effektivitet nr 4 2009

Tema:

Energi, Miljø & Ressourcer DONG Energy fokuserer klimaindsatsen

Skykon A/S gør det, de er bedst til

Novozymes A/S pakker lastbilerne bedre

Logistikprisen 2009 gik til LINAK A/S

December 2009 nr. 04

Bygningsintegrerede

solcellepaneler.

Copenhagen Towers,

Gaia Solar A/S

Bestyrelse

Formand Partner Jan lythcke-Jørgensen, Implement A/s

executive Director lars Villads Krogh, ABC-tool

strategi Konsulent Karsten Petersen, Core strategy A/s

Direktør Kurt Hansen, KHA Consult Aps

supply Chain Manager Jacob rye, telenor

Næstformand & Kasserersenior Manager tine Bjørn-Andersen, Coloplast Danmark A/s

CPIM & UnderviserChristian Obbekær Hansen

David engle

logistikchef Kaare tersbøl, DsBFirst

Konsulent thomas Bøhm Christiansen,Implement A/s

NetVærKsgrUPPer

logistik ØstKonsulent Ole M. svendsen,linebytes Aps

sCM Øst executive Director lars Villads Krogh, ABC-tool

sCM VestDirektør Kurt Hansen, KHA Consult Aps

lean Production Østlogistikkonsulent Jens Foldager lean og logitikkonsulenten

lean Production Vestlean Manager Martin laursen,tvilum-scanbirk

lean service & AdministrationProjektchef Jacob Austad,Alm. Brand

KUrser

Formand supply Chain Manager Brian thorup Madsen, raaco International A/s

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen

CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Planning Manager Daniel langbo Friis, Dako Denmark A/s

logistikkonsulent Jens Foldagerlean og logitikkonsulenten

yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Make it an opportunity Af Ib sejersen temaet for dette nummer af effektivitet er

Miljø, Klima og ressourcer, hvilket for-

mentligt ikke overrasker nogen. Dette tema

sætter jo dagsordenen overalt i medierne, i

virksomhederne og i menneskers hverdag.

Da vi diskuterede emnet på et møde i

redaktionsudvalget, opfattede vi det i første

omgang som lidt fremmedartet i forhold til de

artikler om leAN og PrODUKtIVItet, som

udvalgets medlemmer er gode til at skrive

eller på anden måde fremskaffe. Men vi op-

dagede hurtigt, hvor let, det er at finde gode

historier i danske virksomheder. Mange af

dem har nemlig valgt at takle problemerne ud

fra den positive vinkel, at miljøproblemerne

skaber et behov for nye løsninger. Dem er der

nogle, der skal skabe. Og det kan lige så godt

være os.

Det er det, man i daglig tale kalder in-

novation. Wikipedia definerer innovation som

opfindelser og ideer, der er omsat til produk-

ter eller tjenester, som er bragt til markedet.

Vi fandt på et enkelt redaktionsmøde hurtigt

frem til et halvt hundrede eksempler på

danske innovationer, som opfylder netop den-

ne definition. Det er kun et lille fåtal af disse

gode historier, der har fundet vej til spalterne,

men alligevel kan man læse om innovation

på alle niveauer. I produktionsvirksomheder, i

statsejede koncerner, i logistikvirksomheder,

og på universiteter.

Den udfordring, virksomhederne stilles

overfor i dag, er først og fremmest, at det er

nu, man skal kaste ressourcer ind i at udvikle

produkter, som løser nogle af de miljø- og

klimaproblemer, verden står overfor. Og res-

sourcer er ikke lige det, vi har flest af.

Jo, den vigtigste ressource har vi – i hvert

fald indtil videre – nok af, nemlig veluddan-

nede unge mennesker, f.eks. ingeniører. Det

viser nye tal fra Ingeniørernes A-kasse, IAK.

Hver tredje af de 2.255 ingeniører, der blev

færdige før sommeren, står stadig uden job.

Det er nu, vi skal bruge kloge hoveder i indu-

strien. Om få år har vi for få. Det er derfor,

overskriften på denne leder, lå lige for.

løsningen? Den må politikerne og organi-

sationerne kunne finde i fællesskab.

leder

OpERATIONSSTRATEGI

Professor Mike lewis, professor i supply strategy ved University og Bath hører til blandt de førende forskere inden for Operational strategy. thomas Bøhm Christiansen talte med ham.

SKyKON A/S

skykon gør det, de er bedst til. Direktør for forretningsudvikling Niels Brix forklarer, hvorfor skykon holder sig til vindenergi, hvor man i 2009 vil nå en milliardomsætning.

DSB på SpORET Af GRøN TRANSpORT

toget er det mindst forurenende blandt de motoriserede transport-midler, og DsB har forpligtiget sig til at reducere energiforbruget med 10 % i tiden fra 2007 til 2010. sanne thorbøll skriver herom.

SOLcELLEfORSKNING solceller kan endnu ikke konkurrere med andre vedvarende energi-former m.h.t. effektivitet og cost/benefit. Men rIsØ DtU genererer resultater i verdensklasse.

NOvOzyMES A/S

grøn transport – opnået ved at pakke lastbilerne bedre – er blandt Novozymes vigtigste værktøjer til reduktion af CO2-udslippet. læs om de tiltag, firmaet inkluderer i begrebet grøn transport.

DEN DANSKE LOGISTIKKONfERENcE

Bæredygtighed og social ansvarlighed var blandt de temaer, der of-test blev nævnt på konferencen den 27. oktober. Deltagerne lærte, at fremstillingen af en liter Coca Cola kræver 34 liter vand!

4 9 12 15 18 26 31 34 36 39

DONG ENERGy

et lavt energiforbrug i Danmark og i de lande, der omgiver os har tvun-get DONg til at trække sig ud af nogle af de mest eksotiske energipro-jekter. Der er tale om en fokusering af indsatsen.

reDAKtIONsUDVAlg

redaktør Konsulent Ib sejersen, eU-Consult [email protected]

lektor Peter Jacobsen, [email protected]

Konsulent Kurt Ottesen, KsO [email protected]

supply Chain Manager tais Petersen, lina Medical Aps [email protected]

Partner lars sauer Feldstedt, Implement A/[email protected]

logistikchef Kaare tersbøl, DsBFirst [email protected]

Projektchef thomas Herman, Worklife A/s [email protected]

Principal Consultant thomas thorsted, PA Consulting [email protected]

Manager Peter sylvest, Valcon A/[email protected]

UDgIVet AF eFFeKtIVItet.DK

sekretariat, redaktion og annoncesalg:

effektivitet.dkHamborgskovvej 14800 Nykøbing Falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004Fax: 7022 [email protected]

Årligt kontingent:Firma: Kr. 4.500,- ex. momsPerson: Kr. 785,- ex. momsstuderende: gratis

IssN 0903-2266

tryk: lF trykteam

NyE KRAv TIL LEDERTRæNING

erfaringsbaserede netværk og personlige relationer vil spille en stadigt større rolle i fremtidens virksomhedsledelse. Det påvirker uddannelsen hos DIs, Danish Institute for study Abroad.

GRøNNE fORSyNINGSKæDER

Prisen for årets hovedopgave på HD sCM studiet på CBs gik til sian Middelboe for en opgave med titlen ”green supply Chain Manage-ment”. Vi er villige til at betale ekstra for grøn transport.

DANfOSS OG BILERNE

Danfoss har gennem en årrække leveret komponenter til bilindu-strien. På det seneste er det især el-bilerne, der har været i fokus. Danfoss silicon Power er godt rustet til fremtidens udfordringer.

Af thorsten thorstensen, Foto: ellen Johansen

Ut aut adionsequat wismodipis dolesed te modolesequis nulla adigna faccum alis aut-pat. lor sim augiam iliqui etumsan hent.

loremet ipsumdolores est

Feu faccum et, veniati niamet nulput luptat, augiam eu facilit

teMA: leAN I PrODUKtION

4


exeCUtIVe INterVIeW

4



DONg energy vil skabe ny teknologi der kan eksporteres som licenser, produkter

og rådgivning

Ib sejersen, eU Consult, [email protected], redaktør effektivitet

Nils Marstrand, Marstrand Innovation, [email protected]

DONg energy fokuserer sin energi

Få danske virksomheder har i den seneste tid været så meget i me-

dierne som DONg. eller DONg energy som er foretagendets officielle

navn. DONg skal på Børsen, DONg udvikler nye energiformer, DONg

laver vindmøllepark er blot nogle af overskrifterne gennem de seneste

måneder. På det allerseneste er der kommet nye til: For eksempel:

DONg skruer ned for aktiviteterne.

Den sidste overskrift har nok fanget de fleste. Hvad er nu det? er vi

ikke inde i en tid med ekspansiv udvikling af Danmarks grønne industri?

Har vi ikke en særlig forpligtigelse til at være i front, når vi om kort tid

står som værter ved klimakonferencen?

Midlertidig tilpasningDirekte op til lyngbyvejen i gentofte ligger et af DONg energy’s

kontorer. Vejen er døgnet rundt domineret af en tæt strøm af energislu-

gende, CO2 producerende køretøjer. Hvor længe kan det blive ved? Her

i gentofte lokaliserer vi den person, der nok bedst kan besvare dette

spørgsmål. Knud Pedersen har gennem de sidste fire år været ansvarlig

for DONg energys langsigtede udvikling, rent teknologisk. Han har

blandt meget andet en fortid i Miljø & energiministeriet, energistyrel-

sen og OeCD. siden 2005 har han været vicedirektør i DONg energy

med ansvar for forskning og udvikling og er endvidere firmaets mand i

spørgsmål om den lovgivning, der fra Christiansborg og Bruxelles i høj

grad påvirker DONg energys livsbetingelser. en mand, der indlednings-

vis erklærer, at han befinder sig i et af de mest spændende jobs, der

findes, når det handler om energi og vores samfunds fremtid.

Man hører næsten kun nedslående nyheder omkring investeringer i vedvarende energi på det seneste: Danmarks dårlige afregningspriser og beskeden støtte til nye initiativer på energifronten. Sølle 200 mio. jfr.

åbningstalen. Danfoss, Vattenfall med flere har store problemer med bølgekraft. DONG nedskærer sit investeringsbudget. Hvad sker der?

Knud Pedersen svarer, at det helt enkelt skyldes det lavere energifor-

brug i de lande, der omgiver os, som følge af krisen og det er svært at

se, at energiefterspørgslen vil stige væsentligt i de kommende år. Han

beskriver DONg energy som et integreret energiselskab.

”Vi producerer olie og gas i Nordsøen, vi producerer kraft og varme på

vore kraftværker, og endeligt er vi et forsyningsselskab, der distribuerer

el i storkøbenhavn og Nordsjælland samt gas på sjælland og i sydjyl-

land. DONg energy er en kommerciel forretning med alt hvad dertil

hører mht. udviklingsplaner, men også en virksomhed med en vision

om en dag at kunne producere energi uden CO2-udledning. Midlerne

hertil er dels fokuseret udvikling af ny energiteknologi, dels investering

i energiproducerende anlæg – opførelse såvel som drift – og i distributi-

onssystemer.

Ikke som de andreInternationalt er DONg energy engageret i Norge, sverige, Polen, tysk-

land, Holland, Belgien og UK.

situationen i Danmark er på mange punkter meget forskellig fra

Norge, sverige og Finland, forklarer Knud Pedersen. Faldet i elforbrug

hos vore nordiske naboer overstiger det samlede danske elforbrug. Det

er den energiintensive industri henholdsvis aluminium (N), biler (s) og

papir (F), som er ramt af krisen. samtidig er energiproduktionen også

meget forskellig: N: 100 % vandkraft, s: 50 % atomenergi og 50 % vand-

kraft. Det gør, at Danmark har en langt større CO2 udledning.

”Det er baggrunden for at vi i Danmark er og nødvendigvis skal

5

exeCUtIVe INterVIeW

være meget længere fremme med vind, bølger og biomasse. Det er et

forspring vi i DONg energy har tænkt os at udbygge. samtidigt er den

industristruktur, der dominerer de andre nordiske lande, én af hovedår-

sagerne til, at energibranchen har vanskelige kår lige nu. De domineren-

de industrier i de tre lande kører på lavt blus, hvilket i høj grad påvirker

DONg energy’s afsætning. Disse industriers reduktion i elforbruget

svarer i sig selv til, at hele Danmarks elforbrug faldt bort.

TeknologiudviklingDen første planche Knud Pedersen lægger på bordet er en ambitiøs

CO2 målsætning, se figur 1. Fra 638 g CO2 pr. kWh i 2006 til 100 g CO2

pr. kWh i 2040. et overordentligt ambitiøst mål, der i meget høj grad

vil være styrende for DONg energy’s investeringer i de kommende år.

Det indebærer formentlig også mindre vægt på kulkraft pga. usikkerhed

mht. hvor moden teknologien med CO2 oplagring i undergrunden er.

Netop lagring af CO2 er et område, der kræver en stor forskningsindsats

og tilsvarende investeringer. DONg energy har valgt at fokusere på:

1. Fortsat udvikling af multifuel kraftværksteknologi kombineret

med fjernvarme. Avedøre værket har en virkningsgrad på over 90

% sammenlignet med verdensgennemsnittet på 31 %. samtidig

har værket en af verdens mindste CO2 udledninger baseret på kul.

som planchen siger: “Imagine if all power plants in the world were

as efficient …”

2. vindenergi produktion, hvor man koncentrerer sig om store vind-

møller til havs. DONg har indgået aftale med siemens om køb af

i alt op til 500 havvindmøller med en samlet effekt på 1800 MW.

Der er et tæt samarbejde med siemens. Herudover investeres der

i udvikling af nye og mere effektive metoder til den investerings-

tunge etablering af fundamenter til møllerne.

Ifølge Knud Pedersen er DONg energy det selskab i verden, der er

længst fremme med vindkraft til havs og som har bygget halvde-

len af verdens 10 havmølleparker.

3. Biomasse og omdannelse af affald. Netop i november måned

blev Inbicon’s fuldskala anlæg i Kalundborg indviget, lige i tide til

Klimakonferencen. en investering i et såkaldt andengenerations

anlæg med imponerende kapacitet. 30.000 tons halm vil årligt

levere 5,4 mio. liter ethanol, 8.250 tons bio brændsel og 10.100.

tons melasse som for eksempel kan bruges til foder. Danisco

og Novozymes leverer enzymer. Inbicon er 100 % ejet af DONg

energy og beskæftiger 60 medarbejdere, hvoraf halvdelen arbejder

med udvikling.

exeCUtIVe INterVIeW

4. på Amager forbrændingen arbejder DONg energy med et anlæg

i halvskala til genbrug af almindeligt husholdningsaffald. Igen er der

enzymer på spil. Affald koges med enzymer hvilket gør det muligt

gennem de efterfølgende to separationsprocesser at splitte det

op i a) biobrændsel til biler, b) fast brændsel til kraftværker og c)

genbrugsmaterialer opdelt på plastik, glas og metaller.

På globalt plan er det mindre end 0,5 % af tilgængelige materialer,

der anvendes til bioenergi.

5. DONg energy bedriver ikke grundforskning som sådan, men medfi-

nansierer 50 erhvervs Ph.D.’er i rammerne af et samarbejde med

DtU/risø, AAU, m.fl. De 50 Ph.D.’er arbejder fysisk på universi-

teterne med projekter, som DONg energy deltager i sammen med

danske og udenlandske partnere.

6. Energi forbrugssystemer. Vindkraft er en energiform med store

udsving i produktionen, selv indenfor døgnets timer. Det betyder

dårlig afregning, hvis der er overskudsproduktion, hvilket især er

et problem om natten. Det ville være skønt, hvis energien kunne

lagres effektivt og tages frem, når der er behov. Batterioplagring vil

ikke være rentabel lang tid fremover, hvis det kun er passivt. Helt

anderledes stiller det sig, hvis energien i batterierne kan bruges pro-

duktivt. Det er her elbilerne er interessante og samtidig baggrunden

for DONg energy’s epokegørende samarbejde med Better Place.

en 2 MW vindmølle kan forsyne 3000 biler med strøm. De 500 sie-

mens møller ville således kunne holde i alt 270.000 biler kørende.

Figur 1: Mission Impossible?

6

7

teMA: OFFsHOrINg

Tre teknologiske hovedområder”Vores hovedområder for energiudvikling er helt klart offshore energi-

produktion og biomasse konvertering. Det tredje udviklingsområde har

overskriften reliable CO2fri strøm. D.v.s., at kunden skal have sin energi

på det tidspunkt, han skal bruge den. DONg energy har en ambition om,

at den strøm bliver så grøn og så billig som muligt.

Better place: Indgang til nye mulighederI fremtiden vil det meget omtalte Better Place koncept bidrage på to

måder. Den ene er at udjævne forskellen mellem produktion og forbrug –

ikke på langt sigt men over døgnets 24 timer. Men herved bidrager Better

Place også til at stabilisere hele energisystemet således, at netspæn-

dingen holdes konstant. så selvom f.eks. 100.000 elbiler i Danmark ikke

ville betyde det helt store rent energiforbrugsmæssigt, vil de kunne få en

signifikant betydning for denne stabilisering af elsystemet. Vi er fuldt ud

klar over at investeringen Better Place er relativt risikofyldt, men vi ser

det også som en god indgang til nye forretningsmuligheder fremhæver

Knud Pedersen.

DONg energy deltager aktivt i edison projektet med siemens, IBM,

DtU, Dansk energi og Østkraft om udvikling af styringssystemer for

opladning og samordning af de forskellige energikilder.

verdens største på havmøller

I har netop indviet havmølleparken Horns Rev 2, som er verdens største, og samtidig indgået verdens største rammeaftale med Siemens om at aftage op til 500 havmøller. Hvor skal de 500 Siemens møller stilles op?

”Mange vil indgå i projektet london Array, hvor DONg energy ejer 50 %

og indgår i et joint venture med Abu Dhabi firmaet Masdar og det engel-

ske forsyningsselskab e.ON. london Array vil i 2012 overtage Horns revs

position som verdens største havmøllepark. Vi opfører projektet sammen

med partnerne, og vi vil til sin tid også stå for driften af parken.”

Uden støtte, ingen forandringerstaten er majoritetsaktionær i DONg energy med 73 % ejerskab. Der har

været meget rummel om børsnotering og større privatisering.

”Det er klart at DONg energy er meget afhængig af de politiske vinde.

Nye energiformer har ikke en chance under et langt udviklingsforløb for

at kunne konkurrere med de fossile brændstoffer uden offentlig støtte.

Det kan helt enkelt ske på to måder: gennem afregningsprisen for den el

der leveres, og gennem tilskud til opførelse af anlæg og til udviklingspro-

jekter. Det sidste har staten eksempelvis gjort i forbindelse med Inbicon

anlægget i Kalundborg.”

Better placeFirmaet Better Place er grundlagt og ledet af shai

Agassi, og har hjemsted I Palo Alto, Californien.

Det er verdens førende servicevirksomhed inden for

elektriske transportmidler. shai Agassis vision er,

at man ved hjælp af partnerskaber med selskaber

overalt i verden skal opbygge en infrastruktur, der

gør det problemfrit at erstatte fossilt brændstof i

køretøjer med el.

I Danmark er man – i samarbejde med DONg

energy – i gang med at opbygge en landsdækkende

infrastruktur, som dels vil hjælpe med at opfylde kli-

mamålsætningerne frem mod 2020 og dels vil gøre

Danmark til det første land i verden, der for alvor

tager elbilen til sig. elementerne i denne strategi er:

• Installering af ladestandere, baseret på

internationale standarder, i private hjem, på

offentlige og private parkeringsarealer, hos

virksomheder og indkøbscentre samt i det

offentlige rum i øvrigt.

• Udvikling af informationsservices i bilen,

der sikrer ubekymret og nem opladning og

energistyring.

• Opførelse af fuldautomatiske batteriskifte-

stationer, der udskifter batteriet på kortere

tid end det tager af fylde tanken op. Dermed

sikres samme rækkevidde som konventio-

nelle biler men med større komfort.

Better Places forretningsmodel er, at firmaet ejer og

vedligeholder litium ion batterierne og dermed fjer-

ner indkøbsomkostningerne og alle forhold omkring

levetid og teknisk service fra brugerne.

Better Place og partner DONg energy finder kon-

ceptet særlig interessant i Danmark, fordi opladning

af batterier til biler skal ske om natten, hvor man

kan udnytte strømmen fra vindmøllerne, der ellers

ville gå til spilde. Der er allerede i dag tilstrækkelig

vindmøllekapacitet i Danmark til at forsyne 450.000

biler med et årligt kørselsbehov på 15-20.000 km.

Flere elbiler vil betyde flere vindmøller og dermed er

en positiv spiral sat i gang.

en optimal udnyttelse af konceptet forudsætter,

at elbilerne lades op intelligent, så man kan udnytte

de tidspunkter, hvor der overskudskapacitet på net-

tet. Derfor er et intelligent forsyningsnet en væsent-

lig komponent i overgangen fra olie til kilowatt.

skeptikerne peger på, at en succes for Better

Place er betinget af, at mange bilfabrikanter slutter

op om konceptet. Foreløbigt er det kun biler fra

renault, der vil blive produceret så de er kompatible

med batterierne fra Better Place.

Ud over DONg energy har Better Place i Dan-

mark indgået aftaler med en række firmaer og

organisationer som f.eks. biludlejningsfirmaet Avis,

kommunerne Fredericia og Middelfart, DsB og

trygVesta.

exeCUtIVe INterVIeW

7

Niels Brix, født 1973, Uddannet advokatDirektør for forretningsudvikling i Skykon A/S siden firmaets start i 2006Har arbejdet med forretningsudvikling i ca. 10 år i firmaer som carlsberg og Deloitte og som selvstændig advokat

Dong energy er én af de førende energiselskaber i Nordeuropa. De overordnede forretningsområder er at fremskaffe, producere, distribuere og

sælge energi og sammenhørende produkter i Nordeuropa. DONg energy har ca. 6.000 ansatte og omsatte for ca. 60 mia. kr. i 2008, hvilket

repræsenterer en stigning på 46 % i forhold til 2007, hovedsageligt opnået ved en stigende produktion af gas i det norske Ormen lange felt.

Andre hovedtal for 2008 er:

• Olie- og gasreserver: 392 mia. tønder.

• Produktionssteder (inkl. licenser): 75.

• termisk kapacitet på nettet: 5.620 MW.

• Heraf vedvarende energi: 811 MW (ca.14 %).

• Distributionsnet: 19.000 km.

• Antal slutkunder: 982.000.

• Antal gaskunder: 240.000.

2008 var et år med både aktivitetsforøgelser og indskrænkninger. Man investerede 11 mia. kr. i nye forretningsområder og skar samtidigt områ-

der bort, der havde en værdi af 2,4 mia. kr.

DONg energy er et aktieselskab med den danske stat som majoritetsaktionær med 73 % af aktierne. Bestyrelsesformand er Fritz schur og

CeO Anders eldrup. I en årrække har en børsnotering af DONg energy, men fortsat med staten som hovedaktionær, været genstand for

overvejelser og spekulationer i medierne.

Klimapartnerskaber Modellen er at DONg energy indgår en kontrakt med en stor energi-

aftager hvor DONg yder ”grøn” rådgivning mht. optimeringen af ener-

giforbruget, mens virksomheden investerer i bestemte vindmøller og

herigennem opnår lavere pris på den el der leveres og får en mere grøn

profil. DONg energy har denne type aftaler med en række virksomheder

og organisationer, f.eks. Novo Nordisk, Novozymes og Fredericia Kom-

mune, der alle har reserveret strøm fra et antal møller på Horns rev 2.

DONG Energy’s transformationFra at være et forsyningsselskab er DONg energy i fuld gang med at

skabe sig nye komplekse roller og forretningsmodeller.

Når man ejer patenter og er med i forskning og udvikling i banebry-

dende teknologi, tegner der sig store perspektiver i licensbaseret sam-

arbejde med store spillere internationalt. Vi sammenligner med MAN

B&W’s licensvirksomhed for store skibsmotorer som vi tidligere har

beskrevet i effektivitet. Det er en stor udfordring, der kræver langsigtet

videreudvikling for at være troværdig og kunne fastholde kunderne.

Klimapartnerskaberne vil i stigende grad gøre DONg energy til en

rådgivende ingeniørvirksomhed, der vil udvikle og omsætte sin viden

om energi i konkurrence / partnerskab med andre rådgivere.

Hele samtalen er med sin ro og omhyggelige ordvalg gennemsyret

af at vi taler om meget store penge, meget store krav til kvalitet og

afprøvning og dermed meget lange tidsforløb. Nye energikilder udvikles

og modnes over lang tid og får først gradvist mærkbar effekt.

Make it an opportunity….”Det er spændende at iagttage de mange initiativer, der tages fra dan-

ske virksomheders side for at udnytte det utal af forretningsmuligheder,

som miljø- og energisituationen vitterligt giver. Det offentlige – gennem

ejerskaber såvel som gennem politiske tiltag – spiller en vigtig rolle her.

Alene DONg energys størrelse gør den til en meget vigtig faktor for det

danske samfunds udvikling. DONg energy vil skabe ny teknologi, der

kan eksporteres som licenser, produkter og rådgivning. DONg energy vil

være helt afgørende for, at de fremtidige klimamål vil blive nået.”

Man forstår så godt at Knud Pedersen udstråler stor glæde ved sit

job.

Knud Pedersen, Vicedirektør,

DONg energyCand. polit. fra 1983.

Miljø- og energiministeriet til slutningen af 1990-

erne.

Vicedirektør i energistyrelsen med ansvar for

strukturliberalisering og liberalisering af energi-

markedet.

Afstikker til Paris, som Danmarks energiattache

ved Danmarks OeCD delegation.

Derefter DONg energy, med arbejde på det

internationale område og hele den nationale

liberaliseringsproces.

siden 2005 vicedirektør med ansvar for regu-

latoriske spørgsmål (ny lovgivning m.v.) samt

forskning, innovation og New Business.

Medlem af DI’s energiudvalg og diverse udvalg i

Dansk energi Brancheforening.

Næstformand i Vindmølleindustriens bestyrelse.

exeCUtIVe INterVIeW

8

toget er det mindst forurenende af de motoriserede transportmidler, og ved at

forbedre produktet og tiltrække flere kunder bidrager DsB aktivt til at mindske

transportens miljøbelastning. DsB arbejder til stadighed på at effektivisere

kørslen og mindske energiforbruget.

Den miljømæssige fordel for tog sammenlignet med privatbilisme eller fly

er et centralt budskab for DsB. siden 2008 har DsB kørt på grøn strøm, dvs.

på el produceret ved vand og vindkraft. DsB har underskrevet en ”kurveknæk-

keraftale” og dermed forpligtet sig til at reducere energiforbruget med 10 %

i perioden fra 2007 til 2010. DsB deltager i Miljøministeriets ” 1 ton mindre”

kampagne, der har til formål at nedbringe hver danskers CO2 udledning med 1

ton pr. år, og er desuden sponsor på f.eks. Klima-DM og Vi Cykler til Arbejde.

Det er DsB’s vision gennem nærvær, fokus, og handlekraft at vise omver-

denen, hvordan bæredygtig kollektive rejseformer gøres til kundernes naturlige

valg.

10 gange mindre energitoget er i dag gennemsnitligt 3-5 gange mindre energiforbrugende pr. person-

kilometer end bilen og i myldretiden bruger s-toget helt op til 10 gange mindre

energi pr. passagerkilometer end bilen.

Men DsB ønsker at styrke sin miljømæssige position, og det er derfor

DsB’s ambition at være CO2 neutral inden 2030. et mål på vejen er, at CO2

udledningen pr. personkilometer er halv så stor i 2020 som i 2005. Midlerne

til at nå målet er mange, men er samlet i 3 fokusområder: energieffekti-

vitet, renere energikilder og flere rejsende i den kollektive trafik.

Genbrug af energi og forbedret energieffektivitettoget er født med en række miljøfordele som lavere luft- og

rullemodstand, muligheden for glidende kørsel og muligheden

for kapacitetstilpasning. Og så har eldrevne tog mulighed for

at genbruge strømmen – en fordel som især s-togene udnytter.

Konkret betyder det, at s-tog har et energiforbrug, der er 40 %

lavere, end det ellers ville have været. Når toget bremser, produce-

rer det energi i form af strøm. I praksis har s-toget to muligheder for

at genanvende energien. en del af strømmen bruger toget selv, og det,

som toget ikke kan bruge med det samme, sendes tilbage til køreled-

ningen, og kan bruges af andre tog i nærheden. strømmen kan dog ikke

gemmes til senere brug - endnu.

Men DsB har siden sin første miljøstrategi i 1992 også arbejdet systematisk

for at formindske energiforbrug og luftforurening – et arbejde som stadig har

høj fokus. to konkrete projekter er: Det intelligente s-tog og greenspeed.

Men forbedret energieffektivitet er meget mere. Det er også bedre styring

af varme og ventilation, leD spot i stedet for halogen belysning og elspa-

PÅ sPOret AF grØN trANsPOrt

toget er en del af løsningen på klimaudfordringensanne thorbøll, DsB, [email protected]

9

DsB er en selvstændig virksomhed ejet af den danske stat med en omsætning i 2008 på ca. 11 milliarder kroner og

9.200 ansatte. Den 11. januar 2009 overtog DsB’s datterselskab DsBFirst Øresundstrafikken og stort set al jernbane-

trafik i det sydlige sverige. DsB er dermed Nordens største operatør for passagertrafik på jernbane.

læs om DsB’s miljøtiltag i DsB’s miljøavis http://ipaper.ipapercms.dk/dsb/fakta/miljo/miljoavis/?Page=6

eller på DsB’s hjemmeside www.dsb.dk/miljoe.

rekampagner blandt det administrative personale. Og sammen med

Banedanmark undersøger DsB mulighederne for at minimere strømtabet

i omformerstationer.

case: Det intelligente S-togDsB vil gøre s-togene endnu mere intelligente, idet togene primært skal

bruge energi til opvarmning, når der er gratis strøm i køreledningen. selv

om ca. 40 % af bremseenergien bruges igen, så er der en rest overskuds-

varme som ikke bruges endnu. Det er denne rest som fra starten af 2010

skal bruges til at opvarme togene.

Det intelligente s-tog kan sammenlignes med det intelligente elnet,

som danske elselskaber og udenlandske firmaer arbejder med at udvikle.

Det handler om, at en intelligent måler hos den enkelte forbruger sikrer,

at f.eks. vaskemaskinen og opvaskemaskinen først starter, når der er bil-

lig vindmøllestrøm i elnettet.

case: GreenSpeedDsB arbejder løbende for at forbedre sin planlægning og måde at køre

togene på, så de bruger mindst mulig energi. Forskellige kørselsmønstre

har betydning for energiforbruget og dermed for togets miljøbelastning,

herunder CO2-udslippet. Med en elektronisk køreguide greenspeed

forventer DsB i 2011 at have formindsket energiforbruget til fjern- og

regionaltog med 10 %. Køreguiden er et gPs-baseret system, der giver

lokomotivførerne opdateret information om, hvor hurtigt de behøver at

køre for at holde køreplanen.

greenspeed er bygget op omkring en trykfølsom skærm, der er placeret i

førerrummet. greenspeed kommunikerer direkte med togets navigations-

og sikkerhedssystem, men også med databaser med aktuel information

om køreplanen og infrastrukturforholdene og beregner ud fra alle disse

oplysninger den optimale hastighed. energibesparelsen opnås med en

mere jævn kørsel med færre opbremsninger og accelerationer.

Og en sidegevinst som helt bestemt er værd at tage med, er, at

greenspeed i test har haft en positiv effekt på rettidigheden.

Renere energikilderJernbanen er en af de få motoriserede transportformer, der allerede i

dag kan køre CO2 neutralt, da elektrisk jernbanedrift indtil videre er den

eneste betydende transportform, der uden teknologispring kan benytte

vedvarende energi fra vind- og vandkraft.

DsB køber i dag grøn strøm med recs-beviser (renewable energy

Certificates), og i samarbejde med Banedanmark og DONg vurderer vi

fremtidige muligheder. Konkret betyder det, at 56 % af DsB’s togproduk-

tion er baseret på vedvarende energikilder.

Købet af reCs-beviser er kun et skridt på vejen, en mellemfase. DsB

har igennem lang tid været i dialog med producenter og myndigheder

for at undersøge muligheden for på sigt at kunne købe strøm direkte

fra egne vildmøller eller andre vedvarende energikilder, som producerer

direkte til DsB. Målet på den lange bane er ren vindmølleenergi, men

det ikke kan gøres fra den ene dag til den anden.

For de sidste 44 % er der p.t. ingen entydig løsning endnu. DsB kører

på svovlfattig diesel med et svovlindhold på 10 ppm. Der er i dag en ge-

nerel opfattelse af, at 1. generation af biobrændsler ikke bør anvendes til

transport, men på længere sigt kan biomasse være et relevant alternativ.

flere rejsende i den kollektive trafiksom en servicevirksomhed arbejder DsB løbende på at forbedre sit

grundprodukt og tilhørende serviceydelser. Forudsætningen for at kunne

flytte passagerer fra vej til bane er nemlig først og fremmest et attraktivt


10

Solving Efeso – Strategy in Action

www.solvingefeso.comGöteborg: 031-703 43 30

Stockholm: 08-522 560 00

Solving Efeso er et ledende, internationalt managementkonsulentfirma, somspecialiserer sig i strategi, ”operational excellence” og forandringsledelse. Viarbejder med ledende, større og mellemstore virksomheder og organisationer isåvel den private som offentlige sektor.

Vores ledende princip er ”Strategy in Action”. Vi fokuserer på at skabe sammen-hæng imellem strategi og handling, for at få dramatiske og vedvarende resultaterhos vores kunder. Vi identificerer, udvikler og forvandler virksomheder ogorganisationers ressourcer til et unikt fundament, som lægger grunden til nyekonkurrencefordele, skabelse af merværdi og realisering af målsætninger.

Strategy Development handler for os om at foretage beslutninger og handlingerfor at udnytte nye muligheder og tilpasse sig, eller påvirke en ny situation.

Vi gennemfører såvel strategianalyser som strategiformulering og sørger for, atstrategien skaber værdi og giver resultater.

Med Change Management udvikler vi organisationen til at kunne foretageløbende forbedringer ved at støtte alle medarbejderne i at anvende deres fuldepotentiale. Vi forandrer gennem at uddelegere ansvar. Vi viser vejen og styrerforandringerne, så de giver synlige, målbare og vedvarende resultater.

Gennem Operational Excellence – World Class Operations Management,Purchasing, Supply Chain Management – skaber vi fremgang i samtlige afde-linger hos virksomheder og organisationer. Vi benytter os af de bedste værktøjerfra TPM, Lean og Six Sigma og lægger stor vægt på vidensoverførsel til kundensorganisation.

Danmark +45 2720 2582

Solving Efeso – Strategy in Action

www.solvingefeso.comG

What to Do Will to Change How to Do itTre udsagn, som kan forandre en virksomhed totalt.

Dansk annons:Layout 1 09-06-03 13.10 Sida 1Annonce


produkt med høj frekvens, rettidige afgange, rene og komfortable tog

og rettidig information. Men uanset hvor attraktivt toget er, kører det

ikke fra A til B. et væsentligt virkemiddel for DsB er dermed at gøre

toget lettere tilgængeligt. Det vil sige at gøre kombinationen tog – andet

transportmiddel let at anvende. DsB har indgået et samarbejde med

Københavns kommune om et nyt koncept og relancering af City-cyklen

og arbejder målrettet for forbedringsforhold ved stationerne – både for

cykler og biler.

som et led i trafikforliget – en grøn transportpolitik – har DsB fået

mulighed for at finansiere forbedring af parkeringsforhold ved salg af fast

ejendomme. Frem til 2020 forventer DsB at anvende mindst 1 mia. til

forbedring af parkeringsforholdene. På den korte bane betyder det over

1.600 nye parkeringspladser til biler og næsten 9.000 nye parkeringsplad-

ser til cykler inden 2011 på stationer rundt om i landet.

et andet tiltag er DsB’s samarbejde med Better Place. Formålet er at

arbejde for en fleksibel, nem og grøn måde at transportere kunderne på.

Nøgleordene er elbiler og tog i en samlet pakke.

case: Samarbejde med Better place - Klimavenlig trans-port fra dør til dørDsB og Better Place vil sammen tilbyde kunderne fordelene fra hen-

holdsvis toget og elbilen. Udfordringen for togpassagerer i dag er, at de

særligt på slutstationen lades alene med at finde en hurtig og effektiv

transportløsning frem til det endelige bestemmelsessted. Bilistens udfor-

dring er, at man binder sig bag rattet og derfor ikke kan bruge rejsetiden

effektiv til for eksempel arbejde eller afslapning.

Aftalen indeholder to hovedelementer: Dels etableringen af infrastruk-

tur til ladning af elbiler på en lang række stationer, dels ambitionen om

at etablere en fælles el-delebilsordninger på de største pendlerstationer.

Infrastrukturen i form af attraktive parkeringspladser kan benyttes af

både el-delebilerne og af de private elbiler, som pendlerne måtte parkere

på DsB’s stationer. gennem intelligent ladning sikrer infrastrukturen,

at bilerne lades på det bedste tidspunkt, så strømmen i videst mulig

omfang kommer fra vedvarende energikilder.

Konkret vil de to selskaber etablere en el-delebilsordning ved en række

større danske togstationer. Ordningen starter med et pilotprojekt, hvor

et antal elbiler i henholdsvis i Høje-taastrup og skanderborg vil give de

første pionérkunder mulighed for at komme fra for eksempel en af Århus’

sydlige forstæder til et møde i Bella Center i København og tilbage igen

på en klimamæssig forsvarlig måde. Fra pc’en – eller på lidt længere

sigt mobiltelefonen – vil kunden hjemmefra kunne bestille togbillet,

pladsbillet samt en el-delebil, der står klar på bestemmelsesstationen.

Det fælles el-delebilsprojekt skal senere udvides til at omfatte flere af de

største pendlerstationer.

De to selskaber vil også sammen se på mulighederne for at etablere

lademulighed for elbiler ved de større pendlerstationer frem mod 2012.

11


12

skykon A/sVækst i et turbulent marked


VINDeNergI FOr MIllIArDer

12


Ifølge den forretningsstrategi vi har formuleret, vil vi udvikle os fra at være leverandører til at være

en integreret del af kundens problemløsning

13

Vindmølleselskabet skykon A/s, hvis navn man lige nu hører her og der

og alle vegne, har ambitioner om fortsat høje vækstrater i et marked,

der i indeværende år er dykket 6 %. Forudsætningen for denne vækst,

er ikke mindst penge, og på dette område har skykon netop indgået

en aftale med eQt expansion Capital, der er en del af nordens største

kapitalfond eQt.

Men penge gør det naturligvis ikke alene. Vi har talt med Niels Brix,

direktør med ansvar for forretningsudvikling, om dette. Han oplyser,

at skykon helt fra sin start har været i en ekspansiv udvikling, hvilket

ikke mindst skyldes, at man fokuserer entydigt på at videreudvikle de

kompetencer og forretningsmuligheder, der allerede findes i de firmaer,

skykon opstod af for ca. 3 år siden. Vi er en leverandør til en industri,

vindmøllebranchen, som på trods af den afmatning, den er inde i lige

i øjeblikket, har et enormt vækstpotentiale, siger Niels Brix. Vi har

specialiseret os inden for teknologiske områder i denne industri, nemlig

konstruktion og fremstilling af tårne samt komponenter til vindmøller,

først og fremmest kompositdele til vinger, plugs og tårnløsninger. På

disse områder agter vi at vokse kraftigt, dels gennem organisk vækst

og dels gennem opkøb af virksomheder, primært i udlandet, siger Niels

Brix.

vækstambitioner i Kina og USAselve navnet skykon A/s er ca. to år gammelt, idet firmaet blev dan-

net i 2007 da investeringsfonden evo energy A/s slog fire firmaer,

man havde ejerskab af, sammen i et konglomerat, skykon A/s. Alle

firmaer var – og er fortsat – blandt de mest betydende danske underle-

verandører til vindmølleindustrien. Hovedindehavere af skykon A/s er

brødrene Carsten og Jens risvig Pedersen, der har en lang fortid i dansk

vindmølleindustri, og især kendes som ejere af vindmøllefabrikken

Nordex, der for år tilbage blev børsnoteret. Ved etableringen af skykon

udtrykte brødrene en vision om, at der ud af denne fusion ville dannes

et selskab, der på kort tid ville nå et økonomisk årsresultat på en kvart

milliard kroner.

Denne ambition er bestemt ikke blevet mindre i dag, efter at inve-

steringsfonden eQt er kommet ind i billedet med en låneaftale. Ud

over at fortsætte den organiske vækst, man allerede er i gang med, har

man planer om køb af virksomheder i udlandet, fortæller Niels Brix. I

skotland har vi i marts i år købt virksomheden Wtowers ltd. af Vestas

A/s, og i UsA og Kina er vi etablerede med kontorer bl.a. med det sigte

at gennemføre akkvisitioner i disse lande.

skykons daglige ledelse består af medejer og CeO Jesper Oehlen-

schlæger, der ved sin side har vicedirektørerne Peter sønderlyng og

Niels Brix med ansvar for henholdsvis økonomi og forretningsudvikling.

fra konglomerat til global underleverandørNiels Brix: De selskaber, vi opererer med i dag er alle højt specialise-

rede og velindførte i vindmøllemarkedet:

• Welcon A/s, der konstruerer og fremstiller tårne til vindmøller

• Dencam A/s, der fremstiller rodender og forme til møllevinger

samt såkaldte plugs, der indgår som indvendig forstærkning i

vingeprofilerne

• Marxen A/s, der laver kompositprodukter til vindmølleindustrien

• WKt Nordic A/s, der sælger midler til overfladebehandling af

vindmøller

• Wtowers ltd., der fremstiller møllevinger

Vi lander i 2009 på en omsætning i omegnen af 1,1 mia. kr. Vi har ca.

420 ansatte. I dag agerer firmaerne som fem individuelle organisatio-

ner, men det nærmeste mål for organisationsudvikling hos skykon er,

at vi får dem samarbejdet til en global organisation med én corporate

identity.

vi gør det, vi er bedst til

Planlægger I at ekspandere ved at diversificere på vindmølleområdet?

Nej, afgjort ikke. I vore vækstbestræbelser vil man ikke se os gå ind

i tilstødende brancher. Vi kender markederne, der hvor vi er, og vi har

ingen planer om f.eks. at gå ind i områder som bremser eller styringer

til møller.

Ifølge den forretningsstrategi vi har formuleret, vil vi udvikle os fra at

være leverandører til at være en integreret del af kundens problemløs-

ning. en strategisk partner, med andre ord. eller en proaktive partner

med kapacitet til at skyde knowhow, innovation, logistik, omkostnings-

reduktion og – frem for alt – kvalitet ind i kundens forsyningskæde og

hermed ind i den færdige vindmølle. Vi vil tilbyde kunden et partnerskab

med fokus på en nøglefærdig løsning frem for en enkeltstående løsning.

Et dansk forskningscenter i verdensklasse

Det er ikke alene navnet Skykon, man hører og ser i medierne. I nævnes ofte i forbindelse med det nye udviklingscenter på Lindøværftet.

Ja, centret er vores initiativ. Da situationen omkring lukningen af

værftet opstod, spurgte vi i branchen, om der var interesse for en

samlet indsats på udviklingssiden. Det viste sig at være tilfældet, og nu

er Lindø Offshore Renewables center, forkortet LORc, en realitet.

Centret ejes af en fond, og har en vision om at udvikle sig til et forsk-

VINDeNergI FOr MIllIArDer

Niels Brix, vp Business Dev. Skykon A/SFødt 1973, Uddannet advokat.

Direktør for forretningsudvikling i skykon A/s siden

firmaets start i 2006.

Har arbejdet med forretningsudvikling i ca. 10 år

i firmaer som Carlsberg og Deloitte og som selv-

stændig advokat.

Besøg Skykon A/S og få historien om en hurtigt vok-

sende del af dansk vindmølleindustrimølleindustriskykon er en ung virksomhed, der har forrygende fart på som underleverandør til vindmøllepro-

ducenter verden over. Det er således lykkedes for virksomheden at bevare en pæn vækstrate i et

marked, der netop i 2009 er præget af usikkerhed og stagnation.

Årsagen kunne være dels, at folkene i skykon er meget koncentreret om at bevare fokus på

forretningsområder, hvor man allerede har bevist sin styrke og dels, at der i de enkelte produkti-

onsvirksomheder, der indgår i skykon A/s, er akkumuleret mange års solid viden og erfaring om

vindmøller.

Kom og hør Jesper Uhre larsen, der er direktør i Welcon - én af de fem danske virksomheder i

skykon - fortælle om virksomhedens vækstambitioner og den måde, de udmøntes på.

nings- og udviklingscenter i verdensklasse inden for offshore teknologier

til vedvarende energi. Formålet med centret er at skabe innovation på

området ved at involvere hele værdikæden fra idé til den færdige off

shore energiløsning i et forskningsfællesskab. Herved skal centret sikre

Danmark en ledende position inden for vedvarende offshore energi.

Har I konkret startet udviklingsprojekter, eller er I stadig i opstartfasen?

Det var jo først i midten af oktober, centret officielt blev startet, så no-

gen egentlig forskning foregår der ikke. Men vi har tilsagn om konkrete

projekter. Foreløbig har vi etableret os med én ansat i et kontor i lindøs

sekretariat. Vi har et satellitkontor i København – blandt andet med

henblik på at være på stedet under klimakonferencen.

LORc skal samle alle kræfterAf det officielle udkast til konceptbeskrivelse, som lOrCs bestyrelse

udsendte i oktober 2009 fremgår det, at centrets ambition er at løfte

teknologier for vedvarende energi fra den idé-genererende fase til

industrielle løsninger i fuldskala. lOrC rummer en bred gruppe af part-

nere fra universiteter og uddannelsesinstitutioner, vindmøllefabrikker,

leverandører af komponenter til energibranchen, konsulenter, projektud-

viklere og energiselskaber.

Udviklingscentret bygger på de kompetencer, der allerede findes i

området omkring lindøværftet, inkl. syddansk Universitet. Centret skal

facilitere vidensdeling, udveksling af Best Practice og tværfaglig tænke-

måde mellem relevante industrier, universiteter og andre formidlere af

viden.

På området Procesudvikling vil man fokusere på automatisering, ro-

lOgIstIK I legOVINDeNergI FOr MIllIArDer

14

botteknologi, lean, maleprocesser, formning og svejsning samt transport

og bortskaffelse. Inden for produktudvikling er overskrifterne fundamen-

ter og support strukturer, korrosionsbeskyttelse, optimering af materialer

og fundamenter, adgangssystemer samt systemer til transport, instal-

lering og bortskaffelse

Ved centrets start har vindmøllebranchen identificeret en række udvik-

lingsmæssige huller, som centret kan tage fat på at fylde ud:

• at udvikle nye koncepter for offshore parkernes el-infrastruktur

• at videreudvikle designprocedurer for vindmølle og fundamenter for

at reducere design-usikkerheder

• at optimere og udvikle nye koncepter for fundamenter og installa-

tionsteknologi med særligt fokus på dybere vand over 15 m

• at udvikle overvågnings og dataopsamlingssystemer med henblik på

at kortlægge fejlhyppigheder og optimere vedligehold

• at udvikle forbedrede adgangs- og sikkerhedsforhold

• at udvikle viden om geoteknik og geofysik

• at udvikle viden om materialer i et offshore miljø, med særligt fokus

på korrosion

• at udvikle optimale drifts- og vedligeholdelsesstrategier

lindø Offshore renewables Center er initieret af lindø og syddansk

Universitet i samarbejde med industrielle interessenter som skykon A/s,

Danfoss A/s og Vestas A/s. Det ledes af en bestyrelse med Poul Nyrup

rasmussen som formand. Andre bestyrelsesmedlemmer er lars-erik

Brenøe, A.P. Moller – Mærsk, Jørgen Mads Clausen, Wave star A/s,

Anders søe-Jensen, Vestas Offshore A/s, Jesper Øhlenschlæger, skykon

A/s, Jens Oddershede, syddansk Universitet og Jan Hylleberg, Vindmøl-

leindustrien (observatør).

Dato, tid, sted & pris februar – se dato på www.effektivitet.dk

Welcon, Give

Arrangementet er gratis for medlemmer

for ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

15

Årets vinder virksomhed har formuleret og anvendt en supply chain

filosofi til dels at fastholde deres grundlæggende værdier og kultur

indenfor innovation, og samtidig lykkedes med at tilpasse samt forbedre

”alignment” på tværs i hele forsyningskæden

Virksomheden har vist, hvordan man kan skabe stabilitet til nøglekun-

ders materialeflow ved integreret styring, og udnyttelse af tankerne bag

agile er blevet en del af vejen til succes – et forhold som har vægtet ved

bedømmelse af casen.

Forbedringerne er markante på de traditionelle logistik performance

områder, ligesom der er foretaget strukturelle ændringer i vareflowet

gennem centralisering of distribution. Virksomheden har indført lean sup-

ply chain agents, en standardisering af produkt platformen og gjort brug

af nye leverandørstyringsmodeller. Dommerkomiteen har lagt vægt på,

at ændringerne er både udfordrende og ambitiøse.

Og hvad betyder det for virksomheden? Årets vinder servicerer kun-

desegmenter med meget forskelligartede behov og krav fsva. volumen,

kvalitet, fleksibilitet, mv. Derfor er kravet til virksomhedens forsynings-

kæde, at den skal være i stand til at honorere disse meget forskelligar-

tede krav.

samtidig er der et tæt samarbejde mellem udvikling, produktion og

logistik mhp. at standardisere og modularisere virksomhedens produkt-

platform. Ambitionen er således, at virksomheden via en standardiseret,

modulær produktplatform samt implementering af produktkonfiguratorer

i salgsleddet bliver i stand til hurtigt, fleksibelt og omkostningseffektivitet

at imødekomme kundernes behov for specialløsninger – altså realisering

af et ”Mass Customization” paradigme.

gennem differentierede logistik koncepter samt med mass customi-

zation imødekommer virksomhedens forsyningskæde således forskellige

kundesegmenters behov, hvorved sCM bliver en ”strategic lever” for at

skabe et markant løft i virksomhedens konkurrencekraft.

Virksomhedens logistiktilgang er mere end lean, denne er triple A –

agile, adaptive and aligned! læs mere om prisvinderen på www.logistik-

konkurrencen.dk.

Årets logistikpris gik til lINAK A/s

Besøg vindervirksomheden Linak A/Slinak er en fremstillingsvirksomhed, der udvikler og fremstiller aktuatorer til bl.a. hospitalssenge, kontormøbler og industrielle maskiner. Virksom-

heden har i en årrække realiseret en høj vækst og er i dag en global virksomhed med produktion i Danmark , UsA, Kina og slovakiet.

linak har siden 2003 arbejdet med indførelse af lean i produktion. som resultat heraf har de fået opbygget et super trimmet produktionssystem,

der med høj effektivitet og i små seriestørrelser kan fremstille et vilkårligt produkt i i løbet af få dage.

programmet for dagen:

Introduktion til lINAK og rundvisning i fabrikken.

lPs – lINAK PrODUCtION AND sUPPly CHAIN systeM.

Collaborative planning på Alsisk.

Det basale logistikhåndværk.

relationer til leverandørbasen.

Fremtiden – hvad er der på vej.

Den Danske logistikpris 2009 blev den 27. oktober af Økonomi & erhvervsminister lene espersen ud-

delt til linak for sin succes med at gøre logistik til en væsentlig konkurrenceparameter.

seneste vindere•2008Chr.HansenA/S

•2007DanfossA/S

•2006NordiskWavinA/S

•2005Vest-WoodA/S

lOgIstIKPrIseN tIl lINAK

Dato, tid, sted & pris Den 26. januar kl. 14.00 – 16.30

Linak A/S, Guderup, 6430 Nordborg

Arrangementet er gratis for medlemmer

for ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

Nils Marstrand, Marstrand Innovation, [email protected]

Den bedste logistikkonference nogensinde – mener mange. endnu bedre

end sidste år, der også var den hidtil bedste. sådan skal det være. et

fyrværkeri af tankevækkende indlæg og endnu flere deltagere – 150 i alt.

en veloplagt vicestatsminister lene espersen overrakte logistikprisen

til linak for sin succes med at gøre logistik til en væsentlig konkurrence-

parameter.

Formand Jan lythcke introducerede konferencens tema, ”ledelse af

globale supply chains i turbulente tider” og slog tonen an med fantastiske

billeder fra en fyrværkerifestival i Cannes.

Vi blev på charmerende og kompetent vis ført igennem konferencen af

Natasja Crone, der indledningsvis fik sat os ind i logistik udfordringerne i

et turbulent hjem med 2 energiske børn, arbejde, madpakker, skolemø-

der osv.

SAS Institute. “Grib dagen”tim Fairchild, solutions Architect, fra sAs Institute, konferencens

hovedsponsor, indledte med en stærk og velunderbygget argumentation

for at det er netop nu på lavpunktet af recessionen at man (ikke så over-

raskende) skal analysere sine data og investere i forandringer og udnytte

den større parathed til forandring.

en undersøgelse fra Cap gemini fra marts 2009 viser, at fokus i en

krisetid skifter væk fra de mere strategiske tiltag mod indsats, der hurtigt

påvirker cash flow og reducerer bindinger. Det handler om lageropti-

mering, synlighed, sales and operations planning og genforhandling af

kontrakter med leverandører og transportører.

Der blev vist en række eksempler der understreger at de bedste foku-

serer benhårdt på:• Vækst i omsætning.• Højere marginaler.• Hurtigere omsætning af aktiver.

Triumph Motorcycles. vinder markedsandeletue Mantoni, administrerende direktør, fortalte om, hvordan triumph

er lykkedes med at vinde markedsandele i de seneste år med ret enkle

midler – faktisk en glimrende understregning af det første indlæg om

betydningen af hurtige konsekvente beslutninger.

Nogle eksempler: triumph fik nys om, at en vigtig italiensk underle-

verandør var ved at gå konkurs. Man sendte resolut flere lastvognstog til

fabrikken og nåede i weekenden inden mandag morgens konkurs at få

hentet alle formværktøjer, ejet af triumph forstås, hjem. Hvis det ikke

var lykkedes, kunne der være gået måneder, inden de var blevet frigivet

fra konkursboet. I mellemtiden ville triumph selv være blevet trukket

med. en anden vigtig underleverandør måtte man understøtte økono-

misk i et koordineret samarbejde med andre større kunder. Det lykkedes

også at forhandle sig frem til fantastisk fordelagtige priser på to store

rørbukkemaskiner, som man ellers ikke ville have haft råd til. De giver nu

højere produktivitet og nye produktmuligheder. Det lykkedes også, som noget ellers aldrig prøvet, at opnå medarbejder-nes tilsagn om fleksibel arbejdstid, henover året – 3-4 dage i lavsæsonen

Kriseknuserne

16

LINAK - årets modtager af Den Danske

Logistikpris

Fra venstre: Peter Brønd og Lars V.

Krogh fra logistikkomiteen, Egon Jensen,

Vice President i Linak A/S, økonomi- og

erhvervsminister Lene Espersen, Jan

Lythcke-Jørgensen fra logistikkomiteen,

Michael Steenberg Jensen, Corporate

Logistics Manager i Linak A/S og Michael

Johansen fra logistikkomiteen.

DeN DANsKe lOgIstIKKONFereNCe ‘09

Bæredygtig udvikling i en turbulent tid

17

teMA: OFFsHOrINg

og 6 dage i højsæsonen.

Man forstår efter at have hørt tue Manto-

nis præcise, humoristiske og afvæbnende

fremstilling, hvordan det er lykkedes at vende

krisen til en i den grad positiv udvikling.

Ecco Sko. ”from cow to consumer.”Johs. M. Knudsen, VP med ansvar for for-

retningsudvikling, gennemgik den utrolige

udvikling der har gjort ecco til et af verdens

førende brands.

80’erne: Fokus på produktionsomkostninger.

Udflytning til lavtlønslande i asien.

90’erne: Produktudvikling. Komfort, nye

materialer, langt større sortiment.

Det nye århundrede: Afsætning. Branding,

egne og franchise, global afsætning. tilbehør.

Det kommende årti: Agility gennem vertikal

integration af hele kæden. Direkte dialog med

forbrugerne, hurtig reaktion på trends. Bære-

dygtighed, social ansvarlighed.

ecco er den eneste af verdens store sko-

producenter, der satser på ejerskab af hele

værdikæden.

Den vertikale integration omhandler disse

udviklingstrin:• standardiserede processer• transparens med fokus på performance

og kunder• Integration af forsyningskæden under-

støttet af It• Intelligent automatisering.

Det hele bygger på en dyb forståelse af værdi

for kunden, salgsdata og afsætningens struk-

tur og fluktuationer.

Meget tyder på, det fungerer. 2008 om-

sætning på 5.4 mia., salg af 17,4 mio. par sko,

overskudsgrad på 15,4 %, mere end 16.000

ansatte.

Lego. MaskinrummetBali Padda, VP for global supply Chain,

inviterede os med video og stort engagement

ind i lego’s maskinrum, hvor store manuelt

udfyldte konstant opdaterede tavler giver

overblik og fokus på problemområder. I forrige

nummer af effektivitet beskrev vi nærmere de

store omlægninger af logistikkæden og dens

styring, lego er i gang med at foretage. Alt

dette er i høj grad med til den helt imponeren-

de turn around, lego har gennemgået. Også

lego vinder markedsandele.

som i de øvrige indlæg skyldes det fokus

på:• markedet og kunderne gennem Internet-

tet, point of sale data gennem et tæt samarbejde med de store kæder

• sales and operations planning der bringer salg og produktion til enighed efter helt standardiserede processer

• praktisk problemløsning og direkte an-svar. ”lego before ego”

Danisco Genencor. End to endDante J laio, VP for global supply Chain,

berettede om det sidste 10 års fuldstændigt

imponerende resultater på alle logistikparame-

tre samtidig med, at omsætning og volumen

er forøget med 300 til 400 %. Halvering af

logistikomkostningernes andel og markant for-

bedring af leverancepræcision og hastighed.

Opskriften er reduktion af kompleksitet,

færre lagre, færre fabrikker, færre transportø-

rer. Og et fuldt ud integreret planlægnings-

og eksekveringssystem.Alt bygget op ud fra en strategisk plan. som han udtrykte det: ”Vision and strategy must come first”.

Supply chain Sustainability. Less is the new morestephen Weir er konsulent. Han hjælper

virksomheder med at tænke I bæredygtige

supply chains.

Han er stærkt bekymret og leverede gen-

nem sine data og argumentation konferencens

mest alvorlige indlæg om galskab og mangel

på mådehold – i virkeligheden alt sammen

affødt af forkert prissætning af varer og

transport, der ikke tager højde for langsigtede

miljøpåvirkninger. For en dansker er det nok

ikke så overraskende. Vi er jo vant til afgifter

der påvirker vores adfærd med det resultat at

vi eksempelvis har relativt gode energisyste-

mer, højt niveau for isolering og mange cykler.

De fleste er nok også klar over, at vi skal langt

videre.

Den gode nyhed er, at der er penge i at

tænke i bæredygtighed. stephen Weir pegede

på mange ”lavthængende frugter”; lufttrykket

i dækkene, hvor langt man kører efter sine

indkøb og samdistribution. Men det er langt

fra nok. Den alvorlige besked er, at vi kommer

til at ændre vores livsstil på mange områder,

og at globaliseringen i dens nuværende form

ikke er holdbar.

et memento: Ved fremstillingen af en liter

Coca Cola bruges 34 liter vand!

frihed til ansvar, frihed til forskel-lighed Arne schumann gav den en ordentlig spand

kul til sidst på dagen med en rivende tale-

strøm, hvor han dels provokerede og dels

fornøjede os med citater og skæve vinkler om

effektivitetens sande bestanddele, om forde-

len ved et sløret syn når man skal male sten

og vinde samurai dueller.

efter en lang og inspirerende dag var vi klar

til at nyde samværet over middagen og slutte

af med prisoverrækkelse; stolthed og glæde.

17

Tue Mantoni, Triumph Motorcycles i dialog med Ordstyrer Natasja Crone og

Michael Johansen, logistikkomiteen

Foto: Kirsten Gregers Jørgensen

DeN DANsKe lOgIstIKKONFereNCe ‘09

lars Feldstedt, Implement A/s, [email protected], effektivitet.dk

grØN trANsPOrt HOs NOVOzyMes

Novozymes ønsker aktivt at bidrage til en bæredygtig udvikling. Ved

hjælp af vores biologiske løsninger arbejdes der på at skabe den nødven-

dige balance mellem forretningsmæssig vækst, et renere miljø og bedre

levevilkår. Bæredygtighed står højt på den strategiske dagsorden, da det

vil skabe merværdi på lang sigt, både for Novozymes og for deres om-

verden, såvel kunder som leverandører. et væsentlig element i fokuserin-

gen på bæredygtighed, er at fokusere på miljøet, og Novozymes hører til

blandt eliten af miljøbevidste, danske virksomheder.

Indenfor logistik og supply chain management, har Novozymes gen-

nem flere år fokuseret på miljøvenlig transport, og har været med til at

sætte dette på den danske dagsorden over for den samlede transport-

branche, ved kontinuerligt at stille krave, dels til rapportering og dels til

løbende forbedringer.

Igennem flere år har Peter Hansen haft ansvaret for Novozymes’ mil-

jøvenlige transport. som selvudnævnt ”nørd” har han gennem det sidste

årti været en af virksomhedens miljøpionerer, og nu arbejder han aktivt

for, at der kan defineres fælles standarder for måling af transportvirk-

somhedernes miljøpåvirkning.

Der er behov for fælles standarder for beregning af miljødata: ”Det vil

være et kæmpe fremskridt for miljøet!”, siger Peter.

Hver gang Novozymes skal vælge deres transportudbyder, ser man, ud

over blot at se på prisen også på mængden af CO2-udledninger pr. kilo

gods, der transporteres. Hvis eksempelvis en transportudbyders CO2-

udledning er 0.17 kg pr. km, og en anden udbyders er 0.20 kg pr. km., så

tildeles den mindst udledende transportør opgaven.

“Det bedste CO2-resultat er som regel også en indikator på de bedste

priser”, siger Peter Hansen.

øget kompleksitetDer er gået mere end et årti, siden Novozymes, sammen med udvalgte

transportører, etablerede et fast miljøregnskab ved at opgøre transpor-

tens miljømæssige indvirkning. “Det at reducere CO2-forbruget, er et ret

så interessant og stimulerende projekt, da det, efterhånden som man

arbejder med det, bliver mere og mere komplekst, som en dominoef-

fekt, og sådan har det været helt fra starten,” forklarer Peter og tilføjer:

“Der vil normalt være tale om en win-win-situation for både kunde og

transportudbyder, da den mest effektive måde at reducere CO2-udslip

på er ved at maksimere fyldningsgraden på køretøjerne og dermed

transportere flere kilo varer eller volumen for samme mængde udslip,”

forklarer han.

Udbyders ansvar efter at have talt miljøstandarder, europæiske normer og miljømæssige

regnskabstrends med transportørerne de sidste ti år, udarbejdede Novo-

zymes for nylig nye regnskabskrav, hvor ansvaret for CO2-formindskelsen

i det store hele hviler på transportudbyderne. “Det er en omfattende og

kompliceret proces, at sætte mål for reducering af CO2-udslip på trans-

port, eftersom vores omfang og omsætning også gerne skulle stige, og

fordi vi jo ikke kan spå om fremtiden.

På den anden side kan vi fremsætte realistiske krav til vores transport-

reduceret CO2 udledning og

konkurrencedygtig distribution går

hånd i hånd hos Novozymes A/s

NovozymesNovozymes er inden for bio-innovation den førende i verden. Med mere end 700 produkter i 130 lande forbedrer Novozymes

enzymindustriens resultater, og visionen er at beskytte og tage vare om verdens ressourcer ved hjælp af “vedvarende løsnin-

ger til morgendagens markedsbehov. ”enzymerne er rettet mod 40 forskellige industrier og anvendes i tusindvis af produkter,

fra tøj til mad.

5 % af det totale udslipI dag er transporten ansvarlig for omkring 5 % af Novozymes’ totale CO2-udslip, men denne procentdel kommer til at stige i

takt med, at Novozymes gradvist konverterer sine metoder til miljøvenlig energi, så som at modtage elektricitet fra en nybyg-

get vindmøllepark, Horns rev II, i Nordsøen.

18

udbydere ved at kræve, de bliver mere effektive. Det bliver lettere for

dem at influere på mængden af udslip pr. kilo varer, hvis de kan øge

lastvognenes fyldningsgrad, hvilket er den altoverskyggende faktor for at

reducere miljøpåvirkningen. De har jo også mulighed for at fylde deres

køretøjer med varer fra andre kunder, og herved øge fyldningsgraden.

Hvordan kan kunderne påvirkes?Hvad kan Novozymes gøre? “Vi kan prøve at tilskynde vores kunder

til at ændre deres varebestillingsmønstre, så vi kun sender fyldte

containere hver anden uge i stedet for halvtomme containere hver uge.

Vi forsøger også at få vores kunder til at bestille mængder, der svarer

til paller, der kan stables,” siger Peter Hansen. ydermere arbejdes der

kontinuerligt og målbevidst på at påvirke egne sælgere til at tilskynde

kunder til at bestille stadig større mængder enzymer pr. levering. Inden

for de seneste år har dette løftet gennemsnittet til to tons pr. fragt,

svarende til 10 % forbedring, hvilket er sket i verden, hvor trenden går i

modsat retning. Med andre ord behøver den tiende lastvogn aldrig at

forlade garagen.

endelig arbejder Novozymes på produktsiden på at øge koncentrationen

på sine enzymer. Dette medfører at der skal bruges mindre koncentrat

til at opnå samme færdige produktvolumen, og således går der længere

tid mellem kunderne skal bestille varer, med færre transporter til følge.

Lavteknisk, praktisk tilgang“Ofte er det lavtekniske, praktiske tilgange, som genererer resultater på

vore miljøkonti. For eksempel har vi netop bedt udvalgte transportører

om at hente varer på vort distributions-center i kun én lastbil med leve-

ringer til flere lande, i stedet for som førhen, hvor op til 8 køretøjer ville

komme og hente mindre forsendelser til de respektive lande. Nu samler

og distribuerer transportøren varerne på sin egen terminal, hvilket redu-

cerer omfanget af ’tomfragt’ samtidig med at det reducerer trafikken ved

vores distributionscenter”, siger Peter Hansen.

pak lastbilerne bedreDer opleves en stigende fokus fra transportørernes side på at ville

arbejde med at reducere CO2 udledningen, og Novozymes arbejder tæt

sammen med flere af transportørernes miljøchefer.

transportørerne bør dog være endnu mere proaktive, ved at engagere

deres kunder til at tænke over, hvordan de rent faktisk pakker deres

varer, så varerne kan stables mere effektivt i lastvognene. selvom det

på kort sigt vil betyde faldende omsætning for transportøren, så vil det

på længere sigt blive en win-win-situation for alle involverede parter,”

siger Peter Hansen.

transportørerne bør samtidig arbejde på at overbevise de vognmænd

og transportfirmaer som de samarbejder med, om at skifte til euronorm

5-motorer så hurtigt som muligt, som har en langt mindre udledning i

forhold til ældre motortyper.

Grøn transport“Ikke fordi jeg skal reklamere for en speciel transportør, men jeg vil

fremhæve konceptet ‘DsV eCO’, hvor svenske kunder kan vælge en

‘grøn’ transport, som tager op til fem dage, men som til gengæld har

en højere opfyldningsrate. Dette er både billigere og giver en mindre

udledning pr. kørt km.

”Derudover ser jeg frem til fælles standarder for hvordan man bereg-

ner den miljømæssige påvirkning på basis af tilgængelige transport-

data.”

“Fælles standarder vil gøre os i stand til at lave direkte sammenlignin-

ger af de forskellige udbyderes tjenesteydelser. Vi vil også gerne være

med til at udbrede principperne til andre virksomheder, da det vil være

et stort fremskridt for miljøet,” siger Peter Hansen.

19

grØN trANsPOrt HOs NOVOzyMes

Peter Hansen, Novozymes A/s

Foto: Mads Wedderkopp, Wedderkopp Kommunikation

20

Christian Obbekær, CPIM, effektivitet.dk, [email protected]

Nye tider – nye udfordringer – nye kompetencebehovNyt kursusprogram fra effektivitet.dk med mange nyheder

Vi er på vej ind i et nyt årti. De første år af det årti vi forlader, var ken-

detegnet ved ekspansion og internationalisering; mens de sidste to år

mere blev præget af behov for omkostningsreduktion, nedskæringer og

nytænkning.

Mange virksomheder har taget fat på en udvikling ved hjælp af lean

filosofien; men ikke altid med de forventede resultater. Nogle har blot ta-

get de mest udbredte værktøjer i brug, for eksempel værdistrømsanaly-

ser, Kanban, reduktion af omstillingstider eller 5s. Det er naturligvis altid

en god ide at reducere omstillingstider eller at rydde op; men hvis der for

eksempel gennemføres et fuldt 5s program i et område, der senere viser

sig at blive overflødigt, har det for en stor del været spild. Mange, der

blev skuffet over, at et Kanban system ikke gav de ønskede resultater,

forstod ikke forudsætningerne for, at det kan fungere.

John seddon har i sin bog ”Freedeom from Command & Control” kaldt

fremgangsmåden ”Beware of the tool-heads”. Jeg vil tillade mig at kalde

det 90’er lean – eller alt det, man kan se på en virksomhedsrundgang;

men hvad med alt det, man ikke umiddelbart kan se?

siden årtusindskiftet er der sket en rivende udvikling omkring forstå-

elsen af, hvad der skal til for at skabe hurtigt, fleksibelt flow med høj

kundeservice og god indtjening. Denne viden skal vi forstå at udnytte. Vi

skal tænke i helheder. Vi skal udvikle en kultur, hvor alle ansattes forun-

dringslyst bliver udfordret. Med et toyotaudtryk: vi skal udvikle kreative,

tænkende mennesker, eller i min egen fortolkning: medarbejdere, som

kan, vil og må indføre forbedringer.

I en netop offentliggjort rapport fastslår Økonomi- og erhvervsministe-

riet, at mens dansk erhverv fra 1980 – 95 havde en årlig produktivitets-

stigning på 2,7%, har den siden 1995 kun været på 0,8%. samtidig viser

en ny opgørelse fra OeCD, at Danmark ikke længere er blandt top-10

af verdens rigeste lande – vi er nu nummer 11 (med Norge som en flot

nummer et). Ifølge økonomi- og erhvervsminister lene espersen skal der

investeres i viden, innovation og omstillingsevne.

På denne baggrund har effektivitet.dk sammensat et uddannelsespro-

gram, der hviler på 4 hovedhjørnesten, hvor der fra 2010 kan opnås en

international anerkendt certificering indenfor hvert af områderne:

Område: certificering:

logistik CPIM

supply Chain Management CsCP

Kvalitet six sigma green eller Black Belt

lean - service og production lean Bronze, sølv eller guld

siden foreningens start i 1948 har effektivitet.dk bestræbt sig på at

tilbyde den nyeste viden til erhvervslivets konkurrencekraft - fra højt esti-

merede specialister og praktikere. Med vort kursusprogram for 2010 har vi

taget endnu et pænt skridt hen ad den linje.

vi fortsætter med følgende populære kurser:

• CPIM(CertifiedinProduction&InventoryManagement)

• CSCP(CertifiedSupplyChainProfessional)

• SixSigmaGreenBelt&BlackBelt

• LeaninService&Administration

• LeanCertificationpåbronze-,sølv-ogguldniveau

på de følgende sider kan du læse mere om vore nye, spændende kurser:

• BasicsofSupplyChainManagement-nuogsåsomaften-

kursus

• TrainingWithinIndustry

• SystemsThinking

• IdeaManagement

• LeanAccounting

• LeanLeadership

• Instruktørkurseromsimuleringsspil

Vi planlægger endvidere endnu en uddannelse: lean Management

Det er et 7-dages kursus på dansk. Det afsluttes med en eksamen, og vi

forventer, at der kan opnås offentligt tilskud til dette kursus.

21

Introduktion til tWItraining Within Industry - en integreret del af lean Med John Bicheno, Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School

taichii Ohno fra toyota rådede os til at “begynde fra det punkt, hvor der

er størst behov”.

I artiklen “Basic stability is Basic to lean Manufacturing successs” skri-

ver Art smalley, at vort største behov er stabile og forudsigelige proces-

ser, og da den dominerende årsag til variation er mennesker, skal vi først

og fremmest sørge for grundig træning af vore medarbejdere.

stabile processer forudsætter, at vi både har maskiner og udstyr med

en høj oppe-tid og kvalificerede menneskelige ressourcer. Inden man går

alt for langt med flow, takttider, kanban etc. skal man derfor sikre sig

stabile og forudsigelige processer ved at stille følgende spørgsmål:

1. har vi trænede medarbejdere til at håndtere vore nuværende pro-

cesser?

2. er vore arbejdsmetoder på plads med grundlæggende instruktioner

og standarder?

Hvis svaret til disse spørgsmål er nej, er vi ikke klar til at indføre kon-

stante forbedringer.

Der er brug for ”Training Within Industry” (TWI)

På kurset gennemgås de tre oprindelige områder af tWI:

1. JI Job instruktion Om at træne medarbejdere til nye

arbejdsopgaver

2. JM Job metoder Om at forbedre arbejdsprocesser

3. Jr Job relationer Om krav til ledere – og om at lede

et fjerde område er tilføjet senere, det er Js eller Job sikkerhed (om at

skabe sikre arbejdsforhold), det behandles ikke på dette kursus.

Dato, tid & sted Den 1.-2. februar 2010

København

Instruktører: John Bicheno

Der undervises på engelsk

Idea ManagementMed John Bicheno, Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School

styring af ideer er altafgørende for konstante forbedringer – og for lean.

Mange systemer og programmer for ide-generering, administration og

styring af ideers virkeliggørelse mislykkes.

Kurset berører de faktorer, der afgør succes eller fiasko.

Mike rother (medforfatter til bogen ”lær at se” og aktuel med sin nye

bog ”toyota Kata”) siger, at ”det er højst respektløst overfor medarbej-

dere ikke at indføre deres forbedringsforslag”.

• Hvilke metoder findes der til at frembringe ideer?

• Hvad er de nødvendige roller for medarbejdere, teamledere, funk-

tionsledere, ledere, ingeniører eller forandringsagenter?

• Hvordan bliver ideer skabt og bragt frem i lyset?

• Hvordan sikrer man at forbedringsforslag implementeres?

Man kan ikke indføre forbedringer uden ekstra ressourcer. I Vesten har

man reduceret antallet af ledere ved at fjerne ledelseslag. Hos toyota

har man indskudt et ekstra lag ledere ved at have en teamleder for ca.

hver 5 medarbejdere. Foruden at være afløser og ressource ved opståede

problemer, har teamlederen som opgave at behandle ændringsforslag og

sikre implementering.

Dette og meget andet behandles på dette nye kursus.

På kurset gennemgås også flere cases.

Dato, tid & sted Den 3.-4. juni 2010

København



systems thinkingMed John Bicheno, Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School

systemtænkning har fået stigende fokus både indenfor produktion og

service, og ses nu som et vigtigt element i at binde et lean koncept

sammen. Ved systemmæssig tilgang ser man på virksomheden i sam-

menhæng – og på tværs af discipliner.

Kurset bygger på mangeårige erfaringer fra forskellige ”systemtænkere”

som Ohno, Deming, Weiner, Forrester, Beer, Ackhoff og andre.

Kurset giver specielt en forståelse af:

• samspillet mellem ”Muda, Mura og Muri” (spild, variation og over-

belastning)

• medarbejdernes roller ved forbedringer – på alle niveauer i organi-

sationen

• hvordan man afdækker problemer og giver sig i kast med løsninger

• den virkelige mening med konstante forbedringer

først og fremmest er det hensigten med kurset at åbne op for et

udvidet syn på,hvad det vil sige at være Lean.

systemtænkning er grundlaget for leanfilosofi. Ohno og Deming var for-

midable systemtænkere. De havde sans for, at virkelighedens systemer

kræver at man anskuer dem ud fra et helhedssyn (end-to-end), og med

inddragelse synspunkter fra mange interessentgrupper – det kan være

kunder, ledere, operatører og leverandører; men også interne funktioner

som udvikling, marketing, økonomi, Hr og produktion.

Dette kursus vil gennemgå aspekter fra alle disse grupper.

Dato, tid & sted Den 12.-14. april 2010

København



22

spilledag 2Med John Bicheno, Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School

efter den første spilledag med John Bicheno i Kolding den 18. november

2009 var der stor interesse blandt deltagerne for at gennemføre endnu

en dag med nogle andre spil.

Tilkendegivelser fra den 18. nov.:

- god dag. Kendte nogle af spillene; men fik nye pointer.

- Utroligt så dårligt resultat vi opnåede selv om flere af os

kendte lean spillet

- terningspillene gode som øjenåbnere omkring produktions-

styring

- Drum Buffer rope, let at vise, let at forstå

- Jeg fik udvidet mit netværk

- god inspiration til intern træning

På dag 2 gennemfører vi som ”det store spil” Buckingham lean service

spillet (virksomhed med callcenter, administration og servicemedarbej-

dere ”i marken”).

Fra John Bichenos bog om simuleringsspil gennemføres blandt andet:

the Bucket Brigade game (selvbalancerende linje) samt red/Blue supply

game (samarbejde i en forsyningskæde).

Det er hensigten med dagen, at deltagerne skal være i stand til efter-

følgende at gennemføre spillene i egen virksomhed.

Deltagerne vil kunne købe nogle af de de viste spil til reduceret pris.

Dato, tid & sted Den 3. februar 2010

København



Mere info på effektivitet.dk

23

teMA: OFFsHOrINg

lean AccountingMed Mads Bruun Larsen, Consulting House Denmark

Kurset burde måske hedde ”Accounting for lean”, for det handler ikke så

meget om at forenkle økonomifunktionen og dens rutiner; men mere om

at udvikle økonomistyringen, så den understøtter bestræbelserne på at

fjerne spild, samt skabe flow og stabilitet.

Mange virksomheder har opnået gode resultater i produktionen ved

hjælp af lean; men det er ikke altid, at de gode resultater i produktionen

er slået igennem i den økonomiske styring, som ikke er blevet tilpasset i

overensstemmelse med udviklingen i produktionen. Der er et grundlæg-

gende misforhold mellem traditionel økonomistyring med for eksempel

mange detaljerede transaktioner til afrapportering pr. batch efter hver

enkeltproces ud fra standard kostpris beregninger og de driftsmæssige

forandringer med hurtigt (enkeltstyks-)flow, der er gennemført andet-

steds i virksomheden.

Med lean Accounting er der mulighed for at etablere en økonomisty-

ring, som frigiver ressourcer både i økonomifunktionen og i produktionen

til andre opgaver som uddannelse og øget kundefokus; men som vigtigst

af alt understøtter og motiverer til yderligere forbedringer.

Ved at ændre fokus fra det enkelte produkt og dets produktionsordre

til værdistrømmens økonomi, får virksomhederne ikke blot et enklere

styringsredskab; men også et grundlag for bedre beslutninger omkring for

eksempel make/buy beslutninger, tilbudsgivning m.m.

På dette kursus får du et overblik over metoder og værktøjer, du kan

tage med hjem og bruge.

Kurset henvender sig til alle beslutningstagere i virksomheden og

andre med interesse for styring af økonomi og produktion.

Dato, tid & sted Den 3.-5. maj 2010

Odense

Instruktører: Mads Bruun Larsen

lean leadershipCertified in Change Management and lean leadershipMed instruktører fra Solving Efeso i Danmark og Sverigelean leadership er en 1-årig kompetencegivende uddannelse på 5 modu-

ler á 2 dage. er du produktionschef eller ansvarlig for at indføre lean, six

sigma, nyt erP system eller andre forandringsprojekter i din virksomhed,

så er lean leadership et godt skridt på vejen.

Uddannelse med fokus på opbygning af deltagernes personlige

lederkompetencer i forandringsprocessen

Der lægges stor vægt på en interaktiv undervisningsform med øvelser og

workshops undervejs. Der vil være hjemmearbejde samt mange ”aha”-

oplevelser, især på det personlige lederskab.

lean leadership er en unik uddannelse, fordi den fokuserer på de

”bløde aspekter” af det at lede en organisation gennem forandringer.

Den kombinerer værktøjer fra lean med traditionel forandringsledelse

og krydrer det hele med tænkemåder fra organisationspsykologi og NlP

som f.eks. visualiseringsteknikker ved målfastsættelse. Dermed bliver

deltagerne klædt godt på til at stå i spidsen for egentlige kulturforandrin-

ger i egen virksomhed

eksempler på indhold fra uddannelsen:

• Hopes and Fears

• empowerment

• NlP, Neuro linguistic Programming

• Vision / strategi / Policy Deployment

• lean Accountning

• Feedback

• Operational system

• Change talk

Informationsmøder Lean Leadership uddannelsenDen 8. marts og den 12. april kl 15.30 i Nyhavn!

Johan Majlöv der underviser på uddannelsen og er Vice President ved

konsulentfirmaet solving efeso præsenterer indholdet og opbygningen i

uddannelsesforløbet. Johan vil give ”smagsprøver” på uddannelsesmate-

rialet. Der vil blive præsenteret en inspirerende case fra en virksomhed

der har baseret deres forandringsledelse og lean-udvikling på tilsvarende

uddannelsesforløb for lederne.

Dato, tid & sted Den 25.-26. august 2010 + 2x4 dage

København

Instruktører: Johan Majlöv, Lean Leadership og change

Management, Ulla Kentved, cpIM og Six Sigma Black Belt

Maria Loheden, Lean Leadership og change Management


24

BAsICs – nu som aftenkursusBasics of supply Chain Management – første modul i CPIM10 aftner (kl 17 – 20) med David Engle, CPIM og Chr. Obbekær Hansen. CPIM

BAsICs of supply Chain Management kan tages som et fritstående

kursus, men er samtidig det første modul i APICs / CPIM (Certified in

Production and Inventory Management).

Det nye, udvidede BAsICs kursus version 2009 beskriver de grund-

læggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem

forsyningskæden. sammenhængen mellem de væsentligste aktiviteter,

der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. endvidere beskrives

forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lager-

styring, distribution, kvalitet, lean og flaskehalsstyring.

Med dette kursus opnås en god platform for supply Chain Manage-

ment samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne

kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen

virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder.

Kurset kan afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra APICs.

læs mere om kurset på www.effektivitet.dk

10 tirsdage klokken 17 – 20:1. Introduction to sCM 23. feb

2. Demand Management 2. mar

3. Master Planning 9. marts

4. Material requirements Planning 16. marts

5. Capacity management &

Production Activity Control 23. marts

6. Aggregate Inventory Management 6. april

7. Item Inventory Management 13. april

8. Purchasing & Physical Distribution 20. april

9. lean / JIt & Quality systems 27. april

10. theory of Constraints & review 4. maj

(Frivillig) eksamen 15. juni

Dato, tid & sted Den 23. feb. - 11. maj

København

Instruktører: David Engle, cpIM &

chr. Obbekær hansen, cpI

Der undervises på dansk

med engelsk materiale

Orange Juice spillet (Instruktør aften)Orange Juice spillet er en lidt forenklet version af det klassiske, 50 år

gamle ”Beer game”. Det giver den samme læring som Beer game, men

kan gennemføres på kortere tid. spillet illustrerer Forrester-effekten

(piskesmælds-effekten) i en forsyningskæde, og det er spillernes opgave

at indføre modforanstaltninger.

Ved arrangementet oplæres deltagerne i afvikling af spillet samtidig

med at vi spiller. Og spillet tilbydes til en særpris i forbindelse med

arrangementet og vejen er banet for at benytte spillet hjemme i egen

virksomhed

Dato, tid & sted Den 28. januar 2010 i Kolding

og 25. februar 2010 i Ballerup

kl 17.00 til 20.00

Instruktører: Mads B.Larsen phDog Jens foldager, cpIM

Mere info på effektivitet.dk

25

Introduktion til TWI Sted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

København 1.-2. feb. 2 9.800 11.400

Spilledag 2Sted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

København 3. feb. 1 3.500 4.500

Systems ThinkingSted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

København 12.-14. april 3 14.400 16.000

Lean Service & Adm.Sted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

København 15.-16. april + 31. maj-2. juni 5 23.600 27.000

Lean AccountingSted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

Odense 3.-5. maj 3 13.200 15.000

Lean certification, BronzeSted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

København 27.-28. maj + eksamen 29. maj 2 14.230 16.000

Idea ManagementSted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

København 3.-4. juni 2 9.800 11.400

Lean LeadershipSted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

København 25.-26. august + 2x4 dage 10 50.000 52.000

APICs uddannelser med afsluttende test og certificering:

cScp

Certified in supply Sted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

supply Chain Professional København 26.-27. jan. + 10.-11. feb. + 6 35.000 - 4.-5. mar.

cpIM

BASIcS of supply Sted Datoer - se www.effektivitet.dk Dage pris medlem Ikke medlem

Chain Management København 23. feb - 4. maj - aftenkursus 10 14.000

MpR Master Planning Sted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

of resources København 27. jan. + 10.-11. feb. 3 13.000 –

DSp Detailed scheduling Sted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

and Planning København 22. april + 18.-19. maj 3 13.000 –

EcO execution and Control Sted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

of Operations København Okt. 2010 3 13.000 –

SMR strategic Sted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

Management of resources København 26. jan + 8.-9. feb. 3 13.000 –

Samlet for cpIM 56.000

Six Sigma Black Belt (Green Belt: Modul 1-3)Sted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

København Modul 1-3: 4-5 feb. + 1-2 mar. + 25-26 mar. Modul 4-7: 19-21 april + 17-19 maj + 14-16 jun. + 23-25 aug 20 79.800 84.500 certificering:4-5 okt.

Six Sigma Green BeltSted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

København Følg modul 1-3 af Black Belt + certificering 7 33.800 35.500

Six Sigma Black Belt for Green BeltsSted Datoer Dage pris medlem Ikke medlem

København Følg modul 4-7 af Black Belt + certificering 14 55.800 59.500

Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. Hvert modul afsluttes med en 3 timers test testdato 2010: 13. marts + 19. juni + 11. sep. + 4. dec. sted: Ingeniørhøjskolen i København, lautrupvang 15, 2750 Ballerup.

Af thorsten thorstensen, Foto: ellen Johansen

Ut aut adionsequat wismodipis dolesed te modolesequis nulla adigna faccum alis aut-pat. lor sim augiam iliqui etumsan hent.

loremet ipsumdolores est



26


Dansk solcelleforskning har verdensklassePeter Jacobsen, DtU, [email protected], effektivitet.dk

26

sOlCelleFOrsKNINg I VerDeNsKlAsse



27


Wikipedia om solenergien solcelle er en diode, der fungerer som

transducer, der via den fotoelektriske ef-

fekt omdanner en del af den modtagne

lysenergi (synlige og infrarøde elektromag-

netiske bølger) til elektrisk energi. lys-

kilden kan f.eks. være solens solenergi

et solvarmepanel (også kendt som en

solfanger), er i stand til at optage og

omsætte sollys til varmeenergi (termisk

energi). Dette skal ses i modsætning til

fotoelektriske solfangere, der består af

såkaldte solceller, der er i stand til at

omdanne solens elektromagnetiske stråler

(lys) direkte til elektrisk strøm.

Den termiske solfanger kan opnå virk-

ningsgrader på over 50 %, hvor imod

solceller sjældent når over 15 %.

At kunne omsætte solens energi direkte til elektricitet er en drøm, som

allerede er gået i opfyldelse. Problemet er, at solceller med hensyn til

virkningsgrad og kapacitet endnu ikke kan konkurrere med andre vedvar-

ende energiformer. Men risø DtU’s udvikling af plastsolceller genererer

fremskridt, som vækker international anerkendelse. På kort tid har

forskerne forbedret solcellernes virkningsgrad mange gange.

Med klimakonferencen i december i København er der sat ekstra fokus

på energikilder og den måde, som vi benytter vores energi på. Der bliver

fokuseret på at gøre vores elektriske og elektroniske apparater mindre

energiforbrugende. Med hensyn til energikilder er forskningen koncen-

treret omkring energikilder, der ikke øger vores CO2 forurening. I denne

artikel vil der blive fokuseret på solcelleforskningen. Der er et potentiale

i solenergi. Det kan nævnes, at sidste år omsatte verdens solenergiin-

dustri for over 200 mia. kr.

forskningen for millionerefter universitetssammenlægningen blev rIsØ et institut på Danmarks

tekniske Universitet med betegnelsen risø DtU. På det tidspunkt var

området for energi ikke stort nok til at kunne bære en afdelingstitel,

men blev et energilaboratorium med solenergi som et indsatsområde.

Området er siden vokset støt og på vej til at blive en afdeling. en central

person her er seniorforsker Frederik C. Krebs. Han startede aktiviteterne

omkring solenergi i 2000, og med en stVF bevilling i 2001 kom der

skub i forskningen. For eksempel er aktiviteterne støttet fra forskellig

side med et samlet beløb på 11 millioner kroner. senest er aktiviteterne

støttet af 2 bevillinger på samlet 25 millioner kroner. I dag er der 25

personer knyttet til solenergiområdet.

I forskningen med solenergi er ”hovedtanken på området kemisk”

fortæller Frederik Krebs, som selv er kemiker af uddannelse. største-

parten af forskerne er derfor kemikere, men der er også en del fysikere,

idet polymervidenskab er et meget centralt område i solcelleforskning.

Solenergi men ikke varmestrategien for området er ifølge Frederik Krebs ”arbejdet med sollys,

og ad kemisk vej at omdanne dette lys til en form for energi”. Inden for

denne strategi er der oprettet 4 hovedområder, hvor sollyset udnyttes

• Elektrisksomforeksempelisolceller.

• Mekanisk.

• Kemisksomforeksempelvedfotokatalyse.

• Energifrigivelsevednedbrydning.

For eksempel arbejdes der med at udvinde CO2 fra luften og bruge den

til at lave brændstof med.

Pt. arbejder størstedelen af de ansatte med plastsolceller, men Frederik

Krebs anser de 4 områder for ligeværdige, og mener ikke at ét område

kan fremhæves frem for et andet. gruppen har dog indtil videre haft


27

Frederik C. Krebs was born in Denmark on the 3rd of January 1970. B.sc. in chemistry from University of Aberdeen,

scotland, 1993. B. sc. In biochemistry/immunology from University of Aberdeen, scotland, 1994. D. e. A. in solid state

chemistry from University of Nantes, France, 1995. Cand. scient in chemistry from University of Copenhagen, Den-

mark, 1996. Ph. D. in chemistry from technical University of Denmark, 2000. He is senior scientist at risø National

laboratory for sustainable energy, technical University of Denmark. the current research area is polymer solar cells

and includes topics of organic chemistry, device preparation, device stability studies, studies of degradation mecha-

nisms, roll-to-roll manufacture of polymer solar cells and demonstration of the technology in applications.

størst succes med plastsolceller. I forbindelse

med de 4 hovedområder er det karakteristisk,

at der ikke arbejdes med solvarme.

Frederik Krebs har den holdning, at der skal

være potentiale og økonomi i forskningen.

Man skal ikke bare forske for forskningens

skyld. Derfor er det også vigtigt for ham at nå

frem til et resultat, hvor energien og økono-

mien i fremstillingen af produktet er mindre

end den energi, der kan hentes fra solens

stråler.

Sollys – et supplementsolen som energikilde skal ifølge Frederik

Krebs ses som et supplement til den vifte af

energikilder, som vi har i dag. Den skal ikke

ses som en erstatning. Den bedste måde at

spare på energien er selvfølgelig at slukke

lyset. Men ”det løser ikke direkte problemet.

Man skaber et andet. Det gælder om, at få

den samme service men med mindre ener-

giforbrug – altså noget, der er bedre”, siger

Frederik Krebs. regeringen er meget opsat på

energibesparende produkter, og det er også

den rigtige vej at gå. Men omkring ener-

gikilder drejer det sig om at få den samme

service, men med mindre energiforbrug -

aktuelt med et mindre CO2 udslip. solenergi

skal derfor ses som et supplement.

sammenlignes solenergien med vindenergien,

er vindenergi en bragende succes. som ener-

gikilde er vinden oplagt på vores breddegrader.

Desuden er anlæggene hurtigt tilbagebetalt.

Oftest er tilbagebetalingstiden under 1 år. Men

der er en række ulemper som støj, kraftige

vindstød og slid, da vindenergien er mekanisk.

Desuden er der en række sikkerhedsforan-

staltninger, som afstande til bebyggelser.

For solenergiprodukterne er der den ulempe

at plasten ældes hurtig, hvilket betyder at

udendørs anlæg har en kort levetid. De er

desuden dyre at fremstille. tilbagebetalings-

tiden for et solcelleanlæg på et parcelhus er

5-8 år under forudsætning af, at anlægget har

direkte sol på sig og ikke overskygges af andre

bebyggelser, træer, etc.

Forskningen i plastsolceller på risø DtU er nu

så langt, at et demonstrationsanlæg er opsat

på området og koblet til elnettet på risø DtU.

produktetInden for solceller er der 2 forskellige typer,

henholdsvis et stift produkt, hvor solcellerne

er indstøbt i et silicium produkt henholdsvis et

bøjeligt produkt, hvor solcellerne er indstøbt i

plast. Plastproduktet har den fordel, at det er

billigt at fremstille og er bøjeligt. til gengæld

har det en kort levetid, da plast påvirkes

stærkt af sollyset og virkningsgraden er ringe i

forhold til siliciumproduktet. De bedste solcel-

ler har i dag en virkningsgrad på 40 %. For at

nedsætte påvirkningen af sollyset på plasten

indkapsles den i plexiglas. Ved udendørs brug

er levetiden alt efter indkapsling dog stadig

kun 1-2 år. Bøjeligheden er en vigtig egenskab,

da produktet i en produktion kan opvikles på

en rulle. På laboratoriet på risø DtU frem-

stilles plastsolcellerne. en del af forskningen

omkring solceller omfatter også fremstillingen

af disse. Derfor arbejdes der på risø DtU

med forskellige femstillingsmetoder.

siliciumproduktet har den negative egen-

skab, at det let knækker og, at produktionen

er dyr. til gengæld er levetiden længere og

ydelsen højere.

På risø DtU forskes der i begge produkter,

men succesen har indtil nu været størst inden

for plastsolceller. en af udfordringerne er at få

ydelsen og holdbarheden op.

AnvendelsesområderMange af resultaterne er endnu på forsøgssta-

diet. At sidde i en solstol i solskin med com-

puter, mobiltelefon og MP3 uden at tænke på

batteriopladning vil for mange være en øns-

ketænkning. Når solen rammer en flade med

solceller direkte er energien cirka 100 milliwatt

per kvadratcentimeter. en A4 side med plast-

solceller vil derfor kunne lade en mobiltelefon

på cirka 3-4 timer. en computer bruger cirka

20 watt. Ønsketænkningen ville være, at

man i skulderremmen på tasken til laptoppen

havde plastsolceller. Her er teknologien ikke

så langt, at det praktisk kan lade sig gøre, idet

opladningsarealet bliver for stort. ”Man kunne

til nød oplade laptoppen” siger Frederik Krebs,


28

men i brugsfasen ville strømtilføjelsen ikke være tilstrækkelig på

nuværende tidspunkt.

et eksempel på den kemiske anvendelse af sollyset er ved

selvrensende vinduer. Vinduerne belægges på ydersiden med et

lag af titandioxid. Når solen skinner på vinduet absorberes lyset

og en kemisk reaktion (fotokatalyse) reducerer eller oxyderer et

organisk materiale som for eksempel trafikfilm eller andre tynde

lag snavs. Disse urenheder løsnes derved, og vil ved næste

regnvejr blive vaskes af. større mængder snavs som fugleklat-

ter vil ikke kunne vasket af, da sollyset ikke kan gennemtrænge

fugleklatten. Betingelsen er, at sollyset skal kunne nå vinduet.

Metoden er ikke særlig dyr og har været kendt og benyttet inden

for de sidste 10 år.

Boligopvarmning – en fremtidsvisionMan kunne forestille sig et solcelleanlæg på et parcelhus. Hvis

solen brager ned vil anlægget kunne yde 1.000 watt per kvadrat-

meter. De rette betingelser skal dog være til stede, dvs. at sol-

lyset rammer solcellerne direkte, og der er ingen skyggeeffekter

fra træer, andre bebyggelse etc. På en overskyet dag vil ydelsen

falde 20 gange til 50 watt per kvadratmeter. Da energien varierer

med intensiteten, vil et anlæg med konstant ydelse uanset vejr-

forhold blive meget stort.

På grund af den ringe levetid er det endnu ikke muligt at dække

en husfacade med solceller, og derved supplere energien i huset

med solenergi.

På byggeområdet samarbejder laboratoriet desuden med gaia

solar A/s, der er skandinaviens største selskab indenfor byg-

ningsintegrerede solcellepaneler, der producerer elektricitet. Med

mere end 300 afsluttede projekter siden 1996, betragtes de som

førende i Norden, inden for bygningsintegration af komplette

solcelle systemer - BIPV (Building Integrated PhotoVoltaic).

fremtiden ligger udendørsPå risø DtU forskes der på flere fronter inden for solcelleud-

vikling. Hvilket af områderne, der vil blive størst, vil Frederik

Krebs ikke udtale sig om. Han mener, at de er lige vigtige. et

vigtigt punkt er dog, at solcellen skal gøres mere effektiv og le-

vetiden for udendørs brug skal sættes op. I øjeblikket er de fleste

anvendelsesområder indendørs, men dette skal ændres.

29


Bygningsintegrerede solcelle paneler. copenhagen Towers, Gaia Solar A/S

rAPPOrt FrA eN KONFereNCe

30

Boganmeldelse

steven spear har skrevet en fantastisk bog,

som ud over at være velskrevet og letlæst

også indeholder mere substans end den

tilsyneladende endeløse strøm af lean bøger;

lean innovation, lean salg, lean administra-

tion, lean produktion, lean Accounting. Disse

bøger er alle udmærkede og sikkert også

nødvendige, men det er først med ”Chasing

the rabbit”, at vi får en meta lean bog.

vejen til excellenceDen første gang jeg blev opmærksom på

steven spear var hans HBr artikel fra 1999

”Decoding the DNA of the toyota Production

system”. Her blev vi præsenteret for et an-

derledes bud på toyota’s succes end 5s, celler

og kanban. Det var derfor med spænding, at

jeg blev præsenteret for en hel bog af steven

spear. Det skulle vise at den opfyldte alle

mine forventninger.

Det centrale budskab i bogen er kompleksi-

tet. spear argumenterer for, at virkelighedens

processer og virksomheder er så komplekse,

at det ikke er muligt at designe sig til optima-

litet. Den eneste farbare vej mod excellence

er derfor via løbende forbedringer.

Den første del af bogen er en gennemgang

af talrige eksempler på, hvordan manglende

evner til at håndtere kompleksiteten kan med-

føre fatale fejl. Vi ser hvordan vanskeligheden

ved at skelne mellem to medicinalpræparater

på et hospital får fatale følger for en patient,

og hvordan hospitalet efterfølgende indleder

en heksejagt efter en syndebuk. På samme

overbevisende måde analyseres den tragiske

ulykke, hvor rumfærgen Columbia brænder op

ved indgangen til jordens atmosfære. I begge

tilfælde skyldes det, at organisationen ikke var

indrettet til at håndtere den kompleksitet, der

findes, og ikke reagerede på de advarsler og

tilfælde hvor systemet afveg fra den ideelle

sti.

På samme måde præsenteres vi for en

sammenhængende og overraskende enkel

løsning. systemerne og processerne skal i ste-

det for optimalitet have et andet fokus. Hvis

løbende forbedringer virkeligt er den eneste

vej mod excellence, er det derfor nødvendigt

at indrette vores systemer og processer på en

måde, som synliggør afvigelser fra idealet,

så det er muligt at lære, hvordan vi undgår

det i fremtiden. Da processer er komplekse,

er fejl og afvigelser uundgåelige, og vil opstå.

så hvorfor ikke designe vores processer og

systemer, så det bliver tydeligt, at der er en

afvigelse, og hjælpe menneskene i proces-

sen til at skabe de nødvendige forbedringer i

stedet for at bekymre sig om skyld og ansvar?

Ved hvert af disse signaler har vi mulighed for

læring og forbedringer. Begge muligheder skal

ifølge spear udnyttes. Problemløsningen skal

være disciplineret og balanceret, så vi samti-

digt med selve problemløsningen også træner

og forbedrer måden, vi løser problemer på.

gennem problemløsningen lærer vi processen

bedre at kende, og denne læring har man pligt

til at udbrede i resten organisationen og an-

vende, hvor det er passende. sidst men ikke

mindst skal ledelsen dyrke og trænes i at ud-

vikle medarbejdernes kompetencer inden for

disse områder. samlet set kondenserer spear

dette ned til fire grundlæggende kapabiliteter,

som virksomhederne bør mestre.

Tænk i systemerDe resterende kapitler i bogen bruges på en

detaljeret gennemgang af disse fire kapabilite-

ter, en efter en. som i den første del af bogen

bruger spear eksemplets magt til at illustrere,

hvordan man kan udvikle og arbejde med de

enkelte kapabiliteter. til min store glæde er

langt de fleste eksempler fra vidt forskellige

virksomheder og ikke kun toyota, som han

naturligvis kender godt. Vi får blandt andet

flere eksempler fra gM på hvorfor de har det

svært, og tro mig, det skyldes alt andet end

finanskrisen.

Det slog mig flere gange igennem bogen

hvor simpelt budskabet i grunden er. Vi er

nødt til at tænke mere i systemer, et budskab

spear ikke er alene om. John seddon nævner

eksplicit systemtænkning som en forudsæt-

ning for forbedringer i service og det offent-

lige. De fem lean principper, som Womack og

Jones har formuleret dem er tydeligt inspireret

af systemtænkningen. Dette stod i hvert fald

mig meget klart efter at have læst ”Chasing

the rabbit”.

Bogen er anbefalelsesværdig til alle uanset

branche og du kan finde stor indsigt og

inspiration til dit eget arbejde uanset om du

arbejder med service, administration eller

produktion. Jeg ønsker dig god læselyst og er

sikker på at du vil nyde spear’s bog lige så

meget, som jeg har.

”Chasing the rabbit – how market leaders outdistance competition and how great companies can catch up and win” af steven J. spear Mads Bruun larsen, Consulting House Denmark, [email protected]

30

BOgANMelDelse

30 30

samspil med de eksterne omgivelser

D. 30. september gæstede en af de førende forskere i Operations

strategi, Mike lewis, Danmark. Formålet med denne artikel er dels

at præsentere et par af de – set ud fra undertegnedes vurderings –

vigtigste budskaber og dels give en kortfattet indføring til den Ope-

rations strategimodel, som Mike lewis har været med til at udvikle.

Omdrejningspunktet i artiklen er Operations samspil med de eksterne

omgivelser.

Nedenfor præsenteres først Mike lewis, hvorefter Operations strate-

gi-modellen præsenteres og det vigtigste af indholdet omtales. Derefter

diskuteres to udvalgte hovedbudskaber fra Mike lewis foredrag. Afslut-

ningsvis opsummeres artiklens pointer i en konklusion.

Artiklen er opbygget således, at citater og figurer, som anvendes er

udarbejdede af Mike lewis uden redigering fra undertegnedes side. til

gengæld står den tilhørende tekst, refleksioner og konklusioner helt for

undertegnedes egen regning.

professor Mike LewisMike lewis er i dag professor i supply strategi på University of Bath og

institutdirektør på Department of Information, Decision and Operations

Management. Før dette har Mike været på Manufacturing Institute på

Cambridge University og Warwick Business school. Han har tillige væ-

ret gæsteforsker/-underviser på georgetown University i Washington og

på Harvard. Foruden at Mike er medforfatter på den mest anerkendte

bog om Operations strategi i universitetsverden har han været med

til at gøre zara til benchmarking-casen om hurtige og fleksible supply

Chains.

Operations strategi – hvad er det?Hvad er en Operations strategi egentlig? På den ene side giver det næ-

sten sig selv, hvis man kender til strategibegrebet og ved at Operations

er en funktion i en virksomhed. så er det jo Operations-funktionens

beskrivelse af, hvor denne funktion skal hen og hvordan den kommer

derhen. Der er imidlertid lidt flere betragninger, som bør lægges på.

Det er sådanne betragtninger, som Mike lewis bl.a. har beskrevet i

lærebogen ”Operations strategy” (slack & lewis, 2008). Nedenfor nøjes

vi med at se på definitionen af og den helt grundlæggende model for

Operations strategi.

Definitionen lyder (slack & lewis, 2008, p. 18): ”Operations strategy is

the total pattern of decisions which shape the long-term capabilities of

any type of operation and their contribution to overall strategy, through

the reconciliation of market requirements with operations resources.”

Definitionen indeholder (mindst) fire interessante forhold:

• Total pattern of decisions: I en Operations funktion træffes mange

beslutninger hver dag – store som små. I et eller andet omfang

bidrager alle beslutningerne til den faktisk udførte Operations

strategi. et strategi-papir siger ingenting – de beslutninger, som

træffes hver dag siger det hele. eksempelvis kan høj leveringssik-

kerhed være den vigtigste konkurrenceparameter hos en under-

leverandør. Hver gang produktionschefen foreslår en udsættelse af

en ordre, så er det reelt et brud med den valgte strategi. Modsat

nogle af de andre typer af strategier står Operations strategien

derfor til test hver eneste dag.

• Shape long-term capabilities: Operations strategi handler også

om at udvikle de kompetencer og kapabiliteter, som skal sikre

virksomhedens overlevelse på sigt. Mange danske virksomheder

har ikke fået skabt det rette sæt af kompetencer og kapabiliteter

og må derfor enten lukke deres produktion i Danmark, købe frem

for at lave selv eller flytte produktionen til lavtlønslande. en bedre

gennemført Operations strategi kunne måske have ført til et andet

resultat. Det kan f.eks. diskuteres om den produktionschef, som

tænder på brandslukning og hastig problemløsning, kan være med

til at udvikle de kompetencer en virksomhed med produktion i

Danmark skal have i fremtiden.

• Contribution to overall strategy: Operations strategien er kun en

del af den samlede strategi for virksomheden. Den er som tidligere

nævnt en funktionsstrategi, og har sammen med de øvrige funk-

tionsstrategier til opgave at implementere forretningsstrategien. I

virkeligheden er forretningsstrategien ikke noget uden understøt-

tende funktionsstrategier. Det betyder, at Operations strategien

ikke er uafhængig af, hvorledes virksomheden ønsker at konkurrere

og ej heller uafhængig af, hvad de øvrige funktioner gør. Dette

stiller store krav til Operations direktørens evner som forretnings-

mand.

• Reconciliation of market requirements with operations resources:

Helt konkret så handler Operations strategi om at forene krav/

ønsker fra markedet med de kompetencer og kapabiliteter, som

Operations har og kan få. Det er en Operations strategis primære

opgave til stadighed at sørge for, at der er et godt match heri-

thomas Bøhm Christiansen, Implement, [email protected], Bestyrelsesmedlem, effektivitet.dk

31

OPerAtIONs strAtegI

OPerAtIONs strAtegI

32

“Figur 1: Operations strategy is the strategic reconciliation of market

requirements with operations resources (slack and lewis, 2008)”].

en af de vigtigste pointer i Mike lewis indlæg var, at for en Operations

udvikling er der to ligeværdige faktorer, som til stadighed skal tages i

ed, nemlig ”performance” og ”position”. Performance skal i denne sam-

menhæng forstås som det at præstere godt på de væsentlige para-

metre, som er definerede som vigtige i dag, mens position skal forstås

som det valgte mix af konkurrenceparametre og prioritering herimellem.

Figur 2 illustrerer sammenhængen.

Figur 2 illustrerer med udgangspunkt i to parameter, cost efficiency

(~ omkostninger) og variety (~ varians) at forskellige virksomheder (A, B,

C og D) kan være lige konkurrencedygtige, selvom de har valgt at lægge

forskellig vægt på hhv. omkostninger og varians. Det skyldes at den

samlede vægtning gør, at de alle ligger på samme efficiency frontier.

Virksomhed A lægger stor vægt på at tilbyde mange f.eks. produktvari-

anter til kunderne til gengæld for at omkostningerne er lidt højere end

virksomhed D, som har færre varianter ; men grundet lavere omkost-

ninger højst sandsynligt har en lavere pris. Virksomhed x er til gengæld

såvel A som D konkurrencemæssigt underlegen.

Figur 2: ”Efficiency frontier view” (Slack and Lewis, 2008)

tager vi nu udgangspunkt i virksomhed B, så kan den vælge gennem

dens Operations strategi at lægge vægt på en række handlinger, som

bringer den til position B1 på en ny efficiency frontier. Vægtningen mel-

lem de to parametre er den samme, men virksomheden er blevet bedre,

kort sagt performance er steget. Virksomhed B kunne imidlertid også

have valgt at udvikle sig, således at den kom tæt på position D, hvis det

ud fra markedsmæssige hensyn ville være opportunt. I så tilfælde ville

What you HAVE

in terms of operations capabilities

What you NEED

to ‘compete’ in the market

Operations resources

Market requirements

What you WANT

from your operations to help you ‘compete’

What you DO

to maintain your capabilities and satisfy markets

Strategic reconciliation

Den væsentligste forskel på Operations strategi og Operations manage-

ment er tidshorisonten. Mens ”Operations management” handler om

at få det bedste ud af den eksisterende indretning af Operations givet

de nuværende krav fra markedet, så handler Operations strategi om at

skabe den fremtidige indretning, som bedst imødekommer fremtidige

krav fra markedet. selvom Operations strategi således er langsigtet,

så kræves i virkeligheden et løbende review af Operations strategien,

fordi markedet jo hele tiden udvikler sig. en udfordring for mange er

imidlertid, at der sjældent er den ledige tid i kalenderen til at tænke

på Operations ”strategi”, mange når aldrig længere end til Operations

”management”.

performance og positionen af de vigtigste ulemper ved ikke at få tænkt og overvejet det

strategiske niveau er risikoen for at komme ind i en spiral af, at hele ud-

viklingen af Operations handler om at præstere bedre på de parametre,

vi nu arbejder ud fra og måler på i dag. Det kan f.eks. være leveringssik-

kerhed og produktivitet (f.eks. som stk/medarbejder).

A

X C

D

Cost efficiency

Varie

ty

B

The new ‘efficient frontier’

B1

OPerAtIONs strAtegI

33

virksomheden vælge at ændre på sin position

i markedet med en helt skulle begrænses

væsentligt og omkostningsreduktioner skulle

prioriteres højt.

Budskabet er, at det er en overvejelse værd,

om det rette er at lave en ”mere af det sam-

me, men bedre” – strategi, hvor performance

på de nuværende prioriterede parametre bare

skal forbedres. eller om det er bedre at søge

en ny position med et anden prioritering af

væsentlige parametre. Det er derfor vigtigt, at

den ansvarlige for virksomhedens Operations

til stadighed tænker strategisk og i samar-

bejde med ledergruppen hele tiden vurderer,

hvilken position (udtrykt ved prioritering mel-

lem konkurrenceparametre) Operations skal

indtage.

Market insightDet er som ovenfor skrevet vigtigt, at en virk-

somheds Operations til stadighed er i stand til

at vurdere, hvornår en bedre performance ikke

slår til, og hvornår det er nødvendigt at lave et

fundamentalt skift i position. Det er en vigtig

del af det, som Mike lewis kalder at have

Market insight. Men det er meget mere end

det. Det er vigtigt, at Operations ved, hvordan

dens marked fungerer, og hvilke grundlæg-

gende mekanismer, der virker for netop denne

virksomhed.

Mike lewis eksemplificerede det bl.a.

med tøjkæden zara. zara positionerer sig

med ”latest fashion at reasonable prices”

(Ferdows, Machuca and lewis, 2002), hvilket

betyder vægtning af konkurrenceparametrene

hurtig levering, hurtig time-to-market og lave

omkostninger i produktion og supply chain.

Det betyder altså, at zara er bevidst om

sine valg mht. performance og sin position i

forhold til disse konkurrenceparametre. Men

derudover har zara en market insight, som gør

at virksomheden tør bryde med eksisterende

dogmer i branchen, hvilket yderligere bidrager

til at skabe en unik position. en position, som

understøttes af de konkurrenceparametre som

Operations skal præstere godt på, og gør i

dag.

som nævnt ønsker zara at tilbyde seneste

mode til fornuftige penge. elementer af den

market insight, som zara har er:

• ”seneste mode” betyder for zaras

kernekunder, at de får noget, der minder

om det, de har set på runway’en hurtigt

derefter, snarere end at det er udviklet af

haute couture designere selv. så løsnin-

gen for zara er at unge designere lader

sig ”inspirere” af modeshows og i hurtigt

teamarbejde mellem designer, marke-

tingperson og produktionsplanlægger at

få nye designs til markedet. Dette inden

for 14 dages udviklingscyklusser, som

efterfølges af 14 dages produktions- og

leveringscyklusser.

• Input omkring, hvad der sælger godt

er uhyre vigtigt for at kunne levere det

rigtige til kunder i zaras markedsseg-

ment. Derfor ønsker zara at have kontrol

over hele værdikæden fra butikker til

syfabrikker. Frem for dyre marketingsun-

dersøgelser bruger zara således egne bu-

tikker til at opsnuse trends og tendenser.

Her adskiller zara sig fra H&M ved selv

at producere tøjet, mens H&M har out-

sourcet sin produktion. Det har også den

fordel, at en designer nemt og hurtigt

kan ringe til en kollega i en butik for lige

at få de nyeste input, før man færdiggør

et nyt design.

• stock outs er mange detailisters mare-

ridt. Herved går man glip af omsætning.

På den anden side er for meget på

lager også et mareridt, for så må man

sælge til reduceret pris. zara producerer

kun små serier af det forskellige tøj,

således at stock outs forventes at ske.

Det gør imidlertid ikke noget, fordi zara

sælger ”seneste mode” og ikke bestemte

beklædningsstykker. Det betyder, at

kunderne kommer for at få noget nyt,

men har ikke på forhånd bestemt sig for,

om det er en trøje eller et par bukser.

Konsekvensen af stock out har for zara

vist sig at føre til, at kunderne oftere

kommer forbi zara-butikker end andre

for ikke at løbe ind i stock out, og sker

det alligevel, så vælger de ofte at købe

noget andet. På den måde understøtter

lejlighedsvise stock outs faktisk indtryk-

ket af, at det er mode, der sælges; og

tillige reduceres risikoen for at skulle

sælge tøj med rabat betragteligt. Og

måske vigtigst af alt, risikoen for at se

en veninde med samme tøj er væsentligt

reduceret.

De ovennævnte market insights er vigtige for

Operations at være bevidste om, for de er

med til at definere de strategiske beslutninger,

der træffes omkring Operations udvikling.

Nogle ting må ændres, andre bestemt ikke.

Det spændende for andre virksomheder må

være, at søge på samme måde som zara

at finde ud af, hvordan sammenhængene

mellem, hvad markedet ønsker og hvad

Operations kan gøre, egentlig er. Og hvordan

virksomheden måske kan skabe en unik

situation, baseret på nogle market insights,

som andre virksomheder endnu ikke har

gjort. zara har været heldige i den forstand,

at forskere fra alle kontinenter de seneste

7 – 8 år har dissikeret zaras model og givet

forklaringer på succesen, som måske zara end

ikke selv har været bevidste om. Den luksus

har en almindelig dansk virksomhed ikke. Men

vigtigheden af at forstå disse sammenhænge

er ikke mindre.

Konklusioner der noget væsentligt forskningsmæssigt

nyt i denne artikel eller var der det i Mike

lewis indlæg? Nej, ordvalget er måske

forskelligt, men det meste er i virkeligheden

kendt stof! Men det er netop også pointen og

problemet. For anvendes det godt nok i dag?

Det er undertegnede i hvert fald usikker på.

Artiklen her har med inspiration fra et

besøg af en af de førende Operations strategi

forskere søgt at samle et par af de væsentlige

pointer op, som kan støtte danske virksomhe-

der i deres udvikling.

For det første er det nødvendigt at være

opmærksom på, at der er forskel på Operati-

ons Management og Operations strategi, hvor

sidstnævnte alt for ofte nedprioriteres grundet

travlhed med Operations Management og

daglig brandslukning. Det er nødvendigt for

de Operations ansvarlige at bruge tid på den

langsigtede udvikling. Denne langsigtede

udvikling skal imidlertid ske i samarbejde med

resten af virksomhedens ledelse, således at

udviklingen afstemmes med markedsbeho-

vene.

For det andet er det vigtigt at være op-

mærksom på, at der er to vigtige forhold at

overveje i forbindelse med Operations udvik-

ling, nemlig i hvilken grad det handler om til

stadighed at forbedre ”performance” og i hvil-

ken grad det handler om at ændre ”position”.

Det er værd at overveje, hvad et øget fokus

på ”position” ville betyde for den almindelige

danske produktionsvirksomhed.

For det tredje er det vigtigt at de Operations

ansvarlige har et rigtig godt market insight,

der sikrer en dyb forståelse for, hvilke me-

kanismer, der virker i det/de markeder, som

virksomheden opererer i. Mange succesfulde

virksomheder har truffet valg, som almindelig

”sund fornuft” vil dømme ude. Men det er

måske sådanne valg, baseret på den rette

indsigt, som er med til at virksomheden kan

overleve på lang sigt. en interessant tanke

er, hvorvidt en øget market insight vil føre til

endnu mere fokus på lean implementering

eller det modsatte?

sammenfattende tegner der sig mange

spændende muligheder for danske virksom-

heder, hvis ellers bare tiden til at tænke og

handle strategisk kan findes.

referencer

slack, N. and M. lewis (2008), Operations

strategy, Ft Prentice Hall, Uk.

Ferdows, K., J. Machuca and M. lewis (2002),

zara, Case distributed by eCCH.

OPerAtIONs strAtegI

globaliseringen sætter ny agenda for ledertræning

Under økonomiske verdenskriser presses de tektoniske plader imod

hinanden, og de fremtidige magtforhold forrykkes fundamentalt imel-

lem lande og kontinenter. Ud af disse års finanskrise vil formodentlig

komme en mere globaliseret verden, formodentlig præget af kraftigere,

hyppigere og mere uforudsigelige forandringer, måske bliver forandring

og krise det normale. På virksomhedsniveau vil betydningen forøges

af globalt netværkssamarbejde, som styrkes af erfaringsbaserede

personlige relationer. De enkelte produkters finansiering, innovation,

produktion og salg vil blive mere global og det enkelte produkts levetid

på markedet afkortet. De virksomheder, der opbygger flade beslutnings-

strukturer, hvor medarbejderne bliver empowered til at tage hurtige

beslutninger så nær kundernes efterspørgsel som muligt, vil have en

konkurrencefordel i forhold til den traditionelle hierarkiske kontrolstyrede

virksomhed. Management by objective, not control i virksomheder med

stærk fælles virksomhedskultur er en konkurrencefordel.

vi bør alle være lederelærer man om ledelse ved at studere succesfulde ledere? Bill gate

og Mærsk Mc-Kinney Møller er enestående, geniale – men næppe

rollemodeller for ”almindelige” moderne ledere. ligesom nogle er født

mere musikalske end andre, så findes der nok et ”leder-gen” - naturlig

autoritet, karisma, analytisk evne, kreativitet, evnen til at sammenfatte

komplekse problemer i nyskabende løsninger, evnen til at begejstre og

uddelegere. Det er vigtige egenskaber at kultivere, men som man siger

i konsulent-branchen: Vi kan ikke gøre en gris til en galophest, men vi

kan gøre den til en hurtig gris. ledelse er ikke kun en medfødt egen-

skab, det er noget der kan læres.

Udgangspunktet for den ledertræning, vi bedriver i DIs er, at ledelse

er en relation, som omfatter så mange som muligt i en organisation el-

ler anden gruppe (eller i en klasse). Der er forskellige formelle lederpo-

sitioner, og de opstår igennem praksis i forskellige uformelle lederroller i

gruppers samspil. Vi er alle involveret i ledelsesprocesser. Den moderne

organisationer har brug for at alle påtager sig lederskabsrollen, som er

at tage ansvar i organisation og forandring.

For at blive en god leder må du blive bevidst om dig selv og dine mål.

selvbevidsthed, self awareness, er en forudsætning for at kunne forstå

andre. Kun ved at forstår dig selv, forstår du andre. Du skal desuden

kunne føle empati. empati betyder at den andens følelse påvirker din

følelse. Den sørgendes smerte gør ondt i dig, du bliver beklemt og ked

af det. Den glades glædestårer opløfter dit hjerte, du jubler med hende.

Du skal endelig være i stand til at interagere effektivt i en gruppe, være

synlig og levende.

Grundlæggende ledelsesfærdighederselve det at lede kræver nogle grundlæggende færdigheder, som kan

læres, og som hos DIs i de kommende år vil indgå i undervisningen af

vore amerikanske studerende:

• At du kan træffe kvalificerede beslutninger.

• At du kan forhandle og samarbejde (helst interkulturelt).

• At du kan motivere, at du bliver en god storyteller.

Vi vil i det følgende se på disse tre lederkvalifikationer, og overveje

hvordan de kan læres.

Bush syndrometAt være beslutningstager er et andet ord for at være leder. Præsident

george W. Bush fremhævede med rette sin handlekraft. Han traf

mange beslutninger, store og vidtrækkende. Kvalificerede beslutnin-

ger kræver imidlertid også evnen til at lytte, at inddrage alle relevante

faktorer i beslutningen. Handlekraft ud fra ønskedrømme, et forenklet

verdensbillede og tilsidesættelse af uenighed, fører ikke til kvalificerede

beslutninger.

Hvilket s-tog jeg tager på Nørreport afhænger af, hvor jeg skal hen,

hvad mit rejsemål er. enhver beslutning forudsætter et mål, beslutnin-

gen er et middel, som tjener til at opfylde målet. Mål og midler hænger

desuden sammen derved at konkrete mål tillige er midler til at opnå

mere overordnede mål; dit mål er at tjene penge, som middel til at blive

lykkelig. langsigtede, strategiske mål opnås ofte igennem opnåelse

af mere kortsigtede, taktiske mål. For at ville et mål skal du også ville

midlerne; er du ikke klar til at yde den fornødne indsats, så når du

næppe heller målet; så var det bare en ønskedrøm.

Man har et standpunkt….Både midler og mål underkastes løbende revision. statsminister Jens

Otto Krag blev i sin tid hånet for udsagnet ”Man har et standpunkt til

man tar et nyt”, som om han skiftede standpunkt, som man skifter

skjorte. Den engelske økonom J.M. Keynes formulerede det samme

mere offensivt: ”When reality changes, I change. What do you do, sir?”

en kvalificeret beslutningstager er nødt til:

• At være bevidst om sig selv, om sin identitet, hvor hun er i dag,

eller hvor hendes organisation er i dag.

• At vide hvad hendes mål er, hvor hun vil hen i fremtiden, både

grundlæggende (strategisk) og mere fleksibelt, og kortsigtet

(taktisk).

Anders Uhrskov, Direktør DIs, Danish Institute for study Abroad, [email protected] www.dis.dk

34

leDertræNINg I UsA Og DANMArK

Amerikanske medicinstuderende på l

edertræning i Danmark

35

leDertræNINg I UsA Og DANMArK

• Dernæst skal hun kunne træffe beslut-

ninger imellem muligheder, som hun

præsenteres for eller selv skaber, ofte

baseret på ufuldkommen og modstri-

dende information og ofte med meget

kort varsel, og på et tidspunkt hun ikke

selv har valgt.

• Hun skal kunne analysere sine alter-

nativer, således at hun kan træffe valg

der fører hende nærmere sine mål, og

hun skal kunne fornemme, at underti-

den er den direkte vej til målet ikke den

korteste.

At forhandle og samarbejdeledelse er relationel, dvs. ledelse udøves i

tæt samspil eller interaktion med andre men-

nesker, individuelt og i grupper.

en helt central interaktionsform er for-

handlingen. Den interkulturelle forhandling,

hvor modpartens tankegang, adfærd, sprog

og kropssprog er delvis uforståeligt, i alt fald

svært at aflæse, er en vanskelig, men uhyre

væsentlig interaktionsform i vor tids globale

økonomi og samfund.

en forhandling består af to grundelementer,

konkurrence og samarbejde.

Konkurrencen ligger i at forhandlingsparter-

ne, to eller flere, har forskellige konkurrerende

mål. Udgangspunktet er undertiden som i et

nul-sums spil – det du vinder taber jeg, og

omvendt.

Samarbejdet ligger i at forhandlingspar-

terne må formodes at have interesse i at nå

et resultat, som normalt vil have karakter af

et kompromis. Idealet er at skabe en win-win

situation, hvor begge parter får noget med

hjem, hvor ingen er taber, men alle er vindere.

Det er ikke altid muligt. som en israeler

engang sagde, hvis palæstinenserne bare

elskede deres børn mere end de hader os, så

kunne vi slutte konflikten.

en god forhandler kender sit eget udgangs-

punkt og sine forhandlingsmål, både de funda-

mentale, strategiske, og de mere fleksible,

taktiske. Hun har tillige empati nok til at

kunne forestille sig modpartens forhandlings-

mål. Hun har måske indsigt nok til at vurdere,

hvad der er kort, og langt sigt og hvad der er

synligt, face-saving, og hvad der ikke (endnu)

er blevet politiseret. Hun skal i samarbejde

med modparten søge hen imod løsninger,

som fører hende hen imod sine egne mål,

samtidig med at modparten helst skal kunne

leve godt med løsningen.

At motivere, blive en god storytellerenhver leder skal kunne kommunikere ef-

fektivt med både kolleger, medarbejdere,

kunder, klienter og offentligheden generelt.

Kommunikation har karakter af networking,

face-to-face kommunikation, skriftlig analytisk

kommunikation, advocasy skills, evnen til at

opsummere en entrepreneurial ide i nogle få

ord, i evnen til storytelling.

stammens gamle har gennem årtusinder

i rundkredsen omkring bålet fortalt historier

om stammens historie, kampe og prøvelser.

eventyr og myter har styrket fællesskab og

identitet. De unge har lyttet med strålende

øjne eller gysende af angst. Historier skaber

mening med vort liv og verden. gennem for-

tælling forstår og formidler vi os selv.

Moderne virksomheder sælger deres

produkter igennem de oplevelser og identitet

kunden forbinder med produktet. Det sker ved

at produktet brandes, og midlet er storytel-

ling. Nike sko er viljen til at blive den første,

legO er fantasi og kreativitet, Apple går mod

strømmen, lars larsen er jordnær og reel (fra

Klaus Fog m.fl. Storytelling branding i praksis,

samfundslitteratur, 2009).

forskellen på amerikansk og dansk lederskabAmerikanske virksomheder vil konkurrere med

Kina, Indien og andre lavtlønsøkonomier ved

at videreudvikle UsA’s styrkepositioner - in-

novation bl.a. indenfor It, våbenindustri og

underholdning, professionalisme, høj produk-

tivitet i en global produktion og effektiv global

markedsføring og salg.

I amerikansk management litteratur anbefa-

les det at rive pyramiderne ned og styrke den

enkelte medarbejders kompetence, empower-

ment. realiteten er imidlertid at det ameri-

kanske samfund fortsat er ret hierarkisk, og

kommandovejene oftere top-down end bottom

up. I det kæmpestore, multikulturelle ameri-

kanske samfund er omgangsformen høflig og

behagelig, samtidig med at samfundet også

har et præg af rethaveriskhed, således i po-

litiske, religiøse og moralske anliggender. Kon-

flikter løses ofte ad rettens vej og strafferetten

er barsk. Pionersamfundets kreative selvan-

svarlighed er dog et fremherskende træk.

Hulter-til-bulter metodenDet danske minisamfund, som blandt

stamme-danskerne fortsat er homogent, er

ekstremt lighedsorienteret. Vi har den mest

lige indkomstfordeling blandt OeCD-landene.

Vi har stor konsensus om sociale værdier og

vort politiske liv er baseret på kompromis-

ser. Velfærdsstaten er ikke udviklet ud fra en

overordnet plan, men hen ad vejen igennem

kompromisser. statsminister Anker Jørgensen

karakteriserede i sin tid socialdemokratiets

beslutningsprocedure som hulter-til-bulter

metoden. Vi har en flad struktur, en samtale-

kultur. Vi indgår kompromisser i en uformel,

delvis kaotisk beslutningsstruktur. Det forvirrer

udlændinge, især de mere autoritære, som

er opvokset i hammer-eller-ambolt hierar-

kier. Der er et element af konfliktskyhed hos

danskere, men på samme tid siges mange

ting meget direkte, ofte uden sordin, ofte

på en måde som udlændinge opfatter som

temmelig barsk. Danske børn vokser op i en

kultur, hvor alt er til forhandling, ikke mindst

de ordrer far og mor giver. På samme tid er vi

bag en lidt forbeholden overflade ofte venlige

og hjælpsomme. Danskerne er som en flaske

ketchup, først kommer der ikke noget ud, så

vælter det hele ud. Under en selvudslettende

overflade, anser vi det danske samfund for det

bedste, og så er vi de lykkeligste i verden, og

klart lykkeligere end svenskerne. Velfærdssta-

tens ansvarsovertagelse for store dele af folks

liv er dog et grundlæggende træk.

en dansk studerende på udveksling på et

amerikansk college sammenlignede: I Dan-

mark er jeg på fornavn med mine lærere, men

de ved dårligt hvad jeg hedder og engagerer

sig ikke i min præstation. Her i UsA siger

jeg professor og efternavn. De ved hvad jeg

hedder og hvad jeg kan, de stiller høje faglige

krav, giver konstruktiv feedback og forventer

kvalitet.

Danske ledere og dansk ledelsesstil er

produkt af den danske kultur. Det gælder

forhandlingskultur, den direkte no-nonsense

pragmatik, lighedsholdningen, åbenhed over

for andre måder at gøre ting på, innovation.

På mange måder er den danske lidt

kaotiske, lyttende og fleksible ledelsesstil,

baseret på stærke moralske opfattelser i god

overensstemmelse med den måde mange

forventer fremtidens forandringssamfund vil

udvikle sig på.

Derfor er det relevant i Danmark at træne

den del af den fremtidige amerikanske elite,

som studerer hos DIs i international ledelse.

Denne ledertræning forventes i øvrigt at kryd-

re undervisningen, fordi den vil være bygget

op omkring - ikke kun samarbejde - men også

konkurrence, hvilket sidste motiverer unge

amerikanere. At træne unge danskere i de

samme international ledelsesfærdigheder vil i

øvrigt også være relevant for vort fædrelands

noget trængte konkurrenceevne.

DIs, Danish Institute for study Abroad

er en selvejende nonprofit under-

visningsinstitution, etableret i 1959,

som på engelsk underviser amerikanske

universitetsstuderende i København.

DIs rekrutterer ca. 600 studerende per

semester i tre semestre om året. De

ca. 1.800 studerende (2010) der læser

hos DIs svarer til over halvdelen af de i

alt ca. 3.000 studerende (2005/06) der

tager udlandsstudier i de fem nordiske

lande med meritoverførsel til deres

hjemuniversitet i UsA. DIs omsætter

omkring 136 mil. kr. om året.

Amerikanske medicinstuderende på l

edertræning i Danmark

sian Middelboe, research Consultant , Amrop, [email protected]

Virksomhederne savner en strategi omkring green supply Chain Management

36

Priser uddelt på HD sCMtraditionen tro afholdt HD sCM reception for dimmitenter og

nærmeste familie i juni. Det er en anledning til at sige tak for

denne gang til hinanden samt selvfølgelig at uddele de velfor-

tjente eksamensbeviser. Desuden bliver der ved denne lejlighed

uddelt priser sponsoreret af erhvervslivet. I år uddeltes to priser,

nemlig prisen for bedste hovedopgave og prisen for højeste

gennemsnit på HD 2. delen .

prisen for årets hovedopgave på HD sCM gik i 2009 til

sian Middelboe. Prisen er igen i år sponsoreret af konsulentfir-

maet Implement A/s og uddeltes og motiveredes af Manage-

ment Konsulent Jacob Bønnelycke.

Hovedopgaven med overskriften ”green supply Chain

Management” (herefter green sCM) behandler den nutidige

og centrale problemstilling - Hvordan kan green sCM lede

til konkurrencefordele? Opgaven har fokus på den danske

transport- og logistikbranche, idet branchen udleder ca. 26 % af

den samlede CO2-udledning i landet. Det betyder, at branchen

har et stor forbedringspotentiale ved at arbejde med og indføre

green sCM.

I hovedopgaven konkluderer sian Middelboe, at virksomheder

kan opnå konkurrencemæssige fordele igennem to kilder. Den

første kilde er ”transportkøbere” som har vist sig villige til at

betale et premium for en mere miljørigtig ydelse. Dette påvises

både igennem et teoretisk og empirisk grundlag. Den anden kil-

de til konkurrencefordele er igennem reducerede omkostninger,

hvor analyser har påvist, at det er muligt at reducere forbrug,

spild og udslip igennem struktureret arbejde med green sCM.

På baggrund af den meget velunderbyggede og interessante

hovedopgave samt behandling af en nutidig og central problem-

stilling modtog sian Middelboe således prisen på 10.000 kr. for

årets bedste hovedopgave på HD sCM. Hovedopgaven er of-

fentlig tilgængelig og kan lånes på CBs´s bibliotek på solbjerg

Plads.

som noget nyt i 2009 sponsorerede Novozymes en pris for

højeste gennemsnit for 2. dels-studiet i supply Chain Manage-

ment. Prisen Novozymes Strategic Sourcing prize gik til Per

romose, senior Buyer i strategic sourcing hos Brüel og Kjær.

Per romose opnåede det formidable gennemsnit på 10,9 efter

7-trinsskalaen på sin HD 2. del. Prisen, der er på 15.000 kr. ud-

deltes af tim Petersen, senior Director for strategic sourcing,

Novozymes.

Prisen for årets hovedopgave på HD SCM gik i år til Sian Middelboe.

Prisen blev overrakt af Management Konsulent Jacob Bønnelycke.

Artiklen præsenterer erfaringer med anvendelse af kon-

ceptet green supply Chain Management (grsCM) i den

danske transport- og logistikbranche. Baseret på analyse

blandt 11 virksomheder i branchen giver artiklen et bud på

fordele og udfordringer ved implementering af grsCM.

I Danmark står transport- og logistikbranchen for 26 %

af de samlede CO2-udledninger, og prognoserne indikerer

stadig stigning. Branchen er til dato 98 % afhængig af

fossil energi og blot den oceangående last udleder mere

CO2 end alle verdens lande fratrukket de fem største CO2-

syndere. transport- og logistikbranchen er en af Danmarks

klimatungeste branche.

Paradokset er klart; hvis transport- og logistikbranchen

i dag er en af de mest forurenende brancher i Danmark,

burde et koncept som grsCM være et særligt relevant

værktøj i branchen – men udbredelsen er begrænset.

GrScM skønt grønne koncepter har vundet momentum i de

fleste ledelsesdiscipliner, er en nyere skole opstået, som

argumenterer, at grønne tiltag er særligt relevante inden

for supply Chain Management. tesen er, at netop i forsy-

ningskæder findes de mest åbenbare forbedringspotentia-

ler og gevinster. Og grsCM er blevet præsenteret som et

af de bedste værktøjer inden for virksomhedsledelse i dag.

etableringen af grsCM som ledelseskoncept kan ses som

en reaktion på denne udvikling.

grsCM defineres som konceptet at integrere grønne

tiltag i forsyningskædens aktiviteter inkluderende design,

sourcing, produktion samt levering til slutkunden og retur

som illustreret på den tilpassede udgave af supply Chain

Operations reference-modellen (sCOr-modellen). Forlæn-

gelse af sCOr-modellen er greensCOr ligeledes baseret

på input fra medlemmer, som resulterer i best practice,

måleværktøjer og proces-guidelines (supply Chain Council,

2008). eksempler på green metrics og best practices inklu-

derer følgende:

greeN sUPPly CHAIN MANAgeMeNt

36

37


således vedrører konceptet processer og funktioner på tværs af bran-

cher. Nogle brancher, såsom transport- og logistikbranchen, er først

nyligt indtrådt i grsCM-æraen.

15 procent brændstofbesparelseArgumentet for implementering af konceptet er, at effektiv grsCM kan

skabe værdi gennem reducerede ressourcer og spild, samt forbedret

produktivitet og image. Blandt de af analysens virksomheder, som har

arbejdet med tiltag i to år eller mere, ligger besparelser i forbrug af

brændstof alene på gennemsnitligt ca. 15 %. Hertil kommer reduktion

af klimaaftryk og højere effektivitet, som alle påvirker deres dæknings-

bidrag positivt. endda finder analysen eksempler på virksomheder,

der har vundet tenders fordi de var stærkere på miljødimensionen og

samtidig ikke var billigst. Der er således flere faktorer, der påvirker, at

nogle virksomheder i stigende grad vælger at investere i grøn udvikling

af forsyningskæder.

Transport- og logistikbranchens udfordringer ved GrScMFor langt de fleste virksomheder i den danske transport- og logistikbran-

che foregår arbejdet med grsCM imidlertid i høj grad usystematiseret.

Under halvdelen af de undersøgte virksomheder har en konkret strategi

på området og blot en tredjedel anvender modeller/værktøjer inden for

disciplinen, og ikke alle virksomhederne er IsO-certificerede på området

i henhold til f.eks. IsO 14001.

De største barrierer mod implementering vedrører manglende viden.

som resultat af analysen præsenteres udfordringerne i branchen som

følgende:

• måling og beregning af forbrug og udslip

• simulering af forskellige løsninger og deres effekter

• strukturelle barrierer (regler skifter med landegrænser)

• design af business cases

• tid og ressourcer

• forandringsledelse og skift af mindset.

grsCM er en del af helheden, og kan bedst illustreres som en helhed

med særskilte grønne tiltag i den ene ende og holistisk grøn, strategisk

ledelse i den anden ende. Dette er illustreret på figuren. For evaluerin-

gen af de elleve case-virksomheder gælder det, at langt den overve-

jende del opererer i skalaens laveste tre trin.

Analysen viser, at der for branchen identificeres et mønster vedrø-

rende graden af behov. De større internationale virksomheder er langt

mere modne på området, end de mindre virksomheder. Det samme er

gældende vedrørende størrelsen af virksomhedernes kunder, hvor store

multinationale kunder stiller langt flere krav til miljødimensionen. Det,

at 90 % af virksomhederne i transport- og logistikbranchen i Danmark

betegnes som små og lokalt orienterede virksomheder, præsenterer en

årsag til, hvorfor konceptet generelt ikke er udviklet i branchen.

et kendetegn ved de virksomheder, som er modne inden for området,

såsom Maersk logistics og DHl, er, at de indgår i netværk, nedsæt-

ter samarbejdsaftaler og case-specifikke arbejdsgrupper, hvor der deles

viden og benchmarkes omkring resultater og best practice.

green Metrics green Best Practices

Plan - Cost of emissions Plan - Members collaborate on environmental issues

source - % of suppliers with current eMs system source - selecting vendors and suppliers with eMs system in

place

Make - energy costs as a percent age of costs Make - scheduling for off-peak energy demand times

Deliver - Fuel costs as percentage of Deliver costs Deliver - routing to minimize fuel consumption

return - % of carriers meeting environmental criteria return - establishing environmental partnerships with suppliers

enable - Facility energy costs as percentage of total costs enable - tracking environmental performance

Figur: GreenSCOR (Supply Chain Council, 2008)

Internal

Busi

ness

Val

ueby

CO

2Re

duct

ion

Supply Chain Penetration

Litle Focus

Carbon Asset Management

Functional Optimisation

Internal, Horisontal Optimisation

Collaborative end-to-end Optimisation

End-to-end

High

Low


38

Er GrScM en konkurrenceparameter?Der er stor forskel på, hvordan miljødimen-

sionen prioriteres blandt virksomhederne i

branchen, men generelt er grsCM endnu ikke

en høj prioritet. Hertil ligger en væsentlig

skildring mellem virksomheder, der benytter

konceptet som et strategisk ledelsesværktøj

og de virksomheder, der har håndplukket en-

kelte elementer. Faktisk er der virksomheder

for hvilke, hele miljødimensionen ikke er en

konkurrenceparameter, men snarere en ad-

gangsbillet til imødekommelse af kunders krav

på området. Analysen finder, at dette skyldes,

at den primære konkurrence i branchen er

på pris og tid. Netop, at grsCM præsenterer

afvejninger mellem forskellige faktorer, er tid-

ligere identificeret af Butner et al (2008), som

tilføjer grsCM som en tillægsfaktor til sCMs

traditionelle afvejninger mellem omkostninger,

kvalitet og service ved design og ledelse af

forsyningskædens kerneaspekter. Dette er il-

lustreret på figuren. Kerneaspekterne omfatter

design, indpakning, processer, komponenter,

energi, lagerpolitik og transport. Jo større

indflydelse klima-parameteret kan få på de

nævnte aspekter, desto mere effektiv grsCM

fører virksomheden.

Baseret på analysen i branchen opfattes tid

og pris/omkostninger som primære parametre,

og klima indgår sammen med også service og

kvalitet som sekundære parametre:

Netop rentabilitet er et af argumenterne

blandt de, der påskønner konceptet, og

for hvem drivkræfter er baseret på sund

forretningssans og et profitmaksimerende

grundlag. Men diskussionen i branchen deles

også blandt managementteoretikere inden for

området, hvor grsCM har været genstand for

kritik og debat omkring relevans og indhold.

Deres synspunkt er, at grsCM blot er endnu

en profilerings- og marketingstrend uden

entydig definition, uden belæg for hvorfor og

hvordan det virker, og uden garanti for inve-

steringsafkast. Det argumenteres, at virksom-

heder skal forstå trade-off-strukturen, hvor

virksomheder må bytte økonomisk vækst for

at opnå miljømæssig fremdrift, og argumente-

res, at miljøudfordringer altid har været beko-

stelige og komplicerede, og virksomhedernes

investeringer i dette område er behæftet med

lave økonomiske afkast.

På modsatte side af debatten står den del

af feltet, som ikke finder beviser for, at grønne

tiltag kompromitterer økonomisk vækst.

Faktisk præsenterer de, at grønne tiltag og

økonomisk fremdrift er kompatible og endda

ofte interrelaterede. I flere sammenhænge

sættes grsCM-optikken ydermere i forlæn-

gelse af de japanske produktionsteorier og

forfægter, at miljøforurening er spild, og at

spild er en indikator for mangelfuld teknologi

og ineffektiv ledelse.

Tre succeser ud af elleveBestemt viser analysen, at grsCM kan lede

til konkurrencefordele gennem adgang til at

reducere omkostninger og dermed potentielt

at operere med lavere omkostninger end kon-

kurrenter. ligeledes er der eksempler på, at

effektiv ledelse af grsCM medfører mulighe-

der for at tilbyde miljømæssige løsninger, som

kan differentiere forsyningskæden fra andre

forsyningskæder. Men succeshistorierne er

stadig få og kun tre ud af de elleve case-virk-

somheder har oplevet et reelt afkast på deres

investeringer.

Analysen konkluderer, at konceptet kan

skabe omkostnings- og værdifordele, men

identificerer en række væsentlige hindringer,

som skal overkommes for de mange aktører,

som blot har taget de første skridt i denne

retning.

Et grønt wake-up-callKompleksiteten af at implementere grsCM

var stærkt repræsenteret blandt analysens

respondenter og fremstiller, at et konkret di-

lemma er, at der er stor fokus på miljø, og der

er stor fokus på supply chain management,

men at de to områder langt fra er integrerede.

således skal det ses, at store dele af branchen

er på standby, fordi de ikke ved, hvordan de

skal arbejde med konceptet.

Kritikken blandt virksomhederne i trans-

port- og logistikbranchen afspejler et seriøst

wake-up-call. skønt virksomhederne agerer

i en branche, som i sin natur aldrig bliver

bæredygtig, er det essentielt, at udbyderne

identificerer forretnings-casen i at blive mere

miljørigtige og får sat handling bag ordene.

Virksomhederne skal tage skridtet videre

end til hensigtserklæringer i et marked, hvor

klimarelaterede adgangsbarrierer skifter til

minimumskrav.

Litteratur:Butner, K., geuder, D., og Hittner, J., (2008).

Mastering carbon management: Balancing

trade-offs to optimize supply chain efficien-

cies. IBM global Business services.

Middelboe, s., (2009). green supply Chain

Management.

supply Chain Council (2008). the supply-

Chain Operations reference-model 9.0.

Figur: GrSCM (Butner et al, 2008)

39

At Danfoss gennem en årrække har været

leverandør til bilindustrien er nok ikke nogen

overraskelse for de fleste. Danfoss er én af

europas allerstørste underleverandører af

komponenter, og der er jo næsten ikke én

industri, der ikke kender Danfoss logoet.

Men med udsigten til et marked på 50-100

millioner elbiler i år 2020 skal man tænke

stort, hvis man vil være med i kapløbet om

leverancer til den del af bilindustrien. Dansk

forskning og industriens virksomheder,

herunder f.eks. Danfoss, er faktisk allerede

dybt involveret i denne udvikling, som meget

vel kan blive starten til et nyt industrieventyr,

i lighed med det, som for tiden kan opleves

inden for vindteknologi.

Danfoss stærk på kraftelektronikÉn af de udviklingsplatforme, Danfoss står

stærkest på, er den såkaldte power elektronik.

Her udnytter man sin viden om power elek-

tronik og servostyring fra produkter, der har

været på markedet i mange år, og kombinerer

den med en nyudviklet og patenteret køletek-

nologi, der kaldes showerPower. teknologien

består populært sagt af et fladt brusehoved,

som monteres direkte på den komponent,

der skal køles. Det betyder, at man får en

mere ensartet og effektiv køling, end ved den

hidtidige traditionelle form for vandkøling.

shower Power, baseret på Danfoss patent,

anvendes allerede i dag af flere af de største

bilproducenter.

Også andre produktområder skal skaffe

Danfoss en stærk position på elbil markedet:

Med det stigende forbrug af elektricitet i de

enkelte biler, hvor et stort antal sikkerheds- og

komfortenheder tapper strøm fra bilens 12 volt

strømforsyning, er der opstået et behov for,

at moderne biler går i ”sikkerheds mode”, når

man overforbruger energi, f.eks. ved at have

radio eller CD-spiller gående i lang tid, når

motoren er stoppet. Det er denne ”feature”,

som Danfoss folkene kalder Power Manage-

ment, og som redder dig fra overraskelser, når

du vil starte op igen efter et stop. Danfoss

leverer også styreenheder til servoer, som ind-

går mange steder i en bil. eksempler er små

jævnstrømsmotorer, vekselstrømsmotorer,

solid-state relæer og power invertere. Også

elektriske power styringer overtager mere og

mere de hydrauliske systemer. Man sparer

energi og brændstof, og de elektriske enheder

er lettere at indpasse i overfyldte motorrum.

Tre – fire millioner biler alleredeDet er først nu, at salget af elbiler rigtigt

begynder at blive en realitet og Danfoss har

dialog med en række bilproducenter i europa,

siger direktøren for Danfoss silicon Power,

claus A. petersen. Det varer ikke længe

før vi begynder at producere komponenter

til hybridbiler, og fra næste måned regner vi

med at have en løbende produktion. Vi har i

adskillige år lavet power elektronik til elektrisk

servostyring i biler, og tre-fire millioner biler

er allerede udstyret med vores elektronik.

Danfoss har dermed en ganske stærk position,

når der skal kæmpes om leverancerne til det

fremtidige marked for elbiler.

Det er et ganske stort marked der vil opstå

i forbindelse med elbiler, forudser Danfoss.

Vi antager, at den potentielle omsætning for

power elektronik er 750-2.250 kr. til hver elbil.

AAU: Optimeret energistyring af bilerOgså på forskningsfronten er der aktivitet.

sammen med en lang række producenter og

organisationer har Aalborg Universitet netop

iværksat et længere projekt, der skal bane

vej for bedre løsninger til fremtidens elbiler.

Det overordnede mål er at fremme Danmarks

markedsposition inden for transportsektoren

ved at fokusere på udvikling af komponenter

og teknologier til elbiler.

Fokus er i første omgang på at udvikle et

højeffektivt drivesystem, det vil sige en

elektromotor med effekt på akslen, som er

tilpasset hjulene, og desuden et tilhørende

effektelektronisk reguleringssystem, der er

optimeret til opgaven. en optimering betyder

f.eks. at reguleringssystemet både skal kunne

fungere som oplader og som bremsesystem,

så bremseenergien ikke omsættes i spildvar-

me, som det sker i de nuværende bremsesy-

stemer, men at den kan nyttiggøres gennem

reguleringssystemet. sammen med interesse-

rede virksomheder vil man også arbejde med

at udvikle nye motorer, gear, styring, effektiv

udnyttelse af batterierne og optimere hele

køretøjets energistyring.

Better place: Danfoss er meden vigtig faktor for at få elbiler ud at køre på

danske veje vil være at finde en god løsning

på indpasning af vognparken i det overordnede

elnet, og herunder at finde en form for ener-

gilagring, som kan spille effektivt sammen

med vindmøller. Danmark er langt fremme

på området systemintegrations, hvor bl.a.

DONg energy arbejder med elbilers synergi

med det samlede elsystem i det såkaldte

Better Place projekt (se interviewet med Dong

energy’s udviklingsdirektør Knud Pedersen

andetsteds i bladet). Projektet er støttet af

Den europæiske regionalfond og erhvervs- &

Byggestyrelsen og det samlede budget er på

14 mio. kr. Projektet er et godt eksempel på

et samarbejde mellem forskningsinstitutter

og erhvervsvirksomheder. en række virksom-

heder, herunder Danfoss er bidragydere hver

med deres ekspertise inden for relevante

teknologier.

transportområdet er storforbruger af

energi og energiforbruget til transport er

stigende. Den rigtige teknologiudvikling her

har betydning for både miljø, energi, økonomi

og mobilitet i samfundet. I fællesskab kan vi

styrke og accelerere en teknisk og samfunds-

mæssig udvikling på et meget vigtigt område,

og dermed gøre en forskel, har projektkoordi-

nator ewen ritchie fra Institut for energiteknik

på Aalborg Universitet udtalt.


Kurt Ottesen, KsO Innovation, [email protected]. effektivitet.dk

Danfoss og AAU er med i kapløbet om leverancer til elbiler

Claus Petersen, Direktør Silicon Power

DANFOss Og BIlerNe

Dato emne sted

26. januar Medlemsmøde hos lINAK A/s linak A/s, guderup

28. januar Orange Juice game (instruktør aften) Kolding

3. februar spilledag 2 København

18. februar Netværksmøde lean service & Adm. BrFkredit, Kgs. lyngby

25. februar Orange Juice game (instruktør aften) Ballerup

Februar Medlemsmøde hos skykon A/s Welcon, give

4. marts Netværksmøde sCM Vest Alfa laval, Kolding

8. marts Netværksmøde lean Production Øst 71 Nyhavn hotel

8. marts Informationsmøde om lean leadership 71 Nyhavn hotel

30. marts generalforsamling Implement,Hørsholm

12. april Informationsmøde om lean leadership 71 Nyhavn hotelKal

ende

r

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

arbejder med innovation gennem udvikling af

produktion, organisation, teknologi, produk-

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

udveksler ny viden om udvikling og drift af

forretningssystemer på kurser, i netværks-

grupper og ved mange andre spændende

arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

værdi for vores medlemmer.

Magasinet effektivitet er foreningens ta-

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

arrangementer og spændende artikler fra

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

og udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

og konferencer, herunder den årlige Danske

logistikkonference, hvor den eftertragtede

Danske logistikpris uddeles.

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

tionale uddannelser om styring af forsyning-

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

lean principper og metoder. Mange af dine

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

lige udvalg.

effektivitet nr 4 2009

Documents

gode historier

klima og ressourcer

milj ressourcer dong

lean og produktivitet

nye tal

tema stter

danske innovationer

danske virksomheder