führung 3. block im seminar führung und kommunikation
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Führung
3. Block im Seminar
„Führung und Kommunikation“
Neuberger 2002
Personale Führung
Unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen – in der Regel Vorgesetzte – auf andere Personen – in der Regel Untergebene – in Organisationen mit Hilfe der Kommunikationsmittel
Weinert 1989, S.555
Personale Führung
Führung ist ein Gruppenphänomen (Interaktion zwischen zwei oder mehr Personen)
Führung ist intentionale soziale Einflussnahme
Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.
Aufgaben einer Führungskraft
Planen Ziele vereinbaren Informieren Entscheiden Aufgaben koordinieren Motivieren Anstöße zur Problemfindung geben Ergebnisse kontrollieren uvm.
Tätigkeiten von Führungskräften
über 2/3 der Arbeitszeit kommunikatives Handeln extrem fragmentiert durch Störungen von außen unterbrochen nicht geplant wenig Zeit für Reflexion viele Kontakte zur Netzwerkbildung und
Mikropolitik Rückgriff auf informelle, spekulative,
gerüchteartige Informationen
Tätigkeit von Führungskräften
Die Tätigkeit von Führungskräften besteht zu einem großen Teil aus nicht geplanten kommunikativen Handlungen, die häufig nach kurzer Zeit von außen unterbrochen werden
Luthans/Rosenkrantz 1995
Klassifizierung der Kommunikations-aktivitäten von Führungskräften
Routinekommunikation (z.B: Informationsaustausch, Schreibtischarbeit)
Traditionelle Managementfunktionen (z.B. Planung, Koordination, Entscheidung, Problemlösung, Kontrolle)
Beziehungspflege (z.B. Interaktion mit Externen, soziale Kontakte aufbauen, Mikropolitik)
Humane Resources Management (Motivation, Disziplinierung, Belohnung, Bestrafung, Konfliktmanagement, Personaleinsatz, Personalentwicklung)
Zwei Bilder des Arbeitsverhaltens von Führungskräften
von funktionalen Studien beeinflusstes Bild
von aktivitätsnahen Studien beeinflusstes Bild
geordnet fragementiert, abwechslungsreich und kurz
geplant tendenziell reaktiv, ad hoc, unüberschaubar
Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und Untergegebenen
Bedeutung lateraler und externer Kontakte
feste Kontakte, formelle Informationswege
Entwicklung und Pflege reziproker Beziehungen, informelle Wege
Gebrauch offizieller Informationen Gebrauch informeller, spekulativer Informationen
nicht-politisch politischtendenziell konfliktfrei konfliktbeladen
Führungserfolg
durch Auswahl geeigneter Personen durch Entwicklung adäquaten
Führungsverhaltens und durch Gestaltung der Führungssituation
Rosenstiel 2001
Ein Rahmenmodell der Führung
Führungs-verhalten
PersonFührungs-
erfolg
Situation
„Führungseigenschaften“
Trotz vielfältiger Untersuchungen gibt es kaum signifikant nachweisbare Zusammenhänge zwischen einzelnen Persönlichkeitsmerkmalen und dem Führungserfolg.
Allerdings ist die deutliche Beziehung zwischen intellektueller Kapazität und sozialer Kompetenz einerseits und dem Führungserfolg andererseits nahezu unbestritten.
Rosenstiel 2001
Ein Rahmenmodell der Führung
Führungs-verhalten
PersonFührungs-
erfolg
Situation
Lewin/Lippitt/White 1939
Führungsstile nach Lewin
autoritär, demokratisch, laissez-faire empirisch untersucht bei Kindern Der autoritäre Führer bestimmte die Ziele und Aufgaben der
Gruppen. Er verteilte die Aufgaben und stellte die Arbeitsgruppen zusammen. Bei der Bewertung der Tätigkeiten ließ er nicht erkennen, welchen Bewertungsmaßstab er zugrunde legte.
Der demokratische Führer hingegen ermutigte die Gruppenmitglieder, ihre Aktivitäten und Ziele zum Gegenstand von Gruppenentscheiden zu machen. Die Arbeitsverteilung und Gruppenbildung überließ er den Mitgliedern. Bei der Bewertung der Tätigkeiten legte er seinen Beurteilungsmaßstab offen.
vgl. Wunderer 2003, S. 205
Ergebnisse der Untersuchung von Lewin
Autoritär geführte Gruppe Hohe Spannung,
Konflikte Gehorsames,unterwür-
figes Gruppenverhalten Höhere
Arbeitsintensität Arbeitsunterbrechung
bei Abwesenheit des Führers
Demokratisch geführte Gruppe Entspannte, freund-
schaftliche Atmosphäre Kollegial-kooperatives
Gruppenverhalten Höherer Originalität der
Arbeitsergebnisse Weiterarbeit bei
Abwesenheit des Führers
Führungskontinuum nach Tannenbaum/Schmidt
autonomdelegativkooperativberatendinformie-rend
patriarcha-lisch
autoritär
Mitarbeiter / Gruppe entscheidet; Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach innen und v.a. nach außen
Mitarbeiter / Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte die Ziele und Probleme aufgezeigt und die Grenzen des Entschei-dungsspiel-raums festgelegt hat
Mitarbeiter / Gruppe entwickelt Vorschläge; Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative
Vorgesetzter informiert Mitarbeiter über beab-sichtigte Ent-scheidungen; Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, bevor der Vorgesetzte die endgülti-ge Entschei-dung trifft
Vorgesetzter entscheidet, er fördert jedoch Fragen zu seinen Ent-scheidungen, v.a. um dadurch Akzeptanz zu erreichen
Vorgesetzter entscheidet, er versucht aber, die Mitarbeiter von seiner Entschei-dung zu überzeugen
Vorgesetzter entscheidet, ohne Konsultation der Mitarbeiter
7654321
Willensbildung beim VorgesetztenWillensbildung beim Mitarbeiter
Zwei grundlegende Orientierungsmuster
Mitarbeiterorientierung auf das Wohlergehen der
Mitarbeiter achten sich um ein gutes Verhältnis zu
Mitarbeitern bemühen alle Unterstellten als
Gleichberechtigte behandeln Mitarbeiter bei dem, was sie tun
oder tun müssen, unterstützen Es Mitarbeitern leicht machen,
unbefangen und frei mit Vorgesetztem zu reden
Sich für seine Leute einsetzen
Aufgabenorientierung tadeln mangelhafter Arbeit langsam arbeitende Mitarbeiter
anregen, sich mehr anzustrengen. besonderen Wert auf die
Arbeitsmenge legen mit eiserner Hand herrschen. Darauf achten, dass Mitarbeiter
ihre Arbeitskraft voll einsetzen Mitarbeiter durch Druck und
Manipulation zu größeren Anstrengungen anstacheln
von leistungsschwachen Mitarbeitern verlangen, dass sie mehr aus sich rausholen.
Verhaltensgitter von Blake/Mouton
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Leistungsorientierung
Mitar-beiter-orien-tierung
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1,9Bequem und angenehm. Man ver-sucht, Harmonie und guten Willen zu erreichen. Konfliktursachen werden verdeckt, in der Hoffnung, dass in der täglichen Arbeit schon alles gut ablaufen wird.
9,9Hohe Leistung. Menschen arbeiten zusammen, um hohe Leistungen zu erreichen und sind bereit, ihre Ergebnisse an den höchstmöglichen Normen zu messen. Alle unterstützen sich gegenseitig und fühlen sich für alle Handlungen verantwortlich.
5,5Anpassung und Kompromiss. Diese Methode „nicht zu stark schaukeln, das Boot kippt um!“ führt zu Fortschritt, aber nur innerhalb der betrieblichen Vorschriften und Regeln.
9,1Produzieren oder untergehen. Für kurze Zeit werden Ergebnisse erzielt. Langfristig führt das zu Widerständen oder im günstigen Fall zur Verminderung der Bereitschaft, zum Ergebnis beizutragen.
1,1Neutralität des „Nichtstun“. Eine Methode ohne jede Betonung, Verantwortung abschieben, sorgfältig getarntes Nichtstun.
Rosenstiel 2001
Ein Rahmenmodell der Führung
Führungs-verhalten
PersonFührungs-
erfolg
Situation
Persönlichkeitsförderliche ArbeitsgestaltungGestaltungs-merkmal
Ziel Realisierung durch
Ganzheitlichkeit, Vollständigkeit
Erkennen der Bedeutung der eigenen Tätigkeit
Umfassende Aufgaben
Anforderungsvielfalt Einsatz unterschiedlicher Fähigkeiten
Aufgaben mit planenden, ausführenden und kontrollierenden Elementen
Handlungs- und Er-messensspielräume
Übernahme von Verantwortung
Aufgaben mit Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten
Möglichkeiten der sozialen Interaktion
Gegenseitige Unterstützung
Aufgaben, deren Bewältigung Kooperation voraussetzt
Lern- und Entwick-lungsmöglichkeiten
Weiterentwicklung beruflicher Qualifikationen
Problemhaltige Aufgaben, zu deren Bewältigung neue Qualifikationen erworben werden müssen
Rosenstiel 2001
Ein Rahmenmodell der Führung
Führungs-verhalten
PersonFührungs-
erfolg
Situation
Luthans/Hodgetts/Rosenkrantz 1988
Relative Verhaltenshäufigkeiten in %
EffektiveManager
Erfolgreiche Manager
Routinekommunikation(Informationsaustausch)
44 28
Trad. Managementfunktionen(Planen, Koordinieren)
19 13
Beziehungspflege (Mikropolitik, networking)
11 48
Human Resource Management
(Interaktion nach innen)
26 11
100 100
Literatur
Blake, R.; Mouton, J.S. (1978): Besser führen mit GRD, Düsseldorf, Wien Lewin, K., Lippitt, R., and White, R. (1939). Patterns of aggressive behaviors in
experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-299. Luthans, F. Hodgetts, R.M.; Rosenkrantz, S.A. (1988): Real managers. Cambridge, MAL
Ballinger Luthans, F.; Rosenkrantz, S. (1995): Führungstheorie – Soziale Lerntheorie. In: Kieser,
A.; Reber, G.; Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel
Neuberger, O. (2002): Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6. völlig neu bearb. und erw. Aufl. Stuttgart: Lucius & Lucius
Rosenstiel, L. von (2001): Führung. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe, S. 317-347
Tannenbaum, R.; Schmidt, W.H. (1958): How to Choose a Leadership Pattern. In: Harvard Business Review, (2), S.95-101
Weinert, A.B. (1989): Führung und soziale Steuerung. In: Roth, E. (Hrsg.): Organisationspsychologie. Göttingen: Hogrefe
Wunderer, R. (2003): Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. 5. überarb. Aufl., München, Neuwied: Luchterhand