ejecucion del plan de proyecto pdf

8/12/2019 Ejecucion Del Plan de Proyecto PDF

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Curso Auditora y Control de Proyectos

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La Ejecucin del Plan del Proyecto ........................................................................................ 2Conceptos Generales .......................................................................................................... 2Integracin de Equipos, Comunicacin y Distribucin de la Informacin ........................ 2Aseguramiento de la Calidad .............................................................................................. 7Administracin de Concursos y Cotizaciones .................................................................... 8Proceso para concursar los trabajos .................................................................................... 8Administracin de Contratos ............................................................................................ 13Aspectos a administrar en cada contrato .......................................................................... 15

Contratacin ......................................................................................................................... 17Conceptos Generales ........................................................................................................ 17Tipos de Ofertas ............................................................................................................... 18

Riesgo econmico en la Propiedad ............................................................................... 18Riesgo econmico en el Contratista ............................................................................. 19Riesgo econmico Compartido .................................................................................... 19

Seleccin de Suministradores ........................................................................................... 19Peticin de Oferta ............................................................................................................. 20

Documentos de una peticin de oferta ......................................................................... 21Decisin de Ofertar ........................................................................................................... 23

Anlisis ......................................................................................................................... 23Costote de una Oferta ................................................................................................... 24

Preparacin de la Oferta ................................................................................................... 24Contenido de la Oferta .................................................................................................. 26

Evaluacin de Ofertas ....................................................................................................... 27Negociacin ...................................................................................................................... 29

Gestin de Contratos ............................................................................................................ 31Conceptos Generales ........................................................................................................ 31Actividades necesarias para Realizar el Trabajo Objeto del Contrato ............................. 31Actividades necesarias para Gestionar los Contratos ....................................................... 32Comunicacin de un Contrato con el resto del Proyecto.................................................. 33


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La Ejecucin del Plan del Proyecto

Conceptos Generales

Plan del Proyecto:Es una herramienta que indica la ejecucin y control de los proyectos,facilitando la comunicacin efectiva entre los involucrados y definiendo loscriterios que se utilizarn para medir el desempeo del proyecto.

Ejecucin1: Esta inicia durante el desarrollo del plan del Proyecto, alseleccionar los proveedores, administrar sus contratos, asegurar la calidad,

integrar al equipo, y distribuir la informacin de acuerdo a los criteriospreestablecidos en el Plan del Proyecto.

Control: Inicia y finaliza junto con la ejecucin. A su vez podemos indicarque el control implica comparar lo ejecutado contra lo planeado.

Integracin de Equipos, Comunicacin y Distribucin de laInformacin

Herramientas del Plan del Proyecto que Apoyan la Ejecucin

El Gerente de Proyecto en conjunto con el Patrocinador, debe identificar el quipohumano tanto interno como externo requerido para la ejecucin de los trabajosincluidos en el WBS; para ello se apoya en las herramientas que se describen enla siguiente tabla:

1Fuente: Yamal Chamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 159


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rea

HerramientasUtilizacin durante la Ejecucin del

Proyecto

Alcance

WBS

Permite identificar el trabajo por ejecutar deforma total.

Una vez realizado el proceso de ejecutarutilizando dicha estructura, facilitar laconfirmacin de Alcance efectuado.

En el proceso del Alcance, si se requierenajustes estos deben ser documentados yactualizados en el WBS

R

ec.

Hum. Diagrama

Organizacional yMatriz de Roles yFunciones

Facilita la integracin y coordinacin de losmiembros al equipo, tanto interno como

externo

Comunicacin

Matriz deComunicacin

Permite la fluidez de la informacin delproyecto en pro de una comunicacinefectiva y eficiente.

Facilita la programacin de reuniones,pagos, as como otros eventos peridicos,no incluidos en el programa.

Tiempo

Programa delProyecto

Permite identificar cuando inicia o finalizacada uno de los entregables, as como sus

tareas requeridas para terminar el proyectoa tiempo. Sirve como referencia antes de contratar

los trabajos y durante la ejecucin de stos.

Costo

Presupuesto Base

Facilita conocer el monto presupuestalasignado por entregable y asegurar antesde contratar, el apego al presupuesto.

Permite monitorear el desempeo delproyecto en funcin a los costosrelacionados.

Programa deErogaciones

Identifica la programacin de los recursosfinancieros durante la ejecucin del

proyecto.

Calidad

Anlisis dePrecedentes(Benchmarking)

Permite dar a conocer el estndar decalidad esperado, as como sus criterios deaceptacin

Lista de Verificacin

Identifica el monitoreo efectivo, asegurandola calidad del proyecto, desde el iniciohasta la finalizacin de la ejecucin.

Riesgos

Matriz deAdministracin deRiesgos

Permite identificar los riesgos previstos ydar seguimiento a las accionesestablecidas en esta matriz.

Herramienta utilizada para cuantificar,


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rea

HerramientasUtilizacin durante la Ejecucin del

Proyectoidentificar y responder peridicamente a lassituaciones de riesgo que detectemos a lolargo del proyecto

Abast.

Matriz deAbastecimientos

Utilizada como base para la administracinde los concursos, cotizaciones y contratos.

Responsabilidades del Gerente:

1. Desarrollo del equipo durante la ejecucin del proyecto.

2. Aseguramiento de los recursos y asignacin de actividades de acuerdo con elprograma.

3. Su papel debe ser de integrador liderando los esfuerzos de todos suscolaboradores.

4. Mantener una coordinacin adecuada entre los participantes, especialmente enactividades interdependientes.

5. Dirigir los esfuerzos del equipo de trabajo para el desempeo de las tareassiguiendo el Plan del Proyecto.

A continuacin se listan las responsabilidades del equipo durante la ejecucin2

:

Gerente del Proyecto Miembros del Equipo Ejecutor Lograr la autorizacin del Plan del

Proyecto para iniciar las actividades. Cumplir sus compromisos ya que

ellos desarrollaron el Programa delProyecto y realizan los trabajos.

Comunicar formalmente el inicio de laejecucin a los miembros del equipoe involucrados clave y trabajarindividualmente con cada uno deellos para asegurar el programa y susresponsabilidades inmediatas.

Coordinar de cerca las actividadesinterdependientes con cada miembro.

Solicitar apoyo al patrocinador y pararesolver conflictos de problemasdifciles.

Manejar los problemas queaparezcan para minimizar loscambios.

Asegurar que los miembros delequipo finalicen sus trabajos deacuerdo con lo planeado.

Alertar inmediatamente al Gerentesobre los puntos que puedanamenazar el cumplimiento de losobjetivos.

Lograr la coordinacin adecuadaentre los participantes, especialmenteen las actividades interdependientes.

Inmediatamente buscar ayuda delGerente del Proyecto cuando sientanque no pueden superar ciertosobstculos, por s mismos.



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Integrar al equipo humanoconsiderando sus experienciasconocimientos y habilidades.

Seguir las reglas y guas establecidaspor el propio equipo.

Liderar al equipo para alcanzar losobjetivos al crear un ambiente quemotive e inspire.

Ratificar sus compromisos alenfocarse en lo ms importante,demostrando con el ejemplo yreconociendo contribuciones.

Asegurar la comunicacin efectiva. Proveer soluciones creativas. Asegurar que los problemas del

proyecto sean identificados yresueltos a tiempo.

Hacer lo que dijeron que haran, enel tiempo y con la calidad requerida.

A continuacin se listan las herramientas que facilitan la integracin de losequipos; permitiendo mejorar la comunicacin:

Herramientas de Integracin de Equipos y mejoras en la comunicacin

Confirmar el grado de compromiso decada miembro del equipo

Identificar, administrar y conciliar lasexpectativas de cada miembro delequipo, respecto al proyecto.

Establecer reglas claras para losintegrantes del equipo

Fomentar los valores del quipo, talescomo el ser sinceros y realistas alreportar el avance, ser proactivos,mantener al resto de los miembrosinformados sobre cualquier riesgopotencial.

Definir al proyecto como el jefe,

para evitar protagonismos por partede algunos miembros del equipo.Definir los medios de comunicacinde dar y recibir retroalimentacin

Crear una poltica de confidencialidadde la informacin del proyecto.

Considerar la opinin de otros. Fomentar un ambiente de

generosidad para compartir elconocimiento e informacin entre losmiembros del equipo, de forma quepermita la retroalimentacinconstante.

Manejar un nivel de orden a la horade resolver los conflictos.

Fomentar hbitos de humildad, loscuales permitan reconocer cuando nose posee el conocimiento de un temaen especfico.

Mantener un monitoreo constante delas tareas asignadas, permitiendoque los riesgos no se materialicen sintener que buscar culpable cuandoestos no sean detectados.

Crear una poltica que permitasubsanar los errores; documentandolas Lecciones Aprendidas para noincurrir en ellas nuevamente.


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Adoptar guas y tcnicas que facilitenal equipo poder resolver los conflictossin desgastes

Al dar retroalimentacin debe ser deforma constructiva:

o Describir las acciones oincidentes especficos sin

juzgar a las personas. Al recibir retroalimentacin:

o Utilizar datos y hechos, lograrconsenso cuando seaposible.

Establecer guas para un mejormanejo de las juntas.

Mantener las reglas del equipo delproyecto en un lugar visible.

Crear la agenda del proyecto:o Mantenerla actualizada.o Se debe confirmar los

participantes.o Respetar las actividades

planeadas.o Conservar los puntos no

resueltos en la lista dependientes para las prximas

juntas.o Cada pendiente debe tener

un responsable, fecha y lmitepara su solucin.

o Verificar la asistencia de losinvolucrados; en caso de no

poder asistir debe enviar unrepresentante que est bieninformado, preparado y conautoridad.

Rotar los trabajos de la junta(agenda, anotaciones, monitoreo deltiempo, etc.).

Proponer agendas o temas, as comola fecha y lugar para la siguiente

junta. Crear la a minuta y mantener la al

alcance de todos. (rotafolios oproyeccin en la pantalla).

Evaluar en cada junta:o Cumplimento de losobjetivos?

o Seguimos nuestra gua parala junta?

o Se respeto la agenda? Crear estacionamiento de ideas:

o Aadir nuevas ideas a laagenda que sean importanteo valiosas para su revisinfutura.

o Dichas ideas deben serescritas en pos-it, y luego


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pasarlas al portafolio.Crear un listado de puntos porpendientes en el proyecto.

Crear una lista de pendientes (issuelog); conforme aparezcan, pararesolverlos segn avance el proyecto.

El formato debe incluir lo siguiente:o Nmero para cada pendiente.o Descripcin del punto.o Quin quien necesita el

requerimiento resuelto?o Quin lo resolver?o Fecha requerida de la

solucin.o Fecha de la solucin real.o Estatus,o Cmo se resolvi finalmente

el puntoo Aadir los puntos resueltos a

la base de datos deLecciones Aprendidas.

Monitorear los asuntos sin resolver enlas juntas de equipo.

A continuacin se presenta el formato de la Lista de Pendientes (Issue log)

# Descripcin Quin

quiere queesto seresuelva?

Quien lo

resolver?

Fecha Estatus Observaciones

Requerida RealSolucin

Aseguramiento de la Calidad

Implica evaluar regularmente el desempeo del proyecto, para s generarconfianza sobre la satisfaccin de los estndares de calidad ms relevante.

El concepto control de calidad, se define como la medicin, prueba y accincorrectiva como parte del proceso de Aseguramiento de Calidad3.

Es en la esta de planeacin donde se definen los criterios relevantes;apoyndonos sobre el diagrama de Causa-Efecto y la lista de Verificacin delproceso. El cual permite el monitoreo del desempeo.

3Abarca todo el proceso desde el concepto hasta la entrega del bien o servicio que se est dando


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A continuacin se lista los puntos que se deben de validar durante la ejecucin delproyecto4:

Qu el diseo est correcto. Qu la seleccin del proveedor sea la mas idnea. Qu los materiales y la mano de obra sean los acordes en la seleccin del

proveedor. Que las herramientas y equipos sean los convenientes. Que se ejecuten las muestras fsicas comparando con los estndares de

calidad relevantes establecidos en el plan de calidad.

Administracin de Concursos y Cotizaciones

Para lograr una administracin de los concursos, cotizaciones eficientes yefectivas debemos confirmar que las empresas seleccionadas integren en suspropuestas todo el Alcance necesario, partiendo de los criterios de aceptacin yrestricciones estipuladas.

El objetivo primordial es lograr relaciones ganar/ganar donde el proveedorproporcione un servido de cadalda a un precio competitivo.

A continuacin mostramos algunos de los puntos a considerar:

Concursar competitivamente obteniendo los mejores precios por el mayorvalor. Establecer un slido principio para el desarrollo de relaciones a largo plazo. Lograr el manejo profesional, oportuno, transparente, ordenado y tico de

las licitaciones y contrataciones, generando confianza y orden ante elmbito laboral y profesional (asegurando la congruencia con la definicin dexito en la seccin).

Proceso para concursar los trabajos

Cada organizacin o proyecto deber contar con su proceso especfico para

preseleccionar empresas, recibir propuestas y negociar contratos; por lo que esbsico predeterminar las actividades importantes en nuestro Calendario deEventos y Programas; los cuales deben estar monitoreados por el comitencargado de velar que se cumplan a cabalidad.

A continuacin lista la gua5para el integracin del Pliego de Requisitos, el cualestable las bases o reglas del concurso. Permitiendo la simplificacin de losdocumentos segn las caractersticas de la cotizacin o concurso.

4Fuente: Yamal Cahamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 1665Fuente: Yamal Cahamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 171


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Contenido DescripcinTrabajos motivo de este concurso Nombre del proyecto.

Direccin. Datos generales del equipo de Administracin

del Proyecto y del Cliente.Sitio, fechas y hora de celebracindel concurso

Formalidades de la entrega propuesta.

Sitio, fecha y hora de visita al sitiodel proyecto

(si aplica)

Aclaraciones del concurso Cmo presentar las propuestas. Formato para presentar la informacin. Cmo debern ser presentadas las aclaratorias.

Excusas

Ausencias y demoras

Fecha lmite par ano anticiparse.

Qu pasa si el concursante no participa en lasvisitas o si la propuesta se entrega tarde.

Documentos que deber contenerla Propuesta

Personalidad legal del representante que asisteal concurso.

Garanta de seriedad monto econmico. Constancia de visita al sito del proyecto, o de

participacin en la junta de concursantes. Catlogo de conceptos y /o lista de materiales y

cantidades confirmadas (informacin completa). Programa general del proyecto. Programa de trabajo y erogaciones. Anlisis de cargos y precios unitarios.

o Clculo de costos indirectos y utilidad.o Anlisis de los costos directos

correspondientes a la operacin ycargos fijos de los equipos.

o Anlisis de los costos bsicos utilizadospara la composicin de precios unitarios.

o Anlisis del facto de salario real ycomposicin de cuadrillas de trabajo. Esla mano de obra que utilizaremos en laformulacin de precios unitarios.

o Estudio de mercado para los distintosmateriales que emplearemos en la obrasin IVA, incluyendo los cargos por fletes,

manejo y almacenaje.o Anlisis detallados de los preciosunitarios.

Pliego de Requisitos

Anlisis y propuesta de anticipoeconmico

El Pliego de Requisitos deber estar firmando yen su caso tambin los anexos.

Propuesta de anticipo, inflacin y financiamiento.

Prohibicin de retiro de laPropuesta

Revisin de la Propuesta

Una vez presentada la propuesta, sta no podrser retirada por ningn motivo.

Cmo sern revisadas la s propuesta y cundo.Derecho que se reserva el cliente Asignacin o cancelacin del concurso.


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Contenido Descripcin

Decisin relativa al Concurso

Comunicacin del fallo yadjudicacin

El fallo del cliente ser INAPELABLE

Fecha, hora, medio y persona.

Modelo del Contrato Anexo para confirmar en caso de serseleccionado como ganador.

Tipo de contrato segn el tipo del servicio

Contrato Maestro

Contrato Compacto

Adndum

Se aplica al proveedor general o proveedoresprincipales, en funcin al monto y riesgo.

Versin simplificada del contrato maestrocuando no es prctico aplicar todas lasclusulas.

Es una extensin del contrato previamentefirmado.

Administrativamente simplificamos los procesosya establecidos.

Orden de Trabajo Contiene la informacin legal mnima necesariapara establecer la relacin entre contratante ycontrato, regularmente en una sola hoja. Estedocumento comnmente se utiliza para trabajosejecutados por la organizacin del cliente.

Orden de Compra Incluye las condiciones de compra y entrega:o Conceptoo Cantidado Precio.o Calidado Fletes, etc.

Tabla de Contratos:

1. Contratos para Servicios Profesionales.

Contratos para Servicios Profesionales

Declaracin inicial

Informacin legal y fiscalContenidoTipo de contrato Por Administracin

Precio mximo garantizado Precio unitario Precio fijo Igual mensual (modalidad de precio unitario).

Alcance de los trabajo Que incluye y qu excluye- objeto del contrato.Tipo de entrega Fecha de inicio y terminacin.

Fecha entregables parciales.Costo-contrapresentacin Importe de los servicios incluidos.

Bases para servicios no incluidos, en caso dcontratarse.


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Contratos para Servicios Profesionales

Forma de pago y anticipo % de anticipo forma y fecha de pago delanticipo.

Pagos quincenales, mensuales, etc. Pagos sobre entregables. Otros.

Actualizacin de costos Inflacin, actualizacin de la propuesta (basespara la actualizacin de la propuesta).

Responsabilidades de las partes ObligacionesResponsabilidades de las partes Obligaciones.Revisiones del Cliente Revisiones.Premios y castigos Bonos de resultados.

Penalidades por incumplimiento o retraso.Otros Formas adicionales de terminacin anticipada,

adems de las causales de rescisin.

2. Contratos para proveedores o Contratista General.

Contratos para Proveedor o Contratista General

Declaracin inicial Informacin legal y fiscalContenido

Tipo de contrato Precio alzado. Precio unitario. Por administracin. Diseo/implementacin. Implementacin.

Alcance de los trabajo Que incluye y qu excluye- objeto del contrato.Tipo de entrega Fecha de inicio, terminacin y fechas de

entregables parciales.Costo-contrapresentacin Importe de los servicios incluidos.

Bases para servicios no incluidos, en caso decontratarse.

Forma de pago y anticipo % de anticipo- forma y fecha de pagao delanticipo.

Pagos quincenales, mensuales, etec. Pagos sobre entregables. Pago por administracin (materiales, mano de

obra y costos indirectos).Actualizacin de precios Bases para la actualizacin de precios

Inflacin. Bases para la actualizacin de la propuesta

econmica.Retenciones fondos de garantas

Calidad de los trabajos

% de retencin precautoria o fondo de garanta. Descripcin de aplicacin de criterios de

aceptacin. Consecuencias de rechazo o aceptacin parcial

Responsabilidad sobre el diseo En el caso de diseo/implementacin En el caso de implementacin con

responsabilidad por revisar el diseo.


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Contratos para Proveedor o Contratista General

Reposicin de los trabajosSupervisin del proveedor

Bases para los trabajos que requieren sercorregidos.

Cmo se llevar a cabo y con quin.Especificaciones aplicables Estndares y reglamentos.Reglamento de seguridad ehigiene

Guas y estndares requeridos por laorganizacin del cliente.

Reportes de avance Formatos, contenidos, frecuencia y medios autilizar.

Suspensin de los trabajos Base para la suspensin temporal o definitiva delproyecto.

Penas por incumplimiento Criterios aplicables en caso de no cumplir con loconvenido en este contrato (causas de fueramayor).

Permisos

Causas de rescisin

Seguros y fianzas

Por entrega adelantada. Por cumplimiento de objetivos parciales y

finales. Bases para rescindir el contrato. Seguros y finanzas aplicables: alcance y

trminos de las mismas.Responsabilidad sobre el personal El proveedor es responsable de sus obligaciones

laborales hacia su personal asignado alproyecto.

Aceptacin definitiva Criterios y procedimientos para la recepcin delos trabajos.

Participacin en ahorros % y distribucin de participacin en ahorrosgenerados por el proveedor.

Otras clusulas aplicables segn industria,proyecto y cliente.

A continuacin mostramos en las siguientes tablas los tipos de finanzas ygarantas ms comunes en el manejo de los contratos; seguros ms utilizados aladministrar un contrato.6.

1. Garantas vrs. Finanzas

Garantas y Finanzas

Fianza de comportamiento o vidosocultos 10%-15% del monto del contrato por un ao. Garantiza la buena calidad y comportamiento de

los bienes contratados. Se presenta previa firma del acta de recepcin,

al entregar el fondo de garanta.Garanta de responsabilidad contraterceros

10% del monto del contrato durante la vida delproyecto.

Garantiza cualquier responsabilidad laboral,fiscal, administrativa, civil, etc., derivada delcontrato.

Fianza de anticipo 100% del monto de anticipo.



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Garantas y Finanzas

Garantiza la debida inversin, o en su caso ladevolucin del monto que como anticipo entregael Cliente al proveedor para el cumplimiento delcontrato o pedido celebrado (incluye del IVA)

2. Seguros.

Seguros

Seguro de responsabilidad contraterceros.

5% del valor del contrato. Cubre daos a terceros, ya sean bienes o

personas, por causa directa relacionados con la

ejecucin del proyecto.Seguro de bienes Cubre las instalaciones en el sitio del proyecto,

sin exceder la suma asegurada contra incendios,explosin, garantizadas, vandalismo, inundacin,etc.

Seguro de gastos mdicos Cubre al personal asegurado en caso deaccidente, enfermedades, emergencias, etc.

Administracin de Contratos

La siguiente tabla muestra un desglose de cmo se pueden seleccionar losproveedores, por medio de criterios cuantitativos. Adems de sus mltiplesaplicaciones, esta herramienta nos sirve para decidir cul es la mejor empresaante de contratar7.

Herramientas Matriz de Evaluacin de Alternativa

Para qu sirve? Ayuda a seleccionar entre varias opciones la mejor

alternativa de acuerdo con criterios cuantitativos.

Qu incluye?

Criterios de Evaluacin. Alternativas. Escala de ponderacin de prioridades y de

cumplimiento.

Cmo desarrollarla?

En la primera columna incluir los criterios de seleccinacordados.

En la columna 2 indicar la ponderacin del 1 -10 dedichos criterios, de acuerdo a su importancia, siendo10 la calificacin ms alta.

En cada regin incluir criterios que debernponderarse para cada una de las aplicacionespresentadas en las columnas 3, 4, 5, 6.

7Fuente: Yamal Cahamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 176


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Herramientas Matriz de Evaluacin de Alternativa Establecer el grado de cumplimiento con el criterio de

cada opcin considerado una escala del 1-5, donde el5 es mayor.

Multiplicar en cada celda el grado de cumplimiento porla ponderacin del criterio hasta llenar toda la tabla.

Sumar los resultados de las columnas de cada opcin. Escoger la opcin con mayor puntaje.

Cundo utilizarla?

Cada vez que necesitemos evaluar alternativas comopor ejemplo: materiales, proveedores, sistemas,respuestas a riesgos, etc.

El objetivo de administrar un Contrato es el de validar que el proveedor; cumplacon los requerimientos contractuales.8

A continuacin se detallan los puntos a considerar en el estado de la cuenta delContrato y la Requisicin de Pago:

1. Herramientas para estados de cuentas de contratos.

Herramientas Estado de Cuenta de Contrato

Para qu sirve? Para contar con informacin actualizada sobre eldesempeo econmico de cada contrato.

Qu incluye?

Informacin general del contrato: clave, partida delWBS y CBS, fecha del contrato, fecha de corte,descripcin, proveedor, importe original, rdenes decambio, contrato revisado, monto de anticipo y % deretencin.

Estatus del anticipo, estado de cuenta derequisiciones dentro de contrato, estado de cuenta derdenes de cambio, as como resumen global.

Cmo desarrollarla?

Integrar cada una de las requisiciones de pagoclasificndolas en anticipo, requisiciones dentro decontrato, estado de cuenta de rdenes de cambio, as

como resumen global. Incluir el nmero de factura, monto de la requisicin,

amortizaciones de anticipo, retenciones, multa,importe, IVA, importe neto, fecha de recepcin defactura, fecha de pago y concepto.

Utilizar el formato anexo o el ms conveniente deacuerdo con las necesidades de su organizacin.

Cundo utilizarla? Cada vez que autoricemos requisiciones de pago a lo

largo de la vigencia del contrato.

8Fuente: Yamal Cahamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 177


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2. Herramientas de Requisicin de Pago.

Herramientas Requisicin de Pago

Para qu sirve?

Para asegurar el manejo adecuado de loscompromisos contractuales evitando sobrecargo,trabajos sin contrato y anticipos sin amortizar, entreotros.

Qu incluye?

Datos del proveedor, contrato y partida presupuestal. Nmero de requisicin de pago. Perodo de pago. Informacin de requisicin del pago (importe,

amortizacin, retenciones a IVA). Amortizacin de anticipo. Estado de cuenta. Amortizaciones y firmas.

Cmo desarrollarla? Llenar el formato como mostramos a continuacin en

el caso de estudio.

Cundo utilizarla? Cuando solicitemos un pago a proveedores.

Aspectos a administrar en cada contrato

Para llevar a cabo una buena administracin de contrato, se debe de manejar ydocumentar en forma ordenada el historial de la relacin contractual entre elCliente y el Proveedor, apoyndonos en las siguientes tcnicas.

Cada uno de los contratos por realizar debe contener un expediente que incluirlos siguientes aspectos9:

1. Anticipo.

2. Pagos.

3. Retenciones

4. Multas y Premios.



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5. Programa de Trabajo.

6. Correspondencia.

7. Apego a Calidad.

8. Bitcora.

9. Cambios al Contrato.

10. Fianzas y Garantas.

11. Seguros.

12. Acta de Recepcin de los Trabajos.

13. Otros.


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Finalmente, en algunos casos, existe un ltimo paso, en el que el

propietario y el suministrador negocian los trminos de la adjudicacin.

Tipos de Ofertas

Todo objeto a contratar, est basado en las ofertas; por esta razn existen Ofertasde Contratacin, Fabricacin y de Asistencia Tcnica. Estas ltimas se puedendividir, en Direccin de Proyectos, Consultaras, Ingenieras y Asistencia a laDireccin del Proyecto12.

Por otra parte, las ofertas pueden clasificarse de acuerdo con la ubicacin del

riesgo econmico, segn ste est en la Propiedad, en el suministrador o seacompartido por ambos.

Riesgo econmico en la Propiedad

A. Contrato por Administracin (Precios Unitarios)13: En esta modalidadtanto los costes como las ventas son proporcionales al servicio / sinistroque se realice, medible en unidad concretas (horas de trabajo, kg, de acero,etc). Los precios de ventas deben ser superiores a los de costes, de locontrario, el suministrador entrara en prdida.

Este tipo de oferta se utiliza cuando se trata de un trabajo de investigacin,desarrollo e innovacin (I +D +I), o no est bien definido (suele ser msfrecuentes en ingeniera, sobre todo en tecnologas de vanguardia), opuede variar en su alcance (obras civiles bajo la cota cera) o es de grandedificultad o se tiene gran confianza en el funcionamiento de la empresaadjudicataria.

B. Contrato con Beneficio Fijo: La propiedad paga al Suministrador loscostes que se producen por la utilizacin de sus servicios y un beneficio fijo.Es recomendable cuando la empresa de servicios tiene una gran carga detrabajo, ya que eso da la seguridad de que no se invertirn ms horas; que

las estrictamente sean necesarias y en trabajos difciles de estimar.

C. Mixta: Combinacin de los dos contratos anteriores. Ejemplo: Contratar lashoras de gestin de compras por administracin y los equipos resultantesde esa compra con beneficios fijos.

12Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.131.13Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.132.


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Riesgo econmico en el Contratista

Contrato a Tanto Alzado14: Se refiere al suministro de equipos; dichamodalidad es utilizada al ofertar un equipo; se suele partir, como mnimo deuna ingeniera bsica bien realizada que nos permita hacer una buenaestimacin del coste, con lo que el riesgo existente al ofertar son mnimo.

Riesgo econmico Compartido

A. Contrato con Beneficio variable o de cifra de regencia: La imaginacines libre y se puede concebir la curva de ventas que se requiera. Presenta laventaja de introducir un factor de seguridad para la Propiedad y tiene elinconveniente de que, si ese sobrepasan las unidades de referenciascomenzaran a ser divergentes sus intereses y los de la empresaadjudicataria, con lo que nuevamente iramos contra el concepto deProyecto Total.

B. Otras Formas / Tipos de Contrato: Parte del concepto bsico de que laPropiedad y el Suministrador aceptan compartir el riesgo que supone lainversin, e incluso la explotacin del Proyecto. Ejemplo: Proyectos en elcampo de la energa (los honorarios son un porcentaje del ahorroconseguido; ojo, que no es nada fcil medir este ahorro por la dificultadaque entraa especificar las condiciones de partida y de finalizacin).

Seleccin de SuministradoresAntes de solicitar la oferta, debemos tener claro qu tipo de suministradosqueremos; en otras palabras, se debe realizar una seleccin previa desuministratadores para cumplir el requisito y poder estimar de forma segura lo quese va a comprar, cmo y cuando nos lo van a hacer y cuanto costar.

A continuacin se listan los requisitos que deben revisarse en forma exhaustiva15:

1. Referencias similares.

2. Experiencia del personal que va intervenir.

3. Cifras de ventas de los ltimos aos.

4. Estar al corriente del pago de impuestos.

5. Homologacin de la empresa segn una determinada norma.

6. Destreza en el manejo de ciertos programas.



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7. Disponibilidad de la empresa.

Puntos a considerar cuando es una Empresa la que hace la seleccin16:

1. Si se requiere hacer una homologacin slo desde el punto de calidad oms completa. Es vlida cuando la calidad del Proyecto / Producto acontratar sea determinante o cual el suministro no sea de una granimportancia en lo que respecta a parmetros diferentes de la calidad.

2. Puede producir aceptaciones limitadas, vlidas exclusivamente para undeterminado Proyecto, contrato, producto o servicio que no sean vlidaspara el resto.

3. Es preciso definir el perfil que debe tener el suministrador, sea en el mbitode la calidad, otros mbitos. Este perfil puede ser cambiante en funcin decul sea el objeto de la seleccin.

4. Dar provisionalmente de alta al suministrador en el Sistema de Gestin deCompras.

5. Posibilidad de tomar acciones correctoras que corrijan los fallosencontrados en la evaluacin

6. Redactar los informes de evaluacin que se distribuirn de acuerdo con loque especifiquen los procedimientos.

La anterior lista dar a lugar una serie de requisitos para poder seleccionar a lossuministradores17:

1. Identificacin del suministrador.

2. Estado de la evaluacin: en curso, aprobado con acciones correctoras

pendientes, aprobado, etc.

3. mbito de aplicaciones en el tiempo y en los productos a entregar.

4. Historial de los suministros ya realizados. Como mnimo una media de

todas las calificaciones obtenidas en los suministros realizados en, por

ejemplo los ltimos cinco aos.

Peticin de Oferta



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Toda peticin de oferta debe tener su tiempo. Si solicitamos una peticin de ofertaque est en el camino crtico del Proyecto, es muy probable que no podamos

hacer una eficaz gestin de compras.

Existen casos especiales en que la Propiedad puede lanzar una peticin de ofertadirigida a adjudicar la preparacin de las bases del concurso (por falta de medios opor no tener el conocimiento requerido).

A continuacin se listan los criterios mnimos que deben tener los documentos alpresentar una oferta:

La redaccin debe ser bien detallada, para permitirle al oferente realizar eltrabajo se le solicita, en caso de resultar adjudicatario, en condiciones

aceptables de calidad, plazo y coste, sin que tengamos que asumir unriesgo que no sea razonable.

La peticin de la oferta debe cumplir con los requisitos razonables dentro delos estndares de ese nicho de mercado.

Debe existir homogeneidad entre las los documentos que los oferentesentregan; de forma que indiquen un anlisis de sus capacidades.

Adicionalmente se solicitar informacin cruzada que permita comprobar laveracidad de los datos que aporte el oferente.

Documentos de una peticin de oferta

Los documentos que se solicitan en un concurso son18:

Tipo Legal:

1. Carta de acompaamiento a la oferta firmada por la personaresponsable.

2. Justificacin de la existencia de la sociedad (para que pueda realizar eltrabajo de la oferta).

3. Indicar de forma explcita de que va adquirir los compromisos derivadosen la oferta.

4. Presentar la documentacin que indique estar al corriente del os pagosde impuestos; en caso de que la oferta sea para la administracin.

18Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.140.


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5. Aval bancario que garantice que el postor no se retirar sin firmar elcontrato.

6. Domicilio legal.

Tipo Tcnico:

1. Currculos de la compaa y de las personas que van a participar en elProyecto.

2. Descripciones de realizaciones similares efectuadas anteriormente.

3. Estructura de Desagregacin del Proyecto propuesta.

4. Alcance de los trabajo, correlacionndolos, en su caso, con dichaestructura, incluyendo:

a. Suministros.

b. Valores de los parmetros de explotacin (consumos, rendimientos).

c. Relacin de los documentos a entregar.

5. Organizacin prevista para realizar el trabajo, con atencin especial al

Aseguramiento de la Calidad y a su control.

Tipo Econmico:

1. Cuadro de premios / penalidades a aplicar si se adelantan o no secumplen las fechas de entrega de los documentos o suministros.

2. Cuadro de precio unitarios.

3. Calendario de pagos, vrs posibles conexiones de hitos significativos del

Proyecto.

4. Propuesta de financiacin.

5. Frmulas de revisin para adaptar los precio unitarios con la inflacin(mano de obra, materiales).

6. Seguros para prevenir la contingencia de cambios de valor de la divisas,o alternativas, frmula de revisin.

Tipo General:


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1. Declaracin de aceptacin de las condiciones generales de la

Propiedad que se incluirn en las bases del concurso.

2. Declaracin de conformidad con el borrador de contrato que, en esecaso, se adjuntar a las bases del concurso.

3. Establecer la jerarqua entre los diversos factores de evaluacin, inclusode una forma cuantitativa.

Nota:

Una forma de obtener la simplificacin de trmites; es la de establecer registros de

los requisitos del contratista o proveedores en los que se incluyen peridicamentea los seleccionados por la Propiedad.

Durante la fase del concurso, si existe alguna duda; se debe dar la explicacin al olos oferentes y ponerse en conocimiento de todos los consultados.

Decisin de Ofertar

Una vez que se recibe la peticin de la ofertas o se obtiene el pliegos decondiciones del concurso19, se debe tomar, cuanto antes, la decisin de ofertar ono. Partiendo del anlisis previo, no necesariamente profundo de todos los

aspectos, para despejar cualquier inconsistencia que se pueda presentar en eltranscurso del proceso.

Anlisis

A continuacin se listan ciertos aspectos a considerar en el primer anlisis;logrando obtener diversos elementos de juicio que posibiliten la decisin20:

1. Estudiar detenidamente los requisitos pedidos por la Propiedad. Lalectura debe ser crtica para detectar si existen omisiones, requisitos

nebulosa, prestaciones no clareas o requisitos imposibles entre otros.Se debe dar nfasis a lo que pueda ser suministrado por otros (servicioso documentos). Evitando condicionar la gestin de compras por algunacondicin que est amarrada a estos suministros.

2. Evaluar los futuros riesgos, para evitar que se materialicen en eltranscurso de la contratacin. Los cuales pueden causar serias

19 Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.142.20 Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.143.


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prdidas: dao emergente, lucros cesantes, correccin de fallosoriginados por los suministradores del proyecto.

3. Considerar si los recursos poseen (personas y equipos) son los msidneos para desarrollar el trabajo.

4. Distribucin ptima de la carga de trabajo por departamentos; demanera que cada uno de los recursos que requiera el proyecto estndisponibles; creando una interrelacin de los recursos existentes en laempresa (disponibilidad para nuevos proyectos).

5. Analizar si la realizacin del trabajo puede desbordar nuestra capacidad

financiera.

6. Establecer el anlisis DAFO (Debilidades cara al proyecto, Amenazasque se pueden percibir; estudiando las Fortalezas para contemplar lasOportunidades que se presentar para la compaas).

Costote de una Oferta

Para lograr obtener un monto ms aproximado de la realidad; al definir cuantogastarnos en la preparacin de la oferta debemos considerar lo siguiente:

Calcular el margen esperado: Porcentaje esperado si se gana la oferta porla probabilidad de conseguirla); el cual deber ser mayor al costo depreparacin de la oferta.

Incluir parte de los costos de la oferta en los gastos comerciales de laCompaa; cuya previsin se debi haber efectuado en el presupuestoanual; los cuales estn incluidos en el coeficiente de gastos generales queluego grava los costes directoras de los diversos recursos.

Abrir una partida extraordinaria.

Preparacin de la Oferta

La preparacin de la oferta debe ser lo ms atractiva posibles para elsuministrador; partiendo de la fase previa21.

21Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.145 a 150.


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1. Nombrar el Director de Oferta: Responsable de su preparacin; ejemplo:Director del Proyecto o un Departamento especfico.

2. Analizar el papel del Cliente en el desarrollo del contrato: Se debe partirde la base de que el Cliente ha estudiado a fondo las necesidades delProyecto y, como consecuencia, los requisitos que pide serndifcilmente modificables en sus aspectos esenciales.

3. El Director de Oferta; ser el encargado de la posible divisin delpaquete de trabajo, a travs de la correspondiente Estructura deDesagregacin del Proyecto.

4. Una vez se tenga conocimiento del paquete de trabajo; se asignar el

trabajo a los diferentes departamentos que van a intervenir en laelaboracin de la oferta. Cada una de las tareas por realizar, deber servalorada a travs de los estndares que tengan de otros trabajossimilares realizados con anterioridad o aquellos que el Cliente indique.

5. Todos los departamentos deben estar debidamente integrados(asumiendo cada uno los compromisos a los cuales fueron asignados).Tomando en consideracin lo siguiente:

a. Evitar omisiones y duplicidad de la informacin.

b. Jerarquizar los requisitos del concurso de forma que se determinecuales son los ms vitales en el proyecto.

c. Planificar de forma general el Proyecto, ordenando en el tiempo lospaquetes de trabajo concluido y las actividades que las componen.

d. Crear un reporte final con los diseo de los plazos y coste de cadadepartamento; de forma integral.

e. Estipular el tipo de control que se ejecutar en el Proyecto: interno,ante el cliente y los suministradores.

6. Una vez comunicado a todos los Departamentos sobre el proyecto; sefinaliza la descripcin tcnica del Alcance del Proyecto.

7. Las descripciones tcnicas deben resaltar nuestras fortalezas ante elcomprador; por el contrario, debemos intentar que nuestros puntosdbiles pasen desapercibidos.

8. Hacer nfasis en lo que nos distingue de los dems oferentes; solomencionar la singularidad siempre que sea buena para la oferta.


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9. Tener clara los factores de evaluacin que el Cliente va a tener encuenta; con el de adaptar nuestra descripcin al mejor cumplimiento de

dichos factores.

10.Elaborar la ficha de coste del proyecto; de forma desglosada, deacuerdo al paquete de trabajo establecido. Dicha ficha debe considerarlo siguiente: Seguros, Estudios, Equipos, Transporte, Instalaciones,Trasferencia de Tecnolgica, Asistencia Tcnica; en general cualquiercosto asociado directamente al proyecto.

11. Una vez calculado el costo total del proyecto; se debe adicionar el plande contingencia necesaria:

a. Conceptos que no estiman (omisiones).

b. Partidas que resulta de mayor cuanta posteriormente (errorescuantitativos) y los errores cualitativos.

c. Uso de tcnicas de estimacin incorrectas (por no disponer de datoshistricos propios o ajenos).

d. Desconocimiento de los riesgos que lleva implcitos el Proyecto.

e. Estimacin incorrecta de los coeficientes de escalacin para prevenir

la inflacin.f. Minusvaloracin del impacto financiero de un posible desfase entre

los pagos a los suministradores y los cobros del Cliente.

Contenido de la Oferta

La oferta debe adaptarse a lo establecido en los pliegos de bases del concurso. Acontinuacin se recomienda varios puntos importantes a considerar22:

1. Dejar claro los requisitos establecidos en los pliegos a cumplir.

2. El alcance del servicio y suministro debe ser claro, destacando enparticular aquellos aspectos que sean excepciones a los pliegos.

3. Definicin de los entregables (productos o servicios que se realizan paracumplir).

22Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.150


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4. Explicar en detalle las propuestas alternativas, si las hay; indicando, sinposibilidad de error, dnde estn las variantes a la oferta principal.

5. Incluir la planificacin del Proyecto. (partiendo de la fecha origen, a nivelde hitos importantes).

6. Si la oferta es compleja, se aconseja presentar un diagrama de bloquesque refleje la lgica con que se va a realizar el Proyecto.

7. Incluir una fecha de regencia que facilite la base para los clculos derevisin de precios.

8. Especificar la garanta que se da por cada servicio, suministro,

incluyendo la asistencia postventa.

Evaluacin de Ofertas

La evaluacin de ofertas que se realice ser una consecuencia lgica de cmo sehaya planteado el concurso. Una evaluacin tpica debe responder a los siguientesesquemas:

1. Anlisis legal; el cual comprobar a travs de la documentacin recibida,que el postor es apto legalmente hablando para llevar a cabo el contrato.

2. Anlisis Organizativo; en el que se comparen las diversasorganizaciones previstas por cada empresa para realizar el contrato, locual constituye un formidable indicador para conocer las posibilidadesreales que cada una tiene para realizar con xito el Proyecto.

3. Anlisis tcnico cualitativo en el que se comprobar la aptitud tcnica dela empresa para llevar a cabo el contrato, la de sus empleados y losentregable que especifica (documentos y equipos):

a. Valorar el grado de calidad tcnica alcanzando por cada oferta en

cada atributo. (Indicando el mnimo de calidad aceptable entre elSuministrador y el Cliente).

4. Anlisis tcnico cuantitativo en el que se dar un peso a cada uno de losatributos anteriores y a los niveles de calidad asignados; lograndoobtener una puntuacin optima para la oferta.

5. Anlisis econmico que ordenar las ofertas por menor coste deexplotacin.

Nota:


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Es recomendable que los anlisis tcnicos y econmicos sea realicen de una

forma tabulada, preferiblemente con tablas cuyos formatos habrn sido incluidosen las bases del concurso, con el fin de que sean facilitados por los oferentes.A continuacin se detalla un posible ndice para el informe de evaluacin:

1. Resumen ejecutivo.

2. Objeto de la evaluacin.

3. Antecedentes.

4. Convocatoria del concurso.

5. Apertura de ofertas.

6. Metodologa utilizada para la evaluacin.

7. Descripcin resumida de las ofertas.

8. Atributos seleccionados para el anlisis.

9. Evaluacin de las ofertas:

a. Anlisis organizativo.b. Anlisis tcnico cualitativo.

c. Anlisis tcnico cuantitativo.

d. Homogeneizacin de las ofertas.

e. Anlisis econmico.

f. Indicador puntacin / coste.

10.Ofertas seleccionadas.

11. Relacin con los presupuestos del Proyecto.

12.Relacin con la planificacin del Proyecto.

13.Recomendacin de adjudicacin.


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Negociacin

Una vez realizado la preseleccin, de acuerdo con las bases del concurso, debeconvocar a la(s) empresa(s) seleccionada(s) para negociar el contrato. Porcualquier inconsistencias encontradas en las especificaciones o algn ajuste enlos precios o en la forma de pago.

El Director debe seguir un esquema para las futuras negociaciones, que sedetallan a continuacin23:

1. Nombrar un representante para las futuras negociaciones con autoridadpara la toma de decisiones. Esta persona podr apoyarse con losexpertos que requiere.

2. Debe mantener los intereses estratgicos de la compaa.

3. Tener amplio conocimiento de la competencia, con el fin de hacerhincapi en que ellos aspectos de la oferta que le diferenciafavorablemente de ella.

4. Amplio conocimiento de los factores de evaluacin, que aplicar elCliente para dar satisfaccin a sus exigencias, sobre todo en lo querespecta a los siguientes puntos:

a. Las reas crticas del Proyecto.

b. Las posibles tendencias que pueda haber en el momento de laadjudicacin.

c. Otros posibles requisitos de todo tipo.

5. Utilizar con prudencia, la regla psicolgica que dice que conviene dejarhablar a la otra persona; satisfaciendo su ego y dejando vulnerable aposibles acuerdos ventajoso para nosotros.

6. Mantener de forma clara, las virtudes de todo negociador: expresarclaramente y con conviccin los argumentos, agilidad para darrespuestas, ser objetivo e impersonal, derrochar paciencia y refrenar losimpulsos momentneos.

7. Entre las tcticas de negociacin, podemos acudir a:

a. Tener estrategias claras de opciones y concesiones.

23Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.156.


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b. Utilizar la negacin en forma de cascada (permitindole subirde nivel).

c. Toma en consideracin la siguiente regla de oro: Elinterlocutor es, por lo menos, tan inteligente y est tanbien preparado como t.

d. Basar la negacin en los dos papeles de hombre bueno /hombre malo.

Logrando una buena negociacin, obtendremos un contrato que permita identificartodos y cada uno de los aspectos tratados, que luego sean finalmente seguido porlas partes, sin tener que agotar tiempos innecesarios en consultas; tomando en

consideracin que los acuerdos han sido plenamente asumidos por todos.


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Gestin de Contratos

Conceptos Generales

Contrato24: Se define como un acuerdo entre dos o ms partes que se obliganrespecto a una materia o cosa determinada. Excepto que sea gratuito, creaderechos y obligaciones ante las cuales, cada parte puede ser compelida.

Qu Significa Gestionar los Contratos25?

Significa definir bien las reglas del juegoentre la entidad compradora y losProveedores - minimizando los riesgos del proceso - y manejar eficaz yeficientemente su cumplimiento.

Comprende la creacin del contrato, su ejecucin, la gestin de las entregas delos productos o servicios y la relacin con nuestros proveedores para que lacompra llegue a un buen trmino.

Para qu gestionar los Contratos?

Una buena gestin de contratos nos permite mejorar la:

Transparencia, ya que contamos con reglas del juego claras paracomprador y proveedor.

Eficiencia, debido a que disminuye los costos de las compras, al buscarcontinuamente condiciones ms ventajosas a nuestros contratos vigentes,as como reduce los tiempos destinados a los procesos de compras alcontar con una gestin coordinada con nuestro proveedor.

Eficacia, pues impacta positivamente el logro de los objetivos estratgicosy el buen funcionamiento diario de nuestra organizacin, al contar con

nuestros requerimientos cuando y como los necesitamos.

Actividades necesarias para Realizar el Trabajo Objeto delContrato

24Fuente: http://mp.peru-v.com/ge/ge_contratos_principal.htm. Autor: Gestin Empresarial.25Fuente: http://www.chilecompra.cl/secciones/formacion/documentos/guias-practicas-html/pdf/guia10.pdf. pp. 7. Autor: Gobierno de Chile;Ministerio de Hacienda


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La actividad ms importante de realizar durante la ejecucin del contrato paraconseguir su objeto es suministrar las especificaciones en las condiciones

acordadas en el contrato. A continuacin se detalla la lista a seguir26

:

1. Organizacin de los recursos necesarios para llevar a cabo la ejecucindel contrato: personas, equipos, y programas, etc.

2. Lanzamiento del contrato, sea desde la Propiedad, Suministrador,incluso desde ambas partes.

3. Realizacin de las actividades necesarias para llevar a cabo los trabajosobjeto del contrato.

4. Correspondencia d, para comunicarse con las diferentes organizaciones.

5. Diagramas de flujo para la fabricacin co indicacin de los procesosparticulares establecidos para ello.

6. Reuniones, para darle seguimiento al contrato en sus distintos aspectos:tcnicos, de coordinacin, seguimiento (sea de calidad, programacin).

7. Estudio y aprobacin.

8. Informes que indiquen el avance del contrato.

9. Especificaciones tcnicas de los manuales de control de calidad.

10. Entrega de la documentacin de cierre del contrato.

Actividades necesarias para Gestionar los Contratos

1. Definir el alcance del contrato, teniendo en cuenta los paquetes detrabajo incluidos en la EDP (Estructura de desagregacin delProyecto27).

2. Recepcin, evaluacin y aceptacin, en su caso, de los cambios quedesencadenarn efectos sobre:

a. El alcance del contrato.

b. La planificacin del contrato.

26Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp. 160.27Work Greakwn Structure WBS, que lo divide en los paquetes de trabajo de que est compuesto y que se representarn grficamente enforma de rbol lgico del Proyecto.


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c. Los objetivos del contrato, cuando los cambios tengan la suficienteentidad como para propiciar esa modificacin.

3. Identificacin de cules de los paquetes de trabajo de la EDPcorresponden a suministros exteriores.

4. Organizacin de los recursos necesarios en la Propiedad para realizarel seguimiento del contrato.

5. Comunicacin con el resto del Proyecto en un proceso contino conretroalimentaciones constantes para facilitar la integracin de loscontratos.

6. Monitorizacin de las desviaciones que se puedan presentar en el Plandel Proyecto del Contrato.

7. Resoluciones de situaciones excepcionales.

8. Finalizacin y cierre del contrato.

Comunicacin de un Contrato con el resto del Proyecto

Para dirigir bien un Proyecto, debemos estar all donde se producen los hechos28.

1. La definicin de los interlocutores nicos por parte de los contratistas /suministradores.

2. Determinar la jerarqua de la organizacin para saber cual es el flujo quese le debe dar a la informacin.

3. Establecer reuniones peridicas de seguimiento.

El responsable de la obra o inspector, si hablamos de fabricaciones, tiene en sumano unas herramientas que le permiten la construccin con ms eficacia; lascuales e detallan a continuacin:

1. Documentacin de diseos planos, especificaciones, pliegos decondiciones, informes de las distintas disciplinas tcnicas.

2. Compras: contratos.

3. Cambios aprobados.

28Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp. 166.


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ejecucion del plan de proyecto pdf

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