lewis charles quintero beltrán ingeniero de productividad y calidad gerencia de procesos

Lewis Charles Quintero Beltrán Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad Ingeniero de Productividad y Calidad

GERENCIA DE GERENCIA DE PROCESOSPROCESOS


CALIDADCALIDAD

SEGÚN LOS EXPERTOS LA CALIDAD DEPENDE DE

TODOS LOS FACTORES INVOLUCRADOS.

SEGÚN LOS EXPERTOS LA CALIDAD DEPENDE DE

TODOS LOS FACTORES INVOLUCRADOS.

INFRAESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN,

RECURSOS HUMANOS, EQUIPO, INSUMOS,

GERENCIA, SISTEMAS DE APOYO, FINANZAS.

INFRAESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN,

RECURSOS HUMANOS, EQUIPO, INSUMOS,

GERENCIA, SISTEMAS DE APOYO, FINANZAS.


Ser integral………….Ser integral…………. Ser de Ser de CalidadCalidad!!!!!!!!!!

Piensa

Hace Dice

Siente


¿Qué es un proceso?¿Qué es un proceso?

Una serie de tareas Una serie de tareas de valor agregado que de valor agregado que se vinculan entre sí parase vinculan entre sí paratransformar un insumo en untransformar un insumo en unproducto. (Bien o Servicio) producto. (Bien o Servicio)


Antecedentes de su Antecedentes de su empresa…..empresa…..

¿Cómo es la estructura ¿Cómo es la estructura organizacional en su organizacional en su empresa?...........empresa?...........

¿Cómo se formó esa ¿Cómo se formó esa estructura?........estructura?........


Será que es esta?......Será que es esta?......

EjercitoEjercito


Estructura Estructura organizacional por organizacional por

procesosprocesos


¿Por qué por procesos?¿Por qué por procesos?

Porque las empresas y/o Porque las empresas y/o organizaciones son tan organizaciones son tan

eficientes como lo son sus eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de procesos. La mayoría de

organizaciones que han tomado organizaciones que han tomado conciencia de esto han conciencia de esto han

reaccionado ante la reaccionado ante la ineficiencia. ineficiencia.


Estructura Estructura organizacional por organizacional por

procesosprocesos


Empresas funcionalesEmpresas funcionales vs Empresas por vs Empresas por procesosprocesos

FuncionalesFuncionales ProcesosProcesos

Los empleados son el Los empleados son el problemaproblema

El proceso es el problemaEl proceso es el problema

Hacer mi trabajo Hacer mi trabajo Ayudar que se hagan las cosasAyudar que se hagan las cosas

Comprender mi trabajoComprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi Saber que lugar ocupa mi trabajo en el procesotrabajo en el proceso

Evaluar a los individuosEvaluar a los individuos Evaluar el procesoEvaluar el proceso

Control de los empleadosControl de los empleados Desarrollo de las personasDesarrollo de las personas

¿Quién cometió el error?¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió el error?¿Qué permitió el error?

Corregir erroresCorregir errores Reducir la variaciónReducir la variación


Estructura Estructura organizacional por organizacional por procesosprocesos


Ciclo Deming PHVACiclo Deming PHVA

ACTUAR PLANEAR

HACERVERIFICAR

SATISFACCIONDEL CLIENTE


Se habla realmente de Se habla realmente de proceso si cumple las proceso si cumple las siguientes características o siguientes características o condicionescondiciones


Entonces, ¿Qué es un Entonces, ¿Qué es un proceso?proceso?


Elementos de un Elementos de un procesoproceso


El modelo de la El modelo de la transformacióntransformación

Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformación.

Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto

MaterialesInformación

ClientesRecursos Transformados

OUTPUTINPUT

Proceso ProductivoEmpleados

Equipos / Facilidades

Recursos que ayudan a la

transformación

Productos y

servicios

• Transformación física• Cambio de Dueño• Cambio de Lugar• Acomodación/Almacenamiento


Hay que entender los Hay que entender los procesosprocesos

Macroproceso

Procesos

Actividades

Tareas


MACROPROCESO

INPUT OUTPUT

Mapear y entender el macroprocesoMapear y entender el macroproceso Dividir el macroproceso en procesosDividir el macroproceso en procesos

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

RECURSOS

PRODUCTOS

Identificar los recursos y los productos que requiere cada procesoIdentificar los recursos y los productos que requiere cada proceso

Definir el inicio y fin de cada procesoDefinir el inicio y fin de cada proceso


Ejemplos de macroprocesosEjemplos de macroprocesos

Faenamiento

ProductosRecepción DespachoEmpaque

Despresado

Pollo Vivo

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES


Macroproceso de Macroproceso de comercialización comercialización eléctricaeléctrica

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones


Actividades dentro del Actividades dentro del procesoproceso


C

L

I

E

N

T

E

N

E

C

E

S

I

D

A

D

E

S

C

L

I

E

N

T

E

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

O

N

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Procesos de Apoyo

•Compras •Selección y evaluación de proveedores.•Almacenamiento •Mantenimiento •Transporte

COMUNICACIONES

Procesos Operativos

COMUNICACIONES

P-H-V-A

GESTIONHUMANA

•Selección del Personal•Capacitación •Evaluación de Gestión de desempeño.•Competencias

GESTION LOGISTICA GESTIÓN DE MEJORAMIENTO

•Control de Documentos.•Control de los Registros•Audiotorias Internas •Control del Producto No Conforme .•Acciones Correctiva y Prentivas

GESTIÓN COMERCIAL BODEGA PRODUCTO TERMINADO

•Cartera •Contabilidad•Facturación •Costos

GESTIONFINANCIERA

Ventas Servicio al ClienteCotizaciones PedidosFacturación

GESTION PLANEACIÓN DEL PRODUCTO

Programación Cocina

Esta Gestión no es Auditable

DISTRIBUCIÓN

P-H-V-A

Planeación EstratégicaPlanificación del S. G. CRevisión por la Dirección

P-H-V-AP-H-V-A


Diagramación de Diagramación de procesosprocesos

Diagrama de BloquesDiagrama de Bloques

Diagrama de Flujo de ProcesosDiagrama de Flujo de Procesos

Diagrama de Flujo FuncionalDiagrama de Flujo Funcional

Diagrama de Recorrido o de Flujo Diagrama de Recorrido o de Flujo GeográficoGeográfico

Técnicas de Diagramación de ProcesosTécnicas de Diagramación de ProcesosTécnicas de Diagramación de ProcesosTécnicas de Diagramación de Procesos


Cadena de valor (Michael Cadena de valor (Michael Porter)Porter)

La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.


Cadena de valor de una Cadena de valor de una industriaindustria

MercadeoDesarrollo de Productos y

Servicios

Producción deProductos y Servicios

Administración De la

distribución y lalogística

Ventas y Servicio al cliente

Procesos de Soporte:

Mejoramiento de ProcesosMejoramiento de Procesos

Administración AmbientalAdministración Ambiental

Administración de Relaciones ExternasAdministración de Relaciones Externas

Administración de Servicios CorporativosAdministración de Servicios Corporativos

PlanificaciónPlanificación

Administración FinancieraAdministración Financiera

Administración de los Recursos HumanosAdministración de los Recursos Humanos

Administración de los servicios legalesAdministración de los servicios legales

ComprasCompras

Desarrollo y Mantenimiento de SistemasDesarrollo y Mantenimiento de Sistemas

Cadena de Valor:


Cadena de valor de un bancoCadena de valor de un banco

Cadena de Valor:

1. Préstamos /Administración deRiesgo Crediticio

2. Administración de Inversiones y Activos

3. Mercados de Capitales

4. ServiciosTransaccionales y Pagos

Mercadeo y Venta(MV)

Mercadeo y Venta(MV)

Generación y Monitoreo de Créditos (GC)

Generación y Monitoreo de Créditos (GC)

Administración deInversiones (AI)

Administración deInversiones (AI) Mantenimiento

y Procesesamiento

de Cuentas(MP)

Mantenimiento y

Procesesamiento de Cuentas

(MP)

Servicios al Cliente

(SC)

Servicios al Cliente

(SC)

Recuperaciones(RP)

Recuperaciones(RP)

(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio

(AF) Administración Financiera

(RH)Administración de Recursos Humanos

(AL) Administración de los Servicios Legales

(PD) Planificación Estratégica

(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología

(RE) Administración de Relaciones Externas

(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio

(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos(CP) Compras / Proveeduría



Cadena de valor de una Cadena de valor de una ongong

Elaboración y Aprobación del Workplan Planificación

de Actividades

Recepción de donaciones

Distribución de materiales,

donaciones,regalos, etc.

ComprasComunicación

a C.I. y a Padrinos

Identificaciónde

Beneficiarios

Planificación de Consultas

Atención Médica / Odontológica

Entrega de medicinas y vitaminas

Realización de Actividades

REGALOS

ASISTENCIAFAMILIAR

JÓVENES

EDUCACIÓN

SALUD

Atención Médica Especializada

Captación de Nuevos Recursos

Bodegas

Sistemas

Contabilidad

Recursos Humanos

Actualización de Apadrinados



Mapa de procesosMapa de procesos


Herramientas para el análisis de procesosHerramientas para el análisis de procesos

Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas:•Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios.•Eliminación de la duplicación.•Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor•Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella


Herramientas para el análisis de procesosHerramientas para el análisis de procesos

- Reducción del tiempo de ciclo del proceso- Prueba de errores- Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas- Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos- Estandarización- Alianzas con los proveedores- Mejoramiento de situaciones importantes- Automatización y/o mecanización- Identificación de los principales problemas y riesgos


Análisis del valor agregadoAnálisis del valor agregadoActividad

¿Necesaria para generar el

output?

¿Contribuye a las funciones de la

empresa?

Sin valor agregado

¿Contribuye a los requerimientos

del cliente?

Valor Agregado

real

Valor agregado para la empresa

Si No

No

Si

Si

No

•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos

•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros

•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras

Actividades discrecional

es

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio


Herramientas para reducir el tiempoHerramientas para reducir el tiempo

Algunas formas típicas para reducir el tiempo Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:de ciclo son:

Actividades en serie vs. actividades en Actividades en serie vs. actividades en paraleloparalelo

Cambiar la secuencia de las actividadesCambiar la secuencia de las actividades Reducir el número de interrupcionesReducir el número de interrupciones Mejorar políticas de tiempo de procesamientoMejorar políticas de tiempo de procesamiento Reducir el movimiento del outputReducir el movimiento del output Analizar la localizaciónAnalizar la localización Establecer prioridadesEstablecer prioridades


Análisis de procesosAnálisis de procesos

Cantidad PorcentajeOperaciones 45 28,5%Inspecciones 17 10,8%Transporte 65 41,1%Demora 22 13,9%Almacenamiento 9 5,7%Total de Actividades 158 100,0%

Cantidad PorcentajeAgregan Valor 29 18,4%No Agregan Valor 129 81,6%Total de Actividades 158 100%

PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Materiales

Verificacion de Material en Bodega

Aprobacion para compra del Material

Compra de Material

Recepcion de MaterialesRecepcion de Materiales

Despacho del Material

Pago a ProveedoresCaraterísticas Generales del Proceso

Cantidad Documentos originales que se generan 15Copias que se generan 20Total de Documentos 35Personas que participan en el proceso 27Sistemas Informáticos que utilizan 3


Análisis de procesos

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO:

Solicitud de Crédito

Solicitud de Crédito

Análisis de Riesgo

Análisis de Riesgo

Aprobación de Crédito

Aprobación de Crédito

Administración y Desembolso

Administración y Desembolso

Macroproceso de Crédito

Cantidad PorcentajeOperaciones 82 44.6%Inspecciones 16 8.7%Transporte 45 24.5%Demora 34 18.5%Almacenamiento 7 3.8%Total de Actividades 184 100.0%

Agregan Valor 59 32.1%No Agregan Valor 125 67.9%Total de Actividades 184 100.0%

Cantidad Documentos originales que se generan 42Copias que se generan 11Total de Documentos 53Personas que participan en el proceso 13Sistemas Informáticos que utilizan 3Entes externos que participan en el proceso 10


La arquitectura de la La arquitectura de la Gerencia de ProcesosGerencia de Procesos


“Dentro de 20 años la gran organizacióntradicional no tendrá más de la mitad de

los niveles gerenciales que tiene hoy y no mas de la tercera parte de los “gerentes”.

.........Será una organización basada enInformación“Requerirá la modificación de: Sus procesos de toma de decisiones Su estructura gerencial Su manera de hace negocios” Peter Drucker


Lewis Charles Quintero BeltránLewis Charles Quintero Beltrán

Ingeniero de Productividad y Ingeniero de Productividad y CalidadCalidad

E-mail: E-mail: [email protected]@une.net.co

Celular: 315 507 99 26Celular: 315 507 99 26

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