estudo dirigido - gestão estratégica de pessoas - sjn - mód b 2015 fase ii

7/25/2019 Estudo Dirigido - Gesto Estratgica de Pessoas - Sjn - Md b 2015 Fase II

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GESTOESTRATGICADEPESSOAS

ESTUDODIRIGIDO

Referncia: KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos: uma anlise de

tendncias e mercados. Curitiba: Ibpex, 2012.

Prezado aluno, prezada aluna, ol! uma honra ter voc conosco para

mais um agradvel e superproveitoso estudo dirigido!

Como sempre, trazemos com uma outra abordagem, de forma resumida,

os temas que consideramos mais importantes para sua reviso!

Sente confortavelmente, com o livro nas mos se puder, e nos

acompanhe!

1

EFICINCI E EFICCI

O que mais importante? Ser eficiente ou ser eficaz? Primeiro precisamos

conhecer o que eficincia e o que eficcia.

A eficincia so os meiospelos quais chegamos a um resultado. A eficcia

o objetivoalcanado. Vamos ampliar esse entendimento.

Eficincia: consiste nos meios pelos quais chegamos a um resultado, ao

mtodo de trabalho e aos procedimentos usados para atingirmos um objetivo.

Fazer certo, utilizando os processos adequados, leva a eficincia, que temrelao, assim, com os recursos empregados, com a melhor maneira de

executar um trabalho, que deve ser estudado e planejado.

A eficcia o objetivo alcanado, o resultado do trabalho. Tem relao com a

satisfao das necessidades da sociedade com produtos ou servios.1

1P. 26.


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Me acompanhe aqui, querido! Largue o que est fazendo e vem pra c!

2

SUCESSO NO NEGCIO

Eu ouvi ontem uma pessoa, trabalhadora, reclamando das empresas. Para

essa pessoa, as empresas so ms, porque exploram os trabalhadores. Mas

vivemos em um mundo capitalista, ele disse, e parece que se conformou com

a situao. Creio que descobriu que, se algum no se dispuser a arriscar seu

dinheiro para alcanar um objetivo, no haveria empresas, logo, sem

empresas, tambm no haveria empregos, nem salrios.

E qual esse objetivo que leva empreendedores a abrir empresas, arriscando

seu capital em um negcio prprio? Acho que voc, caro ouvinte, sim, voc,

tem a resposta.

Os principais objetivos dos empresrios so a gerao de lucros e resultados,

o enriquecimento e a especializao dos recursos e a busca de uma vantagem

competitiva no mundo globalizado. Para alcanar essas metas, os gestoresdevem seguir algumas diretrizes. Quais so elas?

Para conseguir sucesso financeiro, os gestores devem ser capazes de:

1 reduzir tempo de produo, utilizando toda a matria-prima adquirida e

disponibilizando a mercadoria ou o servio no mercado o mais rpido

possvel.

2 otimizar a capacidade produtiva das pessoas com base no desenvolvimento

de competncias;

3 e adotar ferramentas de gesto, fazer o certo j na primeira vez, evitando o

retrabalho.


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A empresa deve criar suas estratgias de ao, planejar seus passos, analisar

o mercado e desenvolver seus processos de modo que sejam eficientes e

eficazespara assegurar os resultados previstos!

3

MISSO

Toda organizao criada para atender necessidade do ambiente externo,

com o qual interage por meio de um processo contnuo de adaptao,

aprendizagem e mudanas. A misso, a viso e os valores da empresa esto

interligados com o ambiente e obedecem a um processo contnuo de

adaptao. A definio dos 3 conceitos bsicos norteia as aes e os objetivos

organizacionais.2

4

VISO

A viso organizacionaltem o intuito de dar um rumo empresa, oferecendo

uma imagem do futuro que deseja alcanar. Est diretamente relacionada aos

seus projetos estratgicos e objetivos organizacionais. A viso define a inteno

da organizao e, com o passar do tempo, modifica a misso.

Posso afirmar que uma viso bem projetada provoca mudanas na empresa?

Vejamos alguns exemplos:3

GOL: Ser a melhor companhia area para viajar, trabalhar e investir.

Petrobras 2020: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de

energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.

Refao a perginta: Uma viso bem projetada provoca mudanas na empresa?

2P. 27.3P. 29.


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Mas claro que sim! Ao definir um norte para a organizao, toda a equipe

saber aonde quer chegar em determinado tempo e trabalhar para que isso

acontea.

S no vale manter a viso dentro da gaveta do diretor, pois a no haver

resultado algum. Ou melhor, haver um resultado: a perda de tempo de ter

elaborado uma misso!

5

V LORES

Os valores organizacionais tm origem em ideias, em crenas sobre o que

certo ou errado, mais ou menos importante, e conservado pela equipe.

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SELEO DE PESSO L

As empresas precisam contratar pessoas engajadas com os objetivos

empresariais e que usam seus talentos para alcanar resultados.4

Para isso, utilizam-se da seleo de pessoal, que o processo pelo qual a

organizao utiliza estratgias para filtrar e identificar os candidatos que renem

as qualificaes e as capacidades exigidas para ocupar um cago oferecido pela

empresa.

H cinco tcnicas de seleo que as empresas utilizam no processo de seleo

de pessoal. Uma delas a entrevista de seleo, a tcnica mais utilizada. O

entrevistador procura conhecer o candidato, pesquisa seus conhecimentos, suas

habilidades e aplica determinados estmulos para ver a reao do candidato e

os indcios de seu estilo comportamental. A entrevista permite um contato direto

com o candidato.

Outro mtodo a prova situacional. Ela tem o objetivo de identificar de que

modo o candidato se comporta diante de um situao real e especifica do

trabalho.

4P. 201.


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H tambm a prova especfica, que testa o conhecimento e a habilidade

relacionados rea de trabalho.

A avaliao psicolgica identifica traos da personalidade e aptides dos

candidatos.

J o quinto mtodo a dinmica de grupo, uma tcnica vivencial realizada com

um grupo de candidatos e que, por meio de exerccios especficos, observa

comportamentos e atitudes relevantes dos candidatos.

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NLISE DE C RGO E DESCRIO DE C RGO

Qual a diferenciao entre anlise de cargo e descrio de cargo? E quais as

principais finalidades da anlise de cargo e da descrio de cargo para os

processos de gesto de pessoas?5

A anlise de cargo consiste em um processo de colheita de dados para

identificar os conhecimentos, as capacidades e as atitudes que o cargo exige

de seu ocupante. A anlise de cargo focaliza os atributos que o ocupante deve

possuir.

A descrio de cargo apenas um documento contendo as atividades que

devem ser realizadas, as principais responsabilidades atribudas e os deveres

que definem um cargo. Assim, a descriofocaliza as atribuies do cargo. A

anlise de cargo focaliza as capacidades e atitudes que o ocupante deve

possuir para bem exercer determinada funo.

As principais finalidades da anlise de cargo e da descrio de cargo para os

processos de gesto de pessoas, so:

Treinamento e desenvolvimento.

Recrutamento e seleo.

5P. 228 e 229.


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Definio de salrios.

valiao de desempenho.

Higiene e segurana no trabalho.6

8

CULTUR ORG NIZ CION L

A cultura organizacional est intimamente relacionada com as crenas a

respeito da natureza humana. As empresas so governadas de acordo com

pressupostos que direcionam as formas de administrar seus recursos. A

adoo de um pressuposto influencia o comportamento das pessoas nasinstituies empresariais. A respeito das crenas humanas, Douglas

McGregor, citado na obra de Knapik, formulou duas teorias opostas de

administrao, tendo como base algumas pressuposies relacionadas

natureza humana: a teoria X e a teoria Y. O que so a teoria X e a teoria Y?

9

TEORI X

A teoria X uma viso tradicional da administrao que predominou por

muitos anos e tem como base concepes distorcidas da natureza homem.

Nessa teoria, a administrao deve dirigir as pessoas, preocupar-se em

incentivar e controlar suas tarefas para garantir os resultados esperados pela

empresa, persuadindo, recompensado e punindo, j que o homem um ser

passivo. A teoria x defende premissas como a de que o homem motivadopelo por incentivos financeiros; o homem tem uma atitude de dependncia,

precisa ser motivado e controlado pela empresa; os interesses do homem no

devem ser considerados, pois suas emoes so irracionais; o homem

preguioso e deve ser estimulado para fazer qualquer coisa; o objetivo

individual geralmente se ope aos objetivos da empresa; o homem incapaz

de autocontrole e disciplina; o homem prefere ser liderado, no gosta de

6p. 228 e 229.


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responsabilidades e no tem ambies; o homem deixa-se enganar com

facilidade por pessoas mal-intencionadas; o homem busca segurana, resiste

s mudanas.7Essa a teoria X.

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TEORI Y

A teoria Y a nova concepo de administrao, tem fundamento na teoria

da motivao humana e focada em objetivos e no no controle. Nessa

abordagem, administrar procurar oportunidades, desenvolver potenciais,

remover obstculos e incentivar o crescimento das pessoas. Essa concepo

defende que: o esforo fsico e mental do trabalho no necessariamente um

desprazer, podendo ser uma satisfao; o homem tem um autocontrole e uma

autodireo do seu trabalho a servio da empresa; o homem busca

responsabilidades. A falta de ambio e o desejo de segurana so

consequncias da experincia de vida de algumas pessoas, e no inerentes a

todos; o homem tem criatividade e imaginao na soluo de problemas.

11

CH

Segundo a obra de referncia, As competncias individuais orientam as

equipes de trabalho para a realizao eficaz de suas atribuies.8

As competncias constituem-se por um conjunto de capacidades, que so trs:

1

Conhecimentos: referem-se ao saber. Representados pelo o que a pessoa

sabe, mas no necessariamente colocado em prtica.

2 Habilidades: referem-se ao saber fazer. Representados pelo o que a pessoa

pratica, por aquilo que tem experincia e domnio.

7P. 32.8P. 169.


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3 titudes: referem-se ao querer fazer. So as caractersticas pessoais que

levam os indivduos a praticarem, ou no, o que conhecem e sabem.

9

12BENCHM RKING!

Em um mercado globalizado, no qual a competio acirrada, o benchmarking

vem para trazer um cenrio no qual produtos, servios ou processos podem

ser comparados e aperfeioados. O benchmarking deve ser uma prtica de

pesquisa constante, no apenas de correo de falhas, mas de melhoria dos

processos de trabalho. A tcnica est dividida em cinco etapas. Quais so as

etapas do benchmarking?

1 Planejamento: este o momento de selecionar o produto ou o processo da

empresa a ser comparado, identificar a organizao que marco de

referncia nesse produto ou processo, que tem as melhores prticas a serem

comparadas e definir os mtodos de obteno de dados.

2

Anlise: s informaes obtidas so interpretadas e comparadas com o

benchmark. Depois so analisadas as prticas que podem ser adotadas e

implementadas.

3 Integrao: o momento de utilizar os dados obtidos no benchmarking para

definir modificaes no produto ou processo que foi comparado.

4 Ao: a fase da implementao, de colocar em prtica os resultados do

benchmarking.

5 Maturidade: a fase do aprimoramento, da excelncia.10

9P. 172.10P. 37.


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VISO HOLSTIC

Um paradigma reducionista, nos termos da proposta mecanicista de Taylor e

Fayol, considera a empresa como uma mquina, e as pessoas comoengrenagem. Essa viso nos faz lembrar do filme de Charles Chaplin, Tempos

Modernos,em que o ator representa um operrio na linha de produo de

uma indstria que, pela repetio do trabalho, desenvolve srios problemas

de sade e relaes sociais. Esse paradigma ainda encontrado em muitas

organizaes, que seguem o que sempre fizerem, mesmo sendo ultrapassado

e prejudicial equipe e prpria empresa.

Por outro lado, a viso holstica que representa novos paradigmas, est

crescendo, ganhando fora e conquistando espaos e seguidores.

Na viso holstica a organizao um sistema dinmico, com poucos nveis

hierrquicos, e a gesto participativa. A cooperao a chave do sucesso e o

poder no est no indivduo, mas na equipe. A organizao baseada nas

pessoas e todos so responsveis pela qualidade. O papel do gestor de pessoas o de orientador e estrategista.

A viso holstica ajuda a perceber, com clareza, os aspectos sutis da

organizao, tais como motivao dos colaboradores, a transparncia e a

clareza das metas, o foco no cliente, o incentivo ao esprito em equipe, o

profissionalismo.11

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V LI O

Como saber qual colaborar eu vou promover? Qual o procedimento para

descobrir os melhores e coloca-los cada vez mais alto!

Respondeu certo se voc disse avaliao;

11P. 18.


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Avaliao um processo de mensurao dos indicadores de desempenho do

colaborador. Trata-se de um processo dinmico, constante e representa um

importante meio para identificar e resolver problemas de desempenho,

objetivando uma melhoria contnua e qualidade nas relaes.

Um mtodo de avaliao que vem demonstrando alto ndice de xito o

feedback 360 graus. Trata-se de um mtodo que envolve toda a rede

relacionamento e tem como foco o desenvolvimento de competncias a partir

do feedbackque se recebe no s dos superiores, mas tambm na avaliao

dos pares de trabalho, chefias, subordinados, clientes e fornecedores internos

e externos.

A avaliao 360 graus tem trs principais benefcios:

Contribuir para a reteno de talentos, pois possibilita desenvolvimento

profissional.

Formao de uma cultura organizacional voltada para o aprendizado

permanente.

Processo de maximizao da motivao, estimulando o aumento da

produtividade.

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MOTIV O E PROMOO

Para se manter a motivao da equipe de trabalho, e assim melhorar os

servios prestados, existem algumas tcnicas.

Uma pessoa que passa muito tempo em um mesmo cargo, fazendo as mesmas

atividades e recebendo o mesmo salrio, acaba sem estmulos, entra em uma

estagnao da criatividade; a consequncia um desempenho mediano e com

diminuio de produtividade.


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Empresas que querem se manter competitivas, precisam de profissionais

qualificados. Portanto, a gesto de pessoas tem papel estratgico para a

reteno de seus colaboradores. Valorizar os funcionrios com promoes e

plano carreira um diferencial.12

A promoo vertical quando a pessoa passa a ocupar um cargo de

hierarquia superior.

J a promoo horizontal quando o funcionrio permanece no mesmo

nvel hierrquico, porm passa a ocupar funo diferente e mais valorizada.

Para que os funcionrios tenham pretenses bem traadas, as promoes nopodem ser arbitrrias: devem seguir um plano de carreira, atualizado com

passar do tempo. O mercado passa por mudanas, os profissionais e os

processos de trabalho tambm precisam adequar-se aos efeitos da

globalizao, das mudanas no perfil dos usurios de produtos e servios e

dos novos modelos de gesto.

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LIDER N

Vamos falar sobre liderana e sobre lderes.

Os lderes possuem carisma e conseguem influenciar os grupos,

proporcionando um sentimento de segurana e diminuindo as incertezas,

educando e orientando as pessoas para a busca de seus resultados. Os estilos

de liderana dependem de padres recorrentes de comportamento do lder,

os quais repercutem na dinmica de interao com a equipe de trabalho.

Temos trs tipos de liderana, que so:

Liderana autocrtica: a chefia tem uma liderana mais centralizadora e

diretiva e exige obedincia. nfase recai no lder.

12P. 249.


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Liderana democrtica:a chefia ouve as ideias, aceita sugestes, discute com

a equipe de trabalho, estimula e encoraja a participao de todos. nfase

est simultaneamente no lder e em seus subordinados.

Liderana liberal:a chefia tem uma conotao de agente de informaes, isto

, estimula a iniciativa e a criatividade do grupo e exerce um mnimo de

controle das atividades. nfase recai nos subordinados.

13

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COMPORT MENTO

Duas pessoas no so exatamente iguais, mesmo que trabalhem na mesmaorganizao, com a mesma funo, durante o mesmo tempo.

At uma nica pessoa no age de forma igual no decorrer dos dias. A

personalidade das pessoas, mas no a nica influncia no comportamento,

h muitas outras. O comportamento do homem nas organizaes depende de

dois conjuntos de variveis: as pessoais e as da organizao.

O que so essas as duas variveis, e como elas influenciam no comportamento

humano nas organizaes?

As variveis pessoais esto relacionadas personalidade de cada indivduo,

sua motivao interna, sua percepo e aos valores em que acredita. Seu

desempenho na organizao ser baseado em seus conceitos e em suas

experincias, assim como em suas capacidades e conhecimentos.

As variveis da organizao esto relacionadas ao ambiente de trabalho, s

regras, poltica interna, aos mtodos e processos de trabalho, entre outros.

O ambiente interfere diretamente nos processos organizacionais, em especial

com as mudanas nos aspectos sociais, polticos e econmicos, uma vez que

13P. 64.


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do ambiente que as organizaes conseguem os recursos para seu

funcionamento e para ele que elas produzem.14

Foi um estudo bastante trabalhoso, mas valeu a pena, no foi?

Tchau! At breve!

Prof. Antoine Youssef Kamel

Coordenador adjunto do CST em Servios Jurdicos e Notariais

14P. 14 e 15.

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