effektivitet nr 4 2010

Sådan rammer Lean bundlinjen hos Radiometer Medical

Cash is King hos kapitalfonden Axcel

Ny økonomisk styringsmodel –en del af hemmeligheden bag LEGOs succes

Øg produktiviteten hos sælgerne

December 2010 nr. 04

Tema:

Lean på bunDLinjen

bestyreLse

Formand partner jan Lythcke-jørgensen, implement Consulting Group

næstformand & Kasserersupply Chain Dev. Managertine bjørn-andersen, Danisco a/s

Head of Opr. excellence ida b. præstegaard,topdanmark

afdelingschef, Operations udvikling thomas bøhm Christiansen,Danske bank a/s

plant Manager David engle, sun Chemical inks

Corporate supply Chain Managersøren jepsen,solar a/s

uddannelseschef rickard Lindquist,Via university College

cLean Consultant janet Louise Christoph ross,novo nordisk a/s

CpiM & underviserChr. Obbekær Hansen

executive Director Lars Villads Krogh, abC softwork

supply Chain Manager jacob rye, telenor

Direktør Kaare tersbøl, Marstrand innovation a/s

netVærKsGrupper

Lean service & administrationprojektchef jacob austad,alm. brand

Lean production ØstLogistikkonsulent jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten

sCM VestDirektør Kurt Hansen, KHa Consult aps

sCM Øst executive Director Lars Villads Krogh, abC-tool

Lean production VestLean Manager Martin Laursen,tvilum-scanbirk

Logistik ØstKonsulent Ole M. svendsen,Linebytes aps

Kurser

Formand supply Chain Manager brian thorup Madsen, raaco international a/s

Logistikkonsulent jens FoldagerLean og Logitikkonsulenten

proceskonsulent & Coach ppD betty Frederiksen

planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark a/s

CpiM & underviser Chr. Obbekær Hansen

yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

produktionsstyring– en undervurderetkompetencejeg følger i 2010 og 2011 apiCs-uddannelsen ”Certified production and inventory Manage-ment”, som vores forening udbyder. jeg er nu gennem to af fem moduler på uddan-nelsen og kan konstatere to ting. For det første, at der virkelig er en kerne af universelt gældende produktionsstyringsteori, som stort set er færdigudviklet og som moderne erp-systemer bygger på. For det andet, så kan jeg i mit job som ansvarlig for driftsudviklingen i den ene halvdel af Danske banks back office konstatere, at en forbavsende stor del af uddannelsens indhold kan overføres tæt på 1:1 til os. jeg tror derfor, at der er en masse inspiration at hente for mange administrative og serviceorganisationer ved at kompeten-ceudvikle nogle medarbejdere i klassisk produktionsstyring. på uddannelsen er det virkelig inspirerende at være sammen med praktiske brugere af produktionsstyringsmodulerne fra de forskel-lige erp-systemer. Det har åbnet mine øjne for, at det bestemt ikke er alle virksomheder, der har en tip-top tunet planlægningsproces, og det er fornemmelsen at det for nogle virksomheder er erp-systemets parameter-sætning, der styrer planlæggerne, snarere end den anden vej rundt. Vi har de seneste år arbejdet virkeligt meget med Lean som den primære metode til at øge produktiviteten på, og temaet i dette blad er faktisk, hvordan Lean kan ramme bundlinjen. Med de seneste produktivitetsop-gørelser i Danmark in mente synes konklu-sionen imidlertid at være, at det vi gør i dag ikke er en tilstrækkelig betingelse for høj produktivitet. Må mit nytårsønske til medlemsvirksomhe-derne være, at såvel produktionsvirksomhe-der som administrative og serviceorganisatio-ner bruger 2011 til kritisk at gennemgå deres nuværende produktionsstyring for forbed-ringspotentiale og i den sammenhæng sikre at de medarbejdere, der forestår planlægnin-gen har de rette kompetencer.

GODt nytår

thomas bøhm Christiansen,redaktør

Leder

NYT FRA FORSKNINGSVERDENer der sammenhæng mellem Lean-indsatser og produktionsresultater?artiklen refererer en forskningsartikel, som har samlet små 20 års forskning i sammenhængen mellem Lean-indsatser og den eventuelle resultatskabelse. Konklusionen er, at der er en positiv sammenhæng.

LEAN & FLOW ACCOUNTINGaccounting in a Lean environmentDen almindelige regnskabstænkning og Lean har nogle konfliktflader, som artiklen beskriver. Forfatteren introducerer begrebet ”flow accounting” som del af en mulig løsning.

INTROtemaet ”Lean på bundlinjen” problematiseres af de temaansvarlige fra redak-tionen og temaets artikler introduceres og væsentlige pointer fra artiklerne fremhæves.

”SYNSPUNKT”effektivitets formand, jan Lythcke-jørgensen skriver om, hvorfor CFO’en ikke kan måle effekten af et Lean projekt, og siger indirekte at CFO’en måske skal gå ud af sit kontor for at finde den.

CASH OG RETTE MÅLINGERCash is kingi dette interview løfter associate director Lars Cordt, axcel, lidt af sløret for tænkningen i en kapitalfond, og en interessant balancering mellem cash, bundlinie og rette målinger på at gøre det rigtige træder frem.

LEAN OG BundlinjenLean rammer bundlinjen hos radiometer Medicalradiometers CFO, Claus Lønborg Madsen giver i dette interview sit syn på, hvordan det er lykkedes radiometer at få deres Lean indsatser til at ramme bundlinjen.

4 10 11 14 15 20 24 30 32 35 38

EXECUTIVE INTERVIEWrockwool går i offensivenbo rygaard, koncerndirektør for forretningsudvikling i rockwool fortæller om ny forretningsstrategi og planer for global vækst og hvad det betyder for danske medarbejdere.

reDaKtiOnsuDVaLG

redaktør afdelingschef, Operations udvikling thomas bøhm Christiansen, Danske bank a/s [email protected]

projektchef jacob austad,alm. [email protected]

Lektor peter jacobsen, [email protected]

Konsulent Finn jørgensen, redacto [email protected]

Konsulent peter jørgensen, implement Consulting [email protected]

Konsulent peter List,pa [email protected]

Konsulent Kurt Ottesen, KsO [email protected]

supply Chain Manager tais petersen, Lina Medical aps [email protected]

Konsulent ib sejersen, eu-Consult [email protected]

Manager peter sylvest, Valcon a/[email protected]

Direktør Kaare tersbøl, Marstrand innovation a/s [email protected]

Operational excellence director thomas thorsted, [email protected]

uDGiVet aF eFFeKtiVitet.DK

sekretariat, redaktion og annoncesalg:

effektivitet.dkHamborgskovvej 14800 nykøbing Falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004Fax: 7022 [email protected]

årligt kontingent:Firma: Kr. 4.500,- ex. momsperson: Kr. 785,- ex. momsstuderende: Gratis

issn 0903-2266

tryk: LF trykteam

ØG SÆLGERPRODUKTIVITETENGiv sælgeren mere tid og øg omsætningenHvordan øger vi produktiviteten for sælgere? på samme måde som i produk-tionen, men alligevel lidt anderledes. Denne artikel giver en appetitvækker på forbedringer i salgsafdelinger.

ØKONOMISK STYRINGSMODELbag succesrige effektiviseringer findes ofte en god styringsmodelet af elementerne bag LeGOs succes er en god økonomisk styringsmodel byggende bl.a. på værdikædebetragtninger. Denne beskrives og eksemplifi-ceres bl.a. af et eksempel fra en salgsfunktion.

VIDENDANNELSEskru op for blusset i din videndannelseDanske virksomheder skal i stigende grad konkurrere på viden. Men hvordan? artiklen giver et indblik i væsentlige begreber og sammen-hænge for at lykkes med dette.

”BOGANMELDELSE”bogen ”On the Mend – revolutionizing Healthcare to save lives and transform industry” anmeldes. Konklusionen er at bogen er interessant, men den påståede revolution er allerede i gang i Danmark.

teKst

4 eFFeKtiVitet nr. 4 2010

teKst

eFFeKtiVitet nr. 4 2010

bo rygaard, født 1965,

Cand.merc, Cbs 1988

Erhvervskarriere

Nordisk Film 1988 - 1996:

senest som direktør og ansvarlig for etab-

lering af nordisk Film Home entertainment

Fazer OY 1996 – 2002:

adm. direktør for Fazer Gruppens globale

travel selskab

Duni/EQT 2003 – 2005:

adm. direktør for nordeuropæiske – senere

globale – aktiviteter

Rockwool koncernen 2005 –

adm. direktør for rockwool nordic, senere

medlem af koncernledelsen i rockwool in-

ternational med ansvar for norden, globale

aktiviteter indenfor teknisk isolering samt

Group business Development.

ib sejersen, eu Consult, effektivitet, [email protected] og

nils Marstrand, Marstrand innovation, [email protected]

exeCutiVe interView

Den danske verdensleder i isoleringsmaterialer, baseret på stenuld har arbejdet sig igennem byggekrisen og satser nu offensivt på nye produk-ter, forretningskoncepter og markeder.rockwool har gennem de seneste par år været i den situation, at deres altdominerende marked, byggebranchen, har været kriseramt over hele verden, samtidigt med, at man har kunnet drage fordel af det enorme fokus, der har været på miljø og ressourcer. Det sidste har firmaet forsøgt at udnytte så effektivt som muligt, hvilket man i medierne har kunnet konstatere ved et stigende antal artikler og interviews, som har til formål at positionere den traditionelt temmelig anonyme virksomhed og dens ledere og fageksperter længere fremme i folks bevidsthed.

Bo Rygaard, der er koncerndirektør med ansvar for forretningsudvikling i rockwool, bekræfter over for effektivitets udsendte, at virksomheden har stærkt fokus på at bidrage til at forbedre energieffektiviteten, ikke alene i nybyggeriet, men i høj grad også i den eksisterende i bygnings-masse. ”Det er en kendsgerning”, fremhæver bo rygaard, ”at bygninger står for op til 40 % af vort samlede energiforbrug. Det tal overrasker nok de fleste, og vi nævner det gerne, når der byder sig en lejlighed. F.eks. når diverse ministre inviterer til industrifremstød eller ved begivenheder som COp15 i december 2009, hvor vi var særdeles aktive”.

Arbejdspladser og CO2 reduktionpå spørgsmålet om, hvorvidt rockwool har til hensigt at bruge midler fra sin – trods byggekrise og konjunktursvingninger – velpolstrede penge-kasse til at diversificere sig ud af afhængigheden af byggeriet, siger bo rygaard, at det er der ingen planer om. Men samtidigt finder han, at der er en masse forretningspotentiale i de udviklingstiltag, man allerede har gang i på kerneområdet. Her fremhæver han den fokus på energi-forbruget, de offentlige programmer om bygningsrenovering har skabt, i flere europæiske lande, f.eks. også i tyskland, som er et af rockwools vigtigste markeder. ”bygningsrenovering med henblik på at spare energi og reducere CO2 udslip har været det område, der for os har bidraget mest til at afbøde virkningerne af krisen. Og når man kigger sig omkring og sammenholder bygningers energitilstand med de besparelser, en optimal renovering kan give, kan man konkludere, at alene dette for-retningsområde rummer store muligheder. For samfundet indebærer renoveringsprogrammerne en dobbelt fordel, idet de foruden at spare energi og reducere CO2 udslip, også genererer mange ekstra arbejds-pladser, forklarer bo rygaard.

5

rockwoolgår i offensiven


exeCutiVe interView

Bygningsrenovering er altså ikke blot et spørgsmål om efterisolering af lofter og hulrum?

”ikke alene. en af rockwools styrker er, at vi ser på en bygning som en helhed – og særligt fokuserer på klimaskærmen, hvor der jo også indgår tag, vinduer mv. Vi har længe haft fokus på udvikling af produkter til facaderenovering, hvilken jo ikke blot er et spørgsmål om isolering, men også kan bidrage til at forbedre husets udseende”, fremhæver bo rygaard.

Gynger og karruseller rockwools omsætning var pænt stigende i årene frem til og med 2008, hvor krisen for alvor satte ind. Herefter faldt den med 18 %. på spørgs-målet om, hvorledes man bar sig ad med trods alt at generere et over-skud i 2009 (se boks), svarer bo rygaard, at det primært skyldtes, at man har været hurtig til at reagere på signalerne fra markedet. Desuden har man kunnet udnytte, at krisen trods alt ikke ramte alle geografiske markeder samtidigt. ”en anden årsag til, at vi kunne bevare de sorte tal på bundlinjen, er, at vi er godt repræsenteret i både nybyggeri og renovering. når der ikke er gang i nybyggeriet, er der ofte mere aktivitet inden for renovering, forklarer han”.

Ny forretningsstrategipå dette tidspunkt introducerer bo rygaard den nye forretningsstrategi som rockwool er i fuld gang med at implementere. Den handler både om at sikre en stærk, global vækst – baseret på globale hovedstrate-gier, men også om at ændre den måde, vi ser os selv på og agerer i markedet: Frem for at betragte os som en leverandør af isoleringskom-ponenter, vil vi se os mere som en samarbejdspartner og rådgiver for alle aktørerne i byggeprocessen. Det handler om at komme tidligt ind planlægningen af et byggeri for at kunne bidrage med viden og rådgiv-ning om energieffektivitet” forklarer bo rygaard. Den ny strategi har selvfølgelig indflydelse også på den research og pro-duktudvikling, der foregår i firmaet. ”Det er logisk”, beretter bo rygaard, ”at vi, når vi tilbyder sådanne totalløsninger, også i højere grad må tænke i koncepter og totalløsninger, når vi udvikler nye produkter. Vi har tillige intensiveret den rådgivning, vi yder til slutkunder og forhandlere såvel som til entreprenører og arkitekter, således at de fra et tidligt tids-punkt i projektforløbet kan beregne, hvilke løsninger, der tjener projektet bedst, ud fra en helhedsbetragtning, hvor i der indgår såvel investeringer og driftsomkostninger som relevante energimæssige forhold”.

Hvor langt er I kommet med udvikling og lancering af sådanne løsningspakker?

”Flere af dem eksisterer allerede, og andre er på trapperne. Det drejer sig om løsninger til både renoveringer og nybyggeri, hvor der er fokus på både høj isoleringsevne og nem installation,” forklarer han.et specielt segment inden for bygningsisolering er facadeløsninger som kombinerer en arkitektonisk kvalitet med energieffektivitet. Det er natur-ligvis en fordel at man kan isolere bygningen udenpå, og samtidig skabe en dekorativ og vedligeholdelsesfri ydermur. ”Og eu’s ambitioner om, at vi i 2020 skal være tæt på at kunne bygge huse, der er energineutrale, stiller voldsomme krav, som i sig selv vil sørge for, at der mange år fremover vil være behov for løsninger, som kræver et tæt samarbejde mellem alle byggeriets parter,” siger bo rygaard.

Mange patenteri rockwools forsknings- og udviklingsafdeling har man ændret organisa-tionen med henblik på at øge kreativitet og effektivitet. Én af effekterne heraf kan man se i firmaets årsberetning: på trods af de problemer, man har haft på markedet ligger rockwool stadig på top ti listen over virksomheder, der patenterer. i 2009 har man således opnået 133 nye patenter på produkter og metoder. Man har i regnskabsåret endvidere

anvendt 260 mio. kr. på F&u aktiviteter, hvilket er 24 procent mere end året før.

Vækst ude i verden

Med mere end 60 datterselskaber, heraf 22 produktionssteder spredt rundt om på det globale landkort, kan Rockwool med stor ret karakteriseres som en international virksomhed. Hvordan indgår den fortsatte globalisering i jeres Rock the Globe strategi?

”Du kan konstatere, at vi indtil videre først og fremmest har satset på europa samt på at bygge brohoveder i nordamerika og asien. Men i juli indgik vi en aftale med henblik på køb af den asiatiske isoleringsdel af den australske virksomhed Csr. Det giver os en stærk platform for vækst i primært Kina – men også overordnet i sydøstasien, hvor der er stærk vækst. Ligeledes åbnede vi et kontor i Mumbai. i indien, hvor vi også er ved at bygge en fabrik, venter vi primært et stort salg af teknisk isolation, men på sigt er der et marked også for isolering af bygninger. i det hele taget kigger vi meget på lande som Kina og indien. Den stærke økonomiske udvikling, de har, kræver en tilsvarende udvikling af infrastrukturen med f.eks. veje og kraftværker. på dette område har vi mange produkter at tilbyde. typisk vil vor tilstedeværelse på markedet for teknisk isolering i disse lande danne grundlag for en senere satsning på bygningsområdet, som på sigt har større volumen.Med hensyn til den geografiske placering af de 22 fabrikker så fylder vore produkter meget, og det er derfor ofte transporten, der sætter grænsen for, hvor det er rentabelt at sælge dem. Vores interne retnings-linje er, at en fabrik dækker et marked, der geografisk helst skal ligge inden for en radius af 500 – 600 km. i det hele taget er logistikken en vigtig del af vort forretningskoncept. pladsforholdene på byggepladsen kræver ofte, at vi leverer flere gange om dagen. i sådanne tilfælde er just-in-time produktion naturligvis et must. et andet aspekt af logistik-ken er råmaterialerne. De fylder ikke så meget, men er til gengæld tunge. så forekomsten af sten må også tages med, når vi planlægger nye fabrikker.

Er teknisk isolering et område, der vokser mere end bygningsområdet?

Det er det på mange af de nye markeder, netop på grund af den udbyg-ning af infrastrukturen, der finder sted. taler man for eksempel isolering i forbindelse med kraftværker, har stenuld en fordel frem for de fleste andre materialer, som ikke kan klare de ekstremt høje temperaturer. Men set ud fra produktionsvolumen og omsætning er teknisk isolering et væsentligt mindre forretningsområde end bygningsisolering.

Inden for Europa satser I specielt på Rusland?

Hele Østeuropa, med rusland, baltikum og polen som de bedste eksempler har haft vores interesse i mange år. Her har vi siden 1990erne haft fodfæste, men måtte i nedgangsårene 2008 og 2009 opleve et voldsomt fald. Vi er i gang med at ekspandere igen i rusland, idet vi har købt en fabrik i 2010 og åbner endnu en ny fabrik i 2012. Forretningen er endnu ikke tilbage på de niveauer, den var før krisen, men hvad angår produktionsvolumener er vi på vej op.Vor første prioritet, når vi taler geografiske markeder, er indtil videre, at vi skal have en stærk position i europa. Dernæst vil vi have en fair share af asien. Vi skal ind i indien. Og i nordamerika, hvor vi har to fabrikker i Canada, har vi ikke fokuseret specielt på usa; men det er klart at vi holder øje med usa, som jo rummer et enormt potentiale, hvis Obama får held til at stramme op på energipolitikken. Men vi er opmærksomme på, at det er en stor opgave at opbygge en position i usa.

Når I nu er i gang med at øge jeres forretning på de fjerne markeder i såvel Nordamerika som Asien, betyder det så, at jeres danske medarbejdere har grund til at frygte, at I en skønne dag laver en total udflytning?

nej, de tanker har vi overhovedet ikke. Foruden produktion, markedsfø-ring og salg til de skandinaviske lande har vi i Danmark placeret alle de

eFFeKtiVitet nr. 4 2010 7

exeCutiVe interView

centrale ledelsesfunktioner som koncernledelse, global markedsføring forskning og udvikling. Det tænker vi ikke at lave om på. Men væksten kommer helt klart til at foregå ude. Vi har allerede i dag mange nøgle-funktioner placeret ude omkring, herunder også folk med essentiel tek-nisk knowhow på flere fagområder. Medarbejderne i Danmark kommer i stigende grad til at mærke forandringerne gennem behovet for tættere og tættere samarbejde med kolleger ude omkring.

Vil I få behov for at bygge nye fabrikker?

Lige nu er kapaciteten på de nuværende fabrikker ikke helt udnyttet, men vi regner naturligvis med, at vi på sigt får behov for ny kapacitet. indtil videre går vores tanker på først at øge kapaciteten på de eksiste-rende enheder frem for at bygge nye.

Grænser for vækst

Et afsluttende spørgsmål: Med baggrund i hele miljø- og klimadiskussionen og de åbenlyst store fordele i form af besparelser og CO2 reduktioner, en optimal isolering giver, kunne man forestille sig, at I havde en mere offensiv vækststrategi, som f.eks. indeholdt planer for en fordobling af jeres omsætning inden for en vis periode. Er der en enkelt eller nogle få principielle forhold, som begrænser jeres vækst?

bo rygaard: Det korte svar er, at markedet i høj grad er styret af de byggeregulativer og ordninger, der introduceres i de enkelte lande. bor-gernes tilskyndelse til at foretage isolering er naturligvis også styret af

de økonomiske og andre fordele, man direkte eller indirekte kan opnå. Men det rykker først rigtigt, når der kommer lovkrav på bordet, og en sådan proces foregå i sit eget tempo. Mange havde jo eksempelvis store forventninger til at COp15 ville ændre noget på dette område. Derfor var vi selv meget aktive i forbindelse med begivenheden. når vi har lejlighed til det, påpeger vi over for den danske regering, at lovkrav og/eller et direkte økonomisk incitament for borgeren er de mest effektive værktøjer til at få gang i ny aktivitet på området. Det har vi eksempelvis set i tyskland, hvor man har haft effektive tilskudsordninger.en anden begrænsning er naturligvis den, som konkurrenterne påfører os. selv om vi er veletablerede og velrenommerede, så taler vi jo om et højt udviklet marked med en høj grad af konkurrence.at vi har indset disse begrænsninger betyder ikke, at vi ikke satser på at vokse. Først og fremmest vil vi tage markedsandele der, hvor vi i forvejen har vores hjemmebane, hvilket vil sige i europa. Men vores nye forretningsstrategi er jo i sin natur global, også med hensyn til at investere i nye tiltag, som vil befordre en yderligere vækst. Vi regner bestemt med, at vi bliver større i fremtiden, og vi glæder os i den forbindelse over, at vores administrerende direktør i september måned i forbindelse med aflæggelse af regnskabet for 2. kvartal kunne meddele en opjustering af koncernens forventede årsresultat. Vi tolker det som en indikation af, at vi er på vej til at gøre os fri af krisen.

teKst


Et stensikkert produkt rockwool koncernen er verdens næststørste producent af isoleringsprodukter. inden for løsninger baseret på stenuld er koncernen den absolut største.

Den proces, der bruges til at fremstille stenuld, er en men-neskeskabt kopi af et af naturens mest imponerende fænome-ner: Vulkanudbruddet. ideen opstod i 1920’erne, da videnskabs-mænd efter et vulkanudbrud på Hawaii fandt nogle uldtotter i naturen. under et vulkanudbrud bliver sten fra vulkanens indre udsat for så kraftig varme, at de smelter og slynges op i luften. inden stenmassen rammer jorden igen, har luftens afkøling forvandlet stenene til uld. Det er denne proces, der genskabes i rockwools produktion.

stenuld har god isoleringsevne over for varme og kulde, ild, lyd og fugt. Ved deres optræden på COp15 miljøkonferencen slog rockwoolfolkene specielt på stenuldens miljøegenskaber, idet de fremhævede, at miljøbalancen allerede tre uger efter implementeringen af en løsning er vendt fra negativ til positiv, fordi produktet har sparet den mængde energi som blev brugt ved produktionen. Hermed er også CO2 balancen vendt fra negativ til positiv. som illustration af dette fremfører rockwool, at et gennemsnits rockwool produkt sparer atmosfæren for 128 gange så megen CO2, som der genereres ved dets fremstilling.

stenuld anvendes primært til en lang række formål i bygge-branchen. Forretningsområder uden for byggesektoren omfatter teknisk isolering af rør, isolering i skibe, dyrkningssubstrater til gartneribranchen, specialfibre til bremsebelægninger og pakninger samt systemer til støj- og vibrationsdæmpning ved veje og jernbaner.

blandt de primære konkurrenter til stenuld som isolerings-materiale finder man glasuld og polyuretanskum. tidligere fandt man altid rockwools stenuld i head-on konkurrence med glasuld fra en anden dansk virksomhed, superfos. endnu i dag produceres begge produkter i Vamdrup i sønderjylland, men for en halv snes år siden solgte superfos sin produktion til franske saint Gobain, der markedsfører sine produkter under brandet isover.

rockwool beskæftiger over 7.800 medarbejdere og har hovedsæde i Hedehusene ved roskilde. i Danmark producerer rockwool i Vamdrup i sønderjylland og i Doense ved Hobro. Herudover har selskabet produktionsfaciliteter på 21 lokationer, spredt over hele verden, dog primært i europa.

Overskud trods byggekriseDet siger sig selv, at rockwool er hårdt ramt af krisen i byg-geriet. således mistede selskabet over 18 % af sin omsætning mellem 2008 og 2009. Koncernchef eelco van Heel angiver i årsberetningen for 2009 den hurtige indsats med trimning af organisationen som årsagen til, at det alligevel lykkedes at generere et positivt regnskabsresultat i 2009. i regnskabsåret 2010 er man i gang med at indhente den tabte omsætning, og forudser et resultat, der er bedre end 2009.

årsregnskab (DKK, mio.) 2009 2008 2007 2006 2005

nettoomsætning 11.168 13.700 13.908 11.537 10.024

resultat af primær drift (ebit) 576 1.502 2.706 1.405 885

årets resultat 558 1.545 2.760 1.401 870

antal medarbejdere 7.843 8.552 8.559 8.017 7.525

rockwools ledelsebestyrelsesformand: tom Kählernæstformand: steen riisgaardKoncernchef: eelco van Heel

exeCutiVe interView

Bygningers energiforbrug er vigtigen bygnings energimæssige ydeevne er den faktisk forbrugte eller forventede nødvendige energimængde til opfyldelse af de forskellige behov, som er forbundet med en normal brug af bygningen, herunder opvarmning, varmt brugsvand, køling, ventilation og belysning.(uddrag fra eu-direktiv 2002/91/eF af 16.12.2002)ifølge den danske energistyrelse forbruges mellem 30 og 40 procent af den energi, der produceres i Danmark, til opvarmning, ventilation og belysning. Dette tal stemmer meget godt overens med internatio-nale kilder. F.eks. angiver wikipedia at den del af verdens producerede energi, der aktuelt nyttiggøres, forbruges ca. halvdelen af industri og andre erhverv, 27 procent bruges på transport af varer og mennesker, og de resterende 23 procent til offentlige og private bygninger samt til drift af samfundets infrastruktur, herunder f.eks. kloakering og vandforsyning. Ved sammenligning med energistyrelsens tal må man nok vurdere, at danske bygninger ikke hører blandt de værste energislugere samt, at energiforbruget i industriens bygninger er medregnet wikipedia’s tal for industri.

Lovgivningsmæssigt er bestemmelserne omkring bygningers ener-giforbrug blevet skærpet fra 1. januar 2006. reglerne fremgår af tillæg 12 til bygningsreglementet 1995 og tillæg 9 til bygningsreglementet for småhuse 1998. De nye energibestemmelser er en følge af at Danmark implementerer eu-direktivet om bygningers energimæssige ydeevne.

Forbedret isolering er naturligvis ikke det eneste værktøj, man kan benytte til at nedsætte sit energiforbrug, men alle eksperter peger på isolering som den første, og oftest billigste mulighed, en husejer skal undersøge. ifølge interviewet med rockwools direktør for forretningsud-vikling er det, ved isolering af den ældre del af bygningsmassen specielt interessant, at der i dag findes mange muligheder for at isolere yder-væggene med facadebeklædning, ligesom der også findes muligheder for at bevare den udvendige arkitektur ved at isolere indefra.

8


rockwool er i dag et aktieselskab, noteret på nasDaQ OMx Den nordiske børs København. Gennem hele sit 73 årige liv har firmaet haft familien Kähler som dominerende i ejerkredsen. tom Kähler, der repræsenterer fjerde generation af familien, er i dag bestyrelsesformand, men også femte generation er repræsente-ret i ledelsen af firmaet.

Det hele begyndte med en grusgrav på øen Omø i 1909. Den nuværende bestyrelsesformand tom Kählers oldefar, teglværks-ejer Valdemar Kähler startede sammen med murermester Henrik johan Henriksen virksomheden Korsør stenforretning. senere blev forretningen udvidet med flere grusgrave, mergelgrave og brunkulslejer over hele landet og handel med jern, træ, brunkul og maskiner.

i 1927 tilkøbtes en skærvefabrik i Hedehusene og i 1935 købte murermester Henriksens søn, Finn Henriksen, i usa rettigheder og viden til at producere stenuld. Virksomheden startede to år efter en produktion af stenuld på amerikansk licens. samme år

skærver og steni fem generationer

begyndte virksomheden at producere gasbeton, hvilket også blev en rigtig god forretning.

i 1962 blev virksomheden ”Henriksen og Kähler” delt i to dele. Familien Henriksen valgte gasbetondelen, mens Kähler-familien fik stenulden. betonfabrikken, der i dag kendes under navnet H + H international har haft en turbulent tilværelse gennem de sene-ste år, og kæmper endnu hårdt mod finanskrisens eftervirkninger.

tom Kähler kom til virksomheden i 1977 efter en erhvervskar-riere i andre firmaer. Historien er, at tom Kähler i første omgang sagde nej tak til sin far, Claus Kählers tilbud. Han lod sig dog ansætte, og blev et par år senere direktør for de rockwool-aktiviteter, der lå uden for selve isoleringsområdet. i 1983 blev han viceadministrerende direktør, og tre år senere overlod Claus Kähler ledelsen af rockwool til sønnen, som blev koncernchef. posten som bestyrelsesformand har tom Kähler haft siden 2004

(Kilde: bl.a. jarl Cordua på erHVerVsbLOGGen)

Årets konference for lager- og logistikfolk · 31. marts 2011 · workshops 1. april 2010 · teknologisk institut · taastrup

Tilmelding før

31. januar 2011giver

15% rabat

Sådan Skaber du værdi!

Key Note: mød en af europas førende

scm-eksperter professor richard wilding, som

netop har modtaget prisen ”individual contribution” ved

”european supply chain excellence award”

11& SCM

Supply Chain MagaSinet Arrangører Mediepartner

Den Danske Logistikkonference 2010

Deltag på årets store logistikkonference 23. november i Ingeniørhuset i København med uddeling af

Den Danske Logistikpris 2010

Konferencetema: Supply Chain Innovation

Ordstyrer: Journalist og studievært Kim Bildsøe Lassen, Danmarks Radio

Tilmelding på www.logistikkonferencen.dk

De fleste industrivirksomheder har igennem de sidste par år fået stresstestet deres Supply Chains. Mange virksom-heder har skulle tænke innovativt i forhold til traditionelle Supply Chain-dogmer. På konferencen vil der være indlæg fra virksomheder fra forskellige brancher, der giver et indblik i hvorledes de arbejder, for at komme styrket ud af de sidste års turbulens.

Blandt de mange spændende indlæg kan du bl.a. høre:

Adm. direktør Jørgen Dirksen, Rynkeby Foods A/S, formand DI Fødevarer

• Hvordan kan en markedsorienteret Supply Chain understøtte Danmarks stærkeste brand.

• Rynkeby Foods A/S har investeret i en effektiv Supply Chain-struktur samt i udvikling i systemer, uddannelse af medarbejdere og ikke mindst i at skabe Danmarks stærkeste brand inden for dagligvarer. Dette har medført en markant stigning i indtjeningen.

• Sidste år gennemførte Rynkeby en utraditionel Kill Complexity-analyse af markedsmuligheder. Hør om Rynkeby Foods planler for fortsat udvikling af deres Supply Chain, hvor målsætningen er at understøtte en vækstplan, der skal forøge brandværdien, fordoble omsætningen og indtjeningen.

• Implementeringen af denne plan handler om at fokusere på muligheder og ændre vaner i virksomheden…plejer er død!

Adm. direktør Rolf Habben-Jansen, Damco

• Tættere samarbejde mellem logistikleverandører og kunder kan markant forbedre effektivitet i forsyningskæden.

• Turbulensen i markederne på grund af finanskrisen har gjort fremtiden usikker for alle virksomheder hvilket stiller større krav om samarbejde. Usikkerheden gør, at man som leder skal have god dømmekraft til at finde løsninger, som på den ene side sikrer forsyningskæden på kort og mellemlang sigt og på den anden side kontrollerer omkostninger.

• Det handler om en mere differentieret strategi, hvor man både indbygger en sikkerhed i forsyningskæden, men også kan foretage ændringer meget hurtigt.

Program (foreløbigt)

TYPER TIL TØRRE

Oplev et festligt og inspirerende teaterforedrag af skuespiller Sofie Stougaard og instruktør, peptalker og motivationsekspert Ulrik Lynge.

Her spiddes de arketyper, som efter deres mening behersker dansk mentalitet: Kontrolfreaken, pessimisten med forkærlighed for de gode gamle dage og fortrængeren, med standardbemærkningen ”det går godt” som undlader at se virkeligheden i øjnene.

Typerne fremstilles af Sofie Stougaard, som akkompagneres af Ulrik Lynge, der adresserer de problemer, der karikeres i Sofies roller.

■ skab forståelse hos medarbejderne for hele forsyningskæden■ knyt strategiske leverandører tættere til forretningen■ kunderne – hvad vil de have og hvordan vil de have det?■ ledelse – om kunsten både at gå foran og stå bag de rigtige teams

Yderligere information og tilmelding kan ske på www.teknologisk.dk/uddannelser/k72136 eller på tlf. 72 20 30 00

exeCutiVe interView

Der er fuld skrue på danske virksomheders leanaktiviteter. Men de synlige resultater på bund-linjen udebliver. Danske virksomheder får ganske enkelt ikke nok ud af deres leanarbejde, fordi de ikke arbejder bredt, dybt og længe nok.

Lean er en radikal anderledes måde at drive sin virksomhed på. Der er desværre for mange eksempler på, at potentialet i lean ikke er blevet udnyttet. Der lappes lidt hist og her og ryddes op, men hele forretningssystemet og organisationen som sådan er stadig det samme.

Ikke bredt nokMed lean skal vi ind og arbejde målrettet med hele værdikæden fra kundesnitfladen til vores leverandører og nogle gange leverandørens leverandører og i hele vores egen organisation. Vi skal se på strukturerne og systemerne og reducere alt spild på vejen. Lean er desværre blevet brugt til at lave små hop på stedet. potentialet ligger i det strukturdrevne spild og ikke i rengøring i pauserummet. i mange virksomheder ser vi ofte, at områder og dele af organisationen ”går helt fri”. i stedet optimeres i enkelte afdelinger på frivillig basis og gennem enkelte ildsjæle – det er ufarligt, og de hellige køer får lov til at græsse videre i fred og ro.

Ikke dybt nokLean stiller en række ret skarpe og radikale principper og metoder til rådighed for os. Det skal dog ikke opfattes som et ta’ selv koncept, hvor man kan vælge at indføre det halvt eller delvist og stadig forvente resultater. Ønsker man radikal for-bedring af virksomhedens operationelle resultater, så kræver det, at man tager hele pakken og ikke plukker det, man lige har lyst til, eller det som ikke gør ondt. Der er en tendens til, at vi ikke rigtig går hele vejen og virkeligt får ændret vores måder at arbejde på.

Ikke længe nokDanske virksomheder igangsætter leanprojekter eller andre effektivitetsorienterende initiativer, som måske giver produktivitetsgevinster, men som er vanskelige at fastholde endsige at videreudvikle. Virksomhederne står tilbage uden egentlig at være blevet mere lean eller mere effektive.

Mange danske virksomheder ved, at lean er en filosofi og en kultur, der tager tid at tilegne sig som organisation. Det er bare blevet en sovepude.

Der skal en helt anden hastighed og radikalitet i initiativerne end, det vi har været vant til de sidste fem-syv fede år med, hvad vi kan kalde ”lean light”.

nogle virksomheder som novo nordisk, radiometer og Danfoss formår dog år efter år at reducere omkostningerne og udvikle forretningen. en af hemmelighederne bag deres succes er deres systematiske, fokuserede og helhedsorienterede tilgang til produktivitetsudvikling.

De formår: • atfåstyrpå,hvordanledelsenmålsætter

og sikrer gennemførelse af egne udviklings- opgaver• atstyreogbalancereudviklingenipræ-

stationerne i hver afdeling på overordnet plan• atdrivepræstationsorienteringogudvik-

lingsorientering ind i driftsorganisationen• atfåledelsenud”pågulvet”ogskabe

virksomhedens løbende forbedringskulturDet er ikke raketvidenskab, og mange vil da

også påstå, at det lige præcis er, hvad de gør. Men virkeligheden siger som sagt noget andet.

Lean er en forretningsfilosofi, som er effektiv uanset konjunkturer. Lean er faktisk netop specielt egnet til den aktuelle finansielle og økonomiske krise, som kræver, at vi omstiller os radikalt. Faren ligger som med alle andre forandringer, at det denne gang skal gå ekstra hurtigt. Men samtidigt er den brændende platform klar og utvetydig for mange virksomheder. så måske er tiden nu inde til at få gjort de ting, man ikke kunne gøre før på grund af tidspres og af angst for reaktioner fra medarbejdere, ledere og samarbejdspartnere. Krisen rummer en kæmpestor mulighed for, at vi nu virkelig kan tage lean til os og realisere det betragtelige potentiale, der ligger og venter på os.

Temaartiklerne i dette bladVi har med de fire temaartikler forsøgt at ind-fange forskellige vinklinger på, hvordan Lean – og strukturerede forbedringer af Operations generelt – kan skabe reelle resultater.

Vi lægger ud med artiklen ”accounting in a Lean environment” som fra et teoretisk/akademisk ståsted diskuterer den normale regnskabstænk-ning og de udfordringer, den kan give i forbindelse med Lean arbejdet. Følgende citat fra artiklen siger det vist meget godt: ”if we really want to do

justice to the legacy left by Ohno [“opfinderen” af Lean] we need an accounting system which penalises the queuing time of 97% rather than focussing on speeding up the 2% [værdiskabende, red].”

interviewet med radiometer Medicals økono-midirektør Claus Lønborg Madsen i artiklen “Lean rammer bundlinjen hos radiometer Medical” indikerer imidlertid, at det ikke nødvendigvis er ændringer i regnskabsmetoderne i sig selv, der er løsningen. udstrakt brug af policy Deployment, Kaizen events, ambitiøse mål, en meget enga-geret og Lean-forstående topledelse og endelig stram budgetlægning er en meget kraftig cocktail, som har ført til ca. 15% mere på bundlinjen år efter år.

LeGO har modsat radiometer gjort en del ud af at ændre på sin økonomiske styringsmodel, så den i højere grad er relateret til produkter og kunder. Den nye indsigt i forretningen har ført til anderledes beslutninger omkring kunder og pro-duktlinier – hvilke skal der satses på, og hvilke er urentable. Dette er siden hen videreført til, at der er etableret ”indtjeningsmål” på disse dimensioner. artiklens titel taler for sig selv: ”bag succesrige effektiviseringer findes ofte en god styringsmodel”.

Kapitalfonde spiller en stadig større rolle som ejere af danske virksomheder, og den tænkning og forretningsmodel, som kapitalfondene har, får så-ledes en stadig større betydning. artiklen ”Cash is king” giver et indblik i dele af forretningsmodellen og de tre faser af et ejerskab som axcel arbejder med. For axcel viser det sig, at Cash (penge-strømme) og brug af klare og veldefinerede måle-parametre (som ikke nødvendigvis er finansielle) er meget vigtigte. artiklen giver et nuanceret billede af en kapitalfonds fokus på bundlinjen.

God læselyst

Da vi i redaktionsudvalget blev enige om dette tema havde vi store ambitioner om at få svar på spørgsmålet ”hvorfor er det så svært at finde Lean på bundlinjen?” Vi har ikke fundet det fulde svar, men artiklerne indikerer, at den øverste ledelses commitment og forståelse for Operations, den gode forretningsmodel og de gode måder at følge indsatser op på er centrale elementer i at få suc-ces med Lean eller andre former for Operations forbedringer. Vi håber, at du som læser finder inspiration til at forbedre din egen organisation.

af peter sylvest, Finn jørgensen, peter jørgensen, thomas thorsted og thomas bøhm Christiansen, redaktionsudvalgets temaansvarlige.

Lean på bundlinjen



Lean & FLOw aCCOuntinG

accountingin a Leanenvironment

you might think it inevitable, certainly it has been a long time coming, but gradually accounting practice is beginning to emerge as another aspect of developing a lean enterprise.

as a new subject, it is fair to say that it has yet to establish the consi-stency of approach of other disciplines which embraced lean earlier such as quality, planning and scheduling, and work organisation.

before we embark on a more detailed discussion on the features or appropriateness of lean accounting methodologies available it is worth bit of reflection and we offer the following quotations to assist.

“Many accountants are so long in getting their figures in shape that they are practically worthless for the purpose intended, the possibility of using them having passed”

“The man who knows what to do and how to do it shall gradually supplant the man who knows what was done and who did it”

well said you might think in anticipation of a paragraph or two of “ac-countant bashing”. but the distinctive aspect of these quotations are not that they are a useful device to characterize accountants as backward looking “bean counters”, no, the quotations are interesting because they were made in 1915!! yes 1915 by Gantt of Gantt Chart fame*1

this is not an error, these criticisms were made very nearly 100 years ago and you cannot but notice that they are uncannily similar to the ones being used today by proponents of lean accounting in an effort to persuade their organisation to adopt new conventions.

again you may be moved to shout “i told you so, i knew it was their fault all along, accountants are infuriatingly slow to change” but this would be too simplistic and to make the sort of break through we need to work out the role of accounting in a lean organisation we must con-front operational shortcomings as well.

the “inconvenient truth” is that not all waste removal is synony-mous with cost reduction. you do not need a factory or call centre for that matter to confirm this fact, your own home would suffice. simply re-arrange the organisation of a room, say your kitchen by laying it out more conveniently so that you do not have to travel so far to accomplish your day to day tasks. you have certainly saved waste of travel distance and possibly time but the costs of running you home are exactly the same as before.

as Kate Mackle of thinkflow has observed “…………… a lot of lean implementation activities are well-intentioned but naïve applications of tools and techniques that do nothing to fundamentally alter the capabi-lity of the business to sell more, with less inventory and lower operating expenses, that is the only way to make more money”

now put yourself in the position of the accountant for an organisation that has been blindly applying lean tools in the manner described above. they are often asked to “value the improvement activity” and they have about as much hope of doing that as you may of revaluing the cost of work in your kitchen!

so we need a combined fresh start. it is true that current accounting practices actively pull the opposite way to lean deployment, the list is not exhaustive: -

• Conventionalaccountingsystemsencourageoverproductionby their clumsy interpretation of the “value added” principle as “each time i make something i add value to the business” when plainly it should be “each time i sell something i add value to the business” • Theydonotrecognisetheimportanceofbottlenecks,constraints or pacemaker processes • Theyencouragelocalefficiencycreating“islandsofexcellence” • Theyhavelittleornothingtosayaboutleadtimes • Theypromotetheideathatthebiggerthebatchthelowerthe unit cost • Theyencourage“costreductions”whichoftenprovetobe “mirages”

this latter point is particularly important; the removal of waste is actu-ally the freeing up of capacity. this can be in the form of space, machine availability, people’s time etc but what is the best way of turning this “waste removal” into bottom line impact?

the following slide is used in Flow accounting applications and lifted from a real life situation. the purpose is to confirm priorities, in other words it is a way of reminding the organisation of the relative financial importance of differing aspects of the business.

no one, particularly in the current financial climate is knocking being careful with the money we spend and taking every opportunity to save, but this simple analysis confirms that the wealth producing aspects of the business lie in creating new sales volumes and adding product or service innovations for which the customer is willing to pay better prices. Pareto exists so use it!!

there are many aspects of lean accounting literature which need more serious development. Certainly some of the lean accounting models which attempt to reveal “spare” capacity are either naïve or downright and dangerously misleading. particularly poor is the sugge-stion that lead time compression frees up capacity that could be used to generate more sales. this is wrong, unless action is applied capacity remains exactly the same under differing lead time conditions.

john Darlington, specialist in Costing and Capacity planning, Lean enterprise research Center

taken from a presentation by H.L. Gantt at a meeting of the american society of Mechanical engineers in buffalo new york



similarly the call for value stream accounting is valid but shared resources both exist and for many businesses represent a perfectly valid way of organising operations. so labelling them “monuments” (and not in the flattering sense) and calling for duplication or allocation is not a productive way forward.

and i guess here is the core problem. we do not need or find it desirable to create a “new breed” of accountants with a superficial knowledge of what lean is really all about. we are trying to break down departmental barriers not develop new ones. Certainly many ac-countants are numerate and pay attention to detail, so if they want to

So we need a combined fresh start. It is true that current accounting practices

actively pull the opposite way to lean deployment, the list is not exhaustive: -

• Conventional accounting systems encourage overproduction by their

clumsy interpretation of the “value added” principle as “each time I make

something I add value to the business” when plainly it should be “each time I sell something I add value to the business”

• They do not recognise the importance of bottlenecks, constraints or pacemaker processes

• They encourage local efficiency creating “islands of excellence”

• They have little or nothing to say about lead times

• They promote the idea that the bigger the batch the lower the unit cost

• They encourage “cost reductions” which often prove to be “mirages”

This latter point is particularly important; the removal of waste is actually the freeing

up of capacity. This can be in the form of space, machine availability, people’s time

etc but what is the best way of turning this “waste removal” into bottom line impact?

The following slide is used in Flow Accounting applications and lifted from a real life

situation. The purpose is to confirm priorities, in other words it is a way of reminding

the organisation of the relative financial importance of differing aspects of the business.

No one, particularly in the current financial climate is knocking being careful with the

money we spend and taking every opportunity to save, but this simple analysis

confirms that the wealth producing aspects of the business lie in creating new sales

Working Capital Relationships Current State

Inventory Pipeline in Days

Raw WIP Fin Gds28 34 11

Debtor Days50

Payables Days60 63

Finance Days

• Work in Progress & Finished Goods of Inventory of £1.4 million


get involved with lean activities so much the better. but is money really so hard to understand that we cannot rely upon the good sense of sales and operational staff?

we are not talking about financial reporting to external interested par-ties. Financial accounting has developed a series of concepts, conven-tions and rules which serve the outside interested party. Many of these rules are of a statutory nature and can vary from one country to another. these must remain in the accounting department.

what we are referring to is management accounting, which is not regulated like financial accounting. For instance there is no statutory period over which they must be produced and although it is quite com-mon to find monthly management accounts, shorter periods are often found. neither is the content prescriptive in the same way as financial accounting statements. Management accounts can focus on specific areas like the contribution from products, the performance of different locations, divisions or departments. Management accounts will often include non-financial information to highlight certain aspects of the run-ning of the business e.g. employee turnover.

in the management accounting territory we can get back closer to what taiicho Ohno had in mind when he explained that in lean all we are trying to do is “reduce the time it takes from when we commit money to raw materials to when we collect money from our customers”. Flow accounting uses the following chart to scope out the potential for this improvement in terms of time and money. these are the two lowest common denominators to any lean application.

this is the essence of the toyota production system and explains the meaning of the importance of flow.

and it should be noted that by converting “inventory” to a time di-mension (days) we are actually calling for a more service orientated view of delay in the response time to demand or purpose of the organisation.

service organisations are generally speaking much more sensitive and aware of lead times than their manufacturing counter parts. this is a natural reaction to the fact that their customers are often part of the process i.e. the queue.

because lean developed in manufacturing we are often guilty of tea-ching lean manufacturing examples to service organisations and asking them to use their imagination to transpose the lessons back to their

environment. in fact there is a good case to be made for the reverse; service industries have much to teach manufacturers. proof of this sug-gestion ironically requires imagination from manufacturers. Check the diagram above again and imagine that the manufacturing components could talk; what profanity would you hear in the queue of 34 days!!

Performance Measurement“tell me how you are going to measure me and i’ll tell you the way i’ll behave”

because accounting systems are a significant part of an organisations measuring system, they contribute to the “culture”. by this we mean how people think and behave in work.

until recently the drive for cost reduction has focussed on “busyness” or utilisation of resources. in sympathy with these sentiments it follows that speeding processes up also reduces product or service costs. Howe-ver each time we produce a value stream map one of the key outputs is the contrast between combined cycle times, known as value added, and overall lead times through the system. the following map highlights the difference

if we really want to do justice to the legacy left by Ohno we need an accounting system which penalises the queuing time of 97% rather than focussing on speeding up the 2%.

so Flow accounting which uses lead time to calculate flow cost does exactly that. it has been labelled “tongue in cheek” as “inactivity based Costing” because it penalises delay.

accounting for lean enterprises is new and the material is not mature yet. it is going to be interesting to see if what emerges offers something discernibly different or a “tick in the box” for the accounts department to claim “we’re lean”.


Lad mig vente lidt med at besvare dette spørgsmål…

i mange direktioner og bestyrelser er Lean blevet et velkendt begreb, som diskuteres med større eller mindre reel indsigt i, hvad ”dette vidundermiddel” egentlig dækker over. som oftest inddrages Lean i forbindelse med strategiske initiativer til at forbedre virksomhe-dens konkurrenceevne, på linje med diskus-sionen af virksomhedens fremtidige ’manu-facturing footprint’ – udflagning af fabrikker til lavtlønsområder i Østeuropa og asien og ”make/buy” overvejelser i samme perspektiv.

For den enkelte virksomhed handler Lean om at producere så rigtigt og effektivt som muligt uanset hvor i verden det sker. Lean er ofte med i overvejelserne fordi det rummer en stærk, velafprøvet værktøjskasse. udfordrin-gerne ligger sjældent på metodesiden men på medarbejdersiden, hvor både timelønnede og ledere skal omstilles til at være mere foran-dringsparate og agile i deres tankesæt… ellers taber virksomheden konkurrencekraft!

ser man på de tørre facts fra Di er lønin-dekset ca.40-50 i Østeuropa og ca. 10-15 i asi-en, hvis det danske sættes til 100. selvom der – heldigvis - er mange logistiske forhold, som trækker den modsatte vej i denne makroøko-nomiske ”geografibalance”, er de økonomiske forskelle alligevel så store, at vi skal tænke

smartere og mere intelligent, hvis Danmark fortsat skal have industriel produktion i landet. senest er denne problemstilling understreget i børsen den 10. september, hvor der citeres fra VK-regeringens nye konkurrenceredegørelse 2010. artiklen fastslår, at Danmark på ”the Global Competitiveness index 2010-2011 er ryk-ket ned fra en femteplads til en niendeplads…

en anden, men mindst lige så vigtig, udfor-dring i relation til Lean er, at initiativerne ofte er svære at koble direkte til klassiske styrings-parametre, f.eks. vækst i toplinjen (relativt til sidste år) og forbedring af ebit margin. Derfor må jeg somme tider lægge øre til spørgsmålet fra CFO’en: ”Hvor blev alle de besparelser af, som i lovede mig i projektbeskrivelsen? jeg kan ikke finde dem hverken i måneds- og halvårsårsregnskabet!” jeg kan så provokere ved at spørge: ”Hvordan kan det være, at økonomifunktionen ikke har prioriteret at deltage i styregruppemøder, men hellere vil prioritere tid til bagudrettede statusopgørelser og afvigelsesforklaringer”?

Det er i virksomhedens driftsorganisation, at hjertet banker for Lean. Driftsorganisa-tionen er at sammenligne med maskinrum-met på et skib… Det handler om teknik, processer, virkningsgrader osv. ting, der ikke samler samme bevågenhed og begejstring på broen – altså i de kommercielle og økonomi-

ske funktioner. Mit budskab er, at hvis Lean skal give effekt på såvel top- som bundlinje, skal der skabes en direkte sammenhæng til projekterne. Det sker f.eks. ved at opstille den økonomiske business case og samtidig sikre et direkte linjeansvar for de strukturelle og organisatoriske forandringer, der skal levere den forventede effekt.

når dette understøttes med en stærk performance management kultur – enkle Kpi’er, forankret i ”organisatoriske udviklings-kontrakter”, kombineret med en standard for månedlige opfølgningsmøder med fokus på driftsregnskaber og policy deployment aktivi-teter, så skal det nok lykkedes at få Lean ned på bundlinjen også!

Og så er det jo stadig sådan, at for mange er truslen om at ende som ”cost looser” årsa-gen til at starte Lean rejsen. Det fantastiske herved er, at disse udviklingstiltag samtidig skaber markante performance forbedringer på kundesiden når det gælder fleksibilitet og reaktionstid – noget, der er vigtigt at huske, når målsætninger på toplinjen evalueres!

rigtig god læselyst

jan Lythcke-jørgensen, implement Consulting Group, [email protected], Formand i effektivitet.dk

Hvorfor kan CFO’en ikke måle effekten af Lean projektet?



Lean OG bunDLinjen

Lean rammer bundlinjenhos radiometer Medical

IndledningMange læsere af effektivitet vil vide, at radiometer Medical i dag er en del af det amerikanske konglomerat, Danaher. Det er en af pionererne inden for Lean og én af konglomeratets virksomheder optræder som case i bogen Lean thinking.

Der skulle således være en vis sandsynlighed for, at radiometer har gjort sig nogle erfaringer med, hvordan Lean indsatser rammer bund-linjen med en blivende effekt. Derfor er radiometers økonomidirektør, Claus Lønborg Madsen sat i stævne til et interview om netop dette tema. Claus Lønborg blev økonomidirektør i forlængelse af Danahers overtagelse af radiometer og har således været med hele vejen ind i den Lean inspirerede verden, som radiometer nu opererer i.

Rammes bundlinjen? JaFør samtalen drejes ind på hvad radiometer gør for at sikre økonomiske resultater med Danaher business system, som Lean kaldes i virksomhe-den, er det vigtigt at fastslå, at radiometer faktisk har haft stor succes med Lean, og at det har løftet virksomhedens resultater i forhold til tidligere. Overskudsgraden er siden overtagelsen i 2004 øget fra ca. 22% til 29% . Det skyldes bl.a. en klar og udtrykt forventning fra ejeren, Da-naher, om, at indtjeningen (operating profit) skal vokse med 15% om året. Dette er opnået hvert år indtil videre. så det kan konstateres, at Lean rammer bundlinjen i radiometer.

Tre overordnede forklaringer bag bundlinieresultater

Med alle forbehold for ikke at yde radiometer og Danaher business system fuld retfærdighed, så synes der at dukke fire overordnede for-klaringer på radiometers succes frem af samtalen med Claus Lønborg. For det første, så forventer topledelsen i Danaher, at man arbejder efter Lean filosofien. For det andet stiller Danaher et ledelsessystem, Danaher business system til rådighed for radiometer og alle konglomeratets an-dre virksomheder, der rigtigt anvendt sikrer, de ambitiøse satte målene. For det tredje, at radiometers egen ledelse er blevet grebet af Danaher business system og lean som fantastik brugbart arsenal af redskaber til at forbedre en forretning, som i forvejen var veldrevet. endelig for det fjerde, så bidrager Claus Lønborg og økonomifunktionen gennem budget-lægning og de økonomiske rammer for at gevinsterne høstes.

Topledelsesforventninger!”radiometer havde før vi blev købt af Danaher en dækningsgrad på 80%, så vi mente ikke, at det i særlig grad var i produktionen, at der skulle tænkes i effektivitet. Og hvad kunne Danaher lære radiometer? De pro-ducerede jo bl.a. mekaniske håndværktøjer såsom skruenøgler?” erindrer Claus Lønborg som ledelsens første tanker om Danahers fokus på at effektivisere i produktionen ved hjælp af Danaher business system.

En top motiverende direktør fra USA kigger forbi

”Vi blev dog hurtigt klogere. 3 uger efter overtagelsen kom Danahers ad-ministrerende direktør, Larry Culp til København. Der sad top 40 lederne fra radiometer så med toplederen af Danaher, der personligt tog sig tid til at træne os. Han fortalte om Danaher og Danaher business system med fokus på at ”Kaizen is our way of life”. Han fortalte også om policy Deployment, som er det ledelsesværktøj, som skaber vores break-throughs. Det brugte han en hel dag på, og han gjorde det personligt – hele vejen. Det lyste ud af ham, at han levede og åndede for det.”

Larry Culp beskrev også Value stream Mapping metoden, og da han var igennem det, sagde han: ’Så går vi ud i fabrikken’, og i teams skulle fem produkters værdistrømme så kortlægges. Der blev startet på færdigvarelageret og produktet blev i bedste stil fulgt hele vejen tilbage til råvarerne.

”på daværende tidspunkt lå vores færdigvarelager i rødovre, så det var bare ind i en taxi og derud. Vi kunne efter at være kommet hele vejen tilbage til råvaren ved selvsyn konstatere, at det meget vel kunne tage flere uger at nå fra ende til anden, samtidig med at procestiden måske kun var 18 minutter. Det var en eye-opener. så selvom vi havde en dæk-ningsgrad på 80% dengang, var der meget vi endnu kunne gøre. Denne kortlægningsøvelse gav også anledning til tanken om, at det kunne overføres til det administrative” husker Claus Lønborg.

Et nyt mind set i Radiometer

i samtalen skinner det klart igennem, at betydningen af Larry Culps be-søg og hans egenhændige gennemgang af Danaher business system og den efterfølgende værdistrømskortlægning har en afgørende betydning. Med dette initiativ var der ingen tvivl om, hvad topledelsen i Danaher ønskede af radiometer. som Claus Lønborg siger: ” Kulturen: den kla-

af thomas bøhm Christiansen, redaktør af effektivitet og afdelingschef i Danske bank og thomas thorsted, redaktionsmedlem af effektivitet og Operations excellence director i nnit.


Lean OG bunDLinjen

rede vi på en eftermiddag!”at have det rette mind set er vigtigt for radiometer. Man står selv for

at uddanne egne ledere. som ny leder får man først 2 måneders intro-duktion til virksomheden før personen reelt starter i sit job. ”i den første tid bliver den nye leder typisk sendt rundt på Kaizen events. Det fordrer, at man får det rette mind set. så Dbs er blevet kulturen i radiometer på den gode måde – vi er blevet konverteret ved at have set det visuelt,” siger Claus Lønborg.

Danaher købte radiometer for mere end 4 mia kroner, så der lå og ligger naturligvis klare forventninger til den økonomiske præstation bag.

Claus Lønborg gav et indblik i dette ved at fortælle om forventningen til, at indtjeningen i kroner skal stige med mindst 15% pr. år. når toplinien ”kun” stiger med mellem 5 til 10% pr år, så giver det sig selv, at der skal effektiviseringer til for at få regnestykket til at passe. tænkningen i Danaher er imidlertid ”effektivitet starter med mind settet”, og det er her at Danaher business system (Dbs) spiller den centrale rolle. ”Det som binder konglomeratet Danaher sammen er Danaher business system”, som Claus Lønborg siger. ”når vi snakker performance, så taler vi om det sekventielle (frem for budgetter og forecasts), idet det sekventielle bedst udtrykker, om der skabes en forbedring”.

Danaher Business System

De forretningsmæssige prioriteter er klare

Figur 1 viser en grafisk afbilding af Danaher business system. Claus Løn-borg anvender figuren til at illustrere de forretningsmæssige prioriterin-ger, som understøtter den daglige beslutningstagning. prioriteringsræk-kefølgen er kvalitet, levering, omkostninger og til sidst innovation. Dette illustrerer en tro på, at det på den lange bane aldrig kan betale sig at gå på kompromis med kvaliteten eller misse en levering til en kunde til fordel for en omkostningsbesparelse. ”Hvis ikke kvaliteten og leveringen er i orden kan man ikke få styr på sin omkostningsstruktur”, siger Claus Lønborg, ”hvis det viser sig at vi har højere omkostninger end nødven-digt (f.eks. ved at hastelevere), må vi gå tilbage og finde root cause (den grundlæggende årsag) og så forbedre der.”

PLAN – Policy Deployment

to af elementerne i Danaher business system er ”pLan” og ”prO-Cess”. en vigtig del af pLan er brugen af policy Deployment, som anvendes til at nedbryde de overordnede målsætninger til lokale hand-

Figur 1: Danaher business system

linger, gerne i form af Kaizen events. ”policy Deployment sikrer, at vi får nogle breakthroughs, hvor vi virkelig flytter os. policy Deployment skal tillige sikre, at vi når de målsætninger, som vores budgetter og forecasts lægger op til. imidlertid er det ikke alt, der lykkes, så derfor arbejder vi med at lave noget nær 150% belægning på budgetmål, for budgetmål betragter vi som et commitment,” siger Claus Lønborg og fortsætter ”vi plejer på denne tid på året [december] at kigge på, hvad vi har af ting, vi ønsker gennemført næste år. Vi bruger meget tid på policy Deployment, og nu har vi Level 1 pD på plads for 2011. Vi har allerede identificeret forbedringsinitiativer, som nu er ved at blive lagt ned på level 2 og level 3. så nu er fokus på at fastlægge, hvor Kaizen events kan hjælpe os i disse indsatser. Mindset er, at vi kører Kaizens igen og igen. Hvis der har været en Kaizen for 6 mdr siden, forhindrer det ikke en ny event i samme område.”

PROCESS – Kaizen Events

Kaizen events er således et meget væsentligt element i Danaher busi-ness system. Det ses bl.a. i ordsproget ”Kaizen is our way of life”, jf. figur 1. i Danaher varer Kaizen events normalt fem dage. Der findes en lang række forskellige typer af Kaizen events, nogle af de ofte anvendte


Lean OG bunDLinjen

Topledelsen og Kaizen Events

Claus Lønborg fortæller, at han ikke selv er master black belt eller på anden vis ”mester” i Dbs. Han og den øvrige topledelse har imidlertid vigtige roller at spille. ”Ved Kaizen events bliver direktionen inviteret til report outs, hvor medlemmerne i teamet på femtedagen fortæller om, hvad de skulle gøre, og hvordan de har gjort det, hvilke wastes de har fundet, hvordan de har struktureret løsningen og hvad resultaterne har været. Det er en enorm uddannelse for os i direktionen at tage sig tid til at komme til disse report outs.”

betydningen af disse Kaizen events understreges af, at Claus Lønborg fortæller, at det under disse events er en uskreven regel, at man har adgang til alle i organisationen. ”som Kaizen event deltager kan man sparke døren ind til direktionen, og så skal man som hovedregel kaste hvad man har i hænderne og gå til eventen og give et klart svar, som gør at man kan komme videre.”

Der gennemføres ca. 150 events om året, og før hver event er der udarbejdet en værdistrømsanalyse, der danner udgangspunktet for procesforbedringerne. Der er en særlig række af Kaizen events kaldet ”presidents Kaizen”. resultatopgørelsen på disse er vist i tavlen i figur 2. Denne tavle er at finde i receptionsområdet hos radiometer. Claus Lønborg forklarede i forlængelse af interviewet, at disse Kaizen events er udvalgt af den administrerende direktør peter Kürstein. Deltagerne på disse Kaizen events er dels de ”normale” deltagere, dvs. medarbejdere, lokale ledere og eventuelt Dbs-specialister og dels topledere. ”Foruden at toplederne herved kommer på deres årlige Danaher business system-genopdragelse, så giver disse Kaizen events de deltagende medarbejdere en særlig oplevelse ved at de er tæt på toplederne. reglen under en

er VrK Kaizen (Variance reduction Kaizen) og tpi-Kaizen (transaction process improvement). Herforuden findes en lang række andre typer af Kaizen events, f.eks. sMeD og tpM. Karakteristisk for alle er, at første-dagen anvendes til at træne og uddanne deltagerne før forbedringsar-bejdet opstartes. For hver af disse Kaizen event-typer findes udførlige manualer, og de ansvarlige for disse events har været gennem længere træningsforløb, før de får lov til at stå i spidsen.

Der gøres meget for at sikre markante resultater af Kaizen-events. ”inden vi beslutter os for en Kaizen event, så har vi i en årsplan eller på anden vis sikret, at det giver mening at gennemføre den konkrete Kaizen event. God planlægning er alfa og omega. at vi får diskuteret, hvad målsætningen er, og hvordan vi skal måle succesen. Hovedreglen er, at vi ikke laver events, hvor målet ikke er mindst 50% forbedring på en for Kaizen eventens indhold relevant valgt metrik. Vi kalder dette strække-mål. Der laves også et team-charter, som teamet skriver under på, inden de går ind i eventen. Her skal den ansvarlige chef også skrive under på, at det er OK, at medarbejdernes tid bruges på dette. Heri indgår naturlig-vis også overvejelser om scoping og sizing, så man bliver færdig til tiden. Det er rigtig vigtigt, at man har nogle facilitatorer på, som ikke bare kan teorien, men også har et drive. De skal være i stand til at bryde ind undervejs i eventen, hvis der ikke er tilstrækkelig med fremdrift og f.eks. sige ”vi sidder og fedter… vi får ikke taget fat i det grundlæggende”. Vi skal have nogen med, som skubber lidt til gruppen af mennesker (også eventuelle tabuer), siger Claus Lønborg, og fortæller om den vigtige rolle som Kpi’er spiller: ”Kpi’en skal være bestemt før eventen. Vi følger tæt op på resultaterne af Kaizen eventen i tre måneder, Den/de valgte Kpi’er omtaler vi som sustainability metrikken, og den indgår i vores daily managementmøder.”

Figur 2: president Kaizen sustainability board. bemærk magneterne, som viser status på de udvalgte Kpi’er.


Lean OG bunDLinjen

Kaizen event er ”no ranks”, dvs. her er alle lige, så direktørens mening betyder ikke mere end den menige medarbejders.”

CFO’en og økonomiafdelingen en aktiv medspiller

Sustainable resultater

Økonomifunktionen og Claus Lønborg spiller selv en væsentlig rolle i at sikre, at bundlinjen år efter år forbedres. Det sker ved at sætte klare forventninger ovenfra. ”når de decentrale budgetter laves, så indsæt-tes 5% effektivitetsforbedringer hvert år. Vi har en organisk vækst på ca. 5 – 10%, som gør at vi kan køre med ”flat head count (undtaget herfra er salgsorganisationen)”, hvilket er ret succesfuldt. så det handler om at sætte forventningerne og ikke give for mange penge ud. Vi taler om at

’use mind instead of wallet’”, forklarer Claus Lønborg. Det er imidlertid ikke nok at nå sine kvantitative mål, det skal også gøres på den rigtige måde. Claus Lønborg giver et eksempel: ”jeg har et mål om at reducere antallet af days standing out (debitordage). Hvis jeg opfylder dette mål kigger man så på, hvordan jeg har gjort det. Har vi styrket vores debi-torstyringsprocesser i år, har vi arbejdet med systematisk at få nedbragt betalingsbetingelser, så er det et plus. Hvis jeg har nået mit mål på en måde, som ikke er sustainable, så vil det trække fra. Dbs er midlet, og det er resultatet, der tæller; men man vil også se på, om man har skabt det med sustainability for øje”.

Foruden at styre forventningerne til resultatforbedringer via budgettet og de løbende forecasts, så har Claus Lønborg også fat i den lange ende på en anden væsentlig omkostningsdriver, nemlig medarbejderantallet: ”Hr-direktøren og jeg behandler samtlige ansøgninger om nyansæt-telser, hvilket kan lade sig gøre, da radiometer ”kun” beskæftiger 2100 medarbejdere”. Derved har jeg et godt indblik i, hvornår der ansættes nye folk, og hvis jeg samtidig kender til resultaterne af Kaizen events og der kommer ansøgninger om nye medarbejdere fra områder, hvor der lige har været gennemført Kaizen events, så har vi en anledning til en lokal drøftelse.”

udover at være den primære driver af omkostningsforbedringer spiller Claus Lønborg også en væsentlig rolle som vækstdriver, bl.a. som leder af ugentlige tavlemøder af 30 minutters varighed, hvor ordrer, leveringer og salg af de vigtigste produkter gennemgås med nøglespillerne i salg, marketing og produktion.

AfrundingMålet med denne artikel har ved en samtale med radiometer Medicals økonomidirektør Claus Lønborg Madsen været at beskrive nogle få af de elementer, som har ført til, at Lean (Danaher business system) har skabt endnu bedre vækst og bundlinieresultater, end radiometer havde før. beskrivelsen yder på ingen måde radiometer og Danaher business system fuld retfærdighed, men nogle få centrale elementer er trukket frem. succesen bygger på en kultur drevet helt fra toppen af Danaher. policy Deployment og Kaizen-events er væsentlige drivers i dagligdagen, og ambitiøse strækkemål for Kaizen events og systematisk opfølgning efter afsluttede events.

et gammelt citat fra peter Kürstein, radiometers administrerende direktør, synes at trænge sig på: ”Hemmeligheden er ikke, hvad vi gør. Hemmeligheden er, at vi gør det”.

Claus Lønborg Madsen – CV

Cand.merc.aud. 1992

statsautoriseret revisor 1994

ernst & young (revisor) 1986-1995

skanska Danmark

(koncernøkonomichef) 1995-2000

Monberg & thorsen

(koncernøkonomichef) 2000-2001

radiometer

(Vp Finance & it) 2001-

evnen til at skabe en logistisk turn arround

under svære markeds- og konkurrencemæs-

sige betingelse, gør at LeGO system fik

Logistikprisen 2010. LeGO kan med stolthed

fortælle, at de i dag af kunderne beskrives

som ’best in class’. en position som åbner

mulighed for yderligere fremtidig kundeinte-

gration og fælles logistikeffektivitet.

Dommerkomiteen hæftede sig særligt ved

LeGO system Global Distribution Logistics

ikke kun har gennemført mange og gen-

nemgribende strukturelle forbedringer i en

periode, hvor salget mod forventning plud-

selig voksede, men at LeGO system også

i samme periode har leveret de flotteste

logistikresultater i mange år:

den første højsæson uden væsentlige ”ordre

backlog” alle kundespecifikke leveringskrav

er blevet opfyldt en effektivi lagerudnyttelse,

dvs. ”udsolgt” eller højsæson markant lavere

supply chain-omkostninger

Dommerkomiteen hæftede sig også ved

”LeGO systems strategiske tænkning og

mod til at skabe en anderledes, innovativ,

agil og effektiv supply chain med base på

hovedmarkederne europa og usa.

besøg hos årets prismodtager - se invitation

side 43

Den Danske Logistikpris 2010 blev 23. november af DI’s formand Jesper Møller

uddelt til LEGO System A/S

årets Logistikpris gik tilLeGO system a/s

Den DansKe LOGistiKpris


Seneste vindere•2009LinakA/S•2008Chr.HansenA/S•2007DanfossA/S•2006NordiskWavinA/S

ØKOnOMisK styrinGsMODeL



bag succesrigeeffektiviseringerfindes ofte en godstyringsmodel

Den finansielle krise har i mange brancher ændret konkurrencebilledet. De danske virksomheder skal være mere agile, konkurrencedygtige og vækste de rigtige steder i fremtiden. Dette kan vi læse om overalt, men er virksomhederne parate?

under den finansielle krise er der gennemført tusindvis af effekti-viseringsprojekter i dansk erhvervsliv. Der er en risiko for, at disse er gennemført som simple omkostningsreduktionsprogrammer, og kende-tegnende for disse er, at de er meget kortsigtede og reelt ikke ændrer noget strukturelt eller strategisk ved virksomheden.

Fra 2005 og de efterfølgende år har LeGO koncernen gennemført en af Danmarks mest succesrige turn arounds og effektiviseringsprocesser. en af grundpillerne i den succesrige ændring var en ny økonomistyrings-model. Det centrale er, at indflydelse og ansvar nu følges ad, således at de medarbejdere, som har reel indflydelse på omkostningerne, også blev gjort direkte ansvarlige for de omkostninger, som de disponerer på tværs af værdikæden. Det essentielle er, at styringsmodellen er med til at ændre hele organisationens adfærd.

Hvorfor har det stadig relevans den dag i dag? Mange virksomheder har stadig ikke et klart billede af, hvordan lønsomheden på produkt- og kundeniveau detaljeret ser ud i relation til omkostningsstrukturen. De fleste virksomheder kender lønsomheden på dækningsbidraget, men kender ikke produkternes eller kundernes reelle ressourcetræk på kapa-citetsomkostninger, og netop sammenhængen mellem disse kategorier er mange gange sløret og indeholder såkaldte ”usynlige” omkostninger.

De ansvarlige ledere træffer beslutninger ud fra deres verdensbillede, som i mange tilfælde kun vil være en flig af den totale værdikæde. ser man så på de mange effektiviseringsprogrammer gennemført over de seneste par år, vil der være en risiko for, at mange af dem ikke vil være særligt effektive nu og i fremtiden. Det skyldes, at man blot har fjernet en lille flig af omkostningerne, men man har reelt ikke ændret ved værdikæden og adfærden i virksomheden, og der er ikke ændret ved den økonomiske styringsmodel. Derfor er en klart defineret og tilpasset styringsmodel essentiel.

Hvad indeholder styringsmodellen?i det følgende eksemplificeres tænkningen bag den økonomiske sty-ringsmodel med et eksempel fra salgsfunktionen i en virksomhed.

tidligere skabte man en sammenhæng mellem afdelingernes om-kostninger (gager og bilomkostninger i salgsafdelingen), de aktiviteter afdelingerne gennemfører (salgsbesøg, merchandising, ordrebehandling og opfølgning) samt de ”objekter”, de betjener (kunde a, kunde b, osv.) via logiske ”drivers”. nu bliver hele resultatopgørelsen analyseret og

henført på segmenter, kunder og produkter ud fra en værdikædebetragt-ning via abC-metoden: • Salg(førrabatter,bonusserellerlignende)udfraderegistrerin- ger, der findes i virksomhedens erp-system • RabatterfordelesudfradefundneregistreringeriERP-systemet. Kunderabatter fordeles typisk på produkter ud fra produkt- miks, med mindre andet er anført i kontrakter • Vareforbrugetfordelesudfradedirektehenførbareomkostnin- ger på produkter og kunder, alternativt ud fra en standardom- kostning. Datadisciplinen kan blive en udfordring, da varianser ofte kan være et problem og føre til mere deltaljerede registre- ringskrav i fremtiden. Varianser skal dog fordeles • ViaenABC-analysegøresdistributions-oglageromkostninger til” ydelser”, som kan være pick, pack, ordreomkostninger, transport eller lignende. ud fra registreringer i erp-systemet kan man så opgøre, dels hvad de enkelte produkter og kunder skal belastes med, dels prisen på kundernes træk på virksomhedens kapacitetsomkostninger • Markedsføringsomkostningerbørregistreressåspecifiktsom muligt på produktlinjer eller produkter, da man derved lettere kan relatere dem til det salg, de understøtter. alternativt må man fordele ud fra salg eller en omkostningsnøgle • Udviklings-ogøvrigekapacitetsomkostningerivirksomheden er også en del af abC-analysen og kan henføres efter forskellige principper og nøgler (antal ordrer, m2, maskintimer osv.). endelig kan kapitalbindingen i arbejdskapital gøres til en del af samme øvelse

torben nørgaard, tidligere direktør i Lego, nu konsulent i Valcon &

Gert Hemmingsen, konsulent, Valcon


21



Det vigtigste ved ovenstående er, at lederne nu får et mere transpa-rent billede af lønsomhedens værdikæde, dvs. af indtjeningsbilledet og omkostningsdannelsen. beslutningerne kan nu træffes ud fra helheds-betragtninger, og sub-optimeringer kan undgås, da det vigtigste mantra nu bliver bundlinjefokus og optimering af arbejdslikviditet, hvilket også fører til ”præstationsforbedring”.

som et konkret eksempel kan sælgere ved brug af ovenstående model se, hvad konsekvensen er af de kontrakter, som sælgeren måtte indgå. Hvordan påvirker ordre- og leveringsmønstret omkostnings- og bundlinjeniveauet? Hvad trækker en sådan kontrakt med sig af kapaci-tetsomkostninger, f.eks. i planlægning eller transaktionsomkostninger? Hvad med kreditperioden? Og hvad skal prisen så være, når man får dette billede af det samlede ressourcetræk på værdikæden? sælgeren får dermed direkte mulighed for at påvirke resultatet via den øgede transparens.

Ved etablering af styringsmodellen bliver alting ikke automatisk æn-dret. For at omsætte den fra strategi til virkelighed skal den indarbejdes i den daglige arbejdsgang. • Bonusogbeslutningsmodellerskalbaserespåstyringsmodel- len. Lederne skal kunne se effekten af deres helhedsbeslutnin- ger på lønsedlen, og når man i det daglige skal arbejde med tilpasning af f.eks. sin produktionskapacitet sker det på baggrund af styringsmodellen. Det handler om full-cost betragt- ningen og ikke kun om at finde marginalomkostningerne

• Performancemanagementernødvendig.Målstyringbliver en essentiel faktor i at få bragt informationer ud til alle, så de bliver levende og anvendes. Den enkelte leder skal bruge mål- styringen som en vigtig beslutningsparameter og et godt ledel- sesværktøj. • Budgetteringograpportering.Rapporteringenskalunderstøtte det øgede transparensniveau fra top til bund og være med til at fokusere på de udviklingspunkter, som den enkelte virksomhed måtte have. Det bliver derved væsentligt nemmere at måle, om eksempelvis ens effektiviseringsprogrammer virker • Lønsomhedsstyringenskalbrugestilatvurdereeffektenaf kampagner, produktintroduktioner, price management m.v. Det er et aktivt værktøj, når det anvendes i samarbejdet med kun derne.

Hvordan gennemførte LEGO deres proces,og hvad fik de ud af det?LeGO stod netop i 2004/2005 i den situation, at deres data om ovenstå-ende forhold var uigennemskuelige. De havde fin indsigt i dækningsbi-drag på kunder og produkter, men meget lav transparens på kapacitets-omkostningerne, som var betragtelige. Der blev gennemført en hurtig lønsomhedsanalyse, hvor omkostningerne blev henført til kunder og produktlinjer. analysen var ikke dybdegående i alle dimensioner, men formålet med analysen var at danne et strategisk beslutningsgrundlag i en turn around situation og ikke at være den langsigtede styringsmodel.

Med analysen fik LeGO nu kvalificeret indsigt og kunne tydeligt se, at visse kunder og produktlinjer var urentable. nogle produktlinjer blev nedlagt, og for andre søgte man at ændre forsynings- og forretningsmo-deller. i andre tilfælde kunne man påbegynde et arbejde med at få øget rentabilitet bl.a. via prissætning, begrænsning af marketing og kunde-support samt optimering af serviceniveauer på produkterne, således at kapitalbinding kunne begrænses.

Fase i var dermed i gang, og kort tid efter igangsatte LeGO fase ii inden for styringsmodellen. en projektgruppe bestående af konsulenter fra Valcon og dedikerede medarbejdere fra LeGO begyndte nu at op-bygge styringsmodellen, hvor alle omkostninger, ydelser med mere blev relateret til kunder og produkter.

arbejdet skete via interviews i forretningen, hvor man søgte efter ”styringsmæssige” behov (eksempelvis prissætning, behov for at forstå dækningsbidrag konstant, indsigt i produktkostpriser osv.) samt en grundlæggende forståelse af hvilke interessenter, der reelt kunne disponere omkostninger på tværs af værdikæden – og dermed påvirke resultatskabelsen. Dataanalyse er også en bestanddel, da man skal forstå og prioritere omkostninger ud fra størrelse, relevans og drivers mod kunder/produkter. alle input er nødvendige for at kunne opbygge den rigtige struktur, og samtidig er interviewene første led i forankringen af de nye beslutningssystemer og den nye ledelsesmåde.

som en del af arbejdet med datamodellen (der skal til for at under-støtte styringsmodellen) blev der beskrevet ændringer til registrerings-dimensioner og procedurer, der skulle sikre, at de fremtidige registre-ringer bedre kunne anvendes til beslutningstagning via de opbyggede it-værktøjer. Væsentlige omkostningsposter med direkte relevans for enten kunder, produkter eller kombinationen skulle posteres direkte i systemer, og derved kan antallet af fordelinger minimeres.

resultatskabelsen tog udgangspunkt i de indtjenings- og aktivitets-omkostningsbilleder, der blev skabt på kunde- og produktlinjer. Dernæst blev der etableret ”indtjeningsmål” i samme dimensioner over en treårig periode, hvorefter den ansvarlige organisation gik i gang med at etablere helt konkrete handlingsplaner for den enkelte produktlinje eller kunde. på kundesiden kunne det være begrænsning af salgsydelser, bonus/rabatstrukturen, kredittid osv. på produktsiden kunne det være prissætning, ”target costing”, begrænsning eller ændring af element-sammensætning i æskerne, forsyningsveje osv. Det var dog meget



meningsfuldt, at organisationen kunne gøres ansvarlig for handlingspla-ner og resultatskabelsen.

sideløbende med dataarbejdet og opbygningen af underlæggende it-værktøjer blev det, i samarbejde med direktionen, beskrevet og besluttet, hvorledes LeGO fremover skulle anvende data og værktøjer i dagligdagen – igen baseret på styringsmodellen og de resultater som enkeltgrupper (eksempelvis Key accounts) i virksomheden dispone-rer. Denne del er meget essentiel, da det flyttede arbejdet fra blot at være dataanalyser til at blive forankret som en kernedel af de fremti-dige beslutningsprocesser. samtidig kunne der måles på fremdrift på resultatskabelsen og handlingsplanerne. Forankring og kommitment fra direktionen er en absolut nødvendighed.

på dette tidspunkt var datamodeller og principper for styringsmodel-len færdige, hvorefter LeGO tog den fulde konsekvens heraf. Der blev foretaget organisatoriske ændringer, og bonussystemer blev ændret. Grundlaget for at arbejde med styringsmodellen og indholdet heraf var ændret.

resultatet for LeGO kender de fleste som imponerende og med et stærkt cash flow fra driften. Det, man skal bemærke, er dog, at LeGO fokuserede meget på indtjeningen, da den ved udgangen af 2005 stadig var for dårlig. Den skulle fordobles på tre år. Den blev firdoblet på tre år.

Dette er den umiddelbare målbare økonomiske effekt. reaktionsev-

nen på forretningsmuligheder, bedre price management, en sundere omkostningsstruktur og mere tilfredse medarbejdere er andre klare forbedringspunkter, LeGO har set. LeGO har taget markedsandele og øget salget, og de har turdet tage chancer, bl.a. fordi ledelsen har de nødvendige data til at kunne gøre det.

Effektiviseringer i dagKan virksomhederne i Danmark overleve den nye verden? Mange virksomheder vil kunne klare sig langt bedre, end de gør i dag, hvis de arbejdede mere målrettet med værdikæde indsigt og effektiviseringer. Grundlæggende skal virksomhederne kigge på, om de har det rigtige beslutningsgrundlag og styringsmodellen til at kunne lede virksomheden bedst muligt. Hvis ikke er det utrolig vigtigt, at det bliver udarbejdet. ikke kun fordi de har brug for det her og nu, men det er med til at skabe agilitet i fremtiden. Hos LeGO kan de i dag træffe hurtige beslutninger og gøre tingene før konkurrenterne, da de kender de økonomiske konse-kvenser af beslutningerne. Har man ikke disse oplysninger, bliver man oftest handlingslammet eller nøjes med at sub-optimere.

Kender man sit omkostnings- og kapitalbindingsbillede igennem hele værdikæden, giver man sig selv mulighed for at effektivisere de steder, hvor det giver størst mulig effekt. Kombineret med tilhørende adfærd står man bedre rustet til fremtiden.

24

teKst


associate Director Lars Cordt, axcel.

CasH OG rette MåLinGer

Cash is King

brug den fornødne tid på at skabe enighed om de overordnede mål og definer specifikke mål, der kan følges op på – selvom de ikke altid kan kobles direkte til bundlinjen

interview med associate Director Lars Cordt, axcel

Firkantet sagt lever en kapitalfond af at købe virksomheder, udvikle dem, for derefter at sælge dem igen til en pris, der ud over den oprin-delige investering også indeholder en fornuftig forrentning af den inve-sterede kapital. Hvis der derfor er nogle, der har en interesse i at kunne måle på alt, der har indflydelse på en virksomheds værdi og udviklings-potentiale, må det være en Kapitalfond. en Kapitalfond måler på alt ned til den mindste detalje – det var i hvert fald vores indgangsvinkel da vi mødte associate Director i axcel, Lars Cordt, der modtog os i den nyligt børsnoterede smykkevirksomhed pandoras bygninger i Glostrup.

Det skulle vise sig at forholde sig noget mere nuanceret, ligesom Lars Cordt også punkterede en række andre fordomme i relation til de gængse opfattelser af Kapitalfonde, som iskolde gulddrenge, der går benhårdt efter kortsigtet profit. ”selvfølgelig skal vi tjene penge, men det er jo fælles for alle private virksomheder”, siger Lars Cordt og fortsætter ”Det betyder da noget, hvor meget virksomhederne tjener

mens vi ejer dem, men vi skal huske, at mens ejerskabet står på, er én krone sparet kun lig med én krone tjent. Helt anderledes forholder det sig, når virksomheden skal sælges. Her sælger vi forventningerne til en fremtidig indtjening, der hvis den bunder i noget reelt og er stor nok, kan give os en langt bedre forrentning af vores investering. Det siger sig selv, at der ikke kan være ret store forventninger til en virksomhed, der systematisk er blevet strippet for værdier”. Han medgiver, at der selvfølgelig kan ligge en latent konflikt hvis en ny ejer dikterer ledelsen, hvordan virksomheden skal drives, men understreger, at sådan arbejder axcel ikke. ”nu skal jeg selvfølgelig ikke kunne udtale mig på andre ka-pitalfondes vegne, men hvis den ene yderlighed er, at tage total kontrol og udskifte bestyrelse og direktion med kapitalfondens medarbejdere og den anden er at forholde sig helt passivt og håbe på det bedste ligger vi et sted midt imellem”.

ifølge Lars Cordt arbejder axcel med udgangspunkt i en ”aktivt ejerskabs-model”, hvor axcel indgår i tæt samarbejde med bestyrelsen og den eksisterende ledelse. axcels filosofi er, at den eksisterende le-delse er dem, der kender virksomheden bedst, og at den derfor også er den væsentligste spiller, når virksomheden skal udvikles.”Det er muligt, at man for nogle år siden kunne være dygtig eller heldig at finde en virk-somhed, der helt enkelt var værdiansat alt for lavt, som man så kunne købe billigt og bagefter sælge dyrt, uden den store indsats. Det kan man ikke i dag, og derfor tror vi på, at vi skaber den største værdi ved at gå aktivt ind og støtte den eksisterende ledelse, med at videreudvikle det gode arbejde, de ofte allerede er i fuld gang med, når vi går ind – el-ler som vi også siger; ”Motivate don’t dictate”, siger Lars Cordt.

af peter jørgensen og Kenneth pedersen, implement Consulting Group


CasH OG rette MåLinGer

Tre faser i forbindelse med et ejerskabaxcel arbejder med tre faser i forbindelse med et ejerskab: Forberedel-sesfasen frem til opkøbet, udviklingsfasen og exit fasen. Forberedelses-fasen omfatter hele Due Dilligence-processen, som igen kan deles op i tre, nemlig en juridisk, en finansiel og en kommerciel Due Dilligence. Mens punkterne under den juridiske og finansielle Due Dilligence er forholdsvis veldefinerede, forholder det sig anderledes med den kom-mercielle. ifølge Lars Cordt dækker den over en meget bred vifte af områder, der strækker sig lige fra håndfaste kalkuler omkring salgs- og produktionsapparatet til mere subjektive vurderinger af ledelsens evne til at eksekvere og organisationens generelle forandringskapacitet. Lars Cordt kan ikke udstikke en fast køreplan for, hvilke områder der skal fokuseres på, idet det afhænger helt og holdent af forholdene i den virksomhed, axcel ønsker at investere i.

når de forskellige Due Dilligence er afsluttet og beslutningen om at investere er truffet, sætter axcel sig sammen med virksomhedens ledelse og bestyrelse for at konkretisere strategien for de kommende 3-5 år, der er den typiske horisont for ejerskabet. Denne fase er, ifølge Lars Cordt, utrolig vigtig for det videre forløb, idet det er her bestyrelse og ledelse skal købe ind på axcels visioner for virksomheden. ”Det er min helt klare erfaring, at når vi lykkes bedst, er det når alle tre parter i ’trekanten’ har det samme billede af, hvor vi er i dag, hvor vi skal hen i morgen, og hvordan vi kommer derhen”. et element i denne proces er også at etablere bonusmål for ledere og mellemledere og i nogle tilfælde også medarbejdere, som understøtter virksomhedens strategi-ske mål.

når rammerne først er stukket ud, fungerer axcel hovedsagelig som sparringspartner og overlader den daglige drift af virksomheden til ledelsen, herunder også gennemførelse af de nødvendige forandrings- og forbedringsprojekter. Kun i de tilfælde, hvor virksomheden vurderes at underperforme i forhold til sit potentiale og de fastlagte mål, vil man opleve at axcel går mere aktivt ind i den daglige styring af virksomhe-den. ”Vi vil altid først forsøge at støtte og rådgive, men som enhver anden ansvarlig virksomhedsejer skal vi også være konsekvente, når det er nødvendigt”, siger Lars Cordt.

i den sidste fase, hvor virksomheden gøres klar til salg er axcel, i sagens natur, meget mere involveret . Hvordan og hvor meget afhæn-ger igen af situationen. Drejer det sig om en børsintroduktion, som det f.eks. var tilfældet med pandora, er der en lang række børsetiske krav, der skal overholdes og som kræver en omfattende involvering fra axcel.

Cash is Kingnår det kommer til mål, målsætninger, målinger og værdiansættelse tager axcel altid udgangspunkt i virksomhedens evne til at generere cash flow. Cash is King. ”nogle gange tror jeg, at vores – ret kontante – syn på en virksomheds velbefindende er en meget sund øjenåbner for de virksomhedsledelser vi arbejder sammen med. ikke sådan forstået, at de ikke arbejder professionelt, men i mylderet af data på f.eks. med-arbejdertilfredshed, gennemløbstider, medarbejderomsætning, kunde-tilfredshed og kendskabsgrad sker det vi glemmer, at når dagen er slut, er det hvor mange penge vi har i kassen, der bestemmer, hvor godt vi har klaret det”. Lars Cordt nævner flere eksempler på virksomheder, der har haft et afslappet forhold til f.eks. kredittid og kreditor- og debitorsty-ring. ” Men hvis vi, uden at træde nogen for meget over tæerne, kan få vores tilgodehavende tidligere og betale vores regninger senere, får vi på en meget enkel måde, flere penge mellem hænderne. Dels øger det virksomhedens værdi, dels kan pengene bruges til at udvikle virksomhe-den yderligere og endelig giver et forbedret cash flow mulighed for øget udbytte til ejerne”, siger Lars Cordt.

samme pragmatiske indstilling gør sig gældende, når talen falder på værdiansættelsen af de forbedringstiltag axcel, eller virksomhedens ledelse selv, initierer. ”Det er vigtig at huske på, at vores primære mål-gruppe er mindre og mellemstore virksomheder – ofte familieejede – og at den type virksomheder sjældent har implementeret målesystemer, der er så præcise, at vi kan måle alt det vi reelt gerne ville. i øvrigt vil jeg tillade mig at stille spørgsmålstegn ved, om vi altid kan trække en lige linje fra en given indsats til dens effekt på bundlinjen”, siger Lars Cordt og fortsætter ”Der vil altid spille så mange andre faktorer ind, at det i bedste fald blot ender i gætterier”. i stedet tror han og axcel mere på en model, hvor der måles – og belønnes – efter målsætninger, der rent faktisk er målbare – også selvom målbarheden ikke altid kan over-føres direkte til bundlinjen.

”Vi starter altid med at kigge på virksomheden som helhed. Vi ser på forbedringsområder og uhensigtsmæssigheder, hvor vi så igen kigger på årsags-/virkningssammenhænge. i en af vores virksomheder kom vi f.eks. frem til at arbejdskapitalen burde kunne nedbringes og vi blev enige med ledelsen omkring retningslinjerne for, hvordan dette skulle opnås, f.eks. i form af øget fokus på debitorstyring og lagernedbrin-gelse. Her valgte vi, sammen med ledelsen, at måle og belønne ud fra mål relateret til både arbejdskapital og konkrete milepæle i forbindelse med gennemførelsen af projekterne – frem for udelukkende at se på deres bidrag til bundlinjen efter idriftsættelse. Ofte er det simpelthen ikke muligt at måle effekterne præcist, og når vi allerede har trykprøvet rationalet bag projekterne, ved vi at de har positiv effekt, hvis de bliver gennemført. Derfor er målbare målsætninger omkring deres gennem-førelse langt mere værd end fiktive tal for det efterfølgende bidrag til bundlinjen”, siger Lars Cordt, og opsummerer ”Målinger og målsætnin-ger er en forudsætning for at vide om vi gør det godt og bevæger os i den rigtige retning med den rigtige hastighed. Derfor må vi aldrig gå på kompromis med at involvere virksomhedens ledelse og medarbejdere med at etablere de rigtige mål. Det tager tit længere tid end man tror, men det er alle pengene værd. For vi sKaL være enige om, hvad der er det vigtigste. ellers er risikoen for efterfølgende at trække i forskel-lige retninger alt for stor. Min erfaring er, at hvis ikke arbejdet med at definere indsatser, mål og målepunkter er et fælles projekt, så ender vi et stykke inde i processen med at diskutere om de definerede indsatser i virkeligheden var de vigtigste, om målene var de rigtige og om det over-hovedet kan måles på den måde vi har valgt. De initiativer, vi sætter i gang, kommer ikke til at have den ønskede effekt. Og det er vel egentlig ikke noget, der gælder specielt for Kapitalfonde, men en problemstilling vi har til fælles med de fleste andre organisationer”.

Axcel

Bestyrelse Ledelse

26

teKst


Man kan altid lære mereselvom man har haft 25-års jubilæum, er det ikke for sent at lære noget nyt. Det kan Henriette just poulsen tale med om. Hun har afsluttet en uddannelse i at forstå forsyningskæden i en virksomhed. Hun er blevet certificeret i produktions- og lagerstyring på uddannelsen CpiM (Certi-fied in production and inventory Management).uddannelsen har varet i 2½ år og har for en stor dels vedkommende foregået ved selvstudium, kombineret med intensive undervisningsses-sioner.underviserne kom fra Danmark og udlandet, og selvom det var ”guruer” inden for områderne, kom de til bjerringbro for at holde seminar for deltagerne.imellem sessionerne mødtes Henriette med en studiegruppe, og des-uden gik der mange aftener og weekends med læsning og forberedelse.

Større vægt bag ordeneuddannelsen er opbygget i fem moduler med stigende sværhedsgrad og stigende abstraktionsniveau. sidste del handlede om strategisk resurse-styring, og det var den del Henriette fik størst udbytte af. Her lærte hun bl.a. om forandringsledelse og projektledelse på en mere teoretisk måde og fik styr på en masse begreber.- jeg er blevet bedre klædt på til at deltage i diskussionerne i min afde-ling, siger hun. jeg kan udtale mig med større vægt, for nu ved jeg at der er en teori bag det jeg siger.

når der lægges strategi i hendes afdeling, kan hun vurdere det fra et højere niveau.Hun arbejder i dag som proceskonsulent i Grundfos’ proces – og pro-jektafdelingen. på kurset fik hun en masse aha-oplevelser i forhold til hvordan tingene hænger sammen, og hun fik et godt indblik i hvordan processer fungerer.

Ny luftOgså Henriettes chef, underdirektør Mogens Henriksen, kan mærke at Henriette er vokset med de stigende udfordringer hun fik i løbet af ud-dannelsen. Han siger:- i løbet af de to år uddannelsen har varet, har Henriette vist stigende teoretisk indsigt og involveret sig mere i diskussioner og løsninger. Hun har desuden øget sit bidrag til arbejdet med strategier, handlingsplaner og scorecard, hvor hun har demonstreret indsigt og forståelse for brugen af metoder og værktøjer.uddannelsen har givet Henriette blod på tanden. Hun er blevet motive-ret til at lære om nye principper og til hele tiden at holde sig ajour med hvad der foregår. Det er ikke mindst vigtigt i en forandringsproces, som forsyningskæden hele tiden er inde i.Henriette kan se tilbage på en lang karriere på Grundfos, men CpiM-ud-dannelsen har givet hende ny luft til at kigge fremad på nye spændende udfordringer.

- Jeg er blevet bedre klædt på til at del-tage i diskussionerne i min afdeling.Jeg kan udtale mig med større vægt,for nu ved jeg at der er en teori bagdet jeg siger.

Henriette Just Poulsen kigger fremad mod nye udfordringer, selvom hun har en lang karriere bag sig.


teKst

Virksomhedsstyring er i dag tæt forbundet med brug af informationstek-nologi, og virksomhederne er meget mere afhængige af informations-teknologiske systemer (its), end de fleste tror.Det ældst kendte Mrp-system er fra 1952, men først fra 1970’erne tog udbredelsen af its for alvor fart. Med computerteknologiens udvikling er its blevet en væsentlig og uundværlig del af virksomheders styresy-stem – men med stigende kompleksitet.

Med en fase på ca. 10 år har vi set en veksling mellem centralisering og decentralisering af it. Fra en start med mainframes har vi været gen-nem downsizing med minicomputere, pC’er og client-server conceptet, som blev overhalet af den tekniske udvikling af internettet. så kom årtusindskiftet, hvor mange skiftede til centrale standardsystemer, og netop nu står vi over for udvikling af ”sky computing” som et nyt forsøg på at få brugerne til at trække på de samme fælles data i stedet for at rigtig mange medarbejdere udvikler deres eget silosystem med udstrakt brug af excel regneark, masser af forskellige udlægninger af de samme data - og stort ressourcespild.

it systemer er en model af det miljø, de virker i. Deres kompleksitet gør, at der – trods heroisk indsats fra overbelastede it udviklere - kan gå lang tid inden implementering eller tilpasninger er sat i drift. i mellemti-

den kan den virkelige verden have ændret sig til andre behov. Kort sagt udvikler virksomheder sig hurtigere end its kan følge med. Derfor er det bydende nødvendigt, at der udvikles et bedre flow i it funktionerne ved anvendelse af leanprincipper.

i bestræbelserne på at udvikle Lean virksomheder har man hidtil overset den usynlige its-del af Lean isbjerget. its har for længe – og for alt for mange – været en barriere ved gennemførelse af Lean initiativer, hvor detailstyring foretages decentralt.

Hvordan kan its bidrage til at mindske spild og fremme flow?Hvordan kan vi i vore it processer – både udvikling og drift – udnytte den viden, der efterhånden er opsamlet omkring Lean til at opnå kortere og mere effektive udviklingsforløb?

it medarbejdere skal deltage i Lean Kaizen events i organisationen, hvor de kan orientere om muligheder og begrænsninger i its, men også bedre forstå processerne og brugernes behov.

brugerne skal naturligvis også have en bedre forståelse af muligheder og konsekvenser i its. Her er de apiCs-uddannelser, vi udbyder, et godt skridt på vejen – især hvis man også husker at uddanne nye medarbej-

Lean it & its for LeanChr. Obbekær Hansen

De næste Basics kurserbasiCs of supply Chain Management kan tages som etfritstaende kursus, men er samtidig det første modul i apiCs /CpiM (Certified in production and inventory Management).

i foråret 2011 kan kurset tages enten som 4-dages kursus på engelsk eller på dansk over 10 aftner.

basiCs of supply Chain Management kan tages som et fritstående kursus, men er samtidig det første modul i apiCs /CpiM (Certified in production and inventory Management).

basiCs beskriver de grundlæggende definitioner og koncepter for styring af materia-ler gennem forsyningskæden. sammenhængen mellem de væsentligste aktiviteter, der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. endvidere beskrives forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lagerstyring, distribution, kvalitet, Lean og flaskehalsstyring.Kurset giver en god platform for supply Chain Management samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne kommunikere præcist og målrettet om-kring produktion og logistik i egen virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder. Kurset afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra apiCs.

Læs mere på www.effektivitet.dk under kurser eller kontakt stine i sekretariatet.apiCs/basiCs afholdes4 dage på engelsk: 27-28 april + 25-26 maj (eksternat)10 aftner (17-20) på dansk: 1+8+15+22+29 mar., 5+12+26 apr.og 3+10 maj

Modulet afsluttes med eksamen i juni


teKst

dere efterhånden som der sker udvikling i organisation og ansvarsområ-der.

Vi indbyder til et medlemsmøde om Lean it & its for Lean

inviter udviklere, brugere og ansvarlige for it systemer i jeres virksom-hed eller omgangskreds.inviter også medarbejdere, der arbejder med udvikling af virksomheden og relationer til kunder og leverandører i jeres forsyningsnetværk.

• Viindledermedatsevideoen”LeanITS”(50minutterplusafbry- delser med kommentarer eller spørgsmål). Medarbejdere hos Kimberley-Clark (blandt andet kendt for Kleenex) samt Lean eksperten jean Cunningham giver en præsentation af, hvordan man hos Kimberley-Clark har benyttet Lean metoder og principper til at forbedre processer indenfor den daglige its drift. its aktiviteterne er blevet revurderet ved blandt andet at fokusere på Lean teknikker til spildreduktion. resultatet af indsatsen er blevet et it system, der er bedre tilpasset de enkelte flow i virksomheden. Det har samtidig bidraget til langt bedre styring af its omkostningerne.

• efter videoen deler vi os i diskussionsgrupper med forskellige emner.

• Grupperneafrapportereriplenum.

• Hvisdererinteressefordet,etablerervinoglestudiegrupper.

Dato: 24. marts

tid: 14:00 - 17:00

sted: storkøbenhavn

pris: Kr. 850,- ex moms

Studiegrupper?

Ved forenings start i 1948 erkendtes et enormt behov for at tilføre danske virksomheder viden om produktivitet og ledelse. Der blev etableret en række studiegrupper, som fordybede sig i et emne hver, og derefter afrapporterede til foreningens medlemmer. i de første år var det mest om rationalisering af handel, lager, produktion og offentlig administration. senere mere om produktion, tidsstudier, lønsystemer og arbejdssik-kerhed.

Hvis der er interesse for det, faciliterer vi gerne studiegrupper indenfor aktuelle emner. en studiegruppe kunne for eksempel fordybe sig i aktuelle bøger om emnet Lean it:

”easier, simpler, Faster: systems strategy for Lean it ”af jean Cunningham og Duane jones

”Lean it”: enabling and sustaining your Lean transformation”af steven C. bell og Michael a. Orzen

“Far from the Factory: Lean for the information age”af George Gonzales-rivas og Linus Larsson

en anden studiegruppe kunne fordybe sig i de målstyring og målesystemer, som virksomheden benytter – og som its derfor skal kunne supportere. Hvilke målinger fremmer i vir-keligheden silotænkning og suboptimering, og hvilke fremmer flow og konstante forbedringer?et udgangspunkt kunne være bogen:

“real numbers: Management accountingin a Lean Organization”af jean Cunningham og Orest Fiume

send en mail til [email protected],hvis du er interesseret – eller vil høre mere.


KursusoversigtKurser i LeanKursus Sted Dato Dage Pris medlem Ikke medlem

system tænkning - i praksis Hos en værtsorg. 18.-19. maj + 6.-7. juni 4 19.200 21.300

Lean problem solving & idea Management København 30.-31. maj 2 9.800 11.400

Lean Certification, bronze København 1.-2. dec. + eks. 3. dec. 2,5 14.230 16.000

Lean administration, service & it København 22.-25. marts 4 19.500 23.000

Lean production København Kontakt sekretariatet 5 22.000 26.000

Lean accounting Odense 14.-16. mar. 2011 3 13.200 15.000

Lean Leadership København Kontakt sekretariatet 10 50.000 52.000

APICS uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse Sted Dato Dage Pris medlem Ikke medlem

CSCP Certified supply Chain proffessional København 25.-26. jan. + 8.-9. feb. + 6 35.000 - 28. feb.-1. mar.

CPIMbasiCs of supply Chain Management København 27.-28. apr. + 25.-26. maj 4 16.250 -Dagskursus på engelsk

basiCs of supply Chain Management København 1. mar.+8.mar.+15. mar.+ 10 12.500 -aftenkursus på dansk (kl. 17-20) 22. mar.+29. mar.+5. apr.+ 12. apr..+26. apr.+3. maj.+ 10. maj+frivillig eks. 18. juni

basiCs fast-track. på dansk. internat København Kontakt sekretariatet 3 16.250 -

Mpr Master planning of resources København okt. + nov. 2011. 3 13.000 -

Dsp Detailed scheduling and planning København jan.-feb. 2012 3 13.000 -

eCO execution and Control of Operations København 2.-3. maj + 1. juni 3 13.000 -

sMr strategic Management of resources København Okt.-nov. 2011 3 13.000 -

alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. Hvert modul afsluttes med en 3 timers test. testdato og sted: 12. marts og 18. juni København.

Six Sigma uddannelser med afsluttende test og certificering

Uddannelse Sted Dato Dage Pris medlem Ikke medlem

six sigma Green belt København Modul 1-3: 4.-5. apr. + 6,5 22.400 25.000 2.-3. maj + 23.-24. maj Certificering: 20. juni


nyt Fra FOrsKninGsVerDen

artiklen bygger på forskningsresultater præsenteret i ”relationship between just-in-time manufacturing practices and performance: a meta-analytic investigation”. artiklen er skrevet af alan w. Mackelprang og anand nair og bragt i journal of Operations Management, vol. 28, nr.4, 2010.

Indledning Virker Lean? ja, vil de fleste automatisk sige. nærværende artikels forfatter mener selv, at Lean virker og at Lean er mere og andet end sund fornuft, og kender selv til en lang række danske cases, som har demonstreret gode resultater med Lean. Men der findes jo også cases, hvor noget er gået galt. Måske har Lean ikke passet i sammenhængen, måske er Lean implementeret forkert eller måske er ledelsesopbakningen og fastholdelsen på den lange bane glippet. Der kan således være mange årsager til, at Lean alligevel ikke virker i alle tilfælde og situationer.

Derfor er grundspørgsmålet om Lean virker ikke uinteressant, når man løfter det op fra det enkeltstående case-niveau til at omfatte en større gruppe af virksomheder, f.eks. i en spørgeskemaundersøgelse.

Formålet med den forskningsartikel, som ligger bag nærværende artikel er at gå op i det, der i forskerverden kaldes ”meta-niveau” eller på jævnt dansk ”op i helikopteren” og se på resultaterne fra de sidste små 20 års forskningsartikler, som har indeholdt sådanne spørgeske-maundersøgelser. professorerne bag artiklen søger således i denne ene artikel at samle de seneste 20 års forskning i sammenhængen mellem Lean indsatser og produktionsresultater. Og som indikeret ovenfor, så er svaret på grundspørgsmålet ”Virker Lean?” ikke nødvendigvis givet på forhånd.

BegrebsafklaringFor ordentlighedens skyld skal det nævnes, at der i nærværende artikel ikke skelnes mellem just-in-time (jit) og Lean. Lean antages simpelt-hen som begreb at have overtaget indholdet af just-in-time. Det er en antagelse, som i andre sammenhænge meget vel kan diskuteres, men i forhold til denne artikels formål er det ikke vigtigt.

i den oprindelige forskningsartikel anvendes de i forskningsverden gængse begreber ”practices” og ”performance”. Disse ord er i denne artikel blevet oversat til ”indsatser” og ”produktionsresultater”. Ordet indsatser rammer ikke præcist det engelske ”practices”, men er valgt frem for den direkte oversættelse til ”praksisser” eller ”god skik”. Med hensyn til ”performance” er det valgt at præcisere ordlyden lidt ved at anvende ordet ”produktionsresultater”.

Metodeet vigtigt udgangspunkt for at sikre valide resultater af forskningsind-

satsen er, at sikre de rette data. i denne sammenhæng handler det om at finde frem til de rette undersøgelser og forskningsartikler. Derfor har forfatterne gennemført en litteraturgennemgang via biblioteksdatabaser og søgt på ordene just-in-time, jit og Lean og efterfølgende undersøgt om de fremkomne artikler empirisk har undersøgt sammenhænge mel-lem Lean-indsatser og produktionsresultater.

samlet set har 23 internationale tidsskrifter, der i større eller mindre grad publicerer produktionsforskning, været inddraget i litteraturgen-nemgangen. Den har involveret artikler publiceret i årene 1992 til 2008. nærværende forfatter vil estimere, at disse tidsskrifter tilsammen pub-licerer mindst 1000 artikler årligt. så det bør give mindst 17.000 artikler over disse år. samlet set er det lykkedes at finde 25 artikler, som hand-ler om sammenhæng mellem Lean-indsatser og produktionsresultater.

Dimensionerne i undersøgelsenDe to væsentlige dimensioner i undersøgelsen er Lean-indsatser og produktionsresultater.De konkrete Lean-indsatser, som Lean i denne undersøgelse er brudt ned i, er vist i tabel 1.

tabel 1: Lean-indsatser. Den danske oversættelse er udført af nærvæ-rende artikels forfatter.Disse Lean-indsatser udføres med et formål, nemlig at forbedre produk-tionsresultaterne. Disse er i artiklen sammenfattet i seks dimensioner, som er gengivet på samme vis som i tabel 1.

tabel 2: produktionsresultater. Den danske oversættelse er udført af nærværende artikels forfatter.

er der sammenhængmellem Lean-indsatserog produktionsresultater?

JIT og Lean og efterfølgende undersøgt om de fremkomne artikler empirisk har undersøgt sammenhænge

mellem Lean‐indsatser og produktionsresultater.

Samlet set har 23 internationale tidsskrifter, der i større eller mindre grad publicerer produktionsforskning,

været inddraget i litteraturgennemgangen. Den har involveret artikler publiceret i årene 1992 til 2008.

Nærværende forfatter vil estimere, at disse tidsskrifter tilsammen publicerer mindst 1000 artikler årligt. Så

det bør give mindst 17.000 artikler over disse år. Samlet set er det lykkedes at finde 25 artikler, som

handler om sammenhæng mellem Lean‐indsatser og produktionsresultater.

Dimensionerne i undersøgelsen

De to væsentlige dimensioner i undersøgelsen er Lean‐indsatser og produktionsresultater.

De konkrete Lean‐indsatser, som Lean i denne undersøgelse er brudt ned i, er vist i tabel 1.

Engelsk betegnelse Dansk oversættelse

Setup time reduktion Omstillingstidsreduktion

Small lot sizes Små seriestørrelser

JIT deliveries from suppliers Hyppige leverancer fra leverandører

Daily schedule adherence Planlægningsstabilitet

Preventive maintenance Forebyggende vedligehold

Equipment layout

Layout af udstyr

Kanban

Kanban

Pull system

Træksystem

JIT link with customers Aftrækinformation fra kunder

Repetitive nature of master schedule Cyklisk planlægning

Tabel 1: Lean‐indsatser. Den danske oversættelse er udført af nærværende artikels forfatter.

Disse Lean‐indsatser udføres med et formål, nemlig at forbedre produktionsresultaterne. Disse er i artiklen

sammenfattet i seks dimensioner, som er gengivet på samme vis som i tabel 1.


Quality

Kvalitet (”KV”)

Cost

Omkostninger (”OM”)

Delivery

Leveringsevne (”LE”)

Inventory

Lager (”LA”)

Cycle time

Gennemløbstid (”GE”)

Flexibility

Fleksibilitet (”FL”)

Tabel 2: Produktionsresultater. Den danske oversættelse er udført af nærværende artikels forfatter.

JIT og Lean og efterfølgende undersøgt om de fremkomne artikler empirisk har undersøgt sammenhænge

mellem Lean‐indsatser og produktionsresultater.

Samlet set har 23 internationale tidsskrifter, der i større eller mindre grad publicerer produktionsforskning,

været inddraget i litteraturgennemgangen. Den har involveret artikler publiceret i årene 1992 til 2008.

Nærværende forfatter vil estimere, at disse tidsskrifter tilsammen publicerer mindst 1000 artikler årligt. Så

det bør give mindst 17.000 artikler over disse år. Samlet set er det lykkedes at finde 25 artikler, som

handler om sammenhæng mellem Lean‐indsatser og produktionsresultater.

Dimensionerne i undersøgelsen

De to væsentlige dimensioner i undersøgelsen er Lean‐indsatser og produktionsresultater.

De konkrete Lean‐indsatser, som Lean i denne undersøgelse er brudt ned i, er vist i tabel 1.


Setup time reduktion Omstillingstidsreduktion

Small lot sizes Små seriestørrelser

JIT deliveries from suppliers Hyppige leverancer fra leverandører

Daily schedule adherence Planlægningsstabilitet

Preventive maintenance Forebyggende vedligehold

Equipment layout

Layout af udstyr

Kanban

Kanban

Pull system

Træksystem

JIT link with customers Aftrækinformation fra kunder

Repetitive nature of master schedule Cyklisk planlægning

Tabel 1: Lean‐indsatser. Den danske oversættelse er udført af nærværende artikels forfatter.

Disse Lean‐indsatser udføres med et formål, nemlig at forbedre produktionsresultaterne. Disse er i artiklen

sammenfattet i seks dimensioner, som er gengivet på samme vis som i tabel 1.


Quality

Kvalitet (”KV”)

Cost

Omkostninger (”OM”)

Delivery

Leveringsevne (”LE”)

Inventory

Lager (”LA”)

Cycle time

Gennemløbstid (”GE”)

Flexibility

Fleksibilitet (”FL”)

Tabel 2: Produktionsresultater. Den danske oversættelse er udført af nærværende artikels forfatter.

thomas bøhm Christiansen, redaktør af effektivitet og afdelingschef i Danske bank


nyt Fra FOrsKninGsVerDen

Resultater Gennem et større arbejde for forskerne med at granske de enkelte forsk-ningsartikler og etablere sammenhænge mellem indsatser og produk-tionsresultater i de enkelte artikler efterfulgt af statistisk bearbejdning kan resultaterne reelt sammenfattes i tabel 3. Her er Lean indsatserne fra tabel 1 skrevet i første kolonne, dog i en anden rækkefølge. De næste seks kolonner handler om de seks produk-tionsresultatdimensioner fra tabel 2 (forkortelserne kan genfindes under den danske oversættelse i tabel 2).

tabel 3: sammenhæng mellem Lean-indsatser og produktionsresultater (tabel 11 i artikel). søjle 2 – 7 angiver produktionsresultater. x = signifi-kant positiv sammenhæng, x* = sammenhængen findes uafhængigt af øvrige Lean indsatser (uden modererende faktorer), n/a = er ikke ana-lyseret grundet manglende data for den pågældende sammenhæng og tomt hul = forskningsartiklerne har ikke belyst en sammenhæng mellem Lean indsatsen og den pågældende produktionsresultatdimension.

tabel 3 viser sammenhængene mellem Lean-indsatsdimensionerne (søjle 1) og produktionsresultaterne (søjle 2 – 7). Her ses det, at plan-lægningsstabilitet, aftræksinformation fra kunder, træksystem og små seriestørrelser påvirker samtlige produktionsresultatdimensioner, som der er data for (udtrykt i søjle 8 ”indsatsbredde”). Modsat påvirker Lean indsatserne Hyppige leverancer fra leverandører og Kanban ikke så bredt, idet det kun er Levering, Lager og Fleksibilitet disse påvirker. Forskellen mellem x* og x er, at hvor der optræder et x*, så kan man opnå en effekt af den konkrete Lean indsats på den konkrete produkti-onsresultatdimension uafhængigt af hvilke andre Lean indsatser man eventuelt måtte indføre. et x indikerer, at sammenhængen mellem Lean indsatsen og en konkret produktionsresultatdimension kræver at også andre Lean indsatser indføres.

søjlen ”Dybde af indsats” dækker over den gennemsnitlige statistiske sammenhæng (korrelation), der er mellem en f.eks. planlægnings-stabilitet og så hver af de enkelte produktionsresultatdimensioner. Her ses det, at Cyklisk planlægning på de tre dimensioner, som denne Lean indsats understøtter, har den gennemsnitligt stærkeste sammenhæng til resultaterne. Modsat har Omstillingsreduktion en noget svagere sam-menhæng til de fem produktionsresultatdimensioner, som denne Lean indsats understøtter.

Konklusion og diskussionDen helt overordnede konklusion i forskningsartiklen er, at der eksisterer signifikante positive sammenhænge mellem hver af de identificerede Lean indsatser og mindst tre af seks produktionsresultatdimensioner. så Lean virker. Også når disse sammenhænge testes videnskabeligt og på store datamængder.

tabel 3 giver en mulighed for at sammenligne effekten af de forskel-lige Lean indsatser og på den måde få en ide om, hvilke Lean indsat-ser, som i særlig grad ser ud til at give effekt. Man kunne måske stille spørgsmålet: Hvad skal den ”dovne” Lean virksomhed satse på?

Forskningsartiklens forfattere foreslår i tabel 3 dybest set, at Lean indsatser bør vurderes på: • detantalafproduktionsresultatdimensionerne,somdenpåvirker

• ihvilkengraddetskeruafhængigtafandreLeanindsatser • dendybdedetskermed

Med dette for øje, så ses, at planlægningsstabilitet klart er den Lean indsats, som fører til størst effekt, idet samtlige positive sammenhænge også er uafhængige af at der udføres andre Lean indsatser samtidigt (idet sammenhængen er angivet med x* og ikke ”bare” x). Modsat vi-ser tabel 3, at Kanban reelt er den Lean indsats, som fører mindst effekt med sig isoleret set. Det skal dog erindres, at tabel 3 viser de positive sammenhænge, så Kanban er absolut stadig relevant at implementere.

tillader læseren, at Lean indsatserne deles op i nogle, der primært skal ske i planlægningskontoret og nogle, der primært skal ske på fa-briksgulvet, så indikerer tabel 3, at slaget om succes med Lean ikke kan vindes alene på fabriksgulvet med indsatser omkring f.eks. Omstillings-tidsreduktion, Forebyggende vedligehold og Layout af udstyr. slaget står i noget højere grad i planlægningskontoret, hvor arbejdet med bl.a. planlægningsstabilitet, aftræksinformation fra kunder og træksystem primært formodes at tage sit udspring, om end succesen i meget høj grad beror på den rette adfærd på fabriksgulvet.

Ovenstående konklusion kan med et øje på de danske forhold synes lovlig frisk. For den almindelige Lean implementering i danske virk-somheder har i høj grad fokus på produktionen, produktionslederne og –medarbejderne, hvor meget fokus er rettet på at fjerne spild (MuDa). Det er først langt senere og involveringsmæssigt i markant mindre grad, at man får involveret planlægningskontoret, og får arbejdet med Lean indsatser her. ses på tabel 1, så savnes måske nogle Lean dimensioner såsom ”Værdi for kunden”, ”Løbende forbedringer”, problemløsning”, ”Målstyring” med flere. så i relation til danske forhold kan det diskute-res om forskningsartiklens Lean indsatser er helt dækkende.

pointen om, at et stort fokus på planlægning er vigtigt for succes er imidlertid nok validt. i toyota arbejdede man med at fjerne tre lige-værdige Mu’er, hvoraf den ene MuDa fjernes i produktionen, men de to andre Mu’er, nemlig Mura (variation) og Muri (overbelastning) i langt højere grad er planlægningsmæssige udfordringer. så et muligt spørgsmål til læseren ved afslutningen af denne artikel kunne stadig være: Fokuserer vi for meget af vores Lean implementeringsindsats på produktionen og produktionsmedarbejderne eller kunne vi have gavn af at rette endnu mere opmærksomhed på planlægningsdelen?

Resultater

Gennem et større arbejde for forskerne med at granske de enkelte forskningsartikler og etablere

sammenhænge mellem indsatser og produktionsresultater i de enkelte artikler efterfulgt af statistisk

bearbejdning kan resultaterne reelt sammenfattes i tabel 3.

Her er Lean indsatserne fra tabel 1 skrevet i første kolonne, dog i en anden rækkefølge. De næste seks

kolonner handler om de seks produktionsresultatdimensioner fra tabel 2 (forkortelserne kan genfindes

under den danske oversættelse i tabel 2).

Lean indsats KV OM LE LA GE FL Indsatsbredde Dybde af indsats

Planlægningsstabilitet X* X* X* n/a X* X* Meget høj (100%) 0,341

Aftrækinformation fra

kunder

X* X X* X* X X* Meget høj (100%) 0,261

Træksystem X* X* X n/a X X* Meget høj (100%) 0,258

Små seriestørrelser X X* X* n/a X X* Meget høj (100%) 0,239

Omstillingstidsreduktion X* X X* X X* Høj (83%) 0,218

Forebyggende vedligehold X* X* X X* n/a Høj (83%) 0,301

Cyklisk planlægning X* n/a X* X n/a Medium (75%) 0,372

Layout af udstyr X* X X X* Medium (67%) 0,272

Hyppige leverancer fra

leverandører

X* X* X* Medium (67%) 0,359

Kanban X X* X* Lav (50%) 0,255

Tabel 3: Sammenhæng mellem Lean‐indsatser og produktionsresultater (tabel 11 i artikel). Søjle 2 – 7

angiver produktionsresultater. X = signifikant positiv sammenhæng, X* = sammenhængen findes

uafhængigt af øvrige Lean indsatser (uden modererende faktorer), n/a = er ikke analyseret grundet

manglende data for den pågældende sammenhæng og tomt hul = forskningsartiklerne har ikke belyst en

sammenhæng mellem Lean indsatsen og den pågældende produktionsresultatdimension.

Tabel 3 viser sammenhængene mellem Lean‐indsatsdimensionerne (søjle 1) og produktionsresultaterne

(søjle 2 – 7). Her ses det, at Planlægningsstabilitet, Aftræksinformation fra kunder, Træksystem og Små

seriestørrelser påvirker samtlige produktionsresultatdimensioner, som der er data for (udtrykt i søjle

8 ”Indsatsbredde”). Modsat påvirker Lean indsatserne Hyppige leverancer fra leverandører og Kanban ikke

så bredt, idet det kun er Levering, Lager og Fleksibilitet disse påvirker. Forskellen mellem X* og X er, at hvor

der optræder et X*, så kan man opnå en effekt af den konkrete Lean indsats på den konkrete

produktionsresultatdimension uafhængigt af hvilke andre Lean indsatser man eventuelt måtte indføre. Et X

indikerer, at sammenhængen mellem Lean indsatsen og en konkret produktionsresultatdimension kræver

at også andre Lean indsatser indføres.

Søjlen ”Dybde af indsats” dækker over den gennemsnitlige statistiske sammenhæng (korrelation), der er

mellem en f.eks. Planlægningsstabilitet og så hver af de enkelte produktionsresultatdimensioner. Her ses

det, at Cyklisk planlægning på de tre dimensioner, som denne Lean indsats understøtter, har den

gennemsnitligt stærkeste sammenhæng til resultaterne. Modsat har Omstillingsreduktion en noget svagere

sammenhæng til de fem produktionsresultatdimensioner, som denne Lean indsats understøtter.

Efterskrift – for forfatterens egen regning

Virker Lean i Danmark? Er der i Danmark sammenhæng mellem Lean indsatser og produktionsresultater? Svaret er – efter nærværende forfatters viden – ”vi ved det ikke”. I sidste nummer af Effektivitet bragte vi en artikel ”Lean skader ikke arbejdsmiljøet”, som var konklusionen på et større dansk forskningsprojekt om sammenhængen mellem Lean og arbejdsmiljø. Uden på nogen måde at kritisere dette forskningsprojekt, for det har været godt udført og konklusionerne er yderst relevante og vigtige for danske virksomheder, så er det da tankevækkende, at de danske universiteter går sammen om at undersøge om Lean måske har en negativ påvirkning af arbejdsmiljøet før man har gennemført systematisk forskning, som viser om Lean overhovedet kan betale sig, rent resultatmæs-sigt. Der går snart ikke en dag uden at man på ny kan læse om den ringe danske produktivitetsudvikling. Her må man sige, at de danske forskere glimrer ved deres fra-vær i denne debat, måske fordi de simpelthen har overset opgaven med at finde ud af, om Lean rent faktisk virker i dansk kontekst.

31


ØG sæLGerprODuKtiViteten


33eFFeKtiVitet nr. 4 2010

når virksomhedens salgsafdeling skal øge sal-get, er der en tendens til kun at fokusere på for-bedring af sælgerens salgskompetencer. Fokus bør i stedet rettes på at reducere sælgerens ofte høje tidsforbrug på administrative opgaver – for mange salgschefer glemmer, at sælgeren også kan sælge mere, hvis denne får mere tid til kun-devendte salgsaktiviteter.

salgsafdelinger har naturligt nok stort fokus på salg. ja, faktisk er det noget, som alle i virksomheden går op i. uden salg er det svært at be-grunde virksomhedens eksistens. For køber ingen ens produkter, bliver det svært at overleve. i en travl hverdag er det ledelsen af salgsafde-lingen, der får tjansen med at øge virksomhedens salg. salgsledelsen er altid interesseret i at få de enkelte sælgere til at sælge endnu mere, end de i forvejen gør. Løsningen bliver ofte – og ganske naturligt, da det falder lige for – at man kigger på sælgernes salgskompetencer. Man forsøger simpelthen løbende at gøre sælgerne bedre til at sælge pro-duktet, når de sidder over for kunden. Derfor bruger salgsafdelingerne meget tid på salgstræning og kompetenceudvikling. Og gerne med dyre salgscoaches, der blandt andet kan fortælle vidt og bredt og længe om korrekt præsentations- og taleteknik foran kunden, hvordan sælgeren kan øge salgssandsynligheden under salgsmødet osv.

Ryd op i sælgerens hverdagViden om sprog og retorik samt salgsteknik og mødestrategi er helt sikkert uvurderlig. uden de færdigheder har sælgeren svært ved at få køberen til at skrive under på noget som helst.Men det er langt fra den eneste vej til målet om et øget salg. Og måske er der også grænser for, hvor meget bedre sælgeren kan blive efter sit ottende kursus i salgsteknik. Hvis salget konstant skal øges, hvilket de fleste virksomheder jo gerne vil have, kan salgsafdelingen i stedet rette blikket mod, hvordan sælgernes hverdag er skruet sammen.

For sælgerens arbejdsdag består ikke udelukkende af møder med kun-der. Hvor effektive og tidskrævende arbejdsprocesserne og de admi-nistrative aktiviteter er, som en sælger udfører ved siden af de direkte salgsrelaterede aktiviteter, har de færreste overblik over. i jagten på det øgede salg glemmer mange virksomheder og salgsledere simpelthen, at sælgerne også kan sælge mere, hvis de ganske enkelt får mere tid til salgsvendte aktiviteter med potentielle kunder. Ofte vil man via tidsfor-brugsundersøgelser i salgsafdelingen blive overrasket over, hvor meget eller – nærmere - lidt tid sælgerne reelt har til at gøre det, de er bedst til. nemlig at sælge.

Tidsrøvere og brandslukning i hobetalerfaringsmæssigt viser det sig gang på gang, at sælgernes arbejdsdag er fyldt med adskillige tidsrøvere. For eksempel bruger mange sælgere meget tid på at rapportere deres aktivitetsniveau til salgsledelsen. Det giver selvfølgelig ledelsen et overblik og danner grundlag for alverdens statistik og analyser af sælgerne. Men det stjæler også tid. Desuden tager det ofte lang tid for sælgeren at registrere og hente kundeoplys-ninger i virksomhedernes CrM-systemer, der ofte er svært tilgængelige og langsomme fra et mobilt bredbånd, når sælgeren er på farten.Mange steder bruger sælgerne også uforholdsmæssigt meget tid på ordrebehandling, når ordren er vundet. sælgeren er kundens ansigt i virksomheden. så når noget går galt med ordren, eller kunden har spørgsmål til leverancen, er det naturligt nok sælgeren, at vedkom-mende griber fat i, hvis man ikke har andre at ringe til – og oplever at back-office ikke leverer den ønskede service.sælgeren må så efterfølgende bruge tid på at redde trådene ud - brandslukning. ud over at sælgeren bruger tid på at være kontaktper-son under hele ordreforløbet, får kunden måske heller ikke den bedste service, når man som køber hele tiden er i kontakt med virksomhedens forskellige afdelinger via en mellemmand, som ikke har fuldstændig styr på samtlige processer i produktionen og leverancen af varen. på lignende vis er der i mange virksomheder også en manglende stan-dardiseret kommunikation mellem virksomhedens interne afdelinger. Det giver grobund for fejl og dermed dobbeltarbejde – alt sammen spildt tid, der kunne være brugt til salgsvendte aktiviteter.

Giv sælgeren mere tid og øg omsætningen!anders jelsig, seniorkonsulent immenso Consult a/s, [email protected]


Cases: Mindst 50% af tiden brugt på administration Følgende to cases fra henholdsvis en industrivirksomhed og en forsik-ringsvirksomhed viser eksempler på fordelingen mellem salgsvendte og ikke-salgsvendte aktiviteter, og dermed hvor stort potentialet er til at finde ekstra tid til salg i en ellers travl og fuldt booket arbejdsdag.empirien bag casene er i begge virksomheder indsamlet ved studier, hvor sælgeren var i centrum. i studierne var det ikke sælgerens salgspræstationer, der blev vurderet. i stedet var den hypotese, som blev udfordret, at sælgerne brugte for meget tid på ikke-salgsvendte aktiviteter og dermed mistede mulighed for at øge virksomhedens salg.

en dansk industrivirksomhed, som leverer standardiserede og kunde-tilpassede anlægsbyggerier. undersøgelsen blev gennemført i foråret 2010. undersøgelsen involverede salgsafdelinger i fem forskellige lande. Det samlede resultat viste:• 58% af sælgernes tid blev brugt på administrative aktiviteter. Her-

under blev mere end 50% af den administrative tid for eksempel brugt på at skrive tilbud på udbud og svare på simple kundefore-spørgsler om leveringstid og pris. aktiviteter som nemt kunne udføres af et velfungerende back-office.

• 16% af sælgerens tid anvendt til salgsvendte aktiviteter. Det vil sige aktiviteter, hvor sælgeren havde dialog om potentielt salg med kunden og dermed mulighed for et salg.

• 26% af tidsforbruget blev brugt på transport mellem kontor og kun-der. Herunder blev 36% af tiden brugt på administrative aktiviteter via telefon (med headset) og resten af tiden brugt til kørsel uden aktivitet.

en anden case fra en salgsafdeling i et stort velkendt dansk forsikrings-selskab i 2009 viste, at: • 53% af sælgerne tidsforbrug blev anvendt på administrative aktivi-

teter, som for eksempel ledelsesrapportering, omstilling til andre afdelinger, oplæring af nye medarbejdere, håndtering af ordre- og fakturafejl

• 47% af sælgerens samlede arbejdstid blev anvendt til salgsvendte aktiviteter.

• sælgeren besøgte ikke kunder, så derfor var der ingen transporttid.

Alle kan vindeVirksomheder i forskellige brancher har selvfølgelig forskellige normer for salgskultur og fremgangsmåder for salgsprocesser. For eksempel er der naturligt nok stor forskel på at sælge produktionsanlæg i betonindu-strien og at sælge avisabonnementer. Derfor er der grænser for meget ikke-salgsrelaterede aktiviteter kan begrænses. Men der er altid noget at hente, som ovenstående cases viser. Det er ikke unormalt, at en velplanlagt effektiviseringsindsats kan frigive mellem 35-40% mere tid til salgsrelaterede aktiviteter.

Internt fokus på egne aktiviteterFor at reducere den administrative tid skal der skabes bevidsthed hos alle involverede medarbejdere omkring ikke-salgsrelevante og salgsrele-vante aktiviteter i salgsafdelingen og hos interne og eksterne samar-bejdspartnere. når den enkelte medarbejder opnår bevidsthed omkring klassificeringen af salgsaktiviteterne, skaber det grundlag for, at alle helt naturligt begynder at stille spørgsmål til de gængse rutiner og arbejdsgange, som skaber udfordringer, er tidskrævende, resulterer i fejl og dobbeltarbejde. salgsafdelingen skal udarbejde en effektiviserings-strategi, som fokuserer på at give sælgerne maksimalt tid til salgsrela-terede aktiviteter via effektivisering på minimum tre indsatsområder: • Opsætning af ”best practice” salgsorganisation i virksomhedens

branche. Hvordan skal salgsafdelingen afgrænses ift. back-office? Og hvem har ansvaret for kommunikation med kunden fra salg til leverance? Det rigtige svar på disse spørgsmål vil reducere alle involverede medarbejderes tidsforbrug og reducere tilbageløb og brandslukning væsentligt.

• salgsledelsen skal sikre en effektiv og enkel styring af salgsorga-nisationen via opfølgning på ganske få Kpi’er, der sikrer det fulde overblik. salgsstrategien skal være klar og tydelig og afspejle den enkelte sælgers præstationsmål. retningslinjer for ordreprioritering og leveringstider skal fastlægges af salgsledelsen og aftales med sCM-afdelingerne.

• salgs- og back-office processerne skal effektiviseres, så værktøjer, ansvar og ressourceforbrug er tilpasset efter kundens behov og branchens salgsmønstre. indførsel af standarder for prisstruktur og produktprogram hjælper salgsafdelingen til hurtigt at kunne sende kunden de ønskede oplysninger og dermed øge virksomhedens sandsynlighed for ikke bare at blive ”Order-Qualifier”, men den faktiske ”Order-winner”.

58%16%

26%

Salgsafdelingen, industrivirksomhed[Sælgernes tidsforbrug %]

Administrative aktiviteter

Salgsvendte aktiviteter

Transport

53%47%

Salgsafdelingen, forsikringsselskab[Sælgernes tidsforbrug %]

Administrative aktiviteter

Salgsvendte aktiviteter


35eFFeKtiVitet nr. 4 2010

Danmark skal styrke konkurrenceevnen for at sikre sit fremtidige økonomiske grundlag. efterhånden som arme og ben off-shores til asien skal Danmark i højere grad konkurrere gennem viden. Det er en rigtig ambition, men det er også et område, hvor det er vanskeligt at opnå afgørende konkurrence-fordele, fordi andre industrilande og de nye stærke økonomier som Kina og indien gør det samme. Danmark har i denne forbindelse en fordel, som vanskeligere kan kopieres. Vi har en særlig høj so-cial kapital [1, 5], lav magtdistance og vi er villige til at acceptere en relativt høj grad af usikkerhed [6]. ny forskning viser, at netop virksomhedens sociale kapital er en vigtig resurse for dannelse af ny viden / intellektuel kapital [4]. Men som andre former for kapital forbruges den sociale kapital. Det er derfor af afgørende betydning for Danmarks konkurrence-evne, at ledere formår at styrke den sociale kapital i arbejdsstyrken. Denne artikel giver indblik i udfor-dringen og giver bud på hvad der skal gøres.

Begrebsafklaring - hvad er virksomhedens sociale kapital?Gammel mælk på nye flasker? ja, vil nogen mene, men det ændrer ikke ved det faktum, at der er ubenyttet potentiale i at kunne facili-tere virksomhedens sociale kapital. Virksomhedens sociale kapital er defineret som den egenskab, som gør det muligt for en organisations medlemmer, at løse dens kerneopgave. For at løse kerneopgaven er det nødvendigt, at medlemmerne besidder en samarbejdsevne baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed [1], se figur 1.

Figur 1: Virksomhedens sociale kapital [1].

tillid og retfærdighed i en organisation kan inddeles i forskellige former:

Lodret tillid er tillidsforholdet mellem medarbejdere og ledelsen. Mistil-lid i dette forhold kommer til udtryk hvis f.eks. ledelsen ikke har tiltro til at medarbejderne udfører deres arbejde og indfører et overflod af kontrolsystemer, eller medarbejderne opfatter udmeldelser fra ledelsen som direkte modarbejdende.

Vandret tillid er tillidsforholdet blandt medarbejdere. Dette tillidsforhold er specielt vigtigt for samarbejdsevnen blandt medarbejderne og kom-mer til udtryk i interaktionen mellem medarbejdere.

Institutionel tillid er tillidsforholdet til organisationen som helhed. Denne tillid associeres ofte af medarbejdere til tilliden til topledelsen.

Fordelingsmæssig retfærdighed er opfattelsen af retfærdigheden i fordelingen af belønninger. Dette indebærer både fordelingen blandt medarbejdere og chefer, samt fordelingen i forhold til en specifik indsats (er belønningen retfærdighed i forhold til arbejdsindsats).

Processuel retfærdighed er opfattelsen af, at beslutninger drages på bag-grund af en retfærdighed proces. en retfærdighed proces indebærer bl.a. at berørte har mulighed for at blive hørt og at beslutningen er uden bias.

Interpersonel retfærdighed er opfattelsen af, at personer behandles med respekt selvom der er tale om en påtale etc.

Informativ retfærdighed er opfattelsen af, at de rette informationer er tilgængelige på det rette tidspunkt. F.eks. hvis en beslutning virker direkte modarbejdende, men hvor den rette information vil give indsigt i og forståelse for beslutningen.

en høj grad af tillid og en høj grad af retfærdighed er således vig-tige elementer i en høj social kapital, der i sidste ende bidrager til at virksomhedens kerneopgave løses bedre. beskrivelsen ovenfor skal gerne inspirere virksomheder til at overveje om deres sociale kapital kan forbedres.

Konkurrencemæssig fordel gennem videndannelseinnovation er en af fire byggesten til den konkurrencemæssige fordel og er en stor del af den daglige agenda indenfor politik. Der tales ligefrem om en eksport af dansk viden til resten af verden som var det et fysisk produkt. i en videnbaseret virksomhed er kerneopgaven brug af viden og her bygger innovation udelukkende på dannelse af ny viden. Derfor er det vigtigt at kunne facilitere og booste processen omkring dannelsen af viden for at opnå og opretholde den konkurrencemæssige fordel gennem innovation [2], se figur 2.

skru op for blusseti din videndannelsejan Hansen, M.sc.eng. i planlægning, innovation & ledelse, [email protected] rohde Ladeby, adjunkt, Dtu Management, [email protected]øren Lybecker, adjunkt, Dtu Management, [email protected]

ViDenDanneLse

36

ViDenDanneLse

Figur 2: Konkurrencemæssig fordel [2].

Dannelse af viden – mekanismerne bagny viden dannes gennem to mekanismer: Kombination og udveksling. For at disse to mekanismer kan finde sted skal fire forudsætninger være opfyldt [3]:

Der skal være adgang til at kombinere og udveksle viden. Med adgang menes der i bred forstand, at rammerne for at kunne dele viden skal være tilstede. F.eks. vil videndeling over store geografiske afstande stille andre krav end hvis det er indenfor samme bygning, hvor medarbejdere dagligt mødes. Desuden stiller denne forudsætning også krav til at der ”tales samme sprog” i formidlingen, f.eks. skal en specialist kunne formidle relevant viden på modtagers niveau.

Der skal være en forventning om værdiskabelse ved kombinering og udveksling af viden. både modtager og afsender af viden skal have en forventning om værdiskabelse for at drage fordel af mulighederne for kombination og udveksling. Hvis dette ikke er tilfældet, vil det hæmme udvekslingen og kombineringen af viden. selve værdiskabelsen kan være ukendt, men der skal være en forventning om at den vil være tilstede.

Der skal være en motivation for at kombinere og udveksle viden. udover forventningen om værdiskabelse skal både afsender og modtager af viden have følelsen af, at tiden og energien de bruger på at kombinere og udveksle viden er nyttigt. Mangel på motivation vil være en barriere for at bruge ny viden.

sidst men ikke mindst skal evnen til at kombinere viden være tilstede. selvom der er adgang, og der er en forventning om værdiskabelse samt motivation, skal evnen til at kombinere viden være tilstede. Denne for-udsætning bygger i høj grad på, at eksisterende viden skal være tilstede i eller omkring virksomheden.

når disse fire forudsætninger er opfyldt dannes ny viden gennem kom-bination og udveksling, se figur 3.

Figur 3: Kombination og udveksling af viden er to mekanismer for dan-nelse af ny viden/intellektuel kapital Fire forudsætninger har indflydelse på disse to mekanismer [3].

Virksomhedens sociale kapital og dannelse af videnen undersøgelse [4] i en dansk konsulentvirksomhed viser sammen-hængen mellem elementerne af tillid og retfærdighed (virksomhedens sociale kapital) på de fire forudsætninger for dannelse af viden. Konsu-lentvirksomheden er kendetegnet ved, at deres forretningsgrundlag er baseret på et højt niveau af viden og kontinuerlig dannelse af ny viden.

resultatet viser, at alle elementerne af tillid og retfærdighed (se figur 1) har indflydelse på to eller tre af forudsætningerne for dannelse af viden (se figur 3), på nær vandret tillid, der ikke er signifikant korreleret med nogen af forudsætningerne. når man iagttager den indbyrdes styrke af elementerne i virksomhedens sociale kapital, er den informative retfær-dighed specielt indflydelsesrig sammen med lodret tillid, institutionel tillid og interpersonel retfærdighed. se figur 4.

Figur 4: indflydelsesrige elementer i konsulentvirksomhed baseret på regressionsanalyse [4].

undersøgelsen viser tydeligt, at virksomhedens sociale kapital har ind-flydelse på dannelse af viden gennem de fire forudsætninger i en viden-baseret virksomhed. For at opretholde den konkurrencemæssige fordel gennem innovation, skal tillid og retfærdighed integreres i ledelsesstilen og virksomhedskulturen. specielt er den informative retfærdighed en vigtig resurse, altså at den rette information er tilgængelig på det rette tidspunkt.

Ledelsesmæssig betydning – hvad kan man gøre?Hvis videnbaserede virksomheder skal styrke konkurrenceevnen er social kapital et af de håndtag, der kan betjenes. investering i social kapital kan med fordel foretages gennem investering i informativ retfærdighed, interpersonel retfærdighed, lodret tillid og institutionel tillid. Dermed er det i høj grad en ledelsesmæssig opgave at iværksætte initiativer, der styrker disse faktorer.

Medarbejderinddragelse er nøglen til at identificere de mest værdifulde initiativer for virksomheden i relation til forbedring af virksomhedens målsætning angående informativ retfærdighed, interpersonel retfær-dighed, lodret tillid og institutionel tillid. For at sikre, at indsatsområder identificeres og kontinuert forbedres er det essentielt med regelmæs-sig evaluering af virksomhedens sociale kapital. en måde at sikre regelmæssige gennemsyn af virksomhedens sociale kapital er gennem årshjulet for styrkelse af den organisatoriske sociale kapital, se figur 5.



ViDenDanneLse

Figur 5: årshjul for styrkelse af den organisatoriske sociale kapital.

1. Kortlæg niveauet af tillid og retfærdighedDe enkelte elementer af tillid og retfærdighed skal kortlægges, så ind-satsområder med lave niveauer bliver tydelige. et højt niveau af f.eks. lodret tillid er ikke nødvendigvis ensbetydende med et højt niveau af institutionel tillid. Derfor skal indsatsområder tydeliggøres. et spørge-skema der sendes rundt i afdelingen eller virksomheden vil kortlægge tilliden og retfærdigheden. se www.effektivitet.dk/medlemsblad for nærmere information.

2. inddrag medarbejdernenår indsatsområderne er identificeret skal medarbejderne inddrages. Måske er indsatsområdet en selvfølgelighed for medarbejderne, men ikke for ledelsen etc. Derfor skal input fra medarbejderne allerede nu ligge til grund for en handlingsplan. Offentliggør indsatsområderne en uge før et møde, hvor alle medarbejdere kan give input. Faciliter denne proces med en workshop, evt. med konsulenter der ikke er fra virksom-heden, så lederens autoritet ikke dæmper medarbejdernes input.

3. Formulér handlingsplanenHandlingsplanen bygger på de identificerede indsatsområder fra pkt. 2, og skal konkret forklare hvad der skal gøres for at løfte niveauet af disse. afhængigt af medarbejdernes input og indsatsområderne kan der indføres forskellige tiltag.

Opfattelsen af informativ retfærdighed kan styrkes ved at have en klar strategi for tilgængeligheden af information, f.eks. fællesdrev, fora, opslagstavler, møder o.l. Det er vigtigt, at strategien passer til virk-somhedskulturen, f.eks. kan det virke kontrollerende og styrende, at alt information skal formuleres på skrift, eller det kan være alt for tilfældigt hvis det kun er over kaffemaskinen at informationen skal deles. strate-gien skal under alle omstændigheder være tydelig for alle involverede og bør evalueres løbende.

Lodret tillid kan faciliteres gennem jævnlige forventningsafstemninger mellem medarbejdere og ledelsen. Hvis der ikke er forventningsaf-stemning, kan lederen have for høje og urealistiske forventninger til medarbejderne, der kommer til udtryk gennem uopnåede mål og deraf mistillid til dem. Omvendt kan medarbejderne have en følelse af ikke at blive hørt og opbygge deres egen modarbejdende agenda. Ved løbende forventningsafstemninger mellem medarbejdere og ledelse skabes der et tillidsforhold.

institutionel tillid bygger ofte på tilliden til den øverste ledelse. på samme måde som ved den lodrette tillid til den nærmeste ledelse faciliteres den institutionelle tillid gennem forventningsafstemning med den øverste ledelse. F.eks. ved at medarbejderne har indflydelse på strategien for virksomheden eller i det mindste bliver hørt i processen.

interpersonel retfærdighed faciliteres gennem respekt og anerkendelse af individet. Der skal være en respektfuld omgangstone på tværs af alle niveauer, afdelinger, anciennitet o.l. team-building i alle dens afskyg-ninger er et værktøj for at opnå interpersonel retfærdighed på arbejds-pladsen.

4. eksekver handlingsplaneni denne kritiske fase skal ord laves til handlinger. prioriter handlingspla-

nen højt og udfør praktiske handlinger, f.eks. hvis der skal oprettes et virtuelt mødested på intranettet eller opsættes en tavle etc. udnævn en projektgruppe der har ansvaret for eksekveringen af handlingsplanen.

5. evaluerinden processen starter igen er det vigtigt, at den udførte plan evalu-eres. Har det haft den ønskede effekt? er handlingsplanen opfyldt? Denne fase har en naturlig overgang til næste runde, hvor tillid og retfærdighed måles igen og ligger til grund for evalueringen og nye indsatsområder.

AfslutningDet er vigtigere end nogensinde, at vi finder nye tilgange til den konkur-rencemæssige fordele i den globale verden. Vi må erkende, at Danmark ikke er et produktionsland, og med off-shoring af arme og ben, må vi finde andre måder at konkurrere på. Den organisatoriske sociale kapital styrker i denne forbindelse den konkurrencemæssige fordel.trods Danmarks høje niveau af organisatorisk social kapital er det nødvendigt, at der kommer fokus på kontinuerlig styrkelse af denne. niveauet er unikt for Danmark og er samtidig en resurse i den globale konkurrence. Men det er også en resurse, der kræver investering for ikke at miste inerti. integrering af tillids- og retfærdighedselementer i virksomhedens strategi er en tilgang for styrkelsen.ansvaret for udviklingen af den organisatoriske sociale kapital i Dan-marks virksomheder ligger hos lederne. i har ansvaret for at Danmarks unikke niveau styrkes og bruges i den globale konkurrence. Men sam-tidig har i også et kæmpe videnpotentiale der blot ligger og venter på at blive åbnet for. Lad os gå fra at være en arbejdsstyrke til at være en innovationsstyrke og vise hvem vi er i den globale verden.Hvis du er interesseret i mere information omkring virksomhedens sociale kapital og dannelse af viden er du meget velkommen til at kontakte os.

Litteratur[1] Olesen, K.G., thoft, e., Hasle, p. og Kristensen, t.s. (2008), “Virk-somhedens sociale kapital: Hvidbog”, København: Det nationale Forsk-ningscenter for arbejdsmiljø (nFa).[2] Meyer, e., ashleigh, M., George, j.M. og jones, G.r. (2007), “Con-temporary Management”, european edition, europe: McGraw‐Hill education.[3] nahapiet, j. og Ghoshal, s. (1998), “social capital, intellectual capital, and the organisational advantage”, academy of Management review, bind 23, nummer 2, sider 242-266.[4] Hansen, j. (2010), ”Organisational social capital and the creation of intellectual capital – the role of trust and justice in organisations”, kandidatafhandling Dtu Management.[5] svendsen, G.t., svendsen, G.L.H. (2006), ”social kapital – en intro-duktion”, København: Hans reitzels Forlag.[6] Hofstede, G.H. (1980), ”Culture’s consequences: international diffe-rences in work-related values”, beverly Hills, Calif.: saGe publications.

Kommentar fra redaktøreneffektivitet bringer rigtig mange artikler om Lean og har i de seneste numre diskuteret fordele og udfordringer ved standarder. Lean anvendes bedst, hvor produktionen er karakteriseret af et vist volume og en vis grad af standardiseret repetition i værdiskabelsen. i sådanne sammenhænge er det måske i højere grad overholdelse af standarder end brug af den sociale kapital, som for den gennemsnitlige virksomhed er i fokus. Denne artikel giver et indblik i nogle af mulighederne for forbedret produktivitet i virksomheder, der primært lever af vidensproduktion frem for fysisk produktion, men måske budskaberne også kan anvendes i organisationer med traditionel produktion eller administration. at ef-fektivitet bringer denne artikel er samtidig et udtryk for, at effektivitet er meget interesseret i fremover at gøre endnu mere ud af virksomheders udfordringer inden for vidensproduktionen. Den skal jo også være effektiv.

thomas bøhm Christiansenredaktør

37


teKst

bogen er skrevet af Dr. john toussaint, CeO emeritus hos thedaCare, og roger a. Gerad, ph.d., chief learning officer hos thedaCare. thedaCare er en typisk amerikansk non-profit leverandør af sundhedsydelser fra ’cradle-to-grave’. thedaCare består af 2 større hospitaler, nogle mindre hospitaler i landområderne, 20 primær-sundhedsklinikker, kliniske specia-listnetværk, plejehjem, hospice, psykiatriske tilbud, fysioterapi samt tilbud vedrørende forebyggende sundhed i eget hjem.

året 2002 var skelsættende for thedaCare, idet de her begyndte at arbejde med lean healthca-re. Dette på trods af, at thedaCare scorede højt i centrale, amerikanske akkrediteringssystemer, og således fremstod som en organisation med orden i tingene. Men årsagen til, at arbejdet med lean healthcare blev påbegyndt, hang mere sammen med, at der var for lidt fokus på patienten – og mere fokus på faggrupperne. Dette scenarie ønskede man at udvikle sig væk fra, og kimen til denne vision for fremtiden blev lagt i slutningen af 80’erne, i den tid hvor bogens ene forfatter – Dr. john toussaint, var cheflæge hos thedaCare.

Anekdoter – et vigtigt virkemiddel i bogenbogens anekdoter illustrerer den situations-bestemte udviklingsrejse, thedaCare har gen-nemlevet. Og understreger hermed samtidig relevansen ved lean healthcare principperne i somatikken: fokus på hvad der skaber værdi for patienten og reduktion af gennemløbstid, både når det gælder patientforløb samt øvrige supporterende funktioner og ydelser i relation til patienten.

når det kommer til bogens anekdoter om f.eks. sammenstød mellem faggrænser, så er der flere ligheder end forskelle på bogens kontekst og danske forhold.

For eksempel fortælles om diætistens uenighed med lægerne, der gang på gang udskriver forkerte anbefalinger vedrørende kost til suk-kersygepatienter. Det foregik i den tid, hvor Dr. john selv var Cheflæge. Han udførte derfor et større review af patientgruppen, og det viste sig at diætisten havde ret – men ingen beføjelser. Derfor udviklede Dr. john i tæt samarbejde med diætisten en klinisk guideline, som skulle standardisere lægernes arbejde med sukker-sygepatienternes kost. Denne blev imidlertid afvist af lægerne.

som Cheflæge har man fordelen ved at være dagsordensættende ved de hyppige lægekon-ferencer, og det blev derfor et tilbagevendende punkt på dagsorden i 3 måneder, at gennemgå patientberetninger og journaler fra præcis denne patientgruppe. Og da tiden var moden, valgte Dr. john at gennemføre en afstemning om, hvorvidt man som læge på stedet skulle følge den nye kliniske guideline. Med 12 mod 11 stemmer vandt Dr. john og diætisten over de genstridige læger, og den nye kliniske guideline kom i brug – med synlige forbedringer til følge. Denne anekdote er fuldstændig sammenligne-lig med danske forhold. som dansk læser kan der nikkes klart gen-kendende til anekdoter som ovenstående, der handler om friktion mellem fagprofessionelle samt øvrige former for modstand mod forbed-ringer i driften til gavn for patienten. anekdo-

terne er på samme tid både bogens styrke og svaghed. For der kommer aldrig dokumenta-tion, som løfter bogen fra patientberetnings-niveau (mikro) til et aggregeret dataniveau med fokus på resultater til gavn for patienten (makro) – det vil sige set ovenfra sygehusledel-sen og ned på tværs af alle specialer.

Dårlig hygiejne skyld i dødsfaldbogens indledende kapitler bekræfter imidler-tid, at ’den brændende platform’ for både ame-rikanske og danske patienter er den samme.

Der henvises til de mange fejl og utilsigtede hændelser, der sker på de amerikanske hospi-taler; ’15 mill. tilfælde af fejl og utilsigtede hændelser på årsbasis’. tallene kommer fra the institute for Healthcare improvement.

Det alt for høje tal med hensyn til fejl og utilsigtede hændelser, kan vi godt genkende i Danmark. ifølge en undersøgelse udført af sundhedsøkonomiprofessor Kjeld Møl-ler pedersen i 2009 kan samfundet ved en investering på en milliard kroner over fem år i bedre forebyggelse af infektioner og utilsigtede hændelser, spare 17 milliarder kroner. Meget af dette handler om lavpraktiske forbedringer på afdelingsniveau, så som mere trafik ved hånd-vasken – det vil sige at klinikerne bliver bedre til at vaske hænder. i samme beregning går Kjeld Møller pedersen ud fra, at 2.800 patienter årligt dør som følge af ’utilsigtede hændelser’. Han peger på, at 40% af disse dødsfald kan undgås ved relativt simple foranstaltninger – som f.eks bedre håndhygiejne eller god klinisk praksis.

Og her har både thedaCare og Danmark noget at lære. antallet af utilsigtede hændelser og dårlig kvalitet i patientforløb kan der løbende forbedres på, hvilket der er flere gode eksem-pler på i bogen.For eksempel den 91-årige dame Myrtle, som bringes til akutstuen hos thedaCare, med henblik på at få noget antibiotika. Det er sent om aftenen, og både Myrtle og hendes datter mener selv, der er tale om lungebetændelse, men det bliver hun aldrig tjekket for. til trods for at mere end én speciallæge undersøgte

boganmeldelse af ’On the Mend – revolutionizing Healthcare to save lives and transform the industry

BoganmeldelseBoganmeldelse


bOGanMeLDese

hende. efter 4 dage, hvor Myrtle udsættes for både livsfarlige og almindeligt farlige situatio-ner, vælger datteren at udskrive sin mor, tager hende til en almindelig læge, der udskriver antibiotika for lungebetændelse. efter en uge er Myrtle i klar bedring. Historien er et udtryk for ubevidst gambling med patientens liv – og be-kræfter det kyniske udtryk ’det kræver et godt helbred, at være syg’. Den uhensigtsmæssige organisering i forbindelse med patientforløb samt tilhørende ringe kommunikation på tværs af de faggrupper, som burde varetage patien-tens helbred, belyses igen og igen igennem bogens gode eksempler.

Hvor meget kan vi i Danmark lære af amerikanske forhold?Man kan derfor godt sammenligne de proble-mer, man står overfor, i henholdsvis Danmark og usa. Men når det gælder kulturen på ma-kroplan, så har vi mindre til fælles med usa. Vi er organiseret anderledes, og derfor giver bogen mest inspiration på mikroplan; det vil sige når vi får de levende anekdoter om, hvordan kommu-nikationen i specifikke patientforløb er forbedret mellem faggrupper til gavn for patienten.

NulfejlskulturVi skal indrømme de fejl, vi begår. Dette er ét af de væsentligste budskaber, bogen kommer med til ledere i sundhedsvæsenet. at vi bevidst skal flytte os væk fra nulfejlskulturen. en be-stemt væsentlig pointe.

i forlængelse af patienthistorien om stakkels 91-årige Myrtle, er der imidlertid én indsats fra Danmark, som fortjener at blive nævnt – nemlig den nye megatrend på sygehusene i Danmark: at man organiserer sig efter klynger – frem for specialer. De mange nye Fælles akut Modtage-enheder (FaM eller FaMe) danner her fortrop. på FaM er kravet, at der skal være flere samar-bejdende specialer til stede i akutmodtagelsen, så patienten hurtigst muligt bliver udredt på højest faglige niveau.

Lægerne frygter på deres side, at specialerne er ved at blive opløst med konstellationen af FaM. Men sygehusledelserne forventer sig en større fleksibilitet med hensyn til organisering af arbejdsgangene – et mere effektivt rum for både leadership og management, hvor opgaven er i fokus – og ikke faggruppen. alt i alt håbes der på mere value for money med fokus på patienten. Og igen; en direkte læring af de fejl, man tidligere gjorde, når den akutte patient blev sat til at vente på den ene speciallæge efter den anden – med lange ventetider til følge og ikke mindst dårlig kvalitet i patientforløbet – som Myrtles historie fortæller om.

når nogle speciallæger er særligt bekymrede for FaM, kan det skyldes, at den enkelte spe-ciallæges faglighed står for skud. Og FaM har da også medført masser af lægelig skepsis – i hele landet. Her er en klar pendant til thedaCa-res erfaringer med lægerne, da det gjaldt om at forbedre de kliniske guidelines for sukkersyge-patienters kost. Modstanden fra lægestanden er man bekendt med – både hos thedaCare og i Danmark.

FaM i Danmark kan i forlængelse af bogens understregning af lean princippernes anvende-lighed ses som et udtryk for både gemba, øget værdi for den akutte patient samt reduceret gennemløbstid. Også selvom man ikke lige benævner disse tiltag med disse lean udtryk. at man trods speciallægernes holdning går ind og organiserer FaM efter ovenstående princip; at der skal være flere samarbejdende specialer til stede – og at man som specialelæge bør se det som en naturlig forlængelse af sit speciale at gå ned i akutmodtagelsen. Dette giver både flow, værdi for patienten samt er et udtryk for helhedstænkning i topledelsen. Det må der efter danske forhold siges at være masser af revolution i. i bogen er der som nævnt gode eksempler fra patient-niveau – men der savnes tilsvarende historier om, hvordan man tackler udviklingen på makroniveau hos thedaCare.

PDCA – løbende forbedringer som den røde trådDet er positive succeshistorier, der kan læses om, hvor man faktisk løbende lærer af sine erfaringer med kritiske patientberetninger – som f.eks. 91-årige Myrtle – hvorefter man etablerer en forbedret arbejdsgang – som f.eks. et tværfagligt team. personalet er trænet i at stille de 5xHVOrFOr, når det skal til bunds i problemerne.

tilsyneladende har thedaCare formået at integrere pDCa som lærings-struktur, på mikroplan i organisationen. en stor bedrift. De arbejder målrettet med at identificere værdi for patienten – i de forskellige specialer – og får herefter sat fokus på reduktion af spild. alle faggrupper trænes i at se problemer, flow og i det hele taget i af være problem-solvers – en bevidst, målrettet vision for hele organisatio-nen. Men når de dokumenterer deres bedrifter, får vi igennem hele bogen udelukkende historier fra mikro-plan – det vil sige enkeltstående patientberetninger, som underbygger hvorfor de har ændret en arbejdsgang eller en klinisk guideline. Dette kunne tyde på, at man stadig arbejder på at få aggregeret målstyringen til et mere overordnet system på makroplan, for ellers ville man nok have præsenteret flere tal og grafer i bogens gennemgang. bogen er særdeles tal- og graf fattig, hvilket ikke gør den

ringere, men har et fokus på nævnte mikroplan. til gengæld har bogens bilagssamling en række af gode eksempler på a3 samt diverse øvrige projektplanlægnings- samt organiseringsredska-ber. Disse understreger, at thedaCare arbejder målrettet med synligheden i både arbejdsgan-ge- og arbejdsfordeling.

pDCa og dens anvendelighed understreges i bogen. Helt berettiget. pDCa – plan/Do/Check/act er siden 2007 ligeledes anvendt på alle danske sygehuse i kraft af det omfattende akkrediteringsarbejdet, som pågår i tråd med Den Danske Kvalitetsmodel (DDKM). stan-darderne som følger med DDKM betyder, at sammenligning på tværs af specialer, sygehuse og regioner muliggøres i Danmark. DDKM er således en metode til at systematisere arbejdet med kvalitetsudvikling og kvalitetssikring. på den måde har vi på kvalitetsområdet i Danmark igennem en årrække taget ’det bedste fra lean’ og fået det oversat ind flere steder i de vidt forskellige kulturer, også på makroplan.

Evaluering af bogenHvis vi nu tager ordet ’revolution’ i bogens titel bogstaveligt, så må det handle om den erken-delsesproces, som arbejdet med lean health-care har givet thedaCare, hvilket kan være til inspiration for andre amerikanske sundheds-leverandører i samme skala. set med danske øjne, kan man nikke genkendende til flere af bogens aha-oplevelser fortalt via anekdoterne, som illustrerer de udfordringer, der er i arbejdet med konkurrerende fagprofessionelle, der alle har de bedste intentioner for patienten. Man kan nemt tilslutte sig flere af anekdoterne, som forfatterne bygger bogen på. Men hvis bogen skulle leve op til det revolutionerende element, som i titlen, skulle inspiration fra både mikro- og makroplan have været mere tydelig i bogens fortælling.

samtidig kan man svært være uenig med for-fatterne, når de utallige gange igennem bogen henviser til, at man skal reducere fejl og util-sigtede hændelser, at alle i organisationen bør være problem-solvers, at vi skal af med nul-fejlskulturen til gavn for udviklingen – alt sam-men væsentlige forudsætninger for at skabe en forbedringskultur. bogen er hurtigt læst, takket være de mange gentagelser. Det er svært at gennemskue, om man hos thedaCare generelt har indarbejdet den forbedringskultur, som de mange enkeltstående anekdoter beretter om, jævnfør førnævnte mangel på aggregerede resultattal. Men hvis dette er tilfældet, har vi meget at lære af thedaCare i Danmark.

Forfatter:susanne Krysiak, Konsulent Human resources, uddannelse og udvikling


tHe FresH COnneCtiOn

er i de skrappeste tilsupply Chain Management?Danmarks første virtuelle konkurrence.the Fresh Connection er en lærerig spiloplevelse med fokus på supply Chain Management. i et virtuelt, webbaseret miljø skal i vende en elen-dig situation hos en producent af frugtdrikke.

spillet simulerer producentens hverdag, hvor i træffer strategiske og taktiske beslutninger som Vp for hhv. purchasing, Operations, supply og sales. jeres beslutninger analyseres, og i præsenteres for resultaterne af jeres valg samt de øvrige konkurrerende teams valg.

som team vil i blive presset til at tænke strategisk og agere på baggrund af jeres analyser og erfaring. i vil blive udfordret af de andre teams.

Professionel læringsprocesimplement Consulting Group (iCG) deltog sidste år i den åbne hollandske konkurrence. ”Vi oplevede at vi nok tog for let på opgaven fra start og fra første runde var vi uhjælpeligt bagud, men vi fik kæmpet os bravt tilbage, siger peter jørgensen som indtog rollen som salgs- og marketing direktør”.

i år tager implement Consulting Group en mere aktiv del i afhold-elsen af the Fresh Connection. effektivitet.dk, som er blevet den danske partner på the Fresh Connection, og arrangerer den første danske kon-kurrence i februar-april 2011, har valgt at alliere sig med iCG i at tilbyde ekstra læring omkring spillet. Det sker igennem afholdelse af workshops, hvor deltagerne kan mødes for at diskutere spillet og relatere det til deres egne udfordringer. implement Consulting Group vil endvidere lade eksperter i produkton og supply chain facilitere afholdelsen af finalerun-den og også her være med til at sætte spillet i perspektiv.

Konkurrencen skydes i gang den 28. februar og løber over 7 uger. De seks teams der leverer de bedste resultater (rOi) møder hinanden i fina-len. Her mødes de duellerende fysisk i en intens 1-dags arrangemet. Og det vinden team får betalt deres deltagelse i den internationale konkur-rence i italien den 10-11 sep.

IDA Produktion & Logistik bakker op omThe Fresh Connectionbestyrelsen i det faglige selskab iDa produktion og Logistik har besluttet at sponsorere hold for ingeniørstuderende i the Fresh Connection. Vores

selskabs formål er at bidrage til udviklingen af kompetencer i drift af en professionel supply Chain med udgangspunkt i vores medlemsbase bestående af danske ingeniører. normalt er vores virke at arrangere medlemsmøder i virksomheder og faglige arrangementer samt samarbej-det bag Den Danske Logistikkonference, men tilbuddet til de ingeniørstu-derende ser vi som en spændende mulighed for dels at introducere vores selskab, men også at give ingeniørstuderende med interesse for supply Chain en udfordrende og lærerig oplevelse. Hold sponsoreret af iDa p&L vil blive kaldt iDa-holdene, og vi håber naturligvis at se dem klare sig godt i konkurrencen.bestyrelsen i iDa produktion og Logistik

Skal din virksomhed eksponeres i forbindelse medDanmarks første virtuelle konkurrence inden forSupply Chain Management…….

- få vist virksomhedens logo på den danske website for spillet: www.thefreshconnection.dk, i artikler der omhandler the Fresh Connection, på materialet ved workshop for deltagende hold og endelig ved den afslut-tende finale, er der mulighed for at præsentere virksomhedens materiale.

pris for sponsorat: kr. 7500,- ex moms. Der gives kr. 1000,- rabat til sponserede virksomhed på tilmeldte hold.

Deltagergebyrprisen er pr. hold á 4 deltagere:For medlemmer af effektivitet.dk: Kr. 8.500 ekskl. moms/holdFor ikke-medlemmer af effektivitet.dk: Kr. 9.500 ekskl. moms/holdprisen inkluderer spil, afsluttende rapport samt opfølgningsdag.


tHe FresH COnneCtiOn

Læs mere på www.thefreshconnection.dk under The Fresh Connection

Simulering i undervisningen af ingeniørstuderendepå AAUaalborg universitet i København (aau) har i de seneste måneder anvendt spillet the Fresh Connection i undervisningen sponsoreret af iDa p&L.

Vi har en ambition om at forsøge med nye undervisningsformer under overskrifterne – think, play, Do – siger anders paarup nielsen. simu-lering og spil er en oplagt mulighed, hvor man skal forholde sig til en ukendt eller kompleks logik og afprøve forskellige strategier uden at løbe den store risiko.

the Fresh Connection er væsentligt mere kompleks end traditionelle spil indenfor produktion og supply chain. De tradionelle spil varer typisk 3-4 timer. For at prøve noget som kunne bruges henover en længere periode har vi ledt efter noget med en større kompleksitet.

spillet gennemføres som del af et kursus i ”global operations manage-ment”, hvor der bl.a. er fokus på ledelse af globale forsyningskæder. i dette semester spiller 5 grupper af studerende the Fresh Connection, hvor de kan konkurrere med deres medstuderende.

Det er min opfattelse af vores studerende er glade for spillet, men at de syntes det er krævende – kommenterer anders paarup. Det opleves som værende meget komplekst og selvom der naturligvis er en underliggende logik, så er det svært at finde en klar årsag-virknings-sammenhæng. Forsøger man at dække alle aspekter i spillet knækker man simpelthen halsen, idet man drukner i information. Øvelsen bliver også at kunne udvælge de informationer og Kpi’ere som er afgørende

for at træffe de rigtige beslutninger. ingen har overblikket fra starten og det er vanskeligt at lægge en strategi som holder hele vejen igennem og skærmer for kompleksiteten.

Det er min opfattelse at mange virksomheder vil kunne få meget ud af spillet. Det kan anvendes som en form for teambuilding, hvor det er muligt at diskutere nogle problemstillinger på en neutral bane. spillet il-lustrerer tydeligt behovet for at samarbejde og koordinere. Man vil forhå-bentlig få en endnu større erkendelse af konsekvenserne af suboptime-ring eller hvordan en dårlig kemi imellem to funktioner kan bringe en hel forsyningskæde i fare. Derudover er der jo generelt læring om hvordan en forsyningskæde fungerer og hvilke håndtag man i optimerings sammen-hæng kan dreje på.

spillet kan være med til at skabe nogle anledninger til at man samar-bejder lærer sammen i en kontekst, hvor man ikke løber en forretnings-mæssig risiko. the Fresh Connection er med til at skabe et læringsrum for refleksioner. Men heri ligger også den store advarsel: Det fulde udbytte kræver at man afsætter tid til at snakke og drøfte hvad som er godt og skidt og hvilken strategi som skal følges fremadrettet.

De største læringspunkter i spillet er klart at det kræver samtale og diskussioner i hvilken strategi man ønsker at følge og senere hvordan man tilpasser sig til markedet og skaber resultater.

Lektor Anders Paarup Nielsen, Institut for Produktion Aalborg Universi-tet København, [email protected]

42

teKst


Lean Production Vestnæste møde afholdes den 1. februar kl. 9-12 hos thrane & thrane tema: Lean & One-off produktionLean hos thrane & thraneudfordringer i daglidagen - variationer i processer - små seriestørrelser og ”one-off”rundvisning på fabrikken

Netværksleder: Martin Lindgaard Laursen, tvilum-scanbirk, [email protected], mobil 6163 7808

Lean Service og Administrationnæste møde afholdes 9. februar hos Force technology i Lyngbytema: se www.effektivitet.dk under netværksgrupper

Netværksleder: jacob austad, alm. bfand, [email protected], mobil 2614 8245

SCM Østnæste møde afholdes den 9. februar kl. 14-17 hos implement Consulting Group i Hørsholmtema: s&Op set ud fra salgs perspektiv - Hvordan involveres salg i Forecasting- introduktion til implement Consulting Group p/s- s&Op set ud fra salgs perspektiv- Gruppediskusion - hvad kan vi gøre for at få et bedre involvering af salg i forecasting processen.

Netværksleder: Lars Villads Krogh, abC-tool, [email protected], mobil 2614 4545.

Logistik Østnæste møde afholdes den 10. marts 2011 kl. 13:00 hos Georg jensen på Frederiksbergtema: international sCM i praksisGeorg jensen har de seneste år gennemført en markant udvikling med opbygning af en international forsyningskæde som kombinerer egne produktionsfaciliteter. underleverandører, egne salgssteder, eksterne salgssteder og lagre.

Netværksleder: Ole M. svendsen, Linebytes aps, [email protected], mobil 3963 6778

SCM Vestnæste møde afholdes den 11. januar kl. 14-17 hos Logica Danmark i Koldingtema: tendernser og muligheder med erp understøttelse af sCM, eksemplificeret med Microsoft Dynamics axapta løsningen

- Kort intro til Logica- Overblik, over ax2009 med fokus på sCM- Hvilke udfordringer møder vi som erp hus, når der implementeres erp- Hvorledes kan den enkelte virksomhed slev forberede og deltage i implementering

Netværksleder: Kurt Hansen, KHa Consult aps, [email protected], mobil 3115 7528.

Lean Production Østnæste møde afholdes den 31. januar kl. 14.30-17 hos Dsb Vedligehold a/s, s-togs værkstederne i taastrupDirektør Lars wrist-elkjær viser rundt og fortæller om Lean i s-togs værkstederne og Lean-koordinator steen Due eriksen om deres Lean koncept.

Netværksleder: jens Foldager, [email protected], mobil 3030 6594

teKst


DbK blev etableret i 1894 med det formål at udvikle og effektiviserer samhandlen i den danske bogbranche, og i dag er DbK en erhvervsdri-vende fond, med solid egenkapital og et moderne logistiksystem placeret i scandinavisk transport Center i Køge

DbK beskæftiger ca. 100 medarbejdere, med et betydeligt sæsonudsving og servicerer over 600 logistikkunder, fortrinsvis danske forlag, og leverer på dag-til-dag basis til kunders kunder, detailbutikker, private og central-lagre i Danmark og i udlandet.

DbK tilbyder varemodtagelse og kontrol, lagerhotel, ordrebehandling, pluk, pak, levering til relevant transportør, transport, kommissionsfakture-ring, debitorservice, kreditforsikring og returbehandling.DbK leverer til centrallagre, detailbutikker, offentlige kunder, virksomhe-der og private internet og klub kunder. Det største volumen leveres til de-tailbutikker, det største antal pakker leveres til privatkunder og de største enkeltleverancer går til andre centrallagre i form af palle leverancer.Leverancer til detailbutikker foregår med DbK´s lukkede transportsystem, der dagligt besøger ca. 350 butikker.

programmet for dagenpræsentation af DbK udfordringer forspecialdetailhandelOverblik over anlægrundtur (ca. en time)spørgsmål, debat

Besøg DBK - Effektiv 3. parts logistik i specialdetailhandel

Besøg LEGO System A/S og få insights fra vinderen af Den Danske Logistikpris 2010

LeGO rystede for fem år siden logistikposen, og har de sidste fem år vendt op og ned på den samlede forsyningskæde. resultatet er, at logistik har leveret et markant bidrag til virksomhedens positive forretningsudvikling 2005-2010. Omkostningerne er reduceret fra 11-12 % til 8,1 % i 2009, der er skabt gennemsigtighed i omkostninger fra top til bund, og der er ikke mindst skabt en helt ny forståelse for, hvordan LeGO skaber værdi for kunden på tværs af den samlede værdikæde.

programmet for dagen:- Hvordan man reducerer omkostningerne, forøgerservicen og samtidig være lydhør overfor detailhandlen og de nye ”behov” fra online forbrugere. - rundvisning i produktionen- tid til at netværke.- Der serveres en lille forfriskning

Dato, tid, sted og pris Den 1. februar 2011 kl. 14-17 LeGO system a/s, aastvej, 7190 billund, kantinen arrangementet er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms tilmelding: www.effektivitet.dk

Dato, tid og sted

14. marts kl. 8.30 – 10.30

DbK, Mimersvej 4, 4600 Køgearrangementet er gratis for medlemmerFor ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex momstilmelding: www.effektivitet.dk

Dato emne sted

11. januar netværksmøde sCM Vest Logica, Kolding

31. januar netværksmøde Lean production Øst Dsb Vedligehold, taastrup

1. februar netværksmøde Lean production Vest thrane & thrane

1. februar Medlemsmøde hos LeGO system Lego system, billund

9. februar netværksmøde Lean service & adm. Force technology, Lyngby

9. februar netværksmøde sCM Øst implement, Hørsholm

10. marts netværksmøde Logistik Øst Georg jensen, Frederiksberg

14. marts Medlemsmøde hos DbK DbK, Køge

24. marts Medlemsmøde om Lean it & its for Lean København

30. marts Generalforsamling effektivitet.dk København

Kal

ende

r

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produk-ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forretningssystemer på kurser, i netværks-grupper og ved mange andre spændende arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

Magasinet effektivitet er foreningens ta-lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning og udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder den årlige Danske Logistikkonference, hvor den eftertragtede Danske Logistikpris uddeles.effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-tionale uddannelser om styring af forsyning-skæder og virksomhedens ressourcer samt i Lean principper og metoder. Mange af dine kolleger har allerede gennemgået disse ud-dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig non-profit forening. Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-lige udvalg.

effektivitet nr 4 2010

Documents