Download - Técnicas de motivación, creatividad y competencias de inteligencia estratégica

““CURSO TÉCNICAS DE CURSO TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN, CREATIVIDAD Y MOTIVACIÓN, CREATIVIDAD Y

COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS DE

INTELIGENCIA ESTRATÉGICAINTELIGENCIA ESTRATÉGICA..””

SANTIAGO, JULIO 2014

Relator: Carlos Echeverria M.Relator: Carlos Echeverria M.Ing Comercial y PeriodistaIng Comercial y Periodista

Master inMaster in Business Administration MBABusiness Administration MBAMaestría en Control de GestiónMaestría en Control de Gestión

En la facultad de Medicina, el profesor se dirige a En la facultad de Medicina, el profesor se dirige a un alumno y le pregunta:un alumno y le pregunta:

-"¿Cuántos riñones tenemos?"-"¿Cuántos riñones tenemos?"-"¡Cuatro!", -responde el alumno.-"¡Cuatro!", -responde el alumno.

-"¡¿Cuatro...?!", -replica el profesor, -"¡¿Cuatro...?!", -replica el profesor, arrogante, de esos que sienten placer en arrogante, de esos que sienten placer en

pisotear los errores de los alumnos. pisotear los errores de los alumnos. -"Traiga un fardo de pasto, pues tenemos un -"Traiga un fardo de pasto, pues tenemos un asno en el salón",-le ordena el profesor a su asno en el salón",-le ordena el profesor a su

asistente. asistente. -"¡Y para mí un cafecito!", -le dijo el alumno -"¡Y para mí un cafecito!", -le dijo el alumno

al asistente del profesor.al asistente del profesor.El profesor se enojó y expulsó al alumno del El profesor se enojó y expulsó al alumno del

salón. salón.

El alumno era el humorista Aparicio Torelly, El alumno era el humorista Aparicio Torelly, conocido como el Barón de Itararé conocido como el Barón de Itararé

(1895-1971).(1895-1971).

Al salir del salón, todavía el alumno tuvo la Al salir del salón, todavía el alumno tuvo la audacia de corregir al furioso maestro:audacia de corregir al furioso maestro:

-"Usted me preguntó cuántos riñones -"Usted me preguntó cuántos riñones 'tenemos'. 'Tenemos' cuatro: dos míos y dos 'tenemos'. 'Tenemos' cuatro: dos míos y dos suyos. Porque 'tenemos' es una expresión suyos. Porque 'tenemos' es una expresión

usada para el plural. Que tenga un buen usada para el plural. Que tenga un buen provecho y disfrute del pasto“.provecho y disfrute del pasto“.

MORALEJA: MORALEJA:

La vida exige mucho más comprensión que La vida exige mucho más comprensión que conocimiento. A veces, las personas, por conocimiento. A veces, las personas, por

tener un poco más de conocimiento o tener un poco más de conocimiento o '"creer"' que lo tienen, se sienten con '"creer"' que lo tienen, se sienten con derecho de subestimar a los demás...derecho de subestimar a los demás...

Es necesario escoger entre la soberbia y la Es necesario escoger entre la soberbia y la humildad de escuchar bien a los otros. Casi humildad de escuchar bien a los otros. Casi siempre escogemos la soberbia y la sordera.siempre escogemos la soberbia y la sordera.

CURSO CURSO GENDARMERIAGENDARMERIA

Estandarización de Estandarización de conceptosconceptos

Estandarización de Estandarización de conceptosconceptos


COMO LLEGAMOS A COMO LLEGAMOS A TRABAJARTRABAJAR

COMO LLEGAMOS A COMO LLEGAMOS A TRABAJARTRABAJAR

Nuevo Sistema Nuevo Sistema Informático en Informático en

contabilidadcontabilidadSIGFE o el SIRHSIGFE o el SIRH

Contabilidad por 10 años

Brechas LaboralesBrechas Laborales

¿ COMPETENCIAS Y ¿ COMPETENCIAS Y HABILIDADES ?HABILIDADES ?

COMPETENCIASCOMPETENCIAS• La competencia laboral es la capacidad para La competencia laboral es la capacidad para

responder exitosamente una demanda responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la según criterios de desempeño definidos por la organización o sector productivo. organización o sector productivo.

• Las competencias abarcan:Las competencias abarcan:Los conocimientos Los conocimientos (Saber), (Saber), ActitudesActitudes (Saber Ser) (Saber Ser) y y HabilidadesHabilidades (Saber Hacer) (Saber Hacer) de un individuo.de un individuo.

COMPETENCIASCOMPETENCIAS• SaberSaber movilizar recursos personales movilizar recursos personales

(conocimientos, habilidades, actitudes) y (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología, organización, del entorno (tecnología, organización, otros) para responder a situaciones otros) para responder a situaciones complejas. complejas.

• Saber ser, Saber ser, o realizar actividades según o realizar actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados.resultados esperados.

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

SaberSaber Hacer Hacer • Aplicar los conocimientos, aptitudes y Aplicar los conocimientos, aptitudes y

habilidades socioculturales (IE) en la habilidades socioculturales (IE) en la acción.acción.

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TODOS EL SER HUMANO ACTUA TODOS EL SER HUMANO ACTUA POR NECESIDAD, POR NECESIDAD,

Pero:Pero:

¿ Cual necesidad ?¿ Cual necesidad ?

ESCALA DE NECESIDADESCALA DE NECESIDAD

ESCALA DE NECESIDADESCALA DE NECESIDAD

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La jerarquía de necesidades de Maslow se describe La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco a menudo como una pirámide que consta de cinco nivelesniveles

los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit»; al nivel superior lo como «necesidades de déficit»; al nivel superior lo denominó «autoactualización», «motivación de denominó «autoactualización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». crecimiento», o «necesidad de ser».

Se diferencian Se diferencian en que mientras las necesidades de en que mientras las necesidades de déficit déficit pueden ser satisfechaspueden ser satisfechas, la necesidad de , la necesidad de ser es una fuerza impelente continua.ser es una fuerza impelente continua.

Modelo de motivación humana (Maslow)

• Necesidades de base:– Necesidades materiales– Necesidades de

seguridad

• Necesidades en la cúspide:

– Necesidades del ego– Necesidades de

autorrealización o superación

COMO APRENDEMOSLos seres Humanos poseemos cualidades Los seres Humanos poseemos cualidades similares entre nosotros, pero cada uno potencia similares entre nosotros, pero cada uno potencia sus habilidades de manera distinta.sus habilidades de manera distinta.

Los seres Humanos poseemos cualidades Los seres Humanos poseemos cualidades similares entre nosotros, pero cada uno potencia similares entre nosotros, pero cada uno potencia sus habilidades de manera distinta.sus habilidades de manera distinta.

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¿Cómo aprendemos? por William Glasser: •10% de lo que LEÉMOS •20% de lo que ESCUCHAMOS•30% de lo que VEMOS•50% de lo que VEMOS y ESCUCHAMOS•70% de lo que DISCUTIMOS con los DEMÁS•80% de lo que EXPERIMENTAMOS PERSONALMENTE•95% de lo que podemos ENSEÑARLE a ALGUIEN MÁS

"LO QUE SE LEE SE OLVIDA, LO QUE SE VE SE "LO QUE SE LEE SE OLVIDA, LO QUE SE VE SE RECUERDA, LO QUE SE HACE SE APRENDE"RECUERDA, LO QUE SE HACE SE APRENDE"


¿Que recursos existen en términos ¿Que recursos existen en términos económicos y administrativos?económicos y administrativos?

¿Que recursos existen en términos ¿Que recursos existen en términos económicos y administrativos?económicos y administrativos?

VALORIZACIÓN DE LA GESTIÓNVALORIZACIÓN DE LA GESTIÓN

TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPOLIDERAZGOLIDERAZGO

COMPETENCIASCOMPETENCIASLABORALESLABORALES

EXCELENCIA EN EXCELENCIA EN EL SERVICIO EL SERVICIO

El Modelo de Gestión de Calidad El Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios del Socialesde los Servicios del Sociales

Conjunto de prácticas que fueron definidas Conjunto de prácticas que fueron definidas como claves para la gestión de cualquier como claves para la gestión de cualquier entidad Pública de excelencia. Su diseño se entidad Pública de excelencia. Su diseño se basa en el Modelo Chileno de Gestión de basa en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, el cual fue adaptado a la Excelencia, el cual fue adaptado a la singularidad de la gestión del Estado para singularidad de la gestión del Estado para asegurar su adecuada implementación al asegurar su adecuada implementación al servicio de los usuarios.servicio de los usuarios.

Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio

Pero, que es la calidad?:Pero, que es la calidad?:

•CTCCTC•Justy TimeJusty Time•Círculos de calidadCírculos de calidad•Mejoramiento por el mejoramientoMejoramiento por el mejoramiento•Búsqueda del la Excelencia Búsqueda del la Excelencia


KAIZENKAIZEN o Mejoramiento continuo, o Mejoramiento continuo, se ha se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Calidad Total, Total, el el Justo a Tiempo Justo a Tiempo y y los Círculos de los Círculos de CalidadCalidad, etc., etc.


El KAIZEN, no es una forma El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de de trabajar, es una forma de

vivir.vivir.

El KAIZEN, no es una forma El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de de trabajar, es una forma de

vivir.vivir.

ADMINISTRACIÓN & GESTIÓNADMINISTRACIÓN & GESTIÓN

EFICIENCIA & EFICACIA EFICIENCIA & EFICACIA & EFECTIVIDAD& EFECTIVIDAD

La administración en si La administración en si siempre engloba cinco siempre engloba cinco

funciones básicas: funciones básicas:

•• Planificación Planificación •• OrganizaciónOrganización• Coordinación Coordinación •• Dirección Dirección • Control Control

PLANIFICACIONPLANIFICACION

DIRECCIONDIRECCION

CONTROLCONTROL ORGANIZACIONORGANIZACION

Que hacerQue hacer

Como Como hacerlohacerlo

Que camino seguirQue camino seguir

Como lo estoy Como lo estoy haciendohaciendo

COORDINACIONCOORDINACION

EL LIDER NACE O SE HACEEL LIDER NACE O SE HACE

Para el autor Homans George, el líder se hace, ya que plantea que la persona no necesita disponer de un conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, sino de un buen método para analizar la situación, en la cual, se va a desenvolver. De acuerdo a la autora Raquel Buznego, el líder nace, pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje, siendo el carisma con la que nace el líder.

Independientemente de si el líder nace o se hace, hay que destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos estos últimos a continuación:

AUTORIDADAUTORIDADAUTORIDADAUTORIDAD, facultad de lograr obediencia. Es otorgada.

En un grupo cualquiera, puede haber una persona contando chistes, sus anécdotas, hablando de sus viajes, en fin, transformarse en el centro de atracción de todos; entonces, ésto lo transformará en un líder al que no tendrán que obedecer, pero si producto de su carisma, tendrá influencia entre sus semejantes y lo escucharán e incluso lo pueden tomar como un ejemplo a seguir.

PODERPODERPODERPODER, facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se tenga un título o cargo formal y por otra parte, a quien no se tiene la obligación de obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder ejerce influencia, logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, represente. Por ejemplo, si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una empresa "X", tengo un nivel socio-económico medio, poseo un carácter más bien introvertido, en definitiva, si soy una persona promedio, no tengo poder, pero si mañana me ganase un gran premio en algún sorteo y ello me significara cambiar de nivel de vida, invertir en negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por tener más dinero, implicará tener de alguna u otra forma, mayores beneficios y preferencias de distinta índole, es decir, poder.

TIPOS DE LIDERAZGO: TIPOS DE LIDERAZGO: AUTORITARIOAUTORITARIO, donde el jefe es sólo informador, es decir, decide y demanda.

PERSUASIVOPERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones.

CONSULTIVOCONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisión o sus ideas y las sujeta a modificación para que el grupo pueda hacer preguntas.

PARTICIPATIVOPARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcándose en algunos parámetros.

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchar

Propone que el responsable de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores.

También se enfocan en los colaboradores y en cómo les afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposición para las tareas, pero van más allá al añadir su medición (en una escala de Alta o Baja) y el cuadro de comportamiento del líder.

Fases del procesoFases del procesoLa aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

1.Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.

2.Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.

3.Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo.

Fases del procesoFases del procesoLa aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

4.Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.

5.Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de ese puesto).

6.Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

Desarrollo de los integrantes del equipoDesarrollo de los integrantes del equipo

Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las condiciones de cada persona para desarrollar su puesto. Hay que realizar una valoración (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parámetros:

HabilidadesHabilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales... Motivación: Motivación: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo...

Y en función de su puntuación, ubicarles en el siguiente cuadro...

Niveles de desarollo

Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores

M1 (No saben y no quieren)

No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan ordenes directas y claras.

M2 (No saben, pero quieren)

No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder. en ellos.

Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores

M3 (Saben, pero no quieren)

Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...

M4 (Saben y quieren)

Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.

Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los mejores resultados el líder adoptará con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que varía en función de dicha ubicación.

Representación gráfica del ModeloRepresentación gráfica del ModeloEl responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinación de dos dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja): Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones directivas, si es él quien dice qué, cómo, cuándo y dónde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qué medida. Implica el grado de quién...:

•Fija metas y objetivos.•Determina tiempos y plazos.•Organiza.•Dirige.•Controla.

Representación gráfica del ModeloRepresentación gráfica del Modelo

Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)

Establece el nivel al que el líder se relaciona con cada subordinado, qué tipo de comunicación tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:

•Apoyo.•Delegación.•Escucha activa.•Retroalimentación.•Relación personal más allá de la profesional.

ESTILOSESTILOS


Su proyección, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo que hay que aplicar a cada uno de ellos:

•M1 = Estilo de Liderazgo E1




E1: el líder OrdenaE1: el líder Ordena

1.Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.2.Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.3.Da órdenes precisas.4.Supervisa de cerca.5.Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.

“El líder toma las decisiones”

Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el líder debe desarrollar a la vez, aplicando la más adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y así obtener el mayor rendimiento.


E2: el líder PersuadeE2: el líder Persuade

1.Dirige y apoya al mismo tiempo.2.Explica sus decisiones.3.Permite aclaraciones.4.Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.5.Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.

“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus argumentos”



E3: el líder ParticipaE3: el líder Participa

1.No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.2.La comunicación es muy activa.3.Les alienta y motiva.4.Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.5.Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible públicamente.

“El líder y el colaborador toman juntos las decisiones,o las toma el colaborador con el respaldo del líder”


E4: el líder DelegaE4: el líder Delega

1.Dirige y apoya en la distancia.2.Observa y supervisa.3.Fomenta el funcionamiento autónomo.4.Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.5.Les muestra su confianza.

“El colaborador toma las decisiones”

Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier responsable de equipo, ya sea de un departamento como Comunicación, al gerente de una

Pyme o al CEO de una multinacional.

Enseñanzas del Modelo

El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en la motivación o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que varía en el tiempo por factores diversos como:

Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como reto/amenaza).Circunstancias personales (postivas/negativas).Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como reto personal/reto insuperable).Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambición renacida).

Enseñanzas del ModeloEl líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o complicado a los mismos porque le merecen más confianza:

Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habrá perdido lo invertido en su formación y serán una dura carga financiera.Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del líder, no evolucionarán nunca y su productividad no aumentará.Por lo tanto, la filosofía de este modelo es que el líder debe ‘liderar’, esto es, no limitarse a ser muy eficaz él mismo (centrándose en lo que él hace mejor), sino tratar de que lo sean todos los integrantes de su equipo.

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchar

Propone que el responsable de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores.

También se enfocan en los colaboradores y en cómo les afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposición para las tareas, pero van más allá al añadir su medición (en una escala de Alta o Baja) y el cuadro de comportamiento del líder.

Enseñanzas del Modelo

Así, el Líder tiene que ser flexible y adaptar su

tiempo y habilidades a las necesidades de cada

tipo de colaborador. Siempre con el objetivo de

que evolucionen en el tiempo; aumenten su

madurez o nivel de desarrollo en términos de

motivación y habilidades; y que todo ello

contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su

equipo o empresa.

Grupo vs Equipo

¿Qué es el trabajo en equipo?El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.

Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al proyecto.

¿Qué es el trabajo en equipo?Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c": El trabajo en equipo se basa en las "5 c": ComplementariedadComplementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

CoordinaciónCoordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

ComunicaciónComunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c": El trabajo en equipo se basa en las "5 c": ComunicaciónComunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.

ConfianzaConfianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c": El trabajo en equipo se basa en las "5 c": Por ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.

CompromisoCompromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajotrabajo

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor similar.

Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autónomos, no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajotrabajo

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos.

En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

Principios y técnicas de las Principios y técnicas de las competencias de la inteligencia competencias de la inteligencia

estratégicaestratégica

Puesta en marcha de un equipo de trabajo

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases.

Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho más: coordinación, comunicación entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc.

En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formación de un equipo de trabajo.

Principios y técnicas de las competencias de la Principios y técnicas de las competencias de la inteligencia estratégicainteligencia estratégica

Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida de tiempo y de esfuerzo. Hay que determinar su posición dentro de la organización.

De quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.

Hay que seleccionar a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado.


Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible además que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc.

Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes).


Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.

Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecución, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y como puede afectar a la remuneración de sus miembros.

Ya dentro del equipo, el jefe les informará de cómo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc.

Una vez constituido el equipo, el jefe los reunirá antes de comenzar propiamente el trabajo con vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relación personal entre ellos.

Sinergia, el concepto más potente que Sinergia, el concepto más potente que se logra al realizar un verdadero trabajo se logra al realizar un verdadero trabajo

en equipoen equipo

Usted puede tener bajo su cargo 10 personas, y trabajar con un grupo, o trabajar con un equipo. La diferencia es la SINERGIA. Si usted tiene 10 personas haciendo el trabajo de 10 personas y dando resultados como de 10 personas, usted tiene un grupo. Si usted tiene 10 personas dando el resultado de 12, 14 ó más personas, usted tiene un equipo.

SinergiaSinergia significa que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Es decir, que 1 + 1 es igual a 3.

Liderar equipos de alto rendimiento para Liderar equipos de alto rendimiento para la generación de cambiosla generación de cambios

Los continuos e impredecibles cambios que deben afrontar las organizaciones en la actualidad les exigen asumir retos cada vez más complejos que les garanticen resultados para sobrevivir en un medioambiente altamente competitivo.

La conformación de equipos de alto desempeño ha sido uno de los más importantes retos para las organizaciones en los últimos años, en cuanto se reconoce su importancia no solo para incrementar la productividad de las empresas, sino también para consolidar procesos de gestión humana como estrategia fundamental para el fortalecimiento del talento humano y del desarrollo organizacional.

El paso de grupos de trabajo a equipos de alto desempeño implica la convicción de que la productividad del equipo es relevante para cada uno de sus miembros; de igual forma, cada persona contribuye al éxito de la organización, ya que existe una relación de confianza entre los colaboradores y el supervisor o quien dirige; finalmente, necesita del desarrollo de un enfoque gerencial que se comprometa con los procesos de los equipos, que valore y retroalimente a cada uno de sus colaboradores,

Liderar equipos de alto rendimiento para Liderar equipos de alto rendimiento para la generación de cambiosla generación de cambios

COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LIDERAR COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LIDERAR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑOEQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Para liderar equipos es fundamental el compromiso frente a la misión; cada integrante debe responder por sus actividades, basarse en la confianza compartida hacia el éxito común, las diferentes interacciones y la distribución de objetivos, la confrontación constante y de crecimiento individual y grupal.

El líder de equipos de alto desempeño debe tener una visión mucho mas integral, conocer a cada uno de sus integrantes para generar sinergias en función de la organización, facilitar las diferentes estrategias para que la visión esté presente con responsabilidad y redes de apoyo estructurales y funcionales, para la innovación, priorizando el sentido, las relaciones y el trabajo paralelamente.

En consecuencia, la conformación de equipos de alto desempeño exige por parte del líder una mirada estratégica de la gestión, basada en tres niveles de actuación: individual, grupal y organizacional.

El nivel individual implica por parte del líder un desarrollo de competencias personales y profesionales que le permitan el establecimiento de relaciones interpersonales interdependientes, en las que la comunicación, la negociación y el acuerdo sean parte de su dinámica, donde cada espacio organizacional y personal sea un espacio de aprendizaje y desarrollo integral.

COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LIDERAR COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LIDERAR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑOEQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Técnicas de desarrollo emocional y de Técnicas de desarrollo emocional y de convivencia socialconvivencia social

Hoy sabemos que los sentimientos y las emociones no son más que procesos químicos en los que determinadas sustancias (neurotransmisores, biomoléculas, hormonas, etcétera) generan determinados estados fisiológicos y mentales que habitualmente asociamos con estados emocionales.

Aunque... desde luego, uno comprende que la "tradición poética sentimental" no acepta bien las odas a la serotonina o los sonetos de exaltación a la dopamina.


Las emociones son agitaciones del ánimo producidas por ideas, recuerdos, apetitos, deseos, sentimientos o pasiones.

Las emociones: son estados afectivos de mayor o menor intensidad y de corta duración.

"Se manifiestan por una conmoción orgánica más o menos visible" Conmoción afectiva de carácter intenso.

Agitación del animo acompañada de fuerte conmoción somática.


Los SentimientosLos Sentimientos: Tendencias o impulsos, estados anímicos. (orgánicos)

Sentimiento: Estado afectivo de baja intensidad y larga duración.

Los sentimientos son impresiones que causan el ánimo las cosas espirituales. Son también estados de ánimo. Vienen de los sentidos.


PasiónPasión: Estado efectivo muy intenso y de larga duración.

Schock EmocionalSchock Emocional: : Estado afectivo de intenso de muy corta duración.

Difusión:Difusión: estado en el que hay un rompimiento con la realidad.

El sentimentalismo es el carácter o cualidad de lo que muestra demasiada sensibilidad o sensiblería.

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

• El pensamiento estratégico individual involucra la El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio experimentado para aplicación de un juicio experimentado para determinar la dirección futura.determinar la dirección futura.

• El pensamiento estratégico organizacional es la El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas con una coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucradospara todos los involucrados..


• La aplicación del juicio experimentado que La aplicación del juicio experimentado que

permita la definición de la dirección futura.permita la definición de la dirección futura.

• El conocimiento generalizado en toda la El conocimiento generalizado en toda la

organización de esa dirección.organización de esa dirección.

• El conocimiento individual del aporte propio El conocimiento individual del aporte propio

hacia esa dirección.hacia esa dirección.

• Sentirse partícipe de los logros de la Sentirse partícipe de los logros de la

organización.organización.

ESTRATEGIASESTRATEGIASHAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE DEL

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE TODA ORGANIZACION TIENE QUE DAR.

1. Planeación de las mejoras operativas2. Organización de acciones concretas

- La estrategia adecuada de negocios no puede formularse con datos o conocimientos fragmentarios

- Si funciona así, es suerte


ANÁLISIS•Conocimiento medio ambiente interno•Conocimiento de la clientela•Conoc. De los segmentos•Conoc. De la competencia•Conoc. De sus fortalezas•Conoc. De sus debilidades•Conoc. De los productos

ELASTICIDAD MENTAL• Pensamiento estratégico• Innovación• Creatividad• Estrategia• Táctica• Estrategia innovadora

ESTRATEGIASESTRATEGIASLA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL

ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATÉGICA FUNCIONE ESTRATÉGICA FUNCIONE

EFICIENTEMENTE.EFICIENTEMENTE.

“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas: Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema, orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e innovación”

• Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica• Ventaja competitiva ... LA CLAVE• Si no existen los competidores no es necesario la

estrategia.

ESTRATEGIASESTRATEGIASTODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA

UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA

ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES.COMPETIDORES.

Estrategia... Que es?

Vamos a usar el término en sentido restrictivo...

“Acciones que tienen como fin directo alterar la

fortaleza de la compañía con relación a sus

competidores”

INICIATIVAS INICIATIVAS AGRESIVASAGRESIVAS

Las armas del estratega innovador:Pensamiento táctico

Consistencia

Coherencia

Buen grupo gerencial

Buenos datos

No tiene que ver con pasos dramáticos o

invenciones geniales

SU BUSQUEDASU BUSQUEDA


Debemos cambiar nuestro sistema de ver las cosas, por el nuevo PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Disciplina diaria No es para hacer los planes al fin de año Esto es un cambio a largo plazo Representa la expresión de una nueva actitud

frente a la vida Es una actividad creadora Y como tal tiene principios operativos, reglas y

normas


Peligros para el pensamiento estrategico

1.LA INFLEXIBILIDADNuestro ambito es el cambioEl pensamiento flexibleSe es flexible de dos formas:a.No aceptando el cambiob.Negándose a buscar nuevos cursos de acción

2. EL PERFECCIONISMONo hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.


La oportunidad es vital.Recurde que el mercado es cambianteRecuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS VENTAJAS COMPETITIVASPero... Ojo... Hay que actuar rápudo, hay que actuar ahora, mañana es tarde.

SINTESISCaptar claramente la situación del mercadoEvaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocioSer flexiblesY calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir

Peligros para el pensamiento estrategicoESTRATEGIASESTRATEGIAS

3. ENFOQUE EN LOS F.C.E.Con una conciencia permanente se le dará forma a la estrategia.La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación.

Evitará tentacionesEvitará desviosLuchas esterilesCamimar por el desiertoResponder a estas pregundas:Cual es el secreto para triunfar en este negocio?Por qué mi compañía no lo ha logrado?El desafio de las restriccionesCuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las cosas que no se pueden hacer y después tratar con las que puedan: NO SE AVANZARA JAMAS

Peligros para el pensamiento estrategicoESTRATEGIASESTRATEGIAS

Hay que percibir posibles restricciones a la innovacion y las llaman los 3R:

LA REALIDAD • Cliente• Competencia • Compañía

LA RECEPTABILIDAD • Oportunidad interna: LA EMPRESA

• Oportunidad externa: EL MERCADO

LOS RECURSOS • Económicos

• Humanos

• Khow how

HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!


INTELIGENCIAINTELIGENCIALa inteligencia de una persona está formada por un conjunto de variables como la atención, la capacidad de observación, la memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le permiten enfrentarse al mundo diariamente.

La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas, cosa que también son capaces de hacer los animales e incluso los ordenadores.

LAS EMOCIONESLAS EMOCIONESLas emociones son los estados anímicos que manifiestan una gran actividad orgánica, que refleja en los comportamientos externos e internos.

Las emociones es una combinación compleja de aspectos fisiológicos, sociales, y psicológicos dentro de una misma situación polifacética.

LAS EMOCIONESLAS EMOCIONESDuelo Depresión Confusión

Decepción Indignación Irritabilidad

Hostilidad Cólera. Miedo

Pánico Melancolía Decepción

Nerviosismo Consternación Terror

Fobia Pesimismo Satisfacción

Euforia Éxtasis Placer

Gratificación Felicidad Rabia

Furia Resentimiento Desesperación

Temor Aprensión Ansiedad

INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONALLa inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.

Ya en tiempos de los Griegos se hablaba de la Alegoría de el carro que decían que el hombre tenía que dominar a dos caballos y que había un auriga que los controlaba a dos apetitos del hombre.

Pero actualmente partiendo de dos autores se establece lo que hoy se da a llamar la inteligencia emocional ellos son Solovey y Mayer, los cuales dieron pie a que un investigador del New York Time diera a conocer al mundo a este concepto Daniel Goleman, pero esto abrió cause a un educador José Antonio Alcázar, estos hablaremos en posteriores palabras.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACIONORGANIZACION

Dentro de la Organización se observa la necesidad de dos habilidades para tener éxito en las empresas: la formación de equipos formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambioscapacidad de adaptarse a los cambios:

Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.

Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política.

Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar el desarrollo de los demás.

LA INTELIGENCIA INTERPERSONALLA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

La Inteligencia Personal: está compuesta a su vez por una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo:

Conciencia en uno mismo Autorregulación o control de sí mismoAuto-motivación

La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta inteligencia también está compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los demás:

Empatía:

Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empáticas son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los demás y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas.


Habilidades sociales:

Es el talento en el manejo de las relaciones con los demás, en saber persuadir e influenciar a los demás. Quienes poseen habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales.



Antes definiré la autoestima: la autoestima: es la abstracción que la persona hace desarrollar acerca de sus atributos, capacidades, objetos y actividades que posee o persigue; esta abstracción es presentada por el símbolo mi, que consiste en la idea que la persona posee de sí misma.

El autoconcepto El autoconcepto se concibe como un proceso psicológico cuyos contenidos y dinamismos son determinados socialmente y que le permiten comprender el conjunto de percepciones, sentimientos, autoatribuciones y juicios de valor referentes a uno mismo.


En la Inteligencia emocional ya no depende del corazón depende de las capacidades intelectuales superiores del hombre, ya que un cerebro primitivo como es el sistema límbico debe supeditarse a un cerebro más avanzado, entre más control tengamos de nuestro cerebro, entre más rápido sean nuestras conexiones entre el cerebro primitivo y la corteza cerebral mucho mas inteligencia emotiva tendremos.

Para lograr las conexiones tendremos que crear hábitos positivos sobre las emociones, lo que lograra que nuestras sinapsis sean mejores y más rápidas.

Desarrollar la inteligencia emocional nos hará mejores personas, y nos ayudará a que los demás lo sean.

QUÉ ES LA RESILIENCIAQUÉ ES LA RESILIENCIA

El poder de las personas para sobreponerse a la adversidad y

desarrollarse positivamente.

La resiliencia es un proceso dinámico en constante producción.

Modelo de comprensión del proceso de resiliencia Modelo de comprensión del proceso de resiliencia compuesto por factores internos y externos.compuesto por factores internos y externos.

Factores internos

Aspectos biológicos: Maduración del SNC, Temperamento y Genética

Aspectos psicológicos: Calidad del apego, Desarrollo del autoconcepto Capacidades cognitivas y afectivas

Factores externos

Contexto familiar; Contexto familiar; padres, cuidadores, vínculos significativos, historia familiar, calidad de las relaciones en la familia… con la escuela, con la comunidad.

Contexto social: Contexto social: Redes de apoyo Ambiente social (urbano, rural, urbanomarginal)

El proceso de resiliencia es producto de la interacción de El proceso de resiliencia es producto de la interacción de estos factores.estos factores.

RESILIENCIA RESILIENCIA

Es la capacidad para adaptarse y superar la adversidad,

traumas, tragediasproblemas del trabajo o financieros.problemas serios de saludproblemas familiares.

Si un individuo es abandonado o descuidado a temprana edad sus funciones cerebrales pueden dañarse severamente como la capacidad de aprendizaje y de resolución de problemas.

RESILIENCIA COMUNITARIARESILIENCIA COMUNITARIA

Conjunto de seres humanos unidos por un lazo social que implica una orientación cultural compartida y que es fundamental en su identidad grupal.

Implica un compartir tareas y símbolos, un encontrarse en torno a determinados signos de reconocimiento, con un fundamento de lazos sociales y culturales

Es la condición colectiva para sobreponerse a desastres y situaciones masivas de adversidad y construir sobre

ellas.

PRINCIPIOS DE MANEJO DE CONFLICTOS PRINCIPIOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

El conflicto es inevitable, es parte inherente en las

relaciones interpersonales, representa un continuo ajuste

de la realidad interna y externa dado que todo está en

movimiento, tanto a nivel individual como grupal, a nivel

familiar o laboral, todos los espacios que llenamos como

personas fluyen y se desarrollan incesantemente

obligándonos a realizar ajustes cada cierto tiempo y esos

ajustes son los conflictos.


Al aceptar y entender que los conflictos están siempre vinculados a nosotros, lo importante es establecer una estrategia para abordarlos, cómo manejarlos. Nuestra actividad laboral cotidiana no está exenta de situaciones conflictivas, por ende se requiere desarrollar habilidades para enfrentarlas con un enfoque distinto, controlando adecuadamente las emociones negativas y resolviendo los conflictos a través de estrategias y tácticas apropiadas.


Qué es el conflicto

•Antagonismo, choque, lucha.•Oposición de intereses entre dos o más personas. •La solución puede ser buscada por diversos medios. ( negociación, violencia, diálogo).


Elementos básicos del conflicto

Los problemas o causas que constituyen el

conflicto.

Las circunstancias que precipitan el conflicto.

Los actos de los protagonistas.

Las consecuencias.

Naturaleza del conflictoNaturaleza del conflicto

Los conflictos son: •CÍCLICOS: Se dan por periodos. •DINÁMICOS: Cambian.

En los conflictos hay:•ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez mas conflictivo. •DESCENSO: Tendencia a la disminución.

Ventajas y desventajas del conflictoVentajas y desventajas del conflictoVentajas:Ventajas:

• El conflicto es supuesto para el cambio.• El conflicto libera energía y actividad.• El conflicto promueve interés .• Promueve la cohesión grupal interna. • Puede llevar a una reducción de las tensiones.

DesventajasDesventajas:

•El conflicto extremo puede llevar a la inestabilidad.•El conflicto rompe el flujo de las acciones modifica a la organización.•El conflicto extremo reduce la confianza en la razón y promueve el comportamiento organizacional.

Bloqueos en la resolución de conflictosBloqueos en la resolución de conflictos

Ego, vanidad

Dificultades para aceptar la posición o punto de

vista del otro

Baja o elevada autoestima

Pérdida de la perspectiva

Rigidez o poca inclinación al cambio

Dificultades para someterse

Expectativas de que todos estén de acuerdo con

uno

Errores para manejar el conflictoErrores para manejar el conflicto

Ser demasiado directo y reservado

Buscar al culpable o asignar culpas

Atacar a la persona, no al problema.

Sarcasmo

Actuar como victima

Estallar sin pensar en lo que se dice

Manejar el conflicto en forma emocional

Luchar por imponer su punto de vista

Estilos de manejo de conflictosEstilos de manejo de conflictos

No existe un estilo de manejo de conflicto que funcione bien en todas las situaciones. Cada uno de los estilos tiene sus ventajas y desventajas y situaciones en las cuales su uso es adecuado.

1.- Estilo evasivo: (evitar)

Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando se elude afrontar el conflicto, se manifiesta un comportamiento poco asertivo y no cooperativo.


2.- Estilo complaciente: (ceder)

Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte. Quién adopta esta modalidad manifiesta un comportamiento poco asertivo pero cooperativo.

3.- Estilo impositivo: (competir)

Tratar de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las cosas se hagan como uno quiere. En este estilo la conducta es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier cosa para satisfacer las propias necesidades y si es preciso a expensas de los demás


4.- Estilo negociador: (transar)

Tratar de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y saca. En este estilo hay moderación en cuanto a asertividad y cooperación; así por medio del compromiso se genera una situación de “yo gano en parte y tu también.

5.- Estilo colaborador: (negociar)

Tratar de resolver asertivamente el conflicto dando una solución que satisfaga a ambas partes (También se denomina estilo de resolución de problemas). La colaboración se funda en una comunicación abierta y sincera.

Pasos a seguir en la administración del Pasos a seguir en la administración del conflictoconflicto

o Decida si vale la pena afrontar un conflicto

o Afronte el conflicto de una manera no

defensiva

o Defina el problema (Escuche, examine las

causas)

o Genere soluciones viables

o Elija una solución mutuamente aceptada

o Planifique su implantación

o Planifique su evaluación

Tácticas y estrategias para manejar el Tácticas y estrategias para manejar el conflictoconflicto

EvitaciónEvitación: Se trata de evitar el conflicto, reprimiendo las reacciones emocionales. Aunque tiene valor en algunos casos, suele dejar una sensación personal de insatisfacción.

DilaciónDilación: Son utilizadas para “enfriar” una situación. La dilación es útil cuando la postergación del conflicto es deseable.

ConfrontaciónConfrontación: Implica el enfrentamiento de los temas conflictivos o de las personas. Puede ser subdividida en:


CompetenciaCompetencia: Implica el deseo de satisfacer las necesidades propias sin importar la otra persona. El competidor usa para esto la persuasión o la coerción. (Ganar - perder)

Compromiso: Refleja el deseo de hallar una solución que parcialmente satisfará las necesidades de los otros. La persona que utiliza esta táctica espera un resultado mutuamente aceptable, pero sabe que tiene que perder “algo”. (Perder – perder)


NegociaciónNegociación: Busca satisfacer las necesidades de todas las personas involucradas en un conflicto. Con esta estrategia todos pueden ganar. El negociador trabaja para que las necesidades de todos puedan ser reconocidas como importantes.

Dado su énfasis en GANAR – GANAR, la negociación tiene el potencial de generar las consecuencias mas positivas de todas las estrategias de solución de problemas

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