ꪾ쏑멄꧊ꅂ닕슴뻇닟ꅂ닕슴돐띳꒧쏶셰꧊곣ꡳ[email protected]...

2004科技整合管理國際研討會 May 22, 2004 pp289-314

- 289 -

知識慣性、組織學習、組織創新之關聯性研究

A Study on The Relationships among Knowledge Inertia,Organization Learning and Organization Innovation

廖述賢畢吳琛劉志堂

淡江大學管理科學研究所教授國防管理學院資源管理所所長國防管理學院資源管理所研究生

[email protected] [email protected] [email protected]

摘要

知識管理是現今企業界及學術界不斷討論的話題，對於一個企業而言，做好

知識管理也變成企業發展的目標之一，然在我們研究或是實施知識管理時，是否

會產生一種自然慣性的力量，而改變知識管理的實施及成效，我們稱此力量為知

識慣性，本研究即在討論知識慣性力量的產生及種類，並結和組織行為中的組織

學習及組織創新，探討當知識慣性發生時，對組織之學習及創新有何影響；另外，

本研究的樣本使用政府機構、國營機構及私人機構，以期能發現在不同的組織中，

其知識慣性的影響程度是否有所不同。最後，討論本研究的研究限制及未來研究

方向，以及在管理理論上的意涵。

關鍵詞：知識管理、知識慣性、組織學習、組織創新

2004科技整合管理國際研討會

- 290 -

壹、研究背景及動機知識管理是當前企業及學術積極研究的課題，然而，當我們在研究知識管理時，是否會有其他的因素，會影響知識管理的實行，根據廖述賢教授於 2002年所提出的知識慣性理論構面，將物理的慣性應用於知識管理上，認為知識管理在應

用上有其自然的限制，也就是知識慣性，其定義如下：『人們在解決問題時會使用

過去例行解決問題的程序，僵化的知識來源及使用過去的經驗來解決問題』

然在廖述賢教授的研究中，僅提出知識慣性的概念，尚未使用大型的實證研究來增加其可靠性及代表性，故本研究為知識慣性的後續研究，將知識慣性理論

結合組織行為之組織學習及組織創新理論，以其增加研究的廣度，擴大探討知識

慣性與組織行為的關係，並將知識慣性理論應用於企業的實證中，研究的樣本包

含政府機構、國營機構及私人機構以增加研究的深度。

貳、文獻探討為研究知識慣性、組織學習及組織創新間的關係，有必要分別將知識慣性、組織學習及組織創新的意義及來源說明後，再分別討論其之間的含意。

一、知識慣性

知識慣性理論是由廖述賢教授於 2002年的一篇學術論文『問題解決與知識慣性』中提出，在這篇學術論文中，將物理的慣性定律應用於知識管理中，說明當

組織在使用知識管理時，會產生自然的限制，也就是知識慣性，並將知識慣性定

義為『人們在解決問題時會使用過去例行解決問題的程序，僵化的知識來源及使

用過去的經驗來解決問題』(Shu-hsien Liao，2002)。

二、組織學習

「學習」是人類與生俱來的基本行為，藉由不斷的學習，人類才能順應變遷

中的環境。因此對於環境變化的適應不是動態的，就無法生存(Hergerhahn, 1988)。「學習」不僅是得到新的洞察力或新觀念，學習發生的時機，是當我們採取有效行動時，以及當我們偵測與矯正錯誤時(Argyris, 1978)。不論個體是處在有意或無意的心態之下，學習活動總是一直不斷地在進行，不曾中輟。真正的學習

是要掌握學習的更深層意義，也就是涉及「人之所以為人」此一意義的核心。

透過個人學習，組織才能學習，也就是說個人學習為組織學習的基礎(Senge, 1990；Grant, 1996)；另外其他與組織學習有關的論點，分述如下：

（一）、Argyris (1977) 認為，組織學習是尋找並更正錯誤的過程。

（二）、Morgen & Ramirez(1983)認為，當面臨相同問題的組織成員，以共同學習的方式一起解決問題時，稱之為組織學習。唯有當組織具備必要的多樣性、

具有自我反省及修正最起碼的組織設計時，組織才會出現這種學習系統。因此組

織學習並不等於個人學習的總和。


- 291 -

（三）、Fiol & Lyles(1985) 認為，組織學習為透過較佳的知識和理解來改善行動的過程。

（四）、Levitt & March (1988) 認為，組織學習是將解讀歷史所得到的結論，融入引導行為的例行工作中。

（五）、Stata (1989) 認為，組織透過分享見解、知識和心智模式來學習，並且以過去的知識和經驗為基礎。

（六）、Senge (1990) 認為，能使組織有意願，有能力學習新知識，則管理者應將組織建立為：1.使成員改變既有的心智模式；2.讓成員有共同的組織願景；3.團隊地學習新知；4.鼓勵員工超越自我；5.系統性的思考組織的知識課題。

（七）、Mill & Friesen (1992) 認為，組織學習可經由幾種方式達成：1.透過組成之個人學習，2.將知識系統化為慣例、程序的方法。3.兼併其他組織。

（八）、Dodgeson (1993) 認為，組織學習為公司所建立、提供，並組織在其企業文化之內。利用活動的知識與常規，來改善其人力技能，並調整與發展組織

之效率。

（九）、Garvin (1993) 認為，若能有效地將五項活動整合在企業日常的營運之中，則組織學習將可以有效地達成，包括：1.系統化的問題解決，2.以新的方法進行試驗，3.由本身的經驗與過去的歷史學習，4.由其他個體的經驗與實務學習，5.迅速且有效的在組織中轉移知識。

（十）、Kim (1993) 認為，組織學習即是增進組織採取有效行動的能力，可以經由個人學習成效的累積來達成，故其透過心智模式建立一個連結學習與組織學

習的架構。

（十一）、Helleloid & Simonin (1994) 認為，組織學習的程序包括建構、處理、儲存與擷取，組織會依照本身的需求與特質發展出最適合的學習方式。其中建構

方式將影響其後的三種程序，可分為完全內部研發、外部輔導加上內部研發、從

市場購買、公司策略聯盟以及購併等五種。

（十二）、Tushman & O'Reilly (1997) 認為，組織成員應經常自我革新來改善結構上的惰性，方能刺激組織的創新和學習新的知識。

（十三）、吳思華(1998) 認為，變數會影響知識的流動：1.知識本身的屬性和特性；2.一個組織吸收外來知識的能力；3.組織所擁有的網路關係；4.基本的環境背景。

綜合而言，本研究認為，個人學習是組織學習的基礎，沒有良好的個人學習，

則組織學習亦會落為空談，但是個人的學習，常會因知識慣性的作用而產生變化 (Shu-hsien Liao，2002)，故本研究提出假設一：

假設一：知識慣性對組織學習有顯著的負向影響。


- 292 -

三、組織創新

「創新」一詞的由來，乃由 Schumpeter於 1932年所提出，並強調創新在經濟體系中扮演極重要的角色後，「創新」的概念開始獲得學術界的重視與探討。

Wolfe(1994)認為在組織創新的研究中，幾乎所有的研究結果都不一致。雖然創新被許多學者大致認同的定義為對組織而言是一個新的理念或行為的採用(Hage and Aiken,1970; Zaltman, Duncan, and Holbek,1973; Daft and Becker,1978; Hage,1980;Damanpour, 1991; Zammuto and O’Connor,1992; Oerlemans et al.,1998;Wood, 1998)，因此創新可能是一個新的產品、新的服務、新的技術、或是一種新的管理方法。但隨著研究者的興趣及觀點的不同，對「組織創新」的界

定，便有所差異，基本上創新的定義可區分為下列四種觀點加以描述：

（一）產品觀點：持此一觀點的學者所重視的是創新所產生的結果，其衡量

創新是以具體的產品(product)為依據。如 Blau and Mckinley (1979)、Burgess (1989)、Kelm et al.(1995)和 Kochhar and David (1996)等學者。

（二）過程觀點：持此觀點的學者認為創新可以是一種過程(process)，著重從一系列的歷程或階段來評斷創新，如 Kimberly(1986)、Drucker(1985)、Amabile(1988)、Kanter(1988)、Johannessen and Dolva(1994)和 Scott and Bruce(1994)等學者。

（三）產品及過程觀點：持此觀點的學者認為應以產品及過程的雙元觀點來

定義創新，應將結果及過程加以融合，如 Tushman and Nadler(1986)、Dougherty and Bowman (1995)，及 Lumpkin and Dess(1996)等學者。

（四）多元觀點：持此觀點的學者認為不管是產品或過程觀點，只著重在「技

術創新」層次，而忽略了「管理創新」的層次，因而主張將「技術創新」（包含產

品、過程及設備等）與「管理創新」(包括系統、政策、方案，及服務等)同時納入創新的定義之中。如 Damanpour(1991)、Russell(1995), 及 Robbins(1996)等學者。

故針對以上四種觀點，學者分別對「組織創新」的定義為：

表 1：本研究整理

觀點定義學者

產品觀點以美國 PTS NPA 的檔案資料為依據，計算組織宣布上市的新產品、新科技等之發展數

量。

Kochhar and David(1996)

過程觀點是一個過程，它乃是一項有組織的、有系統

的、且富有理性的工作。任何改變現存資源、Drucker(1985)


- 293 -

觀點定義學者

財富創造潛力的方式，可稱之為創新。

產品及過

程觀點

是一項複雜的問題解決過程，涉及的活動包

括產品設計，產品創新、功能部門協調，公

司資源、結構、策略的配合。

Dougherty and Bowman(1995)

多元觀點

是指組織內部自然產生或組織向外購得的某

項活動之採用，而該項活動對於採用的組織

而言是新的。該項活動可以是設備、系統、

政策、方案、過程、產品、服務．．．等。

Damanpour(1991)

從組織創新的定義中，可看出多元觀點的定義較為完整，近代學者的研究亦

多數採此一觀點來界定組織創新，而從創新的屬性觀之，創新是一個多重屬性的

構念，因此亦可證實組織創新的多元觀點是較適合的選擇，本研究亦以此一觀點

來定義組織創新。而在創新類型上，從文獻中發現雙核心模式是學者們較多採用

的看法，因此本研究擬以雙核心模式作為創新型態之分類方式，並認同Damanpour (1991) 的觀點，認為創新應包含「技術創新」與「管理創新」兩個層面，兩者會互相影響而對組織績效產生綜效的影響。

由以上的推論，創新行為在組織中具有一重要的地位，但組織創新的實行卻

可能因知識慣性的發生，而產生改變，其結果如何，尚待本研究證實之，故本研

究提出假設二：

知識慣性對組織創新有顯著的負向影響。

四、組織學習與組織創新間的關係

Argyris and Schon (1978)認為在相同的組織條件下，組織學習在未來可使組織增加創新的能力。Stata(1989) 亦發現組織學習可導致創新，尤其是在知識密集(knowledge-intensive)的產業中，個人與組織的學習而引導創新，才能成為組織中唯一可持久競爭優勢的來源。

Foster(1986)由學習經驗曲線的觀念推論出一產品創新的 S 型學習曲線，S 型曲線即是產品創新學習曲線(product-innovation learningcurve) ，沿著此曲線移動，表示在一特別的技術下，進行增量的產品創新，此效益的增加是會遞減的，

而要達成更大的績效，則必須移至另一曲線，亦即產生不連績的創新時才能有此

效果。而 McKee(1992)以 Foster 的模式為基礎，更深入的分析指出不同的組織學習型態會導致不同的創新型態，如單圈學習只會導致增量的（ incremental）創新，而不連續的（discontinuous）創新則需要雙圈學習才能夠達成。Mabey and


- 294 -

Salaman (1995)亦提到組織學習是組織維持創新的主要因素，進而成為一獲利的企業。而大量學習(meta-learning)則是學習如何去創新，其中包括單圈與雙圈的學習，而達成整個組織的學習。

由以上的推論可知，組織學習與組織創新間，有其一定程度的關連性，故本

研究提出假設三：

組織學習對組織創新有顯著的正向影響。

參、研究設計

本章第一節在說明本研究之架構；第二節則在建立本研究相關的研究假設；第三節依據本研究的理論觀點，說明選擇政府機構、國營機構及私人機構為研究

對象的理由；第四節說明研究的工具；第五節綜合文獻探討的結果，說明各研究

構念下研究變項的操作性定義及衡量方法；第六節說明資料分析的方法。

一、研究架構

故針對以上文獻探討之結果，本研究所提出之觀念性研究架構如下圖 1：

圖 1：觀念性研究架構

二、研究假設

本研究係探討知識慣性、組織學習與組織創新間影響的關係，為了驗證第二

章所提出之命題，本節將建立如下列的假設。

知識慣性

組織學習

組織創新

組織型態


- 295 -

（一）、知識慣性與組織學習

在文獻探討中說明，個人學習是組織學習的基礎，沒有良好的個人學習，則

組織學習亦會落為空談，但是個人的學習，常會因知識慣性的作用而產生變化

(Shu-hsien Liao，2002)，但是此一變化為何，尚待本研究證實之，故本研究提出了假設一：知識慣性對組織學習有顯著的影響。

H1:知識慣性對組織學習有顯著的負向影響。

H1a:知識慣性對學習的承諾具有負向影響。

H1b:知識慣性對分享願景具有負向影響。

H1c:知識慣性對開放心智具有負向影響。

（二）、知識慣性與組織創新

在文獻探討中的推論，創新行為在組織中具有一重要的地位，但組織創新的

實行卻可能因知識慣性的發生，而產生改變，其結果如何，尚待本研究證實之，

故本研究提出了假設二：知識慣性對組織創新有顯著的負向影響。

H2:知識慣性對組織創新有顯著的負向影響。

H2a:知識慣性對管理創新有負向影響。

H2b:知識慣性對技術創新有負向影響。

（三）、組織學習與組織創新

在文獻探討中的推論可知，組織學習與組織創新間，有其一定程度的關連性，

故本研究提出了假設三：組織學習對組織創新有顯著的正向影響。

H3:組織學習對組織創新具有正向影響。

H3a:組織學習對管理創新具有正向影響。

H3b:組織學習對技術創新具有正向影響。

（四）、組織型態的干擾效果

在本研究中，採用之研究樣本使用政府機構、國營機構及私人機構為研究對

象，探討三種組織型態對知識慣性影響組織學習及組織創新中，是否有干擾效果，

故本研究在實證研究中提出如下的假設，欲加以驗證：

H4a : 組織型態在知識慣性對組織學習中，具有干擾效果。

H4b : 組織型態在知識慣性對組織創新中，具有干擾效果。

根據上列的假設，各個構面間之結構性的關係可以下圖 2來表示。


- 296 -

圖 2：研究架構

三、研究對象

本研究旨在探討知識慣性對組織學習與組織創新的關係，其中，知識慣性是屬於一個新的理論，是由廖述賢教授於 2002年的一篇學術期刊「問題解決與知識慣性」中所發表，故針對知識慣性此一理論的後續研究，本研究的研究對象採用

政府機構、國營機構及私人機構三種組織型態來探討知識慣性對組織學習及組織

創新的影響，並比較在不同的組織型態中，知識慣性對組織學習及組織創新的影

響是否有差異，並針對此差異性去探討。

四、研究工具

本研究為確保測量工具的效度及信度，盡量採用國內外現有文獻已發展出來的量表，再根據本研究的目的加以修改作為蒐集實證資料的工具。在知識慣性、

組織學習、及組織創新等構念的操作性定義及衡量方法上，主要採用自國外已發

表的學術論文，再依據本研究的目的稍作修正設計成初步的預試問卷。

在問卷正式定稿與施測前，本研究先進行問卷的預試，以評估問卷設計及用

詞上的適當性，再根據預試者提供的意見修訂成最後定稿的問卷。預試的對象如

下表 2所示：

知識慣性

組織學習

組織創新

組織型態

H1

H4

H2

H4

H3


- 297 -

表 2：預試樣本

組織型態受試對象問卷數量

政府機構國管班、戰略班學員三十份

國營機構中國石油公司三十份

私人機構群益證券、南亞塑膠三十份

在預試部分，我們分別針對政府機構、國營機構及私人機構三種組織型態實施測試，待問卷回收後，分別實施信度及效度的測試。

（一）信度分析

在預試部分實施內部一致性信度分析的測試結果如下表 3所示：

表 3：問卷題項分配及信度測試

研究構面研究變項題項 Cronbach’s α

程序慣性 1,2,8,9,14,15,20,21 0.268432

資訊慣性 3,4,10,11,16,17 0.310767 知識慣性

經驗慣性 5,6,12,13,18,19,22 0.547121

對學習的承諾 2,3,8,9,14,15 0.844070

分享願景 4,5,10,11,16,17 0.803681 組織學習

開放的心智 6,7,12,13,18 0.762832

管理創新 1,2,6,7,10,11,14,15,17 0.866639 組織創新

技術創新 4,5,8,9,12,13,16 0.788814

根據以上的信度分析結果可知，在組織學習及組織創新部分其內部一致性Cronbach’s α均高於 0.7，根據在社會科學的實證應用，Cronbach’s α直至少要大於 0.5,最好能 α＞0.7之標準(Nunnally , 1978)，可知在組織學習及組織創新部分


- 298 -

其內部一致性良好，除將技術創新部分第 16題刪除以提升信度值達 0.802453外，其餘可進一步實施效度分析。

然在知識慣性部分，各研究變項之 Cronbach’s α值均低，除經驗慣性信度值達 0.54外，其餘變項均低於 0.5,可知其內部一致性不佳，在與指導教授的討論後推論認為，本研究在設計知識慣性構面量表時，除依據知識慣性原始量表之問卷

題項外，並使用知識慣性之三個原始定義：1.人們在解決問題時會使用過去例行解決問題的程序 2.僵化的知識來源 3.使用過去的經驗來解決問題，分別定義為程序慣性、資訊慣性及經驗慣性三個研究變項的知識慣性量表，根據預試的結果，此

知識慣性構面的內部一致性 Cronbach’s α均未達 0.5之標準，可知本研究在利用知識慣性原始定義來區分知識慣性研究變項之方法，在實證上是不被接受的，亦

可能在知識慣性構面下，隱含者其他的潛在因素，故本研究決定使用探索性因素

分析來探索在知識慣性構面下是否有潛在因素存在，經由探索性因素分析的結

果，可得到更佳的知識慣性研究變項，探索性因素分析結果如下表 4所示：

表 4：知識慣性探索性因素分析

構面因素題項 Factor Loadings

構面因素題項 Factor Loadings

KIP4 0.742742 KIP3 0.648018

KIP6 0.555504 KIP8 0.583947

KII2 0.681390 KII1 0.541847

KII3 0.634804 KIE2 0.599949

KII4 0.645937 KIE3 0.666504

KII5 0.543582 KIE5 0.615619

KIE1 0.542570

Factor 2

KIE6 0.595471

Factor 1

KIE7 0.556856

KIP:程序慣性。 KII:資訊慣性。 KIE:經驗慣性。

使用（Varimax normalized）因素轉軸法。


- 299 -

依據因素分析的結果顯示，在 Factor Loading值 0.5以上，共區分為兩個因素，分別如上表所示，且兩因素題項的分佈與原始的知識慣性三個研究變項有明

顯差異，表示知識慣性構面中的確存在潛在因素，經過與指導教授討論及根據構

面定義的考量及修改後，在 Factor 1刪除一個題項，所得到新的知識慣性研究變項如下表 5所示：

表 5、新知識慣性操作型定義及研究題項

研究變項及定義研究題項

『學習慣性』

操作型定義：

組織成員在學習

知識的同時會受慣

性的思維的影響。

1.我在單位工作時沒有學習新觀念及方法的機會。

2.遇到新的問題我不會嘗試用新方法去解決。

3.我不會嘗試學習新的觀念與事務而改變自己以往的思考與行為。

4.我不能觀察出別人解決問題的方式。

5.我通常不會使用不同的方法解決問題。

6.我不會主動尋找新的知識來源。

7.在工作中我不需要學習新的知識及經驗。

『經驗慣性』知識

慣性

操作型定義：

即組織成員在利

用知識解決問題

時，傾向於使用過

去經驗的慣性思

維。

1.我會習慣使用相同的知識來源得到知識。

2.在工作及生活中我依賴過去的知識或經驗的程度很高。

3.我會因為外界的建議或強制要求而改變自己解決問題的方法。

4.過去的知識或經驗會影響我接受新知識的程度。

5.通常我會「經一事，長一智。」

6.過去的知識及經驗會提高我工作的效率。

7.我會使用相同程序方法來解決相同的問題。

在驗證性因素分析後，將新的知識慣性構面之研究變項，使用內部一致性信度分析結果如下表 6所示：


- 300 -

表 6、新知識慣性構面信度分析

研究構面研究變項 Cronbach’s α

學習慣性 0.754163 知識慣性

經驗慣性 0.720052

由以上信度分析結果可知，在因素分析後所得之新的知識慣性構面之研究變項，其內部一致性均達 0.7之高信度標準(Nunnally , 1978)，故本研究將正式問卷量表修改為新的知識慣性構面及其題項，以更正確的衡量知識慣性構面。

（二）效度分析

在效度分析上，本研究區分為區別效度及收斂效度：

1.區別效度

依據 Anderson and Gerbing (1988)的建議來進行區別效度的檢定，其方式為：分別將兩兩構面的相關係數限定為 1，然後將此限定模式與未限定之原衡量模式進行卡方差異度檢定，如果限定模式之卡方值較未限定之原衡量模式之卡方值

之差異達顯著水準時，則表示此二構面間具有區別效度。

根據資料分析顯示各構念中的兩兩構面的相關係數限定為 1 時，其限定模式之卡方值均較未限定模式之卡方值達顯著的差異水準，故可知各構面間具有區別

效度。

2.收斂效度

依據統計分析結果顯示，衡量外生變數及內生變數之各構面題項之 T 值均達顯著水準，故顯示知識慣性、組織學習及組織創新各構面題項之收斂效度是在可

接受的範圍。

五、變數的操作性定義與衡量

本研究探討的構面包含知識慣性、組織學習及組織創新三大構面，並結合組

織型態以瞭解不同的組織型態在知識慣性對組織行為中的組織學習及組織創新是

否有顯著影響，本節將針對各研究構面的組成因素與衡量變項加以探討，並界定

其操作性定義，其次，對問卷的設計加以說明。各構面之操作性定義如下表7所示：


- 301 -

表7：研究各構面操作性名詞定義及題項

構面操作性名詞定義及題項衡量方式

『學習慣性』操作型定義：

組織成員在學習知識的同時會受慣性的思維的

影響。

1.我在單位工作時沒有學習新觀念及方法的機會。

2.遇到新的問題我不會嘗試用新方法去解決。

3.我不會嘗試學習新的觀念與事務而改變自己以往的思考與行為。

4.我不能觀察出別人解決問題的方式。

5.我通常不會使用不同的方法解決問題。

6.我不會主動尋找新的知識來源。

7.在工作中我不需要學習新的知識及經驗。

知識慣性

『經驗慣性』操作型定義：

即組織成員在利用知識解決問題時，傾向於使

用過去經驗的慣性思維。

1.我會習慣使用相同的知識來源得到知識。

2.在工作及生活中我依賴過去的知識或經驗的程度很高。

3.我會因為外界的建議或強制要求而改變自己解決問題的方法。

4.過去的知識或經驗會影響我接受新知識的程度。

5.通常我會「經一事，長一智。」

6.過去的知識及經驗會提高我工作的效率。

7.我會使用相同程序方法來解決相同的問題。

本構面採

用Likert 五點尺度

組織學習『對學習的承諾』操作型定義：

係指組織將學習視為公司最主要的基本價值，其

本構面採

用Likert 五


- 302 -


衡量變項為：

(1)主管們認為貴單位（公司）的學習能力是我們的競爭優勢。

(2)將學習視為改進的主要方法是貴單位（公司）的基本價值之一。

(3)貴單位（公司）將員工的學習視為一項投資而不是成本。

(4)認為學習是貴單位（公司）生存的必要條件。

(5)貴單位（公司）的文化中認為員工的學習是最重要的事。

(6)「一旦我們停止學習，我們的未來就會有危險」是貴單位（公司）的共識。

『分享願景』操作型定義：

係指組織中的主管會將公司未來發展的願景與員

工互相分享，其衡量變項為：

(1)對於貴單位（公司）未來發展及定位的概念有清楚的概念。

(2)每一個層級和部門都有一個共同的組織願景。

(3)所有的員工均投入於貴單位（公司）目標的達成。

(4)員工覺得他們對貴單位（公司）未來發展方向都有一份責任。

(5)貴單位（公司）主管會與員工分享他們的願景。

(6)貴單位（公司）有一個清楚明確的願景。

『開放心智』操作型定義：

係指組織不能受限於僅以自己熟悉的方式去思

考，能超越成規創意思考，其衡量變項為：

(1)員工不怕去質疑貴單位（公司）對於企業營運的各種假定（預測）。

點尺度


- 303 -


(2)貴單位（公司）的主管認為包容接納各種不同的聲音是很重要的。

(3 貴單位（公司）的主管鼓勵員工能超越成規、創意思考。

(4)貴單位（公司）的組織文化強調持續創新。

(5)貴單位（公司）非常重視原創性。

『管理創新』操作型定義：

是指組織中規劃、組織、用人、領導、控制與服

務等領域作業上的創新。其操作性定義如下：

1.貴單位（公司）會引進新的管理知識及思維。

2.貴單位（公司）管理上的調整使同仁充分發揮能力而且士氣高昂。

3貴單位（公司）會事先妥善規劃未來的新發展。

4.貴單位（公司）的營運計劃大部分是整合各部門新的觀點。

5.貴單位（公司）會配合環境的變動適切調整組織各部門的工作職務。

6.貴單位（公司）用人注重未來的創新能力而不只是過去的經驗。

7.貴單位（公司）任用各種不同專長背景的人員來增加創意。

8.貴單位（公司）以開明領導方式，帶領部屬發揮團隊能力。

9.貴單位（公司）重視同仁之間的溝通協調使工作和諧順利。

組織創新

『技術創新』操作型定義：

指組織在產品、製造及設備等方面的創新。其操作

性定義如下：

本構面採

用Likert 五點尺度


- 304 -


1.貴單位（公司）會嘗試新的作業流程以達成公司目標。

2.貴單位（公司）重視時代潮流的脈動及技術新知的收集。

3.貴單位（公司）重視新作業流程或新服務的研究開發。

4.貴單位（公司）會嘗試引進新技術以改善作業流程或服務。

5.貴單位（公司）同仁會提出不同作法來改善作業流程或服務。

6.貴單位（公司）會提供教育訓練，用以提升員工之專業能力及工作效率。

六、資料分析方法

本研究在問卷回收後，採用計量方法來進行資料分析及假設檢定，採用的分

析方法包含有：

（一）描述性統計分析：包含樣本基本資料的描述，作各變數的次數分配及百分

比分析，以了解樣本分佈情形。此外，以平均數及標準差來描述知識慣性、

組織學習及組織創新等的各個構面，以了解樣本對象在這些相關變項中的

一般知覺，並利用 t 檢定及變異數分析對背景變項所造成的影響作檢定。

（二） Cronbach’s α信度係數分析：用以針對各研究變項之衡量變項進行信度分析，以瞭解衡量構面的內部一致性。

（三）驗證性因素分析（confirma tory factor analysis）：用以測試各構面衡量問項的信度、收斂效度（convergent validity）與區別效度（discriminant validity）。

（四）結構方程式模式（structural equations modeling）分析：用以驗證研究架構的合理性，以巢狀模式分析法檢定本研究的各個假設。在模式參數的推

估上，採用最大概似法；而在模式的適合度檢定方面，則從基本的適配標

準（preliminary fitcriteria）、整體模式適配度（overall model fit）、及模式內在結構適配度（fit of internal structure of model）(Bagozzi and Yi, 1988)等三方面的各項指標作為判定的依據。


- 305 -

上述第三及第四項的分析方式，係根據William and Hazer(1986)、Anderson and Gerbing(1988)及 Niehoff and Moorman(1993)的建議，係採用兩階段法來進行資料分析與假設檢定，其方式是先用驗證性因素分析來確立各構面之主要因

素，再以因素為基礎，以巢狀模式進行假設檢定。

肆、研究結果分析

一、正式問卷信度、效度分析

在正式問卷部分，我們分別針對政府機構、國營機構及私人機構三種組織型態實施測試，待問卷回收後，分別實施信度及效度的測試。

（一）信度分析

在預試部分實施內部一致性信度分析的測試結果如下表 8所示：

表 8：問卷題項分配及信度測試

研究構面研究變項題數小計 Cronbach’s α

學習慣性 7 0.755362 知識慣性

經驗慣性 7 14

0.602343

對學習的承諾 6 0.861423

分享願景 6 0.881590 組織學習

開放的心智 5

17

0.823260

管理創新 9 0.907319 組織創新

技術創新 6 15

0.870451

根據以上的信度分析結果可知，在組織學習及組織創新部分其內部一致性Cronbach’s α均高於 0.7，根據在社會科學的實證應用，Cronbach’s α直至少要大於 0.5,最好能 α＞0.7之標準(Nunnally , 1978)，可知知識慣性、組織學習及組織創新部分其內部一致性良好，可進一步實施效度分析。


- 306 -

（二）效度分析

在效度分析上，本研究區分為區別效度及收斂效度：

1.區別效度

依據 Anderson and Gerbing (1988)的建議來進行區別效度的檢定，其方式為：分別將兩兩構面的相關係數限定為 1，然後將此限定模式與未限定之原衡量模式進行卡方差異度檢定，如果限定模式之卡方值較未限定之原衡量模式之卡方值

之差異達顯著水準時，則表示此二構面間具有區別效度，本研究的各構面之區別

效度分析結果如下表 9所示：

表 9、本研究的各構面之區別效度分析結果

研究構面模式卡方值 d.f ∆卡方值

1.未限定衡量模式 299.539 76 -- 知識慣性

2.學習慣性與經驗慣性相關係數限定為一 373.812 77 74.273***

1.未限定衡量模式 614.408 116 --

2.對組織的承諾與分享願景相關係數限定為一 690.655 117 76.247***

3.對組織的承諾與開放心智相關係數限定為一 641.388 117 26.98***

組織學習

4.分享願景與開放心智相關係數限定為一 620.109 117 5.701***

1.未限定衡量模式 308.664 89 -- 組織創新

2.管理創新與技術創新相關係數限定為一 348.803 90 40.139***

∆※ 卡方值之計算以未限定衡量模式為基準

***表 p < 0.001


- 307 -

表中資料顯示各構念中的兩兩構面的相關係數限定為 1 時，其限定模式之卡方值均較未限定模式之卡方值達顯著的差異水準，故可知各構面間具有區別效度。

2.收斂效度

如下表，依據統計分析結果顯示，衡量外生變數及內生變數之各構面題項之 T值均達顯著水準，故顯示知識慣性、組織學習及組織創新各構面題項之收斂效度

是在可接受的範圍。

表 10、本研究的各構面之收斂效度分析結果

研究構面研究變項題數因素負荷量 T-value

學習慣性 7 0.304~0.444 9.431~13.440 知識慣性

經驗慣性 7 0.230~0.402 6.187~9.296

對學習的承諾 6 0.484~ 0.682 13.332~18.881

分享願景 6 0.596~ 0.754 16.143~22.541 組織學習

開放的心智 5 0.422~ 0.727 11.044~21.366

管理創新 9 0.524~ 0.710 15.593~20.660 組織創新

技術創新 6 0.372~ 0.661 11.948~21.755

二、路徑分析

本研究採用 STATISTICA 6.0之結構化方程式，經過分析的結果，組織學習在知識慣性與組織創新間，是屬於完全中介效果，（非先前架構中的部分中介效果），

且配適度指標 GFI及 AGFI均達 0.98以上，卡方值為 3.54519，表示配適良好，分析結果如圖 3：


- 308 -

圖 3：路徑分析

三、研究假設與驗證結果：

本研究之假設與驗證結果彙整如表 11：

項次研究假設驗證結果結論

H1a 知識慣性對學習的承諾具有負

向影響。

學習慣性對學習的承諾具有

負向影響，但經驗慣性則

否。

部分支持

H1b 知識慣性對分享願景具有負向

影響。

學習慣性對分享願景具有負

向影響，但經驗慣性則否。

部分支持

H1c 知識慣性對開放心智具有負向

影響。

學習慣性對開放心智具有負

向影響，但經驗慣性則否。

部分支持

KIL

KIE

OLO

OLS

OLC

OIT

OIM

0.128

-0.316

0.096

-0.318

0.099

-0.402

0.474

0.409

0.188

0.319

0.209

0.158

組織學習組織創新

知識慣性


- 309 -

項次研究假設驗證結果結論

H2a 知識慣性對管理創新有負向影

響。

知識慣性對管理創新之路徑

參數值不顯著。

未獲支持

H2b 知識慣性對技術創新有負向影

響。

知識慣性對技術創新之路徑

參數值不顯著。

未獲支持

H3a 組織學習對管理創新具有正向

影響。

組織學習中三個研究變項對

學習的承諾、分享願景及開

放心智對管理創新均具有正

向影響。

獲得支持

H3b 組織學習對技術創新具有正向

影響。

組織學習中三個研究變項對

學習的承諾、分享願景及開

放心智對技術創新均具有正

向影響。

獲得支持

伍、結論與建議

本研究目前正進行到研究結果分析階段，雖在組織型態之干擾效果上，還未有結論，但以目前的研究結果而言，可知知識慣性構面經實證分析，的確對組織

成員在運用知識上產生一定程度的影響，且由驗證性因素分析可知，此構面可區

分為「學習慣性」及「經驗慣性」兩個研究變項，並符合內部一致性＞0.7的高信度標準(Nunnally , 1978)，加上其收斂效度及區別效度均達標準之上，表示本研究之知識慣性問卷量表有其一定的代表性及有效性。

經過資料分析的結果，本研究目前所得到的結論包含有：

1. 知識慣性對組織學習及組織創新的關係是屬完全中介關係，也就是知識慣性透過組織學習影響組織創新，在此一完全中介模式中，配適度指標 GFI及 AGFI均達 0.98以上，卡方值為 3.54519，表示模型配適良好。

2. 其次，在假設驗證結果中，知識慣性的研究變項「學習慣性」對組織學習具有負向影響，但是「經驗慣性」卻對組織學習具正向影響，故假設一：「知識慣

性對組織學習有顯著的負向影響」為部分成立。

3. 假設二的部分，由於知識慣性對組織創新之路徑係數 T檢定結果不顯著，故假設二：「知識慣性對組織創新有顯著的負向影響」未獲支持。


- 310 -

4. 在假設三的部分，組織學習中三個研究變項「對學習的承諾」、「分享願景」及「開放心智」對管理及技術創新均具有正向影響，故假設三：「組織學習對組

織創新有顯著的正向影響」獲得支持。

本研究的主要研究動機為探討知識慣性、組織學習及組織創新之間的互相影響關係，針對以上所得到的結果，我們可將管理意涵歸納如下：

1. 在研究的假設階段，我們經由文獻探討的結果，將知識慣性與組織學習及組織創新的關係，設定為部分中介效果，也就是說知識慣性除透過組織學習影

響組織創新外，也直接對組織創新有所影響，但是經過驗證後，部分中介效

果的配適度指標（GFI）及調整後配適度指標（AGFI）均未達標準，可建在研究初始階段所建立的觀念性研究架構模型在實證中不被接受，而以知識慣

性透過組織學習影響組織創新的完全中介關係模型為佳，故組織在衡量知識

慣性與組織創新之間關係時，必須考量「組織學習」此一中介變項，以免造

成評斷上的誤差。

2. 而在假設一部分，知識慣性的研究變項中，學習慣性對組織學習具有負向影響，與假設一的結果相同，並證實知識慣性對個人及組織的學習行為有一定

程度的影響（Shu-hsien Liao，2002）；但是在經驗慣性的部分，卻對組織學習有正向的影響，與假設不符，由此可知，經驗對個人的學習乃至於組織的

學習有正向的影響，故雖然經驗會產生慣性，但此類的知識慣性卻對組織的

學習是有所助益的，此與知識管理研究中，組織應重視隱性知識（Nonaka，1994)，也就是經驗的累積及傳播不謀而合。

3. 所以，當組織在推行組織學習時，應避免學習慣性的產生，鼓勵組織的成員勇於嘗試及創新，以免學習的績效受慣性所阻，並應鼓勵組織成員建立對經

驗累積及傳播的責任，甚至形成經驗慣性，確實落實於工作中，如此將對組

織及個人而言，形成一個雙贏的格局。

知識管理的研究在現今學術及實務界的研究中，是很熱門的一個學科，然根據文獻的探討，知識管理的研究多著重於知識管理的模式建立及應用，較少與組

織行為的研究相結合，在本研究中，將知識管理中的知識慣性與組織行為中的組

織學習及組織創新相結合，探討知識慣性與組織學習及組織創新的關係，為本研

究一個主要的貢獻；根據探討知識管理及組織行為上的關係，我們可以瞭解當組

織在實施知識管理時，若產生知識慣性此一作用力，對組織學習及組織創新有何

影響，並藉由研究的結果提供組織領導人在實施知識管理時之建議；此外，知識

管理與組織行為領域相結合的研究，可增加知識管理的研究廣度，並提供未來研

究者另一個思考的方向。

在本研究中，我們試圖將組織型態納入研究的控制變項之中，而組織型態包含有政府機構、國營機構及私人機構，雖然此種研究的方法並不多見，但在實務

上，的確有其應用上的價值，在不同的組織型態中，實行知識管理對組織行為而

言的，有一定的差異效果，故在研究中我們使用政府機構、國營機構及私人機構

為研究的干擾變項，以探討在不同的組織型態中知識慣性對組織學習及組織創新


- 311 -

有何不同的影響，組織領導人亦可根據本身的組織型態來調整知識管理的作為，

以增進組織之效能，此為本研究的另一項貢獻。

在社會研究中，衡量構面量表的建立為一重要的步驟，在本研究中，嘗試建立知識慣性理論的衡量量表，並將知識慣性區分為學習慣性及經驗慣性，以為後

續研究的基礎，雖說本研究建立的知識慣性問卷量表在預試及其後續的修改後，

以具備相當程度的信度及效度，但並不代表此量表適用於任何領域的研究，還待

後續研究者在其研究中改進之。

本研究係屬於知識慣性理論的後續研究，知識慣性為一新發展的理論，在本研究中將知識慣性結合組織學習及組織創新加以討論，開創了知識慣性與組織行

為的新研究方向，然學術研究的領域博大精深，本研究只是學術領域中的冰山一

角，為建構一個強健的理論基礎，還需增加理論的廣度及深度，以使知識慣性理

論精益求精。

參考文獻 1. 吳思華（1998），「知識流通對產業創新的影嚮」，第七屆產業管理研討會論文集，台北：政治大學科技管理研究所，頁 2-42。

2. 吳萬益、譚大純、汪昭芬(1999)，「企業智價理論在組織創新能力之應用—以知識創造論與組織學習論為觀點之實證研究」，1999 中華民國科技管理研討會論文集。

3. 張玉文譯(2000)，「知識管理」，天下文化書坊，2000.02.15.第一版。譯自杜拉克等著 Knowledge Management，哈佛商業評論。

4. 楊子江、王美音譯(1997)，「創新求勝—智價企業論」。譯自 Nonaka, I. & H. Takeuchi，The Knowledge-Creating Company。

5. 劉京偉譯(2000)，「知識管理的第一本書」，勤業管理顧問公司著，商周出版社，譯自Arthur Andersen Business Consulting，Zukai Knowledge Management。

6. 蔡敦浩(1999)，「組織創新能耐、知識管理與組織學習」，1999 年中華民國科技管理論文集(一)，pp.397-406。

7. Argyris, Chris (1977), “Double Loop Learning in Organizations,” Harvard Business Review, September/October, pp.115-125.

8. _____, and Donald Schon (1978), Organizational Learning： A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.

9. Anderson, J. C. and Gerbing, D. W.(1988), “Structural Equation Modeling in Practice: A Review and Recommended Two-Step Approach,” Psychological Bulletin, Vol.103,No.3, pp.411-423.


- 312 -

10. Bagozzi, R. P. and Y. Yi (1988), “On the Evaluation of Structural Equation Models,” Academy of Marketing Science, Vol.16, pp.76-94.

11. Daft, R. L.（1978）, “A Dual-core Model of Organizational Innovation,” Academy of Management Journal, Vol.21, pp.193-210.

12. _____, and S. W. Becker（1978）, Innovation on Organization. New York: Elsevier North-Holland.

13. Damanpour, Fariborz （1991）, “Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators,” Academy of Management Journal, Vol.34, No.3,pp.555-590.

14. Dodgson, M. (1993),’Organizational Learning: A Review of Some Literatures’, Organization Studies, 14(3).

15. Dougherty, D. and E. H. Bowman(1995), “The Effect of Organizational Downisizing of Product Innovation,” California Management Review, Vol.37, No.4, pp.28-44.

16. Drucker, P. F. (1985), Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Landon:Heinemann.

17. Fiol, C. Marlene and Marjorie A. Lyles (1985), “Organizational Learning,” Academy of Management Review, Vol.10, Iss.4, pp.803-813.

18. Garvin, David A. (1993), “Building a Learning Organization,” Harvard Business Review, July/August, pp.78-91.

19. Grant, R. M. (1996), ‘Toward a Knowledge-based Theory of the Firm’, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter Special Issue), pp.109-122.

20. Hage, J. and M. Aiken (1970), Social Change in Complex Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

21. Hage, J.(1980), Theories of Organizations, New York: Wiley.

22. Helleloid, D. and Simonin, B.(1994), “Organizational Learning and a Firm’s Core Cometence,” in Hamel, Gary, and Heene A(ed.), Competence-Based Competition, New York: John Wiely and Sons, pp.213-240.

23. Kim, W. Chan, and Mauborgne, Renee A.(1993), “Making Global Strategies Work,” Sloan Management Review, Vol.34, Spring, pp.11-28.

24. Kochhar, R. and P. David (1996), “Institutional Investors and Firm Innovation: A Test of Competing Hypotheses,” Strategic Management Journal, Vol.17, pp.73-84.


- 313 -

25. Levitt, Barbara and James G. March (1988), “Organizational Learning,” Annual Review of Sociology, 14, pp.319-340.

26. McKee, Daryl (1992),”An Organizational Learning Approach to Product Innovation,” Journal of Product Innovation Management, Vol.9, p.234.

27. Morgan, G. and Ramirez, R.(1983), “Action Learning: A Holographic Metaphor for Guiding Change,” Human Relations, Vol.37, No.1, pp.1-28.

28. Niehoff, B. P. and Moorman, R. H. (1993), “Justice as a Mediator of the Relationship Between Methods of Monitoring and Organizational Citizenship Behavior”,Academy of Management Journal, Vol.36, No.3, pp.527-556.

29. Nonaka, I. & H. Takeuchi, (1995).’The Knowledge Creating Company’, N.Y.: Oxford University Press.

30. Nonaka, I. (1994), ‘A dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation’, Organization Science, 15(1), pp.14-37.

31. Nonaka I. & R. Toyama & N. Konno (2000),’SECI, Ba and Leadership: A Unified Modelof Dynamic Knowledge Creation’, Long Range Planning, Vol. 33 pp.5-34.

32. Nunnally, Jim C. (1978), Psychometric Theory, 2nd edition, New York：McGraw-Hill.

33. Oerlemans L, M. Meeus, and W. Hoekema(1998), “Do Networks Matter for Innovation?The Usefulness of the Economic Network Approach,” in Analyzing Innovation, Tijdschr. Econ, So. Georgr, Vol.89, No.3, pp.298-309.

34. Robbins, S.P.(1996), Organization Behavior: Concepts, Controversies and Applications, Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall.

35. Senge, Peter M. (1990), The Fifth Discipline. New York: Doubleday.

36. Shu-hsien Liao,(2002),’Problem solving and knowledge inertia’, Expert Systems with Applications,22,21-31.

37. Stata, Ray (1989), “Organizational Learning— The Key to Management Innovation,” Sloan Management Review, Spring, pp.63-74.

38. Tushman, Michael L. and Charles A. O’Reilly（1996）, “Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change,” California Management Review, Vol.38,Iss.4, pp.8-30.


- 314 -

39. William, L. J. and Hazer, J. T. (1986), “Antecedents and Consequences of Satisfaction and commitment in Turnover Models: A Reanalysis Using Latent Variable Structural Equation Methods”, Journal of Applied Psychology, Vol.71, No.2, pp.219-231.

40. Wolfe, R. A.(1994), “Organizational Innovation: Review, Critique and Suggested Research Directions,” Journal of Management Studies, Vol.31, No.3, pp.405-430.

41. Wood E. (1998), Determinants of Innovation in SME’s. See Michie and Smith, pp.119-145.

42. Zaltman, G., R. Duncan, and J. Holbek (1973), Innovations and Organizations, New York: Wiley.

43. Zammuto R, O’Connor E. (1992), “Gaining Advanced Manufacturing Technologies Benefits: The Role of Organizational Design and Culture,” Academy Management Review, Vol.17, pp.701-728.

ꪾ쏑멄꧊ꅂ닕슴뻇닟ꅂ닕슴돐띳꒧쏶셰꧊곣ꡳ[email protected]...

Documents