el futuro del emprendimiento en latinoamérica. 2a ed. esteban brenes y jerry haar. cengage

Esteban R. Brenes & Jerry Haar Eds.

El futuro del emprendimiento en latinoamérica

El futuro del emprendimiento en Latinoamérica

Segunda edición

Editado porEsteban R. Brenes

INCAE Business School, Costa Rica

y

Jerry HaarFlorida International University, USA

Traducciones de

Anaid Zendejas

Revisión técnica de

Mtro. Luis Heriberto García Muñiz

Universidad Iberoamericana

Impreso en México1 2 3 4 5 6 7 18 17 16

El futuro del emprendimiento en Latinoamérica

Presidente de Cengage Learning Latinoamérica:

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Diseño de portada:StudioBoldStudioBold.mx

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2017

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III 27

El futuro del emprendimiento en Latinoamérica. Segunda edición

ContenidoLista de figuras IV

Lista de tablas VII

Prólogo IX

Prefacio XI

Nota sobre los colaboradores XIV

1 Introducción: La emergencia del mundo del emprendimiento Jerry Haar y Esteban R. Brenes 1

2 Emprendimiento en Argentina María Pradilla 47

3 Emprendimiento en Brasil: El papel de la estrategia y el ambiente institucional Angela da Rocha, Jorge Ferreira da Silva y Jorge Carneiro 65

4 Emprendimiento en Chile Gonzalo Jiménez y Karin Usach 89

5 La aparición del mundo empresarial. El caso de Colombia Rafael Vesga y Ana Cristina González 117

6 Costa Rica: Emprendedores en TI saltando por innovaciones Luis J. Sanz y Román E. Porras 139

7 Emprendimiento en México Victoria Jones 159

8 La aparición del mundo empresarial: Perú Keiko M. Nakamatsu, Oswaldo Morales, y Jaime Serida 179

9 Emprendimiento en Venezuela: Estudio de Caso Roberto Vainrub y Aramis Rodríguez 223

10 Conclusión Esteban R. Brenes y Jerry Haar 251

El futuro del emprendimiento en Latinoamérica IV

Lista de figuras

1.1 Firmas en Honduras gastan o pierden cuatro veces más que las compañías chilenas. 15

1.2 Crimen, seguridad y corrupción en África 16

1.3 Construcción del Índice Gini 17

1.4 Tasas de ahorro neto ajustadas por región (% del GNI), 1970-2004 19

1.5 Latinoamérica y el Caribe: inversiones extranjeras directas internas e inversiones extranjeras directas externas, 1993-2007 (en billones de dólares) 34

1.6 América Latina (subregiones y países seleccionados): origen de la inversión extranjera directa, 2014 35

1.7 Hogares con un ingreso anual desechable de $5000-15 000 dólares en economías seleccionadas: 2000–20 36

2.1 Compañías en Argentina 48

2.2 Inflación y tasa de desempleo de Argentina 49

2.3 Facilidad para hacer negocios - ranking mundial 51

2.4 Tasa de impuesto total (% de ganancia) 52

3.1 Ingresos brutos de Totvs 73

3.2 Evolución de la red comercial de O Boticário 81

4.1 Atractivo de inversión, Chile vs. Latinoamérica 90

4.2 Actividad empresarial y exportación en Chile 92

4.3 Evolución de la exportación de vinos chilenos 93

4.4 Efectos de la crisis económica en Chile 93

4.5 Evaluación de los programas gubernamentales 96

4.6 Grupos empresariales por edades en Chile 97

4.7 Actividad empresarial en etapa temprana por sector 99

4.8 Actividad empresarial establecida por sector 99

4.9 Evaluación del ambiente emprendedor 101

5.1 Un ecosistema empresarial 122

6.1 Resultados del reporte de competitividad de 2010 144

8.1 Producto bruto interno (variación porcentual anual) en la región 180

VLista de figuras

8.2 PBI desestacionalizado (IT 2007 = 100) 180

8.3 Inflación en los países en la región (% de variación anual) 181

8.4 Sistema financiero peruano, indicadores de liquidez 182

8.5 Crédito al sector privado provisto por el sistema bancario (% del PBI) 183

8.6 Crédito del sector privado (% del PBI) 184

8.7 Plan de estímulos económicos (PEE): (a) conceptos; (b) inversión pública 185

8.8 (a) Índice de confianza del consumidor, (b) índice de confianza empresarial, y (c) crecimiento esperado del PBI 186

8.9 Índices de gobernabilidad del Perú 187

8.10 Frecuencia y distribución de los conflictos sociales en el Perú 189

8.11 Los problemas que el país y el Estado peruano enfrentan 190

8.12 Integración comercial de Perú en el mundo 192

8.13 Evolución del ingreso per cápita en Perú, 1991-2009 (en dólares americanos) 194

8.14 Desglose de la variación en la tasa de pobreza (%) 196

8.15 Perú: evolución del PBI per cápita (en miles de dólares americanos) y el TEA 197

8.16 Indicadores de emprendimiento basado en la oportunidad 197

8.17 Porcentaje de emprendedores oportunistas en las etapas del proceso empresarial 198

8.18 Porcentaje promedio de respuestas afirmativas de los emprendedores en las etapas iniciales de actividad de acuerdo a la motivación para emprender 198

8.19 Las expectativas de crecimiento elevado ( > 20 trabajadores para los próximos cinco años) de acuerdo a la motivación para emprender 199

8.20 Porcentaje del TEA de acuerdo a la motivación para emprender 199

8.21 Evolución de la valoración de los expertos sobre las condiciones que afectan el entorno emprendedor (EFC) 204

8.22 Porcentaje de expertos que dieron su opinión a cerca de las condiciones especificas del entorno que apoyan la actividad emprendedora 205

El futuro del emprendimiento en Latinoamérica VI

8.23 Porcentaje de expertos que opinan que las políticas publicas impiden la actividad emprendedora y que recomiendan acciones en el mismo ámbito para promover el emprendimiento 205

8.24 El primer restaurante Roky’s en 1985 209

8.25 Uno de los restaurantes actuales de Roky’s 211

9.1 Sesenta años de volatilidad política en Venezuela 227

9.2 Elecciones nacionales en Venezuela, fechas y resultados, 1998-2010 228

9.3 Polarización de la confianza (Chávez vs. la oposición) 229

9.4 Tasa de inflación en Latinoamérica, 2009 230

9.5 Precio del petróleo (dólares/barril) - crudo venezolano (2000-10) 232

9.6 Importaciones 1950-2009 233

9.7 Fuerzas y factores que determinan el emprendimiento en Venezuela, 2002-9 235

9.8 Equilibrio de las oportunidades empresariales, amenazas y tipos de negocios 240

9.9 Cinco estrategias específicas 242

VIILista de tablas

Lista de tablas

1.1 Estadísticas de rotación laboral 13

1.2 Desviación estándar del crecimiento de consumo y producción, así como su relación con los datos WDI (1960-2007). Todos los números son porcentajes. c y y son la desviación estándar para el crecimiento de consumo, y de producción, respectivamente. c / y es su cociente. Los errores estándar se encuentran entre paréntesis 20

1.3 Ranking de Libertad Económica 2015 30

1.4 Tasa de crecimiento anual del PIB (%) 31

1.5 Tasa de crecimiento anual per cápita del PIB (%) 32

1.6 Tasas de desempleo (%) 32

2.1 Iniciar un negocio en Argentina 52

3.1 Actitudes y percepciones de la conducta empresarial en países seleccionados de Latinoamérica y países del BRIC, 2009 66

3.2 Actividad empresarial en países seleccionados de Latinoamérica y del BRIC, 2009 67

3.3 Obstáculos y facilitadores al emprendimiento en países de Latinoamérica, 2009 68

3.4 Línea del tiempo de Totvs 72

3.5 Línea del tiempo de O Boticário 79

4.1 Índice de atracción de inversión por Pillars, de Chile y otros países 90

4.2 Países más y menos amigables con las pequeñas empresas 91

4.3 Eficiencia regulatoria en Latinoamérica 94

4.4 Pequeñas empresas familiares en ciudades seleccionadas 100

7.1 Facilidad para hacer negocios en México en comparación con 182 economías 164

7.2 Indicadores de desarrollo en México 166

7.3 México en los rankings mundiales 169

9.1 Inmigración europea en Venezuela, 1936-81 227

9.2 Petróleo como porcentaje total de las exportaciones 232

9.3 Actividad empresarial en Venezuela 234

El futuro del emprendimiento en Latinoamérica VIII

9.4 Evaluaciones de competitividad mundial de Venezuela 236

9.5 Número de procedimientos, tiempos y costos para comenzar un negocio 237

9.6 Número de procedimientos para comenzar un negocio en países latinoamericanos 237

9.7 Comenzar un negocio en Venezuela (número de procedimientos y días) 238

Prólogo

La pregunta que siempre se encuentra presente en las mentes de los empresarios es la siguiente: “¿Cómo podré, no sólo sobrevivir en el mercado, sino, prosperar aún bajo condiciones empre-sariales adversas?”. Para los emprendedores de Latinoamérica y el Caribe, los retos son excep-

cionalmente duros gracias a la plétora de fuerzas y factores económicos relacionados con una política volátil, no sólo en su propia región, sino en cualquier parte del mundo. Mi propia experiencia como un exitoso empresario en la región latinoamericana, me ha llevado a concluir que, el conocimiento - ya sea, informal así como formal o tecnológico, así como tácito- es la herramienta más importante que pueden emplear los empresarios para tener éxito en los negocios.

Las reformas económicas de los noventas en Latinoamérica abrazaron la tendencia contempo-ránea de interdependencia dinámica que ahora domina el mundo, llevando a la cabeza a los Estados Unidos y Gran Bretaña. Los países no podían seguir manteniendo una integración vertical entre sus fronteras, principalmente protegidas por altos aranceles. Conforme las barreras comerciales fueron cayendo, de la noche a la mañana, los negocios locales tuvieron que enfrentar a los competidores glo-bales. El cambio fue dramático, y los empresarios tuvieron que activar su “modo de supervivencia”. Mientras que varias pequeñas y medianas empresas quebraron, muchas otras lograron adaptarse exitosamente reformulando sus planes de negocios, gestiones y operaciones. Las grandes compañías no fueron inmunes a la competencia mercantil de este nuevo mundo. Muchas instituyeron grandes cambios en sus estrategias de negocios, estructuras y operaciones. Como resultado, no solamente sobrevivieron, sino que florecieron. Irónicamente, se encargaron de aleccionar a las compañías de naciones industrializadas, quienes continúan luchando con el impacto de una recesión persistente.

Junto a las reformas económicas y medidas liberales en Latino América, las compañías multina-cionales de Norteamérica, Europa y Asia, aceleraron su uso de tecnologías de punta en procesos de manufactura, producción y operación. Incluso implementaron estas tecnologías en la región latinoa-mericana - ahora más competitiva que en el pasado. La subsecuente transferencia de tecnología, me-diante la compra, concesión, o asociación colaborativa, dio lugar a una nueva raza de competidores nativos de competencia global que procedían de esta región y que llegaron a conocerse como multila-tinas, conjunto que incluye a Cemex, Embraer y Concha y Toro.

Todos estamos familiarizados con los titanes regionales y sus compañías, pues sus productos for-man parte de nuestros hogares; sin embargo, existe poca información sobre cómo interactúan lado a lado con una miríada de pequeñas empresas y miles de microempresas para formar una gran parte de la economía informal. Es verdad que existe un gran vacío en los recursos a los que puede acceder la economía informal; pero son las pequeñas empresas las que se encuentran venciendo este desafío, y a su vez, contribuyendo a una perspectiva positiva para las Américas.

La visión y el liderazgo por parte de las empresas y el gobierno - trabajando en conjunto- son las herramientas necesarias para el cambio en Latinoamérica, conforme ésta alcanza las comunicaciones, infraestructuras, niveles de educación, cuidado social y de salud, que necesita la población. Juntos, se

El futuro del emprendimiento en Latinoamérica X

han encargado de enseñar lecciones importantes en áreas que se creían exclusivas a los países desa-rrollados, como los fondos de pensiones y la privatización de empresas.

He tenido la buena suerte de participar como empresario en varias subregiones de Latinoamérica. Éstas incluyeron empresas pioneras en la producción de automóviles en México; lanzar el comienzo de una casa editorial que introdujo un sistema de pago sin voucher para ventas de catálogo, así como la primera edición de Entrepreneur Magazine en español, revista que salió a la luz cuando el térmi-no todavía no se comprendía bien a nivel mundial; también tuve la oportunidad de participar en el fuerte cambio de las aerolínea LAN Chile, ahora un caso de estudio para el mundo de la industria aeronáutica.

Recientemente me he aventurado en uno de los más excitantes negocios de nuevas tecnología de la región: los servicios financieros para teléfonos móviles. Este nuevo servicio promete, no solo ma-yor independencia económica para la población general, sino, un empoderamiento de los empresa-rios locales y, en general, sostiene una inimaginable fuente de crecimiento económico y riqueza para nuestros países.

Estas experiencias me han llevado a creer que los editores, Brenes y Haar, han producido una publicación invaluable, oportuna y relevante, conforme Latinoamérica se encuentra a punto de desa-rrollar una verdadera sociedad de clase media, en donde los emprendedores juegan un papel cada vez más importante en las regiones de crecimiento y desarrollo. El lector, ya sea académico, practicante o, legislador, obtendrá una comprensión mayor y más íntima sobre la compleja estructura y las labores del emprendimiento y su futuro en Latinoamérica. Estoy extremadamente orgulloso del trabajo de Eugenio Pino y el Family Global Entrepreneurship Center en el College of Bussines Administration de la Florida International University. Desde su conferencia anual “Americas Venture Capital Confe-rence”, hasta sus talleres y servicios de aprendizaje para comenzar un negocio, el establecimiento de empresas de emprendimiento y negocios familiares, estas actividades y sus labores de investigación, como lo es esta obra El futuro del emprendimiento en Latinoamérica, fungen como contribuciones in-valuables para la discusión, comprensión, nutrición y promoción del emprendimiento en las Américas.

Boris Hirmas SaidDirector General de Tres Mares

I

I Introducción: el surgimiento del mundo del emprendimientoJerry Haar y Esteban R. Brenes

El emprendimiento y la multitud y variedad de emprendedores que se encuentran delineando la economía global post-industrial, se han convertido en un tema preponderante. La búsque-da de nuevos productos y nuevos procesos va desde los micro-préstamos otorgados por orga-

nizaciones como Acción o el Kenyan Women’s Finance Trust; hasta el “cómputo en la nube”, que se encuentra haciendo un impacto significativo, particularmente en la industria médica. Esto también incluye a nuevas compañías conocidas como empresas de “nacimiento global”, cuyo primer mercado no se encuentra en su país de residencia, sino en todo el mundo (por ejemplo, Skype), y a las grandes empresas multinacionales como Wal-Mart, Cemex, Volkswagen y Telefónica, cuyo enfoque empresa-rial hacia la subcontratación, gestión de la cadena de suministros y logística se han convertido en un estándar industrial.

Fuerzas y factores que moldean el mundo empresarialEl aumento de la competencia a partir de la globalización, la emergencia económica de Asia, la prolife-ración de mayor acceso a la tecnología y las comunicaciones, el aumento en la disponibilidad de crédi-tos y una clase consumidora creciente lo suficientemente empoderada como para decidir que compran, cuándo, cómo y a qué precio, son factores que se han combinado para crear un nuevo ambiente de negocios donde el campo de juego para el comercio y la inversión son dinámicos y desafiantes. ¿Cuá-les son las fuerzas y factores clave que moldean este nuevo mundo empresarial?, ¿Cómo interactúan?, ¿Cuáles son las implicaciones para los productores y consumidores?

El medio macroeconómicoLa crisis financiera global que comenzó a finales del otoño de 2008, continuó a través de gran parte del 2014 en las naciones industrializadas antes de que una recuperación creciente comenzara a tomar forma. El ambiente económico financiero posterior a la crisis se caracteriza por una recuperación de múltiples velocidades, en donde las economías emergentes se encuentran intactas (en su gran mayo-ría), y las naciones industrializadas se recuperan muy poco, o incluso pierden terreno, como ha ates-tiguado el grupo de las naciones PIIGS (Portugal, Irlanda, Italia, Grecia y España). Esta disparidad está ocurriendo incluso al interior de regiones. Por ejemplo, en Asia, la tasa de crecimiento de Japón para 2014 ha decrecido en 1% comparada con el cerca de 6% para Vietnam1. En Europa, la compa-ración se encuentra entre el 1.6% de Alemania para el 2014, contra el 2.5% de República Eslovaca2.

El futuro del emprendimiento en Latinoamérica 2

Un impacto colateral de la crisis financiera es que las condiciones financieras de hoy en día son mucho más difíciles que las que existían antes de la crisis. El capital bancario sigue siendo una res-tricción para el crecimiento, afectando a consumidores, y, particularmente, a pequeñas empresas. Combinado con incrementos en las primas de riesgos soberanas, el aumento en los déficits públicos y la deuda de las naciones industrializadas tomará bastante tiempo para volver a ver el robustecimien-to del crecimiento económico a nivel mundial. La caída de ingresos, la perseverancia de la recesión en los mercados, las crisis fiscales a niveles estatales y municipales del gobierno, así como la falta de fondos para la seguridad social, pensiones y salud; son grandes amenazas no sólo para los Estados Unidos, sino para otras economías también. Aunque las naciones industrializadas están sufriendo esta enfermedad, las economías emergentes no están libres de graves desafíos, incluyendo la burbu-ja de activos en el mercado, la elevación de la deuda corporativa y del consumidor, economías sobre calentadas con su impacto sobre la inflación, y el prospecto de imponer tasas de intereses más altas para prevenir el colapso financiero.

A pesar de lo alarmante que parezca este escenario, existen muchos puntos brillantes en el hori-zonte -puntos duraderos además- del ambiente económico. Estos puntos originan una actitud positi-va entre muchos emprendedores. Incluyen el acceso a capital (aunque éste sea más restrictivo desde la crisis financiera global) , un ambiente mundial de inflaciones generalmente más bajas, el aumento en los gastos por parte de los consumidores de todas las clases económicas, y una mayor apertura e integración del comercio mundial.

La globalización y sus ramificacionesLa globalización se encuentra elevando los riesgos competitivos para todo el mundo, particularmente en el mundo de los ricos, y está siendo conducida por las economías en desarrollo. Los países en de-sarrollo se están convirtiendo en semilleros para la innovación empresarial, con innovaciones como los autos de $3000 dólares, las computadoras de $300 dólares y los teléfonos móviles de $30 dólares que proveen servicios ilimitados por solo 2 centavos de dólar por minuto; todas estas estrategias están cambiando la visión tradicional que considera que la innovación sucede en los países desarrollados y se transfiere a los países en vías de desarrollo3. Además, no solo es la innovación de los productos, sino la innovación de los sistemas de producción y distribución, la gestión de la cadena de suminis-tros, reclutamiento y retención de empleados; en esencia, todos los procesos y modelos empresariales están siendo reinventados.

Los factores más importantes en la globalización de los emprendedores son la tecnología y la caída de los costos de comunicación4. El éxito del emprendimiento está conducido por los cambios tecno-lógicos como las computadoras personales, el teléfono móvil y el Internet. Estos cambios han demo-cratizado el emprendimiento5. Los emprendedores pueden provenir de cualquier parte del mundo y ser capaces de comunicarse con clientes en cualquier parte, desde el día en que abren sus puertas. Gracias al Internet, los emprendedores pueden iniciar una compañía de forma rápida y barata, así como obtener millones de clientes alrededor del mundo. De manera similar, los teléfonos móviles han revolucionado las comunicaciones y los negocios, particularmente, en los países en desarrollo, donde la infraestructura de las líneas terrestres es pobre o inexistente. En Bangladesh, el Graamen Bank provee micro financiamientos para las mujeres del país que participan en un programa para vender tiempo aire a las personas que habitan las aldeas locales. Estas mujeres, conocidas como “las chicas del teléfono”, llevan consigo teléfonos móviles con baterías de alta duración. Existen cerca de 270 000 chicas del teléfono en Bangladesh6.

Otros factores que han transformado y moldeado tradicionalmente la internacionalización, son las inversiones extranjeras directas (IED o FDI, por sus siglas en inglés), las cuales se encuentran fluyendo

Introducción: el surgimiento del mundo del emprendimiento 3

a China en cantidades desproporcionadas. Para los emprendedores, el “precio de China” representa una fuerte competencia, y como resultado, sólo los empresarios más competitivos y eficientes, sobre-viven. Por otro lado, India ha sido líder en la internacionalización de la tecnología de la información7.

Una consecuencia obvia de la globalización es que las compañías locales, capaces de experimentar rápidamente, y a bajo precio, lo que ocurre alrededor del mundo, se encuentran soñando en grande, guiadas por una mezcla de ambición para expandirse mundialmente, y el miedo de que competidores más baratos entren al mercado. El número de compañías de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) que aparecieron en Financial Times 500, se cuadriplicaron entre 2006 y 2008, pues pasaron de 15 a 628. Este cambio no solo se debe a los aumentos en existencias; los clientes de los países en desarrollo también se están enriqueciendo más rápido que sus contrapartes desarrolladas, y como resultado se encuentran demandando más productos y servicios. Sin embargo, los consumidores de mercados emergentes son difíciles de tratar, tienden a ser más variados y volátiles que aquellos de los mercados maduros, y aún no desarrollan una fuerte lealtad a las marcas. Las compañías de estos mer-cados poseen una ventaja sobre sus contrapartes occidentales, y son capaces de conectarse con clientes potenciales a través de estrategias como la demostración de productos en tiendas departamentales.

Algunos ejemplos destacados de compañías emprendedoras que surgieron en mercados emergentes y que se han convertido en multinacionales, son Lenovo y South African Breweries. Lenovo no existía en 1990, sin embargo, hace cinco años compró el negocio de computadoras personales de IBM y hoy en día es el cuarto productor de PCs más grande del mundo. De manera similar, South African Breweries era una cervecera local en 1990, y hoy, es una de las tres compañías cerveceras más grandes del mundo.

Otro gran cambio que resulta de la globalización es el surgimiento de las compañías de “naci-miento global”. Muchos emprendedores comienzan de forma global, en lugar de empezar localmente y expandirse a lo global. Las compañías de “nacimiento global” no sólo encuentran oportunidades para sus productos o servicios de manera mundial, sino que también buscan sus materiales, talento y factores de producción a esta escala. Por ejemplo, EyeView es una compañía que utiliza “medios enri-quecidos” (una combinación de audio y video), para enseñar a sus clientes cómo utilizar sitios web. La mayor parte de los clientes de EyeView son internacionales, y la compañía tiene su sede en Tel Aviv, a pesar de que sus fundadores son originarios de Boston, Sídney y Tel Aviv9.

Comercio e integración de las inversionesLa globalización también ha tenido impacto sobre el comercio y las inversiones a nivel mundial. Las economías de los países son más interdependientes de lo que alguna vez fueron. Otro factor que mol-dea el mundo del emprendimiento es la explosión del comercio global. Durante el periodo de 1995-2007, las exportaciones de mercancía globales han crecido de $5.2 billones de dólares a $ 13.9 billones, mientras que el comercio de servicios ha crecido de $1.2 billones a $3.36 billones10. Para el año 2014, China continúa siendo líder en exportaciones a nivel mundial, superando a Alemania y a los Estados Unidos11. Es particularmente notable el crecimiento comercial que proviene de las naciones en desa-rrollo, las cuales en 1995 representaban solo el 18% de las exportaciones totales, mientras que para el 2013 las exportaciones mundiales de mercancías ya eran el 44%12. El crecimiento y la inversión en este comercio, han ocasionado el crecimiento de acuerdos comerciales - ya sean acuerdos de libre comer-cio como el FTA entre Estados Unidos y Singapur, o la Asociación de Estrategias Económicas Trans Pacífica- de uniones de comercio como la Mercosur, de tratados de inversión bilateral (relacionados con el comercio), u otros tipos de acuerdos cuyos objetivos sean la reducción de aranceles y barreras arancelarias. Desde 2001, el número de acuerdos de libre comercio creció de 95 a 18813.

En consecuencia, los cambios en una economía pueden tener severas repercusiones en las eco-nomías vecinas, así como en la de países más distantes. Por ejemplo, un déficit gubernamental alto,


así como altos niveles de deuda en algunos países con altos ingresos, crean volatilidad en las finan-zas internacionales y en el mercado de productos primarios. El principal impacto para los países en desarrollo es una declinación generalizada en las evaluaciones de la bolsa de valores y un aumento en la volatilidad de la moneda global. De igual forma, cuando el Euro se deprecia en relación con el dólar estadunidense, beneficia a los exportadores en los países atados al euro, mientras que lastima a aquellos atados al dólar.

Por el lado de las inversiones, las crisis financieras en Europa y el ambiente prestamista posterior a la recesión de Estados Unidos, no ha tenido un efecto significativo en el acceso al capital de las na-ciones en desarrollo. Mientras que las tasas de primas de intereses soberanas de estos países se han ampliado, siguen siendo más bajas que en su pico de Octubre de 2008. Es cierto que los préstamos bancarios hacia las economías emergentes siguen deprimidos, gracias a que los bancos de alto ingreso continúan recapitalizando y fortaleciendo sus hojas de balance; sin embargo, los mercados capitales han exhibido resiliencia y, tanto los portafolios, como las inversiones extranjeras directas están elevándose.

Expansión del crédito a nivel mundial La crisis financiera global que comenzó a finales del otoño de 2008, destruyó $50 trillones de dólares en riquezas, el equivalente a un año del Producto Interno Bruto (PIB) mundial14. Mientras que los créditos bancarios se contrajeron en casi todos los países en al menos uno de los ocho meses después de que pegó la crisis; el desempeño posterior en la expansión de los créditos bancarios ha sido carac-terísticamente heterogéneo - de hecho, polarizado-, al igual que la recuperación en general. Ciertas naciones como Alemania, India, Tailandia, Perú y Polonia, han sido testigos de la expansión de los créditos, mientras que otras- particularmente Francia, Grecia, México, Turquía y Venezuela, han ex-perimentado una contracción significativa.

La extensiva expansión de la liquidez que estimuló el boom crediticio de la primera mitad de la década, y contribuyó a la ebullición y caída de los mercados financieros, es historia hoy en día. Las tasas de préstamos interbancarios han regresado a los niveles normales, y las tasas de primas de inte-reses soberanos en los mercados emergentes han declinado. Sin embargo, el crédito será más escaso y costoso en los próximos años. Hoy en día, aunque la liquidez global se ha expandido modestamente y los préstamos a los países ricos en recursos naturales probablemente se mantengan robustos, es pro-bable que los países en desarrollo, en particular, sigan dependiendo más en la intervención financiera doméstica15.

Cambios en el desarrollo socialProliferación de la clase media y la base de los sectores de la pirámide

Los mercados emergentes se caracterizan por el tamaño de la población y el crecimiento. Hoy, existen muchos más consumidores de clase media en los mercados emergentes del mundo que en Occidente. En las naciones con economía emergente, la combinación de poder adquisitivo, sofisticación y con-fianza, crece a grandes pasos. Mientras que muchas de las economías avanzadas se encuentran viendo una lenta recuperación gracias a una gran deuda, las economías emergentes se expanden rápidamente y cada vez se vuelven más importantes en la recuperación mundial. De acuerdo con el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, las economías de los mercados emergentes representarán más del 75% del crecimiento esperado en el comercio mundial en las siguientes dos décadas16.

Los mercados emergentes en Asia son menos vulnerables a las fluctuaciones del mercado porque tienden a tener bastante efectivo, y por lo tanto, son menos propensos a las deudas. En estos países, el potencial de crecimiento para la clase media es tremendo, y, se espera que tan pronto como para el comienzo de la siguiente década, se cuadriplique. Goldman Sachs ha estimado que la clase media de


los mercados emergentes será de 800 millones para el 2013, lo que significa que los países del BRIC, tendrán una clase media total más grande que la población de Europa occidental, Estados Unidos y Japón combinados17.

En China, se estima que 70 millones de consumidores tienen el mismo poder adquisitivo que el promedio de los jefes de familia estadunidenses, y se espera que esta cifra se cuadruplique en los si-guientes 25 años. Si esta proyección resulta verdadera, en 25 años la clase media de China será tan grande como la población estadunidense actual. Similarmente, en India existe un segmento del mer-cado de la clase media de cerca de 180 millones de personas, casi equivalente al que posee Estados Unidos actualmente. Además, se proyecta que la India añadirá entre 75 y 150 millones de nuevos consumidores en los siguientes 25 años, obteniendo un total de población de clase media hindú que se encontraría entre los 240 y 320 millones de personas18.

Estos nuevos consumidores de clase media tienen un apetito por los bienes occidentales y están abiertos al comercio global. Consecuentemente, existe una creciente demanda por los bienes estilo occidental, y servicios como productos de alta tecnología y automóviles. La creciente clase media será el mayor consumidor de autos nuevos, y se estima que para el 2020, China compre más autos que los Estados Unidos, y que Brasil e India podrían estar comprando más automóviles que cualquiera de los otros países de la G7. Las multinacionales estadunidenses como General Electric, Procter & Gamble, DuPont, y General Motors, esperan que más de la mitad de su crecimiento en el futuro ocurra en los mercados emergentes19.

Correspondiendo al aumento en el consumo personal, los gobiernos de los mercados emergentes con-tinúan gastando billones de dólares en proyectos de infraestructura y mejorías. El Banco Mundial estima que más de $ 2 trillones de dólares seguirán gastándose en infraestructura en los mercados emergentes en los próximos diez años. Por lo tanto, los mercados emergentes no sólo tienen un ingreso per cápita en aumento, un gran mercado de consumo, y una creciente clase media con un alto poder de compra; sino que también las compañías y el gobierno tienen necesidades importantes, como materias primas y herramientas de maquinaria, con las cuales lograr desarrollar el potencial de industria y agricultura.

Como resultado del crecimiento de la clase media, el modelo tradicional de la pirámide poblacio-nal que podía observarse en un país desarrollado, donde la gran base representa a la mayoría de la población con un ingreso per cápita bajo y el ápice refleja el limitado número de personas ricas, está cambiando en las economías emergentes. En estas economías la población queda mejor representada por una forma de diamante en donde la clase media queda representada por el área media el área del diamante, pues el tamaño de la clase media excede en número al de las otras clases socio-económicas. Por lo tanto, estos países madurarán en nuevas economías industrializadas, el paso intermedio hacia la conversión a un país desarrollado.

En la siguiente década podría haber un cambio importante en los mercados emergentes, en donde al menos cinco potencias económicas emergentes podrían obtener un lugar en las diez economías más importantes a nivel mundial. Estas economías darán grandes oportunidades en los consumidores que cambian rápidamente y a los mercados de servicio porque presentan una gran población.

Emancipación ocupacional de la mujer

Otro cambio importante en la población mundial actual es que las mujeres se están volviendo más independientes y crean y manejan negocios a lo largo de un gran rango de países y bajo distintas cir-cunstancias. Las emprendedoras femeninas son una parte destacada de la constitución económica de muchos países y son contribuidoras clave para el crecimiento económico en los países de ingresos bajos a medios, particularmente en Latinoamérica y el Caribe. Curiosamente, la diferencia de género es más pronunciada en los países de altos ingresos, pero persiste a lo largo de todas las regiones, pues

6 El futuro del emprendimiento en Latinoamérica

se puede observar que en los países europeos y asiáticos de ingresos bajos a medios existe una mayor diferenciación que en los países de ingresos bajos a medios de Latinoamérica y el Caribe20.

Aunque el PIB es importante, existen otros factores importantes en la actividad empresarial, como las diferencias culturales y regionales. Además, tener una red social que incluya a otros empresarios así como factores perceptuales como el optimismo, confianza en sí mismo, y un miedo menor a fallar, son factores que contribuyen al aumento en la población de mujeres emprendedoras. Al contrario, muchos de los obstáculos que encuentran las mujeres emprendedoras son la falta de colaterales, sus responsabilidades domésticas, límites en su movilidad, y un acceso limitado a los financiamientos. Por estas razones, las mujeres tienden a concentrarse en las pequeñas y medianas empresas, sus contactos empresariales principalmente tienen su fuente en las conexiones personales, y sus negocios normal-mente se encuentran en la industria de los servicios; esto impacta negativamente en su habilidad para obtener financiamientos, pues este tipo de negocios son más difíciles de evaluar.

En el sur de África, por ejemplo, las mujeres emprendedoras encuentran grandes barreras para obtener financiamiento al conformar sólo el 5% de los clientes en el Black Economic Empowerment Equity Fund. Sin embargo, se han realizado algunas iniciativas para incrementar el acceso de las mujeres emprendedoras a los instrumentos financieros, servicios financieros regulares, financia-miento de deudas y equidad financiera. Por ejemplo, Standard Chartered, un banco internacional, ha introducido un marketing enfocado a las mujeres en sus servicios bancarios habituales, particu-larmente en los países en donde las mujeres han tenido tasas más bajas de compromisos formales con los bancos. De manera similar, Sero Lease and Finance Ltd., una compañía de financiamiento y concesiones para mujeres de la República Unida de Tanzania, ofrece a las prestamistas, incluso aquellas que no cuentan con un historial crediticio, acceso al uso de equipo capital y otro equipo o productos que requieran en sus negocios. A nivel regional, la Red Europea para la Promoción del Emprendimiento Femenino, busca hacer visible la existencia de las emprendedoras y crear un clima favorable para aumentar el número de mujeres emprendedoras y el tamaño de los negocios encabe-zados por este género.

Todas estas organizaciones han tenido un impacto positivo para las mujeres emprendedoras. Los datos de la Organización Internacional del Trabajo (International Labor Organization, ILO por sus siglas en inglés), sugieren una reducción muy gradual en la segmentación de género en los mercados laborales desde 1980. En el 2000, existían muchas menos ocupaciones en donde cerca del 80% de la fuerza laboral fuera masculina o femenina. En general, las mujeres se encuentran cada vez más en el sector de los servicios, pues en 2008 este sector contó con el 46.3% de todos los empleos de mujeres, comparado con el 41.2% de los hombres en el mismo.

Inmigración

Los inmigrantes son una pieza clave para promover la actividad empresarial porque no sólo llevan consigo su producción económica como se refleja en la creación de innovación, nuevos lanzamientos, y nuevos empleos; sino también, y tal vez de mayor importancia, es que traen consigo la sed por mejorar sus vidas y lograr algo mejor. Sin embargo, no todos los inmigrantes son iguales. De acuerdo a Basch y Blanc-Szanton, algunos inmigrantes pueden crear una cultura transnacional, la cual se define como los “procesos mediante los cuales los inmigrantes construyen campos sociales que vinculan su país de origen y el país que los recibe21”. Los emprendedores transnacionales representan una gran propor-ción, con frecuencia mayoritaria, de personas auto-empleadas en comunidades de inmigrantes. Esta teoría cultural sugiere que los grupos étnicos e inmigrantes están equipados con características cul-turalmente determinadas como la dedicación al trabajo, pertenencia a una comunidad étnica fuerte, vida económica, aceptación del riesgo, cumplimiento de los patrones de valores sociales, solidaridad


y lealtad, así como orientación hacia el auto-empleo. Estas características proveen un recurso étnico que puede facilitar y promover la conducta emprendedora y apoyar el auto-empleo étnico.

Los transmigrantes contemporáneos son similares a las minorías de intermediarios en las que los hablantes nativos hablan con fluidez dos idiomas, pero a diferencia de éstos, los inmigrantes pierden la fluidez en su lengua materna para la tercera generación. Además, los transmigrantes forman diás-poras, al igual que lo hacen las intermediarios pertenecientes a grupos minoritarios. Sin embargo, gracias al trans-nacionalismo, se argumenta que los grupos étnicos que nunca fueron intermediarios de grupos minoritarios pueden componer diásporas también; y que estas diásporas son más fáciles de mantener gracias a la globalización. Por ejemplo, los brasileños o filipinos tienen acceso a diásporas que anteriormente sólo estaban disponibles a los grupos minoritarios como judíos, armenios o chinos.

Los transmigrantes contemporáneos también tienen capital social internacional que provee ac-ceso a una confianza aplicable, que a su vez simplifica de gran manera el comercio internacional. Por ejemplo, al disfrutar de capital social internacional, un haitiano trans-nacional que reside en Nueva York, puede comprar y vender bienes con mayor facilidad a un co-étnico en Puerto Príncipe, con la confianza de que las facturas serán pagadas, y que, de no serlo, pueden ser recolectadas de manera informal sin necesidad de recurrir a la legislación. En Nueva York, varios emprendedores haitianos han establecido restaurantes familiares, tiendas de discos, abarrotes, lavanderías, tintorerías, gara-jes, y agencias de viajes y bienes raíces. Adicionalmente, muchos trabajadores haitianos participan en Sann, una asociación de rotación de crédito que funciona como una agencia de ahorros y préstamos para inmigrantes ilegales; y aquellos que poseen estatus legal, también la utilizan como una fuente rápida de capital con propósito de inversión.

Cambios políticosLos gobiernos, desde los socialistas hasta los neoliberales, se comienzan a dar cuenta de que el em-prendimiento es crucial para la supervivencia de su economía global, y actualmente apoyan de forma activa este tipo de actividad empresarial. Dinamarca, a pesar de tener un gobierno socialista, está activamente abierta al emprendimiento. El gobierno está tratando de adoptar la globalización capi-talista, al mismo tiempo que intenta mantener su generoso estado de bienestar social tradicional. El gobierno ha creado una red de casas de crecimiento: oficinas prefabricadas que proveen asesorías a empresas emergentes, servicios legales, salones de conferencias y otras ventajas que las grandes com-pañías disfrutan. Adicionalmente, el gobierno ha creado el Vaekstfonden, un fondo de capital público que promueve la educación para el emprendimiento. Como resultado, Dinamarca fue catalogado por el Banco Mundial, como el quinto país en donde es más fácil realizar negocios, y es el hogar del 20% de todas las compañías de biotecnología en Europa, así como el de muchas empresas pioneras en la tecnología de energía limpia, moda e industria del diseño. En proporción con el PIB, las compañías danesas atraen más capital de riesgo que las compañías de cualquier otro país europeo22.

En el otro lado del espectro está Singapur, con su gobierno neo-liberal. El gobierno ha hecho todo lo que tiene en su poder para asistir a los empresarios y, como resultado, de acuerdo al Banco Mun-dial, Singapur es el país que lidera las facilidades de realización de negocios. El gobierno ha invertido fuertemente en medios digitales, bio-ingeniería, tecnología limpia, y purificación de agua. También ha creado un fondo de capital de riesgo público que ha resultado en que más del 5% de las compañías basadas en Singapur reciban fondos provenientes de capital de riesgo23. Además, las escuelas enseñan las virtudes del emprendimiento desde temprana edad.

Para países como Israel, el emprendimiento es una cuestión de supervivencia. Israel alberga 4000 compañías de alta tecnología, más de 100 fondos de capital de riesgo, y una industria médica creciente, además, posee la tasa más alta de posgrados per cápita a nivel mundial, principalmente doctorando


ingenieros y científicos24. En Israel es común que un joven profesional comience una empresa con los amigos que conoció en el ejército, en donde fueron entrenados para el trabajo en equipo y la improvi-sación, también en este lugar se vuelven personas con mejor tolerancia al riesgo: características esen-ciales para los emprendedores ideales.

Estos países conforman un ejemplo y ayudan a diseminar la semilla del emprendimiento en los países vecinos, por ejemplo, los países árabes copian el modelo de Israel y otros países europeos es-tán siguiendo los pasos de Dinamarca. Sin embargo, no solo los países desarrollados se encuentran dirigiendo el camino en el emprendimiento; las economías emergentes como India y China se están convirtiendo en semilleros de innovación.

La India conforma un gran ejemplo de un país emergente que pone sus recursos para el apoyo del emprendimiento. Este país no sólo florece con compañías tecnológicas como Infosys, sino que el res-to de sus industrias también van por buen camino. Por ejemplo, Bollywood produce 1000 películas al año, y éstas son vistas por 3.6 billones de personas (compare con Hollywood: 700 películas vistas por 2.6 billones de espectadores25). Otro ejemplo es el hospital Narayana Hrudayalaya en Bangalore, quien está convirtiendo las cirugías cardiacas en un negocio “tipo Wal-Mart”. La estrategia de la In-dia es revertir la fuga de cerebros. India ha atraído fuertemente a su población expatriada que reside en los Estados Unidos (cerca de 1 millón de personas), para iniciar una economía basada en empre-sas emergentes. Del 2003 al 2005, cerca de 5000 especialistas en tecnología de la India, con cerca de cinco años de experiencia laboral, regresaron de Estados Unidos a la India. Además, la educación superior en la India es tan competitiva que solo 1 de cada 75 candidatos es aceptado. Por lo tanto, el enfoque se ha tornado a la producción de empresarios en lugar de técnicos.

La transformación de China del comunismo al mundo del emprendimiento también es impresio-nante. En 2006, cuando su Vice Presidente visitó los Estados Unidos, llevó cerca de 200 empresarios con ella. La Escuela del Partido Central ofrece cursos para empresarios. China es similar a la India, pues muchos chinos viven en los Estados Unidos, particularmente en Silicon Valley, y el gobierno está haciendo todo lo posible por llevarlos de vuelta a su país: ofrecen la actualización y mejora de univer-sidades, creación de parques científicos, trabajo con instituciones extranjeras, y la bienvenida a empre-sas foráneas. Tantos chinos expatriados han regresado a su país natal que en Silicon Valley el fenómeno se llegó a conocer como “B2C” (back to China). En general, la mayor parte de los empresarios chinos se han enfocado en la creación de productos de imitación, o replicas exitosas de productos de compa-ñías occidentales, y su comercialización en China. Por ejemplo, Baidu es similar a Google, Dangdang a Amazon y Taobao a Ebay. Pero aunque estas compañías replican los conceptos empresariales de las contrapartes occidentales, los métodos de administración son innovadores. También existen produc-tos innovadores como Alibaba, que vende bienes chinos de cualquier lugar de China a otros negocios.

Tanto en China como en India, el gobierno sigue interfiriendo mediante la burocracia y la corrup-ción; sin embargo, estos países continúan presionando, y la competencia es tan feroz al interior de sus propias fronteras que las empresas deben innovar para sobrevivir. Al igual que Asia, Latinoamérica es una región con alto potencial para la actividad empresarial. Sin embargo, en Latino América existe una clara demarcación entre aquellos gobiernos que son “amigables con los negocios”, como Colombia y Brasil, y aquellos que son hostiles como Venezuela y Ecuador.

En Venezuela, el socialismo del siglo XXI iniciado por el fallecido presidente Hugo Chávez y con-tinuado por el Presidente Maduro, obstaculiza la actividad empresarial, porque el estado fuerza a los empresarios a depender del mismo estado o de los financiamientos bancarios estatales para su forma-ción, así como mediante los contratos estatales o públicos para su supervivencia. Además, el gobier-no tiene un disgusto inherente para las personas de negocios, particularmente aquellos que exhiben atributos capitalistas como la iniciativa, capacidad de toma de riesgo y la habilidad para coordinar


los factores de producción y promover el éxito empresarial en el mercado para obtener ganancias. Las políticas socialistas del siglo XXI de Venezuela también afectan el emprendimiento en otras formas, por ejemplo, el uso de los ingresos petroleros para la acumulación primaria del sistema capitalista moderno significa que los empresarios en el sistema de ingresos petroleros ya tienen sus ganancias aseguradas gracias a la protección, contratos, incentivos, sobrepreciación, dólares preferenciales y préstamos no reembolsables26. Como resultado, estos “emprendedores” no tienen la necesidad, el deseo o el conocimiento para competir en mercados de incertidumbre. A la larga, estas políticas socialistas conducirán a una erosión de la actividad empresarial en Venezuela.

Otro régimen que se puede construir como un “anti-mercado” o al menos como un ambiente no muy hospitalario para las empresas privadas es Ecuador. Las políticas gubernamentales obstaculizan los negocios al grado en que Ecuador califica en el lugar 99 de 132 países en términos de obstáculos empresariales presentados por los requisitos administrativos, como son permisos, regulaciones y re-portes. Además, el Índice de Innovación Global INSEAD calificó a Ecuador en el lugar 122 de 132 países en la producción de innovaciones y en el lugar 128 para el potencial de innovación.27

Por otro lado, las políticas de Colombia se han tornado a favor del mercado, y gracias a ello, la actividad empresarial está creciendo. El gobierno de Colombia está haciendo grandes inversiones en infraestructura y ha entrado en acuerdos de libre comercio (freetrade aggreements, FTAs por sus si-glas en inglés), con Canadá, Chile, y países de Centro América y los Andes. Colombia tenía hasta el 2011 acuerdos comerciales que permitían el reembolso de impuestos sobre los bienes exportados de Colombia a los Estados Unidos, y en el 2012 esto dio paso al TLC. Colombia ha hecho reformas a sus regímenes fiscales y otras áreas para hacer negocios, incluyendo ser el primer país latinoamericano en tener leyes que se relacionan con la protección de inversores. Otro aspecto del ambiente de Colombia que presentó problemas para actividad empresarial y las inversiones en general fue la seguridad. Sin embargo, después del 2002, el gobierno de Colombia puso la seguridad como uno de los puntos prin-cipales de su agenda, por lo que secuestros y asesinatos se redujeron drásticamente.

El país que se encuentra más a favor del mercado dentro de Latinoamérica es Brasil. Tiene un pre-supuesto anual de $ 20 billones de dólares para apoyar la innovación a través de varios instrumentos e instituciones, y se encuentra desarrollando proyectos que van desde la construcción de submarinos hasta aeronaves, e investigación espacial. Brasil posee un centro de lanzamiento de satélites y fue el único país en el hemisferio sur en formar parte del equipo responsable para la construcción de la Es-tación Espacial Internacional. Sin embargo, las fuerzas innovadoras principales se basan en una pro-funda explotación del petróleo en yacimientos marinos, agricultura tropical y manufactura regional de aeronaves, en donde se han desarrollado tecnologías de categoría mundial. Además, Brasil tiene la población emprendedora más grande del mundo, medida por el porcentaje de la población que crea empresas, donde uno de cada ocho adultos comienza su propio negocio. En el frente doméstico, el gobierno brasileño parece estar haciendo grandes esfuerzos para promover la innovación a través de rigurosas protecciones del Producto Interno, y una red integrada por instituciones, leyes y normas. Sin embargo, Brasil todavía tiene un largo camino por delante. A pesar de sus recientes mejorías, la educación y la infraestructura siguen atrás de China o Corea del Sur, pues en Brasil, la coordinación de gobierno sobre políticas innovadoras frecuentemente carece de coherencia, y las instituciones cu-yas tareas son la gestión de procesos innovadores, como la Agencia de Propiedad Intelectual (INPI), siguen tendiendo a ser burocráticas e ineficientes.

Fuerzas y factores que amenazan y desafían el emprendimientoEl emprendimiento es crucial para el desarrollo de las economías emergentes porque son motores de inversión, empleo e innovación. Por lo tanto, es importante determinar qué factores promueven


el surgimiento de empresarios. Por ejemplo, un sector financiero bien desarrollado, la aplicación de contratos fuertes, y protección de la inversión, serán factores positivos a nivel social. A nivel indivi-dual, los factores como las actitudes individuales hacia el riesgo y la exposición personal a una cultura empresarial, se vuelven cada vez más importantes.

El emprendimiento no se crea de forma espontánea. El ambiente propicio para el emprendimien-to requiere métodos funcionales que nutran proyectos empresariales redituables pero que evadan el subsidio de los no rentables. Los factores que amenazan y desafían el emprendimiento pueden ser clasificados en dos categorías de acuerdo a sus fuentes:

• Desafíos gubernamentales y políticos: De naturaleza local, estos desafíos tienen que ver con problemas prevalentes estructurales e institucionales, seguridad pública y liderazgo político.

• Desafíos de la globalización: Estas amenazas no son específicas a ningún país, pero son el re-sultado del comportamiento global. Esto incluye medidas políticas en contra de los mercados, inequidad económica, subdesarrollo de los mercados financieros y aversión al riesgo.

Desafíos gubernamentales y políticosLas pequeñas y medianas empresas competitivas (small and medium enterprises, PYMEs por sus si-glas en inglés) del sector formal general un crecimiento económico sustancial y crean empleos en los países en vías de desarrollo. Sin embargo, en algunos países, hasta el 80% de la actividad económica se encuentra en el sector informal. Esto es preocupante porque las empresas del sector informal no pagan impuestos o servicios sociales para sus trabajadores. Normalmente esto se debe a una excesiva burocracia y regulación. Además, las recientes crisis financieras globales han dificultado el acceso a crédito, menor demanda y la ralentización del comercio internacional, así como aminorado los nive-les de empleo. Esto promueve el movimiento de muchas empresas formales hacia el sector informal28.

Problemas estructurales e institucionales prevalentesDurante el 2009, en reacción a la crisis, algunos gobiernos (China, la República de Corea, Malasia y la Federación Rusia) manejaron la amenaza de la informalidad y promovieron la recuperación eco-nómica a través de reformas regulatorias enfocadas a la facilitación del comienzo y operación de las empresas. Estas reformas incluyeron el fortalecimiento de los derechos de propiedad, la mejoría de la eficiencia de la resolución de disputas comerciales y los procedimientos para declararse en bancarrota. Esto destaca la necesidad de superar los problemas estructurales e institucionales prevalentes para alcanzar mayores niveles de desarrollo económico a través del emprendimiento. Siete de estas áreas problemáticas se discuten a continuación porque son particularmente notables.

Burocracia, corrupción y apoyo al emprendimiento por parte del gobierno

El Reporte de Competitividad Global29 define la competitividad como el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. Estos elementos también determinan el surgimiento del emprendimiento.

La burocracia juega un papel central. Sin embargo, los empresarios brasileños parecen tener un menor apetito para el riesgo. Esto se debe a que en Brasil, comenzar un negocio toma 152 días y 18 procedimientos diferentes. Por lo tanto, los empresarios brasileños muestran una, poco sorprendente, voluntad para pasar por encima de la ley. Simeon Djankov sugiere que “ser un buen emprendedor en Brasil requiere la capacidad de sortear la burocracia30”. Eduardo Giannetti da Fonseca, un economis-ta, añade: “Si Bill Gates hubiera formado Microsoft en un garaje de Brasil, probablemente seguiría


en ese garaje”. La conducta de los empresarios es Brasil no es difícil de explicar. Lo que es difícil de explicar es su existencia.

Europa del Este y Rusia se quedan detrás de otras regiones emergentes en el campo del emprendi-miento. Este retraso en el desarrollo se puede explicar parcialmente gracias a las deficiencias institu-cionales como son una pobre aplicación de los derechos de propiedad, grandes impuestos y regulacio-nes asfixiantes. Todas estas deficiencias son un legado del estado soviético. Estos estados interfieren con frecuencia de forma arbitraria en las empresas e industrias del sector privado, impactando de manera negativa sobre los nuevos capitales de riesgo privados31. Otro problema que refleja estas defi-ciencias es el alto nivel de corrupción que existe en estos países. La corrupción es consistente con los bajos niveles de emprendimiento. El nivel de corrupción se puede tratar como un símil de la calidad institucional general y explica el rezago en el emprendimiento.

Infraestructura

Es tentador pensar en la infraestructura centrándose solamente en su aspecto físico, como son los ca-minos y puertos. De hecho, el Banco Mundial enfatiza este aspecto en su Doing Business Report 2010, con indicadores como el acceso a la electricidad. Pero los empresarios también necesitan de una in-fraestructura no física, como son la capacitación y el apoyo de los gobiernos para los nuevos negocios.

En la infraestructura física, el contraste más notorio se encuentra en India y China. Ambos países crecen rápidamente y han visto enormes mejorías en la vida de millones de hindús y chinos de clase media. Sin embargo, mientras que los inversionistas se encuentran entusiastas sobre la inversión en infraestructura china (como el tren bala entre Beijing y Shanghái, o la tercera terminal del aeropuer-to en Shanghái Pudon), millones de hindús no se benefician del florecimiento económico gracias a la falta de infraestructura física, especialmente en las áreas rurales. Para reducir esta separación, el gobierno de la India debe incrementar su inversión en caminos rurales, logística, cadenas de almace-namiento en frío y electricidad.

Más allá de la infraestructura física, existen al menos cinco dimensiones adicionales de infraes-tructura que apoyan a las empresas: apoyo del gobierno, servicios de apoyo a las empresas, armonía en negocios familiares, facilidades físicas, soporte financiero y servicios de información32. Por lo tanto, las estrategias de infraestructuras prefabricadas para promover el emprendimiento no son asequibles. Por ejemplo, las facilidades físicas ayudan mucho con la expansión de mercado, pero la agregación de fuentes y mejoras tecnológicas normalmente están determinadas por la calidad de los servicios de información.

En la misma vena, el desarrollo de las empresas de alta tecnología, como la nanotecnología, y la tecnología limpia, requieren de laboratorios y equipo científico de alto costo. Idealmente, este espa-cio debe estar disponible a través de colaboraciones entre universidades e incubadoras y aceleradoras fuera de los campus. Pero la necesidad de este tipo de relaciones sigue siendo más grande que la ne-cesidad de suministros.

Para cualquier país que se encuentra al frente de la revolución tecnológica - ser el productor líder y no sólo el consumidor líder- debe tener las facilidades a la mano para desarrollar ideas en productos listos para ser comercializados. Una vez que una nueva idea o solución a un problema es reconocida, la viabilidad de la invención debe ser investigada y protegida mediante patentes o secretos comer-ciales. Esta protección permite que una compañía nueva, o existente, gaste una cantidad significati-va de tiempo desarrollando la invención en una innovación, es decir, en fabricar un nuevo producto comercializado. Las innovaciones científicas, especialmente en los campos tecnológicos sofisticados, tienen varias barreras al interior del ciclo de comercialización. La infraestructura es tal vez el mayor obstáculo para comercializar invenciones de alta tecnología.


Las infraestructuras de alta tecnología, como las incubadoras o aceleradores, ahora se encuentra disponibles en países en vías de desarrollo como China, India, Brasil y Chile, que invierten en este tipo de infraestructura. Chile tiene Innova-CORFO, una iniciativa gubernamental que se encuentra financiada a partir de los impuestos mineros33. CORFO ayuda a los proyectos de alta tecnología me-diante capital de semilla y apoyo técnico (por ejemplo, lleva a expertos extranjeros). No solo apoya pro-yectos de innovación individual, sino también a incubadoras empresariales y consorcios tecnológicos.

Otro ejemplo es la promoción de franquicias en Costa Rica. El gobierno está interesado en fran-quicias del tipo pequeñas y medianas empresas formales que sean fuertes fuentes de empleo34. México experimentó anteriormente este mismo modelo como una forma rápida para expandir los negocios, pero no fue hasta el 2007 que el soporte financiero fue proporcionado por el Programa Nacional de Franquicias de México. Hoy en día, México tiene el séptimo lugar en franquicias a nivel mundial.

Fuerza laboral

Las economías modernas se han desplazado de la manufactura tradicional de poca especialización a una economía basada en conocimiento que yace fuertemente en el capital humano. La mayor parte de los empresarios tienen dificultades para obtener suficientes trabajadores capacitados, especialmente en los países en vías de desarrollo. Un ejemplo clásico es la India, en donde, según la agencia central de inteligencia, la baja producción agrícola sigue empleando alrededor del 49% (en 2012)35 de los traba-jadores hindús, pero contribuye a menos del 20% del PIB, aproximadamente. Idealmente, esta fuerza laboral debe ser transferida a los sectores de servicios y manufactura que crecen rápidamente36, pero los empresarios de la India no pueden encontrar las habilidades necesarias en su acervo laboral. El gobierno hindú debe incrementar sus inversiones en educación y formación de especialistas.

Las modernas y dinámicas economías también requieren flexibilidad de contratación y despido de trabajadores. Las regulaciones rígidas protegen algunos empleos, pero desmotivan la contratación de empresarios. En Latinoamérica, la creación de regulaciones más flexibles conduciría a un aumento promedio neto del 2.1% del total del empleo37, porque el aumento en los despidos quedaría más que compensado por el incremento en las contrataciones (posiblemente hechas por emprendedores). Inclu-so debería existir un incremento en la productividad conforme los trabajadores sean reubicados a las áreas en las que sean más productivos. El seguro de desempleo, que está diseñado para proteger a los empleados que pierden sus trabajos, más que proteger a los empleos mismos, puede ser más efectivo que las rígidas leyes laborales tanto en la protección de trabajadores como en la creación de empleos. Por ejemplo, la Tabla 1.1 muestra cuánta fuerza de trabajo adicional se podría emplear si la rigidez de las leyes laborales en algunos países latinoamericanos disminuyera.

Crédito

Se dice que los buenos proyectos encuentran el dinero para su desarrollo. En realidad, la competencia por recursos contra otras empresas es bastante feroz. Los empresarios sufren el acceso al crédito for-mal dado que normalmente carecen de un historial crediticio. Incluso si los empresarios tienen acceso a un crédito formal, este normalmente es más caro en los países en desarrollo que en los desarrollados. Las alternativas al crédito son los ángeles empresariales, fondos de riesgo, y los mercados de capital de desarrollo. De nuevo, estas opciones se encuentran disponibles principalmente en las economías desarrolladas. En los países en vías de desarrollo, la principal forma de financiamiento son los fondos personales o los fondos proporcionados por los familiares del emprendedor.

Sin embargo, existen excepciones. En Chile, CORFO provee apoyo financiero directo enfocándose en dos áreas principales: investigación y desarrollo empresarial. En Costa Rica, dos bancos del gobierno, el Banco Nacional y el Banco Popular, han dado financiamiento a PYMEs de manera exitosa desde hace

3

IIIEmprendimiento en Brasil: el papel de la estrategia y el ambiente institucionalAngela da Rocha, Jorge Ferreira da Silva y Jorge Carneiro*

El impacto del ambiente institucional sobre el emprendimiento todavía no se comprende del todo, particularmente cuando se trata de los países en vías de desarrollo. En dichos países, pueden ocurrir cambios de forma rápida e impredecible, creando periodos de alta turbulencia

que pueden impactar negativamente la creación y el desarrollo de nuevos negocios (Ahlstrom y Bru-ton 2010). Por lo tanto, se cree que la estabilidad económica es un factor importante para estimular la actividad empresarial, aunque al mismo tiempo la turbulencia tiende a desmotivarla (Haddad 2008).

Además, la literatura indica que ciertos elementos del ambiente institucional pueden actuar como facilitadores, entre ellos la disponibilidad del capital humano y financiero, o un marco regulatorio adecuado. Otros factores, como los altos niveles de corrupción, pueden tener efectos deletéreos sobre la actividad empresarial (Bowen y De Clercq 2008). Por ende, la existencia de políticas gubernamen-tales e instituciones que favorezcan el desarrollo de un ambiente que apoye el emprendimiento, se considera un pre-requisito crítico (Audretsch 2007, Spencer et al. 2005).

Aun así, es posible que los empresarios tengan éxito cuando se enfrentan a ambientes institucio-nales que sean turbulentos o perjudiciales para los nuevos negocios. Incluso diferentes estrategias pueden conducir a mejores resultados en términos de crecimiento y rentabilidad dependiendo de los recursos de la compañía (Zou et al. 2010).

Este capítulo busca analizar tanto los facilitadores institucionales, como los obstáculos para el crecimiento de nuevos negocios en Brasil, utilizando estudios de casos longitudinales de dos compa-ñías exitosas en distintos sectores de la economía: Totvs, un desarrollador de software, y O Boticário, un fabricante y vendedor de perfumes y cosméticos. Ambos exitosos pero cada uno empleó diferentes estrategias que permitieron su crecimiento en ambientes turbulentos.

3.1 Comparando Brasil con otros paísesComo resultado de las características históricas, culturales y sociales, el emprendimiento puede ser significativamente diferente entre los países. El GEM conduce un estudio anual de residentes de dis-tintos países entre 18 y 64 años. Este estudio presenta la posibilidad de comparar algunos aspectos conductuales de los empresarios brasileños respecto a los de otros países del bloque Latinoamerica-no (LA) o de los países que conforman el BRIC (Bosma y Levie 2010). De acuerdo a los criterios del GEM, los países seleccionados para esta comparación particular tienen un nivel de desarrollo similar.


3.1.1 Actitudes y percepciones de la conducta empresarial

Las actitudes y percepciones hacia las actividades empresariales pueden jugar un papel importante en la promoción o desmotivación de la conducta empresarial. Una comparación entre varios países, que puede proveer perspectivas interesantes, se enlista en la Tabla 3.1.

Como indican las medidas del GEM, los países latinoamericanos tienen una calificación más alta que otros países con economías emergentes, respecto a sus actitudes y percepciones empresariales, (Bosma y Levie 2010). Entre estos países, Chile, Colombia y Perú muestran los niveles más altos de orientación empresarial, como lo indica el alto porcentaje de personas que perciben oportunidades para comenzar un nuevo negocio y que tienen la intención de formar un negocio en los próximos tres años. En cuanto a la auto-percepción de tener las capacidades requeridas para manejar un negocio, Brasil tiene un lugar más bajo que otros países LA del estudio, pero más alto que China y Rusia. En general, excepto Rusia, los niveles de percepción del estatus social de los emprendedores son bastante similares, y Brasil obtiene el primer lugar.

3.1.2 Actividades empresariales

Brasil tiende a estar bien colocado en la mayor parte de los estudios sobre actividad empresarial. En comparación a los otros países analizados en la Tabla 3.2, Brasil tiene el cuarto porcentaje más alto de negocios nuevos ya establecidos. Sin embargo, cuando se considera la oportunidad como la fuente de la conducta empresarial, Brasil sobrepasa a todos los países estudiados, con excepción de Uruguay.

Las tasas de descontinuación de los negocios de emprendimiento son más bajas en Brasil que en el resto de los países analizados, salvo Rusia. El estudio del GEM del 2009 (Bosma y Levie 2010),

Tabla 3.1 Actitudes y percepciones de la conducta empresarial en países seleccionados de LA y el BRIC, 2009.

País

Percepción de las oportunidades en negocios (%)

Percepción de tener la capacidad de empezar un negocio* (%)

Miedo al fracaso (%)

Intención de comenzar un negocio** (en los siguientes 3 años) (%)

Percepción de un alto estatus social de los emprendedores (%)

Brasil 47 53 31 21 80

Otros países LA

Argentina 44 65 37 14 76

Chile 52 66 23 35 70

Colombia 50 64 29 57 74

Perú 61 74 32 32 75

Uruguay 46 68 29 21 72

Otros países del BRIC***

China 25 35 32 23 77

Rusia 17 24 52 2 63

*Entre aquellos que percibían una buena oportunidad de comenzar un negocio.

** Entre aquellos no involucrados con las actividades empresariales.

*** India no se encuentra incluido en el estudio del GEM.

Fuente: Bosma y Levie (2010).

Emprendimiento en Brasil: el papel de la estrategia y el ambiente institucional 67

también recolectó datos sobre las razones para la descontinuación de acuerdo a la percepción de los propietarios de negocios. Entre 2007 y 2009, el 32% de los negocios descontinuados en Brasil se de-bieron a la la incapacidad de generar ganancias suficientes, y 23% por una falta de acceso a recursos financieros. Menos del 2% de los emprendedores brasileños dejaron sus negocios debido la jubilación o a la oportunidad de vender sus empresas (que son las razones principales en los países desarrollados).

Dos resultados adicionales del estudio indican la falta de competitividad de estos negocios. En primer lugar, Brasil muestra el porcentaje más bajo de innovación de contenido de nuevos negocios entre los países monitoreados por el GEM. Esto se explica, en parte, por la ausencia de una tradición de I&D en el país, y una falta de trabajadores calificados. En segundo lugar, Brasil también muestra uno de los porcentajes más bajos de clientes de mercados internacionales servidos por nuevos nego-cios. Este último hallazgo puede ser explicado por el hecho de que las firmas brasileñas enfrentan más obstáculos cuando buscan la internacionalización:(1) Brasil es un país de tamaño continental aislado por sus fronteras gracias a obstáculos geográficos formidables, lo cual ayuda a adoptar una mentali-dad doméstica (en oposición a una mentalidad global) e incrementa los costos de transportación; (2) el país es un exportador tradicional de bienes y tiene una corta tradición en la exportación de productos de alta tecnología, que representan las exportaciones típicas de los nuevos negocios internacionales (Dib et al. 2010); (3) la falta de innovación reduce la capacidad de los nuevos negocios para volverse internacionales; (4) históricamente las políticas gubernamentales, han dañado los esfuerzos de ex-portación de las firmas brasileñas (Iglesias y Motta Veiga 2002, 2005, Da Rocha y Da Silva 2009).

Además, el atractivo de un mercado doméstico grande y en expansión, la creciente demanda de nuevos productos y servicios, así como la apreciación de la moneda brasileña (el real) entre 2005 y 2010, son impedimentos adicionales para la internacionalización. Aun así, ha habido cambios recien-tes en estas dinámicas. Del número total de fusiones y adquisiciones en mercados extranjeros con-ducidas por negocios brasileños durante el primer semestre del 2010, el 75% fueron realizadas por pequeñas y medianas empresas (Aguilar 2010).

Tabla 3.2 Actividad empresarial en países seleccionados de LA y del BRIC, 2009.

País

Etapa temprana de actividad empresarial (%)

Tasa de propiedad de negocios (%)

% de emprendimiento conducido por necesidad

% de emprendimiento conducido por oportunidad

Descontinuación de negocios (12 meses previos) (%)

Brasil 15.3 11.8 39 48 4.0

Otros países LA

Argentina 14.7 13.5 47 37 6.2

Chile 14.9 6.7 25 42 6.4

Colombia 22.4 12.6 34 45 7.1

Perú 20.9 7.5 28 42 7.1

Uruguay 12.2 5.9 22 57 4.9

Otros países del BRIC

China 18.8 17.2 48 29 6.6

Rusia 3.9 2.3 29 37 2.2



3.1.3 Facilitadores y obstáculos externos para el emprendimiento en Brasil

Las condiciones ambientales pueden promover o impedir el emprendimiento en un país. El estudio del 2009 del GEM provee un panorama general de los facilitadores y los obstáculos más importantes para el emprendimiento en los países seleccionados de LA, de acuerdo a una evaluación realizada por especialistas nacionales (Tabla 3.3).

Los obstáculos más importantes para el desarrollo de las firmas en Brasil, indicados por los espe-cialistas, fueron la inadecuación de políticas y regulaciones nacionales, así como las deficiencias en la educación primaria y secundaria. Este último aspecto también afecta a otros países seleccionados de LA, e impacta en la calidad de su fuerza laboral. De acuerdo con esta investigación, los facilitadores más importantes para el emprendimiento en Brasil son el dinámico mercado doméstico; la existencia, y el acceso a una infraestructura física adecuada; y las normas sociales y culturales que favorecen el emprendimiento. De hecho, con excepción de Uruguay y Argentina, se comparte un ambiente social y cultural favorable con otros países LA.

Los emprendedores brasileños tienen sus propios puntos de vista respecto a los obstáculos que enfrentan en la creación y el desarrollo de sus negocios. Por ejemplo, Sebrae (la organización bra-sileña para el desarrollo de micro y pequeñas empresas) comisionó un estudio a Vox Populi (2007), un instituto de investigación de la opinión pública, que demostró que los emprendedores brasileños que representaban tanto de negocios cerrados como de negocios sobrevivientes, consideraban los si-guientes cinco obstáculos como los más importantes para sus firmas: impuestos excesivos, falta de fuerza laboral calificada, falta de capital de trabajo, falta de demanda, y competencia feroz. Aunque aparentemente parecen ser conflictivos, los especialistas y los propietarios de negocios de hecho están de acuerdo en diferentes perspectivas: las políticas gubernamentales y la regulación deberían estar enfocadas en reducir los impuestos y proveer accesos a préstamos con tasas de intereses más bajas, mientras que la falta de fuerza laboral capacitada es resultado de un déficit educacional en Brasil. En cuanto a la falta de demanda y la agresividad de la competencia, estos obstáculos entran en conflicto con algunos puntos de vista de los especialistas sobre el mercado doméstico dinámico (un enfoque agregado), sugiriendo que ciertos segmentos del mercado en donde compiten las firmas emprendedo-ras se encuentran estáticos (perspectiva de las compañías).

Tabla 3.3 Obstáculos y facilitadores al emprendimiento en países seleccionados de LA, 2009

Países 1 2a 2b 3 4a 4b 5 6 7a 7b 8 9

Brasil − − − + + +

Argentina − − − + + +

Chile + − − − + +

Colombia − − + − + +

Perú − − + − + +

Uruguay + − + − + −

Notas: 1 = apoyo financiero; 2a = políticas nacionales; 2b = regulaciones; 3 = programas del gobierno; 4a = educación

(nivel primaria y secundaria); 4b = educación (posgrado); 5 = transferencia I&D; 6 = infraestructura comercial; 7a =

mercado doméstico dinámico; 7b = apertura del mercado doméstico; 8 = acceso a infraestructura física; 9 = normas

culturales y sociales. Los obstáculos se indican por un signo de menos (-) y los facilitadores por un signo de mas (+).



3.2 El ambiente institucional para el emprendimiento en Brasil

Aunque la actividad emprendedora de Brasil ha sido tradicionalmente apoyada por las normas socia-les y culturales, el ambiente institucional no ha sido favorable para el establecimiento y crecimiento de nuevos negocios en las últimas décadas. Al contrario, si no fuera por las aspiraciones individuales de los empresarios y su determinación, sería posible que el país no hubiera tenido, en los primeros años del siglo XXI, grandes compañías exitosas que siguieran siendo guiadas por sus fundadores.

Posiblemente, la prueba más grande de la competencia y persistencia de los empresarios brasileños que fundaron sus compañías en las últimas tres décadas, fue la supervivencia de los retos presentados por el turbulento ambiente de la década de los ochenta y principios de los noventas. Esta turbulencia no solo fue representada por las consecutivas crisis económicas, sino, sobre todo, por las abruptas variaciones en el desempeño macro económico. Por ejemplo, durante este periodo, el crecimiento de las tasas del PIB cambió alrededor de -4% en 1981 a +8% a mitades de la década de 1980, volviendo a caer a -4% en 1990 y creciendo a +4% a mediados de los noventas. Las tasas de inflación variaron enormemente, del 65% en 1986, a un astronómico 1800% en 1989, antes de caer alrededor del 10% a finales de los noventas. Además, durante la década de 1980 (también conocida como la “década per-dida” de Latinoamérica), en Brasil existían 4 monedas diferentes, 7 planes de estabilización moneta-ria, 53 cambios en las reglas de control de precio, 17 cambios en las reglas de intercambio comercial, 13 políticas fiscales, 20 planes para lidiar con el problema de la deuda externa, y 18 proyectos para cortar los gastos federales (Serra 1990). Aunado a esto, la apertura del mercado brasileño a los pro-ductos foráneos desafió las capacidades de las firmas domésticas para adaptarse a un nuevo ambiente globalizado. Las tarifas promedio se redujeron del 57.5% en 1987 a un 30.5% en 1990, y al 11.2% en 1994 (Bonelli y Pinheiro 2008).

Comenzando en 1994, un nuevo plan de estabilización económica conocido como el “Plan Real”, tuvo éxito para reducir la inflación a niveles aceptables. Este plan sentó los fundamentos sobre los cuales el país podría alcanzar un mayor desarrollo en la primera década del siglo XXI. El ambiente turbulento de las décadas previas fue reemplazado por uno más favorable que además apoyaba el emprendimiento.

Los emprendedores que sobrevivieron esta prueba fueron capaces de tomar ventaja de las opor-tunidades que llegaron con los cambios en el ambiente institucional, alcanzando altas tasas de creci-miento para sus compañías. Entre los macro-cambios que destacaron se encuentra el incremento en la estabilidad económica y la reducción en la interferencia del gobierno. Algunos otros cambios en el ambiente institucional fueron especialmente auspiciados para el emprendimiento.

Sobre todo, entre ellos se encontraba la creciente disponibilidad de capital para los negocios nuevos. El aumento en los fondos iniciales y el capital de riesgo, aunque en un enfoque relativamente limitado, también estimularon las actividades empresariales. Los fondos de capital privado han invertido un total de $36 billones de dólares entre 2001 y 2010 en Brasil, y esta cantidad continua incrementando. Los fondos del gobierno también estuvieron disponibles, como en el caso del “Programa Inovar”, un fondo inicial manejado por el FINEP, la principal agencia de financiación a la innovación en Brasil. Este programa provee hasta el 70% de las necesidades financieras, exigiendo que los inversionistas privados provean el otro 30% (Lethbridge y Fogaça 2010). Además, Brasil ha estado atrayendo la atención de fondos de capital privado interesados en invertir en las compañías brasileñas de carácter emprendedor. Finalmente, durante etapas más avanzadas del desarrollo corporativo, una oferta pública inicial (initial public offering, IPO por sus siglas en inglés) es una alternativa viable que puede otorgar la oportunidad de acceso a recursos financieros que estimulen el crecimiento de las empresas medianas brasileñas.

Otro cambio relevante ocurrió en la regulación gracias a la aprobación de varios instrumentos legales que tienen el objetivo de apoyar a las pequeñas empresas. En 1996, se simplificaron las declaraciones de impuestos para las compañías pequeñas gracias a la “Lei do Simples”(Ley de lo Sencillo). Por su parte,


el Estatuto Federal para las Pequeñas y Medianas Empresas de 1999, trajo consigo una serie de benefi-cios en las áreas administrativas, de pensión social, crédito y trabajo. La Ley General para las Pequeñas y Medianas Compañías de 2006 amplificó algunos de estos beneficios, particularmente en términos de la disminución de burocracia administrativa y exención de cuotas. Esta ley también ayudó a que las compañías pequeñas crearan ofertas exitosas para contratos públicos. Finalmente, en 2007, varios im-puestos federales y estatales que eran aplicados a las empresas pequeñas fueron unificados y reducidos.

El apoyo institucional para la innovación también ha mostrado progresos. La Ley de Innovación de 2004 permitió a las compañías a acceder a becas y préstamos con intereses subsidiados del Fundo Nacional de Desenvolvimiento Científico e Tecnológico (Fondo Nacional para el Desarrollo Científico y Tecnológico). Anterior a esto, este tipo de acceso estaba limitado a las universidades y los institutos de investigación. El FINEP desarrolló programas específicos para cumplir con la necesidad de finan-ciar a las pequeñas y medianas empresas privadas. También se distribuyeron recursos sustanciales para el desarrollo de incubadoras de negocios y parques de tecnología. En 2009, existieron alrededor de 400 incubadoras de negocios en Brasil, en comparación con 1000 en los Estados Unidos y 500 en China. Brasil obtuvo el cuarto lugar mundial de incubadoras de negocios, quedando detrás de Estados Unidos, Alemania y China (Chandra y Fealey 2009). Además, alrededor de 60 parques tecnológicos fueron establecidos en el país para el 2007 (Anprotec 2008).

Aun cuando estos cambios han incrementado la competitividad y facilitado la creación y el de-sarrollo de nuevos negocios, la calidad del ambiente institucional sigue dificultando las actividades empresariales. Esto es particularmente verídico respecto al alto costo del crédito, los altos niveles de los impuestos, la extendida corrupción y el exceso de burocracia. El problema del acceso al crédito es menor hoy en día que en el pasado, pero las políticas económicas adoptadas por Brasil para corre-gir las distorsiones estructurales en los gastos públicos y el control de la inflación hicieron necesario mantener altas las tasas de crédito. Esto impacta directamente a las pequeñas y medianas empresas, quienes tienen mayor dificultad para obtener acceso a préstamos con intereses subsidiados del BN-DES, el Banco Nacional para el Desarrollo Económico y Social.

La carga de impuestos en Brasil es alta, especialmente cuando se compara con otros países. En 2006, por ejemplo, la carga de impuestos de Brasil fue de 35.2% del PIB, comparada con el 34.6% de Alemania, 25.4% de los Estados Unidos, 24.6% de Corea del Sur y 18.5% en México. Además, la carga de impuestos ha mostrado una tendencia histórica al crecimiento, incrementando casi 60% en las últimas dos décadas. En respuesta a esta situación, muchas compañías recurrieron a la evasión de impuestos; se estima que 65% de las empresas pequeñas, 49% de las medianas y 27% de las grandes compañías han evadido impuestos de alguna forma. Así mismo, las ganancias no declaradas pare-cen representar el 25% de todos los ingresos de las compañías brasileñas (Amaral et al. 2009). Esta situación crea oportunidad para la corrupción y también reduce la capacidad de las compañías para utilizar estos fondos en futuras inversiones1.

Por su parte, la corrupción ha tenido un impacto indirecto sobre el crecimiento empresarial por-que resulta en una menor calidad y cantidad de bienes públicos, como la infraestructura de trans-porte, lo cual incrementa los costos logísticos. También afecta la eficiencia económica al permitir que los agentes económicos privados distorsionen la competencia legítima y saludable entre las firmas (Gonçalves 2008).

Finalmente, una compleja y redundante burocracia no solo significa altos costos administrativos para las empresas, sino que también reduce la competitividad debido al largo tiempo requerido para abrir y cerrar un negocio, así mismo dificulta conducir ciertas operaciones empresariales, como el co-mercio exterior. Como consecuencia, el Banco Mundial califica a Brasil como el país número 127, de 183 países, en términos de dificultad para establecer un negocio (World Bank 2010).


3.3 Liderazgo y estrategia: casos de compañías brasileñas exitosasA pesar de todos los problemas que enfrentan las firmas emprendedoras en un ambiente institucio-nal que sigue siendo adverso, existen varios ejemplos de compañías brasileñas dirigidas por sus fun-dadores que han alcanzado prominencia tanto en la perspectiva nacional como la internacional. Se comparten dos de estos casos como ejemplos ilustrativos.

3.3.1 Caso 1- Totvs: construyendo la firma de software más grande de Latinoamérica

Totvs es la compañía de software y aplicaciones más grande de Brasil y Latinoamérica, e incluso es la séptima compañía más grande para el desarrollo de sistemas de manejo integrado a nivel mundial. También es una de las 50 compañías brasileñas internacionalizadas y se encuentra dentro de las 100 compañías del mundo en la inversión I&D. Para el 2009, la compañía operaba en 23 países con un ingreso neto de $630 millones de dólares y cerca de 9000 empleados2.

¿Cómo es que una compañía de la industria de software brasileña sea capaz de competir a la par de los líderes de la industria multinacional como Oracle y SAP? La trayectoria de crecimiento de Totvs es un ejemplo de visión de liderazgo empresarial, y una buena estrategia que logró evadir la competencia cuello a cuello con las corporaciones multinacionales.

Breve historia

Los orígenes de Totvs3 datan de principios de los setentas, a la fundación de Microsiga, creada por el emprendedor Ernesto Haberkorn. En ese momento Siga era una compañía con base en São Paulo que ofrecía servicios de procesamiento de datos. En 1978 un estudiante de ingeniería, Laércio Cosentino, comenzó a trabajar en la compañía como pasante. Justo cuatro años después, y con sólo 22 años, Co-sentino fue promovido a gerente general, con la misión de realizar la reorganización de la compañía (Cosentino et al. 2001).

En 1983, con el fin de entrar en el nuevo mercado de computadoras personales, Cosentino, en asociación con su jefe, fundó una nueva compañía, Microsiga, que más tarde se convirtió en Totvs.

La nueva empresa estuvo inicialmente dedicada al desarrollo de software para micro-computado-ras, bajo la controversial Ley de la Tecnología de la Información (TI), de 19844, la cual garantizaba a las compañías brasileñas un mercado protegido para sus productos, resguardando a la industria na-ciente de la competencia internacional. A pesar de la protección del gobierno, Microsiga permaneció pequeña e inconsecuente en el sector hasta comienzos de 1990.

Con el fin de la reserva de mercado para productos de la TI en 1992, la administración corporati-va diseñó una nueva estrategia para intentar alcanzar el liderazgo en este segmento de la industria. Consecuentemente, durante la década de los noventas, la compañía implementó varias acciones que le permitieron expandir sus límites geográficos y acelerar el crecimiento. Algunas de las acciones in-cluyeron la apertura de franquicias en Brasil y el extranjero, creando subsidiarias foráneas, obtenien-do certificaciones internacionales e invirtiendo en I&D. Durante la primera década del siglo XXI, además de intensificar sus acciones previas, Totvs comenzó una serie de adquisiciones que le conce-dieron el liderazgo en el mercado brasileño. Los eventos más importantes en el desarrollo de Totvs se muestran en la Tabla 3.4.

La compañía consiguió resultados sorprendentes de manera consistente. De acuerdo con su sitio web, “desde su concepción, Totvs ha estado registrando ingresos netos y generación positiva de efectivo a pesar de los adversos escenarios económicos del pasado reciente de Brasil”. La Figura 3.1 presenta la evolución del ingreso neto de Totvs. Aun cuando existió un crecimiento significativo al final de la década de los noventas, las ganancias de los últimos cinco años muestran una fuerte aceleración, re-sultado de la agresiva política de adquisiciones adoptada desde 2005.


De hecho, Totvs experimentó tasas de crecimiento de dos dígitos ininterrumpidas de 2005 a 2010, saliendo adelante a través de la crisis económica global de 2008-9 con altos niveles de desempeño. Estos resultados fueron el resultado de expandir la base de clientes (tanto orgánicamente como por adquisiciones), incrementando el promedio de ingresos ganado por cada cliente, y aumentando la venta de productos (Dezem 2010). El valor de mercado de la compañía sobrepasó los $500 millones de dólares en el momento en el que ingresó a la Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), en 2006, y alcanzó a ser cerca de $2.7 billones en 2010. Atraída por su éxito, varios fondos de capital tecnológi-co estadounidenses han invertido en la compañía, controlando cerca del 10% de su capital para 2010 (Valenti 2010).

Las prácticas de gobernabilidad corporativa en Totvs son consideradas como altamente avanza-das, especialmente en comparación con las otras firmas brasileñas. Aún antes de unirse a Bovespa, que ocurrió hasta el 2006, la compañía fue premiada con el Premio de Gobernabilidad Corporativa 2005 del Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (Instituto Brasileño de Gobernanza Corpo-rativa, IBGC por sus siglas en portugués) para las compañías no listadas. En 2009, obtuvo el primer lugar en el IR Global Rankings, siendo nominada a la Mejor Gobernación Corporativa en Tecnología5.

Tabla 3.4 Línea del tiempo de Totvs

Año Eventos

1983 Fundación de Microsiga Software

1990 Apertura de la primera franquicia en Brasil

1996 Certificación ISO 9001

1997 Apertura de la primera subsidiaria extranjera, Microsiga Argentina

1998 Entrada de Advent International Corporation como socio empresarial (25% de acciones en Microsiga)

2003 Adquisición de Sipros (México) y apertura de Microsiga México

2005 Adquisición de LogocenterRecaptura de las acciones de Advent.Entrada de Bndespar como socio (16.7% de acciones en Totvs)Certificación internacionalCreación de Totvs-BMI, firma consultora

2006 El nombre de la compañía parental cambió de Microsiga Software SA a Totvs SAIncorporación de LogocenterOferta pública de las acciones de Totvs en la Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA)Adquisición de RM Sistemas, con una unidad de negocios en Portugal

2007 Adquisición de todo el capital de Totvs-BMI, junto con el cambio de nombre a Totvs ConsultingAdquisición de Midbyte (software para el sector de ventas) y BSC (software para el sector legal)Sociedad conjunta (llamada TQTVD) con la compañía Quality para la producción de middleware para la TV digitalCreación de la subsidiaria EuroTotvs, con base en Portugal

2008 Creación del sistema de franquicias de TotvsAdquisición de Datasul

2010 Adquisición del 45% de las acciones restantes en la asociación TQTVDAdquisición de SRC, dueña del desarrollo de software de franquicias vinculado con Datasul

Fuente: Compilado por los autores.


El líder detrás de la historia

El controversial director ejecutivo y co-fundador de Totvs, Laércio Cosentino, ha sido descrito como un ejecutivo de mente cerrada: demandante, arrogante, intransigente y obsesionado con la eficiencia. Al ser un estratega brillante, también es un un negociador implacable: “Buena suerte a cualquiera que cruce su camino” (Fusco 2008). Se dice que Cosentino ha estado involucrado personalmente en todas las negociaciones importantes de Totvs, particularmente en las adquisiciones. Era casi inevitable que los directivos de las compañías adquiridas dejaran sus puestos después de entrar a Totvs, posiblemente gracias a los divergentes estilos de manejo.

El liderazgo de Cosentino ha tenido un fuerte impacto positivo sobre la percepción de los inversio-nistas, como se puede ver a través del incremento continuo en su valor de mercado. De acuerdo con la revista de negocios Exame, él es “el nombre más importante en la industria de la tecnología del país” (Fusco 2008). También fue nominado como el “empresario de la década”, “el hombre de negocios más prominente de América” en 2008, y como el “empresario más prominente del segmento de los servicios de la tecnología de la información “ en 2007, por tres otras publicaciones sobre negocios6.

Una estrategia ganadora

El extraordinario crecimiento de Totvs fue resultado de una estrategia deliberada, muy bien concebi-da, con una sincronización perfecta y una profunda comprensión de la conducta de la competencia. La estrategia descansaba en tres pilares: segmentación, innovación e internacionalización.

Segmentación: enfoque sobre las pequeñas y medianas empresas. La estrategia adoptada por Totvs en el mercado brasileño fue enfocada deliberadamente en la conquista de las pequeñas y medianas em-presas como clientes, un segmento del mercado que no había sido explotado por las multinacionales foráneas que operaban en Brasil. De acuerdo con una encuesta conducida por la Fundação Getúlio Vargas, Totvs sirvió al 38% de las compañías operando en Brasil que utilizaban sistemas de planea-ción de recursos empresariales (ERP), contra el 25% para SAP y 17% de Oracle, sus principales com-

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Figura 3.1 Ingresos brutos de Totvs

Fuente: Sitio web de la compañía


petencias extranjeras (Bouças 2010). De acuerdo con el sitio web de la compañía, poseían un 65% de acciones en el segmento de las pequeñas y medianas empresas de Brasil y un 31% del mercado lati-noamericano, haciéndola el segundo proveedor más grande de ERPs en Latinoamérica.

El servicio al segmento de las pequeñas y medianas empresas fue considerado como una ventaja competitiva por la gerencia de Totvs, porque el segmento proveía un alto potencial de crecimiento debido al bajo grado de penetración de los competidores; la entrada regular de nuevas compañías, muchas de las cuales experimentaron rápido crecimiento; bajos niveles de insolvencia (después de los primeros cuatro años de vida de la compañía); y una necesidad creciente para nuevos productos de software. Además, al elegir participar en este segmento, Totvs evitó la competencia directa con los gigantes de la industria. Esta estrategia permitió que Totvs creciera rápidamente sin enfrentar a las multinacionales, cuyo interés en el segmento sólo se manifestó después de que Totvs hubiera conso-lidado su liderazgo.

Además de conquistar este segmento, Totvs desarrolló productos altamente flexibles que podían ser adaptados a las necesidades específicas de sus clientes. La compañía también ofreció un portafolio de productos más grande que los de su competencia, lo cual hizo que un director ejecutivo de su com-petencia global llegará a decir: “Totvs tiene una larga lista de productos coincidentes y superpuestos” (Dezem 2010). Así mismo, Totvs adoptó opciones de pago flexibles, consideradas como más aptas para las características del segmento.

Las ganancias de Totvs se originaron por un gran número de clientes individuales; en octubre de 2010, sus 100 clientes más grandes fueron responsables de solo el 18% de sus ganancias. Los otros 26000 clientes contribuyeron al restante 82%. Incluso, sus clientes se encontraban a lo largo de mu-chos sectores de la economía, diversificación que ayudó a absorber los impactos potenciales de pro-blemas que afectaban a industrias específicas. Aun cuando su enfoque permaneció orientado hacia el segmento de las pequeñas y medianas empresas, en 2009 comenzó a obtener clientes significati-vamente más grandes quienes espontáneamente buscaron a Totvs. En octubre de 2010, los clientes grandes representaban el 15% de las ganancias netas de la compañía, en comparación con sólo el 5% de los tres años anteriores (Valenti 2010).

Innovación: entre los líderes mundiales. Totvs declara ser “la única compañía en Latinoamérica que ha desarrollado y posee su propia plataforma tecnológica de software, la cual le da un alto nivel de flexibilidad, interface (con diferentes softwares, redes, bases de datos y otros), y libertad en la elección de plataformas, topología, conexión y bases de datos”7.

La inversión en I&D de Totvs alcanzó $60 millones de dólares en 2009, casi el doble de sus in-versiones del año anterior ($35 millones de dólares). En 2010, Totvs se convirtió en parte del selecto grupo de las 1000 mejores compañías en el mundo que invertían más en I&D. La importancia de esta posición es aún mayor cuando se considera el relativamente pequeño número de compañías brasileñas que también obtuvieron esta clasificación, como Petrobras, Vale y Embraer (Valor Eco-nómico 2010).

Internacionalización: enfoque en Latinoamérica. La internacionalización de la compañía comenzó en 1997 con la apertura de sus primeras subsidiarias en el extranjero, Microsiga Argentina. Sin em-bargo, fue hasta 2003, con la adquisición de Sipros de México, y la fundación de Microsiga México, que la compañía tuvo operaciones foráneas más allá de las actividades comerciales. La elección del mercado LA se debió a las similitudes percibidas entre estos países y Brasil en el segmento de aplica-ciones de software para la pequeña y mediana empresa: un gran número de pequeñas compañías de software compitiendo, cada una con bajos niveles de penetración en el mercado. De esta forma, sin


enfrentar directamente a las multinacionales, existieron oportunidades de mercado atractivas para una compañía que deseaba perseguir un crecimiento agresivo en este segmento.

En 2006, la adquisición de RM Sistemas le dio a Totvs una unidad de negocios en Portugal, la cual sería el embrión de EuroTotvs, fundado en 2007, que tiene sus centros administrativos en Portugal. A partir de esta base la compañía comenzó a entrar al mercado europeo; también controló una ope-ración de franquicias en Angola (Brunhara 2009).

El proceso de internacionalización continuó en 2010, con la formación de un equipo de adminis-tración internacional. El primer directivo extranjero fue el argentino Carlos Maiztegui, quien había vendido su compañía de software, Meya, a Datasul, que después sería adquirida por Totvs. En 2010 fue responsable de la expansión de las franquicias de Totvs en Suramérica. Aun cuando Totvs ya tenía asociaciones en Bolivia, Chile, Uruguay y Paraguay, se hicieron contactos iniciales con Perú y Ecuador para establecer nuevas asociaciones (Brigatto 2010).

Relaciones con otras compañías: adquisiciones, franquicias y alianzas estratégicas. Totvs tiene una política agresiva de adquisición de competidores, combinada con un sistema de franquicias locales de compañías de software bien estructurado, y el desarrollo de alianzas estratégicas con líderes globales.

La política de adquisiciones de Totvs descansa sobre tres criterios. En primer lugar, las compañías que son candidatas a la adquisición deben ofrecer una amplia base de clientes que pueda ser integrada a la propia base de clientes de Totvs, permitiendo una cuota de mercado más amplia. En segundo lugar, estas compañías deben ser desarrolladores de ERP o módulos de software verticales, manteniendo una consistencia con el portafolio de productos de Totvs, y enfocándose en los segmentos empresariales en donde compite la compañía. Finalmente, debe ser posible acompasarlas con el modelo empresarial de Totvs (llamado Modelo Expansivo de Negocios), que incluye la consultoría y la subcontratación. Entre 2005 y 2010, Totvs adquirió varias compañías que cumplen estos criterios, en donde la adquisición más importante fue la adquisición de su competencia más fuerte en Brasil: Datasul, en 2008 (Fusco 2008).

El uso de franquicias fue combinado con los canales de distribución propios de Totvs, resultando en un sistema híbrido. Las franquicias permitían la asociación con empresarios locales, los cuales po-seen un mejor conocimiento de los mercados locales que Totvs, y también requieren de una inversión menor. Estos fueron utilizados principalmente en los mercados con menor concentración de clientes que eran más difíciles de controlar, como las ciudades medianas de Brasil y otros países de LA. En contraste, las operaciones de posesión propia fueron ubicadas en su mayor parte en las áreas urbanas, con altas concentraciones de clientes que demandaban mayor atención de la compañía.

Se hicieron alianzas estratégicas con líderes globales, como Dell, Microsoft, IBM, Intel, Oracle y Novell, a través de acuerdos comerciales y tecnológicos. Estas alianzas le permitieron a la compañía interactuar con los centros más avanzados de I&D del mundo, además de obtener los beneficios de ser socios corporativos. Como ejemplo del éxito de estas alianzas, Totvs fue elegida como el Mejor Socio de IBM en las Américas, otorgado por los Premios de Excelencia de IBM en 2007; en 2008, Totvs ganó “Mejor Socio- Innovación que importa” otorgado por IBM por el desarrollo del software Totvs Notes Integration, que permite a los usuarios acceder al ERP de Totvs directamente desde Lotus Notes 8.18.

Superando obstáculos y capitalizando los facilitadores. La manera en la que Totvs ha sido capaz de superar las restricciones impuestas por el ambiente institucional de Brasil, al mismo tiempo que se beneficia de los facilitadores ofrecidos, puede ser considerada ejemplar. Totvs fue favorecido por el apoyo del gobierno a la industria de la TI en Brasil, pero también tuvo que confrontar la dificultad hacia el acceso de recursos financieros para apoyar su crecimiento, la falta de trabajadores calificados en el país, y la competencia de las grandes MNCs.


Totvs se benefició de las políticas y programas gubernamentales enfocados al sector de la TI, vis-tas como una prioridad por muchos administrativos. La compañía fue fundada durante un periodo de fuerte protección doméstica hacia la industria de la TI, coincidiendo con el comienzo de la reserva de mercado para el desarrollo de productos de la TI en Brasil. Desde la perspectiva de la gerencia de Totvs, el impacto de la reserva del mercado fue positivo pues permitió que las compañías domésticas desarrollaran un mercado que, hasta ese momento, había sido dominado por multinacionales. Sin embargo, esta protección no condujo a la expansión de Totvs. Al contrario, solo fue con el fin de la protección del mercado que la compañía definió una estrategia de crecimiento agresiva para conquis-tar el mercado brasileño, tomando ventaja de la inercia de otras firmas en la industria y moviéndose conforme la reserva del mercado terminaba.

Comenzando en 1993, el Programa de Exportación de Software Nacional, Softex, creó las condi-ciones propicias para el desarrollo de las compañías de software. Una de las características de este programa, coordinado por CNPq, fue la disponibilidad de una línea de crédito especial para las com-pañías de software, manejada por la FINEP y abastecida por el BNDES.

El acceso insuficiente a los recursos para financiar el crecimiento ha sido, sin duda alguna, uno de los principales obstáculos que enfrentan las firmas en Brasil. En los primeros años de vida de To-tvs, el acceso a los bancos era difícil, dado que los productos de la compañía eran intangibles, y no tenían la propiedad de ofrecerse como colaterales, como destaca el Vice presidente de Finanzas: “Los banqueros no podían ver una fábrica, o los productos saliendo de la línea de producción” (Adachi y Tavaglini 2010).

En 1998, el fondo de capital privado internacional Advent adquirió 25% de Microsiga (Cosentino et al. 2001); estos recursos fueron utilizados para financiar el crecimiento orgánico. Para el momento en el que Advent dejó la compañía ya había recibido una devolución adecuada del 100% de sus inver-siones. Ese mismo año, Bndespar, una compañía asociada con BNDES, inyectó fondos en la compa-ñía, lo que permitió a Microsiga comenzar a adquirir competidores locales. El siguiente año, con la expansión del mercado capital de Brasil, la compañía, ahora llamada Totvs, emitió una IPO y fue en-listada en la Bovespa, la Bolsa de Valores de São Paulo. Estos recursos permitieron la adquisición de RM, el tercer desarrollador de software de administración más grande de Latinoamérica (Adachi y Tavaglini 2010). En 2007, se hicieron otras dos adquisiciones: Midbyte (que servía al sector de ventas) y BCS (enfocado en el segmento de los negocios legales). Posteriormente llegó la adquisición de Data-sul, financiada por una emisión de bonos y fondos del BNDES. En años recientes, Totvs ha ganado un fácil acceso a recursos financieros, gracias a su tamaño y disponibilidad como colateral, además de ser capaz de acceder a mercados capitales tanto en Brasil como en el extranjero.

Otra limitación que enfrentan las firmas en Brasil, es la falta de personal capacitado. En el caso de Totvs esta limitación fue menos severa, debido en buena parte, al uso de profesionales universitarios, mientras que el déficit más grande de Brasil yace en la falta de empleados bien capacitados de bajo y medio nivel escolar. A pesar de esto, la administración corporativa estaba consciente de la importancia del capital humano para alcanzar el liderazgo del mercado, e invirtió en capacitaciones, tanto desde la perspectiva técnica como la administrativa. Por ejemplo, cada cinco años desde el 2005, cerca de 500 empleados han recibido subsidios para cuotas de graduación del 50-100% de los costos totales (Saraiva 2010). Su preocupación por la gestión de recursos humanos permitió a Totvs recibir varios reconocimientos, entre ellos: Los Mejores 100 Proveedores de RH de 2010, otorgado por la revista Gestão & RH, y Mejor Compañía para Trabajar en la TI y Telecomunicaciones del 2007, otorgado por el Great Place to Work Institute. Entre 1998 y 2005, Totvs fue elegida siete veces por la revista empre-sarial Exame, como una de las mejores compañías para trabajar de Brasil9. En parte, gracias a estos reconocimientos, la compañía ha sido capaz de atraer más talentos que sus competidores domésticos.


En resumen, la estrategia de la compañía le permitió ser exitosa a pesar de los retos que provenían del ambiente institucional; al mismo tiempo, la compañía supo cómo tomar ventaja de las oportuni-dades presentadas por este mismo ambiente. Esta estrategia la convirtió en una de las compañías más exitosas de Brasil en la década del 2000. Destaca como un ejemplo de cómo una compañía producto del emprendimiento puede lidiar con un ambiente hostil, y utilizar estos obstáculos para su ventaja.

3.3.2 Caso 2- O Boticário: construyendo la franquicia de cosméticos más grande del mundo

O Boticário10 es una de las compañías brasileñas líderes en el sector de perfumes y cosméticos. Fun-dada en 1977, en el clímax del “milagro económico brasileño”, la compañía sorteó la turbulencia de la década de 1980 y la primera mitad de 1990, para convertirse en el sistema de franquicias de perfumes y cosméticos más grande del mundo.

Sorteando la turbulencia de la economía brasileña

O Boticário fue fundada en 1977, por Miguel Krigsner, con el fin de establecer una farmacia en la ciudad de Curitiba, la capital del estado sureño de Paraná en Brasil. La inversión inicial fue sólo de 3000 dólares, prestados por parientes. Al percibir una oportunidad en el mercado de productos con ingredientes naturales, Krigsner decidió ofrecer pequeñas cantidades de productos cosméticos pro-ducidos en la farmacia con esta posición, intentando alcanzar al segmento de clase media a media alta del mercado (Freire y Da Rocha 2002).

Durante este tiempo fuertes restricciones importantes favorecieron el desarrollo de la industria doméstica. El segmento de lujos, que, a comienzos de los ochentas solo representaba 20% del merca-do brasileño, estaba controlado por marcas internacionales como: Helena Rubinstein, Max Factor, y Revlon. Otro segmento dominado por multinacionales era la venta de puerta en puerta, el cual repre-sentaba otro 20% y en donde Avon tenía un estimado del 75% de la cuota de mercado. Finalmente, también estaba el segmento de cosméticos populares, en donde competían marcas tanto domésticas como multinacionales. Las compañías multinacionales tenían instalaciones de producción en Brasil en respuesta a las altas tarifas de importación (Schmidt y De Mello 1983).

Durante la década de 1970 apareció un nuevo grupo estratégico al interior de la industria del per-fume y los cosméticos. Estaba formado por las fábricas brasileñas que utilizaban ingredientes natura-les, como Natura (fundada en 1969) y O Boticário. Ambas firmas estaban enfocadas a los segmentos de clase media-alta del mercado. Los cosméticos naturales eran percibidos como “más suaves, menos agresivos, con fragancias inspiradas por el campo, con empaques rústicos pero de buen gusto, y que además, buscaban ganarse un lugar aparte del concepto “industrializado” al buscar inspiración en la naturaleza” (Freire y Da Rocha 2002:112). Esta estrategia de posicionamiento difería de la adoptada por las compañías multinacionales en el mercado brasileño, cuyos productos eran percibidos como más “industrializados”. Las compañías de cosméticos naturales crecieron rápidamente durante los ochentas ayudadas por las barreras hacia la importación. Gracias a que dos grandes multinacionales - Revlon y Yardley - salieron del mercado brasileño de cosméticos, existieron más oportunidades para que las compañías de propietarios domésticos incrementaran su cuota de mercado.

El crecimiento continuo de la demanda de consumidores provocó que O Boticário se expandiera. Para 1982, Krigsner había establecido una planta industrial con el fin de manufacturar productos a una escala mayor de la que había sido posible en las farmacias. Adicionalmente, para alcanzar co-bertura nacional, él desarrolló un sistema de distribución exclusiva basado en el franquiciamiento, comenzando a implementarlo en 1980.

La apertura del mercado brasileño a productos importados, a comienzos de 1990, tuvo un severo impacto sobre la industria. El arancel promedio sobre la importación de productos de perfumería y


cosméticos cayó del 85% en 1991 a 18% en 1995. El mercado se inundó con una “avalancha de produc-tos importados" (Abihpec 2010:18). Las compañías domésticas estuvieron forzadas a volverse más competitivas, principalmente al enfocarse en la reestructuración y reducción de costos.

La gerencia directiva en O Boticário ya había anticipado la liberación del mercado, y había super-visado una reorganización y profesionalización del sistema de franquicias entre 1987 y 1992. Aun así, fueron necesarias otras acciones para reducir los costos, como la adopción de un nuevo sistema de control de precios y renegociaciones con proveedores. Otro paso importante fue la revisión del posi-cionamiento de mercado de las líneas existentes para alcanzar una mejor correspondencia entre las ofertas de la compañía y los deseos del consumidor (Mano 2003).

El advenimiento del Plan Real en 1994 cambió las dinámicas de la industria, extremadamente sensible a las fluctuaciones en el ingreso disponible de los consumidores. Además, la estabilización de la economía estimuló las inversiones y el crecimiento de las compañías. Hasta este punto, la gerencia de la compañía era la típica de un negocio manejado por una familia, caracterizada por una estruc-tura administrativa inflada y un monitoreo del desempeño limitado. Un grave revés en las ganancias alertó a la administración corporativa sobre la necesidad de restructurar la compañía. Se realizó un programa de re-ingeniería en 1998, originando una estructura más liviana. La compañía se tornó más profesional y orientada hacia los resultados, sin perder el enfoque sobre sus clientes. La logística también fue analizada con el fin de reducir costos. Como resultado, la compañía incrementó sus ga-nancias en un 50% y volvió a ser rentable (Mano 2003).

Después del 2000, O Boticário mostró un crecimiento continuo y experimentó con otros canales de distribución. En 2002 comenzó a vender por Internet; en 2007 probó las ventas por teléfono en el noreste de Brasil; y en 2009 se creó una división para iniciar las ventas directas con el consumidor utilizando el sistema de puerta a puerta. La última movida estaba enfocada a alcanzar consumidores de clase media-baja, quienes hasta entonces habían sido ignorados por la compañía. Este segmento se estaba convirtiendo en el más grande y más dinámico de la economía brasileña.

La Tabla 3.5 presenta la línea del tiempo de la compañía, destacando los desarrollos importantes durante su existencia.

En 2008 las ventas de O Boticário fueron de $450 millones de dólares y la cadena de franquicias obtuvo ganancias de alrededor de $1.2 billones de dólares. Solo un año después, en 2009, las ventas de la compañía se estimaron en $860 millones de dólares, y las ventas de la red de franquicias alcan-zaron cerca de $2 billones11. Para 2010, la compañía había dado empleo a 1700 personas y tenía 915 franquicias, con más de 3000 tiendas (O Boticário 2010).

Sabiduría y prudencia en el liderazgo

Krigsner nació en Bolivia de padres judíos que habían emigrado huyendo de la Alemania Nazi. Se graduó en farmacología, lo cual le concedió el conocimiento necesario para abrir, a los 27 años, su primera farmacia. Después de 30 años como Director Ejecutivo, en 2008, Krigsner se convirtió en Presidente de la Junta; el posee el 80% de las acciones de O Boticário. Su cuñado, Artur Grynbaum, fue nominado para ser Director Ejecutivo de la compañía; él tiene el 20% restante de las acciones de la compañía (Fusco 2010).

Una de las características de Krigsner es su permanente preocupación por las relaciones humanas. En una entrevista declaró (Exame 2007):

La cosa más importante al interior de una compañía y en la vida corporativa, son las relaciones humanas que uno construye. Uno debe construir relaciones basadas en confianza (...) En mi opinión, es necesario que las personas que trabajan para ti, vean

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