770JUAN CARLOS HERKRATH
ASESOR: OSCAR PARDO
1.2 Modelo de las cinco fuerzas de Porter …………………...……………… 10
1.3 Análisis interno……………………………………………..………...….….. 13
2.1 Cadena productiva del caucho natural… ………………….………………….15
2.2 Siembras de caucho en Colombia……………………..…………………..19
2.3 Balanza comercial del caucho en Colombia………………………………….21
2.4 Oferta y demanda mundial de caucho…………………………………………23
2.5 Precios internacionales …………………………………………………………25
CAPÍTULO 3. REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA ACTUAL DE ACUCHO CATIRE….26
3.1 Caucho Catire en la cadena de valor…………………………………………..26
3.2 Misión, Visión y Valores de la empresa………………………………………..27
CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DE LA INDUSTRIA
CAUCHERA COLOMBIANA……………………………………...………………..29
4.2 Análisis de la industria (Análisis de las 5 fuerzas)…………………….……..43
CAPÍTULO 5. RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA………..… 58
5.1 Recursos tangibles…………………………………………………...….………59
5.2 Recursos intangibles……………..…………................................................ 63
CAPÍTULO 6. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS………….………………….67
6.1 Estrategia 1. Disminución del riesgo proveniente del orden público…..….67
6.2 Estrategia 2. Consecución de nuevos proveedores de material vegetal …74
6.3 Estrategia 3. Expansión del área sembrada..………………………..…….. 78
6.4 Estrategia 4. Preparación del cultivo para la producción………………….. 80
CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓ……….………….….86
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………90
Figura 1.2. Modelo de las cinco fuerzas de Porter…………………………….……...11
Figura 1.3. Creación de ventajas competitivas…………………….………………….13
Figura 2.1. Cadena productiva del caucho natural……………………………………15
Figura 2.2. Producción mundial de caucho natural en el año 2004…………..……16
Figura 2.3. Principales países productores de caucho natural en el
mundo en el año 2004………………………………………………………………………17
Figura 2.4. Área sembrada de caucho en Colombia en el año 2006……………....19
Figura 2.5. Balanza comercial colombiana del caucho natural en el año 2004….21
Figura 2.6. Consumo mundial de caucho natural hasta el año 2004………….…...23
Figura 2.7. Existencias mundiales de caucho natural hasta el año 2006…………23
Figura 2.8. Usos del caucho natural en el año 2004………………………………….24
Figura 2.9. Proyección de oferta y demanda mundial………………………………..24
Figura 2.10. Precios internacionales del caucho hasta el año 2005……………….25
Figura 3.1. Cadena de valor del sector cauchero……………………………………..26
Figura 4.1.1. Consumo Per. Cápita de caucho natural y sintético, año 2005…….33
Figura 4.1.2. Comportamiento de la demanda de caucho en Colombia…………..34
Figura 4.1.3. Balanza comercial de la industria del caucho en Colombia…..…….35
Figura 4.1.4. Costos de producción de la industria cauchera colombiana.……..36
Figura 4.1.5. Diamante de Porter para Colombia……………………………………..42
Figura 4.2.1. Composición de la industria del caucho en Colombia………………43
Figura 4.2.2. Producción de caucho sintético en el mundo………………………...46
Figura 4.2.3. Producción mundial de caucho natura…………………………………47
Figura 4.2.4. Distribución de la producción mundial de caucho sintético………..48
Figura 4.2.5. Diagrama de las 5 fuerzas para Colombia……………………………..58
Figura 5.1. Imágenes del área sembrada de la empresa Caucho Catire S.A……..59
Figura 5.2. Campamento de trabajadores del cultivo de caucho…………………..62
Figura 6.1. Plan de reducción de riesgo de la empresa Caucho Catire S.A…..….73
1
INTRODUCCIÓN:
La historia del cultivo de caucho natural en Colombia se remonta a principios del
siglo XIX, cuando los árboles silvestres de caucho de la selva amazónica eran la
principal fuente de caucho crudo en el mundo.
En 1876, los británicos tomaron de Brasil alrededor de 7.000 semillas de Hevea
Brasiliensis (variedad de árbol productor de látex natural originario de la amazonía
suramericana, que se siembra en Colombia para la producción de caucho natural)
y las enviaron a Singapur, donde después de muchos experimentos se
desarrollaron métodos adecuados de cultivo, extracción y coagulación del caucho.
La adaptación de la especie fue tal, que el continente asiático pasó de exportar 4
toneladas de caucho en 1900, a exportar 400 mil en 1918.
La producción en Singapur era mucho más eficiente que la colombiana, factor
determinante para la desaparición total del cultivo de suelo colombiano a
mediados del siglo XX. A partir de ese momento se realizaron varios esfuerzos por
revivir el cultivo en el país, en 1964 empieza el fomento del cultivo del caucho por
el INCORA (Instituto colombiano de reforma agraria) con la siembra de 400 ha en
el departamento del Caquetá.
Posteriormente, las siembras de caucho se extendieron a los departamentos del
Putumayo, Guaviare, Meta y Vaupés. Allí se sembraron entre 1985 y 1994,
alrededor de 6.095 hectáreas.
2
A finales de la década del noventa, las iniciativas para el fomento del cultivo fueron
más ambiciosas. Lo anterior se vio reflejado en la elaboración de planes en los
cuales se proponía la siembra de 31.000 hectáreas mas en estos mismos
departamentos, desafortunadamente solo fue posible sembrar 7000. (Observatorio
de Competitividad Agro Cadenas Colombianas, 2005).
A principios del siglo XXI y debido al alza en los precios del petróleo (componente
fundamental para la fabricación del caucho sintético), cobró aun más fuerza el
naciente auge de las siembras de caucho natural en Colombia.
Esta dinámica de la industria, indica que el sector agroindustrial del caucho ha
crecido 51% al año mientras que los otros sectores agroindustriales, han crecido a
un ritmo de 2% anual entre 2002 y 2006. (Revista Dinero, 2007). El caucho, junto
con la palma, será el cultivo de mayor crecimiento en los próximos cinco años en
el país. Detrás de este auge hay una buena oportunidad de mercado.
Teniendo en cuenta lo anterior, muchos empresarios han decidido incursionar en
el negocio de la siembra y refinamiento de este producto, manteniendo de esta
forma el crecimiento del sector de 51% anual.
Dentro de este grupo de empresas se creó en el año 2007, Caucho Catire S.A.
como empresa familiar destinada inicialmente a la producción agrícola de caucho
natural. La empresa centró sus cultivos a orillas del río Manacacias en el municipio
de Puerto Gaitán, Meta, aprovechando de esta forma la posibilidad de transportar
la producción ya sea por río o por carretera.
El objetivo de Caucho Catire es el de abastecer a las plantas procesadoras, con
caucho natural de la mejor calidad y de esta forma dar pie, a la fabricación de
3
productos finales que cumplan con los estándares de calidad que el mercado
exige.
Debido a que la empresa está en su etapa de conformación, tiene la elaboración
de todo el direccionamiento estratégico por delante, esa es la problemática que se
pretende solucionar en este proyecto. De esta forma, hay que elaborar el plan que
la empresa debe seguir durante los próximos cinco años (de 2009 a 2013), con el
fin de garantizar en cierta medida, el buen desarrollo de la empresa en sus
primeros años.
Dicho direccionamiento contempla el análisis del entorno nacional e internacional
en el que la empresa se desempeña, bien sea con respecto a las variables
macroeconómicas o con respecto a la industria.
Adicionalmente se analiza la situación interna de la empresa con el fin de
identificar las ventajas que le permitan a Caucho Catire S.A. llevar a cabo una
estrategia que permita el buen desarrollo de la organización.
El objetivo principal de esta investigación, es el de generar alternativas
estratégicas con las que se pueda llegar a una serie de ventajas competitivas
perdurables en el tiempo, para posicionar adecuadamente a la empresa en el
marco de la industria nacional, apoyado en una serie de objetivos secundarios que
consisten en la generación de una perspectiva global del macro entorno y del
sector (en términos de quienes son los clientes, los competidores, las estrategias
que estos utilizan y los principales problemas y oportunidades que se le presentan
al que la empresa pertenece).
4
También es un objetivo de esta investigación, el desarrollo de un estudio interno
que evidencie las fortalezas de la organización, así como los aspectos en los que
hay que trabajar.
Para la consecución de los objetivos mencionados anteriormente, se utilizará la
metodología definida en el programa de direccionamiento estratégico establecido
por el centro de Estrategia y Competitividad de la Universidad de los Andes,
utilizando conceptos planteados por el profesor de la Escuela de Negocios de
Harvard y director del centro de estrategia y competitividad, Michael Porter.
En el primer capítulo se presenta la metodología utilizada en esta investigación,
ésta incluye conceptos como el modelo del diamante, que pretende analizar en
términos de competitividad el entorno en el que se encuentra la empresa y el
modelo de las cinco fuerzas, con el fin de analizar la rentabilidad y viabilidad del
sector.
En el segundo capítulo, se describe el entorno nacional e internacional de la
producción y transformación del caucho natural, así como la cadena productiva
que abarca desde la extracción del látex en las plantaciones de caucho a la venta
de productos finales en los supermercados.
En el tercer capítulo se hace una aproximación a la estructura del negocio de
Caucho Catire S.A. y a la alternativa estratégica que la empresa ha venido
empleando hasta ahora (incluye la presentación de misión y visión de la
compañía).
5
En el cuarto capítulo, se realiza el análisis de entorno en términos de
competitividad, según los parámetros establecidos por el diamante de Michael
Porter (1990) en su texto, Ser competitivo, Nuevos aportes y conclusiones (Ver
figura 1.1), al igual que un análisis de la industria en términos de competencia,
poder de los proveedores, poder de los compradores, amenaza de productos
substitutos, facilidades para nuevos entrantes y sobre todo en las características
de la competencia dentro del sector. Para esto se pretende utilizar el modelo de
las cinco fuerzas de Porter (Ver figura 1.2). (Porter, 1979).
En el capítulo siguiente, se realiza un análisis de las capacidades de la empresa:
se contemplan los diferentes recursos entendidos como elementos tangibles
(maquinaria, instalaciones y materia prima) e intangibles (capital humano,
capacidad innovadora, reconocimiento y conocimiento organizacional) de la
empresa, ya que estos son las fuentes de competencias centrales y a su vez estas
son las fuentes de ventajas competitivas (Ver figura 1.3). (Porter, 1985).
En el último capítulo se presentan las alternativas estratégicas desarrolladas para
Caucho Catires S.A. que le permitan explotar sus ventajas competitivas actuales y
generar ventajas competitivas duraderas para el futuro y de esta forma distinguirse
durante los próximos cinco años, de sus competidores. Adicionalmente se
presentan las conclusiones que han surgido de esta investigación.
CAPÍTULO 1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLOGÍA.
Como se mencionó anteriormente, se utilizará la metodología definida en el
programa de direccionamiento estratégico establecido por el centro de Estrategia y
6
Competitividad de la Universidad de los Andes, la cual inicia revisando la
estrategia actual de la empresa, luego define los objetivos para la formulación
estratégica, para después hacer un análisis del entorno de la organización al igual
que un análisis de las capacidades de la empresa con el fin de desarrollar algunas
alternativas estratégicas.
Para llevar a cabo los pasos descritos anteriormente, se utilizan conceptos
planteados por el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y director del
centro de estrategia y competitividad, Michael Porter. Estos conceptos son, el
modelo del diamante, que pretende analizar en términos de competitividad el
sector en el que se encuentra la empresa y el modelo de las cinco fuerzas, con el
fin de analizar la rentabilidad y vialidad el sector. De Porter se pretende utilizar, su
concepto sobre las ventajas competitivas y comparativas, con el fin de hacer un
análisis al interior de la empresa y poder delinear sus fortalezas y debilidades.
A continuación se presentan lo pasos incluidos en la metodología:
a. Revisión de la estrategia actual: se evalúa el posicionamiento de la
empresa dentro de la cadena de valor y de su industria. (Porter, 1990).
b. Definición de objetivos para la Formulación Estratégica: desarrollar,
misión, visión y objetivos para de esta forma poner en concordancia, la
estrategia con dichos elementos. (Porter, 1990).
c. Análisis de entorno: analizar el entorno en términos de competitividad,
según los parámetros establecidos por el diamante de Michael Porter
7
(1990) en su texto, Ser competitivo, Nuevos aportes y conclusiones (Ver
figura 1.1).
d. Análisis de industria: analizar la industria en términos de competencia,
poder de los proveedores, poder de los compradores, amenaza de
productos substitutos, facilidades para nuevos entrantes y sobre todo en las
características de la competencia dentro del sector. Para esto se pretende
utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Porter (Ver figura 1.2). (Porter,
1979).
e. Análisis de las capacidades de la empresa: se contemplan los diferentes
recursos entendidos como elementos tangibles (maquinaria, instalaciones
materia prima) e intangibles (capital humano, capacidad innovadora,
reconocimiento y conocimiento organizacional) de la empresa, ya que estos
son las fuentes de competencias centrales y a su vez, estas son las fuentes
de ventajas competitivas (Ver figura 1.3). (Porter, 1985).
f. Generación de alternativas: establecimiento de las alternativas posibles
por parte de Caucho Catire S.A. para la definición de una estrategia, que le
permita explotar sus ventajas competitivas actuales y generar ventajas
competitivas duraderas para el futuro y de esta forma distinguirse durante
los próximos cinco años, de sus competidores.
8
Para elegir la estrategia correcta es importante pensar primero en el cliente
y hacerse tres preguntas: ¿Quiénes serán atendidos?, ¿Cuáles son sus
necesidades?, ¿Cómo suplir esas necesidades? (Porter, 1980).
Modelo del diamante de Porter: se utiliza con el fin de analizar el nivel de
competitividad de una nación y la industria en la que se desenvuelve una
empresa.
Con esta herramienta se pretende determinar si el ambiente en el que la
organización funciona, es atractivo y genera oportunidades que ella pueda
aprovechar y se más competitiva.
Figura 1.1. Modelo del diamante de Porter.
Fuente: La ventaja competitiva de las naciones, Michael Porter.
9
A. Factores que soportan la competitividad: corresponden a los elementos
que facilitan la competitividad de un sector industrial, proveídas por el
entorno del país en el que opera la empresa objeto de análisis. Entre estos
factores se encuentran los recursos básicos que son las condiciones físicas
del lugar de ubicación del país (clima, geografía etc.), los recursos producto
de inversión, que corresponden a carreteras, puertos y los recursos de
inventario como lo son la mano de obra disponible.
También se encuentran los recursos avanzados que hacen referencia a los
factores que generan conocimiento como lo son el nivel de educación de la
sociedad y el grado de desarrollo tecnológico del país. (Sanabria, 2005).
B. Industrias de soporte: corresponden a las organizaciones que forman
parte de la cadena de suministros de una empresa.
El nivel de desarrollo de esas organizaciones influye en el nivel de
competitividad de la organización en cuestión, debido a que determina la
calidad de las materias primas y por ende, del producto y adicionalmente
porque su nivel de servicio puede ser una fuente de ventaja o por el
contrario un elemento negativo para la empresa.
El precio de estas materias primas influye también en la competitividad de
la organización.
10
C. Estrategia, estructura y competencia: hace referencia a la estructura del
sector industrial, en términos de número de competidores, concentración de
la participación del mercado, orientación estratégica de la competencia,
enmarcada por recursos tales como la tecnología y los recursos humanos.
D. Demanda: se refiere al grado de desarrollo de la demanda del país,
contemplando factores como conocimiento del producto, grado de exigencia
en términos de calidad, orientación a la innovación. Dicha orientación
favorece a la competitividad ya que si el cliente es exigente, las empresas
se ven obligadas a producir productos a precios justos, de excelente calidad
y con un componente innovador elevado.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter: se utiliza con el fin de evaluar la conducta
de las empresas del sector en cuestión y sugiere que el grado de competencia y el
rendimiento de la industria es consecuencia de cinco factores entre los cuales se
encuentran, la entrada de nuevos competidores al negocio, el poder de
negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la
amenaza de productos substitutos y la rivalidad entre los competidores.
11
Fuente: Como las fuerzas competitivas moldean la estrategia, Michael Porter.
Dentro de sus componentes se encuentran:
A. Poder de negociación de los clientes: responde al poder de negociación
que tienen los clientes en cuanto a precio y calidad. Teniendo en cuenta,
factores como la concentración de los compradores (si hay pocos
compradores, pero muy grandes, estos tienen un elevado poder de
negociación), los montos de la negociación, grado de dificultad de
sustitución de proveedor e información correcta con respecto a costos del
bien y de sus precios de mercado.
Contempla también un factor clave, como lo es la cultura de renegociación
de precios. (Sanabria, 2005).
12
B. Poder de negociación de los proveedores: corresponde al poder ejercido
por los proveedores en términos de precio y calidad, teniendo en cuenta
factores como el control de un recurso clave para el negocio, número de
proveedores y grado de facilidad de sustitución del proveedor.
Si hay muy pocos proveedores que puedan vender la materia prima que yo
necesito, entonces ellos tienen mucho poder de negociación.
C. Entrada de nuevos competidores al negocio: hace referencia al grado de
participación que se tiene en el negocio y a la dilución de la misma en el
caso de que entren nuevos competidores.
Contempla factores que se constituyen como barreras de entrada tales
como el grado tecnológico necesario para la operación de negocio, cantidad
de inversión necesaria, disponibilidad del conocimiento necesario y
regulaciones.
D. Amenaza de productos sustitutos: contempla el grado de posibilidad de
que se creen productos que sustituyan el producto o servicio que la
empresa vende en el mercado, analizando factores como los adelantos
tecnológicos.
E. Rivalidad entre los competidores: en el modelo de porter, la rivalidad
entre los competidores es consecuencia de las otras cuatro categorías. En
esta categoría se analiza el grado de competencia, teniendo en cuenta que
13
esta es alta cuando el número de competidores es grande o el crecimiento
de la industria es bajo. También cuando el exceso de capacidad es elevado
y las barreras de salida del negocio son altas.
Recursos capacidades, competencias centrales y ventajas competitivas: los
recursos, son las fuentes de las capacidades y estas a su vez, son las fuentes de
las competencias centrales que generan las ventajas competitivas. (Porter, 1985).
Figura 1.3. Creación de ventajas competitivas.
Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter.
Dentro de sus componentes se encuentran:
A. Recursos: corresponden a los elementos tangibles e intangibles que utiliza
una empresa en su proceso productivo. Los recursos tangibles, son
aquellos que existen físicamente como los recursos financieros,
14
tecnológicos, las instalaciones y maquinaria. Los recursos intangibles son
aquellos que no se ven y obedecen a elementos inherentes a la
organización, como los son las relaciones con el recuso humano de la
empresa, la capacidad innovadora que se posee y la reputación de la
empresa. (R. Hall, 1992).
B. Capacidades: obedecen a la habilidad de la organización para hacer una
combinación única de los recursos con el fin de generar competencias al
interior de la empresa, que le permitan competir en la industria.
C. Competencias centrales: corresponde a las actividades que la empresa
realiza realmente bien, producto de la interacción de los recursos y las
capacidades. Estas competencias distinguen a la compañía en términos de
competencia y surgen con el paso del tiempo.
D. Ventaja competitiva duradera: son aquellas que se generan producto de
la creación de competencias centrales que cumplen con cuatro
características fundamentales. Inicialmente estas competencias tienen que
ser valiosas e insustituibles desde el punto de vista del cliente y únicas e
inimitables desde el punto de vista de la competencia.
Para que exista una ventaja competitiva, esta tiene que ser percibida y
valorada por el cliente. (John & Jarrison, 1999).
15
PRODUCCIÓN Y TRANSFORMACIÓN DEL CAUCHO NATURAL
La cadena de producción de caucho se compone por 5 etapas que contemplan
todo el proceso de producción, desde la extracción del caucho natural hasta la
elaboración del producto terminado (Ver figura 2.1).
Figura 2.1. Cadena productiva del caucho natural.
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
La cadena inicia con la extracción del látex natural del árbol de látex (Caucho
Catire S.A. se encuentra en este eslabón de la cadena), a continuación este
16
líquido es refinado y convertido en el caucho natural puro. Luego de refinar el
látex, éste es laminado y vendido a las empresas fabricantes de producto
terminado, el cual puede ser llantas, zapatos, artículos médicos y otros productos.
La producción de caucho natural se concentra en Asia, particularmente en los
países del sudeste asiático, donde se produce el 79% de este producto. (Ver
figura 2.2). Cabe mencionar que este 79% proviene casi en su totalidad de tres
países que son Tailandia, Indonesia y Malasia (Ver figura 2.3).
Figura 2.2. Producción mundial de caucho natural en el año 2004.
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
17
Figura 2.3. Principales países productores de caucho natural en el mundo en
el año 2004.
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
Los principales productores de caucho natural en Latinoamérica son Brasil, que
produce el 1,2% de la producción mundial y Guatemala cuya producción no
supera el 0,5% de la producción mundial. Se destaca dentro de los países
productores, la posición de México, que a pesar de generar una producción
marginal, tiene los mayores índices de productividad los cuales indican que la
producción anual por hectárea en ese país es de 1.76 toneladas métricas mientras
el índice mundial es de 0.9.
En Colombia, en el año 2006, había 7000 hectáreas sembradas de caucho
divididas en 15 departamentos (se estima que en el año 2008, el área sembrada,
esté alrededor de las 25.000 hectáreas). El departamento del Caquetá es el mayor
productor, concentrando el 38% del área sembrada, seguido por Santander (15%)
y Meta (12%) (Ver figura 2.4).
En la actualidad, la industria se encuentra en un momento de transición, donde se
está buscando adquirir competitividad por medio de tecnificación y aumento de
volumen de producción con el fin de reducir los costos. No obstante, el sector
18
agroindustrial del caucho se encuentra todavía muy por debajo del de la palma de
aceite o la caña de azúcar.
El primer adelanto tecnológico fue la inauguración en el año 2005 de la primera
planta procesadora de caucho técnicamente especificado, en el departamento del
Caquetá. Desafortunadamente, debido a los bajos niveles de producción y al
elevado nivel de variabilidad de calidad de la misma, solo se ha llegado a utilizar el
10% de su capacidad.
La alta variabilidad de la calidad del látex, hace que en Colombia sea difícil valorar
la producción de caucho, ya que en el país no se produce ningún caucho
técnicamente especificado.
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Figura 2.4. Área sembrada de caucho en Colombia en el año 2006.
DEPARTAMENTO ANTES 2001 2001 2002 2003 2004 2005 TOTAL 2001 A
2005
PROYECCIONES
N.de Santander 0 0 15 0 150 0 165 0
Putumayo 300 0 0 500 550 0 1.226 1.000
Quindio 2 0 0 0 0 0 2 0
Santander 384 0 0 480 930 1.685 3.479 1.200
Tolima 140 0 0 0 20 50 210 200
Valle del Cauca 9 0 0 0 0 0 9 0
Vichada 7 0 0 0 0 0 7 20
Total 5.863 391 630 2.235 2.938 3.031 15.254 6.910
Acumulado 5.863 6.554 7.184 9.419 12.347 15.378 22.288
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
En cuanto al volumen de producción es importante resaltar, que éste es
insuficiente para suplir la demanda. En los últimos años el país se ha visto forzado
a importar el 99% de su consumo interno, estas importaciones representan un
20
total de 230.000 toneladas de látex natural por año, que son el 0,2% de la
producción mundial (Ver figura 2.5). (Agro Cadenas, 2005).
Con lo visto anteriormente, es evidente que el mercado potencial para el caucho
colombiano es muy atractivo principalmente porque el consumo interno es muy
grande comparado con la producción.
21
Figura 2.5. Balanza comercial colombiana del caucho natural en el año 2004.
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
22
El problema fundamental de la industria radica en los elevados costos de
transporte de la producción, esto conlleva a que sea más barato llevar una
tonelada de látex natural de China a Buenaventura que del Caquetá a Bogotá.
(Revista Dinero, 2007).
En el contexto internacional hay que mencionar que la producción está
disminuyendo levemente debido a que los países asiáticos están evolucionando
en la cadena productiva, realizando una transición hacia negocios que generan
más valor que la producción de látex y adicionalmente, el consumo mundial está
aumentando debido a que los precios del caucho artificial se han elevado
considerablemente como consecuencia de las alzas en el precio del petróleo (el
petróleo es un componente fundamental para la fabricación de caucho artificial
(Ver figuras 2.6 y 2.7).
El principal producto para el que se destina el caucho natural, es la fabricación de
llantas y también se consume en la fabricación de zapatos y otros artículos de uso
automotriz (Ver figura 2.8).
Producto de la anterior, las proyecciones de la industria para el año 2020 indican
que habrá un déficit mundial de caucho natural (Ver figura 2.9). (Agro Cadenas,
2005).
23
Figura 2.6. Consumo mundial de caucho natural hasta el año 2004.
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
Figura 2.7. Existencias mundiales de caucho natural hasta el año 2006.
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
24
Figura 2.8. Usos del caucho natural en el año 2004.
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
Figura 2.9. Proyección de oferta y demanda mundial de caucho en el año
2020.
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
Esto ha generado un alza sostenida en los precios mundiales desde el año 2001 y
especialmente en el último año, en el que los precios han pasado de 1350 dólares
por tonelada a US$ 2113 en menos de un año (Ver figura 2.10). (Revista Dinero,
2007).
25
Figura 2.10. Precios internacionales del caucho hasta el año 2005.
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
Dentro de este contexto nacional e internacional, se encuentra la empresa Caucho
Catire S.A., que en este momento cuenta con una plantación de 70 hectáreas las
cuales aún no han entrado en producción (debido a que el Hevea Brasiliensis
tarda aproximadamente 7 años desde la siembra hasta el inicio de la producción),
procurando diseñar el plan correcto para aprovechar de la mejor forma las
condiciones de dicho contexto.
La inversión para la conformación de la empresa y la siembra del cultivo ha sido
de 700 millones de pesos, que dé ser utilizados en el marco de una estrategia
equivocada, podría representar una pérdida muy grande y por el contrario si se
combina una elevada inversión inicial, con una estrategia apropiada, puede derivar
en un proyecto con retornos de 30 por ciento sobre la inversión, según datos de la
empresa Caucho Catire S.A.
CAPÍTULO 3. REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA ACTUAL DE ACUCHO CATIRE
S.A.
Caucho Catire es una empresa que surge a principios del año 2007, cuando su
dueño (Eduard Herkrath), motivado por el visible crecimiento de los cultivos de
caucho en la región del Meta, empezó a indagar sobre las ventajas de la siembra
de cultivos de caucho, así como los procedimientos y requerimientos necesarios
para hacerlo (elementos descritos mas a profundidad en el análisis de la industria).
En ese momento, Eduardo Herkrath poseía unos terrenos en el municipio de
Puerto Gaitán, los cuales eran destinados en su totalidad, a la cría de ganado.
Motivado por las aparentes ventajas del caucho sobre la ganadería extensiva, el
fundador de Caucho Catire S.A., decidió contactar a una empresa proveedora del
material vegetal y luego de una fuerte negociación, se llegó a sembrar un área
total de 76 hectáreas.
Durante el 2008 la empresa se ocupó en cuidad los pequeños árboles ya
sembrados.
Teniendo en cuenta que Caucho Catire es una empresa nueva en el sector y
adicionalmente no ha empezado producción debido a que como se mencionó en
capítulos previos, el árbol de caucho tiene un periodo improductivo de
aproximadamente siete años, la empresa no tiene una estrategia claramente
definida. La organización tiene una serie de ideas de que es lo que quiere hacer,
como quiere competir, como va a ser su modelo de negocio y cómo se va a
diferenciar, pero estas ideas no están seriamente articuladas, ni obedecen a un
plan de acción claro y estructurado.
27
Caucho Catire es consciente de que está ubicada en el primer eslabón de la
cadena productiva del caucho en donde se encuentran los cultivos productores de
látex, por lo tanto la empresa se dedicará a la producción, extracción y venta de
látex natural a empresas refinadoras, cuya función es la de purificar y transformar
dicho producto en una materia prima apta para la fabricación de productos como
llantas, guantes, suelas de zapato entre otras (Ver figura 3.1).
Figura 3.1. Cadena de valor del sector cauchero.
Fuente: Asocaucho y elaboración propia.
Caucho Catire tiene la idea inicial, de producir caucho con estándares de calidad
mundiales, lo anterior está encaminado a aprovechar que como se mencionó en el
capítulo anterior, en Colombia no se produce caucho de buena calidad
principalmente debido a que éste es producido de manera artesanal. (Hay que
mencionar que ya hay algunas empresas en el país que producen látex de manera
industrial, no obstante su producción es minima si se compara con la demanda
interna del producto).
Lo anterior se vería reflejado en un mayor ingreso económico por cada litro de
látex vendido y de esta forma mayor rentabilidad para la empresa.
Cultivo extractor de látex natural
Planta refinadora de látex natural
Fabricante de producto terminando
28
Inicialmente, Caucho Catire tiene planteado la venta de su producto a una planta
procesadora ubicada aproximadamente a 100 Km. de la plantación, en el
municipio de Puerto López Meta. Teniendo en cuenta la infraestructura vial de
dicho departamento, esta distancia plantea un gran reto a la hora de contemplar la
distribución del producto dentro de las alternativas estratégicas a desarrollar.
A continuación se presentan la Misión, Visión y Valores desarrollados
recientemente por la empresa en cuestión:
1. Misión: La Misión de Caucho Catire S.A. es ser una empresa dedicada a la
producción y extracción de látex natural, mediante procesos de última
tecnología que garanticen un producto de calidad mundial, así como el
bienestar socio ambiental de la comunidad.
2. Visión: En el 2015 Caucho Catire será una empresa con mas de 300
hectáreas de caucho sembradas, que esté entre las empresas lideres en el
departamento del Meta y de esta manera, empezando a realizar sus
primeros procesos de de refinamiento del látex extraído.
3. Valores corporativos:
respetando a cabalidad las leyes establecidas por el Estado
Colombiano y promulga dentro de sus empleados, accionistas y
actores involucrados el mismo comportamiento.
29
− CALIDAD: Caucho Catire produce látex procurando la mejor calidad
posible y así mismo incentiva a su personal a proveer a la empresa
con un trabajo de las mismas características.
− RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Caucho Catire procura cuidar el
entorno que la rodea mediante procesos que no solo preserven la
naturaleza sino que también ayuden a mejorarla.
− AYUDA A LA COMUNIDAD: Caucho Catire busca mediante su
operación, el beneficio de sus empleados, accionistas y demás
relacionados, brindando oportunidades de desarrollo personal y
laboral.
CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DE LA INDUSTRIA CAUCHERA
COLOMBIANA.
4.1. ANÁLISIS DE ENTRONO:
El objetivo de este capítulo, es el de establecer las fortalezas y debilidades que
presenta el entorno de Caucho Catire y de esta forma evaluar los niveles de
competitividad del sector agroindustrial del caucho en Colombia.
Dicho análisis es realizado utilizando la metodología presentada en el capítulo 1,
donde se menciona que se llevará a cabo un análisis de entorno utilizando el
método del diamante de Porter, el cual evalúa en términos de competitividad, los
factores de producción, las características de la demanda, la competitividad de las
30
industrias de soporte y la estrategia y rivalidad dentro de la industria del caucho.
(Porter, 1990).
De esta misma forma se utilizará la metodología de las 5 fuerzas de Porter, las
cuales estudian la industria del caucho en Colombia, teniendo en cuenta el poder
de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la
amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos substitutos y la rivalidad
de las empresas.
Factores que soportan la producción:
(+) Un factor generador de competitividad para el sector, es definitivamente la
ubicación geográfica de Colombia, debido a su cercanía con Norte y Centro
America y a su acceso a dos mares como lo son el Pacífico y el Caribe, el país
tiene ventajas únicas a la hora de exportar (ya sea látex natural o producto
terminado) e importar materias primas del extranjero con el fin de bajar costos o
subir la calidad de los productos.
(–) Dentro de los factores negativos, se puede ver que la mano de obra calificada
es muy costosa, poco productiva y escasa (en estas categorías según el FEM el
país está en la posición 101, 78 y 69 respectivamente (dentro de 130 países)). La
información escrita anteriormente implica que el sector cauchero especialmente el
pedazo de la cadena productiva donde se encuentra Caucho Catire, se vean muy
afectados en términos de competitividad, ya que dicha actividad es intensiva en
mano de obra medianamente capacitada (se necesita un empleado que sepa
conceptos avanzados de agronomía cada 10 hectáreas de cultivo).
31
(-) Otros factores negativos para la competitividad colombiana, son el alto costo
del transporte de carga y la baja infraestructura de carreteras, puertos y
aeropuertos. Hay que mencionar que de los170.000 Km. de carretera colombiana,
menos del 20% están pavimentados, situación que se agudiza en el departamento
del Meta donde sólo el 14% de sus carreteras están cubiertas con asfalto. Lo
anterior ocasiona un aumento en los costos de transporte ya sea del látex
producido o de los insumos y abonos necesarios para producirlo. También se
genera un aumento en los tiempos de entrega del producto ya que el tránsito por
las vías llaneras es muy lento y dispendioso debido a los huecos, inundaciones y
derrumbes.
Una muestra de la afirmación hecha anteriormente, es que es mas barato y rápido
traer un kilo de látex de Malasia a Buenaventura que sacarlo del Caquetá a
Bogotá (Dinero, 2007).
(–) Continuando con los factores que afectan la competitividad de la industria
cauchera colombiana, hay que mencionar la seguridad y el orden publico en las
zonas rurales del país (según el Foro Económico Mundial, Colombia ocupa el
ultimo puesto dentro de America Latina en este rubro).
Producto de esta situación, las empresas del país (especialmente las que están
ubicadas en zonas ruarles como Caucho Catire) se han visto obligadas a adquirir
seguros para proteger su infraestructura, cosa que disminuye sus ingresos netos y
le resta rentabilidad al negocio.
32
(-) Los costos laborales son también un obstáculo para la competitividad en el
sentido en que son muy rígidos y muy elevados. Lo anterior hace que las
empresas tengan que pagar altos salarios en comparación con otros países de
America Latina y de esta forma sus costos se eleven aún más (hay que resaltar
que la nómina de Caucho Catire es muy elevada debido a la cantidad de mano de
obra necesaria). Adicionalmente debido a la rigidez mencionada anteriormente es
muy difícil hacer contrataciones de manera alternativa y novedosa (en este rubro,
el Foro Económico Mundial ubicó a Colombia en el puesto 101).
(-) Un factor que contribuye bajando la competitividad es la baja inversión en
biotecnología del país (ya sea por medio de entes públicos o privados). Tan solo el
0,2% del PIB se destina para investigación en biotecnología mientras que Malasia
1,7%. (OCDE, 2005).
Lo anterior implica que toda la biotecnología utilizada por el sector agroindustrial
del caucho en Colombia, sea importada de Brasil, pagando unos precios muy
elevados ya sea por las semillas como por los nuevos avances en materia de
modificación genética.
Demanda:
(+) A pesar de que el consumo de látex, Per capita colombiano es muy bajo se ha
venido incrementando, razón por la cual se ha hecho necesaria la producción e
importación de mayores volúmenes de dicho producto (Ver figura 4.1.1).
33
Figura 4.1.1. Consumo Per. Capita de caucho natural y sintético, año 2005.
CONSUMO PER CÁPITA ESTIMADO DE CAUCHO NATURAL Y SINTETICO
País 2000 2001 2002 2003p 2004p 2005p Variación(%])
(2004-2005)
Estados
Reino Unido 5,5 4,6 4,8 5,0 5,0 4,8 -4,0
Mundo 3,0 2,8 3,0 3,1 3,2 3,2 0,0
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
(+) Al igual que el consumo Per capita, la demanda de caucho natural en Colombia
se ha venido incrementando de manera sostenida desde el año 2001 (Ver figura
4.1.2).
Lo anterior ocurre debido principalmente al incremento de las empresas dedicadas
a la fabricación de productos hechos a base de caucho natural, destinados a la
industria automotriz (llantas y los empaques de las puertas).
34
Figura 4.1.2. Comportamiento de la demanda de caucho en Colombia.
INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE CAUCHO EN COLOMBIA:
NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS
La demanda final se divide en dos grupos:
El primero, corresponde a los grandes productores industriales de llantas, bombas,
productos de higiene y productos para la industria automotriz
El segundo grupo corresponde a las microempresas que hacen suelas de zapato y
refacciones automotrices.
(+)Los grandes productores son muy exigentes en cuanto a standards de calidad,
cumplimiento en los despachos y precio del producto, razones por las que la
producción de caucho natural colombiana no les es útil para fabricar sus productos
(se mencionó anteriormente que no hay una estandarización en el producto ni en
sus volúmenes de producción al igual que un adecuado manejo de los costos
sobre todo los de transporte). Estas empresas son en su mayoría, organizaciones
tecnificadas que exportan productos fabricados con caucho natural a países como
Estados Unidos o Venezuela. De lo anterior se deriva que las empresas
35
mencionadas se vean obligadas a importar el caucho natural de países como
Malasia o Guatemala.
(-) Debido al déficit de producción de caucho natural en Colombia, las pequeñas
empresas (son el segundo grupo) se ven obligadas a trabajar con lo que hay y por
ende acceden a comprar la producción colombiana a un precio relativamente
parecido al del material importado, pero dentro de unos estándares de calidad muy
inferiores.
Lo anterior ocurre porque las pequeñas empresas no tienen la capacidad
operativa para realizar importaciones grandes de países tan lejanos y por esto,
son completamente dependientes de los productores de látex colombiano.
De la información descrita anteriormente, se puede concluir que el aumento en la
demanda de caucho en Colombia, se ha visto suplido en su mayoría por
importaciones de material de excelente calidad y debido a esto las empresas
productoras de caucho natural colombianas, no se han visto del todo beneficiadas
por dicho crecimiento (Ver figura 4.1.3).
Figura 4.1.3. Balanza comercial de la industria del caucho en Colombia.
BALANZA COMERCIAL (Miles US$)
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
36
Industrias de soporte:
Dentro de las industrias que soportan la producción agro industrial del caucho
natural, se encuentran la de transporte de carga (debido a que es un negocio
intensivo en transporte de látex producido, así como de insumos y fertilizantes
para el cuidado del cultivo), la de investigación en biotecnología debido a que la
industrial depende de los adelantos realizados en dicha materia para elevar los
índices de productividad a niveles superiores y la de los agroquímicos, ya que son
los insumos básicos para el mantenimiento del cultivo.
A todas estas, se les suma el sector bancario que provee a la industria del caucho
con créditos apropiados y flexibles para poder llevar a cabo su negocio el cual
requiere de altas inversiones a largo plazo.
El peso de cada una de estas industrias en el costo de un Kilo de latex natural, se
ve evidenciado en la figura 4.1.4 donde se muestra la estructura de costos de
producción.
Figura 4.1.4. Costos de producción de la industria cauchera colombiana.
Tipo de Costo Porcentaje
(-) Del sector transportador colombiano, es importante resaltar que se identifica
una edad elevada del parque automotor, del cual solo el 30% tiene menos de 18
años (Ministerio de transporte, 2004).
Lo anterior implica que hay una pérdida de eficiencia considerable a la hora de
transportar las materias primas y los productos terminados, la cual se ve
identificada a través de demoras y sobre costos que son asumidos por las
empresas como Caucho Catire.
Según el Ministerio de Transporte (2004), para el primer trimestre de 2003 el costo
promedio tonelada/kilómetro para vehículos de transporte de carga pesada, es de
$251,09, mientras que en países como Argentina o Uruguay este costo desciende
a los $150,23.
(-) En cuanto a la industria de investigación en biotecnología, hay que resaltar que
se evidencia una carencia de empresas enfocadas hacia este negocio, el cual se
concentra principalmente en Brasil, país proveedor de biotecnología por
excelencia a Colombia.
Hay que resaltar que el Foro Económico Mundial, ubicó a Colombia en el puesto
88 entre 130 países en cuanto a cantidad y calidad de las instituciones de
investigación.
Hay que recordar también que como se mencionó anteriormente, en el país solo
se destina el 0.2% del PIB para las empresas que investigan en tecnología, factor
determinante para el desarrollo de este sector.
La información descrita anteriormente, implica que todos los adelantos en
modificación genética de las semillas de los árboles de caucho, sea importada
38
desde Brasil y de esta forma se incurra en costos adicionales para el
establecimiento del cultivo, mermando la rentabilidad del negocio ya que la
inversión inicial aumenta.
(+) La tercera industria de soporte mencionada al inicio de este aparte, hace
referencia a la de agroquímicos.
Hay que resaltar que Colombia goza de la presencia de importantes empresas
multinacionales cómo la Dow Elanco, las cuales tienen distribuidores ubicados en
todo el país (incluido el departamento del Meta), los cuales llevan el producto lo
mas cerca de los cultivos posible, manteniendo así, precios competitivos. Hay
incluso proveedores que ofrecen el servicio de aplicación de los agroquímicos con
el fin de que los empresarios no tengan que preocuparse por este tema y así
puedan concentrarse en su negocio.
De lo anterior, se puede inferir que la industria de los agroquímicos es una
industria que contribuye positivamente con la competitividad de la industria
cauchera colombiana.
(+) La última industria mencionada es la del sector Bancario, el cual es el
encargado de proveer a los empresarios, con el capital necesario para llevar a
cabo sus siembras y mantenimiento de cultivos.
En Colombia hay altas oportunidades de acceder a créditos blandos e incentivos
enfocados hacia el fomento de los cultivos de tardío rendimiento. Esta iniciativa ha
surgido como política gubernamental y como tal se ha ejecutado en todo el País,
habiendo incentivos tales como el ICR (Incentivo a la Capitalización Rural) el cual
39
se le adjudica a proyectos productivos agroindustriales como los que lleva a cabo
Caucho Catire S.A. Este incentivo consiste en la entrega de créditos blandos con
plazos muertos de hasta diez años y adicionalmente, se le perdona al empresario
hasta el 40% de su deuda si el proyecto cumple con ciertos requisitos.
El otro incentivo disponible, es el CIF (Certificado de Inversión Forestal) el cual
aplica para aquellos proyectos que impliquen siembra de árboles (en este caso el
caucho está incluido dentro de las variedades que aplican para acceder al
incentivo), el CIF funciona de forma similar que el ICR pero adicionalmente incluye
una reducción en impuestos muy favorable para las diferentes empresas.
(-) No obstante, hay que mencionar que la consecución de estos incentivos
requiere de una tramitología engorrosa y demorada, la cual demora de manera
considerable el desarrollo de los proyectos,
Lo anterior implica, que los empresarios pierdan mucho esfuerzo en reunir todos
los requisitos necesarios y en hacer visitas periódicas a los bancos, las cuales los
distraen de su negocio.
Estrategia y rivalidad de la industria:
(-)El factor crítico que determina la forma en que las diferentes empresas
productoras de látex natural compiten, es la inmensa disparidad que existe entre la
oferta y la demanda interna por dicho producto (Ver figura, 2.5. Balanza comercial
colombiana).
40
Dicha disparidad hace que las empresas productoras tengan muchas opciones
para vender su producto así este no tenga una calidad promedio y su precio sea
elevado.
(-) De ahí se deriva que la rivalidad de la industria se base en pocas empresas
muy pequeñas, que intentan producir de la manera más barata posible
sacrificando así la calidad de sus productos e ignorando los estándares de calidad
que existen en el mundo. Adicionalmente y debido al reducido número de
empresas productoras de caucho natural, estas venden sus productos a precios
elevados que nada tienen que ver con los precios internacionales, si se tiene en
cuenta la calidad del producto.
(-) Como se mencionó en la sección que habla de las características de la
demanda, estas empresas solo les pueden vender su producto a fabricantes de
repuestos de muy baja calidad para el mercado automotriz, el cual está dispuesto
a comprar una materia prima de tan baja calidad debido a que el cliente final actúa
de la misma forma.
(+) Hay que mencionar también que hay unas pocas empresas productoras
grandes como por ejemplo Mavalle S.A., las cuales compiten teniendo en cuenta
los altos estándares de calidad y de esta forma le venden producto a empresas
fabricantes de productos médicos, ensambladoras etc.
(-) Es importante resaltar que a pesar de eso, otra vez la disparidad en la oferta y
la demanda interna se hace presente y el precio del producto se hace elevado
debido a que las empresas productoras de caucho tecnificado tienen mucho
poder de negociación frente a los fabricantes de producto final.
41
De lo anterior se deriva que las empresas procesadoras y comercializadoras se
vean obligadas en su mayoría a importar el látex natural proveniente ya sea de
Guatemala o de Asia. Haciendo esto, se puede acceder a materias primas a
menor precio que la producida en el país.
Para concluir hay que mencionar que las características de la industria no
favorecen a la competitividad del sector agroindustrial cauchero porque hay
presencia de monopolios y oligopolios que dificultan el uso de tecnología de punta,
el uso de métodos de producción adecuados y por ende la comercialización de un
producto de calida mundial a un precio razonable.
En términos generales hay que mencionar que el entorno de las empresas
agroindustriales del cacho en Colombia contiene factores que apoyan la
competitividad del sector, entre los cuales se encuentran, la ubicación geográfica
de Colombia ya que esta brinda la posibilidad de comerciar por diversas rutas
marítimas y terrestres, el aumento en el consumo per cápita y por ende en la
demanda nacional de caucho natural, la abundancia de proveedores nacionales e
internacionales de agroquímicos y finalmente, las grandes oportunidades que
brinda el sector bancario apoyado por el gobierno colombiano, para la
consecución de créditos blandos que permitan a los empresarios realizar los
proyectos agroindustriales que desean. (Ver figura 4.1.4).
De esta misma forma, el entorno aporta una serie de amenazar para las empresas
industriales, las cuales se presentan a continuación.
42
En primer lugar, hay que mencionar que la mano de obra calificada en el país, es
muy costosa y difícil de conseguir, fenómeno que disminuye las posibilidades de
acceso a dicha fuerza laboral por parte de una empresa pequeña y alejada de los
centros urbanos. En segundo lugar, se encuentra el mal estado de la
infraestructura vial colombiana y en este mismo sentido, el deterioro del parque
automotor nacional, elementos que elevan los costos y tiempos de transporte de
materia prima y producto terminado.
En tercer lugar se encuentra la situación de orden público, la cual eleva el
componente de riesgo asumido por los empresarios y de esta misma forma,
aumenta la suma de dinero necesario para invertir en el proyecto, en el caso que
el empresario desee acceder a un seguro que limite el riesgo mencionado
anteriormente.
Otro factor que limita la competitividad del sector agro industrial cauchero, es la
baja inversión en biotecnología que se realiza en el país. Lo anterior implica que
toda la biotecnología necesaria en la industria del caucho, sea importada de
manera costosa desde otro país.
Finalmente, hay que mencionar que la disparidad entre la oferta y la demanda
nacional, hace que los productores de látex natural no estén motivados a elevar
sus niveles de competitividad, ya que el país presenta condiciones oligopolicas
que le otorgan a dicho productores, la posibilidad de producir caucho natural de
cualquier calidad y aun así venderlo dentro de la cadena productiva.
43
Figura 4.1.5. Diamante de Porter para la industria agro industrial del caucho
en Colombia.
Fuente: La ventaja competitiva de las naciones, Michael Porter y elaboración
propia.
• (-)Inseguridad. • (-) Infraestructura
biotecnología. • (+) Ubicación
• (+) Demanda creciente.
• (-) Sector transportador anticuado. • (-) Investigadores en biotecnología
escasos. • (+) Sector de los agroquímicos,
competitivo. • (+) Sector Bancario abundante y
con oferta de servicios adecuados.
• (-) Mucha mas demanda que oferta.
• (-) Pocos productores que producen poco, de baja calidad y muy caro.
44
4.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:
La industria nacional de productores de látex natural está repartida en los
departamentos del Caquetá, Putumayo, Meta y Santander, debido principalmente
a las condiciones climatológicas exigidas para el cultivo de caucho natural.
El árbol de caucho más común en el mundo es el Hevea Braziliensis (procedente
de las cuencas del Amazonas), el cual crece en lugares húmedos y calurosos al
mismo tiempo (esta variedad de árbol se da entre temperaturas de 23º y 30º).
Es necesario también, poseer un régimen de lluvias y veranos muy regular (son
necesarias, precipitaciones mínimas de 100 plg. por año), así como un suelo de
condición ácida.
El Hevea se siembra en altitudes no mayores a los 300 metros de altura sobre el
nivel del mar y su periodo productivo empieza luego de 6 años de haber sido
sembrado.
Es debido al largo periodo de espera, que la industria nacional del cultivo de
caucho no se ha desarrollado de la misma manera que la de la palma, cuyo
periodo de espera es de máximo 4 años.
A continuación se presenta un análisis profundo de la industria antes mencionada.
Poder de negociación de los clientes:
Como se mencionó anteriormente, los clientes de los cultivos de caucho son en
muchos casos las plantas refinadoras de dicho producto, que a su vez le venden
el látex refinado a las empresas procesadoras y comercializadoras de productos
fabricados a base de caucho natural.
En Colombia ocurre que las plantas refinadoras son propiedad de los mismos
empresarios de los cultivos (esto se hace mediante cooperativas) y de esta forma
45
el cliente que se analizará continuación corresponde a las empresas fabricantes
de producto terminado ya que a ellos es a los que los empresarios de los cultivos
le venden el producto.
Hay que recordar que estas empresas se dedican en su mayoría a la fabricación
de productos para la industria automotriz, del calzado, médica y demás (Ver figura
4.2.1).
Figura 4.2.1. Composición de la industria del caucho en Colombia en el año
2004.
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas.
En primer lugar hay que puntualizar nuevamente, que hay muchas empresas
fabricantes de producto terminado a base de caucho en el país (como se ve en la
figura 4.1.2. Comportamiento de la demanda de caucho en Colombia), este
número aumenta cada día más.
(-) Estas empresas se dividen en dos grupos, las grandes empresas tecnificadas,
las cuales manejan volúmenes de materia prima muy elevados y a su vez hay
pocas empresas de estas características en el país, lo anterior les otorga a dichas
empresas, un poder de negociación muy elevado ya que el cultivo que negocie
46
con ellas no tiene muchas posibilidades de consecución de clientes de esas
mismas características. Por otro lado es importante resalar que estas empresas
tienen las capacidades para importar el caucho natural desde el exterior, factor
que aumenta aun más su poder de negociación frente a empresas como Caucho
Catire S.A.
(+) De la misma forma, se encuentran las pequeñas empresas que utilizan
tecnologías rudimentarias para fabricar productos muy simples y de baja calidad,
las cuales hay en abundancia. Lo anterior es muy favorable para Caucho Catire ya
que hay muchos posibles clientes y esto merma su poder de negociación a niveles
muy bajos.
(-) Otro factor que influye en el grado de negociación de los clientes en la industria
mencionada, es la medida en que estos están informados de la situación de los
precios nacionales e internacionales del caucho natural, así como de las
tendencias en la producción y consumo de dicho producto.
Continuando con la línea anterior, las empresas grandes y tecnificadas tienen los
recursos y capacidades para estar informadas en dicha materia y por eso tienen la
propiedad de exigir que se les proporcione el producto a un precio que concuerde
con los niveles internacionales y con una calidad similar manteniendo siempre los
volúmenes de negociación que ellos deseen.
(+) Por otro lado las empresas pequeñas no tienen en cuenta el contexto
internacional y solo se fijan en la situación nacional en la que los precios están
inflados debido a la escasez del producto y adicionalmente la calidad es baja
porque eso es lo que se produce en el país.
47
De los párrafos anteriores se puede concluir que los grandes fabricantes de
producto terminado tienen un alto grado de poder de negociación con respecto a
los productores nacionales de caucho natural debido a que son pocos y tienen la
capacidad de adquirir el producto en cualquier lugar del mundo, mientras que los
pequeños fabricantes se ven en la necesidad de comprarles a dichos productores
debido a la escasez de producto y a la abundancia de empresas de dicha
naturaleza, por ende su poder de negociación es muy bajo.
Amenaza de productos substitutos:
Como se mencionó en la introducción, desde la segunda guerra mundial el caucho
sintético sustituyó en gran medida al caucho natural, debido a su bajo costo y a su
facilidad de fabricación. Lo anterior ocasionó un declive de los cultivos alrededor
de todo el mudo y una disminución del uso de dicho producto.
Hay que recordar que el caucho sintético es fabricado a base de petróleo, que es
su componente fundamental e insustituible.
(+) Desde principios del siglo XXI con las alzas en los precios del petróleo, el
caucho sintético empezó a encarecerse y por ende a perder sus ventajas con
respecto al caucho natural, motivo por el cual su nivel de producción mundial se
estancó y desde el año 2000 se ha mantenido en niveles alrededor de las 12.000
toneladas métricas, mientras que la producción de caucho natural se ha
disparado durante el mismo periodo (Ver figuras 4.2.2 y 4.2.3).
48
Figura 4.2.2. Producción de caucho sintético en el mundo (TM) para el año
2006.
TOTAL 2005
TOTAL 2006
Norte América 2.409 2.430 2.520 América Latina 675 653 665 Unión Europea 2.871 2.675 2.535 Resto de Europa 1.232 1.234 1.216 Africa 74 78 65 Asia 4.731 4.988 5.089 Total 11.989 12.057 12.090
Fuente: Observatorio de Competitividad Agrocadenas Colombianas y el
International Rubber Study Group.
Figura 4.2.3. Producción mundial de caucho natural (TM) desde 1961 hasta el
2005.
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
19 61
19 63
19 65
19 67
19 69
19 71
19 73
19 75
19 77
19 79
19 81
19 83
19 85
19 87
19 89
19 91
19 93
19 95
19 97
19 99
20 01
20 03
20 05
International Rubber Study Group.
49
De las figuras anteriores se puede ver el fenómeno descrito anteriormente, el cual
favorece a los productores de caucho natural entre los que se encuentra Caucho
Catire S.A. debido a que su demanda está aumentando y como consecuencia, el
mercado se está haciendo cada vez mas grande.
(+) Del caucho sintético es importante resaltar también, que éste se produce en su
gran mayoría en Asia y en Europa, mientras que en América Latina es muy
reducida su producción, cosa que dificulta en cierta medida su consecución por
parte de empresas colombianas (Ver figura 4.2.4).
Figura 4.2.4. Distribución de la producción mundial de caucho sintético año
2006.
International Rubber Study Group.
50
Para concluir hay que puntualizar que éste es un momento en el que se han
reavivado las barreras de entrada para el substituto perfecto del caucho natural (el
cual es el caucho sintético), debido a su alto costo, debido a esto, la primera
década del siglo XXI es un momento propicio para la siembra y crecimiento de los
cultivos de caucho natural en Colombia y el mundo en general.
Poder de negociación de los proveedores:
Caucho Catire S.A. depende de dos tipos de proveedores, en primer lugar se
encuentran los proveedores de material biológico, los cuales proveen a la empresa
con los árboles de caucho sembrados en el cultivo y en segundo lugar se
encuentran los proveedores de los agroquímicos utilizados en el cuidado y
manutención del área sembrada.
Haciendo referencia al primer grupo de proveedores hay que mencionar que éstos
compran la semillas injertadas en Brasil y posteriormente las cultivan en el Meta
en jardines clónales donde éstas germinan y de ahí se sacan las plantas de
caucho que se le venden a los cultivos de caucho.
(-) Este tipo de proveedores es muy reducido debido a que es un negocio que
requiere de mucho conocimiento sobre la biología del árbol de caucho y así
mismo, altos niveles de inversión.
Los dos proveedores más importantes de material vegetal en el departamento del
Meta son Cauchopar S.A. y Mavalle S.A. las cuales tienen mas de diez años de
51
a esto, ofrecen material de calidad internacional.
En la actualidad, Caucho Catire está trabajando de la mano de Cauchopar, no solo
comprándole el material vegetal, sino que también compra el servicio de asesoría
de manejo del cultivo que dicha empresa ofrece.
Hay que resaltar que la relación entre las dos empresas es bastante positiva y los
niveles de confianza entre las empresas son muy altos, no obstante es importante
puntualizar el peligro que implica que haya tan pocas empresas de la naturaleza
de Cauchopar y Mavalle en el país ya que esto les permite tener un elevado poder
de negociación con los cultivos en cuanto a precio, calidad y volumen. Lo anterior
es un elemento negativo para Caucho Catire, la cual depende totalmente de las
dos empresas mencionadas.
(-) La situación se vuelve aún más crítica, debido a que la importación de semillas
al país es bastante compleja y requiere de permisos y procedimientos que son
muy costosos para un cultivo pequeño como lo es el de Caucho Catire.
En conclusión, las empresas proveedoras del material vegetal tienen un poder de
negociación muy elevado que se genera debido al alto componente de
conocimiento necesario para desarrollar un negocio de esas características y
adicionalmente, a los elevaos montos de dinero que hay que invertir para
conseguir las licencias necesarias y las semillas que se requieren para desarrollar
la empresa.
En cuanto a los proveedores de los agroquímicos utilizados para controlar las
plagas que atacan el cultivo de caucho, es importante resaltar que en el
52
departamento del Meta hay abundancia de empresas distribuidoras de dicho
producto, entre las que se encuentran Semillano S.A. y Agrofercol S.A., las cuales
distribuyen productos de los mejores laboratorios internacionales como lo son
Dow, BASF, Singenta y Bayer.
Empresas como Semillano ofrecen servicio de transporte del producto hasta el
cultivo, cosa que le facilita la operación a los cultivos que se dedican simplemente
a extraer el caucho natural de los árboles y a venderlo.
(+) La abundancia de empresas distribuidoras de agroquímicos, disminuye
considerablemente el grado de negociación que esas empresas tienen con
respecto a Caucho Catire y de esta forma la empresa recibe productos de la mejor
calidad, a un precio competitivo y adicionalmente una serie de valores agregaos
que ofrecen las empresas para competir como son los servicios de entrega,
aplicación y seguimiento que son ofrecidos sin costo adicional.
En conclusión, a pesar de que los agroquímicos son fundamentales para la
manutención del cultivo de caucho, hay una cantidad considerable de empresas
que comercializan este producto de tal forma que Caucho Catire no dependa de
ninguna de ellas para la subsistencia de sus cultivos.
Amenaza de nuevos entrantes:
Para valorar el grado de amenaza de nuevos entrantes al que se ve enfrentada
Caucho Catire S.A. es necesario tener en cuenta los diferentes incentivos que
puede tener una empresa para ingresar a este sector y así mismo que tipo de
barreras de entrada, desestimulan el ingreso de competidores al mercado.
53
(-) Dentro de los factores que estimulan la entrada de nuevos competidores a la
actividad de siembra y recolección de caucho natural, se encuentra principalmente
la política gubernamental traducida mediante el plan “Campo ingreso seguro”, que
incluye los incentivos mencionados anteriormente (CIF e ICR) y que tienen como
fin entregar beneficios tributarios, crediticios y económicos a aquellas personas o
empresas que estén interesadas en sembrar algún tipo de producto en el campo.
Es importante resaltar que el caucho está incluido dentro del programa y de esta
forma se facilita muchísimo la consecución de los recursos necesarios para
sembrar dicho árbol y de esta forma entrar al mercado adquiriendo una cierta
participación. Lo anterior implica que Caucho Catire se vea afectada por esta
facilidad de acceso a los recursos económicos que tienen las demás empresas.
(-) Otro aspecto que estimula la entrada de competidores al mercado, es la
facilidad con la que se siembra y extrae el látex natural, dicho cultivo no requiere
de un conocimiento muy avanzado y de esta forma ocurre que un competidor
nuevo, en cuestión de días aprende a administrar a la perfección su cultivo.
Adicionalmente es necesario recalcar que la tecnología necesaria para la
extracción del látex es bastante básica y de fácil consecución (esto aplica para la
tecnología utilizada en Colombia. Hay que recordar que en el país se utiliza
tecnología atrasada.) Factor que hace que el establecimiento del cultivo siguiendo
los estándares de producción colombianos, sea ágil y sencillo.
La información descrita anteriormente se constituye como un factor negativo para
Caucho Catire, en la medida en que facilita aun más la entrada de nuevos
competidores cada día más.
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(+) Dentro de los elementos que se constituyen como barreras a la entrada de
nuevos competidores se encuentra la lejanía de las áreas cultivables, de los
centros urbanos más grandes del país, esto acompañado del mal estado de la
maya vial colombiana.
Este factor hace que los diferentes empresarios piensen dos veces si utilizar un
capital tan alto en zonas de tan difícil acceso, que implican un gasto de tiempo y
esfuerzo muy elevado.
Caucho Catire se ve beneficiada por dicho atraso en la infraestructura vial, ya que
éste desestimula la entrada de competidores al mercado.
(+) Otro factor que se vuelve una barrera de entrada para los competidores y que
adicionalmente está relacionado con la lejanía de las áreas cultivables de los
centros urbanos, es la situación de orden público que vive el país especialmente
en sus zonas rurales.
Dicho elemento se constituye como un riesgo adicional que hay que correr
inicialmente al destinar un capital tan elevado en zonas de alto riesgo de guerra, y
adicionalmente agrega un componente elevado de riesgo a la vida de los
empresarios, gerentes y operarios que trabajen en el cultivo debido a que pueden
ser víctimas de un secuestro, el cobro de vacunas o hasta la muerte.
En consecuencia, la situación de orden publico desestimula la entrada de nuevos
competidores favoreciendo a Caucho Catire.
Para concluir hay que mencionar que los principales estímulos a la entrada de
nuevas empresas a la actividad de siembra y extracción de caucho natural,
provienen de los planes de fomento de siembras implementados por el gobierno
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nacional, mientras que las principales barreras provienen de la lejanía de las áreas
cultivables, el mal estado de las vías de acceso a dichas áreas y por último, la
delicada situación de orden público que se vive en el país.
Rivalidad entre las firmas de la industria:
A continuación se pretende hacer referencia a los diferentes aspectos que
moldean la industria en términos de competencia y que de alguna manera afectan
o benefician a Caucho Catire S.A.
(+) Dentro de los factores que benefician a la empresa de alguna manera, hay que
considerar que la industria viene en pleno crecimiento desde el año 2000, tanto en
su actividad agrícola como en su actividad industrial, esto como consecuencia del
aumento en la demanda mundial y nacional y por ende la aparición de nuevos
negocios que aumentan el mercado del látex natural.
A este fenómeno se suma la escalada del precio del látex también como
consecuencia de un aumento sostenido en la demanda mundial y nacional (Ver
figuras 4.1.2. Comportamiento de la demanda en Colombia y 2.10. Precios
internacionales del caucho natural en 2005).
Lo anterior beneficia a Caucho Catire en la medida en que al crecer el mercado
hay oportunidad de acceder a una cierta participación y por ende aprovechar el
fenómeno positivo del crecimiento en demanda y precio que vive hoy en día el
látex natural.
(+) Otro factor que favorece a Caucho Catire en términos de competencia de la
industria es la falta de capacidad de producción de látex que existe en Colombia.
Este factor hace que haya empresas transformadoras y comercializadoras de
56
producto final, prácticamente desabastecidas y de esta forma, se vean obligadas a
comprar toda la producción nacional. Lo anterior favorece a la empresa en el
sentido de que hay una cierta seguridad en cuanto a la venta de la totalidad de la
producción y por ende un retorno seguro de la inversión. Adicionalmente, este
fenómeno ayuda a alivianar la competencia entre los diferentes cultivos.
(-) Dentro de los elementos que desfavorecen a la empresa en términos de
rivalidad entre la industria, se encuentra el monto elevado de capital necesario,
debido a que éste se constituye como un impedimento para las empresas a la
hora de salirse del negocio. Adicionalmente, al ser el caucho un cultivo de tardío
rendimiento (35 años) los plazos de retorno de la inversión refuerzan la estadía de
las empresas en el negocio.
Lo anterior es desfavorable en la medida en que hay cada vez mas competidores
nuevos y los antiguos no se están saliendo del negocio, factor que eleva la
competencia por la participación del mercado día a día.
Finalmente hay que referirse al número de competidores dentro de la industria,
que como se mencionó en capítulos anteriores se compone de un grupo muy
pequeño de empresas muy grandes y un grupo pequeño de empresas muy
pequeños que en conjunto producen únicamente el 3% de la demanda nacional de
látex natural.
En cuanto al grupo de empresas grandes, hay que recordar que éstas venden su
producción a un grupo con las mismas características dentro del eslabón industrial
de la cadena del caucho mientras que las empresas más pequeñas, al no tener
estándares de calidad apropiados, le venden a empresas muy pequeñas cuyos
57
productos difieren en gran medida de los de aquellos fabricados por las empresas
grandes, en términos de calidad.
(+) También hay que recordar que ambos grupos de compradores (grandes y
pequeños) se ven obligados en algunos casos a importar látex de Asia y Centro
América debido al desabastecimiento nacional, esto implica unos costos de
transporte, de transacción y burocráticos adicionales que si son aprovechados de
forma adecuada pueden ser una ventaja para los productores nacionales.
Debido precisamente al desabastecimiento total de la demanda colombiana, se
puede inferir que el grado de competencia entre las empresas es muy bajo ya que
en cualquier caso van a encontrar comprador para el látex sea de la calidad que
sea y del precio que sea siempre y cuando éstos estén entre los límites de lo
lógico y normal.
Lo anterior ayuda a Caucho Catire ya que la competencia no es feroz y hay mucho
campo de acción dentro de la industria encaminado a lograr el éxito económico de
la empresa.
Para finalizar el análisis de la industria del caucho en Colombia, es pertinente
hacer unas conclusiones generales sobre el estudio realizado a manera de
especificar el diagnóstico encontrado producto de una serie de fenómenos que
afectan negativa y positivamente al sector en el que se encuentra Caucho Catire
S.A. (Ver figura 4.2.5).
Las conclusiones más importantes sobre la industria del caucho natural en el país,
es que ésta está en franco crecimiento producto del aumento de la demanda
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mundial y nacional generada por el aumento de los precios del caucho artificial
(substituto perfecto del caucho natural).
Este crecimiento de la industria impulsado por el aumento en la demanda ha
generado un aumento en el precio del kilo de látex natural, así como la aparición
de empresas nuevas en todos los eslabones de la cadena productiva del caucho.
Esta aparición de nuevas empresas específicamente aquellas ubicadas en el
eslabón final de la cadena (Ver figura 4.1.2. Comportamiento de la demanda de
caucho en Colombia) ha dejado en evidencia el profundo desabastecimiento que
tiene Colombia en materia de caucho natural y por esto, lejos de haber aumentado
la competencia por la participación de mercado, la ha alivianado debido a que
cualquier productor de látex natural tiene ahora la posibilidad de producir y vender
al precio y calidad que le plazca.
El desabastecimiento mencionado anteriormente, ha impulsado el aumento de las
importaciones de látex natural al país, pero debido a que las empresas que están
en capacidad de realizar dicha operación son muy pocas (las grandes), las otras
se ven obligadas a comprar las existencias de látex colombianas así no sean las
mejores.
El crecimiento, sumado a la iniciativa del gobierno nacional por atacar el
desabastecimiento de látex natural que vive el país, han generado una aumento
considerable en la entrada de nuevos competidores a la industria, que aunque van
a tardar 6 o 7 años en empezar a vender su producto, tarde o temprano van a
elevar el grado de competencia de la industria y aquellas empresas cuyos precios
o calidad no sean adecuados van a empezar a desaparecer.
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Figura 4.2.5. Diagrama de las 5 fuerzas para la industria agroindustrial del
caucho en Colombia.
Fuente: La ventaja competitiva de las naciones, Michael Porter y elaboración
propia.
• (-) Pocas empresas grandes, informadas y con mucho poder.
• (+) Muchas empresas pequeñas muy poco exigentes y con poco poder de negociación.
• (+)Producción de caucho sintético en declive. • (+) Costos del caucho sintético están aumentando.
• (-) Muy pocos proveedores de material vegetal, con mucho poder de negociación.
• (+) Muchos proveedores de agroquímicos, con poco poder de negociación.
• (-) Políticas gubernamentales de incentivo a la siembra.
• (-) Fácil de sembrar y el conocimiento se adquiere fácilmente.
• (+) Lejanía de las áreas de siembra con los centros urbanos.
• (+)Delicada situación de orden público en las zonas de siembra.
• (+) Mercado en franca expansión. &bul