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EXPERTO EN DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Programa Modular

MÓDULO I. FUNDAMENTOS DE LA

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

TEMA 3.

EXPERIENCIAS DE DPO EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

6 al 30 de Noviembre de 2017

INSTITUTO CANARIO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Contenidos elaborados por PS&i Consulting Tutor: Javier Fragoso Roanes

Fundamentos de Dirección por Objetivos - Programa Modular: Experto en Dirección por Objetivos

Tema 3: Experiencias de DpO en la Administración Pública PS&i Consulting Instituto Canario de Administración Pública 2

ÍNDICE DE CONTENIDOS DEL TEMA

1. EL PROYECTO GEO DEL MINISTERIO DEL MINISTERIO DE INDUSTRIA, ENERGÍA Y TURISMO .. 4

1.1. Finalidad del proyecto piloto GEO ..................................................................................... 4

1.2. Fases para la implementación ............................................................................................ 5

1.3. Alineación con la evaluación del desempeño .................................................................... 9

1.4. La implementación del modelo: Planes Anuales de Objetivos ........................................ 10

1.5. Informes de seguimiento ................................................................................................. 11

1.6. Conclusiones..................................................................................................................... 13

1.7. Bibliografía ....................................................................................................................... 13

2. DIRECCIÓN GENERAL DE RELACIONES LABORALES DEL AYUNTAMIENTO DE MADRID .......... 14

2.1. Justificación y objetivos .................................................................................................... 14

2.2. Las fases para la implementación del modelo, el ciclo político y el ciclo de DpO ........... 15

2.3. Gobernanza del Modelo y participación en la determinación de Objetivos ................... 20

2.4. El sistema de incentivos ................................................................................................... 22

2.5. El papel de la formación ................................................................................................... 23

2.6. El seguimiento y la evaluación ......................................................................................... 24

2.7. Conclusiones..................................................................................................................... 26

2.8. Bibliografía ....................................................................................................................... 26

3. DIRECCIÓN GENERAL DEL CATASTRO ...................................................................................... 27

3.1. Antecedentes y contexto normativo ................................................................................ 27

3.2. Enfoque: calidad total y evaluación del desempeño ....................................................... 28

3.3. Principios generales de los Planes de Objetivos .............................................................. 29

3.4. El despliegue del Plan de Objetivos ................................................................................. 31

3.5. Conclusiones..................................................................................................................... 35

3.6. Bibliografía ....................................................................................................................... 35

4. SERVICIO DE TESORERÍA DEL AYUNTAMIENTO DE LEGANÉS .................................................. 36

4.1. La problemática detectada. Diagnóstico y DAFO ............................................................. 36

4.2. Marco estratégico de partida. Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos del Plan

de Mejora ................................................................................................................................ 39

4.3. Ciclo de DpO del Modelo propuesto ................................................................................ 41

4.4. Despliegue del Plan: Objetivos Específicos y Acciones .................................................... 42

4.5. Los Indicadores ................................................................................................................. 46

4.5. Conclusiones..................................................................................................................... 50



4.6. Bibliografía ....................................................................................................................... 50

5. TESORERÍA GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL .................................................................... 51

5.1. El Cuadro de Mando Integral como herramienta de seguimiento .................................. 51

5.2. La aplicación T-SIGO de la Tesorería General de la Seguridad Social .............................. 52

5.3. Los Informes de Seguimiento ........................................................................................... 54

5.5. Conclusiones..................................................................................................................... 59

5.4. Bibliografía ....................................................................................................................... 59



1. EL PROYECTO GEO DEL MINISTERIO DEL

MINISTERIO DE INDUSTRIA, ENERGÍA Y TURISMO

1.1. Finalidad del proyecto piloto GEO

En el año 2012 el Ministerio de Industria, Energía y Turismo (MINETUR),

actual Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital (MINETAD),

desarrolló un modelo de gestión conocido como GEO (Gestión y Evaluación

por Objetivos), cuya aplicabilidad se puso a prueba por primera vez durante

el año 2013 como proyecto piloto, y que continúa todavía vigente.

La iniciativa perseguía en última instancia favorecer un proceso de

cambio cultural, el que implica modificar la orientación desde los

procedimientos hacia los resultados, al tiempo que se proponía clarificar

prioridades e incrementar el compromiso individual en el desarrollo de todas

las actuaciones. Con este propósito se confeccionó un Grupo de Trabajo

conformado por tres Subdirecciones Generales: SG de Servicios y Relación

con los ciudadanos, SG de Planificación y Gestión de Recursos Humanos, y

SG de Tecnologías de la Información y Comunicación. Pero, más allá del

liderazgo o coordinación que ejercía este Grupo de Trabajo, el desarrollo del

proyecto requería la implicación activa de las personas responsables de

todas las Subdirecciones Generales (10 unidades), además del Gabinete

Técnico de la Subsecretaría del MINETUR.

Es importante subrayar que el modelo se concibe de manera consciente

como un modelo intermedio de planificación y gestión

administrativa. Las personas responsables de su implementación se

pronuncian a este respecto aduciendo la falta de recursos y el reducido

margen de tiempo del piloto, que no permitían acometer un proyecto de

mayor envergadura. Esto significa que se prescinde de la perspectiva más

estratégica de la planificación (o, al menos, no se desarrolla en el modelo

con la misma exhaustividad que otros componentes). Como veremos, el

proyecto comienza con una redefinición de las líneas estratégicas, pero no

se procede a revisar los aspectos de la planificación normativa (misión,

visión, valores), ni la definición de los objetivos estratégicos de la

organización como un todo. Estos primeros elementos vienen dados; el

proyecto GEO comienza en el siguiente nivel de la jerarquía de objetivos:

parte de las líneas estratégicas para, de forma descendiente, conectar

éstas con las funciones de las diferentes unidades, que definen sus

objetivos específicos. El establecimiento de estos objetivos permitirá

valorar la actividad tanto de propias unidades, como de las personas

consideradas de manera individual, a través de la evaluación del

desempeño.



Con el diseño y puesta en marcha del Proyecto GEO se persiguen los

siguientes objetivos o propósitos generales:

1

Orientación a resultados. Se busca que toda la actividad de las

Subdirecciones se oriente hacia la consecución de las prioridades estratégicas, así como la eficiencia de los recursos y la calidad de los resultados

2 Automotivación. Se pretende que todas las personas de la organización visualicen cuál es contribución a la organización,

alineando sus objetivos individuales con los de la organización

3 Sistema de control. Se establece un sistema fundamentado en los pilares del ciclo: planificación-seguimiento-evaluación-mejora

1.2. Fases para la implementación

El Proyecto GEO contempla varias fases o etapas para la implementación

del modelo de DpO diseñado. Cabe distinguir aquí de nuevo entre el ciclo

estratégico y el ciclo anual de la DpO. Así, las primeras fases que se

enumeran a continuación no es necesario acometerlas cada anualidad, sino

que únicamente deben ser abordadas cada vez que se modifiquen los

elementos estratégicos. En el caso que nos ocupa, al tratarse de un

proyecto piloto, el ejercicio de reflexión que suponen las dos primeras

etapas (Fase previa y Fase 1), debe inexcusablemente realizarte la primera

vez. El diseño del modelo GEO especifica que, además, se repetirá cada vez

que se inicie un nuevo ciclo legislativo, en tanto que puede suponer un

cambio de líneas estratégicas.

Visión

Objetivos Estratégicos

Líneas Estratégicas

Dirección por Objetivos

Evaluación del Desempeño

Proyecto GEO



Fase previa

De acuerdo con los directrices políticas y las orientaciones estratégicas del

propio Ministerio, se trazan las líneas estratégicas que han de configurarse

como guías para la acción durante todo el ciclo legislativo. Esta tarea,

por tanto, solamente ha de acometerse una vez, pero resulta fundamental

puesto que proporciona los cimientos sobre los que se asienta el resto del

proceso. En tanto que las líneas estratégicas están conectadas con la

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la organización, las líneas

estratégicas no deberían cambiar sustancialmente de un ciclo a otro.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS AÑO 2013 LÍNEAS ESTRATÉGICAS AÑO 2017

L1. Mejorar la cultura de la gestión L1. Avanzar en la gestión por objetivos

como cultura y método de trabajo en el

MINETAD

L2. Optimizar la eficiencia L2. Gestionar con criterios de

responsabilidad social

L3. Gestionar con criterios de

responsabilidad y transparencia

L3. Racionalizar y mejorar los procesos

y procedimientos administrativos

L4. Mejorar la calidad de las normas L4. Impulsar la transformación digital

del MINETAD

L5. Potenciar la imagen de la

Subsecretaría como referente de

innovación y mejora

L5. Impulsar la innovación en el

MINETAD en pro de la excelencia

Fase previa. Líneas

estratégicas

Fase 1. Autodiagnóstico

Fase 2. Fijación de Objetivos

Fase 3. Validación de

Objetivos

Fase 4. Seguimiento



Objetivos

Fase 4. Seguimiento



Objetivos

Fase 4. Seguimiento



Objetivos

Fase 4. Seguimiento

Inicio ciclo legislativo

Año 2 Año 3 Año 4



Fase 1. Autodiagnóstico y reflexión interna y participativa de las

unidades

Esta fase también resulta esencial cuando se acomete por primera vez,

puesto que supone un ejercicio que no es habitual en muchas de las

unidades de gestión. Se trata de llevar a cabo, en cada una de las unidades,

un proceso reflexivo y participativo acerca de las funciones que la

normativa atribuye a dichas unidades sobre la base de sus competencias,

pero también sobre los diferentes procesos que se llevan a cabo, la

organización interna, los resultados a medio plazo, las necesidades de

formación, las sinergias entre diferentes unidades... Se trata de una labor,

por tanto, que resulta útil por sí misma, con independencia del nuevo

modelo de gestión en el que se inserta, en lo que aporta al

autoconocimiento y comprensión del contexto organizativo.

El Proyecto GEO puso a disposición de las diferentes unidades una

herramienta específica como apoyo para realizar esta tarea (un cuestionario

simplificado y adaptado del modelo EFQM), pero dejando libertad a cada

una de las unidades para que pudieran utilizarla o sustituirla por otros

instrumentos que les parecieran más adecuados. El diagnóstico, en todo

caso, responde a cuestiones que se enmarcan en 5 áreas o perspectivas

definidas por el Grupo de Trabajo encargado de liderar el proceso.

Fase 2. Fijación de objetivos de cada subdirección e indicadores de

seguimiento

Siguiendo una filosofía participativa, es decir, contando con el personal

subordinado, cada Subdirección fija sus propios objetivos en las áreas

clave que hayan identificado. Lógicamente, estos objetivos deben ser

coherentes y estar alienados con las líneas estratégicas.

Perspectiva de legalidad

Perspectiva

organizativa y de desarrollo de capital

humano

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva de recursos y alianzas

Perspectiva del

ciudadano y otros grupos de interés

Análisis de gestión



Se establecen tres grandes grupos de objetivos a definir:

Objetivos de mejora de la actividad habitual

Objetivos relativos a nuevos proyectos

Objetivos de tipo de organizativo

Como se muestra en un apartado posterior, los informes de seguimiento

ofrecen información para cada uno de estos diferentes grupos de objetivos.

El Grupo de Trabajo proporciona además pautas para la identificación y

formulación de los objetivos, en tanto que es un momento clave del proceso

y no siempre resulta sencillo (recomendaciones sobre la definición formal,

características o condiciones de un objetivo correctamente enunciado, etc.),

y establece que deberían identificarse varios tipos de objetivos:

De calidad: miden la profesionalidad, la exactitud, la frecuencia de

errores...

De cantidad: miden el cumplimiento de las tareas asignadas de

acuerdo a su volumen

De tiempo: miden el tiempo empleado en el cumplimiento de las

tareas

Fase 3. Validación de los objetivos por el Subsecretario y el

Secretario General Técnico

En esta fase se trata de llegar a un consenso entre los diferentes niveles

jerárquicos implicados, de modo que finalmente sean validados

formalmente por la Subsecretaría correspondiente y la Secretaría General

Técnica.

Fase 4. Seguimiento de los objetivos de cada unidad

En el Proyecto GEO se concibe esta fase enfocada principalmente al

autocontrol, es decir, para obtener parámetros que permitan medir y

evaluar la actividad de cada Secretaría General, de modo que ésta puede

comparar sus resultados en ejercicios sucesivos e introducir cambios que

puedan suponer mejoras. No se introduce con el propósito de ejercer un

control externo, ni se pretende que se establezcan comparaciones

competitivas entre diferentes unidades.

Como se verá más adelante, en otras experiencias sí se introduce este

factor de manera explícita como incentivo a la productividad.



1.3. Alineación con la evaluación del desempeño

El Proyecto GEO entiende que la Dirección por Objetivos va ineludiblemente

asociada a la Evaluación del Desempeño. Es más, considera que la DpO es

el paso imprescindible que debe acometerse con carácter previo a la

implementación de un modelo de evaluación del desempeño.

Como hemos visto en el Tema 2, éste es sólo un enfoque entre muchos

otros que pueden adoptarse, pero en cualquier caso el Proyecto GEO incluye

un proyecto piloto específico en 4 de 10 las Subdirecciones Generales

que participan en el Proyecto. Es decir, es algo así como un "piloto dentro

del piloto".

No es objeto de este Módulo, pero los sistemas de evaluación de

competencias admiten muchas variantes. El del Proyecto GEO está basado

en, además de la evaluación de objetivos (en correspondencia con el

enfoque general de DpO), en la evaluación de competencias. Tiene un

doble propósito:

Evaluar la actuación individual del personal en el desarrollo de sus

actividades o responsabilidades

Valorar la contribución individual al cumplimiento de los objetivos

de la organización

En su diseño se propone un modelo participativo a través de entrevistas

individuales, que se acompaña de dos herramientas fundamentales como

apoyo a su paulatina implementación.

Se confecciona un diccionario de competencias, que proporciona

definiciones de las capacidades y habilidades que se requieren para

cada uno de los puestos de trabajo, y ofrece además una serie de

criterios objetivos para la evaluación a partir de una serie de

conductas observables.

Se diseña un cuestionario de evaluación, que sirve para recopilar

todas las posibles incidencias observadas desde la entrevista inicial

hasta la entrevistas finales, pasando por la entrevista de

seguimiento. El cuestionario incluye apartados para valorar tanto el

grado de cumplimiento de los objetivos asignados, como el desarrollo

de las competencias. Sirve además para dejar constancia de

cualquier cambio o modificación en el entorno o en la propia

organización, que deba ser tenida en consideración a la hora de

realizar las valoraciones finales.



1.4. La implementación del modelo: Planes Anuales de Objetivos

El Proyecto GEO diseñado

contempla en su primer

año un total de 143

objetivos que afectan a 500

personas y 11 unidades

administrativas. La

sistematización de toda la

información que se

requiere para aplicar la

DpO se presenta en

diferentes Planes Anuales

de Objetivos, que se

elaboran sucesivamente.

En cada uno de estos PAO

se especifican las Líneas

Estratégicas que, debe

recordarse, no cambian

dentro de un mismo ciclo

legislativo.

Se incluyen a continuación

una serie de tablas a modo

de Cuadro de Mando, en

las que se proporciona

información sobre las

actuaciones a desollar

durante todo el año,

especificando el Objetivo en

el que inserta cada acción,

y se determina cuál es la

unidad responsable de su

implementación. Se ofrece

además información que

permite contextualizar las

actuaciones en el marco

general que supone el Plan:

línea estratégica en la que

se inserta y tipo de objetivo

al que responde.



1.5. Informes de seguimiento

Con carácter semestral se elaboran una serie de informes de

seguimiento. El tipo de información que ofrecen estos informes (al menos,

los que están accesibles al público en general) son de carácter bastante

básico y genérico: grado de cumplimiento global en cada una las líneas

estratégico, medido como porcentaje de objetivos alcanzados sobre el total

de objetivos definidos en cada una de las líneas.

Se recoge además otra información como el desglose de los resultados

generales en función del tipo de objetivo (mejora de la actividad habitual,

nuevos proyectos, organizativo).

Al final de año se recopilan de forma agregada los resultados, de modo que

cada año se elaboran por tanto tres informes: dos semestrales y uno anual.

Debe subrayarse, no obstante, que a pesar de que los informes ofrezcan

información muy resumida, el Proyecto GEO se dota de un Cuadro de

Mando Integral (CMI), herramienta fundamental para llevar un

seguimiento pormenorizado de los resultados y que se ilustrará

sucintamente en otra de las experiencias.



1.6. Conclusiones

Con esta experiencia se pretende destacar...

- Las fases a acometer para implementar por

primera vez un sistema de gestión orientado a objetivos

- La conveniencia de incluir ejercicios de

autodiagnóstico periódicamente en cada unidad

- La importancia de que en el diseño de un modelo

participen todas las unidades concernidas

Cuestiones para la reflexión...

- ¿Hasta qué punto es conveniente que DpO alcance

también las etapas estratégicas de la planificación?

- ¿Debe ser la Evaluación del Desempeño el punto final al que lleve el camino de la DpO?

1.7. Bibliografía

BERRIO MARTÍN-RETORTILLO, LUISA: Estrategia del MINETUR para

el establecimiento de un Sistema de Gestión y Evaluación por

Objetivos. El Proyecto GEO. Revista de Economía Industrial, Número

390, Ministerio de Industria, Energía y Turismo, Madrid, 2013.



2. DIRECCIÓN GENERAL DE RELACIONES LABORALES

DEL AYUNTAMIENTO DE MADRID

2.1. Justificación y objetivos

La razón que impulsa a la Dirección General de Relaciones Laborales del

Ayuntamiento de Madrid a implementar un modelo de DpO viene motivada

por los resultados de un diagnóstico elaborado con la herramienta de

gestión de calidad CAF, instrumento vinculado al Modelo EFQM y de

aplicación en el sector público. Los resultados de este diagnóstico

evidenciaron una muy baja valoración en todos los criterios relacionados

con resultados y, de hecho, el gran desconocimiento acerca de cuáles eran

esos resultados. Este desconocimiento generaba dificultades para una

asignación racional de los recursos, no permitía detectar desviaciones a

tiempo sino cuando el problema ya se había manifestado, impedía una

valoración objetiva del rendimiento y, en suma, dificultaba la planificación.

La conclusión a la que llega el equipo directivo es que estas carencias son

consecuencia de un sistema de gestión orientado a recursos, en lugar de

orientado a resultados. Esto lleva a conseguir una eficiencia aparente, que

pone más énfasis en la utilización óptima de recursos que en la obtención

de resultados.

Con el propósito de solventar esta situación, se propone introducir un

sistema orientado a resultados mediante el diseño y puesta en marcha de

un modelo DpO, y comienza un proceso en el que se platean como

principales objetivos:

Establecer una prueba piloto durante el primer semestre natural de

un año.

Implantar el modelo DpO, plenamente operativo, durante el segundo

semestre, integrándose con el ciclo presupuestario, de modo que

permita elaborar los presupuestos del año siguiente conforme al

modelo DpO definido.

Conseguir que al final del año natural la orientación de la

organización haya cambiado desde los procesos hacia los resultados.

De manera colateral, lograr que los miembros de la organización

conozcan la misión y valores de la Dirección General.

Como puede comprobarse, el planteamiento es similar al que se pretende

implementar en la APCAP, si bien la envergadura del proyecto es mucho

menor en esta experiencia (una Dirección General de un Ayuntamiento) que

el caso que nos ocupa (una Administración Autonómica).



2.2. Las fases para la implementación del modelo, el ciclo político y

el ciclo de DpO

Como ya se ha reiterado en varias ocasiones a lo largo de este curso,

implementar un modelo de DpO exige un cambio de tales dimensiones que

requiere acometerlo en varias fases. A este respecto, conviene no confundir

entre estos tres tipos de secuenciación de las actuaciones:

A. Las fases para el diseño y puesta en marcha del modelo. Este

proceso se aplica únicamente en las organizaciones que implementan

el modelo DpO por primera vez, aunque pueden establecerse

revisiones posteriormente.

B. Las fases del ciclo político. Afectan al marco estratégico del

Modelo y están vinculadas al ciclo legislativo, por lo que se

normalmente se repiten cada cuatro años

C. Las fases del ciclo de la DpO, normalmente vinculadas a los

ejercicios presupuestarios.

Lógicamente, las etapas a las que hace referencia el apartado A) se llevan a

cabo con carácter previo a la implementación del modelo, en tanto que las

fases de los apartados B) y C) conciernen a las tareas que es preciso

ejecutar una vez que el modelo ya está implementado.

Veamos cómo se plantea la calendarización de las actuaciones en la DG de

Relaciones Laborales del Ayuntamiento de Madrid.

A Fases para la implementación del Modelo

La implantación del Modelo se acomete en cuatro fases:

Fase Previa. Aprobación del proyecto por el Director General

En esta fase se trata de obtener el imprescindible compromiso por parte

de la alta dirección, que es quien se encarga de aprobar e impulsar el

proyecto, así como dotarlo de los recursos necesarios.



Fase 1. Definición de elementos personales y materiales

Se trata de garantizar que se dispone de todos los recursos que se

requieren. Entre las tareas a desarrollar en esta fase se incluye la

constitución del equipo encargado de la coordinación del proyecto, el

diseño de todos los elementos formales (o componentes) del modelo, la

divulgación del modelo y la formación necesaria para la implementación

efectiva del modelo, punto sobre el que volveremos más adelante.

Fase 2. Determinación del marco estratégico y operativo

En esta fase, a modo de piloto, comienzan a introducirse por primera vez

los elementos del DpO propiamente dicho. Esto incluye la definición del

marco estratégico general al que se vinculan los objetivos del modelo

DpO y la configuración de los elementos que deberá contener el primer

plan operativo: objetivos, indicadores, planes de acción.



Fase 3. Plan operativo del primer año

Finalmente, en la Fase 3 se implementa el primer Plan Operativo Anual,

que se solapa por tanto con las fases del ciclo DpO propiamente dicho;

sólo que desde esta perspectiva, lo que interesa es juzgar cómo funciona

el modelo implementado a modo de piloto.



B Fases del ciclo político

Las etapas del ciclo político están vinculadas la definición del marco

estratégico y, se subraya por los responsables de la implementación del

modelo, tenían una particular relevancia en la DG puesto que es una tarea

que no se había llevado a cabo nunca con anterioridad de manera explícita.

El establecimiento del marco estratégico debería, cuando menos, revisarse

al inicio de cada legislatura, ya que sus principales componentes están

supeditados a la voluntad política materializada en las prioridades que se

establezcan.

El modelo definido incorpora como elementos del marco estratégico:

La visión. En el modelo diseñado se aborda esta cuestión a tres

niveles: la Dirección General en su globalidad, cada Subdirección

General y cada proceso de los que sean responsables las

Subdirecciones. Obviamente los tres niveles están vinculados.

Los valores, alineados con la misión.

Las líneas estratégicas, que responden a las prioridades marcadas

por el poder político y quedan plasmadas en el correspondiente plan

estratégico.

B Fases del ciclo de la DpO

Desde esta perspectiva se consideran los elementos del ciclo del la DpO tal

y como ha sido explicado en el Tema 2, que en este modelo distingue los

siguientes componentes:

Identificación de Áreas de Resultado Clave. Esta tarea es

acometida de forma conjunta por el Director General y los

Subdirectores Generales, a partir de un mapa de procesos

previamente elaborado y otra información de interés

Formulación de Objetivos. Se apuesta por un sistema participativo

para el establecimiento de objetivos, también entre Director General

y Subdirectores Generales, en el que se tratan de conjugar los

objetivos de la organización y los objetivos de desarrollo personal,

siempre de acuerdo con las Áreas de Resultado Clave identificadas.

Se asignan igualmente responsables para cada objetivo.



Definición de Indicadores. Se establecen los indicadores que se

consideran más adecuados para valorar el grado de cumplimiento de

los objetivos. En el modelo definido, se incorporan cuatro tipos de

indicadores, o dimensiones: recursos, eficacia (que a su vez se

desglosa en volumen de servicio e impacto), eficiencia y calidad

(que también se desglosa en calidad objetiva y calidad subjetiva).

Establecimiento de Estándares. Se identifican las metas que han

de tomarse como valor de referencia a conseguir en un periodo

determinado de tiempo, para cada uno de los indicadores definidos.

En esta tarea se consideran como valores de referencia los resultados

obtenidos en ejercicios anteriores, los que consiguen las

organizaciones consideradas excelentes o los resultados de otras

entidades que ofrecen un servicio similar.

Definición de Planes de Acción. Finalmente se establecen los

cursos de acción a seguir (concatenación y coordinación de las

actividades) para alcanzar los objetivos propuestos.

Las tareas relativas al ciclo de la DpO se plasman en los Planes

Operativos Anuales (POA), y es aquí donde surge la cuestión, ya

explicada en el Tema 2, de cómo se integrar los POA con el marco

estratégico, y que cobra especial relevancia en el sector público, al estar

vinculado el marco estratégico al ciclo político.

En el caso de la DG de Relaciones Laborales del Ayuntamiento de Madrid

esta cuestión se aborda explicitando el despliegue temporal trazado. Así,

se considera:

1) El proceso de configuración del poder político, con una duración

habitualmente de 4 años.

2) El proceso presupuestario, estrechamente vinculado a los POA. Las

particularidades del sector público llevan a que, si bien el POA se refiere a

las actividades a desempeñar en un año (como su propio nombre indica), la

duración de todo el proceso se alarga durante 18 meses, en tanto que las

peticiones presupuestarias deben hacerse con una antelación mínima de 6

meses.

Esto conlleva, por otra parte, que en el momento de elaborar el POA no se

cuente con toda la información que sería deseable: solamente se dispone de

los resultados obtenidos en el primer semestre del año en curso, por lo que

hay que basarse en buena medida en los resultados completos del año

anterior. El potencial de la retroalimentación que supone DpO se ve limitado

por esta circunstancia. En el caso que nos ocupa se resuelve esta cuestión

elaborando el POA a dos niveles:



Se elabora el POA del año siguiente con carácter provisional, a

mitad de año, basado en los resultados obtenidos en el semestre del

año en curso y los resultados completos del año anterior. Este es el

POA que se utiliza para realizar las peticiones presupuestarias.

Posteriormente se elabora el POA definitivo del año siguiente, una

vez que ya se dispone de más datos consolidados sobre los

resultados del año en curso, esto es, cuando ya se ha podido realizar

una balance anual de DpO. Esto implicará necesariamente realizar

algunos ajustes.

La siguiente figura trata de sintetizar este proceso:

2.3. Gobernanza del Modelo y participación en la determinación de

Objetivos

A la hora de diseñar un modelo de DpO específico y adaptado a las

particularidades de una organización, resulta clave definir los roles de los

diferentes agentes involucrados en su desarrollo, en particular si el proceso

incluye el diseño e implementación del modelo por primera vez.

En la DG de Relaciones Laborales del Ayuntamiento de Madrid, se plantea

esta cuestión con la creación de órganos o figuras específicas con funciones

de DpO claramente definidas.



En concreto, el modelo de gobernanza diseñado incluye:

Comité de DpO

Director General de

Relaciones Laborales

Unidad Responsable

de DpO

Subdirectores

Generales

Jefes de Unidad

Integrado por el Director General, Subdirectores Generales y el Responsable de Planificación. Máximo responsable del sistema DpO, aprueba los POA.

Responsable de que los objetivos establecidos se orienten hacia la consecución de las líneas estratégicas que proporciona el nivel político.

Responsabilidad asumida por el Subdirector General de Gestión y Prestaciones Sociales, tiene la función de poner en marcha el propio sistema DpO, asesorando a la Dirección General, controlando la evolución del sistema e introduciendo las mejoras pertinentes. Cuenta con el apoyo de dos asesores.

Tienen la responsabilidad de alcanzar los objetivos que les son asignados bajo DpO, de implementar los planes de acción, evaluar y controlar el grado de cumplimiento de objetivos. Participan tanto de la definición de dichos objetivos como de los indicadores para su seguimiento, y proponen mejoras o modificaciones a la luz de los resultados obtenidos.

Responsables de lograr los objetivos asociados a los procesos en los que tienen competencias. Colaboran con los Subdirectores Generales en las propuestas de objetivos, indicadores y estándares. Tienen la función además de suministrar la información necesaria para el seguimiento.



En el diseño del modelo se explicita como punto clave de la designación de

responsabilidades y funciones, cuál es el procedimiento a seguir para la

determinación de los objetivos, así como los indicadores y estándares

asociados. Esta tarea, definida como "proceso de negociación" en el modelo

diseñado, se configura como un proceso participativo que se desarrolla en

dos fases:

En la primera fase se celebra una reunión preparatoria en cada

Subdirección General, con el propósito de recopilar información

para la elaboración del Plan Operativo Anual. Es una reunión que

mantienen, por tanto, los Subdirectores Generales con sus Jefes de

Unidad, si bien se considera la posibilidad de que estén asistidos

además por un miembro de la Unidad Responsable de la DpO.

En la segunda fase, es el Comité de DpO quien se reúne para

definir las Áreas Clave de Resultados y los Objetivos, así como los

indicadores y estándares, a partir de la información transmitida por

los Subdirectores Generales como resultado de la fase anterior.

2.4. El sistema de incentivos

En la exposición del modelo se reconoce la controversia que supone asociar

el modelo DpO a un sistema de incentivos económicos, así como la

dificultad añadida que supone implementar un sistema de este tipo en la

Administración Pública. Con todo, se apuesta finalmente por definir las

líneas básicas que debería contener dicho sistema, si bien se decide no

ponerlo en marcha hasta que el modelo DpO esté plenamente consolidado.

Los componentes principales de este sistema son:

Unidad base: el modelo DpO propuesto no desciende en la jerarquía

de objetivos hasta el puesto de trabajo individual, de modo que no

resultaría posible ni coherente que los incentivos se calcularan a título

personal. Así, se considera como unidad al Departamento

dependiente de cada Subdirección General. Puesto que los objetivos

son comunes para un mismo grupo o unidad, también lo serán las

cantidades a percibir como incentivo.

Cantidad global a percibir: se reserva una cantidad global de los

presupuestos anuales, como complemento a la productividad. Esta es

la cantidad que habrá que distribuir en función de los resultados

obtenidos.



Cuantía teórica a percibir por cada unidad: la asignación inicial

se realiza presuponiendo que todas las personas de la Dirección

General percibirán el 100% de productividad.

Cuantía correspondiente a objetivos generales: puesto que

habrá objetivos que conciernan a toda la DG y no a una unidad

específica, hay una parte de la bolsa que se asigna a la consecución

de dichos objetivos.

Cuantía real asignada a cada unidad: dependerá del grado de

consecución de los objetivos, conforme a unos baremos o intervalos

previamente establecidos.

Cuantía percibida individualmente: será la suma de la cuantía

correspondiente a la unidad de la que forma parte, más la

correspondiente a los objetivos generales. Pero se modula además en

función del nivel de puesto de trabajo.

Remanentes: destinados a retribuir los rendimientos

excepcionalmente positivos.

Momento del cálculo: se realizan los cálculos pertinentes durante la

tercera reunión trimestral, con anterioridad por tanto al cierre del

ejercicio.

2.5. El papel de la formación

El modelo diseñado asigna un papel primordial a la formación para que

funcione de manera adecuada, máxime tratándose de un sistema de gestión

que se implementa por primera vez.

Se contemplan tres tipos de formación diferentes, en función de los

destinatarios de las acciones formativas:

Formación para el personal asesor en DpO. Se trata de

proporcionar la capacitación necesaria a las dos personas que prestan

su apoyo al Subdirector General de Gestión y Prestaciones Sociales, y

que conforman junto con él la Unidad Responsable de DpO. Son las

personas que tienen un perfil más técnico o especializado y reciben

formación muy específica sobre todas las materias vinculadas a DpO.

Formación del personal directivo. En este caso el propósito es que

las personas con responsabilidades directivas sean capaces de

identificar correctamente las áreas de resultados clave, los objetivos

y los métodos de medida. Así como para formar al personal asesor se



recurre a una consultora externa experta en DpO, la formación del

personal directivo es impartida por los propios asesores, una vez

formados.

Formación del personal administrativo. Este tipo de formación

concierne básicamente a las tareas que es necesario desarrollar para

nutrir al nuevo sistema de información y control que implica DpO.

Debe tenerse presente que el modelo diseñado no desciende hasta el

puesto de trabajo; en ese caso se hubiera requerido que todas las personas

implicadas recibieran siquiera unas nociones básicas sobre las implicaciones

del nuevo modelo de gestión y administración.

2.6. El seguimiento y la evaluación

El seguimiento y evaluación del modelo de DpO establecido se plantea a dos

niveles:

De una parte, es necesario valorar el propio proceso de

implementación del modelo, en tanto que es adoptado por

primera vez y además se configura como proyecto piloto durante los

primeros meses de andadura. Esto requiere evaluar el plan previsto

conforme a:

El grado de consecución de los objetivos señalados en el

apartado 2.1.

El grado de avance de las distintas actividades y tareas

contempladas en el diseño del proyecto

De otra parte, el seguimiento y evaluación entendidos como

componentes del ciclo de DpO, siguiendo un esquema más o

menos habitual que ya se ha avanzando en otros puntos de este

curso. Concretamente, este modelo propone:

Seguimiento continuo, que implica la supervisión ordinaria

de los objetivos por parte de los responsables

correspondientes, y que permite realizar sobre la marcha los

ajustes que sean necesarios para corregir desviaciones. Este

tipo de seguimiento implica la realización de reuniones

trimestrales entre las personas encargadas de las Secretarías

Generales y sus Jefes de Unidad, y se provee de un sistema

informático que facilita la labor de control de indicadores.



Evaluaciones trimestrales, realizadas mediante reuniones

entre el Director General y los Subdirectores Generales, en las

que se analiza la evolución de los parámetros definidos. En la

tercera reunión del año se procede a la distribución del

complemento de productividad conforme a los resultados

alcanzados.

Balance anual: se realiza al final del ejercicio, en base a los

resultados globales alcanzados, y sirve para decidir si hay que

introducir modificaciones a los objetivos definidos para el año

siguiente. Debe recodarse a este respecto que los objetivos

incluidos en el POA solamente tienen un carácter provisional

hasta este momento, de acuerdo a una primera planificación

que se realiza con la petición de presupuestos. En el modelo

propuesto se plantea que esta reunión de balance tenga lugar

en enero de cada año, una vez que ya se dispone de todos los

resultados del año anterior, permitiendo la elaboración del POA

definitivo.

Evaluación del propio sistema de DpO, que concierne

fundamentalmente a la Unidad Responsable de DpO, que

valorará de forma continua los problemas u obstáculos que

vayan surgiendo y proponiendo soluciones a los mismos.



2.7. Conclusiones


- Cómo se solapan las fases del ciclo político con las

fases del ciclo de DpO y, en el caso de que el modelo se adopte por primera vez, las fases para introducir y desarrollar dicho modelo.

- La importancia que tiene la formación a varios niveles para implementar correctamente el modelo.

- La necesidad de definir el sistema de gobernanza del moldeo


- ¿Hasta qué punto condiciona la particular manera de elaborar los presupuestos en una Administración Pública la calidad del diseño de los POA? ¿Han de

estar necesariamente vinculados al máximo nivel ambos ciclos o existen otras posibilidades?

- ¿Resulta adecuado introducir un sistema de incentivos como componente del modelo? ¿Ha de ser

necesariamente de tipo económico? ¿Cuáles son las posibilidades a este respecto en una Administración Pública?

2.8. Bibliografía

ALEMANY HARO, MIGUEL ÁNGEL: Plan de Mejora. Dirección por

Objetivos. Implantación en la Dirección General de Relaciones

Laborales del Ayuntamiento de Madrid. IV Curso de Dirección Pública

Local, Instituto Nacional de Administración Pública, Madrid, 2005.



3. DIRECCIÓN GENERAL DEL CATASTRO

3.1. Antecedentes y contexto normativo

Para comprender el enfoque adoptado en la implementación de la DpO en la

Dirección General del Catastro, es preciso hacer una breve referencia al

contexto en el fue definido el modelo al que se refiere esta experiencia.

En primer lugar, debe subrayarse que no se partía de cero. El modelo

implementado en el año 1998 tenía como precedente la introducción en

años anteriores de algunos de los elementos de la DpO, que se concretaron

en el diseño de una aplicación informática para el seguimiento de la

actividad de las gerencias. Se trataba de una herramienta orientada al

control, mediante una serie de indicadores de gestión que se habían

definido previamente.

La implementación por primera vez de estos elementos, vinculada a la

persona en concreto que llegó a la Dirección General (con conocimientos y

experiencia al respecto adquiridos en otros puestos de trabajo),

manifestaba sin embargo algunas limitaciones a juicio de quién le sucedió

en el cargo:

Los objetivos no estaban nítidamente identificados

Era el propio Director General quien asumía casi en su totalidad la

definición del modelo, con una reducida o nula participación del resto

del personal gestor

Se interpretaba que los indicadores resultaban de una excesiva

complejidad

En un contexto más general, los intentos de implementar modelos de DpO

en las Administraciones Públicas en España hasta ese momento, asociados

a la elaboración de presupuestos por programas, eran percibidos como

faltos de operatividad y carentes de un análisis estratégico y de

planificación de los resultados. Es un momento, por otra parte, en el las

pretensiones de impulsar la implantación de sistemas de evaluación del

rendimiento se concretan en actuaciones de carácter normativo,

materializadas en la Ley de Organización y Funcionamiento de la

Administración General del Estado en 1997, o el Acuerdo del Consejo de

Ministros de 17 de julio de 1998 por el que se promovía la implantación de

sistemas de evaluación del rendimiento de unidades administrativas en la

Administración General del Estado.



3.2. Enfoque: calidad total y evaluación del desempeño

Con estos precedentes y bajo este marco, es en el que cabe entender en

primer lugar el enfoque adoptado en el Plan de Objetivos del ejercicio 1998,

el primero en el que se considera que está plenamente implementado el

modelo de DpO, y coincidiendo con la llegada de un nuevo Directo General.

Se concibe la DpO al servicio de la evaluación del desempeño, a la cual

está supeditado; la finalidad fundamental del modelo es facilitar una

definición adecuada de metas que permitan una mejor evaluación del

rendimiento, mediante mediciones periódicas y bajo parámetros objetivos.

No obstante, hay un segundo pilar en el que sustenta el modelo adoptado:

el Plan de Calidad. Al contrario que DpO, la trayectoria de la Dirección

General a este respecto estaba más consolidada. Tanto el Plan de Calidad

como la Carta de Servicios se constituían como dos herramientas

fundamentales bajo un enfoque de Calidad Total y tres ejes fundamentales:

la eficacia, la eficiencia, y como consecuencia de las dos anteriores, la

satisfacción de la ciudadanía.

Este enfoque de calidad implícitamente supone tratar de satisfacer las

expectativas de la ciudadanía a través de:

La reducción de las cargas formales

La reducción de los tiempos de espera en los diferentes trámites

La transparencia en la gestión

La reparación de los posibles errores o actos negligentes

El análisis que se realiza desde la DG del Catastro lleva a identificar estas

variables en una especie de declaración de principios, que si bien no se

enuncia formalmente como tal, pueden ser interpretados como elementos

de la Misión/Visión/Valores de la entidad:

1 Que no exista necesidad de acudir a las oficinas del Catastro para

obtener certificaciones demandas por otras administraciones

2 Que no exista necesidad de declarar las alteraciones que deben incorporarse al Catastro si pueden ser capturadas a través de

notarios y registradores de la propiedad

3 Que no exista necesidad de presentar recursos porque la base de

datos está correctamente actualizada

4 Que cuando, a pesar de lo anterior, sea necesario visitar las oficinas, no sea necesario esperar más tiempo del prudencial para

realizar la gestión u obtener la información solicitada



Bajo estas premisas se confeccionan el Plan de Calidad y la Carta de

Servicios; pero tienen la limitación de que se precisa cuantificar y

operacionalizar dichos parámetros. Es ahí donde reside la utilidad de la

DpO bajo el enfoque adoptado en este caso: es necesario definir metas

concretas, materializadas en expresiones numéricas que se refieran,

principalmente, a las tramitaciones realizadas y el tiempo que se establece

en realizarlas.

De este modo, el modelo no se preocupa tanto de factores como la

eficiencia o la calidad, que se adjudican al Plan de Calidad y Carta de

Servicios (con los que no obstante está estrechamente vinculado), sino que

se enfoca fundamentalmente en la capacidad operativa medida en términos

estrictamente cuantitativos.

3.3. Principios generales de los Planes de Objetivos

Como principios generales, el modelo explicita varios criterios. Los dos

primeros de estos criterios se configuran en realidad como verdaderos

objetivos de los Planes, si bien no son enunciados formalmente como tales:

1 Disminuir la cifra de documentos pendientes

La tendencia perseguida es el "cero pendientes", dentro de lo posible, y

entendiendo como pendientes los que superan el periodo de tiempo

establecido para la tramitación.

Plan de Calidad

Carta de Servicios

Objetivos de calidad:

Eficiencia

Eficacia

Satisfacción

DIRECCIÓN POR

OBJETIVOS

CUANTIFICACIÓN: METAS

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO



2 Incrementar la cifra de expedientes tramitados

Se trata de un criterio estrechamente vinculado a la productividad, toda vez

que se plantea sin requerir incrementos en medios materiales o humanos y

en un contexto de fuerte expansión del sector inmobiliario.

3 Asignación de objetivos en función de la capacidad real de cada Gerencia

La unidad base a la que se atribuyen objetivos es la Gerencia Territorial,

bajo dependencia de la Gerencia Regional correspondiente. Puesto que la

tipología de Gerencias Territoriales es muy variada, la plantilla de cada una

de ellas es también muy diferente, en función de la carga de trabajo que

asume cada una. Por esto, la asignación de los mismos objetivos resultaría

injusto (por sobredimensión o infradimensión), de modo que se introduce lo

que se define como "esfuerzo por efectivo", que pone en relación el número

de personas empleadas con los objetivos asignados a la Gerencia.

4 Coordinación con otros sistemas e índices de eficiencia

En el momento de la implementación del modelo ya estaba en marcha en el

Ministerio de Hacienda el SIECE (Sistema de Índices de Eficiencia, Calidad y

Eficacia), de modo que se tratan de buscar puntos de encuentro para que

ambos sistemas no arrojen resultados contradictorios.

5 Objetivos desglosados para los convenios de colaboración

La actividad del Catastro asumida mediante convenio de colaboración con

las corporaciones locales estaba en ese momento incrementándose

notablemente, por lo que se reconoce la conveniencia de tratar de manera

separada los objetivos concernientes a esta materia, en tanto que el

esfuerzo y los recursos que requieren por parte de las Gerencias son

completamente diferentes.

6 Vinculación con la actividad individual de la persona

encargada de la gerencia

Se asocia estrechamente el éxito de las Gerencias Territoriales al papel

jugado por los propios gerentes, en busca de un mayor compromiso tanto

de dicho gerente como de todo el personal a su cargo. Esto se materializa

en la vinculación con un sistema de incentivos: complemento a la

productividad, asignación de medios económicos adicionales para la

Gerencia Territorial...



3.4. El despliegue del Plan de Objetivos

Estructura: áreas clave y objetivos

Bajo estos criterios o principios fundamentales se elaboran los diferentes

Planes de Objetivos, cuya estructura gira en torno a cuatro bloques que se

identifican como las grandes áreas clave de actuación del Catastro:

Tramitación de expedientes

Inspección

Actuaciones masivas de actualización de información

Actuaciones masivas de depuración de información



Para cada una de las áreas se definen una serie de objetivos, que como se

puede comprobar en la imagen anterior, están sobre todo orientados a

medir el cuánto se hace, lo que pone de relieve de nuevo el enfoque

adoptado, vinculado con una interpretación quizás demasiado limitada de la

evaluación del desempeño. Se ofrece además información acerca del tipo de

expediente afectado, la descripción de las actividades a desarrollar y la

vinculación con el Plan de Calidad.



La determinación de las metas para el año en curso

Bajo estas premisas generales, el momento culminante es, una vez más, la

definición de las metas concretas que se asignan a cada uno de los

objetivos establecidos. En el modelo diseñado en el Catastro se reconoce

que determinar quién debe ejercer un mayor protagonismo en esta tarea

supone un reto, por cuanto, por un lado, se quiere otorgar una mayor

responsabilidad a los gestores, haciéndoles partícipes de tareas que

anteriormente estaban reservadas a los niveles directivos; pero por otro

lado, son los directivos quienes cuentan una visión de conjunto de toda la

organización.

El modelo finalmente adoptado otorga una mayor responsabilidad a los

gestores de la que tenían previamente, pero no obstante sigue siendo un

sistema predominantemente descendente, en el que las diferentes unidades

tienen las siguientes funciones:

Gerencias Territoriales

Aportan la información de base al inicio del ciclo, proponen

alternativas una vez que han recibido un borrador inicial del plan de

objetivos, y difunden entre todos los miembros de la organización el

contenido del plan una vez ha sido éste aprobado.

Gerencias Regionales

Su papel es coordinar las aportaciones que hacen las diferentes

Gerencias Territoriales a su cargo, redistribuir los objetivos (y los

medios asociados) entre éstas una vez que vienen determinados por

las Subdirecciones. También participan en la difusión del plan.

Subdirecciones Generales

Elaboran el primer borrador con propuestas de acción, a partir de la

información recabada en las Gerencias Territoriales y que han sido

recopiladas y enviadas por las Gerencias Regionales. Se establecen

también como enlace recabando las propuestas de alternativas que

les llegan desde las Gerencias y transmitiéndolas a la Dirección

General.

Dirección General

Su papel es incorporar las directrices políticas o administrativas de

rango superior (Ministerio) al borrador inicial, configurar un segundo

borrador una vez recibidas las propuestas de alternativas, y

finalmente preparar y aprobar el plan de objetivos definitivo.



El procedimiento completo puede observarse en el siguiente diagrama

incluido en el propio modelo.



3.5. Conclusiones


- Las sinergias que pueden generarse entre un

modelo de DpO y un sistema de calidad, utilizando además herramientas comunes

- La importancia de detectar correctamente las áreas o ámbitos clave

- La dificultad que puede suponer alcanzar

consensos en organizaciones complejas


- ¿Puede considerarse realmente participativo un

modelo de estas características?

- ¿En qué medida depende la implementación de un

determinado modelo, o un estilo de dirección, de la persona que ocupa el cargo directivo de turno: sus experiencias, sus conocimientos, su personalidad?

¿Resulta esto positivo? ¿Dispone la Administración Pública de instrumentos para evitar el personalismo?

3.6. Bibliografía

DURÁN BOÓ, IGNACIO: Aplicación del método de Dirección por

Objetivos en la Dirección General del Catastro. Revista CT Catastro

Número 40, Madrid, Octubre de 2000.



4. SERVICIO DE TESORERÍA DEL AYUNTAMIENTO DE

LEGANÉS

4.1. La problemática detectada. Diagnóstico y DAFO

La adopción de un modelo de DpO en el Servicio de Tesorería del

Ayuntamiento de Leganés forma parte de un Plan de Mejora mediante el

cual que se pretende "lograr un cambio conceptual, organizativo y de

gestión de la tesorería, pasar de un concepto de tesorería depositaría

estática, a una tesorería dinámica, eficiente, eficaz y de calidad".

Para dar cumplimiento a este cometido los responsables del servicio se

apoyan en dos herramientas fundamentales:

La Relación de Puestos de Trabajo, con el objetivo de poder

acometer una reorganización administrativa, evaluación de puestos

de trabajos y elaboración de planes de formación. No nos

detendremos en este punto, pero éste es un trabajo que, si no ha

sido realizado previamente, resulta un complemento a la DpO muy

eficaz.

La Dirección por Objetivos, concebida como instrumento que

permita establecer pautas de trabajo que favorezcan una adecuada

relación entre eficacia y eficiencia.

La decisión de implementar DpO parte de un diagnóstico que revela que la

situación del Servicio es de manifiesta vulnerabilidad, como resultado de

importantes carencias en la organización, entre las que se destacan:

Problemas que afectan con carácter general al Ayuntamiento de

Leganés

Falta de liderazgo político y de plan estratégico municipal

No existe una verdadera política de gestión de recursos humanos

Problemas organizativos

Recursos personales insuficientes

Espacio físico de trabajo reducido

Falta de comunicación entre los Departamentos

Aplicaciones informáticas deficientes



Problemas específicos del Servicio de Tesorería

Ausencia de planificación financiera

Plantilla poco profesionalizada y falta de personal

Falta de cooperación con otros departamentos

Excesivo peso de tareas administrativas en perjuicio de tareas de

gestión

Ausencia de mecanización

Necesidad de obtener información online y en tiempo real

Ociosidad de recursos financieros por falta de planificación y falta de

información

Este diagnóstico se efectuó procediendo a realizar un análisis estratégico

tanto de la propia organización como del entorno: características del

municipio, población y territorio, presupuestos, organización municipal... Se

realiza una pormenorizada descripción de la Concejalía de Hacienda y

Patrimonio, de la que dependía orgánicamente el Servicio de Tesorería, de

su estructura y funciones. Los resultados se volcaron a un DAFO, en el que

se ponderaron los ítems en función de su relevancia y que proporcionó el

siguiente resultado final:



Como respuesta a esta situación, se entiende que DpO constituye una

herramienta adecuada y con potencial para resolver los problemas

detectados, en tanto que exige planificación, implica (y por tanto, motiva),

tanto a superiores como subordinados en el cumplimiento de las metas

establecidas, permite visualizar las necesidades organizativas y de recursos,

y pone en valor cada puesto de trabajo en función de los objetivos logrados

y su contribución a las metas generales de la organización. En suma, se

entiende, DpO se configura como un método de gestión basado en criterios

como eficacia, eficiencia, responsabilidad y control de resultados, y

mediante el cual se logra la vinculación de todos los objetivos de la

organización, proporcionando una perspectiva integral de la que se carecía.

Para implantar DpO se comienza así un proceso que se estructura en tres

fases:

1) El propio diagnóstico al que se ha hecho referencia previamente.

2) Diseño de un Plan de Mejora, en el que se describan objetivos,

acciones a llevar a cabo para su consecución, metas previstas para

cada objetivo, un cronograma de actuación y una estimación

detallada del coste de cada una de las actuaciones.

3) Establecimiento de indicadores para valorar el grado de consecución

de los objetivos, sobre la base de los cuales se efectuarán las

posteriores revisiones periódicas y la evaluación final.

4.2. Marco estratégico de partida. Misión, Visión, Valores y

Objetivos Estratégicos del Plan de Mejora

El marco estratégico en el que se debe imbricar el Plan de Mejora

propuesto, parte de un análisis detallado de las funciones de gestión

financiera atribuidas al Servicio, tanto en lo que respecta a la contabilidad

como en lo que concierne a la tesorería. Este análisis permite delimitar la

Misión, Visión y Valores del Servicio de Tesorería.

MISIÓN

Desarrollar una gestión financiera eficiente y de calidad que garantice la liquidez suficiente para el puntual pago de las obligaciones, optimice el empleo de los recursos financieros y custodie con eficacia los fondos valores y efectos, con una gestión contable que conduzca a la imagen fiel del patrimonio, de la situación económico-financiera, de la ejecución del presupuesto y de los resultados, y aporte una información relevante y fiable para la toma de decisiones.



Partiendo de estos elementos, correspondiente a la dimensión normativa de

la planificación estratégica, y como resultado del diagnóstico efectuado, el

Plan de Mejora propuesto se plantea la consecución de dos Objetivos

Estratégicos:

VISIÓN

Lograr que la gestión financiera sea un elemento del desarrollo de la organización, que impulse una planificación financiera eficaz y eficiente que permita optimizar el empleo de los recursos financieros y disponer de la liquidez suficiente para el puntual cumplimiento de las obligaciones de pago, unido a un sistema de contabilidad moderno y eficiente que facilite información relevante y fiable y nos configure, en el ámbito local, como un referente en estas materias.

VALORES

- Legalidad - Honradez - Responsabilidad - Equidad - Eficiencia y eficacia - Innovación - Confidencialidad - Respeto - Coordinación y Cooperación

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1

Implantar un sistema de gestión financiera que garantice la liquidez suficiente para el cumplimiento puntual de las obligaciones de pago


Implantar un sistema de gestión financiera del capital circulante o capital operativo integrando los procesos de cobros y de pagos y la gestión de los instrumentos financieros de endeudamiento y de colocación de excedentes que permita el equilibrio financiero y la optimización del empleo de los recursos financieros



4.3. Ciclo de DpO del Modelo propuesto

Para la implementación del Modelo se designa un Comité de Dirección,

que será el órgano encargado del impulso y control del proceso y tendrá la

función de coordinarse con otras áreas. Esté Comité se conforma con el

Tesorero, el Técnico responsable del Servicio, el Director del Área de

Planificación Económica y el Director de Gestión Tributaria.

El proceso de implementación requiere proporcionar los conocimientos

básicos para poder poner en marcha el modelo, de forma que organiza una

acción formativa con carácter previo al inicio del proceso, en la que

participa todo el personal directivo o con responsabilidad en la definición y

seguimiento de objetivos. El enfoque de la acción formativa es teórico-

práctico, incidiendo de manera particular en la fijación de objetivos, metas o

estándares e indicadores.

Una vez establecidos estos dos componentes previos (gobernanza y

capacitación), el ciclo del modelo DpO propuesto sigue un esquema clásico

descendente, configurado en las siguientes etapas:

Primer borrador del Plan de

Objetivos

Lo elabora el Comité de Dirección, introduciendo las directrices generales.

Propuestas de alternativas

El documento se somete a discusión con el Técnico responsable, quien mantiene reuniones con jefes y

subordinados para proponer alternativas.

Segundo

borrador del Plan de Objetivos

Se redacta una nueva versión que incluye el análisis y

las valoraciones recabadas, incluidas las alternativas propuestas. Este segundo documento volverá a ser

sometido a análisis, repitiéndose todo el proceso tantas veces como se requiera hasta alcanzar un consenso.

Desarrollo de

Planes de Acción

Se desarrollan las acciones para lograr las metas establecidas conforme a los objetivos identificados en

la fase anterior. Se determina el periodo de tiempo para cada actividad.

Revisiones

periódicas

En este caso se proponen revisiones mensuales, entre

jefes y subordinados.

Evaluación anual

La efectúa el Comité de Dirección y supone una

valoración integral de todos los objetivos y del propio modelo, sirviendo para iniciar el siguiente ciclo.



4.4. Despliegue del Plan: Objetivos Específicos y Acciones

El primer plan diseñado bajo el modelo de DpO propuesto, contiene la

siguiente arquitectura de Objetivos Estratégicos y Objetivos

Específicos (aunque en el Plan de Mejora se identifican estos últimos como

"objetivos operativos").


Implantar un sistema de gestión financiera que garantice la liquidez

suficiente para el cumplimiento puntual de las obligaciones de pago

OBJETIVOS OPERATIVOS

1.1. Reorganizar administrativamente la tesorería dotándola de medios humanos y

materiales, realizando las acciones necesarias para que el personal a su servicio

esté dotado de la suficiente capacitación profesional para el desempeño de las

funciones encomendadas.

1.2. Mecanizar la Tesorería

1.3. Implantar un sistema de comunicación que permita a la tesorería obtener

información relevante y fiable sobre las distintas variables necesarias para

confeccionar los planes y presupuestos financieros y de tesorería.

1.4. Elaborar el Plan financiero a largo plazo para un período de cuatro años

1.5. Elaborar el Presupuesto financiero

1.6. Elaborar el presupuesto mensual de tesorería

1.7. Elaborar el Presupuesto Monetario o Plan de Disposición de Fondos anual

1.8. Determinar mensualmente la cuantía optima de dinero que habrá de

mantenerse en la tesorería como disponible para atender puntualmente el pago de

las obligaciones


Implantar un sistema de gestión financiera del capital circulante o capital

operativo integrando los procesos de cobros y de pagos y la gestión de los

instrumentos financieros de endeudamiento y de colocación de excedentes

que permita el equilibrio financiero y la optimización del empleo de los

recursos financieros

OBJETIVOS OPERATIVOS

2.1. Implantar un sistema de gestión de instrumentos financieros de

endeudamiento

2.2. Implantar un sistema de gestión de instrumentos financieros para colocación

de excedentes de tesorería.

2.3. Establecer un sistema de gestión financiera operativa de los procesos de cobro

2.4. Establecer un sistema de gestión financiera operativa de los procesos de pagos

2.5. Establecer un sistema de centralización de la tesorería



El Plan incluye unas sencillas fichas para cada Objetivos Operativo en las

que se describen:

El Objetivo Estratégico en el que se integra

La definición del Objetivo Operativo junto con una breve

descripción del mismo

La persona responsable de su ejecución

El plazo previsto para su finalización

La descripción de las actuaciones que es preciso acometer,

incluyendo el plazo específico para cada una de ellas.



4.5. Los Indicadores

El seguimiento continuo, las revisiones periódicas y la evaluación anual del

ciclo de DpO se apoyan en cuatro tipos de indicadores.

La diferente terminología que se utiliza, no sólo en los distintos

modelos de DpO, sino en general en planificación estratégica,

suele generar bastantes equívocos, ya que en ocasiones se

utilizan distintos términos para referirse a un mismo concepto

y, lo que es peor, a veces se utiliza un mismo término para

referirse a conceptos diferentes. En este sentido, la tipología

de indicadores que se recoge a continuación respeta la denominación utilizada en el

Plan de Mejora, si bien podrá apreciarse que no coincide exactamente con el

planteamiento de otros estudios de caso o el recogido en la exposición del Tema 2.

Lo relevante, en todo caso, es considerar (en base a su descripción) qué tipos de

indicadores se plantean en este modelo, independientemente del nombre que

reciban. Se profundizará en la tipología de indicadores que se considera más

adecuada en próximos Módulos.

1 Indicadores de Cumplimiento

Tratan de controlar la ejecución de las actuaciones y los objetivos a los que

están vinculadas, conforme a los plazos establecidos. Ponen especial énfasis

por tanto en el factor tiempo.

Para proporcionar un adecuado seguimiento de estos indicadores, se

confeccionan una serie de fichas para las acciones a desarrollar, en las que

se recoge información sobre:

- El Objetivo Estratégico y Objetivo Específico

- La persona responsable de su cumplimiento

- El horizonte temporal previsto y real



La valoración de este tipo de indicadores se hace por agregación: los

resultados conseguidos en cada una de las actividades permiten valorar la

consecución de los objetivos operativos, y el grado en el que se consigan

éstos determina la evaluación del grado de consecución del objetivo

estratégico.

2 Indicadores de Resultado

Los Indicadores de Resultado se fijan en relación a Objetivos Operativos

determinados. Se trata de conocer la relación entre la meta prevista y la

cifra alcanzada realmente, para lo cual es preciso establecer unos

estándares o normas (las metas) y un margen de tolerancia permitido.



3 Indicadores de Impacto

Proporcionan información sobre el efecto que tiene los objetivos

estratégicos en el Servicio de Tesorería. Se trata de calcular una serie de

ratios cuyas fórmulas de cálculo se explicitan en el propio documento.

4 Indicadores de Gestión

Finalmente, en esta categoría se agrupan una serie de indicadores que

pretenden recabar información acerca de la situación del área de Tesorería,

incluyendo aspectos como: situación financiera a corto plazo,

endeudamiento y solvencia, actividad (plazos de pago y cobros...), y otros

temas relacionados con la gestión del Servicio (costes por habitante,

eficiencia...).



4.5. Conclusiones


- La importancia de efectuar un diagnóstico

institucional y de conectar los planes anuales con la planificación estratégica de tipo normativo

- La conveniencia de desarrollar adecuadamente los indicadores (descripción, método de cálculo, fichas para su seguimiento), así como de incluir fichas

descriptivas de las actuaciones, como modo de hacer realmente operativo un plan.


- ¿Puede realmente la DpO dar solución a todos los problemas detectados en el diagnóstico? ¿Resulta

tan determinante la elección de una determinada forma de administración y gestión frente a otras?

4.6. Bibliografía

GARCÍA DE PABLO, FLORENCIO: Plan de Mejora. Dirección por

Objetivos. Implantación en el Servicio de Tesorería del Ayuntamiento

de Leganés. VII Curso de Dirección Pública Local, Instituto Nacional

de Administración Pública, Madrid, 2008.



5. TESORERÍA GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL

5.1. El Cuadro de Mando Integral como herramienta de seguimiento

La introducción de un modelo de DpO en la gestión lleva aparejada la

necesidad de manejar un gran volumen de información. Para facilitar el

seguimiento y control de estos datos, se requiere utilizar alguna

herramienta que permita obtener tanto una visión global del conjunto de las

operaciones realizadas, como del detalle de cada una de las tareas y sus

indicadores asociados. La más común de estas herramientas es la conocida

como Cuadro de Mando Integral (CMI), o Balanced Scorecard (BSC).

Aunque el objeto de este Módulo no es la explicación de las diferentes

herramientas en las que apoyarse para implementar DpO (el Módulo 3 se

dedica específicamente a este propósito), nos detendremos muy

brevemente en el CMI por la relevancia que adquiere para el seguimiento de

los indicadores.

El CMI controla el grado de ejecución (ya sea a nivel de Proyecto,

Programa, o incluso todo un Plan Estratégico) mediante una serie de

matrices. A través de la monitorización de estas matrices, que contienen

los indicadores con sus respectivas metas, resulta posible obtener una

visión general del grado de cumplimiento de los objetivos en cualquier

momento, tanto en lo que respecta a los proyectos, como en relación con

cada una de las tareas específicas.

Un CMI permite introducir varias dimensiones de análisis, en su

concepción original: interna, externa, económico-financiera, y de innovación

y aprendizaje. En cada una de estas perspectivas de análisis se incluyen

una serie de indicadores conocidos como KPI (Key Performance

Indicators), con sus respectivas metas. El sistema de indicadores tiene

una estructura piramidal, es decir, cada uno de los indicadores principales

puede ser desagregado en otros indicadores accesorios, que a su vez

pueden ser desagregados en otros más concretos y así sucesivamente.

Normalmente un CMI se utiliza como herramienta asociada a un Plan

Estratégico y tiene una fuerte vinculación con la visión y misión de la

organización a la que pertenece. Cuando se trata de llevar el control sobre

la ejecución de un Proyecto de dimesión media, y sobre el grado de

consecución de sus objetivos, es más habitual hacer uso de un Cuadro de

Mando (CM), o Cuadro de Mando Operativo.

Tanto el CM como el CMI pueden ser generados con aplicaciones

informáticas que se utilizan en la gestión de Proyectos y Planificación

Estratégica; aunque en proyectos de poca envergadura también resulta

posible efectuar el seguimiento con herramientas ofimáticas sencillas.



5.2. La aplicación T-SIGO de la Tesorería General de la Seguridad

Social

La Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS) dispone desde hace

años de un CMI, integrado con su Mapa Estratégico, que permite disponer

de la información básica para alinear la gestión de las distintas

unidades que componen la Tesorería con su estrategia general.

El CMI se implementa desde el año 2004 en una aplicación informática

conocida como T-SIGO, que ha ido introduciendo mejoras paulatinas

conforme a los avances y posibilidades de los productos software de soporte

que pueden encontrarse en el mercado, en los que se basa su desarrollo.

Gracias a esta herramienta informática, resulta más sencillo:

Integrar los objetivos de las distintas áreas de la TGSS, permitiendo

un análisis global de la organización.

Adaptar el Cuadro de Mando a todos los niveles implicados en la

gestión y toma de decisiones, con extensiones específicas para cada

uno de ellos.

Modificar de manera sencilla los objetivos y sus componentes

conforme se producen cambios.

Generar informes de seguimiento detallados, incluyendo gráficos

avanzados.



Integrar la información generada con otras herramientas de gestión

de uso cotidiano en la organización.

En definitiva, disponer de todos los datos para realizar los análisis de

una forma compartida y abarcando todas las dimensiones de interés:

regímenes de afiliación, provincias, unidades de recaudación...

De esta forma el CMI se configura como un vehículo esencial para la

comunicación de los Objetivos Estratégicos entre los Servicios Centrales y

las Direcciones Provinciales de la TGSS. Facilita la vinculación entre la

estrategia general y los diferentes planes de acción, facilitando los

indicadores clave, con sus respectivas metas y el grado de consecución

alcanzado. Permite además al personal gestor elaborar sus propios Cuadros

de Mando para sus proyectos específicos, que estarán ligados al Cuadro de

Mando Integral.

En la actualidad, la herramienta informática adoptada da soporte a más de

1.200 usuarios, incluidos el personal de los Servicios Centrales de las



Subdirecciones Generales, el equipo directivo de las Delegaciones

Provinciales, las Direcciones de las Administraciones, y las Jefaturas de

Unidades de Recaudación Ejecutiva, abarcando alrededor de 100 tareas

vinculadas a la productividad, además de otros indicadores de gestión.

El sistema requiere generar la documentación asociada a cada objetivo,

como, por ejemplo:

Descripción del objetivo

Meta vinculada

Periodicidad

Asignación de puntos (el modelo de DpO de la TGSS está asociado a

incentivos, que se basan en un sistema de puntuaciones en función

del grado de consecución de los objetivos; no todos los objetivos

tienen asignados la misma cantidad de puntos posibles a alcanzar)

KPIs, intervalos de medidas, y diferentes dimensiones que puede

tener cada uno de ellos

Descripción detallada de los parámetros anteriores (KPIs)

Procedencia de los datos

De igual forma, para que un sistema de este tipo funcione de manera

óptima, será preciso efectuar una actualización permanente: introducción

de cambios derivados de la modificación de la estrategia (nuevos objetivos,

modificación de objetivos, eliminación de objetivos, cambio de parámetros

de medida...). Será igualmente necesario elaborar los correspondientes

manuales de uso y proporcionar al personal usuario formación conforme

a sus diferentes perfiles (no todos los usuarios acceden al mismo tipo de

información ni utilizan la aplicación con el mismo propósito sino conforme a

sus funciones asignadas).

5.3. Los Informes de Seguimiento

Los informes de seguimiento pueden ser de carácter público o de consumo

interno (es decir, dirigidos a los miembros de la organización). De hecho,

pueden elaborarse ambos tipos de informe: de tipo ejecutivo, que contienen

solamente datos resumidos de carácter general, e informes más completos

que incluyen la totalidad de información relevante, evolución, etc.

En todo caso, para que la retroalimentación resulte efectiva, resulta

necesario compartir los resultados alcanzados con el conjunto de la



organización, de forma que se visualice la contribución a los objetivos

generales de la organización y se comprenda la dirección que debe tomarse

en el año siguiente a partir de los resultados alcanzados.

En el caso de la TGSS, se confeccionan unos

detallados informes en los que se incluye

información con el balance global para cada una

de las grandes áreas de actuación (objetivos

vinculados, meta prevista y desviación), así

como la evolución detallada de cada uno de los

indicadores



El grado de detalle que permite un CMI, posibilita incluir análisis

pormenorizados en los informes generados.



Para cada objetivo se ofrece además información sobre la posición que

ocupa cada Delegación Provincial en un ranking, de acuerdo al grado de

consecución del objetivo.



5.5. Conclusiones


- La conveniencia de dotarse de un sistema de

gestión de información que permita integrar un CMI como herramienta fundamental para el seguimiento y la evaluación.

- La necesidad de incorporar las herramientas para el seguimiento y gestión como un elemento más en

el diseño de un modelo de DpO, lo que incluye formación específica y elaboración de manuales

relacionados.

- La importancia que adquieren los informes de seguimiento como mecanismo para compartir los

resultados obtenidos y visualizar la integración de los objetivos individuales y grupales.


- ¿Cómo puede gestionarse un volumen de información tan importante en el periodo de

transición que supone la implementación de herramientas informáticas adecuadas?

- ¿Resulta oportuno introducir elementos de

competitividad interna para incentivar el rendimiento? ¿Qué ventajas y qué peligros implica

un sistema de este tipo?

5.4. Bibliografía

TESORERÍA GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL: Informe de

seguimiento de objetivos y análisis de datos. Ejercicio 2016.

Subdirección General de Recaudación en periodo voluntario.

experto en direcciÓn por objetivos · tema 3: experiencias de dpo en la administración pública...

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