Condicin laboral, seguridad e higiene

Objetivo: Demostrar la importancia de la Seguridad e Higiene en el estudio del trabajo Introduccin En la historia se observa que las personas han estado expuestas a accidentes bajo diferentes situaciones, desde las cavernas hasta las modernas empresas y hogares en la actualidad. Al elaborar tareas productivas el peligro infringe contra su salud y bienestar. De acuerdo a la complejidad de la realizacin de las actividades de produccin, se van multiplicando los riesgos para el trabajador y se han producido multitudinarios accidentes y enfermedades. Por estos motivos existen los programas de seguridad e higiene siendo una de las actividades que se exige para asegurar la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de la fuerza de trabajo. Es muy importante para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal. Higiene y seguridad del trabajo constituye dos actividades ntimamente relacionadas, orientadas

a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener nivel de salud de los empleados. Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituye una de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral adecuada. Para que las organizaciones alcancen sus objetivos deben tener un plan de higiene adecuado, con objetivos de prevencin definidos, condiciones de trabajo ptimas, un plan de seguridad del trabajo dependiendo de sus necesidades. Definicin Tomando como base a la ley general de higiene y seguridad del trabajo en Nicaragua se entiende por Higiene industrial a la tcnica no mdica dedicada a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores ambientales o tensiones que provienen del lugar de trabajo que pueden ocasionar enfermedades o alteraciones de la salud en los trabajadores (ruidos, iluminacin, temperatura, contaminantes qumicos y contaminantes biolgicos) Seguridad del trabajo: Es el conjunto de tcnicas y procedimientos que tienen como objetivo principal la prevencin y proteccin contra los factores de riesgos que pueden ocasionar accidentes de trabajo. Condicin insegura o peligrosa: Es todo factor de riesgo que dependen nica y exclusivamente de las condiciones existentes en el ambiente de trabajo. Son las causas tcnicas: mecnicas, fsicas y organizativas del lugar de trabajo (maquinas, resguardos, rdenes de trabajo, procedimientos entre otros). Condiciones de trabajo: conjunto de factores del ambiente de trabajo que influyen sobre el estado funcional del trabajador, sobre su capacidad de trabajo, salud o actitud durante la actividad laboral. Ergonoma: Es el conjunto de tcnicas que tratan de prevenir la actuacin de los factores de riesgo asociados a la propia tarea del trabajador. Actos inseguros: Es la violacin de un procedimiento comnmente aceptado como segura, motivado por prcticas incorrectas que ocasionan

el accidente. Los actos inseguros puede derivarse de la violacin de normas, reglamentos, disposiciones tcnicas de seguridad establecidas en el puesto de trabajo o actividad que se realiza, es la causa humana o el referido al comportamiento del empleado. Salud ocupacional: tiene como finalidad promover y mantener el ms alto grado de bienestar fsico, mental y social de los trabajadores en todas las actividades, evitar el desmejoramiento de la salud causado por las condiciones de trabajo; protegerlos en sus ocupaciones de los riesgos resultantes de los agentes nocivos, ubicar y mantener a los empleados de manera adecuada a sus aptitudes fisiolgicas y psicolgicas. Ambiente de trabajo: Cualquier caracterstica del mismo que pueda tener una influencia significativa sobre la generacin de riesgo para la salud del trabajador, tales como locales, instalaciones, equipos, productos, energa, procedimientos, mtodos de organizacin y ordenacin del trabajo, entre otros. Legislacin Para tomar decisiones sobre seguridad e higiene industrial en cualquier sistema productivo es forzoso conocer las leyes, reglamentos y normas as como las diferencias dependientes de donde emanan y que se encargan de regular su aplicacin adecuada. En Nicaragua el Ministerio del trabajo se encarga entre otras de acciones relativas a la higiene y seguridad del trabajo para lo cual cuenta con la direccin general de higiene y seguridad del trabajo compuesto por la direccin de higiene y la direccin de seguridad. En el artculo 239 del reglamento a la ley 290 (ley de organizacin, competencia y procedimientos del poder ejecutivo) se define que le corresponde a la direccin general y seguridad del trabajo: 1. Implementar las polticas establecida en la legislacin laboral y en los convenios que en materia de higiene y seguridad se ha n suscrito o ratificado con la organizacin internacional del trabajo (OIT).

2. Garantizar la promocin de la salud ocupacional. Para ello identifica y evala los riesgos profesionales y las condiciones y el medio ambiente en que los trabajadores desarrollan sus actividades; 3. Establecer las normas para prevenir y evitar accidentes y enfermedades profesionales y cualquier otra consecuencia de la participacin de las personas en el proceso de trabajo. 4. Ejecutar la poltica en materia de divulgacin y conocimiento de los mtodos y procedimientos que permite mejorar las condiciones y el medio ambiente de trabajo. La direccin general coordina sus actividades con el Ministerio de salud con otros organismos pblicos con competencia en esta materia, as como con universidades, centro especializado e instituciones; 5. Promover los contenidos y los fundamentos econmicos sociales de las normas legales para prevenir y evitar riesgos profesionales y sus causas; 6. Presidir por delegacin del Ministerio de trabajo, las sesiones del consejo nacional de higiene y seguridad del trabajo. 7. Capacitar e informar a trabajadores y empleadores de las mejores condiciones para la ejecucin de tareas con el mnimo riesgo y promover su participacin activa en la identificacin, evaluacin y control de accidente y enfermedades laborales. 8. Desarrollar programas de entrenamiento destinados a los trabajadores, empleadores y profesionales vinculados en la higiene y seguridad del trabajo. Coordina con entidades pblicas, privadas y con las organizaciones sindicales y las empresas la realizacin de campaas para la prevencin de riesgo, estimulando cualquier iniciativa positiva en este aspecto. En el artculo 240 del mismo reglamento, se dispone que le corresponda a la direccin de seguridad lo siguiente: 1. Planificar, dirigir, coordinar y evaluar las actividades que se realizan en el campo de la seguridad del trabajo en las diferentes empresas e instituciones del pas. 2. Brindar asesora a los empleadores, trabajadores y especialista en materia de seguridad colectiva. As como tambin impartir cursos, seminarios, charlas y conferencia en materia de seguridad del trabajo. El artculo 241 establece que le corresponde a la direccin higiene:

1. Planificar, dirigir, coordinar y evaluar las actividades que se realizan en el campo de la seguridad del trabajo en las diferentes empresas e instituciones del pas. 2. Impartir cursos, seminarios, charlas y conferencias en materia de higiene y brindar asesoras en formacin de comisiones mixtas, reglamentos tcnicos organizativos y el registro de los mismos. 3. Medir los riesgos de contaminantes ambientales a que estn expuestos los trabajadores e indicar las soluciones tcnicas correctivas. 4. Registrar o investigar los accidentes de trabajo que conllevan los riegos profesionales. 5. Proponer polticas con el objetivo de disminuir los accidentes de trabajo. 6. Realizar estudios sobre las condiciones ambientales para valorar los contaminantes fsicos qumicos en los lugares de trabajo. Legislacin laboral en Nicaragua. Cdigo del trabajo El presente cdigo regula las relaciones de trabajo estableciendo los derechos y deberes mnimos de empleadores y trabajadores. Ley General de Higiene y Seguridad del trabajo No. 618 La ley es de orden pblico tiene por objeto establecer el conjunto de disposiciones mnimas que, en materia de higiene y seguridad del trabajo, el estado, los empleadores y los trabajadores debern desarrollar en los centros de trabajo mediante la promocin, intervencin, vigilancia y establecimiento de acciones para proteger a los trabajadores en el desempeo de sus labores. Ley general de inspeccin del trabajo No. 664 La ley es de orden pblico y tiene por objeto regular el sistema de inspeccin del trabajo su organizacin, facultades y competencias a fin de promover, tutelar y garantizar el cumplimiento de las disposiciones legales relativas a las condiciones de trabajo y a la proteccin de los trabajadores en el ejercicio de sus actividades laborales. Ley General de salud No. 423

La ley tiene por objeto tutelar el derecho que tiene toda persona de disfrutar, conservar y recuperar su salud, en armona con lo establecido en las disposiciones legales y normas especiales. Para tal efecto regular: a) Los principios, derechos y obligaciones con relacin a la salud. b) Las acciones de promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin de salud. c) El Saneamiento del medio ambiente. d) El control sanitario que se ejercer sobre los productos y servicios destinados a la salud. e) Las medidas administrativas de seguridad y de emergencia que aplicara al ministerio de salud. f) La definicin de las infracciones y su correspondiente sancin. Prevencin de accidentes Accidente de trabajo, es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida repentinamente en el ejercicio o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente. El entrenamiento de la prevencin de accidente debe sealar como criterios bsicos que la disminucin de accidente tiene que ser consecuencial del esfuerzo de todas y cada una de las personas y supone dos fases 1. El obrero debe aprender a comportarse y efectuar sus trabajos de un modo seguro 2. Debe ser estimulado a poner en prctica sus conocimientos. Capacitacin y Adiestramiento El adiestramiento es la accin destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el propsito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderantemente fsico, desde este punto de vista se imparte a colaboradores operativos u obreros par el uso de mquinas y equipos.

En un caso extremo, el adiestramiento consiste en slo unas pocas horas o minutos de enseanza por el jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores un bosquejo esquematizado de cmo debe operar en su puesto de trabajo (por ejemplo operar una mquina). En el lado opuesto hallamos el adiestramiento consistente en cursos formales destinados a crear especialistas calificados en el transcurso de unos aos. Es importante destacar que las metas de los adiestramientos son lograr que las personas que trabajen perfeccionen sus conocimientos y prcticas, as como habilidades que les permitan aplicar los conocimientos en una forma significativa, especialmente en actividades donde desempeen su labor logrando as preparar una persona que sirva de modelo y capaz de trabajar con los dems en vez de trabajar para los dems. La capacitacin incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos tcnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempear su labor, mediante un proceso de enseanza-aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual, preparndolos para desempearse eficientemente; en sntesis podemos afirmar que toda empresa o institucin debe orientar la capacitacin para la calidad y la productividad. Se puedo sealar, entonces, que el concepto capacitacin es mucho ms abarcador. Promocin Una buena comunicacin y el apoyo social se presentan como la correlacin ms fuerte en un ambiente de trabajo saludable, apoyando un modelo integral de salud laboral que intervenga en la promocin de la salud dirigida a las condiciones de trabajo, las relaciones laborales y su organizacin.

Campaa Las campaas funcionan para concientizar al personal sobre el buen uso de los equipo de seguridad, y formas de prevenir accidentes, motivando a promover la aportacin de ideas. Causas de Accidentes Las consecuencias de los accidentes son importantes, pero solo se pueden eliminar si conocemos las causas. Es bsico buscar los hechos y no las consecuencias. Las principales causas de accidentes son: Condicin insegura, condicin fsica o mecnica existente en el local, la mquina, el equipo o la instalacin (que podra haberse protegido o reparado) y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso, mojado con altibajos, mquinas sin, iluminacin deficiente o inadecuado, etc. Tipos de Accidentes Formas o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado o el resultado de este contacto, como golpes, cadas, etc. Actos inseguros, violacin del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar de usar equipos de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en reas prohibida, lubricar o limpiar maquinaria en movimiento. Factor personal de inseguridad, cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental, psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Clasificacin de los accidentes Es una forma de contacto de las personas lesionadas con un objeto, sustancia, exposicin o movimiento que causen inmediatamente lesiones. Golpes por o con objetos estacionados, en movimiento y proyecciones de partculas.

- Golpes contra objetos que sobresalen, reas estrechas, trabajos con exceso de fuerza fsica. - Cadas mismo nivel Tropiezos - Cadas distinto nivel Andamios - Contacto con equipos elctricos, sustancias qumicas, elementos cortantes - Atrapamiento dos objetos en movimiento, uno en movimiento otro detenido - Exposicin a gases txicos, radiaciones, ruidos, calor, fri - Sobre esfuerzo manipular materiales, posturas incorrectas Consecuencia de los accidentes La lesin a los trabajadores es slo una de las consecuencias posibles de los accidentes. Resulta que el accidente es un hecho inesperado que produce prdidas, y como tal tiene otras consecuencias algunas previstas y otras no. Incluso algunas de estas posibles prdidas se pueden asegurar, pueden ser:

Aspecto Humano, se considera la lesin que sufre el obrero, su incapacidad para trabajar si es muy grave el accidente, la muerte cuyo costo es del reemplazo. Aspecto econmico, se menciona todos los gastos del trabajador y la disminucin de su poder adquisitivo. Aspecto social, es la consecuencia de los dos puntos anteriores en el mbito familiar perjuicios econmicos y morales a nivel empresa, prdida econmica, de personas y de imagen.

Incapacidad En la mayora de los casos el accidente no es previsible pero si prevenible y pueden ser leves o graves es decir se clasifican de acuerdo con que tan imposibilitado queda el personal para desempear su trabajo. Incapacidad temporal, imposibilidad de trabajar durante un tiempo limitado Incapacidad parcial permanente, imposibilidad parcial del cuerpo de un sujeto para efectuar su trabajo y que permanezca prcticamente para toda su vida lesionado.

Incapacidad total permanente, incapacidad plena o de funciones de un lesionado que permanezca durante toda la vida. Muerte, grado extremo de los accidentes.

El proceso de combustin. Combustin: Es el proceso qumico de combinacin de un elemento combustible con un elemento comburente en presencia de una fuente de calor suficiente. Los tres elementos principales de este proceso son: Combustible: Es todo elemento capaz de arder o de entrar en combustin. Comburente u oxidante: Es la sustancia que forma una atmsfera propicia para la combustin. Calor: Forma de energa. Cuidados principales Para que un incendio se inicie o mantenga, hace falta la coexistencia en espacio y tiempo con intensidad suficiente de cuatro factores: Combustible, Comburente (aire), Energa y Reaccin en Cadena (radicales libres). Si se elimina uno de los factores o se disminuye su intensidad suficientemente, el fuego se extinguir. Segn el factor que se pretenda eliminar o disminuir el procedimiento o mtodo de extincin recibe el nombre de: ELIMINACIN (Neutralizacin del Combustible) SOFOCACIN (Neutralizacin del Comburente) ENFRIAMIENTO Energa (neutralizacin de la temperatura) INHIBICIN (neutralizacin de Reaccin en cadena)

Almacenamiento y manipulacin de materiales Los accidentes de trabajo que se producen en la industria corresponden ms o menos a un 25% y se relacionan con el manejo de materiales, denominados as: Forma incorrecta de levantar Transporte y almacenamiento de materiales de manera incorrecta. Almacenamiento Los materiales son almacenados fuera de los pasillos o reas de trnsitos porque:

Tiene que estar cerca de lugar de uso, permitir el fcil acceso a otros materiales Las vibraciones de las mquinas no las deben derrumbar. Nunca se debe pegar a la pared Las estibas no deben estar a mas de 2.15 m de altura.

Medios de transporte Cuando se transportan objetos se debe tener las siguientes instrucciones: El objeto debe ir pegado al cuerpo

No debe impedir la visin No debe obstaculizar al caminar.

Recomendaciones para el manejo de materiales 1. Los ascensores para carga debern ser cercados en toda su altura 2. Los montacargas, carretillas y tractores debern ser marcados con la mxima carga admisible 3. Los transportadores, los transportes elevados debern estar completamente cubiertos en los lugares de tringulos o trabajo. 4. Sistema de tuberas, se aplica a ductos incluyendo las vlvulas y los accesorios utilizados en el transporte de gases, lquidos, slidos, etc. 5. La estiba, para estibar o desestimar materiales en las reas de trabajo, se deber contar cuantos espacios destinados hay a ese fin y delimitados. Control de sustancias peligrosas Las sustancias toxicas, son aquellas que pueden producir en los organismos vivos lesiones enfermedades implicaciones genticas o la muerte. Las sustancias inflamables y combustibles, debern ser almacenados, transportados y manejados de tal forma que disminuyen los riesgos de incendios. Las sustancias corrosivas e irritantes, deben ser almacenadas transportadas y manejadas de tal manera que se eviten fugas y derrames. Servicios de bienestar en el lugar de trabajo Normas sencillas para mejorar los servicios de bienestar en los lugares de trabajo en su empresa Asegrese de que el agua potable y los servicios sanitarios cumplan con su finalidad y que no propaguen enfermedades. Preprese para los casos de emergencia mediante un botiqun bien equipado y cuente con una persona por lo menos que sepa que hacer en esos casos y que siempre este presente.

Asegrese de que los descansos permitan recuperarse de la fatiga mediante pausas frecuentes en reas especialmente preparadas. Utilice servicios poco costosos para atraer y conservar a los mejores trabajadores Ejemplo: la instalacin de zona limpia, cubierta para comer y descansar es un buen recurso para permitir que los trabajadores se alimenten bien, recuperen energa y se sientan mejor lo que finalmente conduce a una mayor productividad. Costo asociado a los accidentes: causas y prevencin Dado que el accidente de trabajo constituye un factor negativo para la empresa el empleado y la sociedad deben analizarse su causa y su costo. El seguro de accidente de trabajo solo cubre los gastos mdicos y las indemnizaciones al accidentado. Para las dems modalidades de seguro contra riesgo fortuito, como el fuego por ejemplo la compaa aseguradora fija tasas de acuerdo con el riesgo individual existente en cada empresa Las causas de un accidente son hechos o circunstancias que se presentan y lo desencadenan. Si no se presentan el accidente no ocurre. Estos hechos o circunstancia derivan de factores humanos, provocados por las personas que hacen el trabajo y el modo en que lo realizan y/ o por factores ambientales asociados al rea de trabajo como materiales, equipos, herramientas y condiciones de trabajo. Las causas de los accidentes entonces, podan residir en cualquiera de estos factores. Se llamar: Accin insegura o Accin sub estndar cuando sea la participacin del hombre la causa del accidente. Ejemplos de acciones inseguras son no usar elementos de proteccin personal, usar indebidamente herramientas y equipos, trabajar en estado de intemperancia, usar maquinaria sin la proteccin adecuada, etc. Condicin insegura o condicin sub estndar cuando un elemento existente en el ambiente de trabajo es la causal del riesgo. Ejemplos de

condiciones inseguras son engranajes descubiertos, alumbrado deficiente, cables elctricos sin aislacin, herramientas en mal estado, etc. La experiencia ensea que los accidentes no tienen una causa nica, sino que son el resultado de una cadena de circunstancias. Su caracterstica principal es que si uno de los eventos puede evitarse o reducir su efecto, el resultado final puede ser distinto. Costos y repercusiones econmicas Todo accidente significa mayores gastos operacionales para las empresas, ya sen provenientes de las cotizaciones impuestas por la ley tales como prestaciones para financiar el seguro accidente de trabajo y multas o aquellos costos derivados de gastos improductivos por deterioro de materiales, productos, equipos, tiempo perdido, etc. Que forman los costos indirectos de los accidentes o tambin llamados costos ocultos o invisibles, porque son difciles de cuantificar. Estudios en la materia realizados por expertos, indican que los costos indirectos son, a lo menos, cuatro veces ms altos que los costos directos. Las cotizaciones para financiar el seguro de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales deben ser financiadas por el empleador.

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El Factor humano en el estudio del trabajo y su relacin con la condicin laboral

Objetivo: Conocer la importancia del Estudio del trabajo y su relacin con la condicin laboral (Primera parte) El estudio del trabajo puede desarrollarse por un departamento propio de la empresa o subcontratarse a empresas externas Se requiere el apoyo de la ALTA DIRECCIN de la empresa, y de los DIRECTIVOS INTERMEDIOS y OPERARIOS de los departamentos afectados El estudio del trabajo y la alta direccin La alta direccin es la que autoriza las partidas presupuestarias Debe conocer los objetivos del estudio y las mejoras que se pueden producir. Puede resultar necesario la realizacin de sesiones de formacin

Estudio del trabajo y los directivos intermedios. Son los directivos que controlan las unidades que se ven afectadas por el estudio del trabajo Deben conocer los objetivos del estudio y las mejoras propuestas Su apoyo puede garantizar la puesta en prctica de las mejoras Estudio del trabajo y los operarios Son aquellos puestos que sufren con mayor intensidad la modificacin de los mtodos de trabajo Pueden ofrecer una resistencia inicial al cambio (o a lo desconocido) Se requiere una intensa labor de informacin y/o formacin Desde cualquier compaa se debe propiciar un buen ambiente laboral para el personal y, para ello, el estudio del trabajo o ergonoma nos ayuda a saber cmo lograrlo.

Para conocer la importancia de la ergonoma en la salud ocupacional, lo primero a tener en cuenta es que desde las distintas compaas se debe promover el bienestar fsico, mental y social de cada trabajador. Para llevarlo a cabo, se debe evitar el deterioro del trabajador a causa de las deficientes condiciones de trabajo. Para ello, uno de los tips es resguardar a los empleados de los peligros que pueden resultar de la exposicin a agentes nocivos. Por otro lado, se debe cuidar a los trabajadores para que conserven su integridad fisiolgica y psicolgica. As se ve que existen riesgos para la postura, para el sistema visual y cardio vascular de las personas y pueden ser el comienzo de enfermedades profesionales. Por eso, la ergonoma se refiere al hecho de ajustar el entorno de vida y trabajo a medida del trabajador en pos de su calidad de vida. Para lograrlo, desde las distintas compaas se debe propiciar la seguridad a travs de un ambiente apto para el empleado. Las condiciones de trabajo es un punto crucial para optimizar la salud de los empleados ya que, entre otras cuestiones, al bajar el nivel de estrs y de fatiga fsica se lograr mayor efectividad en la produccin. As, desde las empresas deben encontrar otras alternativas de trabajo en contraste con el trabajo montono y automatizado ya que lo nico que logran es bajar el rendimiento del personal. Por este motivo, la ergonoma en los puestos de trabajo est en estrecha vinculacin ya que la postura, los esfuerzos, el ambiente como as tambin los medios como las seales son cruciales para resguardar la salud del personal. En los diferentes puestos de trabajo es de suma utilidad el hecho de observar cules son los mayores peligros para tratar de disminuir los problemas del trabajador. Por un lado, los problemas posturales, los malos esfuerzos y los movimientos bruscos son los protagonistas en la jornada laboral de ciertos lugares de trabajo. En el caso de los problemas posturales, muy frecuente en trabajos con tareas pesadas, as como en empleos de oficina, uno de los consejos es reducir los esfuerzos disminuyendo las cargas y cambiar las posturas evitando permanecer estticos. Entre uno de los efectos nocivos de las malas condiciones laborales se puede mencionar el factor psicolgico como el estrs, la fatiga y la monotona.

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Suplementos y gua de examen

Seleccin del Trabajador a quien se habr de Cronometrar:

El trabajador representativo o de rendimiento medio en una tarea u operacin determinada, es el que posee la inteligencia y facultades fsicas necesarias, y la formacin y la experiencia suficiente para ejecutar dicha tarea en conformidad con normas de calidad aceptables y cuya habilidad y rendimiento son el promedio dentro del grupo examinado. Evidentemente este concepto es una abstraccin puesto que no existe el trabajador trmino medio y las caractersticas que se consideran propias de l, son inconmensurables. Los conceptos son estadsticos y el grado de confiabilidad que se tenga en cada uno de ellos depender de cada caso particular. Consideramos la figura 33 para mejor comprensin de este punto. Hay una gran diferencia entre las capacidades y habilidades de las personas en cualquier actividad, sin embargo, estudiosos en esta materia de las capacidades humanas sostienen que el campo de la mayor parte de las actividades mentales y fsicas vara en la proporcin de 2 a 1, pero excluyendo las excepciones raras. Esto significa que el mejor dotado tiene aproximadamente el doble de capacidad que el menos dotado. Esta variacin de dos a uno es de esperarse nicamente si se considera un nmero bastante grande de trabajadores. Veamos ahora como se distribuye el rendimiento de un grupo de trabajadores que ejecutan la misma tarea.

Si 200 trabajadores en una organizacin ejecutan la misma operacin utilizando los mismos mtodos y en las mismas condiciones, los tiempos invertidos por cada uno de ellos para llevar a cabo la tarea, se distribuirn de una forma ms o menos similar a la expuesta en la figura 33, representacin grfica conocida como distribucin de frecuencia. Esta curva es el producto del anlisis de los tiempos invertidos por los trabajadores para ejecutar la tarea, agrupando dichos tiempos segn intervalos ms o menos cmodos. En la tabla 3 aparecen los trabajadores agrupados segn el intervalo dentro del cual caiga su tiempo de operacin. Explique estos resultados.

Los Suplementos Los suplementos son porciones de tiempo que se deben agregar a los tiempos observados y normales para convertirlos en tiempos tipo, standard o asignado. Veamos algunos conceptos relacionados. Definiciones Se Ha definido ya el tiempo normal y se ha relacionado con el tiempo necesario para ejecutar aisladamente un ciclo de una operacin. Como no se puede esperar que una persona trabaje todo el da, sin interrupciones, al ritmo que impondra el tiempo normal (el de ejecucin de un ciclo aislado), es necesario afectar al tiempo normal; lo cual se logra por medio de unos suplementos debidos a necesidades personales, fatiga y cualquier

otra causa fuera del control del trabajador que contribuya a prolongar el tiempo de ejecucin sostenida de una tarea. Los tiempos que a manera de suplementos deben cargarse al tiempo-tipo de una tarea se clasifican de la siguiente manera: Suplementos por caractersticas del proceso. Suplementos por descanso y por necesidades personales. Suplementos especiales. Suplementos discrecionales. La adicin de estos suplementos es necesaria porque, hasta aqu, el analista slo ha tomado en consideracin el tiempo de trabajo real del trabajador, excluyendo el tiempo improductivo propio y/o de la mquina, es decir, las esperas, los descansos, etc. De los suplementos mencionados anteriormente, los debidos a descansos y necesidades personales debern ser agregados a todas las operaciones. Veamos en qu consiste cada uno de los suplementos.

Suplementos por Caractersticas del Proceso Se llama suplemento por caractersticas del proceso al margen de tiempo que se concede para compensar la inactividad forzosa (y, por consiguiente, la disminucin de los ingresos) del trabajador debida a la naturaleza misma del proceso o de la operacin que ejecuta. Este tipo de suplemento tiene especial aplicacin en los casos de jornales con incentivos, y se aplica para compensar posibles prdidas de ingresos debidas a inactividad involuntaria del trabajador, como cuando: 1. El trabajador (u trabajadores) atiende una o varias mquinas cuyo ritmo o velocidad de marcha est regulado automticamente por el proceso. 2. Los trabajadores tienen instrucciones de efectuar slo ciertos cambios en el funcionamiento del proceso o en las indicaciones de los instrumentos de control lo hagan necesario. 3. Es imposible balancear las tareas de varios trabajadores que trabajan en grupo, permaneciendo alguno inactivo durante algunos momentos.

Si el tiempo-tipo se basare exclusivamente en el tiempo efectivo de ejecucin de una tarea, como es cargar, descargar o manipular una mquina, y no se le hiciere ninguna concesin por la inevitable inactividad mientras la mquina funciona automticamente, perder gran parte de las primas por trabajo adicional, ya que, aunque quiera, no podr trabajar. La tabla 6 proporciona el porcentaje del tiempo normal el ciclo que debe ser considerado como suplemento, en funcin del porcentaje del ciclo controlado por la mquina.

Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales El suplemento por descanso y por necesidades personales es el margen de tiempo que se aade al tiempo normal para proporcionar al trabajador la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiolgicos del gasto de energa al realizar un trabajo especificado, y para atender a sus necesidades personales Algunos investigadores consideran por separado el suplemento por descanso (fatiga) y el suplemento por necesidades personales. Para trabajos ligeros, es suficiente un 2 a 5% como suplemento por necesidades personales. Cuando el trabajo es pesado y se realiza en condiciones de incomodidad, el suplemento por el mismo concepto vara entre 5 y 8 % del tiempo normal.

Si bien hacemos hincapi en la economa de movimientos para reducir la fatiga, siempre habr algo de energa gastarse por este concepto; y para los fines de tiempos standard o tipo, es considerado en el suplemento por fatiga. Los efectos de la fatiga pueden ser reducidos por medio de perodos de descanso distribuidos en el primer y tercer cuarto de la jornada de trabajo. A pesar de la gran labor realizada por institutos de investigacin, la asignacin de los suplementos por descanso y por necesidades personales sigue basndose en el criterio del observador. La mayor parte de los asesores industriales tienen sus escalas propias, coincidiendo todas en la finalidad de permitir que el trabajador se reponga de la fatiga. La tabla 7 contiene dos sistemas de suplementos por descanso y por necesidades personales. El tiempo de actuacin sostenida es consecuencia de la adicin de suplementos por descanso al tiempo normal. Se lo define como el tiempo que es necesario asignar para que la actuacin se mantenga a un nivel que permite la obtencin de primas durante un perodo indefinido sin perjuicio para la salud del trabajador. Si la tarea es fcil y no necesitare suplementos por ningn otro concepto el tiempo de actuacin sostenida se constituye en tiempo-tipo para dicha tarea. Suplementos Especiales Hay actividades que normalmente no forman parte del ciclo de actividades, pero que, sin embargo, ocurren inevitablemente durante la ejecucin del trabajo. Estas actividades y los suplementos que los representen debern ser determinadas por medio de un estudio de tiempos o de un estudio de la produccin. Estos suplementos consideran las categoras siguientes:

Suplementos por actividades peridicas. Suplementos por interrupciones de la maquinaria. Los suplementos por actividades peridicas son los que cubren actividades similares a las siguientes: 1. Afilar herramientas.

2. Limpiar las mquinas o las instalaciones. 3. Reajustar las mquinas. 4. Inspeccionar o comprobar condiciones en general. 5. Preparar una mquina herramienta al comienzo de un lote de produccin. 6. Preparar las instalaciones para fabricar un artculo con alguna caracterstica diferente. Ejemplo: fabricar pinturas de diferente color. Los suplementos por interrupciones de la maquinaria se conceden a los trabajadores para que, si ganan a destajo, no se perjudiquen en sus ingresos por las paradas fortuitas o peridicas de la maquinaria. Si una mquina se para mientras el trabajador est ocupado atendiendo a otra mquina, el total de la produccin no reflejar el rendimiento del trabajador si es que no se concede un suplemento especial. Suplementos Discrecionales Se llama suplementos discrecionales cualquier suplemento que la direccin estime necesario conceder adems de los asignados en virtud de las caractersticas del trabajo en cuestin. En realidad, los suplementos discrecionales no forman parte del estudio de tiempos. Se conceden generalmente para armonizar los salarios son lo establecido en los contratos colectivos entre los patronos y trabajadores. Tambin se conceden en circunstancias especiales como la mala calidad del material, o el funcionamiento inadecuado de las maquinarias. Tambin se los concede a los trabajadores nuevos mientras adquieren pericia en la ejecucin del trabajo. Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo El tiempo-tipo, standard o asignado se lo define como el tiempo necesario para ejecutar una tarea repetida e indefinidamente, de conformidad con un cierto mtodo y a una cierta velocidad de trabajo arbitrario. En este tiempo se considera al tiempo normal ms todos los suplementos correspondientes, exceptuando al suplemento discrecional.

La determinacin del tiempo-tipo es uno de los objetivos bsicos de la medida de trabajo. Grficamente, el tiempo-tipo puede ser representado as:

A= Suplementos de descanso y por necesidades personales. B= Suplementos por caractersticas del proceso. C= Suplementos especiales. D= Suplementos discrecionales. Resulta evidente que el tiempo-tipo (horas, minutos o segundos) asignado para una tarea determinada en condiciones individualmente definidas, no representa horas ni minutos de trabajo continuo. Cada tiempo-tipo tiene su parte de descanso, dependiendo, el porcentaje de descanso, de las caractersticas de ejecucin de la tarea en cuestin. Los tiempos tipo o standard de tiempo se expresan generalmente en la manera siguiente: X: minutos por pieza, Y: minutos por centenar o por millar. Z: minutos por toneladas o por cualquier otra unidad de medida de produccin. Pero tambin se puede expresar la idea del minuto-tipo a la inversa, es decir, x unidades de produccin por minuto; y cuando se utiliza este tipo de denominacin, estaremos refirindonos al concepto de minuto-tipo

el cual representa la produccin obtenida en un minuto de tiempo. En l se hace todas las consideraciones que sobre la valoracin y suplementos hemos visto. El minuto-tipo tiene la ventaja de que puede utilizarse para medir y comparar de una manera ms objetiva la produccin de distintos trabajadores o secciones, facilitando la programacin de las tareas. Clculo del Tiempo-Tipo a) Basado en la experiencia con los suplementos por Descanso y por Necesidades Personales Sabemos que una vez registrado el tiempo observado, lo convertimos en tiempo normal por medio del factor de valoracin. Nos falta la determinacin de los suplementos para obtener definitivamente el tiempo-tipo. Sobre los suplementos, y especficamente, los referidos a descanso y necesidades personales, la experiencia de muchos ingenieros de Mtodos ha permitido llegar a la conclusin de que inevitablemente se pierde una de las ocho horas de trabajo del operador dedicado a tareas de fcil ejecucin y en condiciones cmodas. A continuacin se describen tres procedimientos equivalentes para, conociendo el tiempo normal, obtener el tiempo-tipo distribuyendo proporcionalmente los 60 minutos que se pierden por descanso y por necesidades personales. Supongamos un tiempo normal TN de 0.40 minutos. Procedimiento A: A partir de Datos-Tipo, Elementales o Sintticos Los tiempos-tipo no slo pueden ser determinados por el estudio de tiempos directos, es decir, por los procedimientos ya vistos, sino que tambin podemos servirnos de los datos tipos o sintticos. Para una cabal comprensin de esta tcnica, consideremos una fbrica en la que se hace un gran nmero y variedad de orificios taladrados. Los tiempos tipo para estas actividades han sido determinados por el mtodo directo llamado tambin de parar y observar, en consecuencia, la

empresa cuenta con un gran nmero de tiempos normales para todas las operaciones de taladro. Analizando los tiempos normales veremos que las operaciones de taladro estn compuestas de dos clases de elementos: 1. Los elementos constantes o bsicos, que son elementos semejantes para algunas actividades. As por ejemplo, para perforar agujeros de 4mm. se requieren algunos elementos cuya ejecucin es idntica para los taladros de diferentes tamaos: 6, 8, 10mm. 2. Los elementos variables, que son los propios o caractersticos de la operacin, como son: el tiempo de taladro, que depender del tamao del orificio, de su profundidad, de la clase de material, etc. Por lo general, los elementos constantes estn constituidos por las actividades de manipulacin, siendo los elementos variables constituidos por las actividades de maquinado propiamente dicho. Conociendo los elementos constantes y sus tiempos normales de ejecucin, resulta cmodo tabularlos a fin de ser utilizados en el clculo de tiempos de tipo de actividades clase de trabajo en taladro limitndose la actividad de cronometraje a los elementos variables de la operacin. Lo anterior se conoce como utilizacin de los datos de tipo, elementales o sintticos en el clculo de los tiempos tipo. Este procedimiento permite establecer tiempos standard de una manera mucho ms rpida que la convencional.

Los elementos en los que se ha dividido la operacin son del tipo tomar la pieza y colocarla en la gua, iniciar la alimentacin, procesar la pieza, quitar la pieza y deshacerse de ella, los datos sern conocidos simplemente como datos sintticos o standard. Si los elementos consisten en movimientos individuales como alcanzar, mover, colocar, los datos dejan de ser sintticos para convertirse en parte integral de la tcnica conocida como tiempos (de movimientos) predeterminados para la determinacin de los tiempos tipo. Resumen La determinacin de los suplementos es una de las actividades fundamentales en la determinacin de los tiempos standard o tiempos tipo. Mientras que por la valoracin de los tiempos observados aplicamos factores que despojaban a aquellos del efecto de condiciones que alteraban lo que deba ser la velocidad normal de ejecucin de una actividad, con los suplementos tomamos en consideracin a aquellos componentes que no estn explcitamente incluidos en el trabajo. Los descansos, las necesidades personales son, entre otros, componentes que normalmente detienen el cronmetro cuando se presentan, originando en el analista inexperto incertidumbre sobre su descripcin, representacin y tratamiento. En esta rea tambin se han diseado procedimientos que persiguen eliminar la subjetividad en la fijacin de suplementos. Es notoria la coincidencia del factor 5% para hombres y 7% para mujeres como suplementos constantes para necesidades personales. Ello demuestra la seriedad de los estudios realizados para disear tales sistemas de valoracin. Adems, otros suplementos relacionados con el descanso necesario para recuperarse de la fatiga, para recuperarse del stress causado por el grado de concentracin de la tarea, o del aburrimiento, o del nivel de ruido, y toda condicin que amerite un perodo de recuperacin, son tratados y considerados en esta fase.

Es la integracin de estos factores lo que finalmente permite llegar a la determinacin de los tiempos tipo o standard, que es el tiempo utilizado en la programacin de actividades y cronogramas, pues incluye toda posible intromisin que pueda alterar al minuto tipo, es decir, a la produccin por minuto que, sin excusa alguna, se debe esperar del personal operativo. Ejercicios 1. Personal masculino de limpieza ha arrojado un tiempo normal de 5 minutos para barrer una habitacin de tamao comn en un complejo turstico. Cules son los suplementos por caractersticas del proceso a considerarse? 2. Y cules son los suplementos por descanso y por necesidades personales? 3. Considerando los problemas previos, Cul es el tiempo standard o tipo a asignarse a los trabajadores del complejo? 4. Si el personal de limpieza de los problemas previos estuviere constituido por mujeres, Cul es el tiempo standard? 5. Determine los suplementos a aadirse al tiempo normal obtenido por el ventanillero del registro civil que usted analiz en sus trabajos de investigacin, sabiendo que las siguientes condiciones se mantienen presentes diariamente: trabaja de pi, postura muy incmoda, iluminacin bastante mala, ruido estridente y fuerte. 6. Cules seran los valores de los suplementos del problema anterior si el servidor de ventanilla fuera mujer? 7. Personal de un laboratorio mdico extrae muestras a un tiempo normal de 5 minutos por muestra. Las observaciones indican que 2 de las 8 horas diarias pagadas son dedicadas al descanso, a las necesidades personales, y a otras discrecionales. Cul es el tiempo standard por muestra? (Ayuda: procedimientos A)

8. Personal femenino digita e imprime datos en un centro de cmputo. Cules son los suplementos por caractersticas del proceso si el 60% del mismo es controlado por las mquinas? 9. En el problema anterior, aada iluminacin absolutamente mala. El suplemento? 10. Aada al problema previo que la atencin de la digitadora se divide entre teclado, pantalla e impresoras. El suplemento? 11. Considere el ruido continuo en el problema anterior. Cul es el suplemento 12. A cunto ascienden los suplementos totales de los problemas 8 al 11 inclusive para el personal digitador? 13. De acuerdo al diagrama de recorrido siguiente:

En la figura 14, asumiendo que la escala es 1:100, es decir, 1 cm. en el plano representa a 100 de la planta real, Cul es la distancia total recorrida en el proceso descrito? Figura 14. Comenzando por el tope, en la seccin troncos y sierra porttil que mide 11 m de frente por 6 de fondo, Existe algn indicio de que algo podra cambiarse de posicin para disminuir la vuelta presente? En cunto se disminuira el recorrido total con su observacin? En la seccin central siguiente, en donde estn los trozos, la viruta y la balanza, Existe alguna otra evidencia de mala distribucin? Cul? El proceso descrito en la figura 14 se realiza 24 veces al da. El costo por desplazamiento de los 25 trabajadores con y sin carga es de $150 por proceso. Si la duracin de los desplazamientos fuere reducida en 20%, Cul ser el ahorro diario? 14 Al analizar las operaciones dentro de un laboratorio de biologa de dimensiones 6 por 4 metros, se ha determinado, en una hora representativa de trabajo de una persona que trabaja en el laboratorio, los siguientes recorridos entre los puestos de trabajo:

El recorrido es el siguiente:

Realice una propuesta en de aprovechamiento del espacio para que el laboratorista no se fatigue mucho. Cules son las distancias para cada recorrido? (Llene en la tabla) Cul es el recorrido promedio por hora? Cul es la trayectoria con mayor recorrido total? _____ y ___ = ____ Cul es el recorrido esperado para las 8 horas del da? ______________ Una persona normal en condiciones agradables de trabajo camina 3 Km. en una hora. En las 8 horas de trabajo diario, Cunto tiempo dedica el operador del laboratorio a caminar en su lugar de trabajo? _________ Asumiendo cero costos para los cambios de posicin de los equipos, cualesquiera que stos fueren, Cules sern los dos cambios que Usted debe recomendar? Por qu? Una vez efectuados los cambios del punto previo y conservando las frecuencias, Cuntos metros por hora y por da recorrer el laboratorista?___ _______ Luego de los cambios, Cul es la economa en recorrido por jornada de 8 horas? ___m Cul es la economa en horas que se obtendr con los dos cambios?

Ingeniera Industrial y Educacin

Estudio de Mtodo en la oficina

IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LOS MTODOS DE TRABAJO EN LA OFICINA El estudio del trabajo est tradicionalmente relacionado con un entorno manufacturero. El objetivo del estudio del trabajo es mejorar la eficiencia de la conversin de recursos en productos elevando as la productividad de la organizacin, principio que debe aplicarse a todas las partes de la empresa y no slo a fabricacin. Las oficinas utilizan recursos y stos deben de utilizarse con eficiencia. Para la mayora de las organizaciones los costos administrativos y de oficina son considerables y han ido creciendo, por lo que deben ser controlados. Los costos relacionados con el trabajo de oficina se designan frecuentemente con la expresin de gastos generales, en el sentido de que no contribuyen directamente al producto final de la organizacin. Una objecin que se opone comnmente a la utilizacin del estudio de trabajo en la oficina es que el trabajo administrativo est relacionado con la actividad mental y no puede fcilmente identificarse, observarse, medirse o analizarse. Sin embargo en la mayora de las oficinas el grueso del trabajo es rutinario y la actividad mental se sita a un nivel bastante bajo, basndose las decisiones en los precedentes de la empresa. Por otro lado cada vez es ms frecuente que las oficinas estn dotadas de medios auxiliares tecnolgicos. Ese equipo es muy comparable a la maquinaria de los talleres. Los objetivos y principios

siguen siendo los mismos dondequiera que se aplique el estudio del trabajo. 3. PROCEDIMIENTO PARA MEJORAR MTODOS DE TRABAJO EN LA OFICINA El procedimiento bsico del estudio de mtodos consiste en: SELECCIONAR. REGISTRAR. EXAMINAR. IDEAR. EVALUAR. DEFINIR. IMPLANTAR. MANTENER. Este procedimiento sigue siendo vlido para los estudios realizados en una oficina. La automatizacin y computarizacin de las oficinas se consideran frecuentemente como el medio principal de mejorar su eficiencia. Seleccionar. La seleccin de la esfera o actividad a estudiar aplica los mismos principios bsicos que los del estudio del trabajo en taller. La seleccin consiste en dos componentes: hallar las actividades que entraan problemas o posibilidades importantes y luego darles prioridad. Se tratarn de detectar actividades que: Representan una proporcin importante de los costos de la mano de obra administrativa (se puede usar el anlisis de Pareto). Estn produciendo un gran nmero de errores o errores graves. Estn creando altos niveles de insatisfaccin. Es preciso modificar para tener en cuenta algn cambio exterior. Adems, puede ser necesaria alguna forma de examen regular de las operaciones. Las situaciones y las personas cambian con el tiempo. Los propios empleados son otra fuente de proyectos que se han de estudiar. Los proyectos pueden surgir de la sugerencia de un empleado o de estructuras como los crculos de calidad, realizndose como un intento de toda la organizacin de mejorar la manera de realizar las actividades. Registrar. Es en la etapa de registro en la que se observan la mayora de los cambios evidentes cuando se compara el estudio de trabajo en el taller con el estudio en la oficina. Esto se debe a que normalmente se registran

datos que son fundamentalmente diferentes. En el taller registramos los progresos o la actividad de los trabajadores, los materiales o el equipo. Los materiales son los que constituyen el proyecto final de la actividad. En la oficina no existe ningn producto final. Los objetos materiales importantes utilizados son normalmente formularios o documentos, por lo que existen diversas tcnicas que tienen por objeto registrar el contenido y la evolucin de los documentos a medida que se les aplican los sistemas y procedimientos administrativos. La mayor parte del trabajo del trabajo de oficina se puede inscribir en una jerarqua que incluye sistemas, procedimientos, actividades y mtodos. El sistema es el plan general que vincula a los diversos departamentos en la consecucin de una meta u objetivo final. Los procedimientos son sub unidades del sistema frecuentemente con relacin a un documento, puesto de trabajo o individuo en particular. Cada procedimiento est constituido por cierto nmero de actividades. El registro a menudo sigue esta jerarqua. Una tcnica de registro til es la descripcin del procedimiento, que es un mtodo abreviado de registrar una informacin completa bsica acerca de lo que se hace en un procedimiento. Es un registro muy sencillo pero sirve para determinar las etapas principales de un procedimiento. Anlogamente, en esta etapa de registro resumido, es til reunir un ejemplar de cada formulario y documento utilizado en un procedimiento particular. Los organigramas pueden utilizarse en la oficina, pero es ms til emplear una variacin del organigrama conocida como diagrama de procedimiento. De hecho se trata de un curso grama analtico de tipo documento, puesto que describe el avance de un documento o serie de documentos a lo largo de un procedimiento. Como en los procedimientos a menudo participan varios departamentos, es corriente utilizar el diagrama en un formulario constituido por columnas en la que cada una de ellas representa un departamento o seccin de la organizacin. Examinar, idear, evaluar y definir. El examen de los datos registrados debe ser sistemtico y completo; es til proceder a un examen crtico para establecer la estructura. Una de las

dificultades de la etapa de EXAMEN estriba en insistir en su importancia a pesar de que se dispone de una gama limitada de tcnicas de apoyo. Antes de implantar un nuevo mtodo hay que evaluar varios aspectos como el costo, la facilidad o comodidad de uso, etc Comparndolo despus con el mtodo que tenemos implantado. Implantar y mantener. La implantacin y el mantenimiento son muy importantes ya que si se hace una mala implantacin del mtodo, ste no dar un buen resultado. Para una buena implantacin es necesario que las personas encargadas de ello tengan claro lo que tienen que hacer. Algunas organizaciones disponen de manuales de procedimientos regulares en los que estn explicadas todas las rutinas administrativas. Cuando stos existen, es vital que se mantengan actualizados. Adems, cuando un procedimiento se modifica podrn surgir algunas dificultades que puedan carecer de importancia pero si son numerosas, juntas, podran plantear un problema grave. Por consiguiente, conviene que la puesta en prctica est cuidadosamente supervisada y que se puedan incluir pequeas modificaciones antes de que los problemas se agraven. 3. CONCEPCIN Y CONTROL DE FORMULARIOS La concepcin y el control de los formularios constituyen, por consiguiente, una forma especializada del estudio de mtodos ms que una actividad distinta. Los objetivos de la concepcin de un formulario son idnticos a los del propio estudio de mtodos: eliminar actividad y, cuando esto no es posible, aunar o simplificar las actividades. En lo que a formularios respecta, esto puede significar la supresin de formularios completos o la eliminacin de asientos particulares en los formularios. Concepcin de formularios. Un formulario debe examinarse conjuntamente con el procedimiento en el que se utiliza. El cambio de un sistema o procedimiento puede tener repercusiones automticas en los formularios utilizados. Los formularios deben analizarse cuando el procedimiento se ha modificado. El examen realizado es el siguiente:

Por qu se necesita el formulario?. Qu informacin transmite?. Quin lo utiliza?. Cundo se utiliza?. Dnde se utiliza?. Cmo se utiliza?. A continuacin, se examinan y valoran las diversas respuestas a esas preguntas. Una vez que resulta evidente la existencia de un formulario podemos comenzar a disearlo. Al idearlo, debemos procurar que el formulario: Sea compatible con el empleo al que se destina: Un formulario que se prev utilizar durante largo tiempo o en un entorno exterior, ha de tener una calidad de papel distinta a uno que se utiliza durante poco tiempo o en interiores. Sea fcil de completar: esto significa que el formulario debe ser claro y no tener ambigedades. Se deben utilizar formas de opciones mltiples y asientos abreviados siempre que sea posible para ahorrar tiempo y para reducir al mnimo el nmero de errores. Sea fcil de utilizar: esto se refiere al papel que desempea el formulario en un procedimiento una vez que ha quedado completado. Si es necesario examinar distintos formularios utilizados en el mismo procedimiento, el diagrama en X constituye un medio til de resumir los asientos que figuran en los diversos formularios y de poner al descubierto las superposiciones entre los formularios. Un diagrama x es simplemente una matriz que muestra todos los formularios y todos los asientos que figuran en cada formulario. Una x en una celda de la matriz indica que un formulario particular tiene un asiento determinado. Este diagrama es til para poner al descubierto las superposiciones y duplicaciones con el fin de que los formularios se puedan agrupar. Diseo de detalles. Los detalles depender de la manera en que se utilizar el formulario. Los detalles que influyen en el diseo son: El proceso de archivado/recuperacin.

El itinerario que sigue el formulario a travs de la organizacin. La ndole de los datos inscritos en el formulario y el grado en que pueden agruparse. Control de formularios. La parte ms importante del control de formularios estriba en realizar verificaciones regulares para poner al descubierto si todos los formularios siguen siendo necesarios para alguna funcin empresarial en particular. La mejor manera de lograrlo consiste en disponer de un registro central de todos los formularios utilizados, junto con un plan de examen de cada formulario incluido en el registro. Otros aspectos que se han de tomar en consideracin son : El mtodo de produccin Las existencias La forma de eliminacin 4. DISPOSICIN DE LA OFICINA Es una extensin de la disposicin de la fbrica y aplica los mismos principios y mtodos. Todos los tipos de disposicin salvo disposicin en puestos fijos, son vlidos para un entorno administrativo. Adems a menudo se discuten las ventajas relativas de las oficinas de implantacin abierta o celulares. En realidad la mayora de las oficinas combinan ambos sistemas y la eleccin suele depender mucho de factores como las restricciones impuestas por los edificios existentes. La etapa de registro de la investigacin debe aportar detalles sobre el equipo utilizado, los volmenes y corrientes de documentos, el nmero de empleados, las corrientes de comunicacin, etcDispositivos como diagramas de desplazamiento suelen utilizarse para completar los datos de los diagramas de los procedimientos y proporcionar informacin sobre la comunicacin y el contacto entre los puntos de trabajo.

La mayor utilizacin de la tecnologa en la oficina implica que la disposicin en las oficinas debe tener estrictamente en cuenta las necesidades de electricidad y de servicios, de una iluminacin adecuada y evitar o reducir el ruido. Adems es indispensable que los cables estn adecuadamente colocados, si no se instalan correctamente resultan anti estticos y son un peligro para la seguridad. Disposicin de la oficina en planta abierta. La principal justificacin de las oficinas en planta abierta es el costo del espacio. Estas oficinas permiten casi siempre ahorrar espacio en comparacin con un conjunto de pequeas oficinas celulares. Sin embargo en las oficinas en planta abierta se debe de prestar atencin a la necesidad de garantizar el aislamiento para las actividades que lo requieren y reducir al mnimo los efectos del ruido. Las ventajas de la planta abierta son: Ahorro de espacio dedicado a paredes y tabiques. Mejora de la comunicacin entre los distintos puntos de trabajo. Mayor flexibilidad si se necesita variar la disposicin en el futuro. Facilidad de la supervisin del personal. Facilidad y disminucin de costos en la limpieza de la oficina. Facilidad en la distribucin de electricidad y servicios. Estudios sobre la disposicin de las oficinas. Un estudio sobre la disposicin de las oficinas debe estar constituido por las etapas siguientes: 1. Registro de los detalles de los principales sistemas utilizados dentro de la oficina. 2. Registro de los detalles de los procedimientos administrativos que apoyan esos sistemas. 3. Examen de los mtodos de trabajo empleados en esos procedimientos y realizacin de un estudio bsico de mtodos de cada uno.

4. Evaluacin de la capacidad de cada parte del procedimiento, posiblemente hasta cada puesto de trabajo. 5. Anlisis de los volmenes de produccin y formulacin de preguntas a los altos directivos para descubrir probables tendencias futuras. 6. Determinacin de las vas y frecuencias de comunicacin y contacto. 7. Diseo de puestos de trabajo individuales, utilizando los principios ergonmicos. 8. Calcular las necesidades totales de los puestos de trabajo. 9. Adopcin de un tipo bsico de disposicin. 10. Determinacin de cualquier restriccin externa. 11. Utilizacin de los datos relativos a la comunicacin y los contactos para establecer una disposicin esquemtica que muestre el emplazamiento de diversas zonas de trabajo o de funciones de trabajo relacionadas entre s. 12. Investigacin de las soluciones de que se dispone con respecto al material fsico. 13. Diseo de una disposicin provisional, representando las soluciones propuestas en un plano a escala del rea de trabajo. 14. Examen de la disposicin provisional con los usuarios y con el departamento de servicios o del edificio. 15. Modificacin de la disposicin de conformidad con los resultados de las discusiones y preparacin de la disposicin propuesta. 5. CONTROL DE CALIDAD EN LA OFICINA La pregunta relativa a la calidad ms importante es siempre la misma Estamos haciendo lo correcto? Slo si se responde a esta pregunta de manera satisfactoria, se podr prestar atencin a la forma en que se est realizando algo. El control de la calidad no se aplica en general al trabajo de la oficina. Es posible aplicar tcnicas concretas de control de la calidad como las verificaciones por muestreo o la deteccin de errores por muestreo y, con respecto a algunas actividades, esto puede considerarse imprescindible. Sin embargo, es importante prestar atencin al factor humano que

participa en la determinacin de la calidad. Este factor provoca tambin errores del sistema puesto que los trabajadores son parte integrante del sistema en funcionamiento. Una causa importante de errores es la falta de capacitacin del personal que realiza las tareas. Iniciativas recientes como programas de gestin de la calidad y servicio a los clientes han puesto de relieve la importancia de cada etapa de un procedimiento en la determinacin de la calidad global del producto o servicio final.

Ingeniera Industrial y Educacin

Recorrido de Materiales

Para llevar a cabo un manejo de materiales debe tomarse en cuenta: movimiento, tiempo, lugar y cantidad de material. Su funcin primaria es asegurar que las partes materia prima, material en proceso, producto terminado y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. Es un aspecto importante de la planificacin, control y logstica, ya que abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales. El flujo de materiales es aquel que lleva los materiales a travs del proceso y deber analizarse en funcin de la secuencia de los materiales en movimiento segn las etapas del proceso y la intensidad o magnitud de esos movimientos. Factores que afectan el tipo de flujo 1. Medio de transporte externo 2. Nmero de partes y operaciones de cada parte en el producto 3. Secuencia de las operaciones de cada componente 4. Nmero de unidades a producir y flujo necesario entre rea de trabajo 5. Cantidad y forma del espacio disponible. 6. Almacenaje de materiales.

Riesgo de un manejo ineficiente de materiales 1. Sobre estada es una cantidad de pago exigido por una demora 2. Desperdicio de tiempo de maquina 3. Lento movimiento de los materiales por la planta 4. Causa serios daos a partes y productos 5. Dislocar seriamente los programas de produccin 6. Clientes inconformes 7. Inseguridad de los trabajadores. El riesgo final en un mal manejo de materiales es su elevado costo. Cinco puntos que deben considerarse para reducir el tiempo dedicado al manejo de materiales: 1. Reducir el tiempo dedicado a recoger el material 2. Usar equipo mecanizado o automtico. 3. Utilizar mejor las instalaciones de manejo existentes 4. Manejar los materiales con ms cuidado Considerar las aplicaciones de cdigo de barras para los inventarios y actividades relacionadas Dispositivo para el manejo de materiales: Gra, Transportadores y Camiones. Gras: Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. La principal ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso. Caractersticas de las Gras Se usa para mover cargas sobre variable de las trayectorias (horizontal y vertical) en un espacio restringido. Se utiliza cuando no hay suficiente volumen de flujo. Proporcionar una mayor flexibilidad en el movimiento de los transportadores.

Proporcionar una menor flexibilidad en el movimiento de los camiones industriales. Las cargas manejadas son ms variadas en cuanto a su forma y peso que los manejados por una cinta transportadora. Continuar leyendo Manipulacin de materiales. Ver video sobre manipulacin de materiales: Ingeniera Industrial y Educacin

1. El factor humano en las actividades de la empresa

El factor humano es uno de los componentes importantes en las actividades de la empresa, porque es por medio de personas como la direccin puede controlar la buena utilizacin de los recursos y la venta de sus productos o servicios. Para obtener un buen rendimiento un empleado debe estar motivado. Los gerentes deben sealar un motivo o razn para exigir que se realice algo y para que los trabajadores deseen hacerlo. Tiene poca utilidad que la direccin prepare planes o de instrucciones para hacer diversas labores si las personas que se supone han de poner en prctica los planes no desean hacerlo, aunque puedan tener que hacerlo. De lo contrario, el resultado sera un esfuerzo sin entusiasmo y una ejecucin descuidada. La coaccin no sustituye a la actuacin libre y voluntaria. Por este motivo, los empleados de todos los niveles deben tener la sensacin de pertenecer a la empresa; debe desarrollar un sentido de seguridad y sentir que trabajan en un entorno seguro, saludable y enriquecedor. Cuando esto sucede, las aportaciones van ms all que el trabajo, sino

que tambin sugieren ideas que pueden contribuir a mejorar la productividad, y estarn dispuestos a ayudar a la persona que realice el estudio del trabajo a establecer mtodos perfeccionados. Una de las mayores dificultades para obtener la cooperacin activa de los trabajadores es el temor de que un aumento de la productividad produzca desempleo. A los trabajadores les asusta la idea de que a causa de su propio esfuerzo puedan perder su empleo. Esta inquietud es mayor cuando la tasa de desempleo ya es elevada y un trabajador que pierde su puesto de trabajo tiene dificultades para encontrar otro. Hasta en los pases industrializados en los que los niveles de desempleo son relativamente menores que en los pases en desarrollo este temor es muy real en quienes ya han estado desempleados. si no hay garanta de conservacin de su puesto de trabajo pueden poner resistencia a cualquier medida que haya (con o sin) razn para dejarlos sin trabajo aunque sea temporalmente. Incluso con garantas escritas, las medidas adoptadas para elevar la productividad pueden topar con resistencia. Frecuentemente es posible reducir esta resistencia a un mnimo si todas las personas afectadas entienden la razn de cada medida adoptada y participan en su aplicacin. Los representantes de los trabajadores deben conocer las tcnicas para aumentar la productividad para que puedan explicrselas a sus colegas y utilizar su conocimiento para que no se tomen disposiciones que les perjudiquen. Los comits mixtos de productividad es la manera de poner en prctica estas salvaguardias. Para que el estudio del trabajo contribuya seriamente al mejoramiento de la productividad, las relaciones entre la direccin de la empresa y los trabajadores deben ser razonablemente buenas, y los trabajadores deben confiar en la sinceridad de la direccin con respecto a ellos; de lo contrario, pensaran que el estudio es una manera de sacar de ellos ms trabajo sin que obtengan a cambio ninguna ventaja. Si la direccin es capaz de crear un entorno de trabajo satisfactorio en la empresa y una cultura que tenga en cuenta y estimule la mejora de la productividad, el personal directivo, los supervisores y los trabajadores de la empresa podran considerar que > conjuntamente el programa de realizacin de un estudio del trabajo.

2. El estudio del trabajo y la direccin de la empresa Todo estudio analtico del trabajo bien hecho es tan sistemtico que implacablemente va poniendo al descubierto, uno por uno, los puntos donde se desperdician tiempo y energas. Para suprimir ese desperdicio hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificacin y organizacin, un control insuficiente o una formacin inadecuada. Como la empresa contrata gerentes, directores, inspectores y dems para ocuparse de eso, se podra suponer que no supieron cumplir sus funciones. Adems, la mayor productividad que suele originar un estudio del trabajo bien hecho agravara la impresin desfavorable. La aplicacin de esa tcnica en un taller puede provocar una reaccin en cadena de investigaciones y mejoras que se extendern por toda la fbrica desde el departamento de ingeniera hasta contabilidad, diseo y ventas. Puede ocurrir que el trabajador calificado se sienta incomodo como un novato al ver que con los mtodos que aplico durante aos desperdicia tiempo y energas, y que los obreros recin contratados que conocen los nuevos mtodos pronto lo superan en cantidad y calidad de produccin. Una tcnica con efectos tan importantes debe, evidentemente, aplicarse con el mayor cuidado y tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia su fracaso, especialmente ante sus superiores. El trabajador pierde la confianza en s mismo, empieza a preguntarse si no ser reemplazado por otro y se deja dominar por la inseguridad. A primera vista, este resultado del estudio del trabajo puede parecer injusto. Los directores, contramaestres y trabajadores, en trminos generales, son gente honrada y laboriosa, que desempea su cometido lo mejor que puede. En todo caso, no son menos inteligentes que los especialistas en estudio del trabajo, y con frecuencia tienen muchos aos de experiencia y grandes conocimientos prcticos. Si no han sacado el mximo partido de los recursos disponibles, ello se debe 26 generalmente a que nadie les ha enseado un mtodo sistemtico, como el estudio del trabajo, para resolver los

problemas de organizacin y ejecucin del trabajo y a que muchos desconocen su utilidad. Es algo que debe inculcarse a todos desde el primer momento. Si no se establece claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene mucho don de gentes, el personal de la empresa se ligar contra l para hacerle obstruccin, posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir. Para que el estudio del trabajo se aplique con xito en una empresa es indispensable contar con la comprensin y apoyo del personal dirigente en todas sus categoras, desde la ms alta a la ms baja. Si el alto personal de direccin, el director general, el gerente o el presidente de la compaa no comprenden la labor que intenta realizar el especialista en estudio del trabajo o no le presta el mximo apoyo, no cabe esperar la comprensin ni el apoyo del personal dirigente de las categoras inferiores. Si el especialista tiene diferencias con dicho personal, lo cual es posible en tales circunstancias, comprobar que si recurre a la direccin general lleva las de perder por mucha razn que tenga. No debe olvidarse que en toda organizacin cada persona tiene tendencia a amoldarse a la actitud de sus superiores. Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar la finalidad y las tcnicas del estudio del trabajo es el de los mandos: el director o gerente general y, cuando se trata de grandes compaas u organizaciones, los jefes de departamento y sus ayudantes. Es corriente en muchsimos pases que se organicen cursillos de

Sin embargo, es importante que el personal de estudio del trabajo de la empresa tome parte activa en los cursos, a condicin de que conozca la materia a fondo y sepa ensearla. Pero si se organiza un curso para personal superior, el especialista deber hacer todo lo que pueda para convencer a la persona de mayor jerarqua en la empresa para que asista al curso y, de ser posible, lo inaugure. As, todos podrn comprobar que el especialista est respaldado por la direccin y, adems, los jefes de los departamentos y dems secciones procurarn asistir si piensan que va a estar el que manda 3. El estudio del trabajo y los capataces El problema ms difcil del especialista en estudio del trabajo tal vez estribe a menudo en la actitud de los capataces y jefes de taller. Tendr que conquistar los si desea lograr buenos resultados; si le son hostiles, pueden incluso impedirle cualquier realizacin. Para el obrero, el capataz y sus ayudantes representan la direccin y basar su actitud en la de ellos, del mismo modo que los jefes de 27 departamentos en la del director. Si se nota que el capataz opina que ~el estudio del trabajo es una estupidez >>, los trabajadores no respetaran al especialista y no harn nada por poner en prctica sus propuestas, que de todas maneras les llegaran por intermedio del capataz. Antes de que el especialista empiece su labor, se debern explicar con mucho cuidado al capataz el propsito detallado del estudio del trabajo y los procedimientos que se aplicaran, de modo que comprenda exactamente lo que se va haciendo y porque se hace. En caso contrario, es probable que el capataz ponga dificultades, si no verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas: 1) Es el ms afectado por el estudio del trabajo; le estn impugnando el trabajo que ha dirigido muchos aos; si gracias al estudio del trabajo aumenta considerablemente la eficacia de las operaciones bajo su responsabilidad, tal vez piense que quedara desprestigiado ante sus superiores y sus subordinados. 2) En la mayora de las empresas que no emplean especialistas con ese fin, le compete al capataz dirigir la ejecucin de una operacin determinada:

establecer los programas y mtodos de trabajo, fijar los horarios y tasas a destajo, contratar y despedir a los obreros. El capataz pensara que ha perdido categora por el simple hecho de que le hayan quitado algunas de esas funciones, y a nadie le gusta perder categora. 3) Si surgen conflictos o si hay agitacin, el capataz es el primer llamado a resolver la situacin, y le sera difcil hacerlo con justicia si no comprende el problema. La procedencia profesional de los capataces y contramaestres vara mucho segn las regiones del mundo. En algunos pases suele nombrarse capataz al ms antiguo entre los trabajadores calificados de la empresa. Por eso suele ser ya de edad madura y tener hbitos muy arraigados. Como la mayora de los capataces han ejercido su profesin u ocupacin durante muchos aos, no creen tener nada que aprender de quien no lleva mucho tiempo en la profesin. Por consiguiente, es posible que el capataz vea con malos ojos la entrada en el taller del especialista en estudio del trabajo, a no ser que est preparado por una formacin previa. Como los capataces estn ms familiarizados que la direccin con el aspecto tcnico del trabajo, y el estudio del trabajo les atae mucho mis, los cursos para ellos deberan ser ms largos y minuciosos que los de la direccin. Deben saber bastante para ayudar a seleccionar los trabajos que se han de estudiar y para comprender los factores del caso si surgen conflictos sobre los mtodos o las normas de tiempo. Por lo tanto, deberan conocer las tcnicas principales del estudio de mtodos y de la medicin del trabajo, y las situaciones y problemas a que pueden aplicarse. En general, los cursos para ellos deben ocupar la jornada completa y su duracin no ser inferior a una semana. Debe ofrecrseles la oportunidad de hacer uno o dos estudios de mtodos sencillos y de medir el tiempo de una operacin Para el especialista en estudio del trabajo no tienen precio la ayuda de un capataz que entienda y se entusiasme por lo que trata de hacer. Pasa a ser un poderoso aliado. Para conservar la estima y el respeto del capataz, el especialista en estudio del trabajo deber mostrarle desde

un principio que no trata de suplantarlo, y deber observar las normas siguientes: 1. Nunca dar rdenes directas a los trabajadores, hay que decirle al capataz; la nica excepcin es cuando se va a perfeccionar el mtodo y el capataz debe decirle al obrero que siga las instrucciones del especialista. 2. Deber remitir siempre al capataz a los obreros que lo consulten para que decida en cuestiones ajenas a la tcnica del estudio del trabajo. 3) Nunca deber permitirse delante de un obrero opiniones que puedan interpretarse como criticas del capataz (por grande que sea la tentacin). Si el obrero puede decir al capataz : Pero el Sr. .. . me dijo que , se crear un problema. 4) Nunca permitir que los obreros lo contrapongan al capataz ni lo utilicen para hacerle modificar decisiones que juzguen demasiado severas. 5) Solicitar el asesoramiento del capataz para elegir los trabajos que se estudiaron y para todos los asuntos tcnicos relacionados con el proceso de fabricacin (aunque lo conozca de sobra), recordando que al capataz le toca ocuparse del da a da. Tal vez pueda parecer excesiva esta lista de >, que vienen a ser reglas de sentido comn y buena educacin. En cualquier fbrica los trabajadores no pueden tener ms que un jefe, el capataz, y hay que hacer todo lo posible por mantener su autoridad. Por supuesto, una vez que el especialista en estudio del trabajo y el capataz hayan trabajado juntos y se comprendan, ya no ser tan importante observar esas normas, pero es una cuestin de criterio y la iniciativa de la tolerancia debe partir del capataz. Si hemos dedicado tanto espacio a las relaciones entre el especialista en estudio del trabajo y el capataz es porque son las ms difciles de todas y porque es absolutamente necesario que Sean buenas. Uno de los mejores medios de lograrlo es formando debidamente a ambas partes. 4. El estudio del trabajo y los trabajadores Cuando se efectuaron a principios de siglo las primeras tentativas serias de estudio del trabajo, poco se saba sobre la forma en que se comportan las personas mientras trabajan. A menudo, los trabajadores opusieron resistencia o

se mostraron hostiles a dicho estudio. Pero en estos ltimos cuarenta aos se han llevado a cabo numerosas investigaciones para averiguar mejor como se conducen los seres humanos, con objeto no solo de explicar su comportamiento, sino tambin, de ser posible, de prever como reaccionaron ante una nueva situacin. Para el especialista en estudio del trabajo es un dato de particular importancia, puesto que sus intervenciones originaron continuamente y cada vez nuevas situaciones. Segn los especialistas en ciencias del comportamiento, lo que mueve a las personas a actuar de tal o cual modo es el deseo de satisfacer determinada necesidad. Una de las teoras ms ampliamente aceptadas a ese respecto es la establecida por Abraham Maslow, quien afirma que cada individuo tiene ciertas necesidades esenciales y que estas se articulan entre si conforme a un orden jerrquico. Segn Maslow, cada una de las necesidades empezar a ejercer su influencia motivadora solamente cuando se haya satisfecho en gran parte la necesidad precedente en la jerarqua. Al pie de la escala estn las necesidades fisiolgicas, es decir, las necesidades bisecas que deben satisfacerse para mantenerse sencillamente en vida. Esa ser la preocupacin primordial de cada uno, y hasta que no haya logrado satisfacer dichas necesidades no se ocupara de otra cosa. Ahora bien, cuando el trabajador se sienta suficientemente seguro de poder atender tales exigencias, tratara de satisfacer la necesidad siguiente en orden jerrquico o sea la de seguridad. Por seguridad se entiende la sensacin de estar protegido contra cualquier dao fsico y psicolgico, adems de la seguridad en el empleo. Una vez satisfechas tanto las necesidades fisiolgicas como la de seguridad, el factor que motiva al trabajador sea el deseo de pertenecer a un grupo u organizacin y de alternar con otras personas, es decir, la necesidad de integracin. Luego est la necesidad de que le reconozcan a uno su individualidad, que llamaremos necesidad del individuo seguida por la necesidad de autorrealizacin, o sea el deseo del trabajador de que le den la posibilidad de mostrar sus habilidades propias.

En la prctica, la mayora de las personas solo satisfacen alguna de las necesidades quedando otras sin satisfacer. En los pases en desarrollo, es ms apremiante atender las necesidades fisiolgicas y de seguridad. En los pases industrializados por el contrario est satisfecho las necesidades fisiolgicas y seguridad las personas estn motivadas por las jerarqua ms alta. Uno de los resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este sector, y que viene al caso en este contexto, es el descubrimiento de que los trabajadores, para satisfacer sus necesidades de afiliacin, se asocian a fin de formar grupos informales de diversos tipos. As es como suelen participar en un grupo de trabajo, es decir, un grupo compuesto por los que ejecutan una tarea en comn. Cada uno puede asimismo actuar en otros grupos, como los grupos formados por compaeros de trabajo que tienen los mismos gustos o que desean alternar entre s. Este fenmeno significa que en cada organizacin existe una estructura formal y otra informal. La estructura formal es la establecida por la direccin de la empresa conforme a relaciones de autoridad. Pero tambin est la organizacin informal, compuesta por un gran nmero de grupos informales que tienen sus propios objetivos y actividades y reflejan los sentimientos de sus miembros. Se descubri que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta Norma de conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su objetivo ya se trate de ejecutar una tarea o de servir como medio para

mantener relaciones de amistad. Se comprob que el grupo de trabajo tiende a establecer entre sus miembros un determinado cupo de produccin, que no siempre se ajusta al deseado por el contramaestre o el director de la empresa. En el caso tpico, el trabajador producir ms o menos en funcin del cupo tcitamente aceptado, y aquel cuya produccin est muy por encima o muy por debajo del cupo y que, por consiguiente, se desve apreciablemente de la norma ser objeto de presiones por parte del grupo para que se ajuste a ella. Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas bsicas y elementales de conducta han despertado a menudo resentimientos y hostilidad manifiesta. Ahora resulta fcil comprender que, cuando el especialista en estudio del trabajo decide unilateralmente eliminar una operacin, privando tal vez de su puesto a uno o varios trabajadores, amenaza de hecho la necesidad bsica de seguridad; por consiguiente, es normal prever una reaccin negativa. Asimismo, la imposicin de un cupo de produccin a un trabajador o grupo de trabajadores sin consulta previa o sin haber obtenido su cooperacin puede suscitar resentimiento o crear resistencia. Entonces, i cmo debe actuar el especialista en estudio del trabajo? He aqu algunas indicaciones de utilidad. 1) El problema del aumento de la productividad debe abordarse con ponderacin, sin dar demasiada importancia a la productividad de la mano de obra. En la mayora de las empresas de los pases en desarrollo, e incluso de los pases industrializados, se puede aumentar la productividad aplicando el estudio del trabajo para mejorar la utilizacin y el funcionamiento de las instalaciones, aprovechando los locales y economizando materiales, antes de tener que mencionar la productividad de la mano de obra. Nunca se insistir bastante en la importancia de estudiar la productividad de todos los recursos de la empresa y de no limitar la aplicacin del estudio del trabajo a la productividad de la mano de obra nicamente. Es ms que natural que los trabajadores se indignen cuando ven los esfuerzos desplegados para que mejoren su rendimiento, mientras saltan a la vista las deficiencias de la direccin. De qu sirve reducir a la mitad el tiempo que necesita un obrero para terminar un trabajo o imponer un volumen de produccin, gracias a una aplicacin acertada del estudio del trabajo, si ese mismo obrero se retrasa porque le faltan los materiales o hay frecuentes averas de la maquinaria por causa de una mala planificacin de sus superiores?

2) Es importante que el especialista en estudio del trabajo hable abierta y francamente del objetivo de su estudio. No hay nada que d ms lugar a sospechas que el intento de ocultar lo que se est haciendo, y no hay nada que las disipe como la franqueza, tanto al contestar preguntas como al mostrar el resultado de las observaciones. El estudio del trabajo honradamente aplicado no tiene nada que ocultar.

3) Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores sobre el objeto y el porqu del estudio. Se les debe dar una formacin bsica en estudio del trabajo para que puedan comprender correctamente lo que se trata de hacer. Si se hace participar a los trabajadores en el desarrollo de un nuevo mtodo perfeccionado, tambin es posible que se conviertan en partidarios de dicho mtodo, a veces con resultados imprevistos. Haciendo a los trabajadores preguntas bien escogidas e invitndolos a presentar explicaciones o propuestas, varios especialistas en estudio del trabajo han podido recoger indicaciones e ideas que nunca se les hubieran ocurrido. Despus de todo, el trabajador conoce de cerca su propio trabajo, con detalles que pueden escapar al especialista. Un mtodo experimentado y seguro consiste en invitar a los trabajadores de la seccin que esta por examinarse a que nombren a uno de ellos para que se una al especialista en estudio del trabajo, junto con el capataz, y formen as un equipo que pueda analizar el trabajo que hacer, discutir los resultados logrados y convenir en las etapas que se seguirn.

4) Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se reconoce implcitamente su individualidad, se le puede dar la misma satisfaccin en forma mis directa reconocindolo sus mritos en el momento oportuno. Muchas veces, las sugerencias de un capataz, de un operario o de un encargado del personal ayudan al especialista en estudio del trabajo a idear un mtodo mejor de trabajo. Esa ayuda debe ser reconocida con gusto, y el especialista en estudio del trabajo no debe caer en la tentacin de atribuirse el mrito exclusivo de la idea.

5) El especialista debe dejar en claro que su tarea consiste en estudiar el trabajo y no los trabajadores. Para ello, ser muy conveniente organizar un curso dedicado a los trabajadores en donde se expliquen los principios y se describan las tcnicas del estudio del trabajo.

6) En ciertos casos, es posible aumentar la participacin de los trabajadores de forma mis directa (por ejemplo, se los puede iniciar en el estudio de ciertas tcnicas bsicas y permitirles que contribuyan a las discusiones en > establecidos para el proyecto o con una duracin ms prolongada). De esa manera, se los persuadira de que el objeto del estudio no son ellos, sino el trabajo. 7) El especialista debe recordar que su finalidad no es ~610 aumentar la productividad, sino tambin mejorar la satisfaccin derivada del trabajo; por ello, debe dedicar suficiente atencin a este ltimo punto buscando medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo mis interesante y satisfactorio. En estos ltimos aos, varias empresas han elaborado a tal efecto nuevos conceptos e ideas para organizar el trabajo y tratar de satisfacer la necesidad de auto realizacin de los trabajadores. El ltimo captulo de esta obra describe breve mente estos conceptos e ideas. 5. El especialista en estudio del trabajo Hemos examinado detenidamente en las secciones precedentes las condiciones que debe reunir el especialista en estudio del trabajo, pintndolo casi demasiado perfecto para que exista en realidad. Raro es encontrar ese hombre ideal, y cuando as sucede, pronto deja el estudio del trabajo para ocupar puestos mis elevados.

Sin embargo, hay ciertos requisitos y cualidades que son esenciales para el xito. Instruccin Toda persona que haya de aplicar el estudio del trabajo en una empresa debera poseer, como mnimo indispensable, una buena instruccin secundaria, con el grado de bachiller o un equivalente. Lo mejor es que posea un ttulo universitario, de preferencia, como ingeniero o director de empresa. Experiencia practica Es deseable que los candidatos a cargos de especialistas en estudio del trabajo posean experiencia prctica de las industrias donde vayan a ejercer y hayan tenido que ocuparse realmente de uno o varios procesos de produccin. Esto les permitira comprender lo que es una jornada de trabajo en las condiciones que rodean al trabajador medio con quien trataran. La experiencia prctica tambin les granjear el respeto de capataces y trabajadores, y el hecho de poseer conocimientos de mecnica permite adaptarse a la mayora de las industrias.

Cualidades personales Quien quiera dedicarse a mejorar mtodos de trabajo debera poseer inventiva, ser capaz de idear mecanismos y dispositivos sencillos, que con frecuencia ahorran gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y de obtener la cooperacin de ingenieros y tcnicos para perfeccionar su procedimiento. Las personas con esas dotes no siempre se lucen del mismo modo por su don de gentes; por eso, en algunas grandes compaas el departamento de mtodos y el de medicin del trabajo son unidades aparte, aunque bajo el mismo jefe.

Las cualidades indispensables son las siguientes:

Sinceridad y honradez Debe ser sincero y honrado, pues solo sindolo obtendr la confianza y el respeto de quienes traten con Entusiasmo Debe sentir verdadero inters por su trabajo, estar convencido de la importancia de su labor y ser capaz de transmitir ese entusiasmo a los que lo rodean.

Inters humano y don de gentes

Tiene que saber llevarse bien con gente de toda categora, para lo cual debe sentir inters por los dems, ser capaz de comprender su mentalidad y percibir el motivo profundo de sus actos.

Tacto El tacto para tratar al prjimo se genera de la comprensin y del deseo de no herirlo con palabras duras o irreflexivas, aun cuando haya motivo. Sin esa cualidad, ningn especialista en estudio del trabajo podr llegar muy lejos.

Buena presencia

Debe ser pulcro y aseado y de aspecto eficiente, lo que inspirar confianza a las personas con quienes trabaje.

Confianza en s mismo Esta se adquiere con una buena instruccin y despus de haber aplicado con xito el estudio del trabajo. El especialista en estudio del trabajo no se dejara amilanar por los directores o gerentes, capataces, dirigentes sindicales y trabajadores, y defender sus opiniones y comprobaciones de modo que se haga respeta