diseño metodológico de la gestión de conocimiento de los

Diseño Metodológico De La Gestión De Conocimiento De Los

Procesos Que Conforman La Gerencia De Desarrollo

Organizacional En Telefónica Bogotá

Autor

Lizeth Yenery Neira Molina

20131015221

Tutor

Ing. Cesar Asdraldo Vargas Hernández

Universidad Distrital Francisco José De Caldas

Facultad de Ingeniería

Programa De Ingeniería Industrial

Bogotá, Colombia

julio de 2020

Diseño Metodológico De La Gestión De Conocimiento De Los Procesos Que Conforman

La Gerencia De Desarrollo Organizacional En Telefónica Bogotá

Contenido

Contenido .......................................................................................................... 2

1. RESUMEN ................................................................................................... 4

2. INTRODUCCION ......................................................................................... 5

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 6

3.1. FORMULACION DEL PROBLEMA ......................................................... 6

4. OBJETIVOS ................................................................................................ 7

4.1. OBJETIVO GENERAL............................................................................. 7

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS..................................................................... 7

5. JUSTIFICACION ......................................................................................... 8

6. MARCO TEORICO ...................................................................................... 9

6.1. ANTECEDENTES .................................................................................... 9

6.2 HISTORIA DE LA ENTIDAD. ................................................................. 10

6.3. DIRECTRICES ESTRATÉGICAS .......................................................... 13

6.4. PRODUCTOS O SERVICIOS QUE ENTREGA LA ORGANIZACIÓN .. 14

7. ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................. 16

8. METODOLOGIA ........................................................................................ 17

8.1. PREGUNTAS DE INVESTIGACION ..................................................... 17

8.2. METODOLOGIA .................................................................................... 17

9. RECURSOS .............................................................................................. 19

10. PRESUPUESTO ........................................................................................ 20

11. CRONOGRAMA ........................................................................................ 21

12. HIPOTESIS ................................................................................................ 24

13. DIAGNOSTICO INICIAL ............................................................................ 25

14. SENSIBILIZACIÓN Y RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN............... 33

15. CONSOLIDACIÓN DE PROCESOS ......................................................... 36

16. IDENTIFICACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA ..................................... 40

18. CONCLUSIONES ...................................................................................... 46

19. REFERENCIAS ......................................................................................... 47

20. ANEXOS .................................................................................................... 49



Gráfico 1. Matriz FODA ....................................................................................................... 26

Gráfico 2. Pasos Fase II ...................................................................................................... 35

Gráfico 3. Teoría Estrategias FODA................................................................................... 40

Gráfico 4. Estrategias FODA Resultantes ......................................................................... 42

imagen 1 Cadena de valor .................................................................................................... 9

imagen 2. Cronograma del Proyecto .................................................................................. 23

imagen 3. Tabla de revisión de procesos .......................................................................... 32

Tabla 1. Presupuesto general de la pasantía ................................................................... 20

Tabla 2. Diagnóstico, Listado Inicial de procesos ............................................................. 28

Tabla 3. Resumen Actualización de procesos .................................................................. 37

Tabla 4 Listado final de procesos ....................................................................................... 39



1. RESUMEN

En el siguiente proyecto se documenta la actualización de los procesos que

conforman la gerencia de desarrollo organizacional en la empresa Telefónica.

Para lo cual se definió una metodología descriptiva basada en 4 fases que

incluyen: el diagnóstico inicial, la sensibilización de los colaboradores, la

recolección y análisis de la información y la posterior propuesta de mejora.

Durante el desarrollo del trabajo, se podrá evidenciar con detalle cómo se aborda

cada paso desde la práctica, las construcciones realizadas y las

recomendaciones finales que se entregan a la compañía.



2. INTRODUCCION

Este trabajo busca realizar una actualización en los procesos que conforman la

gerencia de Desarrollo Organizacional, haciendo una descripción de las tareas

que se ejecutan en cada cargo, sus objetivos y plan de acción, para

posteriormente hacer el correspondiente registro en la plataforma utilizada por la

empresa. Debido a que esta empresa es altamente exitosa, está constantemente

renovando sus metodologías para responder de manera eficaz a la dinámica del

mercado.

La empresa TELEFONICA fue creada en Madrid (España) en abril de 1924 y

llegó a Colombia en el año 2006 tras la compra de cerca de más del 50% de las

acciones de la agonizante empresa TELECOM, y año tras año la firma española

ha aumentado su autonomía al incrementar su porcentaje de participación en las

acciones de la compañía.

Actualmente esta multinacional es considerada la empresa de

telecomunicaciones más importante de Europa y la quinta a nivel mundial, cuenta

con presencia en 20 países de América y Europa con más de 300 millones de

usuarios que hacen uso de sus servicios de Telefonía móvil, Telefonía fija,

Internet, entre otras.

La recocida empresa europea apuesta por la capacitación de sus empleados, y

por una estructura de trabajo abierto, lo cual permite la realización de los trabajos

de manera colaborativa, transparente y amable, dando valor a cada empleado

que hace parte de la organización y generando un mayor sentido de pertenencia

por la firma.

TELEFONICA lleva cerca de 100 años adaptándose a las necesidades de sus

clientes, y generando soluciones a los retos tecnológicos que surgen día a día,

su misión consiste en seguir utilizando la tecnología como una herramienta para

crear soluciones, simplificar algunas tareas y unir personas a través de la

innovación y sofisticación que nos ofrecen sus productos y servicios.



3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La gerencia de Desarrollo Organizacional es una de las partes de la empresa

que está más abierta al cambio y a adoptar metodologías que le permitan

competir en el mercado entendiendo el dinamismo del mismo. Sin embargo,

desde el año 2017 no se revisan ni actualizan los procesos que conforman esta

área, lo cual representa una desventaja al no ser consistente lo que se detalla

en la descripción de cada área y la manera cómo afrontan los desafíos en la

actualidad.

La disparidad de la información puede ser confusa para las personas que

analizan el sistema desde afuera, además puede parecer que esta área no

avanza en pro de los objetivos de la empresa, al entenderse un poco atrasados

en las implementaciones de nuevas metodologías que vienen propuestas desde

la casa matriz en Madrid.

Adicionalmente, la posibilidad de tener este mapa de procesos, funciones,

objetivos, metodologías, y personas encargadas en la plataforma es el reflejo de

un trabajo eficaz y transparente que puede ser observado por los demás

miembros de la empresa y a través de un análisis identificar las fortalezas que

pueden ser adoptadas por otras áreas de la organización.

3.1. FORMULACION DEL PROBLEMA

¿El diseño metodológico de la gestión de conocimiento de los procesos que

conforman la gerencia de desarrollo organizacional en la empresa telefonica

Bogotá, permitirá una mejor planificación, una correcta continuidad de la

operación, y una reducción en la curva de aprendizaje de los colaboradores?



4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Realizar un diseño metodológico de la gestión del conocimiento de los

procesos que conforman la Gerencia de Desarrollo Organizacional en

Telefónica Bogotá.

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diagnosticar la situación actual de los procesos que conforman la

gerencia de desarrollo organizacional en Telefónica Bogotá.

Recolectar la información necesaria que nos permita identificar como se

realizan los procesos de la gerencia de desarrollo organización en

Telefónica Bogotá.

Establecer las funciones y procesos de la gerencia de desarrollo

organizacional orientados en la cadena de valor de Telefónica Bogotá.

Proponer la mejora de los procesos que conforman la gerencia de

desarrollo organizacional en Telefónica Bogotá.

Socializar el mapa de procesos y los demás resultados obtenidos a la

gerencia de desarrollo organizacional de Telefónica Bogotá.



5. JUSTIFICACION

El presente proyecto permitirá el desarrollo y la aplicación de algunas

herramientas adquiridas durante el proceso de formación académica en la

empresa Telefónica, aportando al beneficio de ambas partes involucradas,

permitiendo también que la estudiante logre obtener el título como Ingeniera

Industrial.

Se considera fundamental realizar una actualización de los procesos

correspondientes a la gerencia de desarrollo organizacional perteneciente a la

dirección de recursos humanos, debido a que esto proporcionara la

documentación necesaria de cara a futuras auditorias, y adicionalmente permite

realizar una revisión del ¿Cómo?, ¿Por qué?, ¿Quién? Y ¿Para qué? De los

procesos, permitiéndose así una estructuración e identificación de oportunidades

de mejora en la gerencia y brindando además la posibilidad de tener plasmado

todo el flujo de procesos para facilitar la gestión del conocimiento de los nuevos

colaboradores que ingresen a laborar en Telefónica.

Para esta multinacional es indispensable estar en un proceso de mejora continua

para responder de manera oportuna a un mercado dinámico y globalizado como

este, por lo cual es importante hacer la respectiva actualización de los procesos

y dejar precedentes para que puedan llevarse a cabo las próximas

actualizaciones oportunamente.(Procesos, Procesos, Gesti, & Procesos, n.d.)

A nivel organizacional se busca que al finalizar este proyecto y posterior al

desarrollo de la actualización de procesos e instructivos de la gerencia de

Desarrollo organizacional de Telefónica se logren fortalecer aspectos como

Gestión del conocimiento, Mejoras en los procesos, Comunicación integra entre

los integrantes de la gerencia, Flujo de material e información; Es decir que a

través de una actualización y documentación de los procesos se busca aumentar

la efectividad de la gerencia de Desarrollo organizacional en esta empresa.



6. MARCO TEORICO

6.1. ANTECEDENTES

El Origen de los mapas de procesos se remonta a las décadas de 1920 y 1930,

cuando el estadounidense Frank Bunker Gilbreth expuso frente a la Sociedad

Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME – American Society of Mechanical

Engineers) el primer diagrama de flujo. El ingeniero industrial Allan H. Morgensen

hizo algunas conferencias y exposiciones acerca de cómo mejorar la eficiencia

en las empresas usando las herramientas creadas por Gilbreth. Posteriormente,

en el año de 1947, ASME introdujo una simbología que representaba los

principios expuestos en el trabajo de Gilbreth.(Lucidchart, 2019)

Sin embargo, hay quienes otorgan el reconocimiento de precursor del mapa de

procesos a Michael Porter por su propuesta de la cadena de valor en su libro

“Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors.

Donde expone que en una organización las actividades o tareas se ejecutan a lo

largo de una secuencia ordenada similar a una cadena. (Egcdmin, 2015)

imagen 1 Cadena de valor Fuente (Egcdmin, 2015)

En telefónica los trabajos de procesos realizados en la gerencia de desarrollo

organizacional se han enfocado en los lineamientos expuestos desde la casa

matriz en Madrid, donde se identifican las debilidades que tienen los empleados

y la manera en la cual se deben llevar a cabo determinados procesos para



solucionar esas falencias. Por este motivo se realizan modificaciones a los

procesos cada vez que desde España se identifique esta necesidad.

En la información suministrada se observa que la última actualización hecha fue

en el año 2017, donde la entonces practicante dedico sus esfuerzos en revisar y

actualizar los procesos vigentes para ese momento. Anterior a ella se realizó la

actualización de los procesos que componen la gerencia en el año 2013, donde

tanto la terminología como las herramientas resultan inconsistentes con las

utilizadas actualmente.

Algunos procesos estipulados en el mapa no han sido modificados desde el año

2013, lo que representa una desventaja para la gestión del conocimiento y

adicionalmente genera inconvenientes de cara a las auditorias que pronto

tendrán lugar en la empresa. Se tiene únicamente los manuales y mapa de

procesos en cuanto a las herramientas que permiten la gestión del conocimiento

en la empresa, por lo cual se identificó la necesidad de crear los perfiles

correspondientes a cada cargo.

6.2 HISTORIA DE LA ENTIDAD.

1924 - 1964

• Se constituye en Madrid la CTNE, participada por ITT (1924)

• El Estado español toma el 79,6% de las acciones de la CTNE

(1945)

• La CTNE es ya la 1ª empresa de España (100.000 accionistas,

32.000 empleados) (1960)

1965 - 1989

• Inicio de las comunicaciones por satélite (1967)

• Puesta en servicio de la 1ª Red Especial de Transmisión de Datos

de Europa (1971)

• Instala el teléfono 10 millones (1978)

• Empieza a cotizar en la Bolsa de Nueva York (1987)

• Toma parte en la constitución de Hispasat (1989)



1990 - 1994

• Entra en Chile (CTC) y en Argentina (TASA) (1990)

• Lanza MoviLine (1990), telefonía móvil analógica que logra cubrir

el 98% del territorio en tres años.

• Entra en Perú (TdP) (1994)

• Lanza la telefonía móvil digital: Movistar (1994)

1995 - 1999

• Inicios del Internet comercial. Telefónica lanza Infovía (1995)

• Primera privatización parcial (1995)

• Gana el concurso para adquirir Telesp en Brasil (1998)

• Telefónica se privatiza por completo de nuevo (1999)

• Lanza el servicio de acceso fijo de banda ancha ADSL (1999)

2000 - 2005

• Operación Verónica: Telefónica de Argentina; Telefónica del Perú;

Telesp y Tele Sudeste en Brasil (2000)

• Telefónica y Portugal Telecom crean Vivo en Brasil (2003)

• Lanza Imagenio (2003)

• Adquisición de los activos de BellSouth en América Latina (2004)

• Adquisición de Cesky Telecom (2005)

• Compra el 5% de China Netcom (2005)



2006 - 2009

• Adquisición de los activos de O2 en UK, Alemania e Irlanda (2006)

• Adjudicación de la licencia de móvil en Eslovaquia (2006)

• Compra el 51% de Colombia Telecom (2006)

• Alianza industrial con Telecom Italia (10,47% de los derechos de

voto) (2007)

• Adquisición de Telemig por Vivo en Brasil (2008)

• Alcanza una participación del 5,38% en China Unicom tras la fusión

CU-CNC (2008)

• Refuerzo de la alianza estratégica con China Unicom (2009)

2010 - 2012

• Adquisición de Hansenet en Alemania, Jajah en Israel y Tuenti en

España (2010)

• Toma de control de Vivo mediante la compra a PT de su

participación en Brasilcel (2010)

• Adjudicación de la licencia de móvil en Costa Rica (2011)

• Creación de T. Digital y TGR (2011)

• Venta del 4,56% de China Unicom (2012)

• OPV Telefónica Alemania (2012)

• Venta de Atento (2012)

2013 - 2016

• Venta 40% activos en Centroamérica (2013)

• Venta de Telefónica Czech Republic (2014)

• Nueva organización totalmente orientada al cliente (2014)



• Adquisición de E-Plus en Alemania (2014)

• Venta de Telefónica Irlanda (2014)

• Adquisición de DTS (Canal+) en España (2014) 1

• Adquisición de GVT en Brasil (2014) 1

• Venta de la participación en Telecom Italia (2014)

• Venta del 1,51 % del capital de China Unicom (2016) 2

• Nombramiento de José María Álvarez-Pallete como presidente de

Telefónica (2016)

6.3. DIRECTRICES ESTRATÉGICAS

Misión y visión:

Hacer nuestro mundo más humano, conectando la vida de las personas.

Tecnología al servicio de las personas: En Telefónica pensamos que son las

personas las que dan sentido a la tecnología, y ofrecer conexiones de calidad es

nuestra razón de ser. Conexiones que nos acercan. Conexiones seguras que

podemos controlar. Conexiones que nos hacen más abiertos y que no dejan a

nadie atrás. (Telefonica, 2019)

Valores organizacionales:

Cumpliremos estos compromisos a través de nuestro posicionamiento público,

que defiende los intereses de los clientes, y de los valores de nuestras marcas.

Los valores nos definen y son el motor de todo lo que hacemos. Dicen cómo

somos y cómo queremos ser. Dan forma a nuestra actitud.

Telefónica y todas sus marcas comerciales (movistar, vivo y O2) compartimos

los siguientes valores(Telefónica, 2019):

Confiables: Disponemos de la mejor red para ofrecerte la seguridad y fiabilidad

que nos exiges. Nuestro compromiso contigo: excelencia en la ejecución,

cuidado en el detalle y la mejor calidad. Si es bueno para ti, es bueno para

nosotros.



Retadores: yendo siempre un paso más allá de lo que esperas de nosotros,

innovando para ofrecerte soluciones útiles. Tú nos marcas las metas.

Abiertos: trabajamos desde dentro como un sistema abierto y colaborativo para

trasladarte una actitud cercana y amable. Somos atentos y claros.

Políticas y directrices internas:

Las siguientes son las políticas y lineamientos de la empresa(Telefónica, 2019):

Seguridad: Debemos fomentar la cooperación internacional entre gobiernos y

sector privado para mejorar la transparencia de los gobiernos en lo que respecta

a medidas de seguridad nacional, Derechos Humanos y seguridad jurídica.

Transparencia: Se debería mejorar la transparencia y facilitar la diferenciación

entre información y publicidad a los consumidores.

Privacidad: Es esencial que la regulación de la privacidad cubra toda la cadena

de valor y evite las asimetrías regulatorias actuales: “mismo servicio, mismas

reglas”.

Políticas clientes: Conjunto de políticas relacionadas con los procesos de

atención y/o posventa.

Políticas empleadas: Lineamientos corporativos que definen la actuación y/o

beneficios de los empleados.

Políticas operacionales: Conjunto de políticas relacionadas con los procesos

específicos de la cadena de valor.

Normativas grupo telefónica: Directrices y/o regulaciones específicas dadas

por casa matriz

6.4. PRODUCTOS O SERVICIOS QUE ENTREGA LA ORGANIZACIÓN

Telefónica se divide en 3 segmentos principales: Personas, Empresas y

Corporaciones. Para cada segmento existe un portafolio de servicios/productos

distintos. Segmento personas: en esta categoría hablamos de la marca movistar,

donde se ofrecen servicios como (Telefonica, 2019):



Planes celulares: postpago, prepago,roaming, portabilidad, cobertura 4G.

Planes hogar: Fibra óptica, internet, telefonía y televisión

Entretenimiento: Movistar música (plataforma para descargar/ escuchar

música), Movistar Play (plataforma para ver películas y series)

Smartphones y celulares: compra o cambia tu celular

Segmento empresas: en esta categoría hablamos de Telefónica, donde se

ofrecen servicios y soluciones digitales para empresas como lo son(Telefonica,

2019) :

Soluciones móviles: para que su empresa esté conectada dentro y fuera

del país.

Seguridad: para eliminar amenazas y proteger de forma eficaz la

seguridad de la empresa

IOT: para automatizar procesos en tiempo real

Cloud: Soluciones digitales en la nube

Big Data: Permite a las organizaciones tomar mejores decisiones teniendo

en cuenta el mercado.

Segmento negocios: donde se integran ambas categorías enfocados a ofrecer

soluciones móviles, fijas, digitales e integrales para su negocio.(Telefonica,

2019)



7. ALCANCES Y LIMITACIONES

El presente proyecto pretende diseñar una metodología para la actualización y

publicación de los procesos y flujo de los mismos según lo establecido para la

empresa Telefónica

El alcance de la pasantía contempló todos los procesos de la gerencia de

desarrollo organizacional de la dirección de recursos humanos de la compañía

Telefónica, la cual actualmente cuenta con 25 procesos, 5 responsables y cerca

de 30 colaboradores. Se encuentra ubicada en la TV 60 # 114ª-55 sede Morato.

La principal limitación de la pasantía es el hecho de que la empresa se encuentra

en un proceso de implementación de metodologías agiles, lo que hace que los

responsables de los procesos tengan que asistir constantemente a

capacitaciones, talleres, cursos, etc. Motivo por el cual las reuniones para hacer

el levantamiento de los procesos pueden ser aplazadas con frecuencia.

Otra limitante para realizar el proyecto se debe al poco tiempo con el que se

cuenta para investigar, entrevistar a los responsables, recolectar información,

Procesar la información, Consolidación de la información, proponer mejoras y

hacer la publicación del resultado final en la página interna de la empresa

Telefónica. Debido a que la pasantía va a partir del 25 de junio del 2019 hasta el

24 de diciembre del 2019 y se debe cumplir en la empresa con todas las

responsabilidades delegadas en un horario de 8:00 am – 6:00 pm.



8. METODOLOGIA

8.1. PREGUNTAS DE INVESTIGACION

¿Son las entrevistas a los responsables la mejor herramienta para recolectar la

información competente a cada proceso?

¿La clasificación y extracción de la información podría alterar la veracidad de las

descripciones hechas por los responsables?

¿Las funciones y procesos de una sola gerencia pueden afectar la misión y visión

de toda la organización?

¿Cuál es la importancia de tener un correcto flujo de información entre los

procesos de la gerencia?

¿Un mapa de procesos contiene la información suficiente para formular

indicadores que nos permitan medir efectivamente los resultados de cada

proceso y plantear mejoras?

8.2. METODOLOGIA

Para la realización de este trabajo se utilizó la investigación descriptiva debido a

que se basa en el conocimiento de situaciones que o en este caso procesos que

se han venido desarrollando de una manera determinada y que a través de la

recolección y el análisis de la información con el fin de extraer generalidades

específicas que nos permitan construir propuestas de mejora. Para desarrollar la

metodología descriptiva en este proyecto se han desarrollado 4 fases:

Diagnostico del mapa de procesos, sensibilización y recolección de la

información, consolidación de procesos y por último la identificación y propuesta

de mejora. Las cuales pretenden responder a los objetivos planteados al inicio

de este proyecto. A continuación, se especifica cómo se llevará a cabo cada uno

de los pasos en la empresa Telefónica.

FASE I: DIAGNOSTICO DEL MAPA DE PROCESOS: En esta fase se realizará

un diagnostico a la Gerencia de Desarrollo de la empresa Telefónica, para

conocer qué tan alejado de la realidad se encuentra el mapa de procesos del

año 2017, cuantos procesos han desaparecido, cuantos permanecen y cuales

han surgido en el transcurso de estos dos años. Ésta evaluación permitirá



determinar el plan de acción a desarrollar para la actualización de los procesos

al interior de la gerencia.

FASE II: SENSIBILIZACIÓN Y RECOLECCION DE INFORMACION: En esta

fase se pretende divulgar a toda la gerencia de desarrollo organizacional la

importancia y necesidad de realizar una actualización de procesos, con el fin de

obtener una participación activa de todas las partes involucradas en los 23

procesos que se ejecutan en esta gerencia, A través de entrevistas programadas

con cada responsable que permitan un levantamiento detallado de información.

FASE III: CONSOLIDACION DE PROCESOS: En esta fase se pretende hacer

una abstracción de la información proporcionada por los responsables en el paso

anterior, identificando las entradas, recursos, actividades, actores, salidas,

destinatarios y objetivos que nos permitan elaborar una respectiva

documentación y un mapa en el software visio (proporcionado por la empresa)

que contenga todos los procesos de la gerencia de desarrollo organizacional,

donde se identifiquen los flujos entre procesos. Posteriormente se realizará la

publicación de los documentos obtenidos en la página interna de la empresa.

FASE IV: IDENTIFICACION Y PROPUESTA DE MEJORA: En este paso se

pretende utilizar toda la información suministrada por los responsables,

identificando falencias u oportunidades para mejorar las metodologías utilizadas

actualmente para la ejecución de sus procesos. Desarrollando una propuesta

que sea atractiva, genere valor y sea fácil de implementar.



9. RECURSOS

Para una correcta ejecución del proyecto planteado se requiere tener a mi

disposición ciertos recursos humanos que me permitan cumplir con mis

objetivos, Entre estos podemos encontrar dos clases:

A. Recurso Humano: Tengo a mi disposición el grupo de personas que

conforman la gerencia de desarrollo organizacional para brindarme toda

la información y orientación necesaria, y en mayor medida cuento con el

apoyo de Gamaliel Tovar quien es mi director de proyecto en la pasantía

y Asdraldo Vargas quien es mi director en la Universidad y son quienes

estarán guiándome durante todo este proceso.

B. Recursos Físicos: En cuanto a los recursos físicos, son aquellos

instrumentos que tengo al alcance de mi mano para cumplir con mis

funciones y adicionalmente con mi proyecto dentro de la organización

como lo son:

● Computadora con el software necesario

● Acceso limitado a Internet

● Centro de copiado: Impresiones, digitalizaciones y fotocopias

● Teléfono

● Puesto de trabajo

● Papelería e insumos básicos

● Infraestructura

● Espacios de esparcimiento

● Salas de juntas

● Otros

Recurso Económico: Un valor promedio de $1’242.000 mensuales durante el

diseño de la metodología del sistema para servicios de asesoría; para un valor

total presupuestado de $7.452.000



10. PRESUPUESTO

Para la elaboración del proyecto se tiene contemplado el siguiente

presupuesto, el cual será asumido por la empresa contratante. Para {este caso

puntual, por Telefónica.

CONCEPTO

VALOR MENSUAL

TOTAL

Pago mano de obra $1’242.000 $7’452.000

Pago de ARL teniendo en

cuenta un riesgo tipo l

(0.522%) por la actividad

económica de MAVIMETAL

LTDA.

$6.483 $38.899

Pago de salud (NUEVA

EPS)

$104.000 $104.000

Elementos de Oficina

(Computador, telefonía,

internet, otros)

$120.000 $720.000

Papelería $40.000 $240.000

Horas del estudiante

(12hr/mes)

$360.000 2’160.000

Horas del director interno

(2hr/mes)

$240.000 $1’440.000

Horas del Gerente

(1hr/mes)

$350.000 $2’100.000

Horas del director externo

(2hr/mes)

$440.000 $2’640.000

Horas de expertos (1hr/mes) $300.000 $1’800.000

TOTAL $3’202.483 $19’214.898

Tabla 1. Presupuesto general de la pasantía

Fuente: Elaboración propia



11. CRONOGRAMA

Los tiempos estipulados para llevar a cabo las fases en las cuales se divide el

proyecto, expuestas anteriormente en la metodología se evidencian en el

siguiente cuadro:

ITEM ACTIVIDAD Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0

1

1

1

2

1

3

1

4

1

5

1

6

1

7

1

8

1

9

2

0

DIAGNÓSTIC

O MAPA DE

PROCESOS

1. Revisión

detallada de la

situación de los

documentos de

TELEFONICA.

x x

2. Verificación

de que lo que

hay en la

página de la

empresa y la

información

suministrada

sean

equivalente

X

SENSIBILIZA

CIÓN Y

RECOLECCI

ON DE

INFORMACI

ON

3. Presentación

del proyecto

"ACTUALIZACI

ON DE

PROCESOS Y

PUBLICACION

EN LA PAGINA

INTERNA DE

LA

ORGANIZACIÓ

N" En el comité

quincenal de la

Gerencia de

Desarrollo

Organizacional.

x




1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0

1

1

1

2

1

3

1

4

1

5

1

6

1

7

1

8

1

9

2

0

4. Recolección

de la

información por

medio de

entrevistas a los

encargados de

cada proceso

x x x

CONSOLIDA

CION Y

PUBLICACIO

N DE

PROCESOS

5. Análisis de la

información

suministrada

por los

responsables

X x

6.

Documentación

de los procesos

una vez

realizados los

cambios

requeridos

x x

7. Diseño del

mapa de

procesos actual,

con instructivos,

responsables,

nombre de cada

proceso y flujo

de información

x x

8. Digitalización

de los

documentos

obtenidos en el

paso anterior y

publicación en

la página

interna de la

empresa

x x




1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0

1

1

1

2

1

3

1

4

1

5

1

6

1

7

1

8

1

9

2

0

9.

Elaboración

del perfil de

los líderes

de procesos

y el gerente

del área.

x

IDENTIFICAC

ION Y

PROPUESTA

DE MEJORA

10. Realización

de una matriz

FODA que me

permita

identificar la

posición de la

empresa y las

oportunidades

de mejora

X

11. Proponer

oportunidades

de mejora a los

procesos,

metodologías o

herramientas

utilizadas.

X

imagen 2. Cronograma del Proyecto Fuente: Elaboración propia



12. HIPOTESIS

La ejecución de una actualización de procesos en la Gerencia de Desarrollo

Organizacional en Telefónica Bogotá y su posterior consolidación y publicación

en la plataforma interna de la empresa permite una adecuada gestión del

conocimiento, un mejor flujo de información y el establecimiento de las pautas

que mejoren el funcionamiento articulado de las partes que conforman la

gerencia y por ende un aumento en la eficiencia de los procesos.

El establecimiento de las funciones y procesos que conforman la gerencia de

desarrollo organizacional y su correcta orientación en la cadena de valor de

Telefónica permite una buena gestión de los recursos y un aumento en la calidad

de los procesos, reduciendo el error por medio de una adecuada interconexión

de todos los colaboradores de la gerencia.(Ángel, 2010)



13. DIAGNOSTICO INICIAL

En la fase uno, expuesta en la metodología del anteproyecto presentado, se

determinó que lo primero en llevarse a cabo debía ser un diagnóstico inicial de

la situación actual de los procesos que conforman la gerencia de desarrollo

organizacional en Telefónica Bogotá. El cual pretendía brindarnos una visión

específica y acertada de cómo se están ejecutando los procesos y hacer una

adecuada comparación entre la teoría y la realidad. Adicionalmente, revisar la

base de conocimiento que corresponde a la gerencia: analizar la terminología

utilizada, el glosario, los profesionales que se encuentran señalados como

responsables de cada actividad, los enlaces, las descripciones y todo lo

relacionado en dichos documentos.

Una vez iniciada la practica/labor, es política de la dirección de recursos

humanos marcar una ruta a los colaboradores que ingresan, con el objetivo de

conocer el funcionamiento de las gerencias que estarán involucradas en el

bienestar o tareas a desarrollar por el nuevo integrante de Telefónica. Este

mecanismo nos permite ampliar nuestra visión de la dirección de Personas y

administración y nutrirnos de información para hacer la construcción de nuestro

diagnóstico más certera.

Dando cumplimiento al cronograma y a la metodología propuestas al inicio del

proyecto, se procedió a analizar los procesos de la gerencia de Desarrollo

Organizacional de Telefónica, sus flujos y responsables, tomando como punto

de referencia el mapa de procesos publicado en la intranet de la compañía.

Según esto se observó que los documentos publicados contenían una alta

cantidad de información desactualizada (algunos del año 2017 y otros de 2013)

y poco coherente con la realidad. Lo cual impedía que los colaboradores que

ingresaban a la compañía los utilizaran como material de apoyo para gestionar

el conocimiento y reducir la curva de aprendizaje. por este motivo, se procedió a

buscar una herramienta que nos orientara en la identificación de las

oportunidades de mejora, al igual que las fortalezas que se pueden usar a favor

de la gerencia.



Por esta razón se decide elaborar una matriz FODA para facilitar la visualización

de manera más clara y sencilla las debilidades y puntos a mejorar dentro de la

gerencia, tal como se observa a continuación:

MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades

• Existencia de una gerencia de

procesos que facilita el

desarrollo de los mismos

• Documentación guía que

orienta a los colaboradores en

la elaboración de los procesos

• Permanencia del 86% de los

proceses

• Baja frecuencia de

actualización de los procesos

• Terminología obsoleta y

desactualizada

• Información incoherente con la

realidad

Oportunidades Amenazas

• Estandarización de procesos

• Facilita el proceso de

información

• Tener una base para la

capacitación del personal

• Asegurar continuidad y

coherencia en los procesos

• Incorrecta gestión del

conocimiento

• Confusiones entre áreas

• Duplicación o asignación

incorrecta de funciones

• Desinformación de los

procesos que realiza la

gerencia

Gráfico 1. Matriz FODA Fuente: Elaboración propia

Como se observa en la matriz, la gerencia perteneciente a Recursos Humanos,

en la cual se está ejecutando el proyecto, presenta unas debilidades y amenazas

que se derivan de la falta de actualización como lo son: la duplicación o

asignación incorrecta de funciones, desinformación de los procesos ejecutados,

información irreal, vocabulario obsoleto, entre otros… Y que conllevan al



desaprovecho de las oportunidades que trae consigo tener la información del

área al día.

Adicional a la matriz FODA se identifica la necesidad de realizar una tabla que

nos permita identificar la cantidad de documentos existentes, frente a los

procesos presentes en la Gerencia de Desarrollo Organizacional actualmente y

además de esto, cuántos de ellos necesitan ser actualizados. Esto se puede

observar en la siguiente tabla:

Nombre

Documento

asociado

Actualizado

Si No Si No

GRH-IS-0102000017 ONE YOUNG

WORLD

X X

GRH-IS-0102000019 TALENTUM

GRADUADOS

X X

GRH-IS-0102000018 GLOBAL YOUNG

LEADERS PROGRAMME

X X

GRH-IS-0102000016 SELLO DE ORO

EQUIPARES

X X

GRH-IS-0102000015 PROGRAMA DE

DIVERSIDAD DE GÉNERO

X X

GRH-PO-01020001 GESTIONAR EL

DESEMPEÑO

X X

GRH-IS-0102000012 GESTIONAR

TALENTO Y SUCESIÓN

X X

GRH-IS-0102000014 DESARROLLO DE

LIDERAZGO

X X

GRH-IS-0102000013 FEEDBACK Y

GESTIÓN PLAN DE DESARROLLO

X X

GRH-PO-01020007 SERFORTEL X X



Nombre

Documento

asociado

Actualizado

Si No Si No

GRH-IS-01020010 DESARROLLO A LA

CARTA

X X

GRH-IS-01020009 ROTACIONES

INTERNACIONALES

X X

GRH-IS-0102000001 ACADEMIA ON THE

ROAD

X X

GRH-IS-0102000004 UNIVERSITAS ON

THE ROAD

X X

GRH-IS-0102000002 CONVENIOS X X

GRH-IS-01020004 UNIVERSITAS X X

GRH-IS-0102000008 CAPACITACIONES

EXTERNAS ESPECÍFICAS

X X

GRH-IS-0102000003 ESCUELA DE

INGLÉS

X X

GRH-PO-01020006 ENTRENAMIENTO

CALL CENTER

X X

GRH-PO-01020004 Entrenamiento CE X X

GRH-PO-01020003 FORMACIÓN

E_LEARNING

X X

GRH-PO-01020005 ENTRENAMIENTO

COMERCIAL

X X

GRH-PO-01080002 Clima Organizacional X X

GRH-PO-01080005 Gestionar Modelo de

Liderazgo

X X

GRH-PO-01080006 Gestionar el Modelo

de innovación

X X

Tabla 2. Diagnóstico, Listado Inicial de procesos Fuente: Elaboración propia



En el cuadro anterior se enlistaron los procesos existentes en la intranet y

basados en la última fecha de actualización se determinó el porcentaje de

actualización actual. Teniendo en cuenta que en total se tienen 25 procesos

publicados de los cuales los 25 tienen documento asociado.

Se establece que la actualización de los procesos de la gerencia de desarrollo al

mes de agosto es del 0%. Por lo cual se decide continuar con la metodología

propuesta y se espera cumplir con el objetivo de reestablecer el 100% de los

documentos con la información pertinente en el mes de octubre.

Uno de los principios fundamentales en un diagnóstico es “conocer para actuar”,

esto refleja la importancia de conocer los procesos, las personas, las formas

actuales de hacer las cosas, y así poder estructurar adecuadamente las fases

del proyecto y actuar eficazmente en la empresa.

Es por eso que durante este paso es importante también conocer a la comunidad

que trabaja con estas actividades, para identificar los factores que actúan sobre

ellos al momento de la consecución de los objetivos que tienen planteados y que

se ven afectados por las necesidades y aspiraciones individuales.

Es importante identificar también el sentido de pertenencia hacia la empresa,

pues es este el que los impulsa a trabajar alineadamente con los objetivos de la

organización y no simplemente a cumplir lo que les sea delegado.

Tener en cuenta estos puntos en la fase de diagnóstico nos permite conocer

mejor el contexto en el que se ejecutan los procesos de la gerencia de desarrollo

organizacional en telefónica.

Durante mi exploración en esta fase identifiqué la gratitud y amor que sienten los

colaboradores hacia telefónica y como interviene esto en el desempeño de sus

funciones, pues no solamente quieren seguir siendo parte de Telefónica, sino

que además la empresa con sus buenas prácticas laborales ha conseguido que

los trabajadores y la marca se sientan uno solo.

Para finalizar la Fase de Diagnostico enfocada en la documentación de los

procesos existentes, se trae como complemento, una de las herramientas

utilizada por Telefónica. A continuación, podemos observar la tabla que tenía la



gerencia de Desarrollo Organizacional para dar seguimiento a los procesos

vigentes en la compañía. Tal como se observa, la primera columna corresponde

al nombre del proceso, la segunda al responsable del proceso y en la última

columna, el último año de actualización.

PROCESO RESPONSABLE AÑO ULTIMA

ACTUALIZACIÓN

GESTIONAR DIVERSIDAD EDAD

GRH-IS-0102000017 ONE YOUNG

WORLD

DERLIN LEON 2017

GRH-IS-0102000019 TALENTUM

GRADUADOS

DERLIN LEON 2017

GRH-IS-0102000018 GLOBAL

YOUNG LEADERS PROGRAMME

DERLIN LEON 2017

GESTIONAR DIVERSIDAD DE GENERO

GRH-IS-0102000016 SELLO DE

ORO EQUIPARES

DERLIN LEON 2017

GRH-IS-0102000015 PROGRAMA

DE DIVERSIDAD DE GÉNERO

DERLIN LEON 2017

GESTIONAR EL DESEMPEÑO


DESEMPEÑO

JUAN JUNCO 2017

IDENTIFICAR Y GESTIONAR EL TALENTO


TALENTO Y SUCESIÓN

JUAN JUNCO 2017

REALIZAR FEEDBACK Y GESTIONAR PLAN DE DESARROLLO

GRH-IS-0102000014 DESARROLLO

DE LIDERAZGO

JUAN JUNCO 2017



JUAN JUNCO 2017

GESTIONAR PROGRAMAS DE FORMACION Y DESARROLLO

GRH-PO-01020007 SERFORTEL MONICA REYES 2017




ACTUALIZACIÓN

GRH-IS-01020010 DESARROLLO A

LA CARTA

GAMALIEL

TOVAR

2017


INTERNACIONALES

GAMALIEL

TOVAR

2017

GRH-IS-0102000001 ACADEMIA ON

THE ROAD

JUAN JUNCO 2017

GRH-IS-0102000004 UNIVERSITAS

ON THE ROAD

JUAN JUNCO 2017

GRH-IS-0102000002 CONVENIOS JUAN JUNCO 2017

GRH-IS-01020004 UNIVERSITAS GAMALIEL

TOVAR

2017

GRH-IS-0102000008

CAPACITACIONES EXTERNAS

ESPECÍFICAS

GAMALIEL

TOVAR

2017


INGLÉS

MONICA REYES 2017

GESTIONAR ENTRENAMIENTO COMERCIAL

GRH-PO-01020006

ENTRENAMIENTO CALL CENTER

ALEJANDRO

NARVAEZ

2017

GRH-PO-01020004

ENTRENAMIENTO CE

ALEJANDRO

NARVAEZ

2017


E_LEARNING

MONICA REYES 2017

GRH-PO-01020005

ENTRENAMIENTO COMERCIAL

ALEJANDRO

NARVAEZ

2017

GESTIONAR CLIMA ORGANIZACIONAL

GRH-PO-01080002 CLIMA

ORGANIZACIONAL

GAMALIEL

TOVAR

2017

GESTIONAR TRANSFORMACIÓN CULTURAL




ACTUALIZACIÓN

GRH-PO-01080005 GESTIONAR

MODELO DE LIDERAZGO

JUAN JUNCO 2013

GRH-PO-01080006 GESTIONAR

MODELO DE INNOVACION

JUAN JUNCO 2013

imagen 3. Tabla de revisión de procesos Fuente: Gerencia de Desarrollo Organizacional Telefónica

Se da por finalizada la primera fase del proyecto, mediante la construcción de la

tabla 2 “diagnóstico inicial”, y la visualización de la matriz FODA y la Imagen 3,

correspondiente a la “tabla de revisión de procesos” aportada por la compañía.

Las cuales reúnen la información más importante y determinante para dar inicio

con una perspectiva clara y una ruta guía a las siguientes fases proyecto. Como

aspecto a tener en cuenta se estipula aprovechar la información reunida y

organizada a través de la matriz FODA, con el fin de convertir las fortalezas en

palancas para destruir y combatir las amenazas y debilidades presentes en los

procesos.



14. SENSIBILIZACIÓN Y RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Con el objetivo de atacar las debilidades y eliminar las amenazas presentes en

el ambiente en el cual se mueve la gerencia de desarrollo organizacional de

telefónica se hace evidente actualizar los procesos que la conforman, y para ello

es necesario concientizar a los responsables de cada proceso de la importancia

de renovar constantemente la información que contiene el mapa de procesos.

En primer lugar, se decide hablar con mi jefe inmediato (Gamaliel Tovar), quien

junto con mi director de proyecto interno (Cesar Asdraldo Vargas) en la

universidad son mi guía y apoyo en este proceso de abstracción de mi

conocimiento. Luego de comentarles mi plan de trabajo y exponer las razones

para centrarme como proyecto personal en los procesos de la gerencia,

encuentro el apoyo necesario para proceder a hablar con los demás

responsables de los procesos y con el gerente.

En un comité gerencial se hace la comunicación y exposición del proyecto que

se llevará a cabo durante mi pasantía en la empresa Telefónica, se solicitan

espacios mediante citaciones con cada profesional encargado de los procesos

para juntos construir las modificaciones que deberán llevar los documentos.

Además de una retroalimentación del gerente donde se identifica desde el

momento previo a las reuniones, la necesidad de crear 3 nuevos documentos

algunos procesos que se han venido ejecutando hace poco más de un año y de

los cuales no se tiene constancia en el mapa de procesos.

Antes de iniciar con la recolección de la información, se realiza una reunión con

la jefa Mónica Reyes, quien lidera una jefatura compuesta por 23 personas, para

dar a conocer el proyecto a todos aquellos que forman parte de la gerencia, que

además intervienen en los procesos documentados y a portas de actualizar. Una

vez el proyecto es de conocimiento para todos en Desarrollo Organizacional se

procede a ejecutar el siguiente paso.

El proceso de entrevistas consistió en una reunión por documento, con todas las

personas involucradas en cada actividad, sin embargo, fue un poco más

demorado de lo esperado debido a las tareas repentinas que surgían en las

agendas de los colaboradores y que eran inamovibles. Adicionalmente, la



renovación de la documentación no estaba clara para todos los colaboradores,

quienes, en un inicio, aunque conocían sus funciones y actividades a cargo,

desconocían la metodología utilizada para documentar esta información y no se

sentían muy seguros de poder realizarlo de la manera adecuada. Éstos

inconvenientes generaron atrasos en la agenda planteada inicialmente, sin

embargo, con ayuda del gerente pudimos dar el acompañamiento necesario a

todas las personas y realizar la actualización del 100% de los procesos vigentes.

Fue importante durante este proceso combinar los conocimientos adquiridos en

la academia con el buen relacionamiento que logré con mis compañeros de

trabajo, pues esto brindaba seguridad en el ambiente mientras lográbamos

extraer información y estructurar los cambios o construcciones correspondientes

a cada actividad.

Esta fase dejó como resultado que los colaboradores entendieran la importancia

de la constante actualización de procesos, lo indispensable del papel que

desempeña cada uno dentro de las actividades, el impacto y el alcance de sus

tareas, motivándolos a estar dispuestos a aportar en el proceso de actualización

de la gerencia, la generación de ideas nuevas y además la consolidación de las

bases necesarias para la construcción de modificaciones y nuevos documentos.

En el siguiente diagrama, se puede observar el respectivo orden de tareas que

se ejecutó durante la fase dos de este proyecto, el cual fue muy importante para

no pasar por alto ningún detalle y ejecutar una a una las actividades que

componían la sensibilización y recolección de la información.



Gráfico 2. Pasos Fase II Fuente: Elaboración propia

Charla con Director Interno y Externo

Informaciòn en Comite de la Gerencia

de Desarrollo Organixacional

Entrevistas con los responsables de cada

proceso

Recopilaciòn de Informaciòn



15. CONSOLIDACIÓN DE PROCESOS

Luego de la fase 2 en la que se hizo la sensibilización y recolección de la

información se define un tiempo para leer y analizar los datos recolectados en

compañía de los responsables de cada proceso, identificar como deberán ser

estructurados, que información se debe incluir y de cual se puede prescindir.

Para el caso de los nuevos procesos, la construcción tuvo que ser más rigurosa

y minuciosa, por la cual tuvieron que ser verificados por los responsables y

posteriormente por el gerente, quienes validaron que la información era acertada

y los documentos podían ser publicados al alcance de los interesados.

En la etapa de consolidación de procesos se utilizó la herramienta de abstracción

del conocimiento recolectado en la fase anterior, se hicieron evidentes la

entradas, recursos, salidas y objetivos que cada proceso. Igualmente se

determinó de acuerdo al paso anterior, la eliminación de tres procesos que ya no

están presentes en la gerencia, además de la creación de un nuevo documento

correspondiente a liderazgo femenino, el cual contiene la unificación de las

nuevas prácticas que imparte la organización relacionadas con este tema.

Una vez verificados los procesos documentados y comparados con los

existentes actualmente en la gerencia, se determina que solo el proceso

denominado Clima Organizacional no puede ser actualizado debido a que en

estos momentos se encuentra en proceso de reformación por parte de la casa

matriz de Telefónica, ubicada en Madrid, España.

Luego de culminada la renovación de los procesos, se procede a la actualización

de los mismos, para lo cual se llevó a cabo una reunión con un profesional del

área de procesos, quien nos dio los parámetros necesarios para llevar a cabo

ésta tarea. Al igual que el permiso para acceder a la carpeta que contiene todos

los procesos de las direcciones de la organización en Colombia.

Para proceder a publicar los procesos vigentes en la gerencia de Desarrollo

Organizacional, se hizo necesaria la actualización de las carpetas que maneja el

área de procesos, una correspondiente a los procesos históricos, donde se tiene

el inventario de todos los documentos que sustentan las tareas que se llevan a



cabo en la gerencia y otra carpeta que contiene únicamente los documentos

vigentes en la actualidad.

Como paso final se tiene la modificación del mapa de procesos, donde se deben

eliminar los documentos obsoletos, adicionar los pertenecientes a los nuevos

procesos y actualizar los flujos entre actividades. Para esta tarea se hizo una

reunión con el gerente del área, quien es el encargado de validar la información

y aprobar las variaciones realizadas.

Con dicha aprobación se procedió a hacer una nueva reunión con un profesional

del área de procesos, con quien se rediseñó el mapa de acuerdo a las

necesidades identificadas en reunión con el gerente, las cuales incluían cambiar

la distribución de los instructivos de acuerdo al nombre de las cajas de procesos,

actualizar los nombres de dichas cajas y la eliminación de otra que perdía total

utilidad. Al final de la reunión se realizó un bosquejo según lo acordado y

finalmente se solicitó nuevamente el visto bueno del gerente para la modificación

en la intranet de la compañía.

La siguiente tabla muestra el resumen de las modificaciones que sufrieron los

procesos que pertenecían inicialmente a la gerencia de desarrollo organizacional

cuando se dio inicio a la práctica. Como se puede evidenciar, se inicia con 25

procesos y se finaliza con el mismo número, sin embargo 3 de las actividades

iniciales fueron eliminadas y se documentaron 3 nuevas.

TABLA DE RESUMEN

Procesos iniciales 25

Procesos eliminados 3

Procesos actualizados 21

Nuevos procesos 3

Procesos pendientes por actualizar 1

Total, de procesos vigentes 25

Tabla 3. Resumen Actualización de procesos Fuente: Elaboración propia

En la tabla que se encuentra a continuación se observan los procesos con los

que finaliza



Nombre

Documento

asociado

Si No Nuevo Actualizado

GRH-IS-01020000 PAZ Y SALVO X X

GRH-IS-0102000019 TALENTO

JOVEN

X X


APOYO COMUNICACIONES

X X


LIDERAZGO FEMENINO

X X


DIVERSIDAD DE GÉNERO

X X


DESEMPEÑO

X X


TALENTO Y SUCESIÓN

X X

GRH-IS-0102000014 DESARROLLO

DE LIDERAZGO

X X



X X

GRH-PO-01020007 SERFORTEL X X

GRH-IS-01020010 DESARROLLO A

LA CARTA

X X


INTERNACIONALES

X X

GRH-IS-0102000001 ACADEMIA ON

THE ROAD

X X

GRH-IS-0102000004 UNIVERSITAS

ON THE ROAD

X X



Nombre

Documento

asociado

Actualizado

SI NO SI NO

GRH-IS-0102000002 CONVENIOS X X

GRH-IS-01020004 UNIVERSITAS X X

GRH-IS-0102000008

CAPACITACIONES EXTERNAS

ESPECÍFICAS

X X


INGLÉS

X X

GRH-PO-01020006

ENTRENAMIENTO CALL CENTER

X X

GRH-PO-01020004 Entrenamiento CE X X


E_LEARNING

X X

GRH-PO-01020005

ENTRENAMIENTO COMERCIAL

X X

GRH-PO-01080002 Clima

Organizacional

X X

GRH-PO-01080005 Gestionar Modelo

de Liderazgo

X X

GRH-PO-01080006 Gestionar el

Modelo de innovación

X X

Tabla 4 Listado final de procesos Fuente: Elaboración propia



16. IDENTIFICACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA

Durante ésta última fase se hizo un análisis detallado de la información

recolectada en el segundo paso, teniendo en cuenta la matriz FODA elaborada

en el diagnóstico inicial, lo cual nos permitió tener una mejor visualización de las

oportunidades de mejora frente a los factores a mejorar.

Gráfico 3. Teoría Estrategias FODA Elaboración propia

Las letras F,O,D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas:

Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa

con objeto de aprovechar las oportunidades externas. Generalmente las

organizaciones usan estrategias DO,FA, o DA para llegar a una situación en la

cual puedan aplicar una estrategia FO.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas

valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa aprovecha las

oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le

impiden explotar dichas oportunidades.

Estrategias (DO)

Estrategias (FO)

Estrategias (DA)

Estrategias (FA)



Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa

para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste

en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las

amenazas.

Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir

las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas,

mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas

externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy

inestable.

Aplicado a la práctica, la construcción de estas metodologías surgió de mis

experiencias en la gerencia de desarrollo organizacional, durante mi tiempo en

la organización tuve la oportunidad de visualizar y analizar el funcionamiento de

los procesos que allí se ejecutan, sus beneficios, su impacto y sus falencias.

Además del proceso de acople y curva de aprendizaje de un colaborador que

llegó a cumplir las funciones de un profesional con varios procesos a cargo. De

ésta manera y con ayuda de unas reuniones correspondientes al seguimiento de

objetivos que hacíamos mensualmente con mi jefe inmediato pudimos

intercambiar ideas, con ayuda de su experiencia identificar donde podían estar

los inconvenientes y de qué manera podíamos actuar para mejorar el desarrollo

de los procesos.

Adicionalmente se realizaba un comité de gerencia una vez al mes, en el que

participaban todos los colaboradores pertenecientes a la gerencia, allí se

exponían los avances de los proyectos y/o actividades a cargo de cada uno, sus

obstáculos, dificultades u opiniones y todos los espectadores tenían la opción de

opinar, lográndose así una lluvia de ideas que involucraba a las personas que

hacían parte de los procesos de la gerencia.

De manera que, gracias a estas reuniones con mi jefe directo, el gerente y todos

los demás asistentes a los comités y sus diferentes perspectivas, logramos

construir las siguientes estrategias, apoyándose a su vez en la matriz FODA

construida en la fase uno:



FO: Estrategias Maxi-Maxi

• Aprovechar la gerencia de procesos, sus profesionales y sus recursos para establecer un acompañamiento periódico en el proceso de elaboración, eliminación o actualización de los documentos.

• Aprovechar la documentación guía y reforzarla para dar continuidad a los procesos de la gerencia

FA: Estrategias Maxi-Mini

• Promoción de la documentación de los procesos de la gerencia para reducir la desinformación y las confusiones

• Aprovechar las capacidades de los profesionales de esta área para establecer la manera adecuada generar gestión del conocimiento entre colaboradores

DO: Estrategias Mini-Maxi

• Aseguramiento de la continuidad de los procesos a través de una dinamización de la actualización de estos para reducir la información obsoleta y la baja frecuencia de renovación

• Generación de una base de conocimiento confiables y actual que me facilite capacitar a los nuevos colaboradores

DA: Estrategias Mini-Mini

• Generar Perfiles de cargo que nos permitan tener un control sobre las características técnicas y comportamentales de los responsables de cada proceso

• Información detallada en la documentación de los procesos que me permita al gerente tener visualización sobre las funciones de los colaboradores

Gráfico 4. Estrategias FODA Resultantes

Fuente: Elaboración propia

Luego de llegar a este paso, se decide estudiar la matriz, centrándose en cómo

aprovechar las oportunidades, eliminar las amenazas y reducir las debilidades.

Para lo cual se estimaron soluciones transversales que nos permitan atacar más

de un problema a la vez. En el siguiente diagrama se pueden observar las

opciones iniciales:



Elaborar y publicar los perfiles de cargo de los colaboradores que

constituyen la gerencia de Desarrollo Organizacional

o La debida ejecución de esta acción reduciría significativamente la

confusión de labores entre los colaboradores de la misma gerencia

y de las diferentes áreas.

o Permitiría establecer un modelo de persona, con ciertas actitudes

y conocimientos para identificar al momento de reemplazar una

vacante.

o No se duplicarían las funciones asignadas a los colaboradores al

estar detalladas en un documento.

Realizar una actualización dinámica de procesos, donde se puedan

renovar cada que se haga una reestructuración, o cambios importantes

dentro de la gerencia, o en caso de que esto no ocurra, en un periodo no

mayor a un año.

o Correcta gestión del conocimiento al estar todos los procesos

actualizados, con información real según las actividades de

cada responsable

o Correcta comunicación, al no contener términos obsoletos ni

desconocidos para las personas que ingresan nuevas a la

organización.

o Uso de información de confianza y coherente con la realidad, al

realizarse constantemente la actualización de procesos, se

puede tener certeza de que la información publicada es acorde

a lo que se realiza en la gerencia en la actualidad.

Cada que se de inicio a uno de los procesos que hacen parte de la

gerencia de Desarrollo Organizacional, remitir a las personas que harán

parte de una u otra forma, el link del apartado donde se encuentra dicha

actividad, de esta manera los colaboradores estarán informados

plenamente del funcionamiento de la misma.



o Evitar malentendidos con los colaboradores que participan en los

procesos de la gerencia de Desarrollo Organizacional

Al momento de validar las oportunidades de mejora, se descartó la elaboración

de perfiles de cargo por la nueva ola en la que se está sumergiendo telefónica,

la cual propone que un puesto no debe estar atado a las capacidades ni

formaciones académicas de una persona, sino al deseo e interés mismo del

individuo que desea aplicar al cargo. En éste sentido, la elaboración de los

perfiles seria inoficiosa, pues no serviría de nada caracterizar una vacante y

orientarla a un tipo específico de población, sabiendo que los reclutadores y los

mismos gerentes ignorarán este perfil.



17. RECOMENDACIONES

Comunicar oportunamente las reglas y descripción de cada proceso a los

colaboradores de la empresa

Entregar la ruta en la cual se encuentra la documentación de los procesos

a las personas que entran nuevas a un cargo para facilitar el proceso de

adaptación y aprendizaje en el puesto.

Cumplir y hacer cumplir las normas con las que funcionan los procesos

existentes dentro de la gerencia de Desarrollo Organizacional

Ejercer supervisión sobre los procesos que tienen a su cargo los

profesionales de la gerencia, para evitar que se vuelvan obsoletos

Mejorar la comunicación entre los colaboradores que hacen parte de la

gerencia de Desarrollo Organizacional, aprovechando el espacio que

brindan los comités específicos de la gerencia, los cuales se llevan a cabo

los miércoles de 10-12pm. Esto con el objetivo de dar una correcta

continuidad a las actividades individuales y prevenir sobre posiciones en

el cronograma de actividades establecido trimestralmente.



18. CONCLUSIONES

La actualización de los procesos de la gerencia de desarrollo

organizacional en la dirección de personas en la compañía telefónica,

permite una correcta visualización de las actividades y su determinado

responsable ante el resto de la compañía

La documentación de los procesos ayuda a mejorar la curva de

aprendizaje en los colaboradores que ingresan nuevos en la compañía y

a quienes se les delegan unas funciones específicas.

La inconsistencia de los procesos y su indebida documentación entorpece

el desarrollo de las actividades, al generar desinformación, confusión y

descontento en los colaboradores de diferentes áreas

La actualización oportuna y dinámica de los procesos permite un mayor

control sobre las actividades, una mejor visualización de la gerencia,

mayor claridad en las funciones específicas de cada responsable, sus

objetivos y responsabilidades.

El brindar a todos los colaboradores de la empresa la oportunidad de tener

a su alcance los documentos de los procesos, les permite informarse

mejor acerca de los procedimientos que se llevan a cabo en esta gerencia,

eliminando la incertidumbre y brindando claridad a toda la organización.

Los perfiles de cargo son ineficientes cuando la compañía apuesta por un

nuevo modelo de contratación basado en el interés de la persona que

aplica al cargo, su afinidad personal con las funciones a desarrollar y las

necesidades actuales del grupo de trabajo.



19. REFERENCIAS

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GESTIÓN EFICIENTE.

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Proyectos de Arquitectura e Ingeniería, que permita incrementar la

eficiencia y eficacia del producto terminado.

Cortés, Fex. (2017). Estrategias de Marketing derivadas de una Matriz FODA.



Recuperado de

https://www.mercadotecniatotal.com/mercadotecnia/estrategias-de-

marketing-derevidas-de-un-foda/



20. ANEXOS

ANEXO 1. GRH-IS-01020009 ROTACIONES INTERNACIONALES

ANEXO 2. GRH-IS-0102000001 ACADEMIA ON THE ROAD

ANEXO 3. GRH-IS-0102000004 UNIVERSITAS ON THE ROAD

ANEXO 4. GRH-IS-0102000002 CONVENIOS

ANEXO 5. GRH-IS-01020004 UNIVERSITAS

ANEXO 6. GRH-IS-0102000008 CAPACITACIONES EXTERNAS

ESPECÍFICAS

ANEXO 7. GRH-IS-0102000003 ESCUELA DE INGLÉS

ANEXO 8. GRH-PO-01020006 ENTRENAMIENTO CALL CENTER

ANEXO 9. GRH-PO-01020004 ENTRENAMIENTO CE

ANEXO 10. GRH-PO-01020003 FORMACIÓN E_LEARNING

ANEXO 11. GRH-PO-01020005 ENTRENAMIENTO COMERCIAL

ANEXO 12. GRH-PO-01080002 CLIMA ORGANIZACIONAL

ANEXO 13. GRH-PO-01080005 GESTIONAR MODELO DE LIDERAZGO

ANEXO 14. GRH-PO-01080006 GESTIONAR EL MODELO DE INNOVACIÓN

ANEXO 15. GRH-IS-0102000017 ONE YOUNG WORLD

ANEXO 16. GRH-IS-0102000019 TALENTUM GRADUADOS

ANEXO 17. GRH-IS-0102000018 GLOBAL YOUNG LEADERS PROGRAMME

ANEXO 18. GRH-IS-0102000016 SELLO DE ORO EQUIPARES

ANEXO 19. GRH-IS-0102000015 PROGRAMA DE DIVERSIDAD DE GÉNERO

ANEXO 20. GRH-PO-01020001 GESTIONAR EL DESEMPEÑO

ANEXO 21. GRH-IS-0102000012 GESTIONAR TALENTO Y SUCESIÓN

ANEXO 22. GRH-IS-0102000014 DESARROLLO DE LIDERAZGO



ANEXO 23. GRH-IS-0102000013 FEEDBACK Y GESTIÓN PLAN DE

DESARROLLO

ANEXO 24. GRH-PO-01020007 SERFORTEL

ANEXO 25. GRH-IS-01020010 DESARROLLO A LA CARTA

ANEXO 26. MAPA DE PROCESOS DESACTUALIZADO

ANEXO 27. GRH-IS-01020000 PAZ Y SALVO

ANEXO 28. GRH-IS-0102000019 TALENTO JOVEN

ANEXO 29. GRH-IS-01020000 PROGRAMA DE LIDERAZGO FEMENINO

ANEXO 30. GRH-IS-0102000015 PROGRAMA DE DIVERSIDAD DE GÉNERO

ANEXO 31. GRH-PO-01020001 GESTIONAR EL DESEMPEÑO

ANEXO 32. GRH-IS-0102000012 GESTIONAR TALENTO Y SUCESIÓN

ANEXO 33. GRH-IS-0102000014 DESARROLLO DE LIDERAZGO

ANEXO 34. GRH-IS-0102000013 FEEDBACK Y GESTIÓN PLAN DE

DESARROLLO

ANEXO 35. GRH-PO-01020007 SERFORTEL

ANEXO 36. GRH-IS-01020010 DESARROLLO A LA CARTA

ANEXO 37. GRH-IS-0102000001 ACADEMIA ON THE ROAD

ANEXO 38. GRH-IS-0102000004 UNIVERSITAS ON THE ROAD

ANEXO 39. GRH-IS-01020004 UNIVERSITAS

ANEXO 40. GRH-IS-0102000008 CAPACITACIONES EXTERNAS

ESPECÍFICAS

ANEXO 41. GRH-IS-0102000003 ESCUELA DE INGLÉS

ANEXO 42. GRH-PO-01020006 ENTRENAMIENTO CALL CENTER

ANEXO 43. GRH-PO-01020004 ENTRENAMIENTO CE

ANEXO 44. GRH-PO-01020003 FORMACIÓN E_LEARNING



ANEXO 45. GRH-PO-01020005 ENTRENAMIENTO COMERCIAL

ANEXO 46. GRH-PO-01080005 GESTIONAR MODELO DE LIDERAZGO

ANEXO 47. GRH-PO-01080006 GESTIONAR EL MODELO DE INNOVACIÓN

ANEXO 48. MAPA DE PROCESOS ACTUALIZADO

ANEXO 49 DIAGRAMA DE FLUJO TALENTO JOVEN

ANEXO 50. DIAGRAMA DE FLUJO PROGRAMA DE LIDERAZGO FEMENINO

ANEXO 51. DIAGRAMA DE FLUJO PROGRAMA DE DIVERSIDAD DE

GÉNERO

ANEXO 52. DIAGRAMA DE FLUJO GESTIONAR EL DESEMPEÑO

ANEXO 53. DIAGRAMA DE FLUJO GESTIONAR TALENTO Y SUCESIÓN

ANEXO 54. DIAGRAMA DE FLUJO DESARROLLO DE LIDERAZGO

ANEXO 55. DIAGRAMA DE FLUJO FEEDBACK Y GESTIÓN PLAN DE

DESARROLLO

ANEXO 56. DIAGRAMA DE FLUJO SERFORTEL

ANEXO 57. DIAGRAMA DE FLUJO DESARROLLO A LA CARTA

ANEXO 58. DIAGRAMA DE FLUJO ROTACIONES INTERNACIONALES

ANEXO 59. DIAGRAMA DE FLUJO ACADEMIA ON THE ROAD

ANEXO 60. DIAGRAMA DE FLUJO UNIVERSITAS ON THE ROAD

ANEXO 61. DIAGRAMA DE FLUJO CONVENIOS

ANEXO 62. DIAGRAMA DE FLUJO UNIVERSITAS

ANEXO 63. DIAGRAMA DE FLUJO CAPACITACIONES EXTERNAS

ESPECÍFICAS

ANEXO 64. DIAGRAMA DE FLUJO ESCUELA DE INGLÉS

ANEXO 65. DIAGRAMA DE FLUJO ENTRENAMIENTO CALL CENTER

ANEXO 66. DIAGRAMA DE FLUJO ENTRENAMIENTO CE



ANEXO 67. DIAGRAMA DE FLUJO FORMACIÓN E_LEARNING

ANEXO 68. DIAGRAMA DE FLUJO ENTRENAMIENTO COMERCIAL

ANEXO 69. DIAGRAMA DE FLUJO GESTIONAR MODELO DE LIDERAZGO

ANEXO 70. DIAGRAMA DE FLUJO GESTIONAR EL MODELO DE

INNOVACIÓN

diseño metodológico de la gestión de conocimiento de los

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