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UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
TRABAJO FINAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE:
Maestría en Gerencia y Productividad
Título:“Propuesta de un Sistema de evaluación del desempeñolaboral como instrumento base para la capacitación de losempleados del Instituto Dominicano de Aviación Civil (IDAC),2012”
Sustentante:Nombre: Matrícula
Delby Ismael Acosta Taveras 2010-1196
Asesor (a):EDDA FREITES, MBA
Santo Domingo, D. N.ABRIL, 2012
ii
RESUMEN
El presente estudio estuvo enmarcado en una investigación de tipoexploratorio; la misma fue orientada al diseño de un sistema de evaluacióndel desempeño que sirva como instrumento base para la capacitación delpersonal del Instituto Dominicano de Aviación Civil (IDAC), Se estructuró enbase a cuatro objetivos específicos: primero, Describir los conceptos básicosde la evaluación del desempeño laboral; segundo, Describir lascaracterísticas generales del Instituto Dominicano de Aviación Civil; tercero,Analizar el método de evaluación de desempeño utilizado en el InstitutoDominicano de Aviación Civil, para evaluar sus empleados, para ello seutilizó como técnica una entrevista estructurada dirigida a la Coordinadora deReclutamiento y su asistente; y cuarto, Presentar una propuesta de unsistema de evaluación del desempeño laboral que sirva como base para lacapacitación de los empleados del Instituto Dominicano de Aviación Civil. Porúltimo se presentaron conclusiones y recomendaciones, entre las cualescabe destacar el hecho de que el estudio constituye un valioso aporte paratodas aquellas organizaciones que requieran medir los niveles dedesempeño de su personal.
iii
ÍNDICE
RESUMEN...................................................................................................................iiÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................viÍNDICE DE FIGURAS..............................................................................................viiAGRADECIMIENTOS...............................................................................................ixINTRODUCCION........................................................................................................ 1CAPITULO I. CONCEPTUAL SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................................................................................................................................ 3
1.1 Conceptos Básicos de la Evaluación..............................................................3
1.2 Causas para Evaluar el Desempeño................................................................5
1.3 Objetivos de la evaluación del desempeño...................................................7
1.4 Evaluadores del Desempeño...........................................................................10
1.4.1 ¿Quién debe evaluar el desempeño?....................................................10
1.4.1.1 Autoevaluación de desempeño ..........................................................12
1.4.1.2 El gerente..................................................................................................12
1.4.1.3 EI empleado y el gerente ......................................................................12
1.4.1.4 Equipo de trabajo ...................................................................................13
1.4.1.5 El órgano de gestión de personal ......................................................13
1.4.1.6 Evaluador de 3600...................................................................................14
1.4.1.7 Comisión de evaluación de desempeño ..........................................14
1.5 Métodos de evaluación del desempeño .......................................................15
1.5.1 Métodos de evaluación del desempeño orientados al pasado ......16
1.5.2 Métodos de evaluación del desempeño orientados al futuro.........29
1.6 Selección del método de evaluación del desempeño ..............................35
1.7 Evaluación del desempeño por competencias...........................................36
1.7.1 Concepto de competencias .....................................................................36
1.7.2 Concepto de gestión de recursos humanos por competencias ....37
1.7.3 Proceso de evaluación de desempeño por competencias..............38
CAPITULO II. Características generales del Instituto Dominicano de AviaciónCivil .............................................................................................................................39
2.1 La Aeronáutica Civil a nivel global ................................................................39
2.2 La Aeronáutica Civil a nivel local ...................................................................42
iv
2.2.1 Origen y evolución .....................................................................................42
2.3 Descripción del Instituto Dominicano de Aviación Civil..........................46
2.3.1 Naturaleza de la organización .................................................................46
2.3.2 Visión .............................................................................................................46
2.3.3 Misión ............................................................................................................47
2.3.4 Valores...........................................................................................................47
2.3.5 Política institucional ..................................................................................48
2.3.6 Objetivos generales ...................................................................................49
2.4 Funciones .............................................................................................................51
2.4.1 Dirección de normas de vuelo D.N.V.....................................................53
2.4.2 Dirección de navegación aérea...............................................................54
2.4.3 Dirección legal técnica..............................................................................54
2.4.4 Dirección programación institucional...................................................55
2.4.5 Departamento de meteorología ..............................................................56
2.4.6 Dirección administrativa...........................................................................56
2.4.7 Dirección financiera ...................................................................................56
2.4.8 Dirección Legal Administrativa...............................................................57
2.4.9 Dirección de recursos humanos ............................................................57
2.4.10 Departamento de Informática ..................................................................58
2.4.11 Centro de capacitación y entrenamiento aeronáutico......................58
2.4.12 Departamento de relaciones públicas ..................................................58
2.4.13 Oficina de acceso a libre información ..................................................59
2.4.14 El Departamento de Protección al Pasajero Aéreo ...........................59
2.5 Método de evaluación del desempeño, Instituto Dominicano deAviación Civil...................................................................................................................60
CAPITULO III. Propuesta de un sistema de evaluación del desempeñolaboral como instrumento base para la capacitación de los empleados delInstituto Dominicano de Aviación Civil. ................................................................. 62
3.1 Estructura de la propuesta...............................................................................62
3.1.1 Objetivos del sistema ....................................................................................63
3.1.2 Modelo del sistema propuesto................................................................64
3.1.3 Diccionario de competencias ..................................................................66
v
3.1.3.1 Competencia general del puesto........................................................68
3.1.3.2 Competencias centrales .......................................................................69
3.1.3.3 Competencias específicas ...................................................................73
3.1.4 Formularios de evaluación propuestos................................................78
3.1.4.1 Instrucciones Para Completar el Formulario de Evaluación de laCapacidad para Hacer el Trabajo (Competencias). ...........................................97
3.1.4.2 Instrucciones para Completar el Formato de Evaluación delRégimen Ético Y Disciplinario...............................................................................102
3.1.5 Formulario de retroalimentación propuesto .....................................104
3.1.5.1 Instructivo para el llenado del formulario de retroalimentación104
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................105BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 108REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ...................................................................... 109ANEXOS ..................................................................................................................110
ANEXOS A – Anteproyecto .............................................................................111
ANEXO B- Entrevista dirigida a la Coordinadora de Reclutamiento ..............122
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 1 Objetivos de la evaluación del desempeño ...................................... 8
Tabla 1.5 1 Método de Escalas de puntuación ..................................................17
Tabla 1.5 2 Método de escalas gráficas..............................................................19
Tabla 1.5 3 Método de selección forzada ...........................................................22
Tabla 1.5 4 Método comparación por pares .......................................................24
Tabla 1.5 5 Método de Lista de verificación .......................................................26
Tabla 1.5 6 Escala de calificación basada en el comportamiento (BARS).... 27
Tabla 1.5 7 Autoevaluaciones ...............................................................................29
Tabla 1.5 8 Administración por objetivos (APO) ................................................30
Tabla 1.5 9 Evaluaciones psicológicas................................................................31
Tabla 1.5 10 Métodos de los centros de evaluación ......................................... 32
Tabla 1.5 11 Métodos de evaluación de 3600 ....................................................33
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.4 1 Evaluadores del Desempeño..........................................................11
Figura 1.4 2 Fuentes alternas de evaluación......................................................11
Figura 2.3 1 Estructura organizativa ..................................................................... 50
Figura 3.1 1 Sistema de evaluación del desempeño laboral basado en
Competencias mediante del método de 3600 grados ........................................ 64
Figura 3.1 2 Competencia general ....................................................................... 68
Figura 3.1 3 Competencias centrales Honestidad ..............................................69
Figura 3.1 4 Competencias centrales Lealtad ....................................................70
Figura 3.1 5 Competencias centrales Calidad....................................................71
Figura 3.1 6 Competencias centrales Conocimiento......................................... 72
Figura 3.1 7 Competencias específicas Orientación al cliente interno y
externo .......................................................................................................................73
Figura 3.1 8 Competencias específicas Capacidad de planificación y
organización ..............................................................................................................74
Figura 3.1 9 Competencias específicas Tolerancia a la presión .....................75
Figura 3.1 10 Competencias específicas Orientada a los resultados ............76
Figura 3.1 11 Competencias específicas Empatía ............................................77
Figura 3.1 12 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: I 78
Figura 3.1 13 .............................................................................................................81
Figura 3.1 14 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: II82
Figura 3.1 15 Formularios de Informe Individual de Evaluación del
Desempeño Grupo Ocupacional: II ....................................................................... 85
Figura 3.1 16 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: III
..................................................................................................................................... 86
Figura 3.1 17 Formularios de Informe Individual de Evaluación del
Desempeño Grupo Ocupacional: III ...................................................................... 89
viii
Figura 3.1 18 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: IV
..................................................................................................................................... 90
Figura 3.1 19 Formularios de Informe Individual de Evaluación del
Desempeño Grupo Ocupacional: IV y V...............................................................93
Figura 3.1 20 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: V
..................................................................................................................................... 94
Figura 3.1 21 Formulario de Evaluación del Cumplimiento del Régimen Ético
y Disciplinario Grupo Ocupacional: I, II, III, IV y V ..............................................99
Figura 3.1 22 Formulario de retroalimentación propuesto..............................104
ix
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por darme la vida, acompañarme y ayudarme en todo siempre,permitiéndome lograr mis metas.
A mi Esposa Yaniris Hernández por soportarme durante estos dos años eneste proceso, apoyándome y motivándome en esos momentos que parecierauno rendirse.
A mi hija Daylin, porque parte del tiempo que tenia que dedicarle a ella lodedique a la maestría.
A todos mis compañeros de maestría, pero en especial a Juan pablo Valdez,Danilo Rodríguez, Orlando Melo, Miguel Ramírez por su apoyo, colaboracióny amistad.
A todos los docentes que aportaron su granito de arena en este proyectopersonal.
A la universidad por ser el medio a través del cual he cursado esta maestría ypor su aporte económico a la misma.
1
INTRODUCCIÓN
Actualmente las organizaciones se encuentran en constante
competencia, por lo que se hace necesario que desarrollen y utilicen técnicas
administrativas que les permitan mejorar de manera constante su
desempeño y la prestación de sus servicios. Uno de los factores más
importantes dentro de cualquier organización, para el logro de los objetivos
establecidos, son sus recursos humanos, por lo que, una efectiva gestión, es
de vital importancia para que la misma sea competitiva.
La adopción de un sistema de evaluación del desempeño laboral
constituye un factor preponderante en las organizaciones, ya que una
correcta aplicación de esta herramienta, abarca grandes beneficios que
favorecen el crecimiento y la competitividad de las mismas, de igual manera,
los datos obtenidos contribuyen de manera significativa al mejoramiento y
optimización de los recursos y procesos de estas. Por un lado, ayudan a
reforzar los aspectos positivos que se observan en el desempeño de los
empleados, con respecto a las tareas, responsabilidades y roles
desempeñados en la compañía; por otro lado, identifican con claridad sus
debilidades convirtiéndose en un instrumento para la mejora, que asociado a
procesos de capacitación, hacen posible el alcance de los objetivos de la
organización.
El Instituto Dominicano de Aviación Civil, como organización presenta
la necesidad de mejorar el sistema de evaluación del desempeño laboral de
sus empleados, acorde con las características organizacionales de la
institución, que refleje resultados significativos para el mejor desempeño de
las funciones del empleado evaluado.
2
En este sentido, el propósito de la presente investigación es crear una
herramienta que permita evaluar el desempeño laboral de los empleados del
Instituto Dominicano de Aviación Civil y que sirva como base para la
capacitación de su personal.
Para facilitar su comprensión, de acuerdo a los lineamientos
metodológicos definidos para su elaboración, el informe final tiene la
siguiente estructura.
En el Capítulo I: Presenta los aspectos más importantes del concepto
de evaluación del desempeño y sus objetivos, sus principales características,
así como describir los diferentes métodos disponibles para llevar a
cabo una evaluación del desempeño, sus ventajas y desventajas.
El capítulo II: Contiene información general del Instituto Dominicano de
Aviación Civil, su origen y evolución, se describe su estructura organizacional
así como sus funciones.
El capítulo III: Finalmente “propuesta de un Sistema de evaluación del
desempeño laboral basado en Competencias mediante del método de 3600
grados”, se presenta el diseño de una nueva propuesta que integra las
observaciones realizadas.
3
CAPITULO I. CONCEPTUAL SOBRE LA EVALUACIÓNDEL DESEMPEÑO.
1.1 Conceptos Básicos de la Evaluación
En un libro publicado en 1994 Idalberto Chiavenato1 plantea que el
sistema de valoración por méritos, nombre por el cual se le designaba
anteriormente a la evaluación de desempeño, expresa conceptos que el
hombre ha manejado desde tiempo atrás, tratando siempre de alcanzar la
eficacia en las tareas y en la apreciación sobre las personas que la realizan.
La Evaluación del Desempeño es una técnica que permite obtener una
apreciación sistemática del desempeño del individuo en el cargo para
estimular y juzgar las cualidades de ese individuo2
La evaluación de desempeño es la identificación, medición y
administración del desempeño humano en las organizaciones, la
identificación se apoya en los análisis de cargos y busca determinar las
áreas de trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeño. La
medición es el elemento central del sistema de evaluación y busca
determinar como se puede comparar el desempeño con ciertos estándares
objetivos. La administración del desempeño es el proceso mediante el cual
se crea un ambiente de trabajo en el que las personas pueden
desempeñarse al máximo de sus capacidades3.
1 Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. Mc. Graw Hill. 2da ed. 1994.Pág. 259-2602 González Ariza, Á. L. Métodos de compensación basados en competencias, Colombia,Ediciones UNINORTE, 2006.3 Bohlander, G., & Snell, S. Administración de recursos humanos. 14ª ed. México, CengageLearnig, 2008. Pág. 348.
4
El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y
varía de una persona a otra, y de situación en situación, pues depende de
innumerables factores condicionantes que influyen bastante. El valor de las
recompensas y la percepción de las recompensas dependen del esfuerzo,
determinan el volumen del esfuerzo individual que las personas están
dispuesta a realizar.4
La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del
desempeño cada persona, en función de las actividades que cumple, de las
metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un
proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la
organización. La evaluación de desempeño recibe nominaciones variadas,
como evaluación del merito, evaluación de personal, informe de progreso,
evaluación de eficiencia individual o grupal, etc. La evaluación de
desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y
representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa actual; es un excelente medio a través del cual se puede
localizar problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a
la organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles
disonancias o falta de entrenamiento y, en consecuencia, establecer los
medios y programas para eliminación neutralizar tales problemas. En el
fondo, la evaluación de desempeño constituye poderoso medio para resolver
problemas de desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida
en las organizaciones5
4 Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos (5ta ed.). Santafé de Bogotá:McGraw-Hill.5 Chiavenato, Idalberto. (2002). Gestión del Talento Humano. Colombia: McGraw-Hill.Interamericana, S.A.
5
1.2 Causas para Evaluar el Desempeño
La evaluación del desempeño es un instrumento para gestionar, dirigir
y supervisar al personal. Entre sus objetivos se pueden mencionar el
desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de
resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los
recursos humanos.
Los empresarios y los empleados son escéptico en relación con las
evaluaciones de desempeño. Habitualmente se cree que las evaluaciones de
desempeño son o se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o
a quienes hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el
significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene
otras implicaciones en la relación jefe empleado y en la relación más
perdurable entre empresa y los empleados.
Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por
evaluar el desempeño de sus empleados, se refleja en el hecho de que las
evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para6:
1. Tomar decisiones sobre promociones y remuneración.
2. Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación con el trabajo.
3. Brindar retroalimentación, a partir de conocer como hacen los
trabajadores las tareas y saber si deben modificar su comportamiento.
4. Ayudar al desarrollo del personal y motivarlos hacia logros mayores.
5. Descubrir las aspiraciones del personal y reconocer sus realizaciones.
6 Alles, Martha. Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias. 2nded. Buenos Aires: GRANICA, 2007.
6
6. Mejorar las comunicaciones entre personal y jefes, y alcanzar un
entendimiento respecto a los objetivos del trabajo y del servicio.
7. Mejorar el rendimiento a través del estudio y el fomento de unas
mejores relaciones entre el personal.
8. Ayudar al directivo en sus funciones de orientación y apoyo a las
áreas.
9. Determinar las necesidades de formación y de desarrollo del personal.
10.Realizar inventarios del talento existente y reajustar las asignaciones.
11.Seleccionar al personal calificado para su promoción y aumento de
sueldo.
7
1.3 Objetivos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño no es un fin en si misma, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de las empresas.
Algunos de los principales objetivos vinculados a la evaluación del
desempeño son7:
1. Adecuación del individuo al cargo
2. Capacitación
3. Promociones
4. Incentivo salarial por buen desempeño
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y
subordinados
6. Auto-perfeccionamiento del empleado
7. Información básica para la investigación de recursos humanos
8. Calculo del potencial de desarrollo de los empleados
9. Estimulo a la mayor productividad
10.Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa
11.Retroalimentación de información al individuo evaluado
12.Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias,
licencias, etc.
Podría parecer que las evaluaciones del desempeño se utilizan con el
propósito de evaluar quien hace un buen trabajo o quien no. Pero en realidad
las evaluaciones del desempeño son una de las herramientas más versátiles
7 Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos (5ta ed.). Santafé de Bogotá:McGraw-Hill.
8
de las que pueden disponer los gerentes. En general se pueden clasificar
como administrativas o de desarrollo8.
Tabla 1.1 1 Objetivos de la evaluación del desempeño
DE DESARROLLO ADMINISTRATIVOSProporcionar retroalimentación del
desempeño
Documentar las decisiones del
personal
Identificar las fortalezas o las
debilidades individuales
Determinar los candidatos para
promociones
Reconocer el desempeño individual Determinar transferencias y
asignaciones
Ayudar en la identificación de metas Identificar el desempeño deficiente
Evaluar el logro de las metas Decidir la retención o la separación
Identificar las necesidades
individuales/organizacional de
capacitación
Decidir los despidos
Reforzar la estructura de autoridad Validar los criterios de selección
Permitir a los empleados analizar las
preocupaciones
Cumplir con los requerimientos
legales
Mejorar la comunicación Evaluar los programas y el progreso
de la capacitación
Proporcionar un foro para que los
lideres ayuden
Planeación de personal
Tomar decisiones sobre
recompensas/compensacionesFuente: Bohlander, G., & Snell, S. (2008). Administración de recursos humanos (14ª ed.).
México: Cengage Learnig.
8 Bohlander, G., & Snell, S. (2008). Administración de recursos humanos (14ª ed.). México:Cengage Learnig.
9
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del
desempeño pueden presentarse de tres maneras:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para
determinar su pleno empleo.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una
importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad
puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema
de administración.
3. Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo en
cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los
objetivos individuales9.
Los fines con los que se realiza la evaluación del desempeño son
variados, pero si es llevado a cabo con imparcialidad y objetividad, estos
objetivos convergen en una variante común fundamentada en el
reconocimiento de las fortalezas de los empleados, la detección de sus
debilidades a fin de disminuirlas, el diseño de planes de carrera, capacitación
y desarrollo, y la definición de un sistema de mejoras salariales y políticas de
compensación que redunden en una mejor calidad de vida del empleado.
9 Robbins Stephen. (1998). La administración en el mundo de hoy. México: Hispanoamérica,S.A.
10
1.4 Evaluadores del Desempeño
La evaluación reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle
la retroalimentación de su desempeño, y busca la consonancia porque
permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el
empleado y su gerente. La evaluación de desempeño debe mostrar al
empleado lo que las personas piensan de su trabajo y de su contribución a la
organización y al cliente.
Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluación
centralizados en un único órgano que monopoliza el asunto. EI ideal sería
establecer un sistema sencillo de evaluación en que el propio cargo o puesto
de trabajo proporcionase toda la información respecto del desempeño del
ocupante, sin necesidad de intermediarios o de la intervención de terceros.
1.4.1 ¿Quién debe evaluar el desempeño?
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la
organización, estas utilizan diferentes alternativas para evaluar el
desempeño del empleado. Como se muestra en la figura 1.4.1, la
responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al
gerente, al mismo empleado, al empleado y gerente en conjunto, al equipo
de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del
desempeño10. Y otras incluso adoptan un proceso circular de 360º en
la evaluación. Como se muestra en la figura 1.4.2.
10 Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos (5ta ed.). Santafé deBogotá: McGraw-Hill.
11
Evaluado
Gerente
Autoevaluación
Empleado ygerente
Equipo detrabajo
Órgano degestión depersona
Comité deevaluación del
desempeño
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Bohlander, G., & Snell, S. (2008). Administración derecursos humanos (14ª ed.). México: Cengage Learnig.
Figura 1.4 2 Fuentes alternas de evaluación
Figura 1.4 1 Evaluadores del Desempeño.
12
A continuación se examina cada una de las alternativas mostrada en
la figura 1.4.1
1.4.1.1 Autoevaluación de desempeño
EI ideal sería que cada persona evaluase su propio desempeño
tomando como base algunas referencias como criterios para evitar la
subjetividad implícita en el proceso. Cada persona puede y debe evaluar su
desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y superación de
expectativas, así como evaluar las necesidades y carencias personales, para
mejorar el desempeño, las debilidades y fortalezas, las potencialidades
y las fragilidades y con esto, reforzar y mejorar los resultados personales.
Muchas organizaciones han desarrollado esquemas de
autoevaluación colectiva en los equipos, la cual ha dado excelentes
resultados.
1.4.1.2 El gerente
En la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la
responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados y por la
evaluación y comunicación constantes de los resultados. En estas
organizaciones, el gerente o el supervisor evalúan el desempeño del
personal con la asesoría del órgano de recursos humanos que establece los
medios y los criterios para realizar la evaluación. Esta línea de trabajo ha
proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea gestor
de su personal.
1.4.1.3 EI empleado y el gerente
Si la evaluación de desempeño es una responsabilidad de línea y si el
mayor interesado en ella es el propio empleado, una alternativa interesante
13
es la aproximación de las dos partes. EI involucramiento del individuo y del
gerente en la evaluación es una tendencia muy corriente. En esta alternativa,
el gerente sirve de guía y orientación, mientras el empleado evalúa su
desempeño en función de la retroalimentación suministrada por el gerente. EI
gerente da todos los recursos al empleado (orientación, entrenamiento,
consejería, información, equipamiento, metas y objetivos por alcanzar) y
espera resultados, mientras el empleado proporciona el desempeño y los
resultados y espera recursos del gerente; es un intercambio en que cada uno
contribuye para obtener resultados.
1.4.1.4 Equipo de trabajo
En esta modalidad, el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los
miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para
mejorar. EI equipo se responsabiliza de la evaluación de desempeño de sus
participantes y define los objetivos y las metas para alcanzar.
1.4.1.5 El órgano de gestión de personal
Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadas,
aunque están dejando de practicar la por su carácter centralista y burocrático
en extremo. En este caso, el órgano de gestión de personal responde por la
evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada
gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la
cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos
coordinados por el órgano de gestión de personal. Como todo proceso
centralista, exigen reglas y normas burocráticas que coartan la libertad y la
flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta la
desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño
individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo
particular.
14
1.4.1.6 Evaluador de 3600
Recientemente surgió otra novedad: la evaluación circular de
desempeño, en la que participan todas las personas que mantienen alguna
interacción con el evaluado. En la evaluación participan el jefe, los colegas y
los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los
proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360°. La
evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información
de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las
diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros. No
obstante, ser el centro de atención no es nada fácil para el evaluado, porque
este se torna muy vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al
sistema.
1.4.1.7 Comisión de evaluación de desempeño
En algunas organizacionales, la evaluación de desempeño la lleva a
cabo una comisión especialmente designada para este fin. En este caso, es
una evaluación colectiva realizada por un grupo de personas directa o
indirectamente interesadas en el desempeño de los empelados. La comisión
esta constituida por personas pertenecientes a diverso órganos o unidades
organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y miembros
transitorios.
Los miembros permanentes y estables (el presidente de la
organización o su representante, el directo el órgano de recursos humanos y
el especialista en evaluación de desempeño) participan en toda las
evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la
atención a los estándares organizacionales y al constancia de ciertos
miembros transitorios, son el gerente de cada empleados evaluados y su
respectivo superior.
15
A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa es
bastante criticada por su aspecto centralista y por su espíritu de juzgamiento
relacionado con el pasado. Por esta razón, es difícil que la comisión central
consiga enfocarse en la orientación y el mejoramiento continuo del
desempeño. La comisión es un tercero, es un elemento externo y extraño a
la relación entre el empleado y el superior, y no deja de ser una alternativa
onerosa, difícil y prolongada, ya que todos los empleados deben pasar por el
tamiz de la comisión. Además, las personas evaluadas se sienten inferiores,
como si su desempeño dependiese de una comisión central que a todos
juzga, aprueba o desaprueba.
1.5 Métodos de evaluación del desempeño
Wether y Davis11 plantean que la importancia de la evaluación del
desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la
manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. La mayor parte de
estas técnicas constituyen un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se
notan en otros enfoques.
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de
los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a
determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un
nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel
y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia
para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los
resultados. Es importante tener siempre presente que el sistema escogido,
será una herramienta, un método, un medio y no un fin en si mismo. Es un
medio para obtener información datos e información que puedan registrarse,
11 Werther, W., & Davis, K. (1996). Human resources and personnel management. New York:McGraw-Hill.
16
procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que
busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las
organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse
plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no
sólo en sus características de personalidad.
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas
en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a
futuro.
1.5.1 Métodos de evaluación del desempeño orientados alpasado
Los métodos orientados al pasado tienen la ventaja de tratar sobre
algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta ser medido. Su
desventaja es la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Sin embargo se
puede obtener retroalimentación.
Entre los métodos mas usados podemos nombrar:
17
Tabla 1.5 1 Método de Escalas de puntuación
Escalas de puntuaciónDefinición: Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la
evaluación del desempeño sea la utilización de escalasde puntuación. Con este “método el evaluador concedeuna evaluación subjetiva del desenvolvimiento delempleado en una escala que va de bajo a alto”. Es decir,la evaluación se basa sólo en las opiniones de la personaque confiere la calificación.
Características: Se acostumbra conceder valores numéricos a cada puntoa fin de permitir la obtención de varios cómputos.Algunas empresas acostumbran vincular la puntuaciónobtenida con los incrementos salariales; a un total de 100puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incrementopotencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y asísucesivamente.
Ventajas: Desventajas:
Método simple. Por facilidad en sudiseño.
Sencillo de impartir. Requiere poca capacitación. Se puede aplicar a grupos
grandes de trabajadores.
Distorsiones múltiples. Se eliminan aspectos
específicos de desempeñoEj.: Creatividad,mantenimiento de equiposa su cargo.
Retroalimentacióndificultosa.
La siguiente grafica nos muestra un ejemplo de formulario utilizado enescala de puntuación.
Nombre del empleado: Departamento:
Nombre del evaluador: Fecha:
Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente1 2 3 4 5
1. Confiabilidad2. Iniciativa3. Rendimiento4. Asistencia5. Actitud6. Cooperación7.Compañerismo
18
8. Calidad delTrabajo
TotalPuntuacióntotal:
Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G.; Sherman, Arthur y Snell., S. (2008).Administración de recursos humanos (12ª ed.). México: Cengage Learnig.
González Ariza, Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en competencias.Colombia: Ediciones Uninorte.
19
Tabla 1.5 2 Método de escalas gráficas
Método de Escala GráficaDefinición: Es el más utilizado y divulgado de los métodos.
Aparentemente es el método más simple, pero suaplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar lasubjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, quepodrían causar interferencias considerables. Evalúa eldesempeño de las personas mediante factores deevaluación previamente definidos y graduados. Para suaplicación se utiliza un formulario de doble entrada en elcual las líneas horizontales representan los factores deevaluación de desempeño, en tanto que las columnas(verticales) representan los grados de variación de talesfactores.
Características: Los factores se seleccionan previamente para definir encada empleado las cualidades que se intenta evaluar.Cada factor se define con una descripción sumaria,simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, enestos factores se dimensiona el desempeño, que vandesde los más débiles o insatisfactorios hasta el másóptimo o muy satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalasgráficas puede implementarse mediante varios procesosde clasificación, de los cuales los más conocidos son:
• Escala gráfica continua.• Escala gráfica semis continuas.• Escala gráfica discontinua.
Ventajas: Desventajas: Brinda a los evaluadores un
instrumento de evaluación de fácilcomprensión y de simpleaplicación.
Posibilita una visión integrada yresumida de los factores deevaluación, es decir, de lascaracterísticas de desempeñomás destacadas por la empresa yla situación de cada empleadoante ellas.
No permite al evaluadortener mucha flexibilidad ypor ello debe ajustarse alinstrumento y no éste a lascaracterísticas delevaluado.
Está sujeto a distorsionese interferencias personalesde los evaluadores,quienes tienden ageneralizar su apreciaciónacerca de los
20
Exige poco trabajo al evaluador enel registro de la evaluación, yaque lo simplifica enormemente.
subordinados para todoslos factores de evaluación.Cada persona interpreta ypercibe las situaciones asu manera.
Tiende a generalizar losresultados de lasevaluaciones.
“Requiere procedimientosmatemáticos y estadísticospara corregir distorsionese influencia personal delos evaluadores”.
Tiende a presentarresultados tolerantes oexigentes para todos sussubordinados.
La siguiente grafica nos muestra un ejemplo de formulario utilizado enescala gráfica.
21
Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G.; Sherman, Arthur y Snell., S. (2008).Administración de recursos humanos (12ª ed.). México: Cengage Learnig.
González Ariza, Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en competencias.Colombia: Ediciones Uninorte.
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Tabla 1.5 3 Método de selección forzada
Método de elección forzadaDefinición: Es un método de evaluación desarrollado por un equipo
de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerramundial, para la escogencia de los oficiales de lasfuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos.
Consiste en evaluar el desempeño de los individuosmediante frases descriptivas de determinadasalternativas de tipos de desempeño individual.
Características: Las frases que conforman los conjuntos o bloques no seescogen al azar, sino que deben seleccionarse demanera razonable mediante un procedimiento estadísticotendiente a verificar su adecuación a los criteriosexistentes en la empresa y su capacidad dediscriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidady el de discriminación.
Ventajas: Desventajas:
Proporciona resultados másconfiables y exentos deinfluencias subjetivas ypersonales, por cuanto elimina elefecto de generalización.
Su aplicación es simple y norequiere preparación intensa osofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsionesintroducidas por el evaluador.
Su elaboración eimplementación soncomplejas, exigiendo unplaneamiento muycuidadoso y demorado.
Es un “métodobásicamente comparativoy discriminativo y presenta,representa resultadoglobales”; discrimina sólolos empleados buenos,medios y débiles, sin darmayor información.
Cuando se utiliza parafines de desarrollo derecursos humanos,necesita unacomplementación deinformaciones acerca delas necesidades deentrenamiento potencial dedesarrollo.
23
Deja de evaluar sinninguna noción delresultado de la evaluacióncon respecto a sussubordinados.
Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G.; Sherman, Arthur y Snell., S. (2008).Administración de recursos humanos (12ª ed.). México: Cengage Learnig.
González Ariza, Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en competencias.Colombia: Ediciones Uninorte.
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Tabla 1.5 4 Método comparación por pares
Método comparación por paresDefinición: Es un método que compara a los empleados
en turnos de a dos, y se anota en la columnade la derecha aquél que se considera mejor encuanto al desempeño. En este método tambiénpueden utilizarse factores de evaluación, deeste modo cada hoja del formulario seráocupada por un factor de evaluación dedesempeño.
Características: El evaluador debe comparar a cada empleadocontra todos los que están evaluados en elmismo grupo.La base de la comparación es, por lo general eldesempeño global.El número de veces que el empleado esconsiderado superior a otro se puede sumar,para que constituya un índice.
Ventajas: Desventajas: Supera las dificultades de la
tendencia a la medición centraly excesiva benignidad.
Proceso simple de fácilaplicación.
“Esta sujeto a distorsionespor factores personales yacontecimientos recientes”.
La siguiente grafica nos muestra un ejemplo de formulario utilizado encomparación por pares.
25
Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G.; Sherman, Arthur y Snell., S. (2008).Administración de recursos humanos (12ª ed.). México: Cengage Learnig.
González Ariza, Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en competencias.Colombia: Ediciones Uninorte.
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Tabla 1.5 5 Método de Lista de verificación
Lista de verificaciónDefinición: Este método de evaluación del desempeño requiere que
la persona que otorga la calificación, usualmente elsupervisor inmediato, seleccione oraciones que describanel desempeño del empleado y sus características.Independientemente de la opinión del supervisor (y aveces sin su consentimiento), el departamento depersonal asigna calificaciones a los diferentes puntos dela lista de verificación, de acuerdo con la importancia decada uno. El resultado recibe el nombre de lista deverificación con valores.
Características: Requiere que la persona que realiza la evaluaciónseleccione oraciones que describa el desempeño deltrabajo. También quien evalúa debe ser el supervisorinmediato.
Ventajas: Desventajas:
Método práctico y estandarizado. Económico. Fácil de administrar.
Distorsión. (por problemasde subjetividad sobre elempleador).
Asignación de valoresequivocados. (por partedel Dpto. de RR. HH.)
La siguiente grafica nos muestra un ejemplo de formulario utilizado enLista de verificación.
Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G.; Sherman, Arthur y Snell., S. (2008).Administración de recursos humanos (12ª ed.). México: Cengage Learnig.
González Ariza, Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en competencias.Colombia: Ediciones Uninorte.
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Tabla 1.5 6 Escala de calificación basada en el comportamiento (BARS)
Escala de calificación basada en el comportamiento (BARS)Definición: Una escala de estimación anclada a conductas
(behaviorally anchored rating scale; BARS) combina lasnarraciones de incidentes críticos y las estimacionescuantificadas (como las escalas gráficas de estimación)anclando una escala cuantificada con ejemplosconductuales específicos de desempeño bueno ydeficiente.Sus defensores sostienen que produce evaluaciones másjustas y mejores que los otros instrumentos que hemospresentado.
Características: Generar incidentes críticos. Se pide a personas queconocen el trabajo que será evaluado (empleados y/osupervisores) que describan casos específicos(incidentes críticos) de un desempeño eficaz o unoineficaz.
Elaborar las dimensiones del desempeño. Estaspersonas agrupan los incidentes en un conjunto máslimitado de dimensiones del desempeño (por ejemplo, 5 o10).
Reasignar los incidentes. Otro grupo de personas quetambién conocen el trabajo, reasignan los incidentescríticos originales.
Hacer una escala con los incidentes
Elaborar el instrumento finalVentajas: Desventajas:
Normas más claras. Losincidentes críticos dentro de laescala sirven para aclarar lo quequiere decir un desempeñosumamente bueno, uno promedio,etcétera.
Retroalimentación. Los incidentescríticos son más útiles paraproporcionar retroalimentación alos evaluadores que tan sóloinformarles de la calificación de sudesempeño, y no proporcionar
Requiere mucho tiempo yesfuerzo.
Difícil de desarrollar
28
ejemplos específicos deconductas.
Dimensiones independientes.Agrupar de manera sistemáticalos incidentes críticos en cinco oseis dimensiones del desempeño(como "conocimiento y juicio")ayuda a que una dimensión seamás independiente que otra.
La siguiente grafica nos muestra un ejemplo de formulario utilizado enEscala de calificación basada en el comportamiento (BARS).
Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G.; Sherman, Arthur y Snell., S. (2008).Administración de recursos humanos (12ª ed.). México: Cengage Learnig.
González Ariza, Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en competencias.Colombia: Ediciones Uninorte.
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1.5.2 Métodos de evaluación del desempeño orientados alfuturo
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del
potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Tabla 1.5 7 Autoevaluaciones
AutoevaluacionesDefinición: Evaluación del desempeño que realiza el empleado al
que se evalúa, por lo general en un formato deevaluación que llena él mismo antes de la entrevista dedesempeño.
Características: La autoevaluación es beneficiosa cuando los gerentesbuscan incrementar la participación del empleado en elproceso de revisión.
El aspecto más importante de las autoevaluacionesradica en la participación del empleado y su dedicación alproceso de mejoramiento.
Un sistema de auto evaluación requiere que el empleadollene el formato de evaluación antes de la entrevista dedesempeño.
Como mínimo, esto hace que el empleado piense en susfortalezas y debilidades y puede llevar a que analice lasbarreras que le impiden desempeñarse con másefectividad.
Ventajas: Desventajas: Es una técnica muy útil, cuando
el objetivo es alentar el desarrolloindividual.
Cuando las autoevaluaciones seutilizan para determinar las áreasque necesitan mejorarse, puedenresultar de gran utilidad para ladeterminación de objetivospersonales a futuro.
Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G. y Snell., S. (2008). Administración derecursos humanos (14ª ed.). México: Cengage Learnig.
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Tabla 1.5 8 Administración por objetivos (APO)
Administración por objetivosDefinición: Consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente losobjetivos de desempeño deseables.
Filosofía de la administración que evalúa eldesempeño con base en el logro del empleadode los objetivos establecidos por mutuoacuerdo entre éste y el gerente.
Características: El empleado establezca objetivos específicos,los cuales deben basarse en una ampliadeclaración de responsabilidades del empleadopreparada por el supervisor.
Ventajas: Desventajas:
Los empleados obtienen elbeneficio de caráctermotivacional de contar con unameta específica.
Los objetivos ayudan tambiéna que empleado y supervisorpuedan comentar necesidadesespecíficas de desarrollo porparte del empleado.
Los empleados se encuentranen posición de estar másmotivados para lograr losobjetivos por haber participadoen su formulación, ya quepueden medir su progreso yefectuar ajustes periódicospara asegurarse de lograrlos.
Las dificultades se centran enque en ocasiones losobjetivos son demasiadosambiciosos y en otras sequedan cortos.
Es probable, además que losobjetivos se centrenexclusivamente en lacantidad, porque la calidadresulta más difícil de medir.
Cuando empleados ysupervisores consideranobjetivos que se miden porvalores subjetivos se necesitaespecial cuidado paraasegurarse de que no hayfactores de distorsión quepuedan afectar la evaluación.
La siguiente grafica nos muestra el ciclo de administración por objetivos(APO).
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Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G. y Snell., S. (2008). Administración derecursos humanos (14ª ed.). México: Cengage Learnig.
Tabla 1.5 9 Evaluaciones psicológicas
Evaluaciones psicológicasDefinición: La evaluación consiste en entrevistas en profundidad,
exámenes psicológicos, conversaciones con lossupervisores y una verificación de otras evaluaciones. Elpsicólogo prepara a continuación una evaluación de lascaracterísticas intelectuales, emocionales, de motivacióny otras más, que pueden permitir la predicción deldesempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puedeusarse sobre un aspecto específico o puede ser unaevaluación global del potencial futuro. A partir de estasevaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación ydesarrollo. Debido a que este procedimiento es lento ycostoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes ybrillantes.
Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G. y Snell., S. (2008). Administración derecursos humanos (14ª ed.). México: Cengage Learnig.
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Tabla 1.5 10 Métodos de los centros de evaluación
Métodos de los centros de evaluaciónDefinición: Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de
nivel intermedio que muestran gran potencial dedesarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a uncentro especializado a los empleados con potencial y seles somete a una evaluación individual. A continuación,se selecciona a un grupo especialmente idóneo parasometerlo a entrevista en profundidad, exámenespsicológicos, estudio de antecedentes personales, hacerque participen en mesas redondas y ejercicios desimulación de condiciones reales de trabajo, actividadesen las que van siendo calificados por un grupo deevaluadores. Los veredictos de los diferentesevaluadores se promedian para obtener resultadosobjetivos.
Características:Ventajas: Desventajas:
Los resultados pueden ser muyútiles para ayudar al proceso dedesarrollo gerencial y lasdecisiones de ubicación.
Este método es costoso entérminos de tiempo y dedinero.
Requiere además separarde sus funciones alpersonal que está enevaluación.
Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G. y Snell., S. (2008). Administración derecursos humanos (14ª ed.). México: Cengage Learnig.
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Tabla 1.5 11 Métodos de evaluación de 3600
Métodos de Evaluación de 3600
Definición: El método de evaluación de 3600 tiene la ventaja debrindar retroalimentación desde el círculo completo decontactos diarios que un empleado pudiera tener,incluyéndose a sí mismo, a sus jefes. clientes ycompañeros12, lo cual la hace ser una técnica donde lacalidad de la información es mayor, ya que se profundizaen las entrevistas realizadas y puede reducir losprejuicios porque muchas personas proporcionan laretroalimentación y no una sola.
Características: • Permite el desarrollo de los recursos humanos.• Su ejecución implica un fuerte compromiso tanto
de la empresa como del personal• Reconoce la importancia del capital humano.• Crea un clima de confianza y confidencialidad
entre participantes.
Los pasos para el proceso de evaluación de 3600, semuestra a continuación:
• Definición de Competencias• Diseño de la Herramienta: Se estructuran y
elaboran los formatos de evaluación.• Elección de Evaluadores: Se asignan quienes
evaluarán, de acuerdo al puesto en cuestión.• Implementación del Proceso: Se lleva a cabo el
llenado de los formatos de evaluación.• Análisis y Procesamiento de Datos: El consultor
externo recaba los formatos, analiza y procesa losdatos para conservar la confidencialidad yobjetividad de la información.
• Informe a Directivos: Se realiza la presentación delos resultados obtenidos durante la evaluación.
• Retroalimentación al Personal: Se entrega losresultados de evaluación a cada uno de losempleados, generalmente la realiza su jefeinmediato.
• Es de gran relevancia evitar que el proceso sea
12 ROBBINS. STEPHEN P: Traducción Dávila Martínez, José Francisco Javier. ComportamientoOrganizacional. 10ma ed. México, Editorial Pearson Prentice Hall. 2004. p. 568.
34
burócrata, es decir, que todos evalúen a todos, porlo cual se considera necesario determinar losevaluadores por el contacto que se requiere laejecución de su trabajo.
Ventajas: Desventajas:• El método complementa las
iniciativas de la Administración deCalidad, al hacer hincapié en losequipos, como en los clientesinternos y externos.
• Refuerza el proceso de cambiocultural dirigido a la mejoracontinua, e identifica aspectosorganizacionales comotendencias, fortalezas ydebilidades de la empresa.
• Mejora fa comunicación, pues elproceso evita las discusionesabiertas destructivas y saca a laluz aspectos de gran utilidad.
• Estimula el desarrollo de losempleados a través de conocer laretroalimentación de loscompañeros y terceros, pues lespermite crear imágenes másrealistas de su desempeño yvisualizar más fácilmente lasoportunidades de mejora.
• Ayuda a afinar la calidad de losplanes de desarrollo.
• Es complejo el manejar lainformación, porquecombina todas lasrespuestas.
• Al realizar el análisis de lainformación recabada, sepueden presentaropiniones encontradas apesar de que todas ellassean exactas de acuerdocon el punto de vista dequien lo emite.
• El sistema requiere decapacitación parafuncionar correctamente yevitar que los trabajadoresdañen o jueguen con elsistema medianteevaluaciones mutuas quecarezcan de validez.
• Se requiere de lacapacitación para que laretroalimentación sea laadecuada.
Fuente: Elaboración propia, basada en ALLES, MARTHA. Desempeño por Competencias.Evaluación de 3600. 13a ed. 4a Reimpreso. Buenos Aires, Ed, Granica-Adelphi, 2007.
p: 139-162.
35
En general, los métodos de evaluación del desempeño son
extraordinariamente variados, algunos aspectos importantes por considerar
son:
Resistir la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del
desempeño, capaz de servir a todas las necesidades de la
gerencia; un sistema grande y rígido puede traer consistencia y
uniformidad, pero no resulta práctico ni adecuado a la dinámica
humana de la organización.
Permitir varios tipos de retrocontrol del individuo, sobre su
desempeño y evitar comparaciones del tipo suma-cero que,
intentando una apreciación concreta, impone una concepción
extremadamente artificial.
Enfocar los sistemas de evaluación del desempeño como sistemas
abiertos y orientados al desempeño futuro.
1.6 Selección del método de evaluación del desempeño
Dependerá de cada empresa, de los propósitos que cada una asigne a
la evaluación, de cuánto se desee invertir. Aunque se tiende a aplicar los
sistemas elaborados y sofisticados, no siempre son los mejores para una
empresa en particular.
36
1.7 Evaluación del desempeño por competencias
1.7.1 Concepto de competencias
El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la
empresa a partir de McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional
no se puede predecir únicamente con test de inteligencia13.
Comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y
Spencer14: competencia es una característica subyacente en el individuo que
está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a un
rendimiento superior en un trabajo o situación.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte
profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una
amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o
anticipa el comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente
predice quién hace algo bien y quién pobremente, medido sobre un criterio
general o estándar.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva,
características fundamentales del hombre e indican “formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran
por un largo período de tiempo".
Competencia hace referencia a las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo.
13 McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999,Obra original de 1987.14 Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M. Competence at work, models for superiorperformance, John Wiley & Sons, Nueva York. 1993.
37
En este trabajo de tesis, la clasificación de las Competencias se
realizará con base en el criterio mencionado anteriormente, ordenándolas en
dos rubros principales que son:
• Competencias centrales15. Son los comportamientos y clases de
actitud que comunican los valores de la organización, definen el
desempeño y están vinculadas a las actividades básicas de la misma,
sin importar el puesto y nivel. (por ejemplo: calidad, orientación hacia
el cliente, trabajo en equipo, liderazgo)
• Competencias Específicas. Representan las habilidades,
conocimientos y capacidades necesarias para desarrollar las
actividades y funciones de los puestos específicos.
1.7.2 Concepto de gestión de recursos humanos porcompetencias
La Gestión de Recursos Humanos por Competencias es un modelo en
el que las Competencias son la base para desarrollar e integrar las funciones
de la Administración de Recursos Humanos tradicional y refuerza dichas
Competencias como parte fundamental para desarrollar una gestión
integrada en los objetivos y planes estratégicos de la organización.
En este modelo, la dirección de Recursos Humanos deberá planificar,
actuar y evaluar, esto es, Gestionar los Recursos Humanos de toda la
organización, con el fin de que ésta disponga, en todo momento, de las
15 ALLES, MARTHA. Gestión por Competencias: el diccionario. 2a ed. 3a reimpreso. BuenosAires, Ed. Granica-Adelphi, 2007.
38
Competencias precisas, en el nivel y lugar adecuados, para que la empresa
pueda conseguir los objetivos fijados16.
1.7.3 Proceso de evaluación de desempeño por competencias
La Evaluación del Desempeño por Competencias es un sistema formal
de revisión y valoración del desempeño del personal, con base en las
competencias que se consideran necesarias para cada uno de los puestos y
que se encuentran plasmadas en la descripción de puestos por
competencias17.
La evaluación del desempeño por competencias forma parte de la
Gestión de Recursos Humanos por Competencias; de tal manera que su
objetivo no cambia drásticamente y gran parte del proceso de la evaluación
del desempeño tradicional se conserva. Se toman como base la misión, la
visión y la estrategia de la empresa, el análisis y la descripción de puestos
por competencias; así como el diccionario de competencias18.
16 Pereda Martín, Santiago; Berrocal, Francisca. Gestión de recursos humanos porCompetencias.2a. Ed. p. 61. Editorial Universitaria Ramón Areces, Barcelona 2006.17 Ibíd.18 R. Wayne, Mondy & M. Noé, Robert. Administración de Recursos Humanos. 9" ed.México, Editorial Pearson Prentice Hall, 2005.
39
CAPITULO II. Características generales del InstitutoDominicano de Aviación Civil
2.1 La Aeronáutica Civil a nivel global
La historia de la aviación se remonta al día en el que el hombre
prehistórico se paró a observar el vuelo de las aves y de otros animales
voladores. El deseo de volar está presente en la humanidad desde hace
siglos, y a lo largo de la historia del ser humano hay constancia de intentos
de volar que han acabado mal. Algunos intentaron volar imitando a los
pájaros, usando un par de alas elaboradas con un esqueleto de madera y
plumas, que colocaban en los brazos y las balanceaban sin llegar a lograr el
resultado esperado19.
La historia moderna de la aviación es compleja. Durante siglos se
dieron tímidos intentos por alzar el vuelo, fracasando la mayor parte de ellos,
pero ya desde el siglo XVIII el ser humano comenzó a experimentar con
globos aerostáticos que lograban elevarse en el aire, pero tenían el
inconveniente de no poder ser controlados. Ese problema se superó ya en el
siglo XIX con la construcción de los primeros dirigibles, que sí permitían su
control. A principios de ese mismo siglo, muchos investigaron el vuelo con
planeadores, máquinas capaces de sustentar el vuelo controlado durante
algún tiempo, y también se comenzaron a construir los primeros aeroplanos
equipados con motor, pero que, incluso siendo impulsados por ayudas
externas, apenas lograban despegar y recorrer unos metros. No fue hasta
principios del siglo XX cuando se produjeron los primeros vuelos con éxito.
19 Patricio y Sergio Barros. Historia de los Inventos - La Aeronáutica (en español).LibrosMaravillosos.com. Consult ado el 03-03-2012.
40
El 17 de diciembre de 1903 los hermanos Wright se convirtieron en los
primeros en realizar un vuelo en una aeronave más pesada que el aire,
propulsada por medios propios. Los hermanos utilizaron rieles para mantener
el aparato en su trayecto, y una catapulta para impulsarlo. A partir de 1908,
los aviones de los hermanos Wright ya no necesitaron más la catapulta para
alzar el vuelo,20 no obstante algunos afirman que ese honor le corresponde a
Alberto Santos Dumont, que realizó su vuelo el 13 de septiembre de 1906.21
El primer vuelo comercial se llevó a cabo el 7 de noviembre de 1910,
cuando Phil O. Parmalee llevaba dos rollos de seda en su Modelo B Wright
de Dayton a Columbus, Ohio. El primer embarque de carga aérea fue
patrocinado por el Department Store Morehouse-Martens como un evento de
la publicidad. Este vuelo duró una hora y dos minutos, recorriendo 100
kilómetros y rompiendo un nuevo récord de velocidad, alcanzando los 97
km/h.22 Pero no sería económicamente viable hasta los años 1920 y 1930,
cuando los viajes de larga distancia se convirtieron razonablemente fiables.
En el período de entreguerras se desarrolló toda la tecnología
relacionada con la aviación, realizándose importantes avances en el diseño
de aviones, y siendo el momento en el que comenzaron a operar las
primeras líneas aéreas. También fue una época en la que los aviadores
comenzaron a impresionar al mundo con sus hazañas y habilidades. Los
aviones empezaron a sustituir la madera por el metal de manera
generalizada. También los motores experimentaron un gran incremento de
potencia. Esta serie de avances tecnológicos, junto con el creciente impacto
socio-económico que los aviones pasaron a tener, hicieron que el periodo
20 Carrol Gray. 1903 - Who made the first flight? (en inglés). TheWrightBrothers.org.Consultado el 03-03-2012.21 BBC (16-12-2003). Las alas de los sueños (en español). BBCmundo.com. Consultado el03-03-2012.22First commercial airplane flight (en inglés). Smithsonian National Air and Space Museum.http://www.nasm.si.edu/wrightbrothers/age/1910/commercial.cfm. Consultado el 04-03-2012.
41
entreguerras sea considerado como la era de oro de la aviación. Todo esto
fue posible en parte, gracias a la gran cantidad de aviones y pilotos que
quedaban después de la Primera Guerra Mundial.
En 1914, el estadounidense Tony Jannus se convirtió en el primer
piloto de la historia que realizaba un vuelo comercial. Jannus pilotó un
hidroavión para transportar carga y pasajeros entre San Petersburgo y
Tampa, en Florida (Estados Unidos). Su hidroavión tenía espacio para un
pasajero, que pagaba cinco dólares por un vuelo de 35 kilómetros.
Considerado la primera línea aérea del mundo, en poco tiempo se encontró
con dificultades financieras, por lo que duró apenas unos meses. En 1919 y
durante los años 20, varias líneas aéreas se establecieron por Europa y los
Estados Unidos.
En 1929, la tecnología relacionada con los dirigibles avanzó de
manera notable, llegando a realizar un Zeppelín el primer viaje alrededor del
mundo, a los mandos de Ferdinand von Zeppelín. En esos años, los
dirigibles eran usados por numerosas líneas aéreas de Europa, y en los años
30 se iniciaron las primeras rutas trasatlánticas, que tuvieron gran éxito. La
era de los dirigibles terminó en 1937 cuando el dirigible Hindenburg sufrió un
accidente en Lakehurst (Nueva Jersey, Estados Unidos), en el que murieron
35 personas.
En noviembre de 1944, 54 estados atendieron a la invitación hecha
por el gobierno estadounidense, para participar en la Conferencia
Internacional de Aviación Civil en Chicago. El trabajo celebrado en la misma,
y ratificado por 52 estados con la firma del Convenio Internacional de la
Aviación Civil, supuso la base técnica sobre la que desarrollar las primeras
normas y regulaciones que garantizaban la seguridad de la aviación civil
internacional. Con la firma del convenio por los 52 estados, nacía la
42
Organización Internacional de Aviación Civil (OACI), organismo que al
amparo de las Naciones Unidas tiene el fin de desarrollar los principios y
técnicas de la navegación aérea internacional fomentando el crecimiento
seguro y ordenado del transporte aéreo internacional. En la actualidad 190
países desarrollan políticas comunes en materia de seguridad aérea en el
seno de la OACI23.
2.2 La Aeronáutica Civil a nivel local
2.2.1 Origen y evolución24
Desde el momento mismo en que los hermanos Wright realizan su
histórica proeza en 1903, el interés por la aviación empieza a cautivar la
imaginación y el deseo de aventura de muchos dominicanos, existiendo ya
para 1909 serios proyectos para la construcción de una aeronave en la
ciudad de La Vega por el del Ing. Zoilo García, como lo reseñan las crónicas
de la época. Para el año de 1911, muestra a la luz pública el invento de un
tipo de avión tipo poliplano, dicha aeronave presentaba características de
varios planos que impedían que el avión cayera desde el aire rápidamente si
ocurría algún problema con su motor. Los planos de este avión mas adelante
fueron patentizados por el, y aunque recibió muchas ofertas de personas del
extranjero, nunca los vendió, tenemos el orgullo de que este avión fue
fabricado en la República Dominicana por Zoilo y volado aquí primero.
23 AESA, El nacimiento de la OACI,http://www.seguridadaerea.es/AESA/LANG_CASTELLANO/SEGURIDAD_AEREA/SISTEMA/HISTORIA/nacimiento_oaci.htm. Consultado el 04/03/201224 IDAC, Historia (en español). http://idac.gov.do/index.php/historia. Consultado el 06-03-2012.
43
El 10 de abril del año 1919, desde la ciudad de San Pedro de Macorís
desde el Campo de Tiros del Ejército Nacional, partieron 4 aviones con
destino hacia Santo Domingo.
En el año de 1927 en la ciudad de Barahona, ciudad ubicada al
suroeste del país, se organiza la primera línea aérea dominicana, llevando
por nombre West Indian Aerial Express. Ese mismo año la aerolínea realiza
dos vuelos experimentales a Port Au Prince, Haití, de ida y vuelta,
demostrando dicha acción la capacidad de unir las dos partes de la isla con
Cuba. A finales de ese mismo año inicia operaciones con itinerario
establecido hacia San Juan, Puerto Rico y Puerto Príncipe. El 6 de febrero
de 1928, Charles Lindbergh llega a Santo Domingo después de recorrer
parte de Centro América y el Caribe, llevando desde Cuba correo aéreo para
la West Indian Aerial Express, siendo la única vez que su famoso avión
"Espíritu de San Luis", fue usado con propósito comercial. Con la Asistencia
a la firma de la Convención sobre Aviación Internacional, en la Sexta
Conferencia Internacional Americana, celebrada en el 15 de febrero de 1928,
en la ciudad de La Habana, Cuba, el Gobierno Dominicano, demostró su
gran interés en la Aviación Civil Internacional. Hacia el año de 1932, y por
disposición del entonces presidente de la República, se tomaron una serie de
medidas tendentes al desarrollo de los Servicios de Navegación Aérea en el
país, como consecuencia de ello se dicta la Resolución No. 314, del
Congreso Nacional, la cual aprueba la suscripción a la Convención sobre
Aviación Comercial. El 12 de noviembre de 1937 se inicia el Vuelo
Panamericano, en el que participan 3 aviones cubanos denominados la
Santa María, La Pinta, y La Niña, y por República Dominicana, el Colon, un
Curtis Wright, cuya misión era promover el faro que en Santo Domingo iba a
construirse en homenaje al descubridor de América. En Cali, Colombia, este
vuelo tuvo un desenlace fatal con el accidente de las 3 aeronaves cubanas,
regresando solo el Colon piloteado por el Mayor Frank Feliz Miranda. Quien
44
fue uno de los dos primeros pilotos dominicanos que se graduaron en Cuba,
en 1931. El 1ero de julio de 1944, surge la Aerolínea Bandera Nacional,
Dominicana de Aviación, con tres aviones trimotores Ford, y hacia el año de
1951, dominicana, ya miembro del Convenio de Chicago, inicia sus vuelos
dentro del Caribe, hacia Curazao, Caracas y Puerto Rico, posteriormente
hacia New York y Europa. El 7 de diciembre del año de 1944, la República
Dominicana, firma el Convenio de Aviación Civil Internacional o Convenio de
Chicago, ratificado por el Congreso Nacional el 11 de agosto de 1945,
mediante la Resolución No. 964, cuya publicación se realizó en la Gaceta
Oficial No. 6331, el 25 de septiembre de 1945; cuyos fines y objetivos son
desarrollar los principios y técnicas de la navegación aérea internacional y
fomentar la organización y el desenvolvimiento del transporte aéreo
internacional.
Con la promulgación de la Ley No. 1915, de fecha 28 de enero del
1949, se crea el Negociado de Aviación dependiente de la Secretaría de
Estado de Guerra y Marina, con una Comisión de Aeronáutica, adscrita a
dicho negociado, la cual, al presente, es la Junta de Aeronáutica Civil. En
ese mismo año se ratifica el Anexo 1, Licencias al Personal; denominado
Reglamento 6031 y el Anexo 2, Reglamento del Aire; denominado
Reglamento 6030. Posteriormente, como consecuencia de la visita de una
misión técnica de la OACI, y en seguimiento a una serie de recomendaciones
emanadas de "La II Conferencia de Navegación Aérea de la Región del
Caribe", celebrada en la Habana, Cuba, en abril del año de 1955, se creó la
Dirección General de Aviación, mediante la promulgación de la Ley No. 4119
de fecha 22 de abril de 1955 y es designada dicha institución, como un
organismo técnico y especializado dependiente de la Secretaría de Estado
de Guerra, Marina y Aviación. También con los auspicios de la OACI, surge
en 1956, el Centro de Información de Vuelo, el cual, conjuntamente con las
45
informaciones de otros países y agencias especializadas proporciona gran
parte de la seguridad que requieren las operaciones aeronáuticas.
El 10 de noviembre de 1969, el Congreso Nacional, dictó la actual Ley
No. 505, la cual especifica las atribuciones de la Junta de Aeronáutica Civil, y
la define como un organismo asesor del Poder Ejecutivo, el cual tendrá a su
cargo la Política Superior de Aviación Civil en la República Dominicana, y
dispuso además que la Dirección de General de Aviación Civil, órgano
técnico especializado, se denominaría Dirección General de Aeronáutica Civil
y que la misma estuviera supeditado al Poder Ejecutivo.
A finales del año 2006, pero con efectividad en el 2007, fue aprobada
la Ley de Aviación Civil 491-06, sustituyendo la anterior 505. Con esta nueva
ley la institución, de Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) se
convirtió en lo que es hoy: Instituto Dominicano de Aviación Civil (IDAC). A
principios del mes de julio, se recibe el certificado de la Administración
Federal de Aviación de los Estados Unidos (FAA, por sus siglas en inglés),
acreditando a la República Dominicana como país poseedor de la Categoría
1, con la que las aeronaves comerciales de este país pueden operar en ese
territorio, luego de 14 años de impedimento.
46
2.3 Descripción del Instituto Dominicano de Aviación Civil25
2.3.1 Naturaleza de la organización
El Instituto Dominicano de Aviación Civil, es una institución estatal
autónoma y descentralizada, con personalidad jurídica y patrimonio propio,
poder de reglamentación, decisión y autoridad para implementar su
organización interna. Está a cargo de la supervisión y control de la aviación
civil en la República Dominicana, es responsable de ejercer las funciones
que le son conferidas por la Ley No.491-06 de Aviación Civil Dominicana, así
como de la efectiva aplicación de los reglamentos, órdenes, normas y reglas
que sean de su competencia.
Debido a que el transporte aéreo es una actividad que requiere una
reglamentación y control diferente al resto de las actividades comerciales; las
responsabilidades del IDAC con relación a la gestión de la aviación civil son
amplias y complejas, implicando esto, el cumplimiento de las normas y
recomendaciones establecidas por la Organización Internacional de Aviación
Civil (OACI), los acuerdos con otros países, así como la satisfacción de las
necesidades de la aviación civil nacional.
2.3.2 Visión
Ser una institución de excelencia en la gestión pública nacional,
reconocida por su liderazgo a nivel internacional, con sus procesos y
servicios sistematizados y automatizados que conlleve a poseer
proporcionalmente, el nivel de riesgo mas optimo en la Seguridad
Operacional a nivel mundial.
25 IDAC, Manual de Planificación 2008-2012 (en español).http://idac.gov.do/index.php/plan-estrategico-transparencia. Consultado el 06-03-2012.
47
2.3.3 Misión
Regular, certificar, vigilar y promover la actividad aeronáutica, así
como proveer servicios de navegación aérea, gestionando eficaz y
eficientemente el riesgo en la seguridad operacional.
2.3.4 Valores
Los principios fundamentales que conforman el código de ética que
deben adoptar todos los servidores públicos del IDAC, son:
Profesionalidad: Es competente en su trabajo, lo hace con
calidad, equidad y ética.
Responsabilidad: Es puntual, cumple con el trabajo asignado
siendo productivo, sirve adecuadamente a las expectativas de los
ciudadanos/clientes.
Transparencia: Actúa honesta, íntegra y abiertamente de cara al
ciudadano/cliente, tendente al cumplimiento de la accesibilidad a la
información.
Eficiencia: Es capaz de alcanzar un objetivo empleando los
mejores medios posibles usando racionalmente los recursos.
48
2.3.5 Política institucional
Para el cumplimiento de nuestra misión, en el IDAC entendemos que
son primordiales la competencia de nuestro personal, la calidad del servicio
al cliente, el desempeño ambiental y la seguridad y salud ocupacional de
nuestras actividades. De esta forma velamos el interés nacional.
Nuestros compromisos son:
• El cumplimiento con la normativa legal aplicable;
• La gestión efectiva de la Reglamentación, Certificación y Vigilancia
de la actividad aeronáutica, así como la provisión eficaz de los
Servicios de Navegación Aérea.
• La prevención de los accidentes, las lesiones y las enfermedades
profesionales y la contaminación;
• El uso responsable de los recursos naturales y sus derivados.
• El mejoramiento continúo de nuestros procesos, con énfasis en la
calidad, seguridad y salud ocupacional y el desempeño ambiental.
• El desarrollo de nuestras actividades en el marco de la
responsabilidad social.
• El fomento y desarrollo de la actividad aeronáutica.
49
2.3.6 Objetivos generales
• Mantener altos estándares de seguridad en las operaciones
aeronáuticas, estableciendo la normativa que permita la operación
y el desarrollo del sector aeronáutico nacional, fiscalizando
eficazmente su cumplimiento.
• Proporcionar servicios aeroportuarios y de navegación aérea, que
respondan a la demanda por los servicios requeridos, bajo un
esquema de tasas y derechos consistentes con la gestión del
sistema aeronáutico operacional.
• Proporcionar servicios meteorológicos que satisfagan las
necesidades de la comunidad, sectores productivos e instituciones,
de acuerdo con estándares internacionales, favoreciendo la
generación autónoma de ingresos.
• Consolidar una presencia nacional e internacional eficaz, que
permita promover los intereses que mejor satisfagan al sistema
aeronáutico nacional y preservar su patrimonio histórico.
50
2.3.7 Estructura organizativa (organigrama)
Figura 2.3 1 Estructura organizativa
51
2.4 Funciones
El IDAC tiene bajo su responsabilidad la fiscalización de toda actividad
aeronáutica civil que se realice en el territorio nacional, para ello debe
asegurarse de:
• Velar por la seguridad de la navegación aérea.
• Recomendar al Poder Ejecutivo, vía la Junta de Aviación Civil, la
fijación de Tasas y Derechos aeronáuticos, que correspondan según
la Ley Núm. 491-06.
• Adoptar cualquier medida que sea necesaria para garantizar la
seguridad operacional en la aviación civil, de conformidad con las
normas, métodos y prácticas recomendadas en los Anexos al
Convenio de Chicago.
• Mantener la vigilancia de la seguridad operacional sobre las
aeronaves, el personal aeronáutico y servicios de transporte aéreo en
el territorio nacional, disponiendo las medidas preventivas que se
consideren necesarias para garantizar la seguridad aérea.
• Dirigir los servicios técnicos destinados a las ayudas y protección a la
navegación aérea de todos los aeropuertos y aeródromos públicos y
privados.
• Ofrecer, vigilar y fiscalizar los servicios de control de tránsito aéreo y
asegurarse que estos se realizan con el nivel óptimo de seguridad
según los estándares de la OACI.
• Elaborar, dictar, publicar y enmendar los reglamentos de su
competencia de conformidad con la Ley Núm. 491-06, las normas y
métodos recomendados en los Anexos al Convenio de Chicago.
• Llevar el Registro Nacional de Aeronaves.
52
• Autorizar toda aeronave que se construya o adquiera en el extranjero,
para volar con matrícula dominicana provisional, desde el lugar de
construcción o adquisición, hasta el punto situado en el territorio
nacional en que deban ser matriculadas de manera definitiva.
• Otorgar, suspender y cancelar las licencias y habilitaciones al personal
aeronáutico, y llevar el registro correspondiente.
• Aplicar las sanciones administrativas por violación a la Ley Núm. 491-
06, o a sus reglamentos, que no sean de la competencia de otra
autoridad.
• Investigar, independientemente de las actuaciones que realicen las
autoridades judiciales competentes, las infracciones a los reglamentos
y demás disposiciones relacionadas con la actividad aeronáutica, cuya
aplicación y control le corresponda.
• Velar para evitar que edificaciones, instalación de mástiles, torres y
otros obstáculos constituyan a su juicio, un peligro para el tránsito
aéreo alrededor de los aeropuertos y aeródromos y autorizar o no las
construcciones, instalaciones y plantaciones en los aeropuertos y
aeródromos y en sus superficies de aproximación.
• Autorizar la operación de aeronaves particulares extranjeras, cuando
su estadía en territorio dominicano exceda de noventa (90) días
ininterrumpidos.
• Autorizar al propietario u operador, de una aeronave civil dominicana
que desee radicarla en el extranjero para uso en operaciones de
aviación general, por más de ciento ochenta (180) días sin tocar
territorio dominicano o de explotación comercial, si demuestra que no
existe impedimento legal contra su aeronave.
• Conocer los contratos de utilización de aeronaves suscritos entre las
partes y aprobarlos si procede.
• Ofrecer o supervisar los servicios de meteorología y previsión del
estado del tiempo que requiera la navegación aérea.
53
• Autorizar el establecimiento de aeródromos de uso público o privado.
Si se tratare de un aeropuerto, será necesario además, la aprobación
previa del Poder Ejecutivo.
• Autorizar y fiscalizar la construcción, puesta en funcionamiento y
operación aeronáutica de los aeropuertos y aeródromos de uso
público y privado del país.
• Confeccionar y autorizar la cartografía y publicaciones de información
aeronáutica para la navegación aérea, seguridad de vuelo,
meteorología y toda otra información que tenga por objeto el
conocimiento de todo usuario de las actividades de la aeronáutica
civil.
• Participar en representación del Estado en conferencias y reuniones
de organismos internacionales, en que se traten aspectos
relacionados con sus atribuciones legales.
• Otorgar los permisos o licencias al personal que conduce vehículos de
motor que no sean aeronaves, en las áreas de plataformas, genéricas
y estériles, de los aeródromos y aeropuertos.
2.4.1 Dirección de normas de vuelo D.N.V.
La función de la Dirección de Normas de Vuelo, es mantener una
continua vigilancia operacional de todos los operadores aéreos, talleres de
mantenimiento e instituciones de instrucción, para asegurar un servicio
eficiente y seguro de todo el transporte aéreo en el territorio dominicano.
Es responsable además, de realizar la vigilancia e inspección del
sistema de certificación de operadores, de expedición de licencias al
personal aeronáutico y de la expedición de certificados de
aeronavegabilidad, para que los mismos sean llevados a cabo con apego a
54
las exigencias técnicas de la Ley No. 491-06 de Aviación Civil Dominicana y
del Reglamento Aeronáutico Dominicano.
Está constituida orgánicamente por cuatro Dependencias o
Departamentos: Aeronavegabilidad, Operaciones, Licencias y Vigilancia
Aeroportuaria.
2.4.2 Dirección de navegación aérea
La Dirección de Navegación Aérea tiene entre sus funciones
principales, la de planificar, organizar y gestionar el tránsito aéreo y servicios
de información aeronáutica, así como el mantenimiento de redes de
comunicaciones del Sistema Aeronáutico Nacional. De igual manera, es
función de esta dependencia, la dirección y aplicación de los planes
estratégicos y operativos, evaluación de necesidades y ejecución de los
proyectos de nuevas infraestructuras dentro del ámbito de su competencia.
Esta dirección reporta directamente al Director General y mantiene una
estrecha colaboración con otras direcciones técnicas y administrativas de la
institución. De esta dependen los departamentos de Aeródromos y
Navegación Aérea, respectivamente.
2.4.3 Dirección legal técnica
La Función principal de la Dirección Legal Técnica, es velar por el
cumplimiento de los requerimientos legales técnicos que tienen que cumplir
los usuarios de los servicios que ofrece el Instituto Dominicano de Aviación
Civil (IDAC), especificados en las legislaciones en que se fundamenta cada
pedimento tomando en consideración para su aplicación la jerarquía
establecida por el artículo (3) de la Ley de Aviación Civil, esta Dirección Legal
reporta directamente al Director General, proporciona asesoría y soporte
55
legal a los diferentes departamentos técnicos que conforman las Direcciones
de Normas de Vuelo y de Navegación Aérea.
El personal de esta Dirección, es responsable de ejecutar todas las
tareas relacionadas con el estudio y recomendación sobre la aplicación e
interpretación de Leyes, Reglamentos y otras Normas Legales Técnicas;
Nacionales e Internacionales (OACI) que conforman el Derecho Aeronáutico.
Para llevar a cabo estas tareas, la Dirección cuenta con tres
Divisiones; La División de Certificación de Operadores y Contratos
Aeronáuticos, cuya responsabilidad es verificar el cumplimiento de todos los
aspectos legales relacionados con la certificación de operadores aéreos,
operadores de trabajos aéreos y talleres de mantenimiento; La División de
Sanciones, su objetivo primordial es la aplicación de las sanciones
administrativas contenidas en la sección I del capitulo XVIII de la Ley 491-06,
sobre Aviación Civil, y La División de Registro Nacional de Aeronaves, la cual
es responsable de inscribir en el Registro Nacional de Aeronaves las
matriculas dominicanas de las aeronaves, las Pólizas de seguro de
aeronaves, los contratos de venta, arrendamiento, hipotecas, privilegios,
documentos corporativos, actos de oposición, embargos y sentencias, así
como también la emisión y cancelación de las matriculas dominicanas.
2.4.4 Dirección programación institucional
El objetivo principal de esta dirección esta orientado al mejoramiento
de los procesos logísticos destinados a satisfacer las necesidades de la
organización, y a la incorporación de nuevas tecnologías que garanticen la
disponibilidad y confiabilidad de los equipamientos de ayuda a la navegación
aérea, siendo de esta manera un efectivo soporte en el proceso de toma de
56
decisiones y modernización de la gestión institucional. Esta dirección funge
como un eje transversal en la estructura orgánica de la organización.
2.4.5 Departamento de meteorología
El Departamento de Meteorología tiene como función, velar para que
las informaciones meteorológicas lleguen a todos los operadores aéreos
nacionales e internacionales para el buen desempeño de sus respectivas
funciones y contribuir a la seguridad, regularidad y eficiencia de la
navegación aérea.
2.4.6 Dirección administrativa
La función principal de la Dirección Administrativa es dirigir, coordinar
y supervisar las actividades y operaciones administrativas de la institución,
coordinando las acciones con las demás direcciones de áreas para fines de
aplicación, medición de resultados y presentación de las recomendaciones
pertinentes con la finalidad de hacer más eficiente el uso de los recursos de
la misma.
2.4.7 Dirección financiera
La función de la Dirección Financiera es realizar el registro y control de
todas las actividades financiera del Instituto Dominicano de Aviación Civil,
para poder ofrecer informaciones legítimas y oportunas para la toma de
decisiones, apoyándose en los principios de contabilidad.
57
2.4.8 Dirección Legal Administrativa
Su función consiste en garantizar que se cumpla con todos los
preceptos legales que establece nuestra legislación, en los aspectos
administrativos, en los cuales esté involucrado el IDAC. Sus actividades se
enfocan en una supervisión permanente de los asuntos legales, que atañen a
la institución. Un aspecto que se debe considerar concerniente a la función
de la Dirección Legal Administrativa, es el que concierne a la recepción y
seguimiento a los expedientes jurídicos, fundamentalmente, a las demandas
de carácter civil, penal, laboral, en que esté involucrado el Instituto.
2.4.9 Dirección de recursos humanos
La Dirección de Recursos Humanos funcional y jerárquicamente,
depende de la dirección general, teniendo por fin primordial servirle como
unidad administrativa asesora y de apoyo en la toma de decisiones para la
inversión en el recurso humano, asimismo, deberá colaborar estrechamente
con el área responsable de la ejecución de los estudios técnicos tendientes a
racionalizar las estructuras, los procesos y planes de la institución. Sin
embargo, técnicamente depende de la Secretaría de Estado de
Administración (SEAP), órgano rector de la función pública general, debiendo
por tanto, coordinar parte de su accionar con este organismo, en procura de
asumir las normas y lineamientos técnico-legales emanados de él y que
deberán observarse para el debido proceso inherente a la incorporación del
personal que ocupará los cargos considerados de Carrera Administrativa en
la institución, dando con ello, cabal cumplimiento a lo establecido en la Ley
Núm. 41-08, de la Función Pública.
58
2.4.10 Departamento de Informática
La función del Departamento de Informática, es servir de soporte
tecnológico a todas las dependencias en la administración automatizada para
las funciones técnicas, administrativas y financieras, generando información
para la toma de decisiones y garantizando el correcto funcionamiento de
todos los sistemas y equipos.
2.4.11 Centro de capacitación y entrenamientoaeronáutico
Entre las funciones del Centro de Capacitación y Entrenamiento
podemos mencionar, velar por el cumplimiento de las políticas y normas de
capacitación y entrenamiento establecidas en la institución y por los
convenios internacionales de los cuales el país es signatario. Elaborar y dar
seguimiento a los programas de entrenamiento.
2.4.12 Departamento de relaciones públicas
Este Departamento tiene como función principal la gestión de la
imagen institucional, y para alcanzar este objetivo, tanto su encargado como
el equipo de profesionales que le acompañan, han trazado un plan
estratégico que contribuya al logro del mismo.
59
2.4.13 Oficina de acceso a libre información
El Instituto Dominicano de Aviación Civil pone a disposición del
ciudadano la Oficina de Libre Acceso a la Información (OAI), para dar
cumplimiento a la “Ley 200-04 de Libre Acceso a la Información Pública” y al
Decreto 130-05 que aprueba su reglamento de aplicación.
2.4.14 El Departamento de Protección al Pasajero Aéreo
El Departamento de Protección al Pasajero Aéreo (DPPA), es una
unidad de apoyo que depende directamente de la Dirección General, y cuyo
objetivo, es proporcionar asistencia legal a todas las personas que no estén
conformes o no hayan recibido un servicio de su entera satisfacción de parte
de las aerolíneas o de cualquier organismo que este vinculado al proceso del
viaje.
Los clientes de la organización son las líneas aéreas (transportistas
aéreos), los explotadores de rutas comerciales, operadores de aeropuertos y
aeródromos, pilotos, personal aeronáutico (ing. de vuelo, azafatas,
mecánicos, etc.), propietarios de aeronaves comerciales, instructores de
vuelo, despachadores de aeronaves, conductores de rampa) escuelas de
aviación, pasajeros y otros…
60
2.5 Método de evaluación del desempeño, InstitutoDominicano de Aviación Civil.
Con la finalidad de poder detectar la situación en que se encontraba el
Instituto Dominicano de Aviación, con respecto al tema de evaluación del
desempeño, nos vimos en la necesidad de realizar una entrevista dirigida a
la Coordinadora de Reclutamiento y su asistente (VER ANEXO B). En dicha
entrevista pudimos constatar que actualmente el instituto Dominicano de
Aviación Civil está utilizando el meto de evaluación de factores o escala
gráfica el cual posee las siguientes desventajas:
• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe
ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado.
• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de
los subordinados para todos los factores de la evaluación.
• Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
• Tiende a crear rutina y generalizar los resultados de las evaluaciones.
• “Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores”.
• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.
Luego de analizar los datos obtenidos mediante la entrevista
mencionada anteriormente, podemos señalar algunas dificultades en relación
a la evaluación del desempeño, observables en el Instituto Dominicano de
Aviación Civil. Estas se listan a continuación:
• Existía toma de decisiones subjetiva de administración de personal,
pues los directivos se basaban en su percepción del trabajador para
61
determinar promociones, aumentos de sueldo o despido; aun
contando con información acerca del desempeño del personal. Sin
embargo esta información por lo regular está sesgada por la opinión
de los supervisores.
• Los indicadores de efectividad solo se usan para otorgar el bono de
desempeño, dejado de lado la capacitación, el incremento salarial etc.
• Sobrecarga de trabajo en algunas áreas y en otras demasiado
personal.
• Desconocimiento de la calidad de servicio que recibía cada una de las
áreas.
• Los trabajadores contaban con una pobre retroalimentación o
reconocimiento de su desempeño.
• No se determinaba la competencia laboral, con lo que se impedía el
establecimiento de parámetros que permitieran comparar el
desempeño actual con el futuro, creando estrategias de crecimiento
con las que se lograra alcanzar la visión del Instituto Dominicano de
Aviación Civil.
• Poca integración entre el personal de servicios y personal externo.
• No existía una real planeación de la capacitación y desarrollo que era
necesario brindar a los trabajadores, debido al desconocimiento de las
necesidades que se tenían en cada uno de los puestos.
62
CAPITULO III. Propuesta de un sistema de evaluacióndel desempeño laboral como instrumento base parala capacitación de los empleados del InstitutoDominicano de Aviación Civil.
3.1 Estructura de la propuesta
El planteamiento del presente capitulo surge de la necesidad de
mejorar la manera en que se ha venido evaluando al personal de la
organización. Como se observó en el capítulo I es posible obtener resultados
más confiables y que impacten en mayor medida a la mejora de los servicios
que brinda el IDAC. En vista de lo anterior se plantea esta nueva propuesta
de implementar un sistema de evaluación del desempeño laboral basado en
Competencias mediante del método de 3600 grados; con el cual se pretende
tener un amplio alcance, de tal manera que quien evalúe a un empleado
sean: su jefe o supervisor inmediato, sus pares o colegas, sus clientes
internos directos, subordinados (en caso de haberlos) y él mismo; para lo
cual se hace necesario el desarrollo del modelo en el que se basará el
sistema mismo, que incluye la realización del Diccionario de Competencias y
del Análisis de puestos por Competencias. Se propone que la evaluación se
realice anualmente, y que las áreas encargadas de coordinar el proceso de
evaluación del desempeño sean:
• La Dirección de Recursos Humanos y sus respetivas divisiones como
son: División de Beneficios y Relaciones Laborales, División de
Registro, Control e Información, División de Reclutamiento, Selección
y Evaluación de Recursos Humanos, División de Capacitación y
Desarrollo.
63
• La División de Registro, Control e Información: Realizará el
procesamiento de la información de manera confidencial y durante el
proceso, ejercerá la función de comunicar, dando a conocer los
valores o competencias centrales y las funciones de cada uno de los
puestos. La mecánica del proceso de evaluación y los resultados
obtenidos.
• La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de Recursos
Humanos: Llevará a cabo la planeación del proceso, es decir, definirá
a quién se le entregarán formularios de evaluación y quiénes serán los
evaluados según el grupo ocupacional al que pertenezcan. La
necesidad de recursos, el periodo de evaluación y los espacios y
tiempos en que se realizará.
• La División de Beneficios y Relaciones Laborales: Esta se encargará,
luego de concluida la evaluación determinar las promociones,
incentivos, aumentos salariales, así como las posibles bajas.
• La División de Capacitación y Desarrollo: Tendrá la tarea de
programar las capacitaciones que surjan como efecto del proceso de
evaluación.
• Se plantea que las diferentes divisiones trabajen de manera
integradas, con la intención de que el proceso sea transparente. Se
eviten los favoritismos y se logre que los empleados confíen
plenamente en que los resultados serán tratados de la mejor manera.
3.1.1 Objetivos del sistema
Proporcionar información del desempeño del personal, que le permita
a la gerencia la tomar mejores decisiones en lo relativo a incrementos
salariales, detención de necesidades de capacitación, mejora continua
organizacional y brindar retroalimentación del desempeño.
64
3.1.2 Modelo del sistema propuesto
Figura 3.1 1 Sistema de evaluación del desempeño laboral basado en Competencias mediante del método de 3600 gradosModelo propuesto.
Entrada Proceso Salida
Fuente: Elaboración Propia
PLAN
ES
TRA
TEG
ICO
Visión
Misión
Valores
Objetivos
Políticas
PER
SO
NA
L D
E A
LTO
DE
SE
MP
EÑ
O
Determinar lasCompetencias
Definición de lasCompetencias
Definición de losgrados deCompetencias
Validación de lascompetencias
Diccionario deCompetencias
Análisis depuestos por
competencias
Entrenamiento alpersonal
Evaluación deldesempeño
Diseño de losinstrumentos de
evaluación
Difusión delproceso deevaluación
Impresión yentrega de los
formularios a cadaevaluador
Efectuar laevaluación y
autoevaluación
Determinar elrendimiento
laboral
Reunión deretroalimentación
Informe delgrado avance
colectivo
Detención denecesidades de
capacitación
Determinaciónde incrementos
salariales
Se trazanmetas
Se planteanacciones de
mejora
65
Los detalles que describen el modelo son los siguientes:
La Gerencia conformada por los diferentes directores se encarga derevisar y así como de redefinir la misión, la visión, los valores, políticasy objetivos.
Los directores, encargados de departamentos y de divisionesdeterminan las competencias que regirán el comportamiento, con baseen la estrategia de la organización.
Los directores, encargados de departamentos y de divisiones definenel significado de cada una de las competencias centrales.
Los directores, encargados de departamentos y de divisionesdeterminan los grados o niveles en que se dividirán las competencias.
Los directores, encargados de departamentos y de divisiones validanlas competencias.
La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos elabora el Diccionario de Competencias. Que es uncompendio de las Competencias validadas, con las definiciones,niveles y tipos de conductas que ejemplifican su desarrollo.
La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos prepara el análisis de puestos por Competencias de laempresa.
La División de Registro, Control e Información comparte la informacióncon todos los integrantes del Instituto, entrenando al personal, sobrelas competencias centrales y auxiliares: así como sus funcionesmediante los análisis de puestos.
Las siguientes fases están relacionada con la evaluación al desempeñolaboral por competencias y para ello, se requiere que previamente:
Los directores, encargados de departamentos y de divisiones revisen,definan y diseñen el formulario de evaluación, tomando en cuenta lascompetencias necesarias.
La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos realice la difusión del proceso de evaluación (a través decapacitación, boletines, publicaciones en murales y pláticas)
66
La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos impriman y entreguen la cantidad necesaria de formularios,según el número de evaluados y evaluadores.
Los empleados completen los formularios de evaluación yautoevaluación.
La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos recolecten, archiven y procesen las evaluaciones.
La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos elabore un solo informe de 3600 que se le entregue alevaluado en la reunión de retroalimentación.
El supervisor inmediato defina metas y actitudes de mejora con elempleado evaluado, como parte de la reunión de retroalimentación,para lograr avances en el siguiente periodo de revisión.
La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos presente informe consolidado del grado avance de losevaluados.
Los directores, encargados de departamentos y de divisiones planeenacciones de mejora.
3.1.3 Diccionario de competencias
Este diccionario de competencias tiene la finalidad, de ser un catálogo
que contenga las competencias definidas por la alta Gerencia del Instituto
Dominicano de Aviación Civil. El mismo esta dividido de la siguiente manera:
• Competencia general del puesto. Compuesta por 5 grados y describe
los aspectos de autonomía, responsabilidad, así como dificultad del
puesto.
• Competencias Centrales. Son aquellas necesarias para alcanzar los
objetivos de la organización.
67
• Competencias específicas. Son las que se requieren en ciertos puesto
y que ayudan a lograr un mejor desempeño del mismo.
Para las competencias centrales y especificas, se indica su apertura
en grados o niveles en los que se describen las características mas
relevantes. Los niveles o grados que se maneja son cinco:
Nivel A: Alto ó Grado 5: Superior
Nivel B: Bueno ó Gado 4: Superior al Término Medio
Nivel C: Estándar ó Gado 3: Término medio
Nivel D: Mínimo necesario ó Grado 1 y 2: Inferior e Inferior al Término
Medio
Grado 0: Ausencia
68
3.1.3.1 Competencia general del puesto26
Figura 3.1 2 Competencia general
Nivel Características
Uno Desempeña actividades programadas, rutinarias y
predecibles. Depende de instrucciones y decisiones
superiores.
Dos Desempeña actividades programadas, que en su
mayoría, son rutinarias y predecibles. Depende de
instrucciones superiores. Se coordina con compañeros
de trabajo del mismo nivel jerárquico.
Tres Desempeña actividades tanto programadas rutinarias
como impredecibles. Recibe orientaciones generales e
instrucciones especificas de un superior. Requiere
supervisar y orientar a otros trabajadores
jerárquicamente subordinados.
Cuatro Desempeña diversas actividades tanto programadas
poco rutinarias, como impredecibles, que suponen la
aplicación de técnicas y principios básicos. Recibe
lineamientos generales de un superior.
Cinco Desempeña una amplia gama de actividades tanto
programadas, como impredecibles que implican la
aplicación de un rango variado de principios
fundamentales y técnicas complejas. Emite lineamientos
generales a sus subordinados. Es el último responsable
de la planeación y la programación de las actividades de
la organización o grupo de trabajo.Fuente: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales.Desarrollo de Estándares de Competencias. Manual del Participante. Pág. 129-136.
26 Fuente: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales. Desarrollode Estándares de Competencias. Manual del Participante. Pág. 129-136.
69
3.1.3.2 Competencias centrales
Figura 3.1 3 Competencias centrales Honestidad
Honestidad
No permite actitudes indecorosas, actúa en base a la verdad y la
justicia, dando la que corresponde a cada quien, respeta la conducta
moral y social apropiadas establecidas por la institución, es objetivo
manteniendo el respeto a sí mismo y a los demás, hace uso adecuado
de los bienes y recursos a su disposición.
Nivel3.1.4 Capacidad para mantener una conducta recta que
permitan cumplir con normas y compromisos. Habilidad
para tomar decisiones basado en la moral y la ética.
A
B Capacidad para mantener una conducta recta que
permitan cumplir con normas y compromisos. Habilidad
para ser coherente el la forma de actuar con
colaboradores, clientes, proveedores y consigo mismo.
C Capacidad para mantener una conducta recta que
permitan cumplir con normas y compromisos. Habilidad
para mostrar justicia y honradez en el actuar, evitando
aceptar compromisos o tratos externos de cualquier tipo,
que afecte la organización.
D Capacidad para mantener una conducta recta que
permitan cumplir con normas y compromisos. Habilidad
para realizar las actividades diarias con el mejor esfuerzo.
0 Capacidad para mantener una conducta recta que
permitan cumplir con normas y compromisos. Habilidad
para mantener el respecto a sí mismo y a los demás.Fuente: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales.
Desarrollo de Estándares de Competencias. Manual del Participante. Pág. 129-136.
70
Figura 3.1 4 Competencias centrales Lealtad
Lealtad
Actúa en defensa de la institución en todos los escenarios, y no realiza
comentarios públicos que puedan afectar la imagen de la institución y
sus funcionarios.
Nivel3.1.5 Capacidad para identificarse con los valores y principios de
la organización. Capacidad de actuar de manera ética para
con sus colaboradores.
A
B Capacidad para identificarse con los valores y principios de
la organización. Habilidad de defender los objetivos de la
organización siendo leal.
C Capacidad para identificarse con los valores y principios de
la organización. Habilidad de llevar sus tareas de la mejor
manera posible.
D Nula.
0 Nula.Fuente: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales.
Desarrollo de Estándares de Competencias. Manual del Participante. Pág. 129-136.
71
Figura 3.1 5 Competencias centrales Calidad
Calidad
Calidad27: Asegurar que pasajeros y aerolíneas reciban el conjunto de
servicios mas adecuados para cumplir con sus requerimientos de
seguridad, y lograr el mejor resultado con el mínimo de riesgos y
máxima satisfacción.
Nivel3.1.6 Capacidad para entender y conocer todos los temas
relacionados con su especialidad, su contenido y esencia
aún en los aspectos más complejo, a fin de asegurar que
los pasajeros reciban el conjunto de servicio más
adecuado, y lograr el mejor resultado con el mínimo de
riesgos y máxima satisfacción.
A
B Capacidad para entender y conocer todos los temas
relacionados con su especialidad. Habilidad para
demostrar interés por aprender y de esta forma asegurar
que el pasajero y aerolíneas reciban el conjunto de servicio
más adecuado, y lograr el mejor resultado con el mínimo
de riesgos y máxima satisfacción.
C Capacidad para entender y conocer todos los temas
relacionados con su especialidad. Habilidad para
demostrar interés por aprender y de esta forma asegurar
que el pasajero y aerolíneas reciban el conjunto de servicio
más adecuado, y lograr el mejor resultado con el mínimo
de riesgos y máxima satisfacción.
D Nula.
0 Nula.Fuente: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales.
Desarrollo de Estándares de Competencias. Manual del Participante. Pág. 129-136.
27 ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos Aires,Ed. Granica-Adelphi, 2007. Pág. 22
72
Figura 3.1 6 Competencias centrales Conocimiento
Conocimiento
Capacidad de dominio en los conocimientos específicos de su área,
necesarios para desempeñar el puesto.
Nivel3.1.7 Capacidad de realizar la labor de investigación y desarrollo
en los conocimientos necesarios para desempeñar el
puesto.
A
B Capacidad de desarrollar, implementar e implantar
sistemas con los conocimientos necesarios para
desempeñar el puesto.
C Capacidad para comprender y poner en la práctica los
conocimientos necesarios para desempeñar el puesto.
D Capacidad para poseer nociones básicas o incipientes en
los conocimientos necesarios para desempeñar el puesto
0 Nula.Fuente: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales.
Desarrollo de Estándares de Competencias. Manual del Participante. Pág. 129-136.
73
3.1.7.1 Competencias específicas
Figura 3.1 7 Competencias específicas Orientación al cliente interno y externo
Orientación al cliente interno y externo
Orientación al cliente interno y externo28 : Demostrar sensibilidad
por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes
potenciales internos o externos pueden requerir en el presente o en el
futuro. Es una actitud permanente de contar con las necesidades del
cliente para incorporar ese conocimiento a la forma específica de
plantear la actividad. Es conceder la más alta calidad a la satisfacción
del cliente: Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las
necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad
esforzándose por una mejora continua.
Nivel3.1.8 Capacidad para crear necesidades en el cliente y
fidelizarlo. Habilidad para ganar nuevos clientes, logrando
ser conocido y apreciado por el valor que agrega y de ese
modo ser recomendado a otros. Capacidad para mostrarse
proactivo y atender con rapidez a los clientes, siendo muy
cortés y demostrando inquietud por conocer con exactitud
su punto de vista y necesidades.
A
B Habilidad para identificar las necesidades de los clientes y
anticiparse a ellas, aportando soluciones a la medida de
sus requerimientos.
C Capacidad para actuar a partir de los pedidos de los
clientes ofreciendo respuestas estándar a sus
necesidades.
D Capacidad para dar inmediata repuesta al requerimiento
de los clientes y solucionar rápidamente los problemas que
28 ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos Aires,Ed. Granica-Adelphi, 2007.
74
puedan presentarse, corrigiendo, eventualmente, los
errores cometidos.
0 Nula.ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos
Aires, Ed. Granica-Adelphi, 2007.
Figura 3.1 8 Competencias específicas Capacidad de planificación y organización
Capacidad de planificación y organización
Capacidad de planificación y organización29: Es la capacidad de
determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea, área,
proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos.
Incluye la instrumentación de seguimiento y verificación de la
información.
Nivel3.1.9 Capacidad para anticipar los puntos críticos de una
situación o de problema con un gran número de variables,
estableciendo puntos de control y mecanismos de
coordinación, verificando datos y buscando información
externa para asegurar la calidad de los procesos.
Capacidad para administrar simultáneamente diversos
proyectos complejos.
A
B Capacidad para administrar simultáneamente diversos
proyectos complejos, estableciendo de manera
permanente mecanismos de coordinación y control de
información respectos a los proyectos en curso.
C Capacidad para establecer objetivos y plazos para la
realización de tareas, definir propiedades y posteriormente,
controlar la calidad del trabajo y verificar la información
para asegurarse de que se han ejecutado las acciones
29 ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos Aires,Ed. Granica-Adelphi, 2007.
75
previas.
D Capacidad para organizar el trabajo y administrar
adecuadamente el tiempo.
0 Nula.ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos
Aires, Ed. Granica-Adelphi, 2007.
Figura 3.1 9 Competencias específicas Tolerancia a la presión
Tolerancia a la presiónTolerancia a la presión30: Se trata de la habilidad para seguir
actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de
desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y
trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
Nivel3.1.10 Capacidad para alcanzar los objetivos previstos en
situaciones de presión, de tiempo, inconvenientes,
imprevistos, desacuerdo, oposición y diversidad. Habilidad
para mantener un desempeño alto en situaciones de
emergencia
A
B Capacidad para alcanzar los objetivos aunque esté
presionado por el tiempo, y mantener su desempeño alto
en situaciones de mucha exigencia.
C Capacidad para alcanzar los objetivos aunque esté
presionado, y mantener su desempeño estable en
situaciones de mucha exigencia
D Nula
0 Nula.ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos
Aires, Ed. Granica-Adelphi, 2007.
30 ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos Aires,Ed. Granica-Adelphi, 2007.
76
Figura 3.1 10 Competencias específicas Orientada a los resultados
Orientada a los resultados
Orientada a los resultados31: Es la tendencia al logro de resultados,
fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y
manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las
estrategias de la organización.
Nivel3.1.11 Capacidad para situarse un paso adelante en el ánimo de
los objetivos fijados preocupándose por los resultados
globales de la organización.
A
B Capacidad para establecer sus objetivos considerando los
posibles beneficios o rentabilidad del negocio o actividad.
C Capacidad para fijar objetivos para su área en
concordancia con los objetivos estratégicos de la
organización, trabajando para mejorar su desempeño e
introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su
accionar.
D Trabajar para alcanzar los estándares definidos por los
niveles superiores, en los tiempos previstos y con los
recursos que se le asignan.
0 Nula.ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos
Aires, Ed. Granica-Adelphi, 2007.
31 ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos Aires,Ed. Granica-Adelphi, 2007.
77
Figura 3.1 11 Competencias específicas Empatía
Empatía
Empatía32: Es la capacidad de escuchar adecuadamente, comprender
y responder a pensamientos o intereses de los demás, aunque éstos
no lo hayan expresado o lo hayan hecho solo parcialmente.
Nivel3.1.12 Comprende los intereses de los demás modificando su
propia conducta dentro de las normas de la organización y
los ayuda a resolver problemas que le plantean o él mismo
observa.
A
B Comprende los problemas, sentimientos y preocupaciones
subyacentes de otra persona, identificando sus fortalezas y
debilidades.
C Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos
de los demás para realizar un diagnostico y explicar sus
conductas.
D Nula.
0 Nula.ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos
Aires, Ed. Granica-Adelphi, 2007.
32 ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos Aires,Ed. Granica-Adelphi, 2007.
78
3.1.13 Formularios de evaluación propuestos
Figura 3.1 12 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: I
REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD PARA HACER EL TRABAJO:COMPETENCIAS
1. DATOS PERSONALES:
Nombre del (la) Evaluado (a):
Cedula de Identidad:
Cargo del (la) Evaluado (a):
Departamento: División:
Grupo Ocupacional: I
Localidad:2. DATOS DEL EVALUADOR :
Nombre Completo:
Cargo:
Rol del Evaluador:3. PERIODO QUE CUBRE LA EVALUACION
Desde: Hasta:
No. Comportamiento que se espera del (de la) servidor (a)en la elocución del trabajo que se realiza
Nivel que muestra elcomportamiento
1Conoce y pone en práctica la visión, misión yvalores de la Institución y muestra orgullo detrabajar en el IDAC.
2Tiene un comportamiento ético, actúa conintegridad, siempre apegado a las normas internase internas, y cuida las propiedades de la institución.
3Conoce las diferentes áreas de la institución, losservicios que ofrece cada una y los funcionarios
79
responsables.
4Conoce la importancia que tiene su trabajo para losusuarios internos y externos a los que prestaservicio.
5 Comprende las necesidades de los usuarios a losque presta servicio y adecúa su actuación parasatisfacerlas de forma efectiva.
6 Atiende con prontitud las demandas de servicios delos usuarios y ofrece retroinformación oportuna ycompleta a los usuarios sobre sus requerimientos.
7 Se comunica fácilmente de forma verbal, con laspersonas de diferentes condiciones, proporcionandode forma oportuna las informaciones requeridas.
8 Es cortés cuando habla y trata con otras personas,consiguiendo que se sientan cómodas en lasdistintas situaciones en las que interactúa.
9 Escucha de forma activa, no interrumpe, hacepreguntas y utiliza cualquier otro mecanismo paraverificar que tanto él (ella) como su interlocutorcomprendieron las ideas y las informacionescompartidas.
10 Procura aprender los aspectos nuevos de sutrabajo, lo que le permite comprender de loscambios que se producen en los diferentesaspectos que afectan lo que hace y adaptar suactuación para responder a los mismos.
11 Se adapta y acepta con facilidad a los cambios quese producen en los procedimientos de su trabajopara responder a las nuevas situaciones queenfrenta.
12 No pierde el control frente a las situacionescambiantes que generan presiones y estrés.
13 Se asegura de comprender las metas del equipo,del área, se compromete con ellas, y les daprioridad por encima de sus intereses individuales.
14 Comparte con los demás miembros del equipo losconocimientos, informaciones, ideas y experienciasnecesarios para hacer mejor el trabajo.
15 Evita los conflictos en equipo contribuyendo a unclima productivo de integración y confianza.
16 Discute su trabajo con su supervisor y se asegurade entender claramente sus responsabilidades, losresultados y las metas esperados y organiza sutrabajo a partir de esto.
80
17 Actúa de forma proactiva, anticipando y resolviendolas situaciones que pueden obstaculizar el logro delas metas establecidas.
18 Discute las situaciones nuevas con su supervisor ycompañeros para buscar soluciones efectivas deforma proactiva.
19 Mantiene su área de trabajo ordenada, clasifica yordena los documentos y herramientas de trabajoatendiendo a criterios claros.
20 Se asegura que los resultados que obtienesatisfagan los requerimientos de calidad de losusuarios, para lo cual busca retroinformacióncontinua de los usuarios, el supervisor y loscompañeros de trabajo.
21 Respeta los procedimientos establecidos pararealizar el trabajo.
Fuente: Elaboración Propia
81
Figura 3.1 13 Formularios de Informe Individual de Evaluación del Desempeño GrupoOcupacional: I
REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL – IDAC -
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INFORMEINDIVIDUAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓNGRUPO OCUPACIONAL I
DATOS GENERALES
Dirección: Departamento: Nombre del (de la) Servidor (a):
División: Sección: Cargo del (de la) Evaluado (a):
Supervisor (a): Periodo Evaluado: Cedula de Identidad:
Competencia Autoevaluación (10%) Supervisor(50%)
Pares(40%)
Global PerfilRequerido
Brecha
Conciencia OrganizacionalOrientación al ServicioComunicación efectiva y
relacionesAdaptabilidad al Cambio y
FlexibilidadMiembro de Equipo y
CooperaciónIniciativaOrientación a la CalidadFuente: Elaboración Propia
82
Figura 3.1 14 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: II
REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD PARA HACER EL TRABAJO:COMPETENCIAS
1. DATOS PERSONALES:
Nombre del (la) Evaluado (a):
Cedula de Identidad:
Cargo del (la) Evaluado (a):
Departamento: División:
Grupo Ocupacional: II
Localidad:2. DATOS DEL EVALUADOR :
Nombre Completo:
Cargo:
Rol del Evaluador:3. PERIODO QUE CUBRE LA EVALUACION
Desde: Hasta:
No. Comportamiento que se espera del (de la) servidor (a)en la elocución del trabajo que se realiza
Nivel que muestra elcomportamiento
1Conoce y pone en práctica la visión, misión yvalores de la Institución y muestra orgullo detrabajar en el IDAC.
2Tiene un comportamiento ético, actúa conintegridad, siempre apegado a las normas internase internas, y cuida las propiedades de la institución.
3Comprende los objetivos de la Institución, de suárea y de su propio trabajo, y muestra con susactuaciones que está comprometido para lograr lasmetas establecidas.Conoce la importancia que tiene su trabajo para los
83
4 usuarios internos y externos a los que prestaservicio.
5 Investiga y comprender las necesidades de losusuarios a los que presta servicio y adecúa suactuación para satisfacerlas de forma efectiva.
6 Ofrece información y retroinformación oportuna ycompleta a los usuarios sobre sus requerimientos, yles brinda apoyo para satisfacerlos.
7 Identifica las informaciones que son relevantes, ylas suministra de forma oportuna y efectiva aquienes las necesitan, utilizando el medio adecuadoen cada caso (escrito, hablado, electrónico,personal, telefónico).
8 Es cortés cuando habla y trata con otras personas,consiguiendo que se sientan cómodas en lasdistintas situaciones en las que interactúa.
9 Escucha de forma activa, no interrumpe, hacepreguntas y utiliza cualquier otro mecanismo paraverificar que tanto él (ella) como su interlocutorcomprendieron las ideas y las informacionescompartidas.
10 Hace lo necesario para mantenerse informado yaprender de forma constante, lo que le permitecomprender de los cambios que se producen en losdiferentes aspectos que afectan su trabajo y adaptarsu actuación para responder a los mismos.
11 Analiza los procedimientos de su trabajoperiódicamente y realiza o sugiere los cambiosnecesarios para responder a las nuevas situacionesque enfrenta.
12 Actúa como un agente de cambio, motivando yapoyando a los demás, cuando es necesario, paraadaptar su trabajo a las nuevas realidades internasy externas.
13 Se asegura de comprender las metas del equipo,del área, se compromete con ellas, y les daprioridad por encima de sus intereses individuales.
14 Comparte con los demás miembros del equipo losconocimientos, informaciones, ideas y experienciasnecesarios para hacer mejor el trabajo.
15 Cuando surgen conflictos en el equipo los manejade forma productiva propiciando un clima deintegración y confianza con los compañeros y susupervisor.
84
16 Discute su trabajo con su supervisor y se asegurade entender claramente sus responsabilidades, losresultados y las metas esperados y organiza sutrabajo a partir de esto.
17 Actúa de forma proactiva, anticipando y resolviendolas situaciones que pueden obstaculizar el logro delas metas establecidas.
18 Realiza y/o propone las mejoras necesarias en sutrabajo para asegurar el logro de las metas.
19 Organiza su trabajo a partir de las metas yprioridades definidas con su supervisor y el servicioque presta a los usuarios internos y externos, deforma que le permite enfrentar y resolversituaciones no previstas.
20 Establece mecanismos para la medición,seguimiento y control del avance de los trabajos yhace los ajustes necesarios a tiempo para asegurarel logro de las metas.
21 Mantiene su área de trabajo ordenada, clasifica yordena los documentos y herramientas de trabajoatendiendo a criterios claros.
22 Investiga de forma constante y adquiereconocimientos actualizados de su trabajo porcualquier medio disponible, procurando siempreentender los resultados que debe obtener, yasegurando que los mismos ocurran como fueronconcebidos.
23 Se asegura que los resultados que obtienesatisfagan los requerimientos de calidad de losusuarios utilizando la medición continua y laretroinformación de los usuarios, el supervisor y loscompañeros de trabajo.
24 Respeta los procedimientos establecidos pararealizar el trabajo, sin embargo, los analiza formacrítica y sugiere las mejoras necesarias.
Fuente: Elaboración Propia
85
Figura 3.1 15 Formularios de Informe Individual de Evaluación del Desempeño GrupoOcupacional: II
REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL – IDAC -
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INFORMEINDIVIDUAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓNGRUPO OCUPACIONAL II
DATOS GENERALES
Dirección: Departamento: Nombre del (de la) Servidor (a):
División: Sección: Cargo del (de la) Evaluado (a):
Supervisor (a): Periodo Evaluado: Cedula de Identidad:
Competencia Autoevaluación (10%) Supervisor(50%)
Pares(40%)
Global PerfilRequerido
Brecha
Conciencia OrganizacionalOrientación al ServicioComunicación efectiva y
relacionesAdaptabilidad al Cambio y
FlexibilidadMiembro de Equipo y
CooperaciónIniciativaOrientación a la CalidadOrganización y control del trabajoFuente: Elaboración Propia
86
Figura 3.1 16 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: III
REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD PARA HACER EL TRABAJO:COMPETENCIAS
1. DATOS PERSONALES:
Nombre del (la) Evaluado (a):
Cedula de Identidad:
Cargo del (la) Evaluado (a):
Departamento: División:
Grupo Ocupacional: III
Localidad:2. DATOS DEL EVALUADOR :
Nombre Completo:
Cargo:
Rol del Evaluador:3. PERIODO QUE CUBRE LA EVALUACION
Desde: Hasta:
No. Comportamiento que se espera del (de la) servidor (a)en la elocución del trabajo que se realiza
Nivel que muestra elcomportamiento
1Conoce y pone en práctica la visión, misión yvalores de la Institución y muestra orgullo detrabajar en ella.
2Tiene un comportamiento ético, actúa conintegridad, siempre apegado a las normas internase internas, y cuida las propiedades de la institución.
3Comprende los objetivos de la Institución, de suárea y de su propio trabajo, y muestra con susactuaciones que está comprometido para lograr lasmetas establecidas.Conoce la importancia que tiene su trabajo para los
87
4 usuarios internos y externos a los que prestaservicio.
5 Investiga y comprender las necesidades de losusuarios a los que presta servicio y adecúa suactuación para satisfacerlas de forma efectiva.
6 Ofrece información y retroinformación oportuna ycompleta a los usuarios sobre sus requerimientos, yles brinda apoyo para satisfacerlos.
7 Identifica las informaciones que son relevantes, ylas suministra de forma oportuna y efectiva aquienes las necesitan, utilizando el medio adecuadoen cada caso (escrito, hablado, electrónico,personal, telefónico).
8 Es cortés cuando habla y trata con otras personas,consiguiendo que se sientan cómodas en lasdistintas situaciones en las que interactúa.
9 Escucha de forma activa, no interrumpe, hacepreguntas y utiliza cualquier otro mecanismo paraverificar que tanto él (ella) como su interlocutorcomprendieron las ideas y las informacionescompartidas.
10 Hace lo necesario para mantenerse informado yaprender de forma constante, lo que le permitecomprender de los cambios que se producen en losdiferentes aspectos que afectan su trabajo y adaptarsu actuación para responder a los mismos.
11 Analiza los procedimientos de su trabajoperiódicamente y realiza o sugiere los cambiosnecesarios para responder a las nuevas situacionesque enfrenta.
12 Actúa como un agente de cambio, motivando yapoyando a los demás, cuando es necesario, paraadaptar su trabajo a las nuevas realidades internasy externas.
13 Se asegura de comprender las metas del equipo,del área, se compromete con ellas, y les daprioridad por encima de sus intereses individuales.
14 Comparte con los demás miembros del equipo losconocimientos, informaciones, ideas y experienciasnecesarios para hacer mejor el trabajo.
15 Cuando surgen conflictos en el equipo los manejade forma productiva propiciando un clima deintegración y confianza con los compañeros y susupervisor.
88
16 Se asegura de definir con su supervisor ycompañeros las metas específicas que debealcanzar, enfocado en los resultados y actividadesprioritarias del área y el equipo, y hace lo necesariopara lograrlas.
17 Asume la responsabilidad por el logro de las metasy actúa de forma proactiva para resolver lassituaciones que pueden representar obstáculos.
18 Utiliza estándares claros para medirconstantemente los resultados obtenidos ycompararlos con los programados a través de lasmetas definidas.
19 Realiza la programación periódica de su trabajosobre la base de las prioridades establecidas,tomando en cuenta a las personas involucradas, loque le permite lograr las metas definidas.
20 Establece mecanismos para la medición,seguimiento y control del avance de los trabajos yhace los ajustes necesarios a tiempo para asegurarel logro de las metas.
21 Utiliza los recursos puestos bajo su responsabilidadde forma eficiente, a partir de las prioridadesdefinidas, evitando desperdicios, mal uso y pérdidade tiempo propio y de otras personas.
22 Investiga de forma constante y adquiereconocimientos actualizados de su trabajo porcualquier medio disponible, procurando siempreentender los resultados que debe obtener, yasegurando que los mismos ocurran como fueronconcebidos.
23 Se asegura que los resultados que obtienesatisfagan los requerimientos de calidad de losusuarios utilizando la medición continua y laretroinformación de los usuarios, el supervisor y loscompañeros de trabajo.
24 Respeta los procedimientos establecidos pararealizar el trabajo, sin embargo, los analiza formacrítica y sugiere las mejoras necesarias.
25 Identifica las causas de los problemas y situacionesque enfrenta en su trabajo, formula y evalúa variasalternativas relacionadas a los mismos, y las discutecon los involucrados para llegar a la mejor solución.
26 Cuando propone o aplica la solución a un problema,prevé el impacto de las mismas en las situaciones
89
futuras y en aquellas que están fuera del marco desu trabajo, y las discute con los potencialesafectados.
27 Diseña mecanismos de seguimiento para asegurarel éxito de las soluciones implantadas en cada unade las situaciones o problemas que enfrenta,asegurando que ocurran los resultadosprogramados.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3.1 17 Formularios de Informe Individual de Evaluación del Desempeño GrupoOcupacional: III
REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL – IDAC -
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INFORMEINDIVIDUAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓNGRUPO OCUPACIONAL III
DATOS GENERALES
Dirección: Departamento: Nombre del (de la) Servidor (a):
División: Sección: Cargo del (de la) Evaluado (a):
Supervisor (a): Periodo Evaluado: Cedula de Identidad:
Competencia Autoevaluación (10%) Supervisor(50%)
Pares(40%)
Global PerfilRequerido
Brecha
Conciencia OrganizacionalOrientación al ServicioComunicación efectiva y
relacionesAdaptabilidad al Cambio y
FlexibilidadMiembro de Equipo y
CooperaciónIniciativaOrientación a la CalidadOrganización y control del trabajoSolución de problemasEspecialísimo técnicoFuente: Elaboración Propia
90
Figura 3.1 18 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: IV
REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD PARA HACER EL TRABAJO:COMPETENCIAS
1. DATOS PERSONALES:
Nombre del (la) Evaluado (a):
Cedula de Identidad:
Cargo del (la) Evaluado (a):
Departamento: División:
Grupo Ocupacional: IV
Localidad:2. DATOS DEL EVALUADOR :
Nombre Completo:
Cargo:
Rol del Evaluador:3. PERIODO QUE CUBRE LA EVALUACION
Desde: Hasta:
No. Comportamiento que se espera del (de la) servidor (a)en la elocución del trabajo que se realiza
Nivel que muestra elcomportamiento
1Conoce la estructura organizativa, los servicios, losfuncionarios y los procesos de la institución, laforma como impactan su trabajo.
2Se ocupa por conocer de los objetivos de laorganización y los de su área de trabajo y alinea suaccionar para lograrlos.
3Su comportamiento es ético y actuando siempre conintegridad y apegado a las normas de la institución.Hace lo necesario para conocer y comprender las
91
4 necesidades de los usuarios y generar solucionesadecuadas para satisfacerlas.
5 Hace lo necesario para adecuar los procesos de suárea de trabajo y/o cargo a las necesidades de losusuarios que atiende.
6 Establece mecanismos formales e informales paramedir y conocer el nivel de satisfacción de losusuarios de sus servicios.
7 Cuando habla con otras personas es capaz deconseguir que se sientan cómodas en las distintassituaciones.
8 Escucha de forma activa, hace preguntas, nointerrumpe y muestra interés por las ideas einformaciones que brindan los otros.
9 Identifica las informaciones que son relevantes y lassuministra de forma oportuna a quienes lasnecesitan.
10 Se mantiene informado de los cambios que seproducen en el entorno de la organización y lostraduce en acciones internas.
11 Actúa con eficacia frente a situaciones cambiantes,de mucha exigencia o de alta demanda e generanpresiones y estrés.
12 Adecúa las estrategias y los procesos de trabajo deforma oportuna ante situaciones cambiantes a loexterno e. Interno de la institución.
13 Comprende de los objetivos del equipo y laorganización y les da prioridad por encima de susintereses individuales y personales.
14 Se involucra, se compromete y es capaz de motivara otros para trabajar en equipo y alcanzar metascomunes.
15 Comparte con el equipo los conocimientos, lasideas e informaciones necesarios para lograr lasmetas del equipo.
16 Formula metas claras, alineadas con los objetivosde la institución, que inspiran el compromiso de losmiembros del equipo.
17 Recolecta y analizar información para anticipar yresolver situaciones que pueden obstaculizar ellogro de las metas.
18 Utiliza estándares de desempeño claros para mediry evaluar el logro de las metas.
19 Define de forma clara con cada involucrado en el
92
proyecto las metas y las responsabilidadesindividuales de cada uno.
20 Organiza las actividades y las realiza sobre la basede las prioridades y las metas definidas.
21 Establece mecanismos de medición, seguimiento, yrealiza las mejoras necesarias en los procesos paraasegurar el logro de las metas.
22 Comprende los resultados que debe generar con sutrabajo y se asegura que los mismos ocurran comofueron concebidos.
23 Busca retroinformación constante de los usuarios,supervisor y colegas relacionados a los resultadosque obtiene.
24 Adquiere continuamente conocimientosactualizados sobre los procesos de su área detrabajo.
25 Aplica metodologías y planes de acciónconsistentes para descubrir situaciones que afectanel logro de las metas y las causas de las mismas.
26 Prevé el impacto de los problemas y las solucionespropuestas en el resto de la organización.
27 Domina técnicas y herramientas de análisis dedatos y solución de problemas.
28 Domina el trabajo que se debe realizar en el área, yla tecnología correspondiente, lo que utiliza parainnovar y realizar mejoras continuas en losprocesos.
29 Domina el lenguaje técnico propio del área técnicaen que se desempeña.
30 Identifica y resuelve con profesionalidad losproblemas complejos y cotidianos propios de sutrabajo.
Fuente: Elaboración Propia
93
Figura 3.1 19 Formularios de Informe Individual de Evaluación del Desempeño GrupoOcupacional: IV y V
REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL – IDAC -
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INFORMEINDIVIDUAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓNGRUPO OCUPACIONAL IV Y V
DATOS GENERALES
Dirección: Departamento: Nombre del (de la) Servidor (a):
División: Sección: Cargo del (de la) Evaluado (a):
Supervisor (A): Periodo Evaluado: Cedula de Identidad:
Competencia Autoevaluación (10%) Supervisor(50%)
Pares(40%)
Global PerfilRequerido
Brecha
Conciencia OrganizacionalOrientación al ServicioComunicación efectiva y
relacionesAdaptabilidad al Cambio y
FlexibilidadMiembro de Equipo y
CooperaciónOrientación a ResultadosOrientación a la CalidadOrganización y control del trabajoSolución de problemasEspecialidad técnica - ProfesionalFuente: Elaboración Propia
94
Figura 3.1 20 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: V
REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD PARA HACER EL TRABAJO:COMPETENCIAS
1. DATOS PERSONALES:
Nombre del (la) Evaluado (a):
Cedula de Identidad:
Cargo del (la) Evaluado (a):
Departamento: División:
Grupo Ocupacional: V
Localidad:2. DATOS DEL EVALUADOR :
Nombre Completo:
Cargo:
Rol del Evaluador:3. PERIODO QUE CUBRE LA EVALUACION
Desde: Hasta:
No. Comportamiento que se espera del (de la) servidor (a)en la elocución del trabajo que se realiza
Nivel que muestra elcomportamiento
1Conoce la estructura organizativa, los servicios, losfuncionarios y los procesos de la institución, laforma como impactan su trabajo.
2Se ocupa por conocer de los objetivos de laorganización y los de su área de trabajo y alinea suaccionar para lograrlos.
3Su comportamiento es ético y actuando siempre conintegridad y apegado a las normas de la institución.
4Hace lo necesario para conocer y comprender lasnecesidades de los usuarios y generar solucionesadecuadas para satisfacerlas.
95
5 Hace lo necesario para adecuar los procesos de suárea de trabajo y/o cargo a las necesidades de losusuarios que atiende.
6 Establece mecanismos formales e informales paramedir y conocer el nivel de satisfacción de losusuarios de sus servicios.
7 Cuando habla con otras personas es capaz deconseguir que se sientan cómodas en las distintassituaciones.
8 Escucha de forma activa, hace preguntas, nointerrumpe y muestra interés por las ideas einformaciones que brindan los otros.
9 Identifica las informaciones que son relevantes y lassuministra de forma oportuna a quienes lasnecesitan.
10 Se mantiene informado de los cambios que seproducen en el entorno de la organización y lostraduce en acciones internas.
11 Actúa con eficacia frente a situaciones cambiantes,de mucha exigencia o de alta demanda e generanpresiones y estrés.
12 Adecúa las estrategias y los procesos de trabajo deforma oportuna ante situaciones cambiantes a loexterno e. Interno de la institución.
13 Comprende de los objetivos del equipo y laorganización y les da prioridad por encima de susintereses individuales y personales.
14 Se involucra, se compromete y es capaz de motivara otros para trabajar en equipo y alcanzar metascomunes.
15 Comparte con el equipo los conocimientos, lasideas e informaciones necesarios para lograr lasmetas del equipo.
16 Formula metas claras, alineadas con los objetivosde la institución, que inspiran el compromiso de losmiembros del equipo.
17 Involucra a sus colaboradores y pares en laplanificación y la toma de decisiones relacionadascon las metas del equipo y/o el área.
18 Crea las condiciones para lograr que suscolaboradores se centren en las metas del equipoy/o área.
19 Proporciona oportunidad ya autonomía a suscolaboradores para que Se encuentren por sí
96
mismos la solución a los problemas.20 Crea mecanismos para fomentar y apoyar el
desarrollo de las competencias de suscolaboradores.
21 Mide de forma continua las competencias y eldesempeño de sus colaboradores y asignaresponsabilidades a partir de sus fortalezas.
22 Aplica la metodología de planificación de lainstitución para formular en su área planes deacción a corto, mediano y largo plazo.
23 Es capaz de prever las oportunidades y lasamenazas para la organización Y realiza lasinnovaciones y mejoras necesarias en laorganización de su área y los procesos paraasegurar el logro de las metas.
24 Toma decisiones basadas en la formulación yevaluación de alternativas y la medición de suimpacto en área y la institucional.
25 Define metas específicas y prioriza los recursos queadministra de acuerdo a la situación de laorganización y las metas definidas.
26 Recolecta y analizar información para anticipar yresolver situaciones que pueden obstaculizar ellogro de las metas.
27 Define estándares de desempeño claros para mediry evaluar el logro de las metas propias y/o de suscolaboradores.
28 Crea mecanismos para informar constantemente lasdecisiones que toma, los resultados obtenidos y laforma como utiliza los recursos asignados.
29 Aplica un sistema de consecuencias justas yoportunas coherentes con las actuaciones de suscolaboradores.
30 Crea mecanismos para hacer disponibles lasinformaciones sobre los recursos que administra ylos resultados que obtiene su área.
Fuente: Elaboración Propia
97
3.1.13.1 Instrucciones Para Completar el Formulario deEvaluación de la Capacidad para Hacer el Trabajo(Competencias).
1. Lea cuidadosamente el enunciado correspondiente a cada uno de los
comportamientos que se espera muestre el (la) servidor (a). Los
enunciados de los comportamientos se corresponden con la forma
como debería actuar el (la) servidor (a) para alcanzar resultados
óptimos en su trabajo.
2. Haga una valoración honesta del nivel en que la persona evaluada
demuestra el comportamiento en la ejecución de su trabajo. Es
importante que esta valoración se realice de la forma más honesta
posible, ya que estos resultados se utilizarán como base de los
programas de desarrollo del (de la) servidor (a) evaluado (a). Esta
valoración no tiene por objetivo favorecer o perjudicar a la persona
evaluada.
3. El (la) evaluador (a) debe asignar una valoración de acuerdo a como
se describe a continuación:
• Grado 0: Ausencia: Esta persona nunca Se comporta de la forma
como se describe en este enunciado. Es un modelo negativo para
la institución.
• Grado 1: Inferior: Este comportamiento es mostrado en grado
mínimo o muy bajo, por lo que su contribución al éxito del (de la)
servidor (a) en el trabajo que realiza es mínima.
98
• Grado 2: Inferior al Término Medio: Aunque este
comportamiento se puede observar en esta persona, el grado en
que lo muestra sólo le permitiría alcanzar un desempeño por
debajo del que obtienen las personas promedios en estas
funciones o en funciones similares en la institución.
• Grado 3: Término medio: Esta persona muestra este
comportamiento en un grado tal que le permite desempeñar su
trabajo con un nivel de éxito equivalente al que obtendría una
persona de desempeño promedio en estas funciones o en
funciones similares dentro en la institución.
• Grado 4: Superior al Término Medio: Esta persona muestra este
comportamiento en un grado tal que le permite obtener un nivel de
éxito en su trabajo por encima del que obtienen las personas con
un desempeño promedio en trabajos similares en la institución. El
comportamiento es prácticamente un hábito o una habilidad en
esta persona.
• Grado 5: Superior: Esta persona muestra este comportamiento en
un grado tal que le permite alcanzar un nivel superior o de
excelencia en el desempeño de su trabajo o en funciones de
naturaleza similar dentro de la institución. Este comportamiento
representa una fortaleza de esta persona.
99
Figura 3.1 21 Formulario de Evaluación del Cumplimiento del Régimen Ético yDisciplinario Grupo Ocupacional: I, II, III, IV y V
REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DEL REGIMEN ÉTICO YDISCIPLINARIO
1. DATOS DEL EVALUADO:
Nombre del (la) Evaluado (a):
Cedula de Identidad:
Cargo del (la) Evaluado (a):
Departamento: División:
Grupo Ocupacional: I, II, III, IVy V
Localidad:2. DATOS DEL EVALUADOR :
Nombre Completo:
Cargo: Rol del Evaluador:3. PERIODO QUE CUBRE LA EVALUACION
Desde: Hasta:
ASPECTO EVALUADO VALORACIONA) Modelación de los Valores Organizacionales del DACProfesionalidad: Conoce su trabajo, lo hace con calidad,sabe lo que hace y es eficiente.Responsabilidad: llega a tiempo, cumple con el trabajoasignado, sabe donde, debe estar, cuando, lo que hay quehacer y es laborioso.Honestidad: No permite actitudes indecorosas, actúa enbase a la verdad y la justicia, dando la que corresponde acada quien, respeta la conducta moral y social apropiadasestablecidas por la institución, es objetivo manteniendo elrespeto a sí mismo y a los demás, hace uso adecuado de losbienes y recursos a su disposición.
100
Capacidad: Cumple con los programas de capacitación de lainstitución, se auto actualiza, se mantiene a la vanguardia.B) Nivel de Compromiso con la Institución.Compromiso con el Sistema de Gestión de Calidad. Estácomprometido con el sistema de gestión de calidad de lainstitución, se involucra y crea los mecanismos necesariospara la definición, consecución y mantenimiento de altosestándares de calidad, tanto en lo referente a su trabajocomo a los aspectos generales de la institución.Compromiso con el Aprendizaje y el Desarrollo. Asume elcompromiso personal con su propio desarrollo y aprendizaje,y adquiere cada día las competencias que le permiten hacermejor su trabajo y apoyar el trabajo de los demás.Compromiso la Seguridad y Salud Ocupacional. Estácomprometido con los sistemas de seguridad y saludocupacional de la institución y contribuye con la definición,creación y el mantenimiento de un ambiente de trabajo librede elementos que representan peligros a la integridad física yla salud de las personas.Compromiso con el Medio Ambiente. Está comprometidocon la política ambiental de la institución y contribuye a crearlas condiciones para el mantenimiento de un ambiente librede elementos dañinos y contaminantes al medio ambiente.C) Cumplimiento de Normas Éticas y Conductas:Lealtad Institucional: Actúa en defensa de la Institución entodos los escenarios, y no realiza, comentarios públicosafectar, la imagen de la institución y sus funciones.Cuidado de Propiedades: Cuida las propiedades, y vigila eluso correcto de los equipos y materiales de trabajo ycontribuye al uso eficiente y el aprovechamiento de losrecursos de la institución.Asistencia y Puntualidad. Asiste a trabajar puntualmentelos días. y tiempo establecidos, de acuerdo a las actividadesque le corresponde e Informa de su ausencia de formaoportuna, asegurando que la misma no ocasione perjuiciospara su área de trabajo y la institución.Transparencia. Rinde cuenta a través de los mediosadecuados, y es diáfano (a) y pulcro (a) en la ejecución detodos los actos y los resultados que implica su trabajo.Cumplimiento de Normas e Instrucciones. Actúa conapego y respeto (a) a la Constitución .de la República, lasleyes, las normas y políticas de la institución y losprocedimientos de su área de trabajo.Relaciones Interpersonales. Contribuye con un ambiente de
101
trabajo productivo mediante el fomento de relacionesbasadas en el respeto, afabilidad y cortesía con sussuperiores, compañeros de trabajo, usuarios de los serviciosy visitantes.Colaboración. Está dispuesto a apoyar a otros y aintegrarse mediante un esfuerzo conjunto con loscompañeros de trabajo dirigido a lograr los objetivospropuestos, y no sabotea ni boicotea el trabajo de otraspersonas para obtener mérito personal.Prudencia y Discreción. Es cuidadoso al ofrecerinformaciones, emitir opiniones en público y/o hacercomentarios relacionados a la Institución, sus estrategias,objetivos, autoridades, sus superiores y compañeros detrabajo.Presentación Personal. Grado en que cuida su imagenpersonal, su lenguaje, su vestimenta y la forma en queorganiza su trabajo.Probidad. Su conducta es Intachable y su desempeño eshonesto, dando prioridad al Interés general sobre elparticular.
Supervisor Inmediato Supervisor segundo nivel
Fuente: Elaboración Propia
102
3.1.13.2 Instrucciones para Completar el Formato deEvaluación del Régimen Ético Y Disciplinario
1. En las columnas se describen los diferentes aspectos que conforma el
cumplimiento del régimen ético y disciplinario. Estos factores serán
definidos por la Dirección de Recursos Humanos por grupo
ocupacional para cada período de evaluación.
2. Las columnas deben ser completadas por el supervisor inmediato del
servidor y validada por el supervisor de segundo nivel. El supervisor
inmediato debe hacer una valoración honesta del nivel en que servidor
cumple con cada uno de los factores evaluados y discutir la
evaluación con el supervisor de segundo nivel.
3. El supervisor inmediato debe asignar una valoración de acuerdo a
como se describe a continuación:
• Grado 0, Ausencia: Esta persona nunca Se comporta de la forma
como se describe en este enunciado. Es un modelo negativo para
la institución.
• Grado 1: Inferior: Este comportamiento es mostrado en grado
mínimo o muy bajo, por lo que su contribución al éxito del (de la)
servidor (a) en el trabajo que realiza es mínima.
• Grado 2: Inferior al Término Medio: Aunque este
comportamiento se puede observar en esta persona, el grado en
que lo muestra sólo le permitiría alcanzar un desempeño por
debajo del que obtienen las personas promedios en estas
funciones o en funciones similares en la institución.
103
• Grado 3: Término medio: Esta persona muestra este
comportamiento en un grado tal que le permite desempeñar su
trabajo con un nivel de éxito equivalente al que obtendría una
persona de desempeño promedio en estas funciones o en
funciones similares dentro en la institución.
• Grado 4: Superior al Término Medio: Esta persona muestra este
comportamiento en un grado tal que le permite obtener un nivel de
éxito en su trabajo por encima del que obtienen las personas con
un desempeño promedio en trabajos similares en la institución.
• Grado 5: Superior: Esta persona muestra este comportamiento en
un grado tal que le permite alcanzar un nivel superior o de
excelencia en el desempeño de su trabajo o en funciones de
naturaleza similar dentro de la institución. Este comportamiento
representa una fortaleza de esta persona.
104
3.1.14 Formulario de retroalimentación propuesto
Figura 3.1 22 Formulario de retroalimentación propuesto
Evaluado: (1) Fecha: (2)Fortalezas Observaciones Mejorar Acción
PropuestaPlazo Resultados
(3) (4) (5) (6) (7) (8)
Fuente: Elaboración Propia
3.1.14.1 Instructivo para el llenado del formulario deretroalimentación
1. Nombre del empleado evaluado.
2. Fecha en la que se dio la retroalimentación.
3. Fortalezas detectadas en el evaluado.
4. Observaciones correspondientes a las fortalezas detectadas.
5. Aspectos que debe mejorar el evaluado.
6. Acción sugerida para mejorar.
7. Tiempo en el cual se cumplirá con lo acordado.
8. Resultados obtenidos después del plazo establecido.
105
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al finalizar la investigación sobre el Instituto Dominicano de Aviación,
se pudo comprobar que el proceso de evaluación de desempeño empleado
evidencia numerosas debilidades en cuanto a su concepción e
implementación, ya que el mismo no favorece el crecimiento y desarrollo del
personal, ni mide en de forma efectiva su desempeño laboral en la
institución.
Por otra parte, se estableció que los aspectos fundamentales como la
retroalimentación de los resultados obtenidos e implementación de
recompensas tales como ascensos, capacitación, no son considerados en el
sistema de evaluación, por lo que no se satisfacen las expectativas del
personal, al no ofrecérseles promociones satisfactorias, posibilidades de
ascensos e incentivos que induzcan al trabajador a realizar cada día su
trabajo buscando la excelencia.
Durante el desarrollo del presente trabajo, se fueron actualizando y
reforzando los conocimientos acerca de la evaluación del desempeño
basado en competencias. A pesar de que este concepto no es nuevo, en
nuestro país aun se encuentra poca información o casos de empresas que lo
estén usando para evaluar el desempeño de sus empleados.
De igual manera, en el caso de la evaluación de 3600, en República
Dominicana es una práctica que cada día adquiere mayor importancia. En
este sentido, el contar con una retroalimentación efectiva, es el desafío más
grande que se presenta, para lograr obtener mejores resultados para la
organización.
106
Con la presente investigación se determinó que el método que más se
ajusta a la organización y a la dinámica del trabajo desempeñado por los
empleados del Instituto Dominicano de Aviación Civil es la evaluación
basada en competencias utilizando el método de 3600, debido a que permite
buscar la manera más idónea para lograr los objetivos institucionales, de
acuerdo a las competencias que la conducirán al éxito.
Partiendo de lo anterior, se presenta una propuesta sobre este
sistema, elaborado sobre la base de los resultados que arrojó esta
investigación, es posible afirmar que se puede implementar de manera
paulatina, capacitando e involucrando al personal, facilitando la alineación
con la estrategia del negocio, para obtener resultados sólidos en los
objetivos de la organización; y de esta manera el empleado se encontrará
más familiarizado con adquirir conocimientos actualizados que le permitan
mejorar el desempeño de sus funciones.
El Instituto Dominicano de Aviación, cuenta sin lugar a dudas con una
estructura organizacional que planifica, organiza y controla todo lo
concerniente a su funcionamiento, proporcionando los beneficios a corto, a
mediano y a largo plazo, por lo general los beneficiarios son los empleados,
la misma entidad y los usuarios.
Luego de haber llevado a cabo esta investigación, y para que el
sistema propuesto sea efectivo en su aplicación, hemos arribado a las
siguientes recomendaciones:
• Cambiar el sistema de evaluación de desempeño que se utiliza
actualmente, e implementar el sistema de evaluación del desempeño
basado en competencias utilizando el método de 3600 propuesto en el
presente trabajo investigativo, ya que los datos demostraron que los
107
aspectos que se evalúan no permiten identificar el habilidades de un
empleado ni las necesidades de capacitación que el mismo requiere
para un mejor desempeño de sus funciones.
• Realizar la evaluación y seguimiento del sistema propuesto a fin de
incorporal los ajustes que sean necesarios derivados de su aplicación;
verificando si aún siguen vigentes las competencias cada vez que se
realice un ejercicio de evaluación.
• Establecer claramente las metas que se quieren conseguir con la
evaluación del desempeño. En la propuesta reciente se subrayan dos
objetivos principales de la evaluación: Desarrollo del personal, que
implica la detección de necesidades de capacitación y la
retroalimentación al personal; así como la mejora de los servicios que
brinda el Instituto Dominicano de Aviación Civil, a través de la
retroalimentación a las áreas y acciones de mejora continua.
• Mantener las descripciones de puestos actualizadas y acordes a las
necesidades de la Organización, que contemplen los comportamientos
observables necesarios para desempeñar exitosamente las
actividades de los puestos, de acuerdo con la estrategia del Instituto.
• Definir un diccionario de competencias, en el que se establezcan las
definiciones que sirvan como guía para dirigir los comportamientos
deseables del personal.
• Finalmente recomendamos que se diseñe una plataforma web quepermita el llenado de los formularios de evaluación vía web.
108
BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión
por competencias (3ra ed.). Buenos Aires: GRANICA.
Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias La Trilogía: Las 60
competencias más utilizadas (1ra ed.). Buenos Aires: GRANICA.
Bohlander, G., & Snell, S. (2008). Administración de recursos
humanos (14ª ed.). México: Cengage Learnig.
Byars, & Rue. (1986). Administración de recursos humanos. México:
Interamericana.
Chiavenato, I. (1998). Administración de Recursos Humanos (2da ed.).
Santafé de Bogotá: McGraw-Hill. .
Davis, K. (1976). Human relations at work: the Dynamic of
organizational Behavior. New York: McGraw-Hill Book Co.
González Ariza, Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en
competencias. Colombia: Ediciones Uninorte.
López Arce, A. M. (2006). Modelo de Evaluación Por Competencias
Laborales. México: Publicaciones Cruz O. S.A.
Rábago López, E. (2010). Gestión por competencias: u n enfoque
para mejorar el rendimiento personal y empresarial. España: Ediciones
Netbiblo.
Reza Trosino, J. C. (2006). Nuevo diagnostico de necesidades de
capacitación y aprendizaje en las organizaciones (1ra ed.). México:
Panorama Editorial S.A.
Rodríguez Valencia, J. (2007). Administración moderna de personal
(7ma ed.). México: Cengage Learning.
Varela Juárez, R. (2006). Administración de la compensación: sueldos,
salarios y prestaciones. México: Pearson Educación.
Werther, W., & Davis, K. (1996). Human resources and personnel
management. New York: McGraw-Hill.
109
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http://www.seguridadaerea.es/AESA/LANG_CASTELLANO/SEGURID
AD_AEREA/SISTEMA/HISTORIA/nacimiento_oaci.htm. Consultado el
04/03/2012.
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BBCmundo.com. Consultado el 03-03-2012.
Carrol Gray. 1903 - Who made the first flight? (en inglés).
TheWrightBrothers.org. Consultado el 03-03-2012.
First commercial airplane flight (en inglés). Smithsonian National Air
and Space Museum.
http://www.nasm.si.edu/wrightbrothers/age/1910/commercial.cfm.
Consultado el 04-03-2012.
IDAC, Historia (en español). http://idac.gov.do/index.php/historia.
Consultado el 06-03-2012.
IDAC, Manual de Planificación 2008-2012 (en español).
http://idac.gov.do/index.php/plan-estrategico-transparencia.
Consultado el 06-03-2012.
110
ANEXOS
111
ANEXOS A – Anteproyecto
1. LA SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL TEMA DEINVESTIGACIÓN
Propuesta de un Sistema de evaluación del desempeño laboral como
instrumento base para la capacitación de los empleados del Instituto
Dominicano de Aviación Civil (IDAC), 2012
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DEINVESTIGACIÓN
El Instituto Dominicano de Aviación Civil (IDAC), es una institución
pública descentralizada cuya misión es regular, certificar, vigilar y promover
la actividad aeronáutica, así como proveer servicios de navegación aérea,
gestionando eficaz y eficientemente el riesgo en la seguridad operacional.
En el mismo se aplican evaluaciones de desempeño laboral a los
empleados, sin embargo de acuerdo a investigaciones realizadas se ha
podido constatar que el instrumento de evaluación del desempeño laboral
empleado, posee grandes debilidades tomando en consideración que un
número muy elevado de empleados resultan con calificaciones altas, cuando
en la práctica el nivel de desempeño de un alto porcentaje es deficiente, ya
que el mismo solo se enfoca en el régimen ético y disciplinario de los
empleados públicos. Dejando de lado otros aspectos no menos importantes
como son las competencias que un empleado debe tener para desempeñar
las funciones del cargo que ocupa. Por lo que se evidencia deficiencias en el
sistema de evaluación del desempeño aplicado a los empleados del Instituto
112
Dominicano de Aviación Civil, lo que dificulta la correcta implementación de
un programa de capacitación acorde a los resultados de dicha evaluación.
De lo anteriormente planteado nos formulamos las siguientes
interrogantes:
¿Cuáles son los criterios de evaluación que utiliza el Instituto Dominicano de
Aviación Civil, para evaluar el desempeño de sus empleados?
¿Cuál será el instrumento de evaluación del desempeño más apropiado que
debería aplicar el Instituto Dominicano de Aviación Civil, para evaluar el
desempeño de sus empleados?
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Objetivo General
Presentar una propuesta de un Sistema de evaluación del desempeño
laboral como instrumento base para la capacitación de los empleados del
Instituto Dominicano de Aviación Civil (IDAC)
3.2. Objetivos Específicos
• Describir los conceptos básicos de la evaluación del desempeño
laboral.
• Describir las características generales del Instituto Dominicano de
Aviación Civil.
113
• Analizar el método de evaluación de desempeño utilizado en el
Instituto Dominicano de Aviación Civil, para evaluar sus empleados.
• Presentar una propuesta de un sistema de evaluación del desempeño
laboral que sirva como base para la capacitación de los empleados del
Instituto Dominicano de Aviación Civil.
4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El recurso humano es uno de los factores más importantes dentro de
cualquier organización, para el logro de los objetivos establecidos, por lo que,
una efectiva gestión, es de vital importancia para que la misma tenga éxito.
En este sentido, la elección de este tema de investigación tiene un
aporte importante desde el punto de vista metodológico; la evaluación del
desempeño laboral constituye un factor preponderante en las
organizaciones, ya que una correcta aplicación de esta herramienta, abarca
grandes beneficios que favorecen el crecimiento y la competitividad de las
mismas, de igual manera, los datos obtenidos contribuyen de manera
significativa al mejoramiento y optimización de los recursos y procesos de
estas.
Por un lado, ayudan a reforzar los aspectos positivos que se observan
en el desempeño de los empleados, con respecto a las tareas,
responsabilidades y roles desempeñados en la compañía; por otro lado,
identifican con claridad sus debilidades convirtiéndose en un instrumento
para la mejora, que asociado a procesos de capacitación, hace posible el
alcance de los objetivos de la organización.
114
En vista de lo antes expuesto es de vital importancia la existencia de
un buen programa de evaluación del desempeño que mida a su personal
orientándolos al rendimiento y su eficiencia para mantenerlos entusiastas
tomando en cuenta sus aspiraciones de crecimiento en conjunto a las de la
organización.
Con la presente investigación se espera contribuir a mejorar el
desempeño organizacional del Instituto Dominicano de Aviación Civil y
fortalecer las relaciones con sus empleados, a través de una serie de
recomendaciones que sirvan para un mejor desempeño del capital humano.
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1. Marco Teórico
A continuación se muestra varios conceptos por diferentes autores
donde definen el concepto de evaluación del desempeño:
Chiavenato, Adalberto (1998), “Administración de recursos humanos”,
define la Evaluación del Desempeño como un sistema de apreciación del
desempeño del individuo y de su potencial de desarrollo.
Davis, Keith (1976), “Human relations at work, the Dynamic of
organizational Behavior”, define la Evaluación del Desempeño como el
proceso mediante el cual las organizaciones evalúan el desempeño de sus
empleados en el trabajo.
Byars y Rue (1986), “Administración de recursos humanos”, define la
Evaluación del Desempeño como el proceso en que se comunica a una
persona como llevar a cabo el trabajo; estableciéndose también un plan de
mejoramiento.
115
Werther B. William, Davis Keith (1996), “Human resources and
personnel management”, La Evaluación del Desempeño constituye el
proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye
una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda
organización moderna.
González A. Ángel L. (1996), “Métodos de compensación basados en
competencias”, La Evaluación del Desempeño es una técnica que permite
obtener una apreciación sistemática del desempeño del individuo en el cargo
para estimular y juzgar las cualidades de ese individuo.
Bohlander George, Snell Scott (2008), “Administración de recursos
humanos”, La Evaluación del Desempeño es un proceso que realiza un
supervisor a un subordinado (por lo general una vez por año) que es
diseñado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos,
expectativas y éxito en el desempeño.
5.2. Marco Conceptual
De acuerdo González A. Ángel L. La Evaluación del Desempeño es
una técnica que permite obtener una apreciación sistemática del desempeño
del individuo en el cargo para estimular y juzgar las cualidades de ese
individuo.
116
6. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para poder cumplir con los objetivos anteriormente expuestos
utilizamos el siguiente método:
Exploratorio: Permite al investigador familiarizarse con el fenómeno
que se investiga. Es el punto de partida para la formulación de otras
investigaciones con nivel de profundidad.
La investigación es de tipo exploratorio, con el objetivo de llegar a
conocer los procesos, pautas y actitudes a través de la descripción exacta de
las actividades. Que nos permitan llegar a una investigación más profunda
para aplicar un método de análisis que nos ayudara analizar cada parte de
los procesos de los actores involucrados y obtener nuestros resultados.
6.1 Técnicas a utilizar en el desarrollo metodológico
Técnica documental por medio de la cual se realizaran las ideas sobre
el objeto de estudio. Entrevistas con el personal del área de recursos
humanos, con el objetivo de profundizar en el tema y que estos sirvan de
guía en la investigación. Mediante estas técnicas se pretende señalar
verdades particulares contenidas en la situación general en cuanto a la
evaluación del desempeño laboral y la manera de hacerla más eficaz.
117
7. TABLA DE CONTENIDO.
DEDICATORIASAGRADECIMIENTOSINTRODUCCIÓN
CAPITULO I. Marco teórico - La evaluación deldesempeño laboral.
Objetivos• Conocer los aspectos más importantes del concepto de evaluación del
desempeño y sus objetivos.
• Conocer las principales características de los sistemas de evaluación
del desempeño
• Describir los diferentes métodos disponibles para llevar a cabo una
evaluación del desempeño, sus ventajas y desventajas
1.8Conceptos Básicos de la Evaluación
1.9Causas para Evaluar el Desempeño
1.10 Objetivos de la evaluación del desempeño
1.11 La Evaluación del Desempeño y el Rendimiento Laboral
1.12 Evaluadores del Desempeño
1.12.1 ¿Quién debe evaluar el desempeño?
1.12.2 Comisión de evaluación de desempeño
1.13 Métodos de evaluación del desempeño
1.13.1 Métodos de evaluación del desempeño orientados al pasado
1.13.2 Métodos de evaluación del desempeño orientados al futuro
1.14 Selección del método de evaluación del desempeño
118
1.15 Evaluación del desempeño por competencias
1.15.1 Concepto de competencias
1.15.2 Concepto de gestión de recursos humanos por competencias
1.15.3 Proceso de evaluación de desempeño por competencias
CAPITULO II. Características generales del InstitutoDominicano de Aviación Civil
Objetivos
• Conocer el origen y evolución del Instituto Dominicano de Aviación
Civil.
• Describir su estructura organizacional así como sus funciones.
2.6La Aeronáutica Civil a nivel global
2.7La Aeronáutica Civil a nivel local
2.7.1 Origen y evolución
2.8Descripción del Instituto Dominicano de Aviación Civil
2.9Estructura organizacional
2.10 Funciones
2.11 Método de evaluación del desempeño Instituto Dominicano de
Aviación Civil.
119
CAPITULO III. Propuesta de un sistema de evaluacióndel desempeño laboral como instrumento base parala capacitación de los empleados del InstitutoDominicano de Aviación Civil.
Objetivos
Presentar una propuesta de un sistema de evaluación de desempeño
cimentada en las competencias de los evaluados.
3.2 Estructura de la propuesta3.2.1 Objetivos del sistema
3.2.2 Modelo del sistema propuesto
3.2.3 Diccionario de competencias
3.2.4 Formularios de evaluación propuestos
3.2.5 Formulario de retroalimentación propuesto
120
8. BIBLIOGRAFÍA PRELIMINAR
Alles, M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por
competencias (3ra ed.). Buenos Aires: GRANICA.
Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias La Trilogía: Las 60
competencias más utilizadas (1ra ed.). Buenos Aires: GRANICA.
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Byars, & Rue. (1986). Administración de recursos humanos. México:
Interamericana.
Chiavenato, I. (1998). Administración de Recursos Humanos (2da ed.).
Santafé de Bogotá: McGraw-Hill. .
Davis, K. (1976). Human relations at work: the Dynamic of organizational
Behavior. New York: McGraw-Hill Book Co.
González Ariza, Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en
competencias. Colombia: Ediciones Uninorte.
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121
Instituto Dominicano de Aviación Civil, miércoles 22 de febrero, 2012.
http://www.idac.gov.do/index.php/institucion
122
ANEXO B- Entrevista dirigida a la Coordinadora deReclutamiento
1. ¿Utilizan algún sistema de evaluación de desempeño paradeterminar el rendimiento de los empleados? ¿En caso afirmativocual se está empleando?
Si, actualmente estamos utilizando la evaluación de desempeño porfactores mejor conocida como escala gráfica.
2. ¿Quiénes participan en este proceso de evaluación?
En el proceso solo participan el supervisor y el evaluado.
3. ¿Cómo se encuentran delimitadas las funciones del personal?
Las funciones se encuentran delimitadas por grupos ocupacionales.Estos son:Grupo ocupacional I (Servicios Generales). En este grupo están losempleados de mayordomía, conserje, choferes etc.Grupo ocupacional II (Apoyo Administrativo). En este grupo seencuentran los auxiliares administrativos, secretarias, recepcionistasetc.Grupo ocupacional III (Técnicos). El mismo esta conformado porsoporte a usuario, Programador de computadora etc.Grupo ocupacional IV (Profesionales)Grupo ocupacional V (Dirección y Supervisión).
4. ¿Cómo se le hace saber al personal de nuevo ingreso cuáles sonsus funciones?
Existe una descripción de cargos pero es el supervisor inmediatoquien le comunica cuales son sus funciones.
5. ¿Se tienen registros del desempeño del personal? (Parámetro)
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Si, los formularios de evaluación.
6. ¿Existe algún modo de reconocer el buen desempeño delpersonal?
Si, se otorga un bono de desempeño a los empleados que durante elaño tuvieron un buen rendimiento.
7. ¿Se brinda retroalimentación del desempeño en algún periodoestablecido? ¿Cómo se hace y con base en qué?
Si, esto lo hace el supervisor inmediato, luego el empleado firma queesta de acuerdo o no con los resultados.
8. ¿Cómo se toman las decisiones de aumento de sueldo o salario,ascensos y despidos al personal operativo?
Bueno, al ser esta una institución pública en muchos casos no setoma en consideración la evaluación del desempeño ni para aumentoni para despido. Sino que se maneja según el nivel de relación que setenga.
9. ¿Cómo miden la calidad del servicio que se brinda entre áreas?
Se tienen formularios de evaluación del servicio donde se puedenexpresar las quejas, reclamos y sugerencias y de acuerdo al númerode quejas y sugerencias; así como la encuesta de satisfacción aldiente podemos medir la calidad del servicio.
10.¿Cómo es la relación con el personal externo?
Contractual (cliente/proveedor)
11.¿Se cuenta con algún plan de capacitación anual, y cuáles sonlas bases para fundamentarlo?
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Si, existe una división de capacitación y desarrollo la misma seencarga de gestionar que todos los empleados tomen una serie decursos básicos que son obligatorios para cada grupo ocupacional.
También se toma en cuenta la evaluación del desempeño pero estono es muy confiable debido a que muchas evaluaciones estánsesgadas por la opinión de los supervisores.
12.¿Se tienen consideraciones "especiales" a trabajadores o"represalias" con algunos otros, por parte de los jefes de área sinmotivo aparente?
Si en algunas ocasiones se puede percibir ciertos niveles defavoritismo.
13.¿Existe sobrecarga de trabajo en algunas áreas?
Si, existen áreas donde falta personal, también una mala distribuciónde los empleados, así como, la carga de trabajo por cuestiones derelaciones con los jefes.
14.¿Se tiene algún registro que muestre las habilidades y talentos delos empleados?
Si, la evaluación del desempeño y la hoja de vida de los empleados.