efqm excellence model - siqsiq.se/content/uploads/2.-efqm-excellence-model-swedish...efqm xcellence...

EFQM EXCELLENCE MODEL

“ Framgångsrika organisationer uppnår och upprätthåller enastående resultat som möter och överträffar förväntningarna hos alla sina intresssenter ”

TACK TILL SPONSORERNA AV EFQM EXCELLENCE MODEL Svensk UtgåvaEFQM Excellence Model 2013 på svenska sponsras av:

EFQM SHARES WHAT WORKSEFQM stöttar organisationers förbättringsarbete genom EFQM-modellen, ett heltäckande ramverk som använts av över 30,000 organisationer. Under de senaste 20 åren har vi utvecklat modellen, byggt in nya erfarenheter och lärt från dessa organisationer för att modellen skall spegla dagens utmaningar.

För att hjälpa dig att implementera vår modell erbjuder vi utbildningar och utvärderingsverktyg. Vi ger också er-kännande för framgångsrika prestationer, men vår verkliga kompetens kommer från att identifiera goda exempel och integrera dem i EFQMs arbete. EFQM är en icke-vinstdrivande medlemsdriven stiftelse som syftar till att dela kunskap om det som fungerar, genom fallstudier, online-seminarier, arbetsgrupper, konferenser och evenemang med olika teman. Vi arbetar i ett nätverk av världsklassorganisationer tillsammans med deras ledare som delar vår passion för Business Excellence.

Vi tror att EFQM-modellen är ett gemensamt ramverk som hjälper oss alla att förbättra vår verksamhet. Det vi på EFQM arbetar för är att sprida våra medlemmars entusiasm, deras motivation, och de resultat de uppnår.

© EFQM 2013Ingen del av denna publikation får reproduceras, lagras i ett system eller överföras i någon form eller på något sätt (elektroniskt, mekaniskt, genom fotokopiering eller inspelning, eller annat) utan antingen skriftligt tillstånd från, eller en licens för begränsad kopiering och användning för en tredje part, från förlaget.

1EFQM Excellence Model 2013

InnehållEFQM EXCELLENCE MODEL 2013 02

DE GruNDLäGGaNDE VärDEriNGarNa 04Skapar värde för kunder 04Skapar en hållbar framtid 05Utvecklar organisatorisk förmåga 05Tillvaratar kreativitet & innovation 06Leder genom vision, inspiration & trovärdighet 06Styr med anpassningsförmåga 07Lyckas genom medarbetarnas potential 07Upprätthåller enastående resultat 08

KritEriErNa 091. Ledarskap 102. Strategi 123. Medarbetare 134. Partnerskap & Resurser 145. Processer, Varor & Tjänster 166. Kundresultat 177. Medarbetarresultat 188. Samhällsresultat 199. Verksamhetens resultat 20

iNtEGratiONEN aV DE GruNDLäGGaNDE VärDEriNGarNa i KritEriErNa 21

raDar 22

POäNGsättNiNG i EFQM-MODELLEN 26

OrDLista 27

taCK 30

2 EFQM Excellence Model 2013

EFQM Excellence Model 2013Modellens grundEFQM-modellen baseras på ett antal europeiska värderingar som tidigt uttrycktes i europeiska konventionen för mänskliga rättigheter (1953) och de europeiska sociala stadagarna (reviderade 1996). Detta avtal är undertecknat av de 47 medlemsstaterna i europeiska rådet och sedan inbäddat i de nationella lagarna.

De grundläggande värderingarna för en framgångsrik organisation vilar på det fundament som de mänskliga rättigheterna utgör, med antagandet att de är universella.

som ett erkännande av den roll företagen spelar för att stödja FNs bredare mål inrättades år 2000 FN: s Global Compact. initiativet uppmuntrar organisationer att aktivt tillämpa de 10 principer som tagits fram för hållbart och socialt ansvarsfullt företagande. Ett antal av dessa principer finns uttryckligen i EFQM-modellen medan några är mer implicit uttryckta då flera av dessa avser mänskliga rättigheter, korruption, mutor och tvångsarbete, vilka är lagstadgade krav i Europa.

EFQM-modelen förutsätter att en framgångsrik organisation kommer att respektera och följa de 10 principerna i FN: s Global Compact, oavsett om de har rättslig skyldighet att göra det.

Behovet av en modellOavsett bransch, storlek, struktur eller mognad så behöver organisationer etablera ett passande ledningssystem för att bli framgångsrika. EFQM-modellen är ett praktiskt, icke-föreskrivande ramverk som hjälper organisationer att:

Bedöma var de befinner sig på vägen mot framgång; hjälpa dem förstå deras viktigaste styrkor och det potentiella gapet i förhållande till uttalad verksamhetsidé och vision.

Erbjuda en gemensam vokabulär och ett sätt att tänka kring organisationen som underlättar effektiv kommunikation av idéer, både inom och utanför organisationen.

integrera befintliga och planerade initiativ, ta bort icke värdeskapande arbete och identifiera brister.

Ge en grundläggande struktur för organisationens ledningssystem.

Medan det finns många verktyg och metoder som vanligen används för specifika ändamål, ger EFQM-modellen en helhetsbild av organisationen som kan användas för att avgöra hur dessa olika metoder och verktyg samverkar och kompletterar varandra. Modellen kan därför användas tillsammans med flera olika verktyg och metoder, allt utifrån organisationens behov och på så sätt vara ett övergripande ramverk för utvecklingen av en framgångsrik organisation.

Framgångsrika organisationer uppnår och upprätthåller enastående resultat som uppfyller eller överträffar förväntningarna hos alla sina intressenter.

alla organisationer strävar efter att bli framgångsrika, vissa misslyckas, vissa når i perioder framgång, men bleknar efterhand och några få åstadkommer en uthållig framgång och förtjänar respekt och beundran.

EFQM bildades för att identifiera, ge erkännande och lyfta fram uthållig framgång samt ge vägledning till dem som strävar att uppnå det. Detta realiseras genom en uppsättning av tre integrerade hörnstenar och som tillsammans skapar EFQM Excellence Model:

De Grundläggande Värderingarna: De underliggande principerna som är den viktigaste grunden för att uppnå en uthållig framgång för alla organisationer.

EFQM-modellen: Ett ramverk för att hjälpa organisationer att omvandla de Grundläggande Värderingarna och logiken kring raDar till verklighet.

raDar-logiken: Ett dynamiskt bedömningsramverk och kraftfullt verktyg som ger den grund som behövs för att stödja en organisation när den antar de utmaningar som måste övervinnas för att förverkliga sin strävan att uppnå en uthållig framgång.


användningen av dessa tre integrerade hörnstenar har hjälpt organisationer av alla storlekar och från alla sektorer att jämföra sig med de egenskaper och prestationer som kännetecknar uthålligt framgångsrika organisationer. De kan användas för att utveckla en framgångskultur, skapa en konsekvent ledningsstil, erhålla good practise, driva på innovation och förbättra resultaten.

rätt använd, kommer EFQM-modellen tillsammans med raDar och De Grundläggande Värderingarna, att säkerställa att alla ledningens initiativ i en organisation skapar ett sammanhållet system som ständigt förbättras och som stödjer organisationens strategi.

2013-versionen av EFQM-modellen, raDar och De Grundläggande Värderingarna bygger på mångårig erfarenhet och tar hänsyn till aktuella och framtida utmaningar i en organisation.

De Grundläggande Värderingarna visar på den nödvändiga grunden som krävs för att uppnå en uthållig framgång för en organisation. De kan användas som grund för att beskriva kännetecknen för en framgångsrik organisationskultur. De tjänar också som ett gemensamt språk för den högsta ledningen.

EFQM-modellen skapar möjlighet för chefer/ledare att förstå orsakssamband mellan vad organisationen gör och vilka resultat den uppnår. Med raDar-logiken som stöd är det möjligt att göra en robust utvärdering av hur långt en organisation har kommit på väg mot uthållig framgång.

raDar-logiken ger en strukturerad metod att bedöma organisationens prestation. Den utgör också grunden för poängsättningssytemet i EFQM Excellence award och andra utvärderings- och utmärkelseprocesser och kan bidra till att leda förändringar och arbeta med förbättringsprojekt i en organisation.

Ledarskap Medarbetare

Strategi

Partnerskap & resurser

Processer, varor & tjänster

Resultat medarbetare

Angreppssätt Resultat

Lärande, kreativitet och innovation

Resultat kunder

Resultat samhälle

Verksamhetensresultat

©EFQM 2012

Planera och utvecklaANGREPPSSÄTT

UTVÄRDERA OCH FÖRBÄTTRAAngreppssätt och tillämpning

TILLÄMPAAngreppssätt

ÖnskadeRESULTAT

©EFQM 2012

Skapar värde för kunder

Skapar en hållbar framtid

Utvecklar organisatorisk förmåga

Tillvaratar kreativitet & innovation

Leder genom vision, inspiration & trovärdighet

Styr med anpassningförmåga

Lyckas genom medarbetarnas potential

Upprätthåller enaståenderesultat

©EFQM 2012


De Grundläggande Värderingarna

Skapar värde för kunderFramgångsrika organisationer skapar konsekvent värde för kunderna genom att förstå, förutse och uppfylla be-hov, förväntningar och möjligheter.

i praktiken ser vi att framgångsrika organisationer:

� Känner till sina olika kundgrupper, såväl befintligasom potentiella, och förutser deras olika behov och förväntningar.

� Förvandlar behov, förväntningar och eventuellakrav till ett attraktivt och hållbart värdeerbjudande för både befintliga och potentiella kunder.

� skapar och bibehåller en dialog med kunderna,baserat på öppenhet och insyn.

� strävar efter att förnya och skapa värde för sinakunder samt engagera dem vid behov i utvecklingen av nya och innovativa varor, tjänster och upplevelser.

� ser till att medarbetare har resurser, kompetenseroch befogenheter för att maximera kundens upplevelse.

� Följer och utvärderar kontinuerligt kundernaserfarenheter och uppfattningar samt responderar på all feedback på lämpligt sätt.

� Gör relevanta jämförelser för sina resultat och lär avsina styrkor och förbättringsmöjligheter för att maximera kundvärdet.




Tillvaratar kreativitet & innovation


Styr med anpassningförmåga


Upprätthåller enaståenderesultat

©EFQM 2012



Framgångsrika organisationer har en positiv inverkan på sin omgivning genom att samtidigt som de förbätt-rar organisationens resultat, främjar de sociala, miljö-mässiga och ekonomiska förhållandena i de samhällen där de verkar.


� tryggar sin framtid genom att definiera ochkommunicera organisationens syfte som grund för deras övergripande vision, verksamhetsidé, värderingar, etik och beteende.

� Förstår sina kärnkompetenser och hur dessa kangenerera gemensamt värde till förmån för samhället i stort.

� integrerar hållbarhet i kärnverksamhetens strategi,inom värdekedjan och vid processdesign samt tilldelar de resurser som krävs för att nå sina mål.

� tänker ”socialt, Miljömässigt och Ekonomiskthållbart” som referens vid avvägningen mellan de ibland motstridiga krav som verksamheten ställs inför.

� uppmuntrar sina intressenter att delta i aktivitetersom bidrar till samhället i stort.

� avsätter resurser för att prioritera långsiktiga behovsnarare än enbart kortsiktig vinst och där det är relevant, vara och förbli konkurrenskraftig.

� utformar sin produkt- och tjänsteportfölj ochhanterar aktivt hela produktlivscykeln på ett ansvarsfullt sätt.

� Kan visa att de mäter och optimerar effekten av sinverksamhet och produktlivscykelns påverkan på folkhälsan, säkerheten och miljön.

� Flyttar fram gränserna för de sociala, miljömässigaoch ekonomiska normerna inom sin bransch.

Utvecklar organisatorisk förmåga Framgångsrika organisationer förbättrar sina möjlighe-ter genom att effektivt hantera förändringar inom och utanför organisationsgränserna.


� analyserar sina resultats trender för att förstånuvarande och framtida förmåga samt identifierar var utveckling behövs för att uppnå de strategiska målen.

� utvecklar en effektiv och ändamålsenlig värdekedjaför att säkerställa att de ständigt kan leverera sitt utlovade värdeerbjudande till kund.

� utvecklar en kultur som ständigt strävar efter attförbättra effektiviteten av samarbetet i hela värdekedjan.

� ser till att finansiella, fysiska och tekniska resurserfinns för att stödja organisationsutveckling.

� Etablerar gemensamma värderingar, ansvar, etikoch en kultur av tillit och öppenhet i hela värdekedjan.

� arbetar tillsammans med partners för att uppnåömsesidiga fördelar och ökat värde för sina respektive intressenter samt stödjer varandra med kompetens, resurser och kunskap.

� Etablerar lämpliga nätverk för att möjliggöraidentifiering av potentiella partners, så att förmågan att skapa ytterligare värde för intressenter förbättras.


Tillvaratar kreativitet & innovation Framgångsrika organisationer skapar ökat värde och re-sultat genom ständiga förbättringar och systematisk innovation och tillvaratar kreativiteten hos sina intres-senter.


� Etablerar angreppssätt för att engagera berördaintressenter och tillvaratar deras samlade kunskap för att generera idéer och innovationer.

� Etablerar och leder nätverk för lärande ochsamverkan för att identifiera möjligheter till kreativitet, innovation och förbättring.

� uppmärksammar att innovation kan gällasåväl produkter, processer, marknadsföring, organisatoriska strukturer som affärsmodeller.

� sätter tydliga syften och mål för innovation, baserat på förståelse av marknaden och möjligheter, och dessa stöds av lämpliga riktlinjer och resurser.

� använder ett strukturerat angreppssätt för attgenerera och prioritera kreativa idéer.

� testar och förfinar de mest lovande idéerna samttilldelar resurser för att förverkliga dem inom rimliga tidsramar.

� Förverkligar idéer inom bestämda tidsramar för attmaximera sina fördelar.

Leder genom vision, inspiration & trovärdighet Framgångsrika organisationer har ledare som formar framtiden och får det att hända samt agerar förebilder för organsiationens värderingar och etik.

i praktiken ser vi att framgångsrika organisationer har ledare som:

� inspirerar medarbetare och skapar en kultur avdelaktighet, ansvarstagande, inflytande och förbättringsarbete genom sina handlingar, beteenden och erfarenheter.

� Lever organisationens värderingar och ärförebilder för integritet, socialt ansvarstagande och etiskt beteende, både internt och externt, för att utveckla och förbättra organisationens anseende.

� sätter och förmedlar en tydlig inriktning ochstrategiskt fokus samt får sina medarbetare att dela och uppnå organisationens verksamhetsidé, vision och strategiska mål.

� är flexibla och visar en förmåga att fattavälgrundade, vältajmade beslut med hänsyn till deras potentiella påverkan baserat på tillgänglig information, erfarenhet och kunskap.

� uppmärksammar att förmågan att lära sig snabbtoch reagera när det är nödvändigt ger uthålliga fördelar.

� Främjar en kultur som stöder generering av nyaidéer och nya sätt att tänka för att uppmuntra innovation och organisationsutveckling.

� är transparanta och tar ansvar inför sinaintressenter och samhället i stort för sina prestationer och ser till att medarbetare agerar etiskt, ansvarsfullt och med integritet.


Styr med anpassningsförmågaFramgångsrika organisationer är erkända för sin förmå-ga att identifiera och bemöta möjligheter och hot.


� använder metoder för att upptäcka förändringar iomvärlden och omsätta dessa till tänkbara framtida scenarier för organisationen.

� Omvandlar sina strategier till anpassade processer,projekt och organisatoriska strukturer samt ser till att förändringar genomföras med den snabbhet som krävs i hela värdekedjan.

� utvecklar processmått som är en balanserad mix avindikatorer och resultatmått, vilket möjliggör en översyn av effektiviteten för de viktigaste processerna och deras bidrag mot de strategiska målen.

� använder data om processernas nuvarandeprestation, såväl som lämpliga jämförelser, för att driva kreativitet, innovation och förbättring.

� Hanterar förändringar effektivt genom enstrukturerad projektledning och fokuserade processförbättringar.

� anpassar snabbt sin organisationsstruktur för attstödja förverkligandet av de strategiska målen.

� utvärderar och utvecklar teknologiportföljen för attförbättra flexibiliteten i processer, projekt och organisation.

Lyckas genom medarbetarnas potentialFramgångsrika organisationer uppskattar sina medar-betare och skapar en kultur av inflytande för att uppnå både organisatoriska och personliga mål.


� Definierar färdigheter, kompetenser och deprestationsnivåer som krävs av medarbetarna för att uppnå verksamhetsidé, vision och strategiska mål.

� Planerar för att attrahera, utveckla och behålla dekompetenser och talanger som krävs för att uppfylla sina behov.

� ser till att individuella mål och gruppmålöverensstämmer samt ger människor möjlighet att komma till sin fulla rätt i samverkan.

� säkerställer en god balans i livet mellan arbete ochfritid i en tid då vi är tillgängliga dygnet runt, globalisering ökar och vi finner nya sätt att arbeta.

� respekterar och tillvaratar mångfalden bland sinamedarbetare och de samhällen och marknader organisationen verkar på.

� utvecklar medarbetares färdigheter och kompetenser för att säkerställa deras framtida rörlighet och anställningsbarhet.

� uppmuntrar sina medarbetare att varaambassadörer för organisationens image och anseende.

� Motiverar medarbetare att engagera sig iförbättringsarbete och innovationer samt erkänner deras ansträngningar och prestationer.

� Förstår medarbetarnas kommunikationsbehov ochanvänder lämpliga strategier och verktyg för att upprätthålla en dialog.


Upprätthåller enastående resultat Framgångsrika organisationer uppnår uthålligt enastå-ende resultat som motsvarar både de kortsiktiga och långsiktiga behoven hos alla sina intressenter, inom ra-men för sin verksamhet.


� samlar in information om intressenters behov och förväntningar som stöd till utveckling och förbättring av sin strategi och stödjande policys samt är uppmärksamma på förändringar.

� identifierar och förstår de viktigaste resultaten som krävs för att uppnå verksamhetsidén samt utvärderar framstegen mot visionen och de strategiska målen.

� Definierar och använder en balanserad uppsättning resultat för att följa utvecklingen, har perspektiv för långa och kortsiktiga prioriteringar och kan hantera förväntningarna hos viktiga intressenter.

� Genomför strategin och implementerar policys på ett systematiskt sätt för att uppnå önskade resultat med klart definierade orsak- och verkansamband.

� Fastställer mål baserade på den nuvarande och potentiella förmågan, i jämförelser med andra organisationer och sina strategiska mål.

� utvärderar sina resultat för att förbättra framtida prestationer och skapar hållbart värde för alla sina intressenter.

� Förstår framtida scenarier och hanterar effektivt strategiska, operativa och finansiella risker för att inge stort förtroende hos intressenterna.

� säkerställer insyn i den finansiella och icke-finansiella rapporteringen till relevanta intressenter, inbegripet lämpliga styrande organ, i enlighet med deras förväntningar.

� ser till att ledare har korrekt och tillräcklig information för att stödja dem i vältajmat beslutsfattande.


EFQM-modellen som visas ovan är ett icke föreskrivan-de ramverk som innehåller nio kriterier. Fem av dem hanterar angreppssätt och fyra resultat. angreppssät-tens kriterier behandlar vad en organisation gör och hur den gör det. resultatkriterierna behandlar vad organi-sationen uppnår. resultaten skapas av angreppssätten och angreppssätten förbättras med användande av feedback från resultatkriterierna.

Pilarna visar på den dynamiska karaktären i modellen och representerar lärande, kreativitet och innovation som bidrar till att förbättra angreppssätten och som i sin tur leder till förbättrade resultat.

Varje kriterium har en definition som på en övergripan-de nivå förklarar betydelsen av kriteriet.

För att ytterligare öka förståelsen är varje kriterium in-delat i delkriterier. Delkriterierna är uttalanden som be-skriver mer i detalj vad som exempelvis kan ses i fram-gångsrika organisationer och bör beaktas inom ramen för en bedömning.

under varje delkriterium finns slutligen en vägledning i form av ett antal punkter som exemplifierar vad som kan ingå i delkriteriet. Många av dessa väglednings-punkter är direkt kopplade till de grundläggande värde-ringarna som nämndes tidigare. användning av dessa vägledningspunkter är inte obligatoriskt, de är avsedda att ge exempel för att underlätta tolkningen av delkrite-riet.

Kriterierna


Strategi




Angreppssätt Resultat

Lärande, kreativitet och innovation

Resultat kunder

Resultat samhälle


©EFQM 2012


1. LedarskapDEFINITION

Framgångsrika organisationers ledare formar och för-verkligar framtiden, agerar förebilder för organisatio-nens värderingar och etik samt ingjuter förtroende vid alla tillfällen. De är flexibla, vilket möjliggör för organi-sationen att förutse och reagera i tid för att säkerställa fortsatt framgång för organisationen.

� 1a. Ledare utvecklar verksamhetsidé, vision,värderingar och etik samt agerar själva som förebilder.

� 1b. Ledare definierar, kontrollerar, utvärderar ochdriver fram förbättringen av organisationens ledningssystem och prestation.

� 1c. Ledare samverkar med externa intressenter. � 1d. Ledare stärker en förbättringskultur hos

organisationens medarbetare. � 1e. Ledare ser till att organisationen är flexibel och

hanterar förändringar på ett effektivt sätt.

1a. Ledare utvecklar verksamhetsidé, vision, värderingar och etik samt agerar själva som förebilderSom exempel, ledare i framgångsrika organisationer

� tryggar sin framtid genom att definiera ochkommunicera organisationens syfte som grund för dess övergripande vision, verksamhetsidé, värderingar, etik och beteende.

� Lever organisationens värderingar och är förebilderför integritet, socialt ansvarstagande och etiskt beteende, både internt och externt, för att utveckla och förbättra organisationens anseende.

� sätter och förmedlar en tydlig inriktning ochstrategiskt fokus samt får sina medarbetare att dela och uppnå organisationens verksamhetsidé, vision och strategiska mål.

� utvecklar och stödjer en gemensam ledarskapskultur för organisationen och ser över och förbättrar effektiviteten av det egna ledarskapet.

1b. Ledare definierar, kontrollerar, utvärderar och driver fram förbättringen av organisationens led-ningssystem och prestationSom exempel, ledare i framgångsrika organisatio-ner

� tar fram och använder en balanserad uppsättningmått för att följa utvecklingen, som ger en bild av lång och kortsiktiga prioriteringar och hanterar förväntningarna hos viktiga intressenter.

� Förstår och utvecklar det som påverkarorganisationens förmåga.

� utvärderar sina resultat för att förbättra framtidaprestationer och skapar hållbart värde för alla sina intressenter.

� Baserar beslut på fakta och tillförlitlig informationsamt använder all tillgänglig kunskap för att tolka nuvarande och förväntade resultat av de relevanta processerna.

� Förstår framtida scenarier och hanterar effektivtstrategiska, operativa och finansiella risker för att inge stort förtroende hos intressenterna.

1c. Ledare samverkar med externa intressenterSom exempel, ledare i framgångsrika organisatio-ner

� använder metoder för att förstå, förutse ochbemöta olika behov och förväntningar för sina viktigaste intressenter.

� Etablerar gemensamma värderingar, ansvar, etikoch en kultur av tillit och öppenhet i hela värdekedjan.

� är transparanta och tar ansvar inför sina intressenter och samhället i stort för sina prestationer och ser till att medarbetare agerar etiskt, ansvarsfullt och med integritet.

� säkerställer insyn i den finansiella och icke-finansiella rapporteringen till relevanta intressenter utifrån deras förväntningar, inbegripet lämpliga styrande organ.

� uppmuntrar sina intressenter att delta i aktivitetersom bidrar till samhället i stort.

1d. Ledare stärker en förbättringskultur hos organisa-tionens medarbetareSom exempel, ledare i framgångsrika organisationer

� inspirerar medarbetare och skapar en kultur avdelaktighet, ansvarstagande, inflytande och förbättringsarbete genom sina handlingar, beteenden och erfarenheter.

� uppmärksammar att ledares förmåga att lära sigsnabbt och reagera när det är nödvändigt ger uthålliga fördelar.

� stödjer medarbetare i hela organisationen för attuppnå planer och mål.

� uppmärksammar ansträngningar och prestationerpå ett vältajmat och lämpligt sätt.

� Främjar en kultur som stöder generering av nyaidéer och nya sätt att tänka för att uppmuntra innovation och organisationsutveckling.

� Främjar och uppmuntrar jämställdhet ochmångfald.


1e. Ledare ser till att organisationen är flexibel och hanterar förändringar på ett effektivt sättSom exempel, ledare i framgångsrika organisationer

� är flexibla och visar en förmåga att fattavälgrundade, vältajmade beslut med hänsyn till deras potentiella påverkan, baserat på tillgänglig information, erfarenhet och kunskap.

� tänker ”People, Planet och Profit” som referens vidavvägningen mellan de ibland motstridiga krav som verksamheten ställs inför.

� involverar och söker stöd och bidrag från allarelevanta intressenter gällande de förändringar som krävs för att säkerställa uthållig framgång för organisationen.

� Hanterar förändringar effektivt genom enstrukturerad projektledning och fokuserade processförbättringar.

� använder ett strukturerat angreppssätt för attgenerera och prioritera kreativa idéer.

� testar och förfinar de mest lovande idéerna samttilldelar resurser för att förverkliga dem inom rimliga tidsramar.


2c. Strategi och stödjande policys utvecklas, utvär-deras och uppdaterasSom exempel, framgångsrika organisationer

� skapar och upprätthåller en tydlig strategi och stödjande policys för att uppnå organisationens verksamhetsidé och vision.

� integrerar hållbarhet i kärnverksamhetens strategi, inom värdekedjan och vid processdesign samt tilldelar de resurser som krävs för att nå sina mål.

� identifierar och förstår de viktigaste resultaten som krävs för att uppnå verksamhetsidén samt utvärderar framstegen mot visionen och de strategiska målen.

� inför effektiva metoder för att hantera de strategiska risker som identifierats genom scenarioplanering.

� Förstår sina kärnkompetenser och hur dessa kan generera gemensamt värde till förmån för samhället i stort.

2d. Strategi och stödjande policys kommuniceras, implementeras och kontrollerasSom exempel, framgångsrika organisationer

� Omvandlar sina strategier till anpassade processer, projekt och organisatoriska strukturer samt ser till att förändringar genomföras med den snabbhet som krävs i hela värdekedjan.

� Fastställer mål baserade på den nuvarande och potentiella förmågan, i jämförelser med andra organisationer och sina strategiska mål.

� ser till att finansiella, fysiska och tekniska resurser finns för att stödja organisationsutveckling.

� Genomför strategin och implementerar policys på ett systematiskt sätt för att uppnå önskade resultat med klart definierade orsak- och verkansamband.

� sätter tydliga syften och mål för innovation, baserat på förståelse av marknaden och möjligheter och dessa stöds av lämpliga riktlinjer och resurser.

� Kommunicerar strategin och stödjande policys med relevanta intressenter.

2. StrategiDEFINITION

Framgångsrika organisationer förverkligar sin verksamhets-idé och vision genom en strategi som fokuserar på verksam-hetens intressenter. Policys, planer, mål och processer ut-vecklas och förverkligas för att genomföra strategin.

� 2a. strategi baseras på behov och förväntningar från intressenter och den externa miljön.

� 2b. strategi baseras på en förståelse för intern prestation och förmåga.

� 2c. strategi och stödjande policys utvecklas, utvärderas och uppdateras.

� 2d. strategi och stödjande policys kommuniceras, implementeras och kontrolleras.

2a. Strategi baseras på behov och förväntningar från intressenter och den externa miljön Som exempel, framgångsrika organisationer

� samlar in information om intressenters behov och förväntningar som stöd till utveckling och förbättring av sin strategi och stödjande policys samt är uppmärksamma på förändringar.

� identifierar, analyserar och förstår externa indikatorer såsom globala och lokala ekonomiska, marknads och samhälleliga trender som kan påverka organisationen.

� Förstår och förutser, på lång och kort sikt, de globala och lokala effekterna av förändringar i relevanta politiska, rättsliga och reglerande krav samt efterlevnad av dessa.

� använder metoder för att identifiera förändringar i omvärlden och översätta dessa till potentiella framtida scenarier för organisationen.

2b. Strategi baseras på en förståelse för intern pre-station och förmågaSom exempel, framgångsrika organisationer

� analyserar sina resultats trender för att förstå nuvarande och framtida förmåga samt identifierar var utveckling behövs för att uppnå de strategiska målen.

� analyserar data och information om befintliga och potentiella partners kärnkompetens och förmåga, för att förstå hur de kompletterar organisationens kompetens.

� tar reda på den potentiella effekten som ny teknologi och nya affärsmodeller kan få på organisationens resultat.

� Jämför sina resultat med relevanta referensvärden för att förstå sina relativa styrkor och förbättringsområden.


3. MedarbetareDEFINITION

Framgångsrika organisationer värderar sina medarbe-tare och skapar en kultur som möjliggör den ömsesidi-ga nyttan av att uppnå organisatoriska och personliga mål. De utvecklar sina medarbetares förmåga och främ-jar rättvisa och jämlikhet. De tar väl hand om sina med-arbetare, kommunicerar, belönar och ger erkännanden på ett sätt som motiverar och skapar engagemang hos medarbetarna så att kunskaper och färdigheter används för organisationens bästa.

� 3a. Medarbetarplaner ger stöd åt organisationens strategi.

� 3b. Medarbetarnas kunskap och förmågor utvecklas.

� 3c. Medarbetarna arbetar mot gemensamma mål, involveras och ges befogenheter för att lyckas

� 3d. Medarbetare kommunicerar effektivt inom organisationen.

� 3e. Medarbetare belönas, visas uppskattning och tas om hand.

3a. Medarbetarplaner ger stöd åt organisationens strategiSom exempel, framgångsrika organisationer

� Har tydligt definierat vilka prestationsnivåer som krävs av medarbetarna för att uppnå de strategiska målen.

� anpassar medarbetarplaner till strategi, organisa-tionsstruktur, ny teknologi och viktiga processer.

� anpassar snabbt sin organisationsstruktur för att stödja förverkligandet av de strategiska målen.

� Engagerar medarbetare och deras representanter för att utveckla och se över medarbetarstrategin, po-licys och planer samt använder kreativa och innova-tiva metoder när det är lämpligt.

� Hanterar rekrytering, karriärutveckling, rörlighet och successionsplanering med stöd av lämpliga strate-gier för att säkerställa lika möjligheter för alla.

� använder medarbetarundersökningar och andra for-mer av medarbetaråterkoppling för att förbättra medarbetarnas strategier, riktlinjer och planer.

3b. Medarbetarnas kunskap och förmågor utvecklasSom exempel, framgångsrika organisationer

� Definierar färdigheter, kompetenser och de prestationsnivåer som krävs av medarbetarna för att uppnå verksamhetsidé, vision och strategiska mål.

� Planerar för att attrahera, utveckla och behålla de kompetenser och talanger som krävs för att uppfylla sina behov.

� utvärderar och hjälper medarbetare att förbättra sina resultat och sitt engagemang.

� utvecklar medarbetares färdigheter och kompetenser för att säkerställa deras framtida rörlighet och anställningsbarhet.

� ser till att medarbetare har tillräcklig kompetens, resurser och möjlighet för att kunna maximera sitt bidrag.

3c. Medarbetarna arbetar mot gemensamma mål, involveras och ges befogenheter för att lyckasSom exempel, framgångsrika organisationer

� ser till att individuella mål och gruppmål överen-stämmer samt ger människor möjlighet att komma till sin fulla rätt i samverkan.

� uppmärksammar att innovation kan gälla såväl pro-dukter, processer, marknadsföring, organisatoriska strukturer som affärsmodeller.

� skapar en kultur av kreativitet och innovation inom hela organisationen så att medarbetare har ett öp-pet sinnelag och snabbt kan reagera på utmaning-ar de står inför.

� uppmuntrar sina medarbetare att vara ambassadö-rer för organisationens image och anseende.

� uppmuntrar till deltagande i aktiviteter som bidrar till samhället i stort.

3d. Medarbetare kommunicerar effektivt inom hela organisationenSom exempel, framgångsrika organisationer

� Förstår medarbetarnas kommunikationsbehov och använder lämpliga strategier och metoder för att upprätthålla en dialog.

� Kommunicerar en tydlig inriktning och strategiskt fokus för att säkerställa att medarbetare förstår och kan visa på sina bidrag till organisationens framgång.

� Möjliggör och uppmuntrar utbyte av information, kunskap och best practise samt åstadkommar en dialog i hela organisationen.

� utvecklar en kultur som ständigt strävar efter att förbättra effektiviteten av samarbetet i hela värdekedjan.

3e. Medarbetare belönas, visas uppskattning och tas om handSom exempel, framgångsrika organisationer

� anpassar ersättning, förmåner och anställningsvillkor till strategier och policys.

� Motiverar medarbetare att engagera sig i förbättringsarbete och innovation samt erkänner deras insatser och prestationer.

� säkerställer en god balans i livet mellan arbete och fritid i en tid då vi är tillgängliga dygnet runt, globalisering ökar och vi finner nya sätt att arbeta.

� Verkar för en kultur av ömsesidigt stöd, erkännande och omsorg mellan individer och mellan grupper.

� respekterar och tillvaratar mångfalden bland sina medarbetare och de samhällen och marknader organisationen verkar på.


4. Partnerskap & ResurserDEFINITION

Framgångsrika organisationer planerar och hanterar ex-terna partnerskap, leverantörer och interna resurser på ett sätt som stödjer deras strategi, policys och skapar goda förutsättningar för verksamhetens processer. De säkerställer att de på ett effektivt sätt hanterar sin miljö- och samhällspåverkan.

� 4a. samverkan med leverantörer och partners för hållbara fördelar.

� 4b. Finanser hanteras för att säkreställa en varaktig framgång.

� 4c. Byggnader, utrustning, material och naturresurser hanteras på ett hållbart sätt.

� 4d. teknologi hanteras för att ge stöd åt strategin. � 4e. information och kunskap hanteras för att ge

stöd åt beslutsfattande och för att bygga upp organisationens förmåga.

4a. Samverkan med leverantörer och partners för hållbara fördelar.Som exempel, framgångsrika organisationer

� segmenterar partners och leverantörer i enlighet med organisationens strategi och inför lämpliga riktlinjer och processer för ett effektivt samarbete.

� skapar en hållbar relation med partners och leverantörer som bygger på ömsesidigt förtroende, respekt och öppenhet.

� säkerställer att partners och leverantörer verkar i enlighet med organisationens strategi och värderingar.

� Etablerar lämpliga nätverk för att möjliggöra identifiering av potentiella partners, så att förmågan att skapa ytterligare värde för intressenter förbättras.

� arbetar tillsammans med partners för att uppnå ömsesidiga fördelar och ökat värde för sina respektive intressenter samt stödjer varandra med kompetens, resurser och kunskap.

4b. Finanser hanteras för att säkerställa en varaktig framgång.Som exempel, framgångsrika organisationer

� använder finansiella strategier, policys och processer för att stödja organisationens övergripande strategi och säkerställa finansiell motståndskraft.

� utformar den finansiella planeringen, styrningen och rapporteringen samt utvärderar processerna för att optimera användningen av resurserna.

� avsätter resurser för att prioritera långsiktiga behov snarare än enbart kortsiktig vinst och där det är relevant, vara och förbli konkurrenskraftig.

� använder processer för finansiell styrning som är anpassade till alla lämpliga nivåer i organisationen.

� utvärderar, väljer och godkänner investeringar och avyttringar av både materiella och immateriella tillgångar, med respekt för deras långsiktiga sociala, miljömässiga och ekonomiska effekter.

4c. Byggnader, utrustning, material och naturresur-ser hanteras på ett hållbart sätt.Som exempel, framgångsrika organisationer

� använder strategier, policys och processer för hantering av byggnader, utrustning och material på ett ekonomiskt och miljömässigt hållbart sätt.

� Optimerar användningen och hanterar effektivt livscykeln och fysiska säkerheten för sina materiella tillgångar inklusive byggnader, utrustning och material.

� Mäter och optimerar effekten av sin verksamhet och produktlivscykelns påverkan på folkhälsan, säkerheten och miljön.

� Minimerar sin lokala och globala miljöpåverkan, bl.a. genom att sätta utmanande mål för att möta och överträffa rättsliga normer och krav.

� arbetar aktivt för att förbättra de sociala, miljömässiga och ekonomiska normerna inom sin bransch.

4d. Teknologi hanteras för att ge stöd åt strateginSom exempel, framgångsrika organisationer

� Hanterar en teknologiportfölj som stödjer organisationens övergripande strategi.

� utvärderar och utvecklar teknologiportföljen för att förbättra flexibiliteten i processer, projekt och organisation.

� involverar relevanta intressenter i utvecklingen och användningen av ny teknologi för att maximera fördelarna som skapas.

� identifierar och utvärderar alternativ och ny teknologi med hänyn till deras inverkan på organisationens resultat och förmåga samt på miljön.

� använder teknologi för att stödja en kreativ och innovativ kultur.


4e. Information och kunskap hanteras för att ge stöd åt beslutsfattande och för att bygga upp organisationens förmåga.Som exempel, framgångsrika organisationer

� ser till att ledare har korrekt och tillräckliginformation för att stödja dem i vältajmat beslutsfattande.

� Omvandlar data till information och i tillämpliga falltill kunskap som kan delas och användas effektivt.

� Etablerar angreppssätt för att engagera berördaintressenter och tillvaratar deras samlade kunskap för att generera idéer och innovationer.

� tillhandahåller och kontrollerar tillgången tillrelevant information och kunskap för sina medarbetare och externa användare, samtidigt som både säkerheten och organisationens immateriella tillgångar skyddas.

� Etablerar och leder nätverk för lärande ochsamverkan för att identifiera möjligheter till kreativitet, innovation och förbättring.

� Omvandlar idéer till verklighet inom tidsramar somger maximal fördel.


5. Processer, Varor & TjänsterDEFINITION

Framgångsrika organisationer designar, leder och för-bättrar processer, varor och tjänster för att skapa ökat värde för kunder och andra intressenter.

� 5a. Processer designas och leds för att optimera värde för intressenter.

� 5b. Varor och tjänster utvecklas för att skapa optimalt värde för kunder.

� 5c. Varor och tjänster marknadsförs effektivt. � 5d. Varor och tjänster produceras, levereras och

hanteras. � 5e. Kundrelationer hanteras och förbättras.

5a. Processer designas och leds för att optimera värde för intressenter.Som exempel, framgångsrika organisationer

� använder ett ramverk av viktiga processer för att genomföra organisationens strategi.

� Hanterar processer genom hela värdeflödet, inklusive processer som sträcker sig utanför gränserna för organisationen.

� ser till att processägare förstår sin roll och sitt ansvar för att utveckla, underhålla och förbättra processer.

� utvecklar processmått som är en balanserad mix av indikatorer och resultatmått, vilket möjliggör en översyn av effektiviteten för de viktigaste processerna och deras bidrag mot de strategiska målen.

� använder data för att följa resultattrender och processernas förmåga, såväl som relevanta jämförelser för att driva på förbättringar, kreativitet och innovation.

5b. Varor och tjänster utvecklas för att skapa opti-malt värde för kunder.Som exempel, framgångsrika organisationer

� strävar efter att förnya och skapa värde för sina kunder, involverar dem och andra intressenter där det passar i utvecklingen av nya och innovativa varor, tjänster och upplevelser.

� använder marknadsundersökningar, kundundersök- ningar och andra former av återkoppling för att förutse och identifiera förbättringsmöjligheter i syfte att förbättra produkt- och tjänsteportfölj.

� utvecklar sin portfölj i takt med de förändrade behoven hos befintliga och potentiella kundgrupper.

� utformar sin produkt-och tjänsteportfölj och hanterar aktivt hela produktlivscykeln på ett ansvarsfullt sätt.

5c. Varor och tjänster marknadsförs effektivt.Som exempel, framgångsrika organisationer

� Känner till sina olika kundgrupper, såväl befintliga som potentiella och förutser deras olika behov och förväntningar.

� Förvandlar behov, förväntningar och eventuella krav till ett attraktivt och hållbart värdeerbjudande för både befintliga och potentiella kunder.

� implementerar affärsmodellen genom att definiera sitt värdeerbjudande, sina ”unika försäljningsargument”, kundgrupper och distributionskanaler samt sin marknadsposition.

� utvecklar strategier för att marknadsföra sina varor och tjänster till målgrupper och användargrupper.

5d. Varor och tjänster produceras, levereras och hanteras.Som exempel, framgångsrika organisationer

� Producerar och levererar varor och tjänster för att möta eller överträffa kundernas behov och förväntningar i överensstämmelse med värdeerbjudandet.

� utvecklar en effektiv och ändamålsenlig värdekedja för att säkerställa att de ständigt kan leverera sitt utlovade värdeerbjudande till kund.

� ser till att medarbetarna har de resurser, kompetenser och inflytande som krävs för att maximera kundens upplevelse.

� Hanterar varor och tjänster under hela deras livscykel, inklusive återanvändning och återvinning där så är lämpligt med hänsyn tagen till hälsa, säkerhet och miljön.

� Jämför sina resultat med relevanta referensvärden och lär av sina styrkor och förbättringsmöjligheter för att maximera det värde som genereras för kunderna.

5e. Kundrelationer hanteras och förbättras.Som exempel, framgångsrika organisationer

� segmenterar kunder, i enlighet med organisationens strategi och inför lämpliga riktlinjer och processer för att effektivt hantera relationen.

� tar reda på och uppfyller kundernas dagliga och långsiktiga behov av kontakt.

� skapar och bibehåller en dialog med kunderna, baserat på öppenhet och insyn.

� Följer och utvärderar kundernas erfarenheter och uppfattningar kontinuerligt samt svarar på all feedback på lämpligt sätt.

� ser till att kunderna har förstått sitt ansvar när det gäller användningen av varor och tjänster.


6. KundresultatDEFINITION

Framgångsrika organisationer uppnår och upprätthåller enastående resultat som uppfyller eller överträffar be-hov och förväntningar hos sina kunder.

i praktiken ser vi att framgångsrika organisationer: � använder en uppsättning mått på uppfattningar och

därtill relaterade indikatorer för att fastställa vad som är en framgångsrik tillämpning av strategin och relaterade policys, baserat på behov och förväntningar hos sina kunder.

� sätter tydliga mål för de viktigaste kundresultaten baserade på behov och förväntningar hos sina kunder och som är i enlighet med vald strategi.

� segmenterar resultat för att förstå erfarenheter, behov och förväntningar för specifika kundgrupper.

� uppvisar positiva eller bibehållet goda kundresultat under minst 3 år.

� Har god förståelse för de bakomliggande orsakerna och drivkrafterna bakom konstaterade trender och den inverkan dessa resultat kommer att ha på andra indikatorer, uppfattningar och relaterade resultat.

� Har tilltro till framtida prestationer och resultat, baserat på en förståelse av orsak- och verkansamband.

� Förstår hur sina viktigaste kundresultat förhåller sig till jämförbara organisationers resultat och använder dessa uppgifter, i tillämpliga fall, för att sätta mål.

6a. Uppfattningar Kundernas uppfattningar av organisationen kan erhållas från ett antal källor inbegripet enkäter, fokusgrupper, betyg, komplimanger och klagomål. Dessa uppfatt-ningar bör ge en klar förståelse av effektiviteten av or-ganisationens kundstrategi, relaterade policys och pro-cesser ur kundernas perspektiv.

MätNiNGar KaN iNKLuDEra uPPFattNiNGar OM: � anseende och image � Värdet på varor och tjänster � Leverans av varor och tjänster � Kundservice, relationer och support � Kundlojalitet och engagemang

6b. Indikatorer indikatorer är de interna mått som används av organisa-tionen för att följa, förstå, förutse och förbättra organi-sationens resultat och för att förutse effekter på kunder-nas uppfattningar. Dessa bör ge en klar förståelse för effekterna av organisationens kundstrategi samt relate-rade policys och processer.

MätNiNGar KaN iNKLuDEra iNDiKatOrEr PÅ: � Leverans av varor och tjänster � Kundservice, relationer och support � Klagomål och reklamationshantering � Medverkan av kunder och partners i utformningen

av produkter, processer etc.


7. MedarbetarresultatDEFINITION

Framgångsrika organisationer uppnår och upprätthåller enastående resultat som uppfyller eller överträffar behov och förväntningar sina medarbetare


därtill relaterade indikatorer för att fastställa vad som är en framgångsrik tillämpning av strategin och relaterade policys, baserat på behov och förväntningar hos sina medarbetare.

� sätter tydliga mål för de viktigaste medarbetarresultaten baserade på behov och förväntningar hos sina medarbetare och som är i enlighet med vald strategi.

� segmenterar resultat för att förstå erfarenheter, behov och förväntningar för specifika medarbetargrupper.

� uppvisar positiva eller bibehållet goda resultat för medarbetarna under minst 3 år.



� Förstår hur sina viktigaste medarbetarresultat förhåller sig till jämförbara organisationers resultat och använder dessa uppgifter, i tillämpliga fall, för att sätta mål.

7a. UppfattningarMedarbetarnas uppfattningar av organisationen kan erhållas från ett antal källor inbegripet enkäter, fokusgrupper, intervjuer och strukturedade bedömningar. Dessa uppfattningar bör ge en klar förståelse av effektiviteten av organisationens medarbetarstrategi, relaterade policys och processer ur medarbetarnas perspektiv.

MätNiNGar KaN iNKLuDEra uPPFattNiNGar OM: � Nöjdhet, delaktighet och engagemang � Motivation och inflytande � Chefer och ledarskap � Kompetens och målstyrning � utbildning och karriärutveckling � Effektiv kommunikation � arbetsförhållanden

7b. Indikatorerindikatorer är de interna mått som används av organisa-tionen för att följa, förstå, förutse och förbättra organi-sationens resultat och för att förutse deras effekter på medarbetarnas uppfattningar. Dessa bör ge en klar för-ståelse för effekterna av organisationens medarbetar-strategi samt relaterade policys och processer.

MätNiNGar KaN iNKLuDEra iNDiKatOrEr PÅ: � aktiviteter för att skapa engagemang och delaka-

tighet � Kompetens och målstyrningsaktivieter � Ledares prestationer � utbildning och karriärutvecklingsaktiviteter � internkommunikation


8. SamhällsresultatDEFINITION

Framgångsrika organisationer uppnår och upprätthåller enastående resultat som uppfyller eller överträffar behov och förväntningar för relevanta intressenter i samhället.


därtill relaterade indikatorer för att fastställa vad som är en framgångsrik tillämpning av strategin och relaterade policys, baserat på behov och förväntningar hos relevanta externa intressenter.

� sätter tydliga mål för de viktigaste samhällsresultatenbaserade på behov och förväntningar hos relevanta externa intressenter och som är i enlighet med vald strategi.

� segmenterar resultat för att förstå erfarenheter,behov och förväntningar för relevanta intressenter i samhället.

� uppvisar positiva eller bibehållet goda samhällsresultat under minst 3 år.

� Har god förståelse för de bakomliggande orsakernaoch drivkrafterna bakom konstaterade trender och den inverkan dessa resultat kommer att ha på andra indikatorer, uppfattningar och relaterade resultat.

� Har tilltro till framtida prestationer och resultat,baserat på en förståelse av orsak- och verkansamband.

� Förstår hur sina viktigaste samhällsresultat förhållersig till jämförbara organisationers resultat och använder dessa uppgifter, i tillämpliga fall, för att sätta mål.

8a. Uppfattningar samhällets uppfattningar om organisationen kan erhållas från ett antal källor inbegripet enkäter, rapporter, tidningsartiklar, offentliga möten, ideela organisationer, offentliga företrädare och myndigheter. Dessa uppfattningar bör ge en klar förståelse av effektiviteten, från samhällets perspektiv, för tillämpningen och resultatet av organisationens strategi för samhälle och miljö, relaterade policys och processer.

MätNiNGar KaN iNKLuDEra uPPFattNiNGar OM: � Miljöpåverkan � image och anseende � samhällspåverkan � arbetsplatsen påverkan

8b. Indikatorerindikatorer är de interna mått som används av organisa-tionen för att följa, förstå, förutse och förbättra organi-sationens resultat och för att förutse deras effekter upp-fattningar för relevanta intressenter i samhället. Dessa bör ge en klar förståelse för effekterna av tillämpningen och resultatet av organisationens strategi för samhälle och miljö, relaterade policys och processer.

MätNiNGar KaN iNKLuDEra iNDiKatOrEr PÅ: � sociala, miljömässiga och ekonomiska aktiviteter � Efterlevnad av regelverk och lagar � resultat för hälsa och säkerhet � ansvarsfulla inköp och upphandlingsresultat


9. Verksamhetens resultatDEFINITION

Framgångsrika organisationer uppnår och upprätthåller enastående resultat som uppfyller eller överträffar affärsintressenternas behov och förväntningar.

i praktiken ser vi att framgångsrika organisationer: � utvecklar ett antal viktiga finansiella och icke-

finansiella mått för att följa ett framgångsrikt genomförande av strategin, baserat på behov och förväntningar från verksamhetens intressenter.

� sätter tydliga mål för viktiga affärsresultat baserade på behov och förväntningar från verksamhetens intressenter och som är i enlighet med den valda strategin.

� segmenterar resultat för att förstå prestationen för specifika områden av organisationen och erfarenheter behov och förväntningar på verksamhetens affärsintressenter.

� uppvisar positiva eller bibehållet goda affärsresultat över minst 3 år.



� Förstår hur sina viktigaste affärsresultat förhåller sig till jämförbara organisationers resultat och använder dessa uppgifter, i tillämpliga fall, för att sätta mål.

9a. Verksamhetens resultatVerksamhetens resultat är de viktigaste finansiella och icke-finansiella resultaten som visar på framgången för genomförandet av organisationens strategi. Måtten och de relevanta målen är framtagna och överenskommna tillsammans med verksamhetens affärsintressenter.

MätNiNGar aV utFaLLEt KaN iNKLuDEra: � Finansiella resultat � affärsintressenternas uppfattningar � resultat i förhållande till budgeten � Volym av viktiga varor eller tjänster som

tillhandahålls � resultat av kärnprocesser

9b. Indikatorerindikatorer är de viktigaste finansiella och icke-finansiella indikatorerna som används för att mäta operativa resultat. De hjälper till att styra, förstå, förutse och förbättra verksamhetens resultat.

MätNiNGar KaN iNKLuDEra iNDiKatOrEr PÅ: � Finansiella indikatorer � Projektkostnader � indikatorer för kärnprocesser � samarbetspartner och leverantörs resultat � teknologi, information och kunskap


Integrationen av De Grundläggande Värderingarna i kriterierna

i likhet med översynen av modellen 2010 har vägled-ningspunkterna från De Grundläggande Värderingarna integrerats i kriterierna.

De Grundläggande Värderingarna uppdaterades först och dessa användes som grund för vägledningspunk-terna till kriterierna i modellen. Denna integration ger kopplingen mellan den översiktliga nivån i värderingar-na och den detaljerade analysen som uppnås genom

kriterierna. Eftersom vägledningspunkterna är hand-lingsinriktade, har de införlivats i de fem kriterierna som handlar om angreppssätt och metoder. De resultat som skapas, och vilka kriterier de hänför sig till, beror på vil-ka angreppssätt som används. Måtten som används för att följa deras effektivitet och ändamålsenlighet beror på den operativa miljön för organisationen i fråga.

tabellen nedan illustrerar dessa länkar:

Kriterium 1. Ledarskap 2. Strategi 3. Medarbetare

4. Partnerskap & Resurser

5. Processer, Varor & Tjänster

Kriteriedel a b c d e a b c d a b c d e a b c d e a b c d e




Tillvaratar kreativiet & innovation


Styr med anpassningsförmåga


Upprätthåller enastående resultat


RADAR

raDar är ett dynamiskt utvärderingsramverk och kraft-fullt ledningsverktyg som ger en strukturerad metod för att undersöka hur organisationen presterar.

På översta nivå anger raDar att en organisation måste: � Bestämma de resultat som man vill uppnå som en

del av sin strategi. � Planera och utveckla integrerade och relevanta an-

greppssätt för att leverera de resultat som behövs i dag och i framtiden.

� införa och tillämpa angreppssätten på ett systema-tiskt sätt i verksamheten.

� utvärdera och förbättra de tillämpade angrepps-sätten baserat på uppföljning och analys av upp-nådda resultat och ett fortlöpande lärande.

Planera och utvecklaANGREPPSSÄTT

UTVÄRDERA OCH FÖRBÄTTRAAngreppssätt och tillämpning

TILLÄMPAAngreppssätt

ÖnskadeRESULTAT

©EFQM 2012


För att stödja en robust analys kan raDar-elementen delas upp i ett antal attribut som visas nedan:

Analys av angreppssättElement Attribut Förklaring

AngreppssättVälgrundat

Angreppssätten har en tydlig logik, baserade på

relevanta intressenters behov och är grundade på

processer.

IntegreratAngreppssätten stöder strategin och kopplas

samman med andra relevanta angreppssätt.

TillämpningImplementerad

Angreppssätten är implementerade inom relevanta

områden och vid lämpliga tillfällen.

StruktureradUtförandet är strukturerat och möjliggör flexibilitet

och organisatorisk anpassningsförmåga.

Utvärdering & Förbättring

MätningarAngreppssättens effektivitet, ändamålsenlighet och

tillämpning mäts på lämpligt sätt.

Lärande & KreativitetLärande och kreativitet används för att skapa

möjligheter till förbättring eller innovation.

Förbättringar & Innovationer

Resultatet av mätningar, lärande och kreativitet

används för att utvärdera, prioritera och genomföra

förbättringar och innovationer.

Analys av resultatElement Attribut Förklaring

Relevans & Användbarhet

Omfattning & Relevans

En sammanhängande uppsättning av resultat,

inklusive nyckelresultat, är identifierade och påvisar

organisationens prestation utifrån strategier och

mål samt behov och förväntningar för relevanta

intressenter.

Trovärdighet Resultat är aktuella, tillförlitliga, och korrekta.

SegmenteringResultat är segmenterade på lämpligt sätt för att ge

betydelsefulla insikter.

Prestation

TrenderPositiva trender eller bibehållet goda resultat över

minst 3 år.

MålRelevanta mål sätts och uppnås konsekvent för

de viktigaste resultaten och är i enlighet med den

strategiska inriktningen.

JämförelserRelevanta externa jämförelser görs och är

gynnsamma för de viktigaste resultaten samt är i

enlighet med den strategiska inriktningen.

TilltroDet finns tilltro för att resultatnivåerna kommer att

kvarstå i framtiden, baserat på kunskap om orsak- och

verkansamband.


RADAR för Angreppssätt

angreppssättmatrisen används för att stödja analysen av angreppssätten inom de fem kriterier som berör an-greppssätt:

� Ledarskap � strategi � Medarbetare � Partnerskap & resurser � Processer, Varor & tjänster

Tillämping av angreppssättmatrisen

� Baserat på all fakta som finns tillgängligt, använd raDar-angreppssättmatrisen för de valda an-greppssätten.

� raDar ger vägledning om vad vi förväntar oss att organisationen visar upp.

� Den totala poängen får inte överstiga poängen för som ges för de välgrundade arbetssätten. till ex-empel, om angreppssätten inte är välgrundade el-ler inte helt täcker in det kriteriedelen utvärderar, oavsett hur väl alla andra attribut har gjorts, kom-mer att resultatet som ges begränsas till det som ges till de välgrundade angreppsätten.

Angreppssätt FörklaringKan ej styrka

Begränsad förmåga att

styrkaKan styrka

Fullt kapabel att styrka

Erkänd som global förebild

Välgrundat Angreppssätten har en tydlig logik, baserade på relevanta intressenters behov och är grundade på processer.

Integrerat Angreppssätten stöder strategin och kopplas samman med andra relevanta angreppssätt.

Tillämpning FörklaringKan ej styrka


styrkaKan styrka



Implementerad Angreppssätten är implementerade inom relevanta områden och vid lämpliga tillfällen.

Strukturerad Utförandet är strukturerat och möjliggör flexibilitet och organisatorisk anpassningsförmåga.

Utvärdering & Förbättring

FörklaringKan ej styrka


styrkaKan styrka



Mätningar Angreppssättens effektivitet, ändamålsenlighet och tillämpning mäts på lämpligt sätt.

Lärande & Kreativitet

Lärande och kreativitet används för att skapa möjligheter till förbättring eller innovation.

Förbättringar & Innovationer

Resultatet av mätningar, lärande och kreativitet används för att utvärdera, prioritera och genomföra förbättringar och innovationer.

Nivå 0% 25% 50% 75% 100%

Totalbedömning


RADAR för Resultat

resultatmatrisen (sidan 25) används för för att stödja analysen av resultatet inom de fyra resultkriterierna:

� Kundresultat � Medarbetarresultat � samhällsresultat � Versksamhetens affärsresultat

Resultmatrisen

� Baserat på all fakta som finns tillgängligt, använd raDar-resultatmatrisen för de aktuella resultaten.

� raDar ger vägledning om vad vi förväntar oss att organisationen visar upp.

� Den totala poängen får inte överstiga poängen för ”Omfattning och relevans”. till exempel, om om-fattningen av de av de resultat som finns tillgängli-ga inte helt täcker in kriteriedelen som bedöms el-ler inte är i enlighet med organisationens strategiska inriktning kommer att den totala po-ängen som ges begränsas till den poäng som ges till ges till ”Omfattning och relevans”.

Relevans & Användbarhet

FörklaringKan ej styrka


styrkaKan styrka



Omfattning & Relevans

En sammanhängande uppsättning av resultat, inklusive nyckelresultat, är identifierade och påvisar organisationens prestation utifrån strategier och mål samt behov och förväntningar för relevanta intressenter.

Trovärdighet Resultat är aktuella, tillförlitliga, och korrekta.

Segmentering Resultat är segmenterade på lämpligt sätt för att ge betydelsefulla insikter.

Prestation FörklaringKan ej styrka


styrkaKan styrka



Trender Positiva trender eller bibehållet goda resultat över minst 3 år.

Mål Relevanta mål sätts och uppnås konsekvent för de viktigaste resultaten och är i enlighet med den strategiska inriktningen.

Jämförelser Relevanta externa jämförelser görs och är gynnsamma för de viktigaste resultaten samt är i enlighet med den strategiska inriktningen.

Tilltro Det finns tilltro för att resultatnivåerna kommer att kvarstå i framtiden, baserat på kunskap om orsak- och verkansamband.

Nivå 0% 25% 50% 75% 100%

Totalbedömning


Poängsättning i EFQM-modellen

raDar bedömnings och ledningsverktyg är den utvärderingsmetod som används poängsätta ansökningar till EFQM Excellence award och de flesta nationella kvalitetsutmärkelser i Europa. Den kan också användas av organisationer som genomför självutvärdering och vill använda poängen för benchmarking eller andra ändamål.

Den grundläggande principen för poängsättning när raDar används är att när en organisation prestationsförmåga förbättras med tiden kommer deras poäng gentemot modellen att öka. 50% av de poäng som tilldelas angrepssätten och 50% tilldelas till resultaten. Detta för att säkerställa att organisationen har förmågan att upprätthålla prestationen i framtiden.

När en organisation utvärderas med hjälp matrisen viktas var och en av de nio kriterierna för att beräkna antalet poäng. Dessa vikter etablerades 1991 som ett

resultat av ett brett samråd i hela Europa. De har regelbundet setts över och diagrammet nedan visar den aktuella viktfördelningen.

Generellt ges varje delkriterium lika vikt inom respektive kriterium, till exempel bidrar varje delkriterium för ledarskap 20% av de 100 poäng som tilldelats kriterium 1. Det finns dock två undantag:

� Delkriterium 6a tar 75% av de poäng som tilldelaskriterium 6, medan delkriterium 6b tilldelas 25%;

� Delkriterium 7a tar 75% av de poäng som tilldelaskriterium 7, medan delkriterium 7b tilldelas 25%.

Varje delkriterium bedöms med raDar-matrisen och det enas kring en poäng. Dessa poängbedömningar kombineras sedan för att ge en poäng för det kriteriet. Viktningen tillämpas sedan för att ge en övergripande värdering från 0 till 1000 poäng.

Leader10%


Strategi




Resultat kunder

Resultat samhälle


©EFQM 2012

10%

10%

10%

10%

10%

10%

15%

10%

15%


Ordlista

Affärsintressenter: Det är dessa människor som ger finansiering för organisationen, de människor som ledningsgruppen slutligen rapporterar till. I företag kan detta vara ägare, aktieägare eller investerare. Inom den offentliga sektorn, kan detta vara regeringen, ministrar eller politiker.

Affärsmodell: Elementen i verksamheten som skapar och levererar värde, dessa delar inkluderar normalt värdeerbjudandet, införtjäningsekvationen, viktiga resurser och viktiga processer i organisationen.

Agility (Anpassningsförmåga): Organisationens förmåga att snabbt och effektivt anpassa sig till förändringar.

Angreppssätt: Den totala sätt på vilket något görs för att hända, ett angreppssätt består av processer och strukturerade åtgärder inom ett ramverk av principer och policys.

Anställbarhet: En persons förmåga att erhålla och bibehålla sysselsättningen. Innebörden kan vara olika beroende på vilket perspektiv som tas. För den enskilde kan det betyda stabilitet eller rörlighet. För organisationen, kan det betyda flexibilitet.

Benchmarking: En systematisk jämförelse av angreppssätt tillsammans med andra relevanta organisationer som ger insikter som hjälper organisationen att agera för att förbättra dess resultat.

Bolagsstyrning: Ett ramverk av befogenheter och kontrollfunktioner inom en organisation för att hjälpa den att uppfylla sina rättsliga, finansiella och etiska skyldigheter.

De Grundläggande Värderingarna: De centrala och beprövade principer på vilka EFQM-modellens ramverk bygger.

Empowerment (ha/ge befogenheter): Den process genom vilken individer eller grupper kan ta ansvar för beslutsfattande och arbeta med viss grad av autonomi i sina handlingar.

Förmåga: Kvaliteten för att kunna ta vara på kapacitet (se nedan) till handling och resultat genom tillgång till relevant kunskap, kompetens, expertis, resurser och processer.

Good/best practise: Överlägsna arbetssätt, policys, processer eller metoder som leder till enastående prestationer. Eftersom det är svårt att ta reda på vad som är bäst, är termen good practise att föredra för de flesta organisationer. Sätt att hitta good practise utanför organisationen kan inkludera benchmarking och externt lärande.

Innovation: Den praktiska omvandlingen av idéer till nya varor, tjänster, processer, system eller sociala interaktioner.

Intressent: person, grupp eller organisation som har direkt eller indirekt andel eller intresse i organisationen eftersom det kan antingen påverka organisationen eller påverkas av den. Exempel på externa intressenter är ägare (aktieägare), kunder, leverantörer, partners, myndigheter och representanter för gemenskapen eller samhället. Exempel på interna intressenter är medarbetare eller sammanslutningar av medarbetare. (Se även Affärsintressenter ovan).

Immateriella tillgångar: Värdet av en organisation som inte fångas i dess traditionella räkenskaper. Det representerar icke finansiella tillgångar i en organisation och är ofta skillnaden mellan marknadsvärde och bokfört värde.

Jämförelser: Data som används för att jämföra prestationen för en organisation eller process med en annan.


Jämlikhet: Utövandet av se till att alla människor får en rättvis och lika behandling oavsett kön, ålder, ras, nationalitet, religion, funktionshinder eller sexuell läggning.

Kapacitet: En mätning av vad som kan teoretiskt uppnås, vanligen uttryckt i termer av storlek, volym eller antal. I organisationer avser detta ofta den teoretiskt maximala produktionen jämfört med faktiska produktionen, Resultatet uttrycks som en procentandel.

Kreativitet: Generering av idéer för nya eller förbättrade varor, tjänster, processer, system eller sociala interaktioner.

Kritiska framgångsfaktorer: Begränsat antal (vanligtvis mellan 3 till 8) kännetecken, villkor eller variabler som har en direkt påverkan på effektivitet och lönsamhet och livskraften i en organisation, ett program eller projekt

Kultur: Den specifika samling värden och normer som delas av människor och grupper i en organisation som styr hur de interagerar med varandra och med intressenter utanför organisationen.

Kund: Mottagaren av varor eller tjänster som tillhandahålls av organisationen.

Kunskap: Kunskap är expertis och färdigheter som förvärvats av en person genom erfarenhet och utbildning och som omfattar teoretiska och/eller praktisk förståelse av ett ämne. Data är råa fakta och information är data med sammanhang och perspektiv, så är kunskap information med handledning/förmåga att agera.

Kärnkompetens: En förmåga som är central för organisationens konkurrenskraft, lönsamhet eller effektivitet.

Kärnprocesser: De processer som är av störst betydelse för att leverera strategin och driver värdekedjan i organisationen.

Ledare: De människor som samordnar och balanserar intressen och aktiviteter för alla som har ett intresse i organisationen.

Ledningssystem: Ramverket av processer, därtill relaterade resultat/resultatindikatorer och processledning och system för förbättringsarbete som används för att säkerställa att organisationen kan uppfylla sin verksamhetsidé och vision.

Medarbetare: Alla personer som är anställda av organisationen (heltid, deltid, inklusive volontärer), inklusive ledare på alla nivåer.

Mångfald: I vilken omfattning medarbetarna inom organisationen erkänner, uppskattar och nyttjar de egenskaper som gör individer unika. Mångfald kan relatera till ålder, ras, etnicitet, kön, tro, fysiska förmågor och sexuell läggning.

Organisatorisk anpassningsförmåga: Förmågan att reagera och anpassa i tid för kommande hot eller möjligheter.

Organisatorisk kapacitet: Avser förmåga och kapaciteten i organisationen att uppnå specifika mål. Organisationen kan förbättra denna förmåga till exempel genom externa samarbeten eller internt lärande & utveckling.

Partner: En extern part som organisationen strategiskt väljer att arbeta med, för att uppnå gemensamma mål och ihållande ömsesidig nytta.

Partnerskap: Ett varaktigt samarbete mellan organisationen och partner som skapar och delar ett ökat värde för båda parter. Partnerskap kan bildas t.ex. med leverantörer, distributörer, utbildningsorgan eller kunder. Strategiska partnerskap stöder de strategiska målen i organisationen på ett givet sätt.

Process: En uppsättning aktiviteter som interagerar med varandra genom att output från en aktivitet blir input för en annan aktivitet. Processer skapa värde genom att omvandla input till output genom att använda resurser.


Rörlighet: Vilja och förmåga hos medarbetare att byta arbete eller arbetsplats.

Samhälle: Den sociala infrastrukturen utanför organisationen som kan påverkas av organisationen.

Strategi: En övergripande plan som beskriver den taktik genom vilken en organisation har för avsikt att verkställa sin verksamhetsidé och vision och som sedan omvandlas till anpassade strategiska mål och syften som speglar vad organisationen måste göra.

Ständig förbättring: Den kontinuerliga förbättringen av processer som leder till uppnåendet av allt högre resultat genom stegvis förändring.

Syfte: Används av vissa organisationer i stället för antingen verksamhetsidé och/eller vision.

Uppfattning: Åsikter intressenter har om organisationen.

Varor: Kommersiellt distribuerade gods som är ett resultat av en tillverknings, framställnings eller produktionsprocess och som passerar genom en distributionskanal innan de konsumeras eller används. I vid mening omfattar varor ett brett sortiment av gods, från råvaror till komplexa installationer såsom anläggningar, eller fabriker.

Verksamhetsidé: Ett uttalande som beskriver syftet eller ”existensberättigande” för en organisation, vilket bekräftas av dess intressenter.

Vision: Beskrivning av vad organisationen försöker uppnå på lång sikt. Den är avsedd att fungera som en tydlig vägledning för att välja nuvarande och framtida handlingsalternativ och tillsammans med verksamhetidén är den grunden för strategier och policies.

Värdeerbjudande: De differentierande värde organisationens varor och tjänster erbjuder kunderna.

Värderingar: Operativa filosofier eller principer som styr en organisations interna uppföranderegler såväl som dess relation med omvärlden. Värderingar ger vägledning för människor om vad som är och vad som inte är bra eller önskvärt. De har påtaglig effekt på beteendet hos individer och team och fungerar som allmänna riktlinjer i alla situationer.


TackDenna uppdatering av EFQM-modellen arbetades fram under 2012. input hämtades från många håll och sammanställdes av kärngruppens medlemmar, en grupp av experter som representerar många olika intressentgrupper:

� representerar EFQMs Examinatorer: andré van der Geest (PostNL) och Christian Forstner (CF Youradvantage) � representerar EFQMs partners: Juan de Dios Calatrava (Club Excelencia en Gestión) � representerar EFQMs medlemmar från privata sektorn: Mia Goetvinck (ricoh) � representerar EFQMs medlemmar från offentliga sektorn: anna Beker (Dzierzoniow town Hall) och

Paul Evans (Liverpool John Moores university) � representerar EFQM-utbildare: Chris Hakes (Leadershipagenda Network) och Geoff Carter (PACEPerformance) � representerar EFQM: Matt Fisher (EFQM), Paul Gemoets (EFQM) och Pierre Cachet (EFQM)

Hundratals människor har bidragit till översynen av modellen men kärngruppens gruppmedlemmar vill särskilt tacka följande personer för deras feedback och kommentarer under granskningen av förslag och utkast (i bokstavsordning):

aad streng, alain smadja, andre Haynes, andre Moll, andreas Dalluege, andreas schmidt, Britt-Marie Olsson, Celal seçkin, Claire Ford, Dayvon Goodsell, Dieter Butz, Detlef Bohle, Gerhard Leu, Guy Peeters, ian May, Jacqueline van rijswijk, Jacques segot, Janni Løber, Jean Bastien, Jill Weatherill, Johann simmel, Juan García-del-Valle, Karmen Kern Pipan, Klaus Garbers, Laurie Bradley, Lene Lindholm, Majd abbassi, Marie-Odile Vanneraud, Mark Webster, Martin Brander, Mike Gallagher, Mozhgan sadr, Nicole Mayer, Norman Hughes, Pavlina ancheva, Peter Hull, rafael adajo, robert Leloup, roland Lochner, sally Green, shawqi sajwani, susanne Kaldschmidt, tani Järvinen, thierry Kieffer, thomas Bäuerle, Victoria Michaelidou, Walter Felchlin, Walter Ludwig

EFQM Training & Recognition EFQM have a range of training courses and recognitions, designed to support organisations at every stage of their journey towards excellence. For more information on any of these options, please visit the EFQM website (www.efqm.org), or the EFQM Partner’s website (www.siq.se).

EFQM Training These training courses can be delivered by EFQM, our network of Partners and EFQM Licenced Trainers. Additional support, such as workshop facilitation, can be provided by EFQM Licenced Advisors.

The EFQM Assessor Development Path Adding Value to your Management Career

The EFQM Assessor Training The EFQM Assessor Training is a pass or fail 2-day course that will enable you to develop essential assessment skills using the EFQM Excellence Model leading to becoming an EFQM Assessor. After the completion of this course, you will be able to: Understand the approaches to internal and external

assessment; Apply the concepts and details of the EFQM

Model and RADAR tools to produce value-addingperformance analysis;

Work together with others in an assessment teamenvironment;

The Qualified Assessor Training The Qualified Assessor Training is a pass or fail intensive 3-day course focused on practical application of assessor competences and aimed at further developing the understanding of an organisation’s context and strategic priorities. This training’s purpose is to produce skilled and qualified assessors ready to: Perform robust Committed to Excellence (C2E) &

Recognised for Excellence (R4E) assessments Deliver balanced high-added value feedback for all

applicant organisations at both strategic andoperational levels

Make a valuable contribution to an externalassessor team

The EFQM Organisation Development Path Support your organisation on its journey towards Excellence and instill a culture of Excellence

Leading your Excellence Journey Designed for Leaders who want to inspire, lead, drive and support Organisational Excellence to ensure that improvements create sustainable benefit to meet or exceed stakeholders’ expectations. A 1-day training for leaders to: Further develop their leadership skills and

competencies Understand how to lead and inspire the journey to

organisational excellence Discover why other organisations are successful Know how to effectively turn the learning into value

for the organisation

Shaping your Excellence Journey Designed for the Management Teams of organisations who have the task to understand, manage and shape an efficient journey towards sustainable organisational excellence. A 2-day training for managers to: Understand what is excellence and how it

progresses along the way Build the journey on personal and operational

experiences Understand the value and existing options to

conduct a simple self-assessment Understand how to plan, prioritise and manage

improvements and start the actions Support leaders on the journey towards excellence

Internal Assessment Training Designed to help the organisations plan, manage and support an internal improvement process, by gathering information to understand the current status, using self-assessment to identify strengths and areas for improvement, and by prioritising actions, planning and managing improvement projects. A 3-day training understand: How to gather the information and data to

understand the current situation What are the various options for doing a self-

assessment, the relevance and benefits The EFQM Excellence Model, the Criteria and the

RADAR scoring tool How to prioritise improvement opportunities and

take actions, how to plan the projects

http://www.siq.se

EFQM Recognition EFQM Recognition is a great way to demonstrate to all your stakeholders that you are committed to further improving your performance and achieving Sustainable Excellence. The different levels of recognition can provide milestones on your journey, helping to motive people and sustain momentum.

EFQM Committed to Excellence EFQM Committed to Excellence is the first milestone in your journey towards Excellence. To achieve this recognition, an organisation needs to identify 3 priority improvement initiatives from a self-assessment and, over the next 6 --- 12 months implement these projects. Why apply? Involve and align all staff members to improve

your organisation’s performance Receive a validation and an internationally

recognised certification Benefit from action-oriented feedback Develop a culture of continuous improvement

EFQM Recognised for Excellence EFQM Recognised for Excellence is designed for organisations that are well on their way to achieve sustainable excellence. It recognises your efforts and identifies good practices. The assessment is carried out by an independent team of EFQM Assessors. Why join? Receive value-adding feedback from a team of

experts Benefit from international recognition Provide proof to peer organisations, suppliers

and customers of your level of excellence

EFQM Excellence Award The objective of the EFQM Excellence Award is to recognise Europe’s best performing organisations, whether private, public or non-profit. Previous applicants have described the EFQM Excellence Awards as ‘‘like playing in the Champions League’’, because it is supported by one of the most rigorous assessment processes. To identify the finalists, a multi-national team of experienced managers spend one week on site; an average of 500 hours per applicant, reviewing documents, interviewing and analysing the organisation against the EFQM Excellence Model. The feedback from the assessor teams is then presented to an independent jury that decides the level of recognition for each applicant. To win the EFQM Excellence Award, an applicant must be able to demonstrate that their performance not only exceeds that of their peers, but also that they will maintain this advantage into the future. A Prize Winner is an organisation which demonstrates role model behavior in one of the Fundamental Concepts of Excellence: Adding Value for Customers Creating a Sustainable Future Developing Organisational Capability Harnessing Creativity & Innovation Leading with Vision, Inspiration & Integrity Managing with Agility Succeeding through the Talent of People Sustaining Outstanding Results

Further Reading Assessing for Excellence The process in details and practical examples of different techniques for

undertaking Self-Assessment using the EFQM Excellence Model. Determining Excellence A quick way to determine your organisation's position against a framework of

Excellence, through 44 questions EFQM Management Document

A simple, holistic overview of the key activities undertaken by the organisation, where the key approaches are implemented and who is responsible for ensuring they deliver the expected results

Other publications Discover all the other EFQM publications on www.efqm.org. Full description, extract of the above titles as well as: Benchmarking Guidelines Understanding Organisation’s Stakeholders Perception Survey DMAIC Improvement Methodology EFQM Framework for the Hospitality & Tourism Industry EFQM Framework for Sustainability Benchmarking report --- Customer Perception Benchmarking report --- People Perception And many more…

© EFQM 2013Ingen del av denna publikation får reproduceras, lagras i ett system eller överföras i någon form eller på något sätt (elektroniskt, mekaniskt, genom fotokopiering eller inspelning, eller annat) utan antingen skriftligt tillstånd från, eller en licens för begränsad kopiering och användning för en tredje part, från förlaget.

ISBN: 978-90-5236-670-8

EFQMAvenue des Olympiades 21140 Brussels, BelgiumTel +32 (2) 775 35 11Fax +32 (2) 775 35 [email protected]

Institutet för KvalitetsutvecklingGöteborg: Drakegatan 6, S-412 50 Göteborg

Stockholm: Kungsgatan 26, S-111 35 StockholmTel +46 (0) 31 723 17 00

Fax +46 (0) 31 723 17 01 [email protected]

www.siq.se

efqm excellence model - siqsiq.se/content/uploads/2.-efqm-excellence-model-swedish...efqm xcellence...

Documents