maestría en gerencia y productividad implementación de
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UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Monografía para optar por el título de:
Maestría en Gerencia y Productividad
Título:
“Implementación de indicadores de gestión
administrativa en el Departamento de Proyectos de la
Cervecería Nacional Dominicana, año 2010”
Sustentante:
Nombre: Matrícula
Carlos Bonetti 2008-2096
Asesora:
Edda Freites Mejia, MBA
Santo Domingo, D. N.
Agosto, 2010
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Índice
Introducción ……………………………………………………………………………… i
Adendum………………………………………………………………………………………vi
CAPITULO I. Mercado Cervecero Dominicano
1.1 Cervecería Nacional Dominicana en el Mercado Cervecero Dominicano.2
CAPITULO II. Perfil de la Empresa, Datos Generales
2.1. Breve historia ………………………………………………………………………..8
2.2. Visión, Misión y Valores …………………………………………………………….11
2.3. Productos que comercializa …………………………………………………..12
2.4. Responsabilidad Social …………………………………………………………….12
CAPITULO III. Administración de Proyectos
3.1. Conceptos básicos de administración de Proyectos ……………………..15
3.2. Proyecto y administración de Proyectos ……………….………………………17
3.3. Funciones del Departamento de Proyectos …………………….……………20
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CAPITULO IV. Indicadores de Gestión
4.1. Indicadores de Gestión ………….…………………………………………..…….32
4.2. Por qué implementar indicadores de gestión? ……………………………….36
4.3. Balanced Scorecard …….…………………………..…………………….……………..38
4.4. Budget Variance .………………………………………………………….……………...41
4.5. Gestión de Proyectos con Microsoft Project………………….….………………43
CAPITULO V. Análisis e implementación de sistema de indicadores de gestión en el departamento de proyectos (CND)
5.1 Análisis e implementación de sistema de indicadores de gestión en el
departamento de proyectos (CND)……………………………………………………….…..50
Conclusión ………………………………………………………………………………………….
Bibliografía ………………………………………………………………………………………….
Anexos ………………………………………………………………………………………....
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Introducción
El Departamento de Proyectos de la Cervecería Nacional Dominicana (CND)
maneja todas las necesidades generadas de la empresa como parte de los
objetivos, metas de crecimiento y mejora continua de la misma, la cual es
canalizada a través del Gerente de Proyectos. De todas estas necesidades se
realiza un anteproyecto y los resultados se le comunican al solicitante. Si este es
aprobado se le asigna al proyecto el monto que se determinó en dicho
anteproyecto (lo que va a costar el proyecto); y por esta razón, este
departamento maneja grandes gastos de capital (CAPEX) que pueden afectar de
manera directa a la compañía en general si estos se manejan de forma eficiente,
por lo que un buen manejo y control de estos en los proyectos es de vital
importancia para el logro y cumplimiento de los objetivos y la misma rentabilidad
de la empresa.
La razón por la cual decidí tomar este tema para mi monográfico, radica en que
aunque el Departamento de Proyectos maneje indicadores y tenga cierto puntos
de control para el manejo y monitoreo de los proyectos, como quiera se percibe
una brecha de que necesita mejorar, ya que aproximadamente el 40% de los
proyectos (medianos y grandes) terminaban con grandes variaciones en sus
presupuestos y tampoco se terminaban en el tiempo estipulado.
He aquí la importancia de implementar un buen sistema de indicadores de
gestión administrativa la cual permita monitorear minuciosamente todos los
puntos medibles que puedan salirse de control y puedan afectar el desempeño o
eficiencia de los proyectos como son las erogaciones, los tiempos de ejecución,
el presupuesto, las compras y el manejo de los recursos de los proyectos, entre
otros. Como ya mencione anteriormente, en el Departamento solamente existen
pocos puntos de controles de indicadores de gestión administrativa, como son:
cronograma del proyecto, minutas de seguimiento, inspecciones, etc.
.
Si esto continúa así, la falta de control puede ocasionar la no factibilidad de los
proyectos que se ejecuten porque sin control hay mayor facilidad de tener
atrasos en los tiempos de entregas, se puede gastar más de lo presupuestado y
hasta la calidad del proyecto puede disminuir; ocasionando esto un disgusto de
los clientes internos que reciben los trabajos del departamento de Proyectos.
Por esta inquietud o problemática me ha surgido el someter la Implementación
de indicadores de gestión administrativa en el Departamento de Proyectos de la
Cervecería Nacional Dominicana, año 2010.
De esta iniciativa se plantean los siguientes objetivos del estudio:
- Analizar los procedimientos del departamento de proyectos e identificar los
puntos críticos que requieran controles para garantizar que los proyectos se
ejecuten a tiempo, con la calidad esperada, con los recursos necesarios y el
monto presupuestado.
-Indagar sobre los puntos de controles actuales en el departamento.
-Identificar posibles desviaciones por faltas de controles o indicadores
administrativas.
-Describir algunas desviaciones en proyectos realizados que se hubiesen evitado
con la implementación de controles.
-Plantear nuevos puntos de controles para lograr un mayor y mejor seguimiento,
desempeño y control de los proyectos.
Por eso es la importancia de la realización de este estudio ya que con una buena
implementación de indicadores de gestión en el Dept. De Proyectos, ayudará de
manera significativa a tener un mayor y mejor control de los proyectos, mejor
utilización de los recursos, mayor rapidez en la identificación de cualquier posible
desviación en los proyectos, medir la eficiencia en la ejecución del proyecto y
.
sobre todo tener referencias para proyectos futuros similares, así como poder
presentar a la administración dicho indicadores para medir la eficiencia global del
departamento.
La monografía tiene la siguiente estructura. En la sección I se presenta a la
Cervecería Nacional Dominicana en el Mercado Cervecero Dominicano; en la
sección II se presenta el Perfil de la Empresa y datos generales (Breve Historia,
Visión, Misión y Valores, Productos que comercializa, Responsabilidad Social); en
la sección III se presentan los conceptos básicos de administración de
Proyectos., administración de Proyectos y las funciones del Departamento de
Proyectos; en la sección IV se presentan teorías sobre Indicadores de Gestión,
Por qué implementar indicadores de gestión?, Balanced Scorecard, Budget
Variance y Gestión de Proyectos con Microsoft Project; y en la sección V se
presenta el análisis e implementación de sistema de indicadores de gestión en el
departamento de Proyectos (CND).
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Adendum
El trabajo se enfocó en la implementación de indicadores de gestión
administrativa en el Departamento de Proyectos de la Cervecería Nacional
Dominicana, año 2010 con el objetivo de analizar los procedimientos del
departamento de proyectos e identificar los puntos críticos que requieran
controles para garantizar que los proyectos se ejecuten a tiempo, con la calidad
esperada, con los recursos necesarios y el monto presupuestado. También se
indago sobre los puntos de controles actuales en el departamento, se
identificaron posibles desviaciones por faltas de controles o indicadores
administrativas, se describieron algunas desviaciones en proyectos realizados
que se hubiesen evitado con la implementación de controles y a su vez se
plantearon nuevos puntos de controles para lograr un mayor y mejor
seguimiento, desempeño y control de los proyectos.
La metodología empleada fue una técnica descriptiva ya que se evaluaron
situaciones actuales del departamento de Proyectos y sus indicadores de gestión
administrativa y se comparó con los nuevos indicadores administrativos
propuestos para el seguimiento de los proyectos en el 2010.
Otras técnicas que se utilizaron en el desarrollo metodológico del trabajo fueron
las exploratorias/deductivas ya que me familiarice con el tema de investigación y
señalé verdades particulares contenidas explícitamente de la situación general.
En conclusión, con los nuevos indicadores y puntos de controles propuestos para
el seguimiento de los proyectos se aprecia un mejor y mayor control para el
manejo de los proyectos de acuerdo a las lecciones aprendidas del pasado, los
cuales ayudaran a detectar a tiempo cualquier posible variación en los mismos y
poder tomar las medidas de lugar, pudiendo así eliminar brechas existentes que
provocan atrasos en los proyectos o variación en los presupuestos.
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CAPITULO I
Mercado Dominicano
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1.1 Cervecería Nacional Dominicana en el Mercado Cervecero
Dominicano.
Cervecería Nacional Dominicana (CND) es líder en los mercados de cerveza y
malta en RD, con participaciones de mercado aproximadas al 87% y al 66%,
respectivamente, además, con una importante presencia en los Estados Unidos.
Sus ventas –de las que cerca del 90% corresponde a cervezas– están
concentradas en el mercado local, que representa más del 90% de los ingresos
consolidados. El porcentaje restante corresponde a las ventas de malta en RD y
a exportaciones, dirigidas principalmente a Estados Unidos, El Caribe y Europa.
Las exportaciones de la compañía representan, aproximadamente, un 5% de los
ingresos consolidados. A comienzos de la década de los 90 CND ingresó al
mercado norteamericano, a través de su marca, Presidente. Esta, es actualmente
la tercera marca de cerveza importada más vendida en Miami y cuarta en el
estado de Florida en los Estados Unidos. Asimismo, la marca Presidente es la
cerveza líder en ventas en el Caribe.
La compañía posee una capacidad instalada en República Dominicana de 4
millones de hectolitros anuales en la planta de CND ubicada en la cuidad de
Santo Domingo. En septiembre de 2009, la empresa concentró sus operaciones
productivas en la planta de CND, dejando la planta de Cervecería Bohemia
(CBSA), que contaba con una capacidad de producción de 0,5 millones de
hectolitros de capacidad, exclusivamente como centro de ventas y distribución.
CND cuenta con un portafolio de reconocidas marcas: Presidente, Bohemia,
Miller, Ambar, The One, Corona, Malta Morena, Löwenbräu, Barceló y Siboney.
A noviembre de 2009, las marcas Presidente, Presidente Light, Bohemia y
Bohemia Light contaban, en forma combinada, con una participación de mercado
.
en volumen cercana al 87% en República Dominicana. En el mismo período, la
compañía alcanzó una participación del orden del 66% en el mercado de maltas
dominicano.
La fuerte posición de mercado de CND le ha permitido defender exitosamente su
posición de liderazgo, pese a la entrada de la Cervecería Ambev al mercado
dominicano en el 2005.
CND posee una amplia y bien diversificada base de clientes, compuesta,
principalmente, por negocios minoristas (colmados). Este factor, deriva en una
baja concentración relativa de las ventas consolidadas, en las que los 10
mayores clientes concentran menos del 6%.
Durante el 2009, las ventas consolidadas alcanzaron los RD$ 16.426 millones,
manteniéndose prácticamente estables respecto de 2008, período con respecto
al que registraron una variación de 0,7%. La evolución de las ventas refleja las
condiciones menos propicias para el consumo durante 2009 ante la crisis
financiera internacional y la alta base de comparación, considerando el mayor
consumo durante 2008 asociados a las elecciones presidenciales.
En cuanto a la distribución de sus productos tenemos que un 70% de las ventas
se realiza en forma directa a los clientes finales, a través de su propia red de
distribución; en tanto el 30% restante, que corresponde a los clientes de menor
tamaño, se realiza por medio de distribuidores mayoristas. El sistema de
distribución de CND cuenta con 18 rutas primarias, que van desde las plantas
hasta los centros de distribución, y 451 rutas secundarias, que van desde los
centros de distribución hasta los clientes. El contar con una red de distribución
propia permite a CND asegurar la disponibilidad y frescura de los productos, así
como el otorgar una adecuada atención al cliente. A través de esta red, CND
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cubre cerca de 65.000 puntos de venta a nivel nacional, lo cual ha implicado el
mantenimiento de una base muy atomizada de clientes.
Con relación a las políticas de crédito, aproximadamente, dos tercios de las
ventas se realizan a crédito, los que duran entre 8 y 14 días promedio. Un
eficiente proceso de cobranza le permite a CND exhibir un bajo nivel de cuentas
incobrables, las que representan menos del 3% de las cuentas por cobrar.
En agosto de 2009, la compañía subscribió un acuerdo de compra con Royal
Unibrew S/A por la participación y control que esta última mantenía en sus
operaciones de aguas, gaseosas, malta y cerveza ubicadas en San Vicente,
Antigua y Dominica. La transacción, por un monto de US$31 millones de dólares,
implicó la adquisición por parte de CND de un 76.5% de Saint Vincent Brewery
Ltd, un 93% de Antigua Brewery Ltd., el 75% of Antigua PET Plant Ltd. y el 58%
de Dominica Brewery & Beverages Ltd.
Las fortalezas que tiene la Cervecería Nacional Dominicana dentro del mercado
cervecero dominicano son:
· Posición de liderazgo. Su posición de liderazgo en los mercados de cerveza y
malta en República Dominicana, proporciona a CND una sólida posición
competitiva, la que le ha permitido enfrentar con éxito la intensificación de la
competencia a partir del 2005, derivada del ingreso de Ambev en el mercado
dominicano.
· Marcas altamente reconocidas y consolidadas. Las distintas marcas que
comercializa la compañía tienen un alto grado de prestigio y reconocimiento, lo
que resulta fundamental en productos de consumo masivo como la cerveza.
Entre sus principales marcas, destaca “Presidente”, “Presidente Light”,
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“Bohemia” y “Bohemia Light”. A diciembre de 2009, CND contaba con una
participación en el mercado de cervezas de RD del orden del 87%. Presidente es
líder en ventas en el Caribe y cuenta, además, con participación en el consumo
de cervezas importadas en los Estados Unidos.
· Amplia red de distribución. Un factor clave en la compañía es su capacidad de
distribución, donde presenta una muy fuerte posición. Cerca del 74% de los
clientes son atendidos por CND en forma directa. Su extensa red y eficiente
modelo le permite brindar una atención oportuna, garantizando la disponibilidad
y frescura del producto.
· Eficiente estructura de costos. La compañía posee una estructura de costos
competitiva a nivel mundial, en la que inciden su alto nivel de
autoabastecimiento de energía para el proceso productivo y el intensivo uso de
envases retornables para la comercialización. Su eficiencia en costos le permite a
la compañía obtener márgenes de operación superiores, en promedio, a los de
compañías cerveceras internacionales. Adicionalmente, se estima que la reciente
consolidación de sus operaciones en la planta de CND, permitirá alcanzar
mayores eficiencias operacionales.
· Cartera de clientes diversificada. CND cuenta con una cartera de alrededor de
37.000 clientes directos, entre los que predominan los negocios minoristas
(colmados). EL universo de clientes supera los 65.000 si se consideran los
clientes indirectos atendidos a través de distribuidores mayoristas.
· Asociaciones estratégicas. CND mantiene acuerdos con la cervecera
internacional SabMiller, acuerdo que incluye soporte técnico, el uso de su red de
distribución en los Estados Unidos y la distribución de sus marcas en República
Dominicana. Adicionalmente, CND mantiene un acuerdo con Barceló Export and
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Imports C. por A. para la distribución de las marcas de ron Barceló y Siboney, y
la marca de cerveza Corona.
Los riesgos que tiene la Cervecería Nacional Dominicana dentro del mercado
cervecero dominicano son:
· Industria competitiva. La industria de la cerveza es altamente competitiva. Si
bien el caso de CND, su fuerte posición de negocios le ha permitido defender
exitosamente su posición de mercado tras la entrada de Ambev en República
Dominicana en el 2005.
· Dependencia al ciclo económico. A nivel mundial, el consumo de cerveza de la
población está estrechamente ligado a las condiciones económicas imperantes.
Por tanto, CND está expuesta al ciclo económico de República Dominicana,
puesto que su principal fuente de ingresos son las ventas de cerveza realizadas
en el mercado local, que representan más del 90% de sus ingresos totales.
· Impuestos específicos y restricciones a la venta de alcoholes: En República
Dominicana, al igual que en muchas otras economías, las bebidas alcohólicas
están sujetas a impuestos selectivos al consumo. En los últimos años, reformas
al Código Tributario, que modificaron el impuesto aplicable a las bebidas
alcohólicas, impactaron la demanda de cerveza, producto con una alta elasticidad
precio. Adicionalmente, a mediados del 2006, la autoridad estableció
restricciones horarias para la venta de bebidas alcohólicas en República
Dominicana, restricciones que se flexibilizaron parcialmente durante 2008.
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CAPITULO II
Perfil de la Empresa, Datos Generales
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2.1 Antecedentes: Historia de la Cervecería Nacional Dominicana
A finales del siglo XIX y comienzos del XX sólo se ofertaba en el país cerveza
importada de Europa y Norteamérica.
El empresario estadounidense Charles H. Wanzer percibe la oportunidad en el
mercado y con una inversión inicial de 350 mil dólares, constituye la Cervecería
Nacional Dominicana en 1929, en compañía de sus socios dominicanos y
extranjeros.
Como estrategia a largo plazo, Wanzer captó la importancia de que los productos
de la empresa fuesen asumidos por la población como propios. Además, insistió
en que la clave del éxito del nuevo proyecto descansara en la calidad de su
oferta.
Desde 1929, la Cervecería Nacional Dominicana (CND), se ha distinguido por la
calidad de sus productos y servicios, lo que le ha ganado la preferencia de los
consumidores dentro y fuera del país
Las empresas E.León Jimenes -de vieja tradición familiar en la fabricación de
cigarros y cigarrillos-incursionaron en el 1983 en el negocio cervecero, tras
entrar en contacto con una de las cervecerías más grandes y antiguas del
mundo, la Miller Brewing Company, establecida en Milwaukee en 1855.
Los hermanos León Jimenes, pioneros en la manufactura de cigarros de calidad y
en la siembra de tabaco rubio en el país, habían decidido instalar uno de los
equipos de producción cervecera de tecnología más avanzada. Lo lograron con la
asesoría de Miller Brewing Co., subsidiaria de Philip Morris Tabaco Company, con
la que E. León Jimenes ha tenido una exitosa asociación desde 1969 en la
producción de Marlboro. El resultado fue Bohemia, un verdadero hito en el
mercado de bebidas.
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Tres años más tarde, el grupo León Jimenes adquirió la mayoría de las acciones
de su competidora, la Cervecería Nacional Dominicana, consolidando por esta vía
a “Presidente” como la marca líder. A la razón, CND embotellaba la cerveza
danesa Carlsberg, la cual fue retirada posteriormente del mercado. En la planta
de Cervecería Bohemia se produce, además de Bohemia, la malta alemana
Lówenbrau, elaboradas bajo licencia.
Cervecería Nacional Dominicana y Cervecería Bohemia, son las empresas
productoras de cervezas y maltas del Grupo León Jimenes. Ambas plantas están
certificadas bajo las normas ISO 9001 de calidad e ISO 14001 de
medioambiente.
A fines del 2006, ELJ emprendió una reorganización corporativa con objeto de
focalizarse en su negocio principal, la cerveza, y en la producción y
comercialización de cigarros. Con este fin, el Grupo León dio fin a su asociación
con Phillips Morris International (PMI), compañía que hasta ese entonces
mantenía un 47,5% en la propiedad de ELJ., a través de su Holding FTRH. Como
resultado de la transacción, ELJ traspasó el 100% de su participación en
Industria de Tabaco León Jimenes, S.A. y en Agroindustria León Jimenes a PMI.
A su vez, PMI traspasó la totalidad de sus acciones (47,5%) al Grupo León,
eliminándose su participación indirecta en CND (39,7%).
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Cervecería Nacional Dominicana cuenta con más de 4,000 empleados directos y
generan unos 100,000 empleos indirectos. Aportan el 3% del producto bruto
interno y 8% de los ingresos tributarios del país.
Su contribución al desarrollo de importantes actividades culturales y deportivas
en el país es permanente y muestra el compromiso y gratitud de la Cervecería
hacia el pueblo dominicano.
Presencia de Presidente en Mercados Internacionales
Estados Unidos
Conneticut Florida Georgia Maryland Massachusetts New Hampshire
New Jersey New York Pennsylvannia Rhode Island Washington DC
Región Caribe
Aruba Bahamas Curazao Guadalupe Guyana Francesa Haití Islas Británicas (Tórtola y
Virgen Gorda)
Islas Turks y Caicos Islas Vírgenes (St. Thomas,
St. Croix y St. John) Martinica Puerto Rico Saint Martin
Europa
Alemania Andorra España
Italia Suiza
3
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2.2 Visión, Misión y Valores
Visión:
Ser el grupo empresarial de mayor éxito y reconocimiento público de las Antillas.
Misión:
Producir y comercializar bienes y servicios de la más alta calidad, comprometidos
con los clientes y consumidores y de desarrollo nacional.
Valores:
Excelencia
o Superación
o Calidad
o Liderazgo
Integridad
o Responsabilidad
o Lealtad
o Honestidad
o Transparencia
o Respeto
Compromiso
o Cooperación
o Solidaridad
o Dedicación
o Pertenencia
Dinamismo
o Iniciativa
o Flexibilidad
o Sentido de
urgencia
.
2.3 Cervecería Nacional Dominicana comercializa y distribuye las
siguientes cervezas y rones:
Presidente,
Presidente Light,
Bohemia,
Bohemia Light,
Ambar,
The One,
Corona,
Miller
Miller 64
Malta Morena
Malta Morena Activa
Malta Löwenbräu.
Ron Barceló
Ron Siboney
2.4 Responsabilidad Social
Desde su fundación, la Cervecería Nacional Dominicana asume con
responsabilidad la fabricación, el mercadeo y la comercialización de productos de
excelente calidad, protegiendo en su proceso el medio ambiente.
Ha sido una de las empresas que más patrocinios ha ofrecido al deporte y la
cultura de la República Dominicana. Además de la pelota y el softbol, la empresa
cervecera ha patrocinado otros deportes, como atletismo, golf, rallys, voleibol,
artes marciales, fútbol, pesca, boxeo, deportes acuáticos, baloncesto, ciclismo,
dominó, tenis, boliche, gokart, automovilismo, motocross, hipismo, ping-pong,
.
béisbol amateur. En cuanto a los eventos culturales, además de conciertos
musicales y eventos teatrales, desde hace 15 años la CND patrocina el Premio
Casandra, indiscutiblemente el máximo galardón a que puede aspirar el artista
dominicano en su tierra. También patrocina el Festival Internacional de
Fotografía y el Concurso Nacional de Música de Casa de Teatro, así como fiestas
de carnaval y el famoso Festival Presidente de Música Latina.
Cumple cabalmente con las leyes nacionales y con el pago de sus obligaciones
fiscales, apoyando así el desarrollo de una mejor nación.
.
CAPITULO III
Administración de Proyectos
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3.1 Conceptos Básicos de Administración de Proyectos:
La administración de proyectos se orienta, fundamentalmente, a gestionar
emprendimientos de carácter finitos y con objetivos específicos, los que una vez
cumplidos determinan su finalización.
La administración de proyectos se nutre para lograr los objetivos de:
- Planificación
- Organización
- Dirección de Recursos (Humanos y Materiales)
- Ejecución
- Control de los Planes
Un proyecto es un desafío temporal que se enfrenta para crear un único
producto o servicio. Todo proyecto tiene un resultado deseado, una fecha límite
y un presupuesto limitado.
Como resultado del proyecto se obtiene un único producto o servicio que no se
ha realizado con anterioridad.
Entre algunos ejemplos de proyectos se pueden mencionar:
- Construcción de un edifico
- Diseño de un nuevo software de gestión
- Instalación de una planta de automatización
- Creación de un libro
- Organización de una boda
- Desarrollo de una estrategia de comercialización
- etc.
.
En general, los proyectos se dividen en distintas fases con el objeto de hacer
más eficiente la administración y el control. A estas fases en su conjunto se las
denomina ciclo de vida del proyecto.
Cada fase del proyecto se considera completa cuando finaliza la producción de
entregables. Los entregables son los bienes o servicios claramente definidos y
verificables que se producen durante el proyecto o que son su resultado.
Ejemplo de entregables son:
- Un estudio de factibilidad
- Diseño de un producto
- Implementación de un producto en el mercado
- Etc.
Si bien las fases de cada proyecto en particular tienen similares nombres y
requerimientos de entregables, casi todos los proyectos son distintos. La mayoría
comprende cuatro o cinco fases, pero algunos pueden tener varias fases
adicionales en función del tamaño del emprendimiento.
En el gráfico se puede observar el ciclo de vida característico de un proyecto. Sin
embargo, cada proyecto en particular podrá tener su propio ciclo de vida, que
puede diferir del presentado en el gráfico.
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3.2 Proyecto y Administración de Proyectos
La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
del proyecto.
La administración de proyectos eficiente ahorra recursos y facilita la entrega del
producto final en tiempo y forma.
Las herramientas de administración de proyectos sirven para proporcionar a los
miembros del equipo de trabajo la estructura, flexibilidad y el control necesarios
para alcanzar resultados extraordinarios a tiempo y dentro del presupuesto.
Inicio Planificacion Ejecución
ControlCierre
Etapas del
Proyecto
.
La administración eficiente del proyecto implica la utilización de procesos de
gestión para las etapas de:
- Inicio: En esta etapa se establece la definición de los objetivos del
proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las
características del proyecto implican la necesidad de una fase o
etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen
una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que
deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el
fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases
preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación,
algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver
resultados excesivamente pronto.
- Planificación: Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo
deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación
temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al
proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.
- Ejecución: Representa el conjunto de tareas y actividades que
suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución
de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las
características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y
supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma
adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de
proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es
generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.
.
- Control: Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el
progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones
correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo,
proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados
(incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma
efectiva y a tiempo.
- Cierre del Proyecto: Como ya se ha dicho, todo proyecto está
destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en
la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema
desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y
responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta
fase es también muy importante no sólo por representar la
culminación de la operación sino por las dificultades que suele
presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando
retrasos y costes imprevistos.
En el siguiente gráfico se puede observar la interacción posible de los procesos
de un proyecto. Estas interacciones de procesos son solamente un ejemplo. Cada
proyecto en particular tendrá su propio esquema de procesos que podrá diferir
del presentado en el gráfico.
3.3 Funciones del Departamento de Proyectos
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3.3 Funciones del Departamento de Proyectos
El departamento de Proyectos está conformado de la siguiente manera:
Dentro de sus funciones tenemos:
- Coordinadores Proyectos Mecánicos-Eléctricos:
• Soporte en la Ingeniería y Diseño de Proyectos en las áreas eléctrica,
mecánica y utilidades.
• Elaboración de Presupuestos y Documentación requerida para Aprobación
de los proyectos.
Director Producción
Cerveza
(1)
Gerente Proyectos
(1)
Chofer de Servicios
(1)
Auxiliar Cafetería
(1)
Coordinador Análisis
Capacidad/Factibilidad
(1)
Coordinador
Automatización Fábrica
(1)
Coordinador Ingeniería
Industrial
(1)
Coordinador Obras
Civiles
(1)
Coordinador Gestión
Ambiental
(1)
Coordinador Proyectos
Mecánicos-Electricos-
Logísticos
(6)
Coordinador Recursos
Energéticos
(1)
Ingeniero Civil de
Proyectos
(2)
Coordinador Proyectos
Arquitectónicos
(2)
Coordinador
Administrativo Proyecto
(2)
Ingeniero Soporte
Técnico
(2)
Ingeniero Industrial
(2)
Ingeniero Servicios
Generales
(2)
.
• Revisión y Evaluación junto a Compras de propuestas para definición de
contratistas y suplidores.
• Seguimiento a la recepción, instalación, pruebas, entrenamientos, entrega
y cierre de los proyectos.
• Seguimiento al cumplimiento de cronograma y presupuesto aprobados, y
actividades de los contratistas.
• Cumplimiento con los estándares ISO, Seguridad y Medio Ambiente en la
ejecución de los proyectos.
- Coordinador Proyectos Civiles:
• Soporte en la Ingeniería y Diseño de Proyectos de construcción civil, y de
remodelación o adquisición de mobiliario.
• Elaboración de Presupuestos y Documentación requerida para Aprobación
de los proyectos.
• Revisión y Evaluación junto a Compras de propuestas para definición de
contratistas y suplidores.
• Seguimiento a la construcción y entrega de los proyectos civiles y de
mobiliarios.
• Seguimiento al cumplimiento de cronograma y presupuesto aprobados, y
actividades de los contratistas.
• Cumplimiento con los estándares ISO, Seguridad y Medio Ambiente en la
ejecución de los proyectos.
- Coordinador Proyectos Arquitectónicos:
• Soporte en la Ingeniería y Diseño de Proyectos de remodelación o
adquisición de mobiliario.
• Elaboración de Presupuestos y Documentación requerida para Aprobación
de los proyectos.
.
• Revisión y Evaluación junto a Compras de propuestas para definición de
contratistas y suplidores.
• Seguimiento y supervisión en la construcción y entrega de los proyectos
de remodelación y adquisición de mobiliarios.
• Seguimiento al cumplimiento de cronograma y presupuesto aprobados, y
actividades de los contratistas.
• Cumplimiento con los estándares ISO, Seguridad y Medio Ambiente en la
ejecución de los proyectos.
- Ingeniero Proyectos Civiles:
• Soporte en la Elaboración de Presupuestos y Documentación requerida
para Aprobación de los proyectos.
• Revisión y Evaluación junto a Compras de propuestas para definición de
contratistas y suplidores.
• Supervisión en la construcción de proyectos civiles de mejoras y/o
expansiones.
• Seguimiento al cumplimiento de cronograma y presupuesto aprobados, y
actividades de los contratistas.
• Seguimiento a los pagos de facturas según cubicaciones.
• Cumplimiento con los estándares ISO, Seguridad y Medio Ambiente en la
ejecución de los proyectos.
- Coordinador Análisis Factibilidad y Capacidad
• Preparación de análisis rentabilidad para las inversiones y proyectos
propuestos.
• Preparación de los análisis y documentación requerida para la justificación
y aprobación de los proyectos.
• Realización de Análisis de Capacidad para Operaciones.
• Revisión y Actualización de Objetivos y Scorecard del Departamento.
.
• Soporte a la Dirección de Operaciones en la preparación de
presentaciones.
• Coordinador del Departamento para ISO Seguridad y Medio Ambiente.
- Coordinador Administrativo de Proyectos
• Creación de Estructura Contable de los Proyectos.
• Seguimiento junto al área de Finanzas de los cargos contables de los
proyectos.
• Soporte en el cierre y división de Activos de los Proyectos.
• Realización de Reportes Financieros de los Proyectos.
• Seguimiento a estatus órdenes de compra.
• Coordinación de Proyectos del Área de Seguridad Física.
- Coordinador Ingeniería Industrial
• Realización de análisis y evaluaciones de procesos y tecnologías
requeridos para la justificación de proyectos y mejoras.
• Soporte en la Ingeniería y Diseño de proyectos orientados al
mejoramiento de procesos y productos.
• Elaboración de Presupuestos y Documentación requerida para Aprobación
de los proyectos.
• Revisión junto a Compras de propuestas para definición de contratistas y
suplidores.
• Seguimiento a la recepción, instalación, pruebas, entrenamientos, entrega
y cierre de los proyectos.
• Seguimiento al cumplimiento de cronograma y presupuesto aprobados, y
actividades de los contratistas.
• Coordinador del Departamento para ISO Seguridad y Medio Ambiente.
.
- Ingeniero Industrial
• Realizar estudios de tiempo y movimiento, y análisis de datos que sirven
como base para la justificación de proyectos.
• Realizar estudios de colas, análisis estadísticos y propuestas de mejoras
en base a los análisis realizados.
• Recopilar y analizar información sobre materiales, equipos, métodos y
mano de obra requeridos para proyectos de expansiones o mejoras.
• Soporte en la Ingeniería y Diseño de proyectos orientados al
mejoramiento de procesos y productos.
• Soporte en el seguimiento de los proyectos de mejoramiento de procesos
y productos.
• Cumplimiento con los estándares ISO, Seguridad y Medio Ambiente en las
propuestas de proyectos o mejoras.
- Coordinador de Gestión Ambiental
• Soporte en la Ingeniería y Diseño de Proyectos orientados a la Gestión
Ambiental y Tratamiento de Aguas.
• Elaboración de Presupuestos y Documentación requerida para Aprobación
de los proyectos.
• Definición junto a compras de selección de suplidores; y seguimiento a los
contratistas.
• Seguimiento a la recepción, instalación, pruebas, entrenamientos, entrega
y cierre de los proyectos.
• Cumplimiento de cronograma y presupuesto aprobados.
• Coordinación en los Sistemas ISO. Seguridad y Medio ambiente de la
Gestión Ambiental.
• Auditor de los Sistemas ISO y Medioambiente.
• Coordinación de las Áreas de Tratamiento de Aguas.
.
- Coordinador Automatización
• Evaluación e implementación de nuevas tecnologías de automatización de
procesos.
• Soporte en la Ingeniería y Diseño de Proyectos de sistemas de
automatización e información para los departamentos de producción.
• Diseño y administración de las infraestructuras de Red y colección de
datos de los procesos automatizados.
• Implementación de políticas conjuntamente con el departamento de
Tecnología de Información en las áreas automatizadas.
• Elaboración de Presupuestos y Documentación requerida para Aprobación
de los proyectos.
• Revisión y Evaluación junto a Compras de propuestas para definición de
contratistas y suplidores.
• Seguimiento a la recepción, instalación, pruebas, entrenamientos, entrega
y cierre de los proyectos.
• Seguimiento al cumplimiento de cronograma y presupuesto aprobados, y
actividades de los contratistas.
• Cumplimiento con los estándares ISO, Seguridad y Medio Ambiente en la
ejecución de los proyectos.
- Ingeniero Soporte Técnico
• Mantenimiento de la infraestructura de Red de los procesos
automatizados.
• Mantenimiento de la infraestructura de colección de datos de los sistemas
de control de piso.
• Soporte técnico para las estaciones de HMI.
• Supervisión y ejecución en la implementación de proyectos de captura de
datos de los procesos automatizados.
.
• Ejecución de procesos de soporte de datos (Backups, administración de
dominios, migraciones de plataformas, etc.)
• Mantenimiento del cumplimiento de las políticas establecidas por
Tecnología de Información.
De manera específica, las funciones del Departamento de Proyectos en:
Soporte en la Ingeniería y Diseño de Proyectos son:
• Definir los aspectos técnicos (espacio disponible, equipos y materiales a
usar, tecnología requerida, estándares negocio, etc.) de manera conjunta
con la Gerencia de Proyectos, el departamento usuario y empresas
consultoras.
• Servir de soporte en el diseño de planos (proporcionar información
requerida, revisar que el diseño se ajusta a las necesidades y estándares
de la empresa)
• Validar que la Ingeniería y Diseño propuestos cumplen con las
necesidades para las cuales fue definido el alcance del proyecto.
Elaboración de Presupuestos y Documentación requerida para
Aprobación de Proyectos son:
• Elaborar presupuesto de todas las partidas definidas en la ingeniería del
mismo (construcción civil, instalación eléctrica, instalación mecánica,
entrenamientos, pruebas, equipos, materiales, etc.)
• Contactar y dar seguimiento a suplidores para obtener cotizaciones
requeridas para validar los presupuestos del proyecto.
.
• Justificar la factibilidad técnica del proyecto y validar las tecnologías
propuestas (presentar análisis realizados, consultoría utilizada, resultados
de pruebas).
• Presentar planos propuestos para la construcción civil, distribución de
equipos e instalaciones.
• Elaborar cronograma del proyecto tomando en cuenta las fechas de
diseño final, colocación de orden de compra, fechas de entrega de los
suplidores, fechas de construcción e instalación, pruebas y
entrenamientos.
• Definir junto a la Gerencia del Departamento, el departamento usuario y
las demás áreas involucradas la conformación del equipo de trabajo y las
responsabilidades de cada miembro.
• Verificar con los Departamentos de Administración de Riesgos, Medio
Ambiente, Calidad y Legal todos los aspectos legales, ambientales, de
calidad y riesgos que implican la ejecución de dicho proyecto, y presentar
soluciones para eliminar y/o reducir el impacto de los mismos.
• Definir con la Gerencia de Entrenamiento en Operaciones los
entrenamientos requeridos.
Revisión y Evaluación junto a Compras de propuestas para definición
de contratistas y suplidores son:
• Elaborar y entregar al Departamento de Compras el documento en el que
se detallan las especificaciones técnicas y los estándares del negocio que
serán entregados a los posibles suplidores del servicio o equipo requerido.
• Realizar reuniones conjuntas para la presentación a los posibles suplidores
de los requerimientos de la compra, y mantener contacto con el
Departamento de Compras y los posibles suplidores para la aclaración de
dudas sobre los requerimientos establecidos.
.
• Evaluar que las cotizaciones presentadas cumplen con los requisitos
anteriormente establecidos.
• Definir junto a Compras el suplidor más adecuado tomando en cuenta los
aspectos técnicos y de económicos.
• Verificar que las propuestas presentadas se alinean con el presupuesto
aprobado en el proyecto.
Seguimiento en la Fase de Ejecución del Proyecto son:
• Seguimiento con los suplidores para el cumplimiento de las fechas de
entrega de los equipos y materiales, y evaluación del impacto de retrasos
en las demás actividades del cronograma aprobado.
• Recepción de los equipos y materiales solicitados, seguimiento con el
departamento de aduanas, definir áreas de almacenamiento adecuadas
antes de la instalación.
• Convocar equipo de trabajo con recursos internos y externos, dar
seguimiento al cumplimiento de compromisos, realizar reuniones de
seguimiento, elaborar minutas y entregarla a los responsables.
• Seguimiento a la construcción e instalación de equipos.
- Inspecciones en el área de trabajo.
- Reuniones con contratistas y recursos internos involucrados para
solución de problemas y diferencias en el diseño planteado.
- Verificar cumplimiento de los contratistas de los aspectos de
Seguridad y Ambiente.
• Seguimiento Financiero
- Recibir, verificar, codificar y aprobar los pagos relacionados con los
suplidores del proyecto.
- Verificar que los cargos realizados al proyecto están correctos.
.
- Verificar cumplimiento con el presupuesto aprobado en el proyecto.
• Seguimiento al Cronograma del Proyecto
- Verificar que en cada una de las etapas del proyecto se cumplen
con las fechas aprobadas en el proyecto. Este seguimiento incluye
actualizaciones periódicas, y seguimiento a cada una de las áreas
involucradas en el proyecto.
• Coordinar junto a las áreas relacionadas las pruebas, entrenamientos,
entregas y cierre contable.
• Validar que el proyecto entregado cumple con los objetivos descritos en
el mismo.
• Mantener Documentación Requerida en los Procedimientos ISO en cada
una de las etapas mencionadas.
Descripción del Procedimiento General de Funciones de Proyectos:
La necesidad generada por cualquier departamento, por la Administración como
parte de los objetivos y metas de crecimiento y mejora continua de la Empresa,
por los clientes y el mercado, o por el propio Departamento de Planificación y
Obras Civiles, se canaliza a través del Gerente de Planificación y Obras Civiles o
directamente a través de los Coordinadores del Depto. de Planificación y Obras
Civiles, quienes la canalizan al Gerente de su área.
La solicitud de trabajo es asignada por el Gerente del Departamento de
Planificación y Obras Civiles a uno de los Coordinadores del área para la
realización del anteproyecto.
Concluido el anteproyecto, se presenta el proyecto a las áreas de Administración
de Riesgo, Medioambiente, Aseguramiento de la Calidad y Asuntos Legales para
.
asegurar que los requerimientos del Sistema de Gestión sean parte integral de
todos los cambios y mejoras realizados por el Departamento de Planificación y
Obras Civiles.
Los resultados del anteproyecto se comunican al solicitante. En caso de que sea
viable continuar con un proyecto para satisfacer la necesidad inicial, se revisa el
objetivo con el solicitante y se determina si es necesaria la documentación del
proyecto.
El Departamento de Planificación y Obras Civiles es responsable de documentar
los proyectos que corresponden a nuevas edificaciones y mobiliarios,
modificación de las edificaciones existentes, e instalación y mejoras de equipos
del área de Operaciones.
Una vez aprobado el proyecto, se procede a organizar los recursos y la
documentación para realizar el trabajo solicitado. Para los proyectos de la
Dirección de Operaciones en la División Cerveza se asignará como líder a un
Coordinador del Departamento de Planificación y Obras Civiles.
Durante el proceso de ejecución y/o cuando se cuente con toda la información
definitiva y una ingeniería acabada, se solicitará al Sistema de Gestión una
verificación de los análisis de riesgo realizados para el proyecto/cambio.
Concluido el proceso de organización de la logística del trabajo solicitado, se
procede a su ejecución, instalación o construcción de acuerdo a los
procedimientos del área.
Al concluir la ejecución del trabajo solicitado o en el momento considerado
adecuado según el cronograma de ejecución del mismo, se procede a poner en
marcha y a entregar el trabajo o proyecto.
.
CAPITULO IV
Indicadores de Gestión
.
4.1 Indicadores de Gestión
Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del
proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a través de su
medición en períodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido,
evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los
objetivos establecidos.
La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar
y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización,
incluidas las instituciones públicas, ayuntamientos, organismos, administraciones
en general.
Los objetivos fundamentales de la medición del desempeño son:
- Mejora en la prestación de servicios
La medición del desempeño es una herramienta esencial para asegurar la mejora
continua de los servicios que presta el departamento de Proyectos.
- Mejora de los niveles de confiabilidad
Publicando los resultados e impactos logrados con los recursos utilizados, es más
fácil que los usuarios confíen en el Departamento de Proyectos.
La medida de desempeño puede ayudar a que las organizaciones mejoren su
rendimiento al identificar buenas prácticas y aprender de otros. La medida del
desempeño ayuda a asegurar a las organizaciones a focalizarse en sus
prioridades claves, y permite identificar a las áreas con bajo desempeño.
Sin embargo, la identificación de oportunidades para mejorar es sólo el
comienzo. La elección de indicadores de desempeño tendrá un impacto mayor en
el comportamiento de la organización, por lo que, es necesario identificar los
.
procesos que tendrán un impacto positivo en el desempeño del Departamento en
cuestión y seleccionar los indicadores que los reflejen adecuadamente.
El Departamento de Proyectos debe desarrollar procesos que aseguren una
revisión objetiva del desempeño, y que permitan ser monitoreados para asegurar
que se alcancen las metas programadas.
El diseño de Indicadores del Departamento de Proyectos debe sujetarse a los
siguientes principios:
1. Claridad de propósito: Es importante entender quién utilizará la
información, y cómo y para qué será utilizada la misma.
2. Focalizadas: La información del desempeño debe estar centrada en las
prioridades del Departamento (sus principales objetivos y las necesidades de
mejora identificadas). Esto se debe complementar con información sobre
actividades cotidianas. Deben aprender cómo es que los Indicadores afectan el
comportamiento organizacional, y, a partir de ello, comprometer al personal para
el diseño y desarrollo de los Indicadores de Gestión.
3. Alineación: El sistema de medición de desempeño debe estar alineado con
los procesos de establecimiento de objetivos y revisión de desempeño. Deben
existir coincidencias entre los Indicadores de Desempeño utilizados por los
Gerentes para objetivos estratégicos, y los Indicadores utilizados para monitorear
el desempeño organizacional. Todos deben estar conscientes de la importancia
de validar los Indicadores.
4. Balance: El conjunto de indicadores debe proporcionar una fotografía real del
desempeño organizacional, reflejando los principales aspectos, incluyendo los
resultados y la perspectiva del usuario de los servicios brindados por el
Departamento.
.
5. Actualización periódica: Los Indicadores de Desempeño deben actualizarse
para adecuarse a las circunstancias cambiantes del entorno. La información que
se genere a través de los indicadores debe ser consistente, de tal manera que
permita monitorear los cambios en el desempeño a lo largo del tiempo, tomar
ventaja de información nueva o mejorada, y reflejar las prioridades actuales.
6. Indicadores de Desempeño sostenibles: Los Indicadores deben ser
sostenibles para su propósito. La evaluación independiente, interna o externa,
ayuda a asegurar que los sistemas que producen la información son confiables.
Una definición cuidadosa y detallada es esencial; donde sea posible, la
información generada debe ser utilizada para mejorar el desempeño diario.
Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos
de indicadores:
- Indicadores de resultados:
Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre los usuarios. Son los
más relacionados con las finalidades y las misiones de las políticas del
departamento en cuestión.
Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados son:
Indicadores de Objetivos.
Indicadores de Efectividad.
Indicadores de Satisfacción.
Ejemplos de indicadores de resultados son:
Número de asistentes a exposiciones en función del número de
habitantes.
.
Porcentaje de casos resueltos al mes.
Grado de cobertura de vacunación en los escolares.
- Indicadores de proceso:
Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente
relacionados con el enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia
a mediciones sobre la eficacia del proceso. Habitualmente relacionan medidas
sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice de colas.
Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:
Tiempo de resolución de expediente.
Lista de espera en días.
Indicador de colas de expedientes.
- Indicadores de estructura:
Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos.
En general miden la disponibilidad o consumo de recursos. Ejemplo de
indicadores de estructura pueden ser:
Número de empleados.
Horas de atención semanales.
Gasto de inversiones anual.
Coste medio por empleado
.
4.2 Por qué implementar indicadores de Gestión?
Porque los indicadores de gestión son útiles para, en primer lugar, clarificar
objetivos: En el Dept. De Proyectos necesita instrumentos cualitativos y
cuantitativos para poder describir y poner en claro los objetivos en Planes
Estratégicos. A su vez, de los indicadores se obtiene una información objetiva
sobre el desempeño de las actividades que realiza el departamento, con lo que
también se consiguen datos sobre los resultados de las mismas. Los recursos
deben estar debidamente controlados y se debe mejorar su utilización, en
términos de eficacia, eficiencia y economía. Finalmente, los indicadores de
gestión se demuestran como útiles para motivar al departamento e incentivarlo
según sus resultados alcanzados. Se consigue de esta forma que su entorno sea
cambiante y que se los involucre en diferentes y mayores proyectos de mejora,
novedosos respecto a su gestión administrativa habitual.
Los indicadores de Gestión también se deben implementar porque ayudan a:
- Medir el avance hacia el logro de objetivos y metas organizacionales:
Los indicadores deben permitir realizar seguimientos al logro de objetivos
estratégicos, pero también orientarse al logro de objetivos operativos, y mejorar
la gestión de actividades cotidianas.
- Promover la confiabilidad los servicios: Los usuarios y la gerencia
pueden usar los Indicadores de Gestión para medir la confiabilidad de la
organización. La publicación de los indicadores puede incrementar el
conocimiento de los usuarios sobre el nivel de los servicios que reciben, y si el
Departamento en cuestión está cumpliendo con sus metas.
.
- Comparar el desempeño para identificar oportunidades de mejora:
Los indicadores de gestión pueden utilizarse para identificar oportunidades de
mejora a través de comparaciones con el desempeño de la propia organización a
través del tiempo.
Una organización que asuma la tarea de desarrollar indicadores de gestión debe
formularse estas dos preguntas:
1- ¿En qué temas deberían focalizarse los indicadores?
2- ¿Qué aspectos deberían ser medidos?
Focalizarse en los temas correctos
Los indicadores de gestión deben focalizarse en aspectos del servicio que son
importantes para la organización. Esto significa, que la organización debe saber
qué está buscando lograr, y como lo logrará. También, la organización debe
tener claro como determinar si está alcanzando sus objetivos.
Focalizarse en las medidas correctas
Es importante desarrollar un conjunto balanceado de indicadores que reflejen
todos los aspectos del servicio. Lo más común es recurrir inicialmente a la
información disponible, debe tenerse cuidado para identificar brechas existentes.
Existen diferentes formas de hacerlo:
Una forma común de desarrollar indicadores de gestión es emplear las tres
dimensiones de: economía, eficiencia y efectividad.
Las medidas básicas al construir las tres E’s son:
- Costo: el dinero utilizado para adquirir recursos
- Input: los recursos (humanos, materiales y tecnológicos) empleados para
proveer el servicio.
.
- Output: el servicio proporcionado al usuario, por ejemplo, en términos de
tareas completadas.
- Resultado: el impacto y valor real del servicio entregado
4.3 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) es la principal herramienta metodológica que traduce
la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos
resultados.
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
- Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
- Redefinición de la estrategia en base a resultados.
- Traducción de la visión y estrategias en acción.
- Favorece en el presente la creación de valor futuro.
- Integración de información de diversas áreas de negocio.
- Capacidad de análisis.
.
- Mejoría en los indicadores financieros.
- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es
que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categorías de negocio.
Las 4 categorías de negocio son:
- Financieras
- Clientes
- Procesos Internos
- Formación y Crecimiento.
BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para
el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la
definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada
negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las
mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y
los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también
existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción
futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la
.
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la
empresa.
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,
no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más
comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no
constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.
Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que
cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se
comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados,
es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e
indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se
da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde
no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar
el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no
debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje,
un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
.
planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
máximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratégico.
En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su
posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la
capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder aprender
la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión
estratégica.
4.4 Budget Variance
El Budget Variance o Variación en presupuesto estará representada por la
diferencia entre el gasto presupuestado y los gastos reales de producción
terminada.
Ej:
La variación en presupuesto se refiere a todas las órdenes de trabajo de ese
período, salvo que se hubiera calculado para un determinado trabajo. Los
motivos de la variación en presupuesto pueden ser varios. Por ejemplo:
Gastos Presupuestados 1,123,000.00$
Gastos Reales 1,209,780.00$
Variación (Negativa) (86,580.00)$
.
- Los gastos se han presupuestados en forma errada: exceso o defecto;
- Se presupuestaron un determinado alcance y este aumentó o se disminuyó.
Será preciso analizar los gastos fijos y los gastos variables para así determinar si
el aumento o disminución entre los gastos presupuestados y los gastos reales;
ocurrieron por tiempo ocioso, fluctuaciones del entorno (Clima, huelgas, etc.),
entre otros.
El grado en que puede controlarse una variación depende de la naturaleza del
estándar, del costo implicado y de las circunstancias particulares que originaron
la variación.
Para su diseño, es necesario el trabajo conjunto de ingenieros industriales y
especialistas en costos porque se nutre de dos componentes: uno físico
(cantidades) y otro monetario (recursos financieros).
La evaluación de una gestión necesita una base o patrón de comparación.
Relacionar los costos de un proyecto con el anterior – o de otro período –
suministra información inadecuada porque los datos del proyecto con el cual se
compara seguramente tienen incorporadas ineficiencias propias de dicho período
o de la naturaleza de dicho proyecto
Las variaciones se calculan por elemento e informan sobre aspectos o factores
vinculados con cada uno de ellos.
ELEMENTO METODOS VARIACION
MATERIALES Dos variaciones Precio
Cantidad
MANO DE OBRA Dos variaciones Salario
Tiempo
COSTOS INDIRECTOS Dos variaciones Presupuesto
.
Eficiencia
Tres variaciones
Presupuesto
Capacidad
eficiencia
4.5 Gestión de Proyectos con Microsoft Project
Para gestionar en forma eficiente un proyecto es necesario contar con las
herramientas adecuadas. Entre esas se encuentran los sistemas informáticos
especialmente diseñados para la administración de proyectos. En esta sección se
presentará una de estas herramientas, el Microsoft Project, de la familia de
productos de Microsoft, la cual nos ayuda a gestionar nuestros proyectos de
modo integral.
Microsoft Project es un programa que permite organizar la información acerca de
la asignación de tiempos a las tareas, los costos asociados y los recursos, tanto
de trabajo como materiales, del proyecto para que se puedan respetar los plazos
sin exceder el presupuesto y conseguir así los objetivos planteados.
Microsoft Project es una herramienta de administración de proyectos eficaz y
flexible que puede utilizar para controlar proyectos simples o complejos. Le
ayudará a programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para
supervisar su progreso.
El Microsoft Project es un software diseñado para abordar todas las facetas de la
gestión de uno o más proyectos, permitiéndonos, entre otras cosas:
Planificar un proyecto, tanto en lo referido a la gestión de alcance y de
tiempos, programando las tareas, como en lo relativo a la gestión de
costos, asignando los recursos a las diferentes tareas del proyecto.
.
Coordinar y ejecutar un proyecto, proveyendo una herramienta eficaz para
la toma de decisiones al director de proyectos.
Controlar y realizar el seguimiento de los distintos aspectos del proyecto,
permitiendo, por ejemplo, aplicar la técnica del valor ganado del proyecto,
en cualquier momento de su ejecución.
Visualizar el plan del proyecto y su ejecución, en un formato de simple
interpretación.
Trabajar con escenarios dentro del proyecto para llevar a cabo el análisis
“Que pasa si….?”
Intercambiar información del proyecto con todos los miembros del equipo
de trabajo, en forma remota, haciendo uso del Microsoft Project Server,
que nos permite vincular a los interesados en el proyecto a través de una
red de comunicaciones.
En Microsoft Project los tres factores que conforman cada proyecto son:
1. Tiempo: el tiempo para completar el proyecto, que se refleja en la
programación del mismo.
2. Dinero: el presupuesto del proyecto, que se basa en el costo de los
recursos; personas, equipamiento y materiales necesarios para realizar las
tareas.
3. Ámbito: los objetivos y las tareas del proyecto, así como el trabajo
necesario para realizarlos.
Este trío de tiempo, dinero y ámbito forman el triángulo del proyecto. Al ajustar
uno de estos elementos se ven afectados los otros dos. Aunque los tres
elementos son importantes, normalmente uno de ellos tendrá más influencia en
el proyecto.
.
La relación entre estos elementos difiere de un proyecto a otro, y determina la
clase de problemas que encontrará y las soluciones que puede implementar. Si
sabe dónde encontrará delimitaciones y dónde podrá ser flexible, le será más
fácil planear y administrar el proyecto.
Microsoft Project almacena los detalles acerca del proyecto en su base de datos.
Utiliza esa información para calcular y controlar la programación, los costos y
otros elementos del proyecto, mediante la creación de un plan. Cuanta más
información se proporcione, más preciso será el plan.
Como si se tratara de una hoja de cálculo, Microsoft Project muestra los
resultados de los cálculos inmediatamente. Pero el plan del proyecto no se crea
mientras no se introduce la información esencial acerca de todas las tareas. Sólo
entonces se verá cuándo finalizará el proyecto o las fechas en las que están
programadas las tareas.
Microsoft Project coloca la información que se introduce y la que calcula en
campos que contienen tipos de información específicos, como nombres o
duraciones de tareas. En Microsoft Project, generalmente cada campo aparece
en una columna.
La base de datos del proyecto contiene gran cantidad de información, pero en un
momento dado sólo necesita una parte de la misma. Para tener acceso a la
información, se utilizan las herramientas siguientes:
Vistas, que presentan un subconjunto de información del proyecto en un
formato fácil de interpretar. Por ejemplo, el Diagrama de Gantt muestra
información básica de tareas en columnas y un gráfico de barras.
Tablas, que definen las columnas mostradas.
Filtros, que permiten centrarse en tareas o recursos específicos.
Cada vista presenta una clase de información diferente. Las tablas y los filtros
ajustan la información. El cambio de vistas, tablas o filtros puede ocultar
.
información, pero no la elimina. Seguirá estando en la base de datos y seguirá
actualizándose.
Vistas
Son las combinación de una o más vistas (Diagrama de Gantt, Hoja de recursos,
etc.) y, si procede, una tabla y un filtro. Las vistas permiten especificar,
organizar y examinar la información en diversos formatos. Existen tres tipos de
vistas:
1. Los diagramas o los gráficos representan la información gráficamente. Las
vistas Diagrama de Gantt, Diagrama de red, Gráfico de recursos y Calendario son
diagramas o gráficos.
2. Las hojas representan la información en filas y columnas. Cada fila contiene
información acerca de tareas o recursos específicos. Cada columna contiene un
campo en el que se especifica información concreta sobre las tareas o los
recursos. En Microsoft Project, las columnas se denominan normalmente
campos.
3. Los formularios representan la información en un formato similar al de un
formulario de papel. Los formularios muestran la información de una tarea o de
un recurso individual.
Tablas
Son el conjunto de columnas que muestra información específica de tareas,
recursos y asignaciones en una vista de hoja.
Filtros
Especifican la información de una tarea o de un recurso que se debe mostrar o
resaltar en una vista. Por ejemplo, cuando se aplica el filtro Tareas críticas, sólo
se muestran las tareas críticas.
.
Microsoft Project programa el comienzo y el fin de una tarea teniendo en cuenta
muchos factores, incluidas las dependencias entre tareas, las delimitaciones y las
interrupciones, como días festivos y vacaciones. Lo que es más importante,
Microsoft Project programa cada tarea utilizando la fórmula duración = trabajo /
esfuerzo de recurso, donde:
Duración: es la cantidad de tiempo que transcurre antes de que la tarea
esté realizada.
Trabajo: es el esfuerzo necesario durante un período de tiempo para
realizar una tarea.
Esfuerzo de recurso: es la cantidad de esfuerzo de los recursos
asignados a la tarea y su asignación.
Por ejemplo:
- Si tres pintores trabajan dos días en una tarea, con un esfuerzo de
8 horas diarias, el trabajo de cada recurso es 16 horas (2 días * 8
horas).
- El esfuerzo total de los recursos es 24 horas al día (3 pintores * 8
horas).
- El trabajo total en la tarea es 48 horas (2 días * 8 horas * 3
pintores).
- La duración es 2 días: 48 horas / (3 pintores * 8 horas).
La comprensión de esta fórmula es importante para saber en qué forma los
cambios que realiza en las tareas afectan a la programación del proyecto.
Una vez creada la lista de tareas y proporcionada la información de
programación, se genera el plan. Se podrá ver un modelo completo del proyecto,
con su fecha de finalización y las fechas de comienzo y fin de cada tarea. Los
siguientes pasos son:
.
Revisar el camino crítico para detectar posibles problemas. Un camino
crítico es una serie de tareas vinculadas que deben realizarse a tiempo
para que el proyecto finalice en la fecha programada. Si se retrasa
cualquier tarea de un camino crítico, puede retrasarse la fecha de
finalización del proyecto.
Evaluar y optimizar el plan. Antes de iniciar el proyecto y de forma
periódica durante su ejecución, se deberá evaluar y ajustar el plan del
proyecto considerando el ámbito, los recursos y la programación.
Actualizar Microsoft Project en cuanto al progreso de las tareas. A cambio,
mostrará el plan del proyecto actualizado. Se puede actualizar el plan
personalmente, o puede hacerlo el equipo con Microsoft Project Central o
mediante correo electrónico. Una vez que el plan ha sido actualizado, se
revisa para comprobar el efecto de los cambios. ¿Está el proyecto por
encima del presupuesto? ¿Está programado que algún miembro del
equipo trabaje horas extra? ¿Va a finalizar tarde el proyecto?
Cierre del proyecto. Evaluar las lecciones que se han aprendido y las
mejores prácticas.
.
CAPITULO V
Análisis e Implementación de sistema de
indicadores de gestión en el departamento de
Proyectos (CND)
.
5.1 Análisis e Implementación de sistema de indicadores de gestión en
el departamento de Proyectos (CND)
En esta sección realizaremos un análisis de los sistemas de indicadores de
gestión que se utilizan en el departamento de proyectos y las debilidades que se
presentan en la utilización de estas. Luego se propondrán para la
implementación de nuevos sistemas de indicadores de gestión y puntos de
control para el mejor manejo de los proyectos.
En el Inicio y Planeación de Proyectos:
Se tiene como función establecer la viabilidad del anteproyecto, o sea,
determinar si el proyecto puede realizarse o no. El coordinador asignado prepara
el anteproyecto del proyecto con la finalidad de establecer la viabilidad del
mismo. El anteproyecto debe incluir las siguientes informaciones:
Objetivo del proyecto/compra: descripción detallada de la necesidad
actual del departamento solicitante y alternativas de solución. Es decir, el
por qué realizar el proyecto.
Factibilidad técnica de acuerdo a los requerimientos del departamento
solicitante: En este acápite se definirá cómo solucionar la necesidad
planteada en el objetivo del proyecto, e incluirá los análisis necesarios
para determinar si la solución es viable tomando en cuenta los aspectos
técnicos y operativos del departamento solicitante. De igual manera se
evalúa el impacto financiero de la inversión (proyecto) para la Empresa, si
aplica.
Presupuesto y/o cotizaciones: Indica el costo/inversión total del proyecto,
incluyendo compra de equipos/maquinarias, impuestos de importación,
.
fletes, servicios técnicos e ingeniería, consultoría, costo de instalación
(eléctrica y/o mecánica), obra civil, entrenamiento y documentación. El
presupuesto debe incluir:
- Título (del proyecto)
- Fecha de elaboración
- Detalles en moneda local (RD$) y dólares (US$)
Diagramas, planos, documentación gráfica: planos, esquemas, fotos, etc.,
que complementen la justificación del proyecto y contribuyan a un mejor
entendimiento de la ubicación o condición existente. Los diagramas o
planos son preliminares y deben identificar el área y el proyecto al que
sirven de apoyo.
Cronograma del Proyecto: Calendario de las actividades necesarias para
completar la solución propuesta en el análisis técnico.
Análisis Financiero del Proyecto: Si el objetivo del proyecto implica una
reducción de los costos variables de producción o un incremento de la
capacidad de producción, se requiere la preparación de un Flujo de Caja
para determinar la rentabilidad del proyecto. Este análisis es realizado por
el Coordinador de Análisis, Factibilidad y Capacidad de manera conjunta
con el coordinador asignado al proyecto. Dicho análisis debe mostrar la
tasa interna de retorno, el periodo de repago y el valor presente neto.
Requerimientos de entrenamiento técnico: el coordinador asignado, según
el objetivo del proyecto, evalúa la necesidad de entrenamientos que deba
recibir el personal del departamento solicitante que estará relacionado con
la operación misma.
.
Reunión con los Grupos de Interés de la Inversión: Aquí el coordinador
asignado explica el alcance y concepto de la inversión a todo el grupo de
interés. Se destaca la necesidad real de la inversión a fin de ofrecer un
proyecto que satisfaga dicha necesidad, delimitando donde inicia y
termina.
Reunión Técnica con involucrados del proyecto: el coordinador asignado
se reúne con todos los involucrados del proyecto a fin de revisar el
alcance total del mismo, evaluar cualquier consideración técnica y
destacar los puntos y responsabilidades de cada involucrado.
El Coordinador asignado presenta el anteproyecto al Gerente de Proyectos para
revisarlo con el departamento solicitante; esta revisión determina si el objetivo es
correcto y está dentro de los parámetros (costo, tiempo, alcance) requeridos. La
revisión permite definir si el anteproyecto es viable o no
Si se determina que el anteproyecto no es viable o no se alinea con los planes
estratégicos de la Empresa, el Coordinador asignado archiva la documentación
del anteproyecto o en caso de ser necesario, se evalúan otras opciones
cumpliendo con los análisis citados anteriormente, para así revisar con el
solicitante nuevamente
Una vez confirmada la viabilidad de proyecto se solicita un Análisis de Riesgos
Preliminar donde se realiza la identificación de aspectos/impactos legales, de
calidad, seguridad, salud y ambiente.
Una vez se ha determinado la viabilidad del anteproyecto, se procede a obtener
aprobación de la Administración para realizar la inversión en el Sistema
Administración de Proyectos.
.
Una vez asignada la aprobación, el Coordinador es responsable de suministrar
toda la documentación requerida y necesaria para la aprobación del proyecto,
tales como:
Aviso de integración del equipo de trabajo interno. Constancia
documentada de la convocatoria para formar el equipo de trabajo interno,
de acuerdo a los recursos necesarios para la implementación del proyecto.
Además, el equipo de trabajo debe incluir al Coordinador Administrativo
del Departamento de Proyectos, a un representante de las áreas del
Sistema de Gestión y a un Encargado de Compras para fines de
negociaciones
En la Ejecución de los Proyectos:
El coordinador asignado, convoca al equipo de trabajo interno para la asignación
de las diferentes tareas y definición de la periodicidad de las reuniones y
seguimientos del proyecto.
Las reuniones e inspecciones de seguimiento en las que sea afectada alguna de
las dimensiones críticas del proyecto deben ser documentadas mediante minutas,
en las cuales especifiquen: fecha, participantes, compromisos y próximas fechas
de cumplimiento.
Para el caso de los proyectos se establece la planificación y seguimientos
correspondientes a:
Cronograma
Presupuesto
Minutas y documentación requerida en carpeta del proyecto
Pedidos de Compra
.
Aspectos del Sistema de Gestión (Salud, Seguridad, Ambiente, Calidad y
Legal)
- El Coordinador asignado al proyecto deberá:
Coordinar las inspecciones periódicas a realizar con las áreas de
Administración de Riesgos, Medio Ambiente y Calidad.
Revisar los resultados de todas las evaluaciones y su impacto en el diseño
del proyecto.
Coordinar los recursos necesarios para implementar las recomendaciones
sugeridas en las evaluaciones de riesgos realizadas previamente.
Coordinar junto a Recursos Humanos los entrenamientos de riesgos
requeridos para el personal que será responsable del funcionamiento bajo
las nuevas condiciones definidas en el alcance del proyecto.
Una vez colocado los correspondientes pedidos de compra del proyecto, el
Coordinador asignado procede a la posterior recepción de los equipos/materiales
solicitados según los lineamientos internos para recepción de materiales.
Una vez los equipos y/o materiales estén disponibles, se procede a la instalación
y/o construcción del proyecto, verificando el cumplimiento del cronograma del
proyecto/compra.
Paralelamente se va afinando el cronograma del proyecto a fin de que el mismo
esté acorde con los tiempos reales de ejecución de las diferentes actividades que
lo conforman. Este cronograma deberá ser revisado por la gerencia de
Planificación y Obras Civiles y será grabado con las fechas propuestas de inicio y
fin de las actividades para su posterior seguimiento durante todo el transcurso
del proyecto.
.
El Coordinador asignado es responsable del seguimiento a las instalaciones y
construcciones del proyecto para que el mismo cumpla con los objetivos
definidos según necesidades del usuario y aprobados en el alcance del proyecto.
Además de estos seguimientos técnicos, el Coordinador asignado de cada
proyecto deberá considerar los aspectos y riesgos de Seguridad, Salud,
Medioambiente y Calidad en la implementación del proyecto para la Construcción
e Instalación a través de:
Poner en práctica las recomendaciones sugeridas en las evaluaciones de
riesgos realizadas previamente.
Cumplir con los requerimientos establecidos por la empresa para todo
personal externo usado en la construcción e instalación.
Coordinar con los representantes del Sistema de Gestión la realización de
las inspecciones periódicas acordadas para las áreas de construcción e
instalaciones. Los reportes de dichas inspecciones y los seguimientos a los
puntos de las mismas deben ser archivados junto a la documentación del
proyecto.
Por otra parte, el Coordinador Administrativo de Proyectos es el responsable de
crear en el sistema SAP la estructura contable del proyecto (actividades) y la
distribución de los presupuestos designados para cada una de las actividades
que la conforman, así como la liberación de dichos presupuestos, todo esto en
coordinación con el líder del proyecto.
Una vez creadas las actividades en el Sistema, el Coordinador Administrativo
suministra al Coordinador del proyecto la estructura de actividades
correspondientes. Si la estructura contable cambia debido a requerimientos del
proyecto, el Coordinador Administrativo se encarga de hacer los cambios
correspondientes y comunicarlos al Coordinador del proyecto.
.
El coordinador asignado del proyecto deberá revisar el monto aprobado y la
distribución de presupuesto entre las actividades del proyecto, así como
mantener un seguimiento financiero en todo el transcurso de la ejecución y
cierre del proyecto.
Posteriormente, el Coordinador asignado procede a realizar la actividad de
seguimiento de ejecución, monitoreo y control del proyecto, que continúa hasta
la entrega final del proyecto al usuario correspondiente.
En el Monitoreo y Control de Proyectos:
El coordinador asignado al proyecto deberá llevar un monitoreo y medición
regular para la identificación oportuna de las variables del plan original del
proyecto y presentar los ajustes que deben ser realizados cuando se presenta un
cambio.
Para la correcta ejecución del proyecto se requiere que el Coordinador asignado
de seguimiento y cumplimiento a los siguientes documentos:
Cronograma de ejecución: El Coordinador asignado es responsable de
actualizar, por lo menos una vez al mes, las actividades del proyecto
durante el periodo de ejecución del mismo. En caso de ser necesario, y
presentando la debida justificación, se debe gestionar con la Gerencia de
Proyectos la aprobación de una nueva fecha base “Baseline” (compromiso
de fecha y tiempo de ejecución) del proyecto.
Ejecución Financiera: El seguimiento de la ejecución Financiera del
proyecto se hace de manera electrónica según reportes de cargos al
proyecto en SAP, además se realizarán seguimientos periódicos por el
.
Coordinador asignado al proyecto según se vayan realizando cargos para
confirmar que estos son correctos.
Dentro del seguimiento del presupuesto, el Coordinador responsable debe
mantener una verificación de los cargos realizados al proyecto y, en caso de ser
detectados cargos incorrectos, debe tomar las medidas correctivas de lugar con
previa coordinación con el Coordinador Administrativo de Proyectos.
El coordinador asignado del proyecto deberá identificar y soportar cualquier
variación del presupuesto aprobado, a fin de gestionar oportunamente un
incremento de presupuesto o la aprobación de un completivo al proyecto.
En la Secuencia del Proceso de Clausura del Proyecto:
En esta fase del proyecto el Coordinador asignado, junto al departamento
solicitante realiza las pruebas o inspecciones finales necesarias para garantizar
que los equipos o instalaciones correspondientes al proyecto cumplan con las
especificaciones indicadas en el diseño final.
En caso de haberse identificado algún riesgo o aspecto que deba ser
monitoreado en las fases de pruebas y operación; el Coordinador Líder de cada
proyecto debe avisar a las áreas del Sistema de Gestión (Administración de
Riesgos, Medio Ambiente, Calidad) la fecha programada para la fase de prueba
de los equipos, instalaciones o cambios de parámetros e insumos.
(Si aplica, los resultados de estas pruebas y las medidas de control tomadas
deben ser archivados en la documentación del proyecto).
.
El Coordinador asignado de cada proyecto a fin de considerar los aspectos y
riesgos de Seguridad, Salud, Medioambiente y Calidad en la etapa final del
proyecto, deberá solicitar a las áreas del Sistema de Gestión, realizar una
inspección final para que:
En caso de haberse identificado, algún riesgo o aspecto que deba ser
monitoreado antes de que el proyecto este en operación y sea entregado
al usuario; representantes de las áreas de Administración de Riesgos,
Medioambiente y Calidad, junto al coordinador líder, realicen una
inspección final y un análisis de riesgos residuales para confirmar que
todos los aspectos o riesgos de Seguridad, Salud, Medioambiente y
Calidad han sido identificados y controlados adecuadamente. Aquí se
define si el proyecto necesitará una Evaluación Post-Proyecto, y en qué
tiempo esta sería realizada.
En esta etapa se llevan a cabo los entrenamientos solicitados al Departamento
de Recursos Humanos, donde el coordinador debe guardar una copia del control
de asistencia al entrenamiento y enviar original al Departamento de Recursos
Humanos.
El Coordinador entrega durante el entrenamiento todo el material de apoyo que
sea considerado de utilidad para la operación del equipo en base al cual se
realiza el entrenamiento. Debe quedar constancia de recepción de dichos
documentos por parte del departamento usuario.
También procede a la entrega de los manuales e informaciones del equipo a fin
de que el usuario confirme y planifique las pautas y frecuencias de
mantenimiento. El coordinador asignado retroalimenta al Área de Gestión para
dar seguimiento con el usuario de la entrega final de la actualización de los
procedimientos e instructivos de trabajo de su área.
.
En caso de que el proyecto se realice por etapas, se pueden realizar entregas
parciales a medida que se completan fases del proyecto. En estos casos debe
quedar una constancia de lo que ha sido entregado al usuario y los puntos
pendientes por el Departamento de Proyectos (Punch-List).
Luego de haber realizado las pruebas o inspecciones de lugar y el proyecto es
recibido y aceptado por el departamento usuario, debe quedar una constancia
escrita de dicha aceptación. Este documento debe incluir una descripción general
del proyecto, las firmas del personal involucrado y fecha.
Por último, la división de activos del proyecto se completa una vez realizado el
cierre contable del proyecto, es decir, cuando se reciben los últimos cargos
relacionados con un proyecto.
El Coordinador asignado del proyecto, junto con el Coordinador Administrativo,
se encargan de la depuración, integración de información y la división definitiva
de activos fijos del proyecto. Este detalle se entrega al Depto. de Finanzas y
debe quedar una constancia por escrito.
Una vez entregado el proyecto, y según fuera definido en la Inspección Final, se
realiza, en el tiempo de operación estipulado anteriormente en la misma, la
validación de que los cambios y aspectos del Sistema de Gestión estén presentes
en la misma magnitud como fueron anticipados en el proyecto, y se verifica la
implementación de los controles considerados para el mismo. Esta verificación
deberá realizarse con el usuario y los representantes del Sistema de Gestión y
deberá quedar registro en la carpeta del proyecto.
.
Luego de ver en detalle todos los procesos involucrados en el desarrollo de los
proyectos, podemos apreciar que actualmente en el departamento existen
muchos indicadores y puntos de controles; pero aunque existan estos controles,
el mundo empresarial cada vez es más exigente y competitivo; por lo que para
mantenerse en el mercado, las empresas requieren de proyectos cada vez más
complejos, ambiciosos y tiempos de entregas más críticos, para evitar de esa
forma que la competencia se adelante y sea pionera en las iniciativas; por lo que
el mejoramiento continuo y la creatividad empresarial son una de las armas
necesarias permanentes para poder sobrevivir frente a nuestros competidores.
De acuerdo a conversaciones y pequeñas encuestas informales realizadas a los
coordinadores del departamento de proyectos con relación a los puntos de
controles e indicadores del departamento, estos nos dieron las siguientes
inquietudes:
Aunque el Depto. de Proyectos es un área de servicios, muchas veces
para nosotros dar un servicio también dependemos del servicio de otra
área o de un contratista, por lo que si en algunos casos los que nos
brindan el servicio a nosotros no cumple por cualquier razón, el único que
queda mal es el Depto. de Proyectos por no administrar los recursos
eficientemente.
Los seguimientos al área de compras son muy pobres y la comunicación
con esa área no fluye adecuadamente.
Dentro de un proyecto puede ser que el coordinador líder requiera de los
servicios de otro coordinador de proyectos (que requiera una ayuda
eléctrica, mecánica, civil, etc.) pero muchas veces ese otro coordinador
también tiene proyectos que ejecutar y que cumplir y por lo regular le da
preferencia a los que están bajo su nombre; pudiendo ocasionar retrasos
en los proyectos que tal vez sean de mayor magnitud y de mayor
prioridad.
.
Es necesario ponderar los proyectos de acuerdo a la magnitud de los
mismos y la prioridad o importancia para la empresa.
Por esto veremos a continuación, a manera de resumen los indicadores y puntos
de control que posee el departamento, así como las debilidades que pudiesen
tener actualmente, para así luego formular nuevos métodos y controles que
puedan ser implementados para lograr con mayor satisfacción los proyectos a
ejecutar en el departamento.
Controles y/o IndicadoresDebilidad Actual del Control y/o
IndicadorSolución o Medida a Implementar
Cronograma del Proyecto
Poco control de la Gerencia con el seguimiento de los
cronogramas, ya que no existe un cronograma que
contenga todos los proyectos en ejecución en un solo
archivo. También tiene poca frecuencia de actualización
ya que el actualizarlo por lo menos 1 vez al mes es
muy poco.
- Creación de un archivo que contenga todos los
proyectos que se encuentren en ejecución, los cuales
tengan códigos de colores que alerten a los
coordinadores líderes y la gerencia en caso de que se
esten saliendo fuera del tiempo estipulado.
- Que en las reuniones de seguimiento semanales de
los proyectos, se tenga a mano el cronograma
actualizado a la fecha para ser presentado a los
involucrados y que se coloquen en un mural donde
puedan ser apreciados por todos.
Entrenamiento técnico a usuario final y
entrega material de apoyo
Actualmente solamente se involucra en el
entrenamiento al usuario en la etapa final del proyecto,
o sea, al momento de la entrega del proyecto, ya que
aunque participa como parte del equipo pero es
solamente en las reuniones de seguimiento.
Creación de un equipo con el usuario final en el cual
participe en toda la ejecución del proyecto, para que
conozca desde la raíz el proyecto del cual será
propiedad del usuario luego de la entrega por parte de
Proyectos.
Reuniones periódicas con los
involucrados y seguimiento del proyecto
a través de minutas
No posee debilidades
Actualmente se llevan siempre las reuniones periódicas
y los seguimientos de los proyectos. Las minutas
también se llevan al pie de la letra y los compromisos
siempre son realizados.
Seguimientos a Presupuesto
Actualmente solamente el líder del proyecto
conjuntamente con el Coordinador Adm. De Proyectos
y Finanzas manejan esta parte, la cual solo es palpada
por la gerencia cuando el presupuesto se extiende y
hay que pedir un monto adicional.
Crear un formato de variación de presupuesto, la cual
se lleve mensualmente y junto al coordinador adm. De
proyectos se le presente a la gerencia. De esta forma el
coordinador líder del proyecto se sentirá obligado y
mas comprometido a prestarle mas atención al
presupuesto y a poder detectar cualquier desviación.
Seguimientos a Pedidos de Compra
Actualmente el seguimiento a los pedidos de compras
es muy pobre y por lo regular por esta falta de
seguimiento ocurren muchos atrasos y conflictos con el
área de compras, ya que no existe un punto de control
que comprometa al área de compras a ser parte el
proceso.
Crear un formato de gestión de compras, donde se
lleve en record todo el ciclo de los pedidos de las
compras para así llevar estadísticas de los tiempos
promedios de la gestión de compras y así tener mas
presente el compromiso del proyecto por parte de
compras.
Realización de las pruebas o
inspecciones necesarias con las demás
áreas (Adm. Riesgos, Calidad, etc).
Actualmente no hay un involucramiento concreto con
algunas de las áreas, ya que no tienen un indicador que
le mida el desempeño y apoyo de esas áreas a
Proyectos
Implementar un indicador en los scorecard de dichas
áreas donde se mida el desempeño brindado a las
demás áreas
Puntos pendientes por el Departamento
de Proyectos (Punch-List)No posee debilidades
Actualmente los punch list que se llevan en algunos de
los proyectos, son ejecutados en un 100% en el
tiempo previsto, por lo que en este aspecto no hay
queja alguna.
.
En el primer punto, que es el del cronograma, tenemos un buen indicador y
punto de control, ya que esta es una de las mejores maneras de ver el
comportamiento del proyecto, en los cuales podemos poner énfasis en las rutas
críticas y demás opciones que nos brinda el cronograma. Por esta razón, si
creamos un cronograma genérico que nos presente todos los proyectos en
ejecución del momento, es más fácil para el departamento saber que necesita
mayor atención para poder lograr los objetivos del departamento. Así de una
forma más visual y con una frecuencia de actualización mayor, podemos
percatarnos y tener un mayor control en cualquier fluctuación que se pueda
presentar.
En los entrenamientos y/o involucramientos del área usuaria al proyecto, es de
gran utilidad, ya que como ellos serán los dueños de ese resultado del proyecto,
son los que más deben estar al tanto desde el inicio a su fin y no solo en su
seguimiento, sino en todo el proceso de evaluación, ejecución, control y
monitoreo del mismo. Así se tendría un mayor empoderamiento y se trabajaría
más en equipo porque se aprovecharían los conocimientos de dicho usuario para
lograr de manera más eficiente la ejecución del proyecto.
En los seguimientos de presupuesto sí que hay una debilidad ya que no hay
ningún mecanismo frecuente que permita al coordinador líder como al
coordinador Adm. De proyectos el poder detectar y dar la voz de alerta en caso
que el presupuesto se salga de control. Con la creación de un formato para la
variación de presupuesto que se llevaría mensual, se puede tener un mayor y
mejor control de los proyectos.
En los pedidos de compra también hay una gran debilidad, ya que muchas veces
se hacen pedidos y no se le da seguimiento por no tener un formato establecido
que ayude a mantener el control de todas las solicitudes de los proyectos; por lo
que en ocasiones cuando se piensa que el pedido está a punto de llegar y se le
.
notifica a compras que en que anda ese pedido, es que nos damos cuenta que
ese pedido quedo enganchado por falta de una aprobación o algo por el estilo.
En la pruebas o inspecciones generales, en muchas ocasiones no se tiene el
apoyo o complemente de las otras áreas, cosa que en muchas ocasiones nos
puede perjudicar por asuntos de auditorías ISO y demás; por esto se requiere de
un mayor control para las áreas que nos brindan soporte en algunos de los
proyectos.
Por otra parte se implementara un checklist para la estructura de documentación
de los proyectos para que así a los coordinadores líderes no se les escape ningún
punto relevante de los proyectos.
Ahora mostraré los nuevos formatos y controles a implementar en el
Departamento de proyectos, para de esta forma tener un mayor y mejor control
de los proyectos para así superar las expectativas de nuestros clientes internos,
teniendo un mejor porcentaje en la entrega a tiempo de los proyectos.
.
Con la implementación de estos nuevos formatos y cambios en los indicadores y
puntos de controles ya existentes, se inicia una nueva etapa para el manejo y
control de los proyectos, los cuales serán de mucha utilidad y funcionalidad para
el coordinador y usuario; porque al trabajar con una mejor planificación y
organización es más fácil conseguir los objetivos planteados en los proyectos.
.
ANEXOS
.
ANTEPROYECTO
1. Selección y definición del tema de investigación
El tema a desarrollar es ¨Implementación de indicadores de gestión
administrativa en el Departamento de Proyectos de la Cervecería Nacional
Dominicana, año 2010”.
2. Planteamiento de la investigación
El Departamento de Proyectos actualmente maneja todas las necesidades
generadas de la empresa como parte de los objetivos, metas de crecimiento y
mejora continua de la misma, la cual es canalizada a través del Gerente de
Proyectos. De todas estas necesidades se realiza un anteproyecto y los
resultados se le comunican al solicitante. Si es aprobado se le asigna al proyecto
el monto que se determinó en el anteproyecto de lo que va a costar el proyecto;
y por esta razón, este departamento maneja grandes gastos de capital (CAPEX)
que pueden afectar de manera directa a la compañía en general si estos se
manejan de forma eficiente, por lo que un buen manejo y control de estos en los
proyectos es de vital importancia para el logro y cumplimiento de los objetivos y
la misma rentabilidad de la empresa. He aquí la importancia de implementar un
buen sistema de indicadores de gestión administrativa la cual permita monitorear
minuciosamente todos los puntos medibles que puedan salirse de control y
puedan afectar el desempeño o eficiencia de los proyectos como son las
erogaciones, los tiempos de ejecución, el presupuesto, las compras y el manejo
de los recursos de los proyectos, entre otros. Actualmente solamente existen
pocos puntos de controles de indicadores de gestión administrativa, como son:
cronograma del proyecto, minutas de seguimiento, inspecciones, etc.
Si esto continúa así, la falta de control puede ocasionar la no factibilidad de los
proyectos que se ejecuten porque sin control hay mayor facilidad de tener
.
atrasos en los tiempos de entregas, se puede gastar más de lo presupuestado y
hasta la calidad del proyecto puede disminuir; ocasionando esto un disgusto de
los clientes internos que reciben los trabajos del departamento de Proyectos.
3. Objetivos de la investigación
Generales
Analizar los procedimientos del departamento de proyectos e identificar los
puntos críticos que requieran controles para garantizar que los proyectos se
ejecuten a tiempo, con la calidad esperada, con los recursos necesarios y el
monto presupuestado.
Específicos
-Indagar sobre los puntos de controles actuales en el departamento.
-Identificar posibles desviaciones por faltas de controles o indicadores
administrativas.
-Describir algunas desviaciones en proyectos realizados que se hubiesen evitado
con la implementación de controles.
-Plantear nuevos puntos de controles para lograr un mayor y mejor seguimiento,
desempeño y control de los proyectos.
4. Justificación de la Investigación
La importancia de la realización de este estudio radica en que con una buena
implementación de indicadores de gestión en el Dept. de Proyectos, ayudará de
.
manera significativa a tener un mayor y mejor control de los proyectos, mejor
utilización de los recursos, mayor rapidez en la identificación de cualquier posible
desviación en los proyectos, medir la eficiencia en la ejecución del proyecto y
sobre todo tener referencias para proyectos futuros similares, así como poder
presentar a la administración dicho indicadores para medir la eficiencia global del
departamento.
5. Marco de referencia (teórico conceptual)
¿Qué son los indicadores?
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas
en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los
Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones
que señalen condiciones o situaciones específicas (1).
Los indicadores no son suficientes con uno solo de ellos para medir la gestión de
la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de
indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor
cantidad posible de magnitudes a medir.
¿Cuál es la importancia de los indicadores?
1. Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de desarrollo.
¿Cómo construir buenos indicadores?
Algunos criterios de buenos indicadores son:
Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende
conocer.
Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las
realidades que pretende medir o sistematizar.
Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.
Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas
en números o cantidades.
Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de
aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,
percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del
fenómeno.
.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la
condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de
indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor
estarían indicando un avance hacia la equidad.
Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa
estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.
Indicadores: El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel técnico -
organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados
generales de la actividad productiva con una alta calidad, los recursos que posee
y la eficiencia de su empleo. De la correcta aplicación de estos indicadores
depende la localización y movilización de la reserva internas.
BASES DE MEDICIÓN:
Base: Fundamento o apoyo principal en que estriba o descansa alguna cosa.
Medición: Es la "acción y efecto de medir" y medir es "determinar una cantidad
comparándola con otra" (2).
Importancia de la medición:
La medición nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad.
Nos permite discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un
proceso dado.
.
Nos permite analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.
El elemento más importante y que incluye a los anteriores, es que la aplicación
es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos ya sean
administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se den en la empresa y
para gerenciar su mejoramiento.
El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su variabilidad y sus
causas y las mismas son imposibles de conocer sin medición. Conocer esto es
precisamente la clave para gerenciar el proceso, para conquistar los objetivos de
excelencia que se plantea la empresa.
Sin medición no podemos: evaluar, planificar, diseñar, prevenir, corregir y
mantener, innovar con rigurosidad y sistemáticamente las actividades del
proceso de mejoramiento.
La medición no sólo puede entenderse como un proceso de recoger datos, sino
que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.. Los
datos nos ayudaran a confirmar o a replantearnos nuestra teoría, pero siempre
debemos contar con un marco teórico que nos posibilite caracterizar los datos
que necesitamos y además nos ayude a interpretarlos. Se pueden tener muchos
datos sobre la causa de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su
frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones, con finalidad, ya sea
de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeño de poco servirán
dichos datos y la medición.
.
Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medición es
necesario contar con un clima organizacional sano, donde los intereses comunes
de la organización prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho más
sobre aquellos intereses individuales incompatibles con el logro de los objetivos
del sistema analizado.
Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes deberán
hacer uso de ellas, y adicionalmente deberá reunir y tener una serie de atributos
indispensables.
Las características y atributos de una buena medición son:
Pertinencia.
Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser
tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma sobre la
base de la misma.
El grado de pertinencia de una medición debe revisarse periódicamente, ya que
algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo
al transcurrir el tiempo.
Es de resaltar, además, que el grado de pertinencia de una medición, es relativa
al conjunto de mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de
procesamiento y dirección que tengamos. Por demás, a medida que colocamos
un sistema bajo control, podemos gerenciar por excepción un conjunto de
.
variables y ello nos ayuda a concentrarnos en otras que requieren mayor
dedicación (3).
Precisión.
Con este término nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje
fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos
interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resultados esperados.
De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la precisión del dato que
estamos obteniendo.
Para lograr la precisión de una medición, deben darse los siguientes pasos:
a) Realizar una buena definición operativa, vale decir definición de la
característica, de las unidades de escala de medición, número y selección de las
muestras, cálculo de las estimaciones, errores permisibles (toleraciones de la
medición).
b) Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación adecuado.
c) Asegurar que el dato dado por el instrumento de medición, sea bien
recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. Ello
supone adiestrar el personal, pero también supone tener un buen clima
organizacional donde todos estén interesados en la fidelidad de la lectura (4).
Oportunidad.
La medición es información para el logro de ese conocimiento profundo de los
procesos, que nos permite tomar decisiones más adecuadas, bien sea para
.
corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir
y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o más
aún, para diseñar incorporando elementos que impiden que las características
deseadas se salgan fuera de los límites de tolerancia.
Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la información procesada de
la manera más adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que
deben atenerse quienes diseñen un sistema de medición.
Confiabilidad.
Si bien esta característica no está desvinculada de las anteriores, especialmente
de la precisión, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medición en la
empresa no es un acto que se haga una sola vez, por el contrario es un acto
repetitivo y de naturaleza realmente periódica. Si nosotros queremos estar
seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que
tomaremos, debemos revisar periódicamente todo sistema de medición.
Economía.
Aquí la justificación económica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque
nos referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos
entre la medición de una característica o hechos determinados y los beneficios y
relevancia de la decisión que soportamos con los datos obtenidos.
Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fácil en muchos casos, por lo
complejo de cuantificar importancia y relevancia de decisiones.
.
INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO:
INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD:
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de
un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente
puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
EFICACIA:
"Eficacia": Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en
el mercado (5).
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que
hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin
embargo considerando ésta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA.
EFECTIVIDAD:
"Efectividad": Es la relación entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados (6).
.
Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivitas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La
efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de
mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la
noción del uso de recursos.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros de
calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar
los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
La elevación de la efectividad de la producción es una tarea de todo el pueblo. El
partido enseña que solo aumentando la efectividad económica pueden
garantizarse los recursos y medios suficientes para asegurar simultáneamente un
incremento considerable del bienestar de los trabajadores y el desarrollo
sucesivo de la producción.
El incremento de la efectividad de la producción se expresa en:
El crecimiento de la productividad del trabajo.
Rendimiento de los fondos.
Disminución del consumo de materiales por unidad de producción.
Mejoramiento de la calidad de la producción.
Aumento de la ganancia y la rentabilidad de la producción.
.
Eficiencia:
"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto
determinado". En Economía se le define como "el empleo de medios en tal forma
que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades
humanas. Es también una adecuada relación entre ingresos y gastos" (7).
En palabras más aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los
recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos.
Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se
obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores
resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá
incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la
eficiencia de las personas o empresas: "Costo "y "Tiempo ".
El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de
entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".
.
Delimitación del Tema
Tiempo- Los datos que fundamentarán esta investigación se
documentarán en un periodo del año 2010.
Espacio- Esta investigación se realizará en la empresa Cervecería Nacional
Dominicana (CND), ubicada en la Av. Independencia Km 6 ½, de la
ciudad de Santo Domingo.
Persona- Para esta investigación se realizarán breves entrevistas a
involucrados en liderar proyectos en el Departamento Proyectos para
conocer sus experiencias en el manejo de los proyectos y ver el efecto
causado por los indicadores que se han implementado hasta el momento
6. Aspectos metodológicos
El tipo de técnica a utilizar seria Descriptiva por que se evaluará las situación
actual del departamento de Proyectos y sus indicadores de gestión administrativa
y como se verá la empresa con nuevos indicadores administrativos para el
seguimiento de los proyectos en el 2010.
Las técnicas a utilizar en el desarrollo metodológico del trabajo serán
exploratorio/deductivo ya que me familiarizare con el tema de investigación y
señalaré verdades particulares contenidas explícitamente en la situación general.
.
7. Tabla de contenido
Agradecimientos
Introducción
Capítulo I
1.1 Cervecería Nacional Dominicana en el Mercado Cervecero Dominicano.
Capítulo II
II. Perfil de la Empresa, datos generales
2.1 Breve Historia
2.2 Visión, Misión y Valores
2.3 Productos que comercializa
2.4 Responsabilidad Social
Capítulo III
3.1 Conceptos básicos de administración de Proyectos.
3.2 Proyecto y administración de Proyectos
3.3 Funciones del Departamento de Proyectos
Capítulo IV
4.1 Indicadores de Gestión
4.2 Por qué implementar indicadores de gestión?
4.3 Balanced Scorecard
4.4 Budget Variance
4.5 Gestión de Proyectos con Microsoft Project
.
Capítulo V
5.1 Análisis e Implementación de sistema de indicadores de gestión en el
departamento de Proyectos (CND)
Conclusiones
Recomendaciones
Anexos
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Conclusión
Todas las empresas conocen o deben conocer con precisión, sus propios
objetivos fundamentales. Para alcanzar una meta preestablecida, normalmente
las empresas deben recorrer varios caminos y de la empresa o de los ejecutivos
dependerá cual mejor camino tomar.
Cuanto mayor sea la importancia del objetivo debe ser mayor la atención en
procura de éste; por lo que una de la directrices mayores de una moderna
dirección, es el de estar constantemente informada y bien al día en los métodos
de gestión, con el fin de implementar el instrumento más adecuado a las
exigencias de la empresa.
El problema de la elección del mejor método para alcanzar los objetivos trazados
debe ser un problema tratado cada vez que sea necesario, por lo tanto dado las
condiciones cambiantes en el contexto empresarial deben ser adoptadas en toda
la empresa y una de las que debe ser adoptada es la de los indicadores de
desempeño.
Las empresas, para incrementar sus ganancias, pueden actuar de dos formas:
una es aumentando los ingresos y la otra es reduciendo los costos; pero todos
sabemos que el primer camino es muy difícil de controlar, a no ser que se opere
en régimen de monopolio, por lo que el otro camino de reducción de costos es
mucho más viable.
En este trabajo se hizo énfasis en la evaluación e implementación de indicadores
de desempeños y puntos de control en los proyectos del Departamento de
Proyectos, los cuales ayudarán mas al desarrollo esperado de los proyectos en
cuanto a calidad, costos y tiempo; logrando así una mayor eficiencia y
productividad dentro del departamento, así como una mayor satisfacción a nivel
.
general en la empresa (Empleados y usuarios). Aquí se planteó la
implementación de un cronograma genérico en el cual se abarquen todos los
proyectos que se encuentren en ejecución en el momento, para así tener una
mejor visión del comportamiento de todos los proyectos y poder así actuar de
forma rápida en caso de que uno se pueda estar saliendo de control. También se
implementará un formato para llevar de forma continua las variaciones de
presupuestos de los proyectos, lo cual ayudará en el momento con los proyectos
de manejar los fondos con mayor precaución y servirá para proyectos futuros
debido a que con esa data se podrá evaluar si los presupuestos que se están
contemplando están acorde a la realidad. En otra parte también importante, esta
la implementación de un archivo de seguimiento para la gestión de compras y así
poder monitorear el comportamiento del servicio de compras y poder tener los
tiempos promedios de respuestas en el departamento de compras y así poder
ser mas asertivos en las fechas de nuestros cronogramas. Así como otros
indicadores han sido propuestos para implementación en el departamento y
poder detectar, mitigar y/o eliminar los percances que surjan a raíz de las
fluctuaciones del ambiente que son imposibles de adivinar pero que si se pueden
controlar.
.
Bibliografía
Libros:
Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard), Gestión 2000, España, 2000.
Alles, Martha. PMI Project Management Institute, (2000) Una Guía a los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®, Guide), EUA.
Administración y Dirección de Proyectos. Pedro Briceño Lazo, McGraw-Hill
Interamericana 1996.
Gestión de Proyectos. J. Brand, Elsevier 1990.
Técnicas de Programación y Control de Proyectos. C. Romero , Pirámide, 1988.
.
Páginas de Internet:
Historia de la cerveza en la República Dominicana, “El arranque de las
Exportaciones, Págs.:398- 403”; “El boom exportador a partir de la
década de 1990”, Págs. 423- 431.
http://www.glj.com.do/home.php/biblioteca_virtual/historia_cerveza_repu
blica_dominicana
Responsabilidad social de la Cervecería Nacional Dominicana
http://www.cnd.com.do/index.php/esp/responsabilidad_social
Productos Comercializados por Cervecería Nacional Dominicana.
http://www.cnd.com.do/index.php/esp/marcas
Mercado de exportación de la Cervecería Nacional Dominicana.
http://www.cnd.com.do/index.php/esp/exportaciones/mercado_exportacio
n/inicio