ESTILOS DE LIDERAZGO.

2.1.- Concepto de liderazgo.

2.2.- Estilos de liderazgo.2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo. 2.2.2.- Teoría conductista.

- Teoría clásica del liderazgo.- Rejilla de dirección.

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo

- Tannenbaum.-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y

Blanchard . 2.2.4.- Liderazgo Transformacional

2.3.- Autoliderazgo.

Concepto de liderazgo

.- Liderazgo como clave para alcanzar el éxito.

.- Búsqueda de calidad total supone mejora en estilos de liderazgo.

.- Influencia social ejercida por una persona sobre otras en el seno de la organización.

.- Autoliderazgo.

Teoría de los rasgos del liderazgo

Rasgos Físicos

Rasgos

Intelectuales

Rasgos Sociales

Rasgos relacionados con la tarea..

➥Hoy en día:

➥Liderazgo femenino

➥liderazgo transformacional y carismático➥modelos de liderazgo específicos para cada empresa (ASLE)

?????????????

2.2.- Estilos de liderazgo

2.2.3- Teoría conductista

➥Estudia lo que el líder HACE (Comportamiento)

➥El liderazgo efectivo se puede APRENDER

(desarrollo de habilidades y conductas)

- Teoría clásica del liderazgo.

- Rejilla de dirección.

Liderazgo autocrático•Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)•Es dogmático y espera obediencia.•Centraliza su autoridad.

•Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados.•Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensasocastigos.Liderazgo democrático.•Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones•Alienta la participación en la decisión de métodos y metasde trabajo.Liderazgo Liberal o “laissez-faire”

•Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo, el líder no interviene.

Críticas.- Comportamiento infantil diferente al adulto.- Diferencia tareas escolares y labores de fábrica

.- Corto periodo de estudio

.- No se utilizan incentivos salariales

.- Defensa del estilo democrático

.- Misumi: Democrático para tareas sencillas.- Meade: Estudio en la India.- Stogdill y Conns: Consideración/ Iniciación a la estructura

La Rejilla de dirección

(Robert R. Blake y Anne Adams McCanse)

Ð Instrumento para la valoración y el desarrollo de la conducta del líder

Ð Matriz de dos dimensiones:

•Orientación a la tarea(la preocupación por la producción, por estructurar el contexto en el que trabaja el empleado),

•Orientación a las personas.

Preocupación por las personas

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupación por la producción

9

8

7

6

5

4

3

2

1

9.9

5.5

1.9

1.1 9.1

1.1

Administración empobrecida

Administración campestre”.

Bienestar del resto de los miembros del grupo.

1.9

Estilo tareas.

Realización de la tarea

y los resultados obtenidos.

9.9

9.1Estilo de equipos..- Máxima dedicación

posible..- Combinación necesidades de

producción y empleados

.- Relación confianza y respeto

POSIBILIDAD DE APRENDER

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.

➥No existe ningún estilo mejor

➥Los directivos cambian su estilo

adaptándolo a distintas circunstancias

(enfoque situacional).

- Tannenbaum

- Modelo de Liderazgo Situacional de

Hersey y Blanchard .

- Modelo de Contingencias de Fiedler

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.➥No existe ningún estilo mejor

➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circustancias (enfoque situacional).

- Tannenbaum-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .

-Fiedler

LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE

EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR

AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

EL ADMINISTRADOR

TOMA LA DECISION Y LA

COMUNICA

EL ADMINISTRADOR

VENDE SU DECISION

EL ADMINISTRADOR

PRESENTA SU IDEA Y ABRE UNA

DISCUSION

EL ADMINISTRADOR

PRESENTA UNA DECISION SUJETA A MODIFICACION

EL ADMINISTRADOR

PRESENTA EL PROBLEMA,

RECIBE SUGERENCIAS, Y

TOMA SU DECISION

EL ADMINISTRADOR DEFINE LOS LIMITES Y

PIDE AL GRUPO QUE TOME UNA DECISION

EL ADMINISTRADOR PERMITE QUE LOS

SUBORDINADOS FUNCIONEN DENTRO

DE LOS LIMITES DEFINIDOS POR EL

SUPERIOR

LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD HACIA LOS SUBORDINADOS

“Continuo” de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958)

Fuerzas del director❖ Su sistema de

valores❖ Confianza en los

subordinados❖ Inclinacione

s❖ Tolerancia a la

ambigüedad

Fuerzas del subordinado❖Necesidad de independencia Asunción de responsabilidad❖ Tolerancia a la

ambigüedad❖ Interés por el problema❖ Identificación con los

objetivos de la organización

❖ Conocimiento y experiencia del problema

❖ Experiencia anterior respecto a la participación

Fuerzas de la situación❖ Tipo de organización❖ Eficacia grupal❖ El problema❖ El tiempo

Modelo de Contingencias de Fiedler (1974)

Ð Orientación hacia el empleado o hacia la tarea.

.Ð Identificación del estilo de liderazgo a

través de la escala CMA (Compañero Menos Apreciado por el líder).

Ð Estilo de liderazgo depende del control de la situación.Este control está determinado por tres factores:

➢La relación del líder con sus subordinados

➢La estructura del trabajo

➢La posición de poder del líder

a) La relación del líder con sus subordinados:❖El grado de aceptación del líder por parte de

los integrantes del grupo.

❖Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo.

❖Componente más importante del control

de la situación

b)La estructura del trabajo:❖Grado de especificidad de la tarea

c)La posición de poder del líder:❖Atribuciones, la influencia y el estatus derivado

del propio cargo.

❖Grado de poder del líder para recompensar o

castigar (Ð obtener la obediencia de los

empleados).

miembros

Estructura tareasPosición de poder de líder

Relaciones Líder- Buenas Buenas BuenasBuenas Malas

Fuerte Débil

T T

Débil Fuerte Débil

R R TFuerte Débil Fuerte

T R R

7 8Malas Malas

Malas61 2 3 4 5

No Estructu.Estructuadas

AltaLos líderes motivados por las relaciones actúan mejor

CMA

Los líderes motivados por las tareas actúan mejor

Baja

Estructuadas No Estructu.

Ð Respaldo a la teoría

• Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.

• Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.

Ð Problemas:• Validez de la escala de CMA• Habilidad de adaptación a cambios por parte de los gerentes.

Comportamiento del líder- Situación del personal- Tarea- Organización

Modelo de

liderazgo

situacional

de Hersey

y

Blanchard.

Delegador

CONDUCTA DIRECTIVA

CO

ND

UC

TA

DE

AP

OY

O Fuerte acentoen la relación

Fuerte acentoen la tarea

Fuerteacento enla relación

Poco acentoen la tarea

Poco acento enla tarea

Poco acentoen larelación

Fuerte acentoen la tarea

Poco acento enla relación

Grado de madurez del subordinadoM4 M3 M2 M1

Rel

ació

n

Tarea

Participativo Persuasivo

Instructor

Nivel de madurez de

los subordinados

Combinación entre la

capacidad para realizar una

tarea (competencia técnica)y

el grado de motivación,

interés o voluntad a nivel

individual para lograrla

(madurez psicológica)

Liderazgo transformacionalAños 80: ¿Cómo transforman los líderes las organizaciones

• Burns (1978)

• Bass (1985): ¿Cómo se mide

si un líder es

transformacional?

– Ánalizando los

efectos sobre los

seguidores.

• Comportamientos de un

líder transformacional:

– Visión de la empresa

– Estímulo para utilizar perspectivas

Herramientas: Las 4I´s• Estimulación intelectual :

– Creatividad en

resolución de

problemas

• Consideración individualizada

• Motivación Inspiracional:

– Altas expectativas,

entusiasmo sobre los

proyectos

• Influencia idealizada.

– Ejemplo de los colaboradores

Autoliderazgo (superliderazgo)NIVELCULTURAL

EPOCAS DE LA INDUSTRIALIZACION

NIVEL CULTURAL SUPERIORES

NIVEL CULTURALSUBORDINADOS

DESARROLLO INDUSTRIAL TECNOCRACIA EPOCA ACTUAL

Una persona no puede dirigir a otros si no se

dirige a sí misma. (Manz y Sims, 1993)

Superliderazgo

- Propiciar el autoliderazgo de los empleados

- Desencadenar las motivaciones y

potencialidades propias de cada uno.

- No se impone por poder jerárquico

- Personalidad cautivadora o

capacidades extraordinarias

Autoliderazgo (superliderazgo)

Supuestos del autoliderazgo1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces.

2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.

3.- El autoliderazgo es conveniente para todos.

4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.

5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones

Estrategias para adquirir el autoliderazgo

Estrategias centradas en la conducta

*Fijación personal de objetivos

*Empleo de indicaciones

*Ensayos

*Auto observación

*Administración de autorrecompensas

*Administración de autocastigo

*Establecer recompensas naturales en el trabajo

- Sensación de competencia- Sensación de autocontrol- Sensación de propósito

*Concentrarse en las recompensas gratificantes

*Establecer modelos de pensamiento constructivo

- Modificar creencias y supuestos- Imágenes mentales- Diálogos internos

Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo