4.- Organizando la empresa familiar

MUCCI, Ottorino Osear

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Empresas familiares

Hemos esbozado las caractersticas de las empresas familiares, los rolescomplejos de sus miembros, los conflictos que se generan y los ciclos de vida de lasmismas.

Pero, esencialmente, la empresa familiar debe funcionar adecuadamente,como cualquier clase de organizacin. Quienes comparten la propiedad, lasresponsabilidades, la conduccin, etc., deben tambin afrontar los resultados quepueden, eventualmente, producir diferenciasentre sus componentes dadas lasdiversasexpectativas, derechos y enfoques que sobre su actuacin provocan.

Por ello, resulta imprescindible establecer estructuras, sistemas de decisin,ordenar procesos, etc. En resumen, debemos ponerla en marcha -o alternativa-mente- refuncionalizarla coherentemente.

Esto no implica necesariamente, la aplicacin indiscriminada de recetas sinoacometer un profundo estudio de su cultura, de su vida que, como tal, reflejar elestado de espritu colectivo (En las primeras pocas fuertemente influenciado por elfundador) y en donde prevalecern determinadas pautas, creencias y valores que leotorgarn una identidad definida. Sobre esa identidad debe recrearse la idea, lajustificacin y la explotacin de la empresa. Porque de ese inters comn, emergernlos smbolos racionales, alrededor de los cuales se desarrollar la empresa familiar.

Las distintas miradas

Una de las cuestiones bsicas -afirmaramos con ms precisin: "crtica" - esla "mirada" desde donde se establecern los patrones de conducta, para resolvertodos y cada uno de los problemas que se presenten. Ward (1994) nos proporcionauna matriz precisa para observar cual es la esencia de la cuestin y las "filosofas"adoptadas para direccionar las acciones hacia el futuro. (Ver cuadro 1).

Como puede apreciarse, los atributos expuestos permiten examinar -segn elcriterio de la mirada- decisiones distintas y por lgica, con consecuencias que tambinlosern.

En funcin de ello, trataremos dos cuestiones importantsimas como son losrganos de Gobierno y la Planeacin de la sucesin, que constituyen aspectosinsoslayables en esta temtica.

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Empresas familiares

Cuadro 1

Decisiones dela empresa

Reglas paraingresar

Remu neraciones.

Propiedad de lasacciones.

Dividendos

Primero laempresa

Para trabajosespecficos, si seest capacitado.

Como lo especificala descripcin delas tareas asigna.das a su posicin.

Segn la filosofade la empresa (esdecir, todo en manosdel director general ()

distribucin segn elaporte o incluso en-treempleados no pertene-cientes a la familia).

Ninguno

Autoridad yposicin.

Papel en lacomunidad

Sobre la base deimrito, en una je-rarqua basada enel principio de quecada persona tieneun solo jefe.

Primero lafamilia

Primero laempresa familia

Todos sonacogidos.

~,

L

Empresas familiares

a.- Los rganos de gobiernoEn este ac pite, nos referiremos especfica mente a los rganos que son

funcionales a las Empresas Familiares. Se enunciarn los principales y a posteriori, laposibilidad de incorporarlos a las estructuras si se hacen necesarios. Por lo dems,aquellos rganos que son expresin de la normativa legal sean sociedades deResponsabilidad Limitada,Sociedades Annimas, etc, no sern tratados en este punto.

En esa idea, pues, enunciamos los siguientes:

a.1.- Foro familiar: Para algunos autores tambin denominado Consejo Familiarque se ocupa de los asuntos de la familia empresaria. En tal sentido, gobierna ycontrola la actividad que inciuye a todos los miembros familiares sin excepcin, queestn relacionadas con la empresa. Es recomendable que los menores, al partir delos 15 o 16 aos, comiencen a participar para su eventual incorporacin.

Entre sus funciones, podemos citar:- Articular valores, creencias e intereses que se vinculan con los objetivos de

las familias, los cdigos de conducta y ticos que pueden estar plasmados en elprotocolo familiar.

- Planificar el futuro de la familia empresaria.- Facilitar la cohesin familiar en la empresa y la coherencia empresaria, en la

familia.- Resguardar los intereses de los familiares que no trabajen en la empresa.

a.2.- Protocolo familiar: Tambin denominado Estatuto familiar Constitucinfamiliar Acuerdos de familia etc. . Yque si bien no debe entenderse como unrgano propiamente dicho, tiene como funcin clarificar y normativizar la misinde la empresa y establecer las pautas de relacin indispensable que tienen relacincon los patrimonios empresarios y familiares.Entre sus contenidos, puede incluirse:

- Objetivos y filosofa del grupo.- Normas con relacin a los rganos empresarios vinculados con la familia.- Criterios para la incorporacin de familiares a la empresa.- Cdigos de tica, de conducta y comportamientos para sus miembros.- Polticasque afecten a los familiaresque trabajen en la empresa

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Empresas familiares(Remuneraciones, promociones, desempeo, etc.). Vigencia y condiciones para sumodificacin.

Por supuesto que debe existir una slida coherencia entre la normativa legalpositivay losque se instrumente en el protocolo. Gonzalo Hinojosa, (1997) comentael xito de su implementacin en el grupo Cortefiel de Espaa, sealando oo.hayque decir que las medidas deben siempre ser adoptadas cuando son necesarias, nocuando son imprescindibles... Yesa idea debe ser internalizada por los miembrosde la E.E

En realidad, este Protocolo que bien puede ser un simple Libro de Actas ylIevndolo al extremo a un Cuaderno de acuerdos, puede -y en la realidad as seexpresa- funcionar an en las pequeas empresas.

Cuadro 2

EMPRESA

1etapa

IDueo o

fundador

2etapa

IDirectorio

II Protocolo

IDueol

fundador

FAMIUA

Foro familiar

17/100,0 famUla, 1

11

3etapa

I Accio~istas I

l~amiliarl

-1 Director II

Pte/ DirectorEjecutivo

ConsejoAsesor

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Empresas familiares

a.3.- Consejo asesor: Cuando la empresa transita la segunda o tercera generacin,es conveniente separar entre una junta o foro familiar, de la que forman parte todoslos familiares y un Consejo Asesor, en donde estarn representados los diferentesgrupos con intereses en la empresa y, en oportunidades, los asesores no permanentes(Consultores, abogados, agentes expertos en fideicomiso, psiclogos, etc.).

Por supuesto que su funcionamiento no resulta simple en virtud que muchosde los protagonistas entendern que la participacin de terceros extraos viola normasde privacia de la empresa familiar.

En otros casos, el Consejo solo est formado por los representantes de interesesy el asesoramiento llega por los medios normales dentro de la empresa, sin entrar enroces no deseados con el mbito familiar.

a.4.- Otras instituciones familiares: Loexpuesto es meramente ejemplificativo,pudiendo crearse otras instituciones con funciones diversas y relaciones intra e interfamiliares. (Neubauer y Lank, 1999). As, por ejemplo, existen Comits de accionistasfamiliares y Comits de nombramientos familiares, como tambin grupos destinadosa preparar-va formacin- a los futuros dirigentes. Enotros casos, se ofrecen sectoresdedicados a actividades recreativas o de servicios a terceros, etc. Pero, como seobserva, estamos hablando de empresas de cierta envergadura. Debe quedar claroque estos grupos -sin entrar en una burocratizacin innecesaria- pueden utilizarseen la resolucin de conflictos.

a.5.- Los rganos y las estructuras propuestas: Siguiendo la lnea de los ciclosde vida, podemos afirmar que resultan difcilesde implementar en la primera fase endonde la supremaca familiar sobre la empresa resiste los avances de laprofesionalizacin. Sin perjuicio de ello, podemos observar una aproximacin en elcuadro 2 que puede ser flexibilizaday adaptada a las caractersticas propias de cadancleo empresario-familiar. Lasetapas no son -necesariamente- coincidentes con losciclos de vida.

b.- Planificando la sucesin:La planificacin de la sucesin comprende la creacin de documentos,implementacin de procedimientos y prcticas, internalizacin de pautas, etc. queconvergen a una ordenada transferencia de la propiedad y del gobierno de la firmahacia otras personas de la familia.

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Empresas familiares

Emergern all, problemas legales, impositivos, de mera convivencia familiar,los que en definitiva har de esta cuestin un punto neurlgico y casi siempre,problemtico. Porque si bien, la iniciacin del proceso empresario-sucesorio nosignifica la muerte, nuestra cultura solapa lo biolgico en lo meramente procedimentalde una manera enftica y como tal, profundiza diferencias, acrecienta celos y remarcadiscrepancias.

En buena medida, la responsabilidad es de aquel o aquellos que deben iniciarel proceso y en que su ambivalencia, desconocimiento o falta de asesoramientodemoran innecesariamente las decisiones o la hibridizan con las consecuencias queello trae. Existen numerosos ejemplos de lo que hablamos yestamos seguros quecada uno de los lectores, conoce uno o ms. Asi, Guccio Gucci cre un imperio quealcanz excelente desarrollo, educando a sus hijos en un marco de extremacompetitividad, con la idea darvviniana de permanencia. A su muerte, las luchasllevaron a la venta de la empresa que hoy, pertenece a una transnacional arabe,Investcorp. En otra dimensin, Vicente (1999) nosproporciona un ejemplo de losque habitualmente transitamos en nuestro medio, con un final abierto, perocomplejoy muy rico en alternativas.

En todos los casos, los problemas que devienen al tratar de resolver la"continuidad" de las empresas familiares, merecenseratendidos en profundidad yequilibrio que no siempre, es un valor presente. Es ms, las estadsticas europeasmuestranque la esperanza de vida media de las empresas familiares es solo la mitadde aquellas empresas que no lo son. Y esa situacin aparece ms evidente y grave,en los Estados Unidos. Lamentablemente carecemos de datos de nuestro pas.

Endefinitiva, ~If~ndador espera y desea que su hijo/a, puedacontinuar conlaempresa. Pero esas expectativassediluyencuandoelencuadrepierdela perspectivaque sealamos en el prrafo anterior. Cuales son las razones? Trataremos deanalizarlas dentro del criterio que subyace en estas entregas.

b.1.- Las inevitables demoras:Si bien el proceso puede durar mucho tiempo, las vacilaciones de los

responsables lo alargan ms, provocando como ya hemos dicho una sucesin, perode problemas. Cuales son las razones, aparentes o reales? Podramos sintetizarlasen las siguientes:

a.-Temor a quedarse sin patrimonio para vivir.b.-Temor a no tener nada que hacer.

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Empresas familiares

c.-Temor a la prdida de status social.d.-Esperar a incrementar el patrimonio para posibilitar separaciones sustanciosas

entre los hijos.e.-Los hijos, an no estn preparados.f.-Los hijos estn preparados, pero necesitan la supervisin del padre.g.-"Estoyen el mejor momento de mi vida".h.-Algunas experiencias negativas de sus hijos.L-Desconocer la forma adecuada de iniciarla.j.-Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar.k.-EI elegido, muri en un accidente.l.-La demora esconde otros "problemas" familiares.m.-No logro convencerlos de mi retiro simblico (Ver punto b.2.-).n.-La empresa es mi vida. Dejarla, es morir.

b.2.- Los retiros simblicos:$onnenfeld (1988) desarrol! una tipologa de cuatro estilos de retiros, en

base a entrevistas a 50 jefes CEO, que entendemos sumamente interesantes paramostrar algunas formas simblicas de retirarse sin hacerla.

Esevidente que la sucesin seestructura en dos instancias. O bien, se planteay ejecuta. O, a! morir el fundador quedan los problemas para la sucesin. En elprimer caso, pueden establecerse algunos puntos interesantes que posibilitan lossiguientes perfiles:b.2.1.- Monarcas:

Procuran morir en la posicin del mando. O resisten los embates que puedenproducirse dentro de la familia para desplazarlo. Y solo una insurreccin lo puedelograr.b.2.2.- Generales:

Pueden ser desalojados, pero maquinan su retorno ante lo que creen el desastrede la empresa y la posibilidad de "salvarla".b.2.3.- Embajadores:

Abandonan su puesto sin gestos traumticos y actan con frecuencia comoconsejeros.b.2.4.- Gobernadores:

Conducen la empresa por un tiempo, se retiran y buscan otras actividades.

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Empresas familiaresEn general, estas formas aparecen mezcladas y no siempre son reconocidas

por los protagonistas. Pero, son interesantes para el anlisis de las condiciones delfundador que se retira...simblicamente, en ocasiones.b.3.- Las "dos" sucesiones: .

Lasdificultades suelen venir por partida doble. Porque existen dos aspectosen la sucesin que jugarn en distintos niveles. Ellosson:

-Sucesin en la direccin.-Sucesin en la propiedad.Una adecuada interrelacin entre las dos cuestiones, de por s complejas,

asegura la continuidad que se pretende en una sucesin empresaria. Una dispersininadecuada o una eleccin errnea puede originar conflictos de difcilsolucin. Porejemplo, en el traspaso de la primera a la segunda generacin existe una tendenciaa otorgar la empresa -direccin y propiedad- a los hijos varones y si existen, otraspropiedades a las hijas mujeres. Pero, como veremos, lejos de constituirse en unasalida ptima, conlleva ms dificultades que bondades.b.3.1.- Cambiando el mando:

Esta instancia, es solo el colofn de una preparacin que puede llevar aos.Mucho andar para formalizar la estructura que antes dependa de la actividademprendedora de su fundador. Mucho andar para ordenar los procesos queposibilitarn la aparicin de nuevos decididores. Mucho andar, en fin, para dominarlos conflictos que existieron y que deben superarse para mostrar un horizonte aceptablea quienes siguen.b.3.2.- Cambiando la propiedad

En general, este punto comienza a ser conversado y estudiado cuando laprxima generacin es an joven. Razones impositivas y legales, hacer pensar ensalidas equilibradas aunque no siempre la presunta igualdad numrica implicaigualdad sucesoria. Porque aqu se transfiere (Font y Gallo, 1997)

-Los derechos o una parte del capital social.-Los derechos a futuros ingresos.-Los derechos a una futura revalorizacin.-Los derechos al control sobre una entidad.

De all, que el ejemplo expuesto en la introduccin de este punto es,justamente, problemtico. Excede el marco de este trabajo incursionar en las va-riantes que existen. Pero s, es necesario tomar cabal conocimiento de la necesidad

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Empresas familiaresde procurar una coherencia entre los planes de la sucesin en cuanto a la propiedady en cuanto a la direccin.

Por una parte, hay quienes sostienen la idea del propietario gerente, por laque quedarn en la empresa nicamente quienes dirigen la misma. Y por otra, ladenominada "institucionalizacin de la familia como propietaria" en donde cohabitanquienes dirigen y quienes son solamente propietarios. Yeste paso, puede dar lugaren un futuro a la aparicin en la conduccin de profesionales ajenos a la familia.

b.4.- Lapalabra convence, pero el ejemplo arrastraEste concepto, denso y a la vez preciso (Amat, 1998) acota la dimensin de

la temtica. Pero, como es intencin alejamos de las recetas y centramos en lasinteracciones, entendemos positivo el encuadre de la relacin que ms frecuentementese da: padres e hijos.

Esta relacin aparece subordinada a las necesidades de las partes. El padrerequiere el control yel reconocimiento de lo hecho, y se incrementa tal situacincuando pretende satisfacer en sus herederos lo que no pudo hacer en sus inicios.Pero, a su vez, el hijo habr de requerir autonoma, cobertura y reconocimiento enlo que va haciendo como actitud de aprobacin.

y este "juego" que aparece como simple, lejos est de serio. En anterioresentregas hemos planteado la necesidad de compartir lo cotidiano como forma deaprendizaje. Cuando se aproxima la transferencia de mando o de propiedad, o deambas, aparecen los errores en la relacin familia-empresa que tanto nos preocupan.Si se ha sabido crear un ambiente de permanente intercambio, con discusionesconstructivas, con dilogos enriquecedores, las soluciones no suelen estar lejos.Pero, si no se ha comprendido -especialmente desde el lado paterno e incluso de lainfluencia materna- que no setrata de un "regalo" o de una "donacin" ,los problemasemergern duramente. Si el camino se hace andando, esta debe ser una premisaineluctable para que la sucesin pueda ser viable, respetando las interrelaciones.

b.5.- Cerrando el crculo"La sucesin tambin significa un cambio en las relaciones con los dems

accionistas y miembros de la familia" (Gallo, 1996).Como decimos en el prrafo anterior, las necesidades del padre y del hijo, no

siempre se compadecen. Por ello, puede recibirse direccin y propiedad, perolamentablemente por el mismo sector de la autova se reciben los problemas deldeterioro relacional familiar-empresario. Yesta es una responsabilidad indelegable

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Empresas familiaresdel "sucedido". Hemos visto algunas formas de alejarse sin alejarse que, por supuesto,no configuran una solucin aunque-en oportunidades- puedan ser utilizadas.

En este punto, entendemos de muy buen uso algunas de las institucionesfamiliares que enunciamos en esta entrega para contribuir a solidificar el compromisofamiliar y la unidad empresaria, pilares bsicos para superar el problema de la sucesinque es, a no dudarlo, mucho ms cruento de lo que a veces parece.

La ironia para el final...?Elcuadro que cierra esta penltima entrega (Leach, 1993) es lo suficientemente

representativo de situaciones que conocemos.Puede provocar una sonrisa , pero es el ncleo a superar para que el nudo

gordiano, deje de ser tal.

- Desde luego, van a tener absoluta autoridad para someter todo a miaprobacin.

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Bibliografia

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