e-business und e-service vorlesung 3: einführung in organisationstheorie

E-Business und E-Service

Vorlesung 3:

Einführung in

Organisationstheorie

Dr. Ingrid Wetzel 216.11.2001

Vorlesung - Basis:Organisationstheorie (2)

Motivation Unterschiedliche Definitionen von Organisation Strukturierung von Organisationen

– Basisstruktur– System „of Flows“– Design Parameter

Contingency Factors Organisationstypen

– Simple, Machine Bureaucracy, Professional Bureaucracy, Divisionalized Form, Adhocracy


Motivation

Unterschiedliche IS für Organisationsbereiche Systementwicklung im Spannungsfeld interner

und externer Faktoren Widerstand gegen Veränderungen


Typen von Informationssystemen (1)


Typen von Informationssytemen (2)


Beziehung zwischen Organisation und IT


Organisation und ihre Umwelt


Systementwicklung von IS in Organisationen im Spannungsfeld von internen und externen Faktoren


Widerstand gegen Veränderung in Organisationen (Laevitt-Raute)

Laevitt: Gegenseitige Abhängigkeit von Organisation und IT

Simultane Veränderung von Technologie, Aufgabe, Struktur, Mitarbeitern

„Unfreeze“, Veränderung, „Freeze“ (Alter und Ginzberg, Kolb)


Unterschiedliche Definitionen von Organisation

Spannungsfeld: Arbeitsteilung und Koordination „Each organized human activity gives rise to two fundamental and

opposing requirements:– the division of labor into various tasks to be performed and– the coordination of these tasks to accomplish the activity“.

The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which it divides its labor into distinct tasks and then achieves coordination among them.

„Often .. Good coordination is nearly invisible, and we sometimes notice coordination most clearly when it is lacking“ (Malone).

Aus: H. Mintzberg,The Structuring of Organizations,Prentice-Hall, 1979, S. 2

Aus: W. Malone, K. Crowston: The interdisciplinary study of coordination, ACM Computing Surveys, 1994 (March), 26 (1), 87-119


UnterschiedlicheDefinitionen von Organisation

Koordination „These terms (cooperation, collaboration, competition) also, of

course, have broader meanings. For instance, cooperation usually implies shared goals among different actors, competition usually implies that one actor‘s gains are another‘s losses; and collaboration often connotes peers working together on an intellectual endeavor.

However, it is sometimes useful to consider all these terms as describing different approaches to managing dependencies among activities that is, as different forms of coordination“.

Aus: W. Malone, K. Crowston: The interdisciplinary study of coordination, ACM Computing Surveys, 1994 (March), 26 (1), 87-119



Zusammenarbeit zwischen Menschen mit gemeinsamen Zielen

„Such a system of group relationships built on and fostering cooperation, then, is basically the meaning of organization. Thus, an organization can be thought of as two or more people working cooperatively toward a common objective or set of objectives“ Hodge and Anthony

„Formal organization is that kind of cooperation among men that is conscious, deliberate , purposeful“.

„Organizations are social units deliberately constructed and reconstructed to seek specific goals“.

Aus: A. Etzioni, Modern Organizations. Prentice Hall, 1964, S. 3, zitiert in: W. Scott: Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, 1998, S.25

Aus: C. Barnard, The Functions of teh Executive, Harwared University Press, 1938, S. 4, zitiert in: W. Scott: Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, 1998, S.24



Organization in Spannungsfeld mit Umwelt „Organizations are social entities that are goal

directed, are designed as deliberately structured and coordinated activity systems, and are linked to the external environment“ (Daft). Aus: R. L Daft: Organization Theory and Design,

International Thomson Publishing, 1997, S. 11



Scott: „Rational, natural and open systems perspective“

Organizations are defined as highly formalized collectivities oriented towards pursuing specific goals,

as collectivities whose participants share a common interest in the survival of the organization and

as shifting coalitions of participants being highly dependent on the environments in which they operate.“ Aus: W. Scott: Organizations: Rational, Natural and Open

Systems, Prentice Hall, 1998, S.24-29


Koordinationsmechanismen

Gegenseitige Abstimmung (mutual adjustment)

Direkte Supervision Standardisierung der Arbeit(sprozesse) Standardisierung des Outputs Standardisierung der Fertigkeit (skills)


Gegenseitige Abstimmung

Koordination durch informale Kommunikation Einfacher Koordinationsmechanismus Wo verwendet?

Sehr komplexe Organisation: Bsp. Mondlandung,– erfordert Zusammenarbeit tausender von Spezialisten,– Das Wissen, was zu tun ist, wächst mit der Arbeit,– Erfolg (neben Einsatz anderer Koordinationsmechnismen) wesentlich

abhängig von gegenseitiger Adaption

Einfachste Organisation: zwei Menschen, die zusammenarbeiten.


Direkte Supervision

Koordination durch Verantwortung einer Person für die Arbeit anderer– durch Anweisungen– durch Kontrolle – durch Koordination


Standardisierung

Koordination durch Festlegung eines Programms für die Arbeit, das die Anforderung an dauernde Kommunikation reduziert,

Koordination „auf dem Zeichenbrett“, bevor die Arbeit ausgeführt wird.


Standardisierung

der Arbeitsprozesse– Inhalt der Arbeit wird spezifiziert.

des Outputs – Inhalt der Arbeitsergebnisse wird spezifiziert

der Fertigkeiten und des Wissens– Inhalt des Trainings zur Ausführung der Arbeit wird

spezifiziert


Ordnung nach Komplexität

Bei komplizierter werdender Arbeit werden bevorzugte Koordinierungsmechanismen ausgetauscht

Gegenseitige Abstimmung

DirekteSupervision

Standardisierungder Arbeit

DirekteSupervision

Standardisierungder Fertigkeiten

Nach H. Mintzberg,The Structuring of Organizations,Prentice-Hall, 1979, S. 7

Standardisierungdes Outputs

Ansteigen von Komplexität


Anwendung der Koordinationsmechanismen

Unter bestimmten Bedingungen bevorzugt eine Organisation einen Koordinierungsmechanismus vor anderen

Meistens werden alle fünf Koordinierungsmechanismen verwendet

Über einer bestimmten Größe bauen viele Organisationen auf Standardisierung. Wo nicht möglich, verwenden sie Supervision oder gegenseitige Abstimmung, teilweise austauschbar.


Fünf Teile einer Organization(nach H. Mintzberg)

Unternehmensführung (strategic apex) Mittelmanagement (middle line) Technostruktur (technostructure) Support (support staff) Operativer Kern (operating core)


Fünf Teile einer Organisation



Fundamentales Problem für Organisationen: Unsicherheit

J.D. Thompson: Organisation besitzt technischen (= operativer) Kern und

grenzumspannende Abteilungen (boarder spanning) Ziel: Strategien gegen Unsicherheit

– Schutz des operativen Kerns vor Unsicherheit Standardisierung Antizipation durch Planung, Lagerhaltung, präventive Wartung, etc.

– Dominanz in der Umwelt zum Abbau von Unsicherheit Festsetzung von Preisen, Kartellbildung, vertikaler Integration (zu

eigenen Lieferanten und Kunden werden)

J.D. Thompson: Organizations in Action, McGraw-Hill, 1967.


Abhängigkeiten zwischen Mitarbeitern einer Organization

Abhängigkeiten– pooled coupling

Arbeit unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen geringste Abhängigkeit

– sequential Arbeit in Reihenfolgen mit Weitergabe von Materialien mittlere Abhängigkeit

– reciprocal coupling Arbeit unter Feedback und gegenseitigem Austausch von

Materialien höchste Abhängigkeit J.D. Thompson:

Organizations in Action, McGraw-Hill, 1967.


Thompsons Pooled, Sequential and Reciprocal Coupling of Work



Operativer Kern

Wer:– Umfaßt Mitarbeiter, die die Arbeit in der Produktion von Produkten

oder Services leisten.

Aufgaben:– den Input absichern– den Input zu Output transformieren– den Output verteilen– den direkten Support für Input-, Transformations- und

Outputfunktionen zur Verfügung stellen

Koordination:– Standardisierung ist am ausgeprägtesten


Geschäftsführung

Wer:– Personen mit Gesamtverantwortung für die Organisation, Bsp. Präsident,

Superintendent, etc. Aufgaben:

– sicherstellen, daß die Organisation sowohl ihren Auftrag/ Mission in effektiver Weise als auch die Bedürfnisse derer, die die Organisation kontrollieren oder in ihr Macht besitzen, erfüllt.

Durch direkte Supervision durch Pflege von Beziehung in Organisationsumfeld durch Erstellung einer Organisationsstrategie

Koordination:– Arbeit ist wenig wiederholend, sehr abstrakter Blick auf Org., Diskretion und lange

Entscheidungszyklen,– Gegenseitige Abstimmung


Geschäftsführung

Direkte Supervision– Ressourcenzuteilung (Strukturfestlegung, Zuordnung von Personen zu

Aufgaben/Ressourcen, Bestimmung von Arbeitssequenzen, Vergabe von Entscheidungsbefugnis,

– Konfliktbewältigung, Kontrolle, Weitergabe von Informationen, – Mitarbeitermotivation, Personalfragen, Belohnungssystem– Ziel: Organisation fungiert als Einheit

Pflege von Beziehungen im Organisationsumfeld– Informieren einflußreicher Personen– High-level Kontaktpflege– Vermittler in Einigungsfragen mit anderen Organisationen– Repräsentation


Geschäftsführung

Erstellung einer Organisationsstrategie– Strategie als Vermittlung zwischen Umwelt und Organisation– Interpretation von Umwelt– Festlegen einer Sequenz von Organisationsveränderungen

als Reaktion auf Umweltveränderungen ohne Brüche in der Organisation hervorzurufen

– Evtl. Veränderung des Organisationsauftrags– Bsp. Strategieentscheidungen im Produktionsbetrieb

Welches technische System im operativen Kern Welche Verteilerketten Welche Märkte Welche Produkte


Mittleres Management Wer:

– Manager, die Geschäftsführung mit operativem Kern verbinden,– Grund für mittleres Management: beschränkte Anzahl von Personen, die ein Manager durch direkte Supervision

führen kann. Aufgaben:

– Fluß von direkter Supervision nach oben und nach unten bewertet Feedback Information und trägt sie nach oben informiert über wichtige Probleme nach oben weit nach unten Pläne, Regeln, Änderungen in Ressourcen an, die durchzuführen sind

– Pflege von Beziehungen Horizontale Abgrenzung zu anderen Organisationseinheiten Kontaktprflege zu anderen Managern, Support, Analysten

– Strategie für eigene Einheit entwickeln im Kontext von Gesamtstrategie

Koordination:– Arbeit ist wenig wiederholend, sehr abstrakter Blick auf Org., Diskretion und lange Entscheidungszyklen,– Gegenseitige Abstimmung


Mittleres Management

Koordination:– Arbeit ähnlich wie in Geschäftsleitung, aber auf eigene Einheit

bezogen,– Arbeit weniger abstrakt häufigere Entscheidungen– Gegenseitige Abstimmung


Technostruktur

Wer:– Analysten, deren Ergebnisse Auswirkung auf die Arbeit anderer haben.

Aufgaben:– Analyse, Kontrolle und Design des Arbeitsflusses– Analyse von und Adaption an Umweltveränderungen– Planung von Veränderungen, Schulungen, etc.– Standardisierung von Arbeitsprozessen (Ingenieure), Output

(Langzeitplaner), Fertigkeiten/Ausbildung (Trainer)

Koordination:– Gegenseitige Abstimmung (hohe Spezialisierung), viel informale

Kommunikation


Support

Wer:– Angehörige unterschiedlicher Berufsgruppen

Aufgaben:– Support der Organisation außerhalb des operativen Kerns

Beispiel Universität: Studentenwohnheime, Unisport, Bibliotheken, angeschlossene Verlage, Druckservice, Mensa

Dienen Bereichen auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie

Koordination:– Lose verbunden (pooled), z.T. hochspezialisiert,

Standardisierung durch Fertigkeit/Ausbildung


Beispiel für Bereiche einer Fertigungsorganisation


e-business und e-service vorlesung 3: einführung in organisationstheorie

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