Entscheidungssituationen

Organisatorische Handlung- Entscheidungen/Resultate

Reaktion der Umwelt

1.

3.

4.




6.1.2 Kollektives kognitives Lernen• Lernen als Veränderung der Wissensbasis• Organisationen entwickeln Referenzrahmen und lernen mit Hilfe von

Individuen aus Basis des kollektiven Refernezrahmen.• Organisationales Lernen aus Handlungstheorethischer Sicht.

o Handlungstheorien (Schön/Argyris): Sind die Leitbilder für das Handeln eines Individuums.

o Theorien zur Begründung des Handelns (Espoused Theories, explizit): Leitlinien, Ziele, Werte, Unternehmensphilosophie etc.

o Theorien, die dem tatsächlichen Handeln zu Grunde liegen (Theories-in use, implizit): werden nicht reflektiert

6.1.3 Lernebenen

6.1.3.1 Single-Loop Learning –Assimilation auf Individualebene

Single-Loop Learning bedeutet, daß bei einer Anpassung der Ziele aufgrund von Umwelteinflüssen bestehende Normen und Werte nicht hinterfragt werden. Abweichende Ergebnisse führen zu Korrekturen der Handlungen, nicht aber der Ziele.

6.1.3.2 Double-Loop LearningReichen die bloßen Anpassungsmaßnahmen des Single-Loop-Learning nicht aus, um die Ergebnisse zu verbessern, muss man auch die Rahmenbedingungen überdenken und gegebenenfalls verändern. Im Gegensatz zum Single-Loop-Learning erweitert sich dabei dasvorhandene Handlungspotential. Bei dieser Art des Lernens werden auch organisationale Ziele, Normen und Werte hinterfragt, neue Prioritäten vergeben oder sogar Werte verändert.Dabei entstehen neue Handlungstheorien, die durch eine kritische Prüfung von Werten und Normen das Bild und die Tiefenstruktur der Organisation verändern. Dies wird jedoch nur dann als Lernen bezeichnet, wenn sie von den Mitgliedern als nützlich anerkannt und akzeptiert werden. Oft durch Krisensituationen ausgelöst

6.1.3.3 Deutero-LearningDas Deutero-Learning (Problemlösungslernen, Prozesslernen) analysiertund hinterfragt die bisherigen Lernvorgänge im Unternehmen. Ziel ist es, die früheren Lernstrategien zu optimieren und dadurch die Lernfähigkeit der Organisation zu verbessern – es soll also gelernt werden, wie man richtig lernt.Sammlung und Kommunikation von Wissen über vergangene Lernprozesse „Lernen des Lernens“ oder „Metaebene des organisationalen Lernens“.

Handlungstheorie-Theory of Action-

Expoused theory Theorie in Use




Zielt auf die Erhöhung der Problemlösekapazität/ des Handlungsspielraum einer Organisation.

6.1.4 LerntheorienDie Lernpsychologie beschreibt in Lerntheorien unterschiedliche psychologische Ansätze, die die Kenntnisse über das Lernen systematisieren.Seit Beginn der experimentellen Lernforschung ( Mitte des 19. Jh.) verschiedene theoretische Strömungen, die sich zeitlich in drei große Richtungengliedern lassen:

6.1.4.1 Behavioristische LerntheorieBegründung der Lernforschung (ab Mitte des 19. Jh.) Verhaltenstheorien, die das Lernen Mittels des Stimulus -Response (Reiz-Reaktions) Paradigmas erklären. Lernen wird definiert als VerhaltensänderungGrundlage: objektiv beobachtbares (messbares) Verhalten

• Annahme: das Gehirn reagiert auf Reize mit erlernten VerhaltensweisenEin Lernprozess wird dann angenommen, wenn ein Individuum auf einen gleichen oder ähnlichen Anstoß (Stimulus) in einer von früherem Verhalten signifikant abweichenden Weise reagiert (Response). Während sowohl Reiz als auch Verhaltensänderung beobachtbar sind, ist der Lernprozess selbst nicht beobachtbar („Black Box“) und wird ausgeblendet und bleibt unerklärt. Nach behavioristischem Verständnis wird Verhalten grundsätzlich als reaktiv betrachtet; Verhaltensänderungen lassen sich somit durch gezielte Auswahl und Gestaltung der Reize gezielt steuern. (vgl. Konditionierung von Tieren)

6.1.4.2 Kognitive LerntheorieEntwickelte sich in den 50/60er Jahren des 20. Jh. Aus der Kritik (insb. das Stimulus –Response –Schema, und das Lernen automatisch eine Verhaltensänderung nach sich zieht) am Behaviorismus. Der Erwerb komplexer intellektueller Fähigkeiten ist durch behavioristische Prinzipien allein nicht zu erklären, sondern bedarf der Berücksichtigung kognitiver Prinzipien.)Lernen wird definiert als Veränderung der Kognition

• Die inneren kognitiven Prozesse der behavioristischen „Black Box“ werden nicht ausgeblendet, sondern bilden als bewusste Denk- und Verstehensprozesse die Grundlage menschlichen Lernens.

• Lernen ist kein reaktiver, sondern ein bewusster Prozess.• Im Gegensatz zu behavioristischen Modellen sind Lernergebnisse nicht

vorhersehbar, da von außen auf das Individuum wirkende Reize (Informationen) je nach bestehender individueller kognitiver Struktur zu unterschiedlichen Lernergebnissen führen können.

6.1.4.3 Konstruktivistische LerntheorieThese: Es gibt keine objektive Realität, die der Lehrende dem Lernenden vermitteln könnte (erkenntnistheoretischer Bezug: Verhältnis von Wissen und Wirklichkeit).




6.1.5 Totale Lernorganisation

Als Extreminterpretation des organisationalen Lernens.Gekennzeichnet durch totale Flexibilität und dem Verzicht auf sämtliche Struktur

• Alle Handlungsbezüge sind als Lernakt definiert.• Alles im Fluss –keine Tradition• Problemlösung erfolgt jedesmal innovativ

Hierbei wird allerdings sämtliche Struktur aufgegeben und auch die damit verbundenen Vorteile.Organisationsstrukturen gekennzeichnet durch:

• Normative Erwartungen• Kontrafaktisch stabilisiert• Systemstabilisatoren und Effizienzgaranten

Das Konzept der "totalen Lernorganisation", in welcher das System oftmals "anti-strukturell" beschrieben wird, ist nicht der logische Schluß der Sichtweise der Organisation als lernendes System ist. Systeme, welche "chronically unfrozen" sind, haben keine generellen Regeln mehr, sondern bilden vielmehr ständig Punkt-für-Punkt Schnittpunkte mit der Umwelt. Hierbei ist allerdings die Wichtigkeit und die Funktion der Struktur für ein System zu betonen, welche als enttäuschungsresistent programmiert betrachtet und selbst im Enttäuschungsfall kontrafaktisch aufrecht erhalten wird.

Die aufgeworfene Gestaltungsfrage stellt sich daher nun in einem anderen Licht: Die Kernfrage heißt nun nicht mehr, wann eine Organisation lernen soll, sondern wann sie nicht lernen soll.Im Gegensatz zum Gleichgewichtsmodell, in welchem der Wandel das Problem ist, ist es die selektive Stabilisierung (nicht-Lernen) welche das Problem innerhalb dieses Gedankenkonzeptes darstellt.

6.1.6 Lernformen und Lernbarrieren• Was löst lernen aus?

o Fehler –Leistungslückeno Einsicht –Selbstbeobachtungo Visionen –Spannungen

• Lernformeno Erfahrung (Versuch und Irrtum)o Vermitteltes Wissen (Imitation, Instruktion, Beratung)o Inkorporation neuer Wissensbestände (Einstellung von Experten,

Akquise ganzer Organisationen)o Generierung neuen Wissens

• Lernstörungeno Diskrepanz zwischen Wahrnehmung und Handlungo Handlungen ohne Niederschlag in organisationalen Entscheidungeno Fehleinschätzungen der Kausalzusammenhängeno Umweltreaktion verkannt (Gesehen was man sehen wollte)

• Förderung der organisatorischen Lernfähigkeit




o Unterschiedlichkeit (Heterogenität) zulasseno Handlungsspielräume eröffneno Experimentierfreude aufbaueno Vertrauen fördern (Fehlertoleranz)o Kontakte stimuliereno Reflexionsfähigkeit stärken (System 4)

• Organisatorische Lernbarriereno Verhaltensbestimmte Barrieren

§ Defensiv-Routinen (Bewußt)§ Wahrnehmungsschranken (Unbewußt)§ Beschönigungen (Nicht wollen)§ Informationelle Überlastung usw. (Nicht können)

o Strukturell-kulturelle Barrieren§ Org. Rollen§ Hierarchische Filter§ Strukturelle Kommunikationsbrüche§ „Kulturdenken“§ Verteilungskonflikte§ Inter-Gruppen-Rivalitäten usw.

6.2 Organisatorisches Wissen und Wissensmanagement

Definition: Lernen als Restrukturierung der Wissensbasis durch Gewinnung neuen Wissens

6.2.1 Organisatorisches Wisseno kollektives Wissen (Krisen meistert, neue Mitglieder integriert, mit Kunden

umgeht! Etc.)o durch Individuen prozessiert – aber nicht von einzelnen Mitglieder

abhängig.o aufs System bezogeno im kollektiven Gedächtnis veranker

6.2.2 Wissensformeno Kodifiziertes und nicht-kodifizierets Wisseno Explizites Wissen

o Faktenwissen, Regeln, artikuliert, kausal durchdringen, „disembodied“

o Tacit Knowingo personengebunden, „verkörperlicht“, Fähigkeiten, Fertigkeiten,

handlungsimmanent, unverstandeno Fakten (Know that) und Regeln (Know how)o Verfügungs- und Strukturierungswisseno Situations-, Handlungs- und Grundlagenwissen




6.2.3 Wissensspirale nach NonakaModell: - Generierung neuen Wissens durch Explikation und Re-Kombination

I. Von implizitem zu implizitem Wissen (Sozialisation)Sozialisation wird als der Prozess bezeichnet, in dem Erfahrungen geteilt und dadurch implizites Wissen wie geteilte mentale Modelle oder technische Fähigkeiten erzeugt werden. Dies kann ohne Verwendung von Sprache durch Imitation, Beobachtung oder Übung erreicht werden.

II. Von implizitem zu explizitem Wissen (Artikulation)Artikulation ist der Prozess, bei dem implizites Wissen artikuliert und in explizite Konzepte umgewandelt wird. Dieser Prozess kann durch Bilden von Metaphern, Analogien, Konzepten, Hypothesen oder Modellen unterstützt werden. Externalisierung ist der Schlüsselprozess bei der Wissensumwandlung, da neue explizite Konzepte aus implizitem Wissen geschaffen werden.

III. Von explizitem zu explizitem Wissen (Kombination)Kombination ist ein Prozess bei dem Konzepte in ein Wissenssystem eingeordnet, also isolierte Teile zu einem gemeinsamen Ganzen verbunden werden. Individuen tauschen und kombinieren Wissen durch verschiedene Medien. Neues Wissen kann vor allem durch Kombinieren, Hinzufügen, Sortieren oder Kategorisieren entstehen.

IV. Von explizitem zu implizitem Wissen (Internalisierung)Internalisierung ist ein Prozess bei dem explizites Wissen zu implizitem Wissen verinnerlicht wird. Es ist stark mit dem Begriff "learning by doing" verbunden. Sobald Erfahrungen durch Sozialisierung, Externalisierung und Kombination in individuelle Wissensbasen durch mentale Modelle oder technisches Know-how internalisiert wird, entsteht Wertvolles.

6.2.3.1 Kritik• Zwangsläufiger Spiralverlauf? • Generierung nur durch Konversion? • Konversion von Tacit Knowing nach explizit unmöglich

o Spezielles Tacit Knowing als Wettbewerbsvorteil könnte durch die Externalisierung verloren gehen

• Konversion von explizit in Tacit Knowing unmöglich


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