das – leggle - ewall · conversie optimalisatie 29 oktober 2018 juridische platformen in de...

1

Jouw marktplaats voor juristen

Jur van Wamel 500717152 Adviesrapport Hogeschool van Amsterdam (HVA) Ernst de Roos DAS N.V. – Leggle Norbert Zoet

DAS – Leggle Conversie optimalisatie 29 oktober 2018

Juridische platformen in de praktijk

DAS – Leggle Conversie optimalisatie 29 oktober 2018

2

Colofon Student Jur van Wamel Studentnummer: 500717152 Klas: CE4D2 Telefoonnummer: 0634042893 E-mailadres: [email protected] Opleiding Commerciële Economie - Digital Marketing Hogeschool van Amsterdam Wibauthuis 3b, Amstelcampus 1091 GH, Amsterdam Telefoonnummer: 020 595 4955 Scriptiebegeleider Ernst de Roos E-mailadres: [email protected] Bedrijf DAS Holding BV De Entree 222 1101 EE Amsterdam (020) 6 517 517 Bedrijfsbegeleider Norbert Zoet Telefoonnummer: +31 6 82888288 E-mailadres: [email protected]

3

Voorwoord Voor u ligt het adviesrapport van de scriptie ‘Juridische platformen in de praktijk’. Dit adviesrapport is geschreven in het kader van mijn afstuderen aan de opleiding Commerciële Economie aan de Hogeschool van Amsterdam en in opdracht van stagebedrijf Leggle. Het onderwerp van deze scriptie is gericht op de verbetering van de online performance van de online juridische marktplaats Leggle. Van januari 2018 tot en met juni 2018 ben ik bezig geweest met het onderzoek en het schrijven van de scriptie. Tijdens dit afstudeertraject kwamen mijn affiniteit voor technologie, digital marketing en conversieoptimalisatie samen en kon ik mijn kennis en vaardigheden die ik heb opgedaan tijdens mijn studie toepassen. Mijn passie en waardering voor innovatie en platformen is geroeid en kennis van rechtsbijstand toegenomen. Het onderzoek was complex en bevat een divers aantal onderzoeksmethoden. Na uitvoerig kwalitatief onderzoek heb ik de onderzoeksvraag kunnen beantwoorden en ben ik tot een gefundeerd strategisch advies voor Leggle gekomen. Samen met behulp van mijn stagebegeleider, Norbert Zoet, heb ik dit onderzoek uitgevoerd. Ik wil graag hem speciaal bedanken voor het delen van zijn kennis van platformen, digital marketing en het openstellen van zijn netwerk. Daarnaast wil ik graag Erik Wigman bedanken waarmee ik heb kunnen brainstormen over de problemen en oplossingen voor Leggle. Zonder mijn afstudeerbegeleider Ernst de Roos zou het niet mogelijk zijn geweest om dit onderzoek gestructureerd en gedegen uit te voeren en wil ook hem daarom graag bedanken. Tot slot wil ik mijn ouders en collega’s bij DAS in het bijzonder bedanken. Hun wijsheid en motiverende woorden hebben mij geholpen deze scriptie tot een goed einde te brengen. Ik wens iedereen veel plezier het lezen van dit onderzoek naar het platform Leggle. Jur van Wamel 5 juni 2018

4

Management samenvatting Opdrachtgever Leggle is een marktplaats/platform waar aangesloten juridische professionals overzichtelijk worden weergegeven zodat gebruikers (zowel particulieren als ondernemers) deze gemakkelijk kunnen vergelijken, om er vervolgens een te selecteren en hun juridisch probleem of geschil aan voor te leggen middels een gratis telefonische intake. Probleemstelling Het platform draait momenteel maandelijks groot verlies. Bij ongewijzigd beleid zal de Continuïteit van Leggle onder druk komen te staan. DAS zal haar financiële middelen namelijk niet meer beschikbaar stellen wanneer er per 1 oktober geen EBITDA van nul wordt gehaald; De inkomsten voor het aftrekken van interest, belastingen, afschrijvingen op activa en afschrijvingen op leningen en goodwill zullen tegen deze tijd gelijk moeten staan aan de kosten de exploitatiekosten van Leggle. Adviesvraag De adviesvraag luidt: ‘Welke marketingstrategie moet Leggle hanteren om de conversie van intake naar betaalde zaak te verhogen zodat het platform per 1 januari 2020 een omzet van €2.100.000 omzet draait?’ Methode van aanpak Om antwoord te kunnen geven op de adviesvraag is er middels desk -en fieldresearch de Benodigde informatie verzameld. De resultaten van het deskresearch komen met name voort uit onderzoeksrapporten gericht op online juridische dienstverlening. Klantbehoefte en obstakels zijn nader onderzocht met behulp van een knelpuntentenanalyse bestaande uit o.a. on-site klantfeedback, telefonische interviews en usabilitytests. Conclusies Uit het onderzoek blijkt dat klanten van Leggle na het aanvragen van een intake veel obstakels ervaren om een betaalde zaak af te nemen, waarbij de oorzaak van deze obstakels vaak ten grondslag ligt aan de communicatie van Leggle eerder in de customer journey (voor aanvragen intake). Daarnaast blijkt ook dat professionals obstakels ervaren om intakes succesvol te kunnen converteren, omdat zij hoofdzakelijk de klant niet kunnen bereiken of de vraag te klein was voor een betaalde zaak (buiten gestandaardiseerde hulptypes). Leggle beschikt over beperkte tijd en financiële middelen om oplossingen voor deze obstakels te implementeren en de conversieratio voor 1 oktober 2018 met 1128,6% procent te verhogen, waardoor de doelstelling van EBITDA 0 mogelijk niet gerealiseerd kan worden en Leggle verliesgevend zal blijven. Aanbevelingen Om de conversie structureel te kunnen verhogen zal Leggle haar marketingstrategie moeten hanteren die gefocust is op een combinatie van de waarde strategie operational excelence, in combinatie met de groeistrategie marktpenetratie (optie 1). Er zal (mogelijk) een externe investeerder gevonden moeten worden die Leggle van voldoende resources verschaft, waarna de dienstverlening van Leggle op lange termijn verbeterd kan worden. Leggle zal een conversie strategie moeten hanteren waarbij gefocust wordt op de pijlers snelheid, flexibiliteit en transparantie. Kosten-baten Indien het conversiepercentage niet resulteert in een conversie stijging die lijdt tot >96 betaalde zaken (afhankelijk van groei bezoekers, stijging conversie en toename marge per zaak) dan zal de investering verlies opleveren. Indien er voldoende conversie stijging plaats zal vinden, maar niet voldoende om per 1 oktober EBITDA 0 te behalen, dan zal er een externe investeerder aangetrokken moeten worden, hetgeen naar verwachting zal resulteren in een EBITDA van €212.000 per 1 januari 2020. Indien de conversie stijging zal resulteren in een EBITDA van 0 per 1 oktober 2018 dan naar verwachting een maandelijks EBITDA van 270.000 per 1 januari 2020.

5

Inhoudsopgave

Colofon .......................................................................................................................................................... 2

Voorwoord ..................................................................................................................................................... 3

Management samenvatting ........................................................................................................................... 4

1.0 Situatieschets ........................................................................................................................................... 9 1.1 DAS Holding NV ........................................................................................................................................ 9 1.2 De markt van juridische en rechtskundige dienstverlening ................................................................. 9 1.3 Ontwikkelingen .......................................................................................................................................... 9 1.4 Leggle ......................................................................................................................................................... 9 1.5 Ontwikkeling ............................................................................................................................................... 9 1.6 Stakeholders ............................................................................................................................................ 10 1.7 Probleemanalyse .................................................................................................................................... 10 1.8 Probleemstelling ...................................................................................................................................... 11 1.9 Doelstelling en adviesvraag ................................................................................................................... 11

1.9.1 Adviesvraag ...................................................................................................................................... 11 1.9.2 Doelstelling ....................................................................................................................................... 12

1.10 Onderzoeksvraag .................................................................................................................................. 12 1.11 Onderzoeksdoelstelling ........................................................................................................................ 12 1.12 Deelvragen ............................................................................................................................................. 12 1.12 Leeswijzer .............................................................................................................................................. 13

2.0 Theoretisch kader ................................................................................................................................... 14 2.1 Multisided Business platform ................................................................................................................. 14

2.1.1 Definitie ............................................................................................................................................. 14 2.2 Segmentatie markt juridische dienstverlening .................................................................................... 14

1) Afnemersgroepen ............................................................................................................................. 14 2) Dienstverlening ................................................................................................................................. 14 3) Hulpvraag ........................................................................................................................................... 14

2.2 Rechtsbijstand ......................................................................................................................................... 14 2.3 Customer Journey ................................................................................................................................... 15

2.3.1 Customer journey mapping ............................................................................................................ 15 2.3.2 STCD- model. .................................................................................................................................. 15

2.4 Conversie optimalisatie hiërarchie ........................................................................................................ 15 2.5 Customer journey in relatie tot conversie-optimalisatie ..................................................................... 16 2.6 Persuasion technieken ........................................................................................................................... 16 2.7 Kano model .............................................................................................................................................. 16 2.8 ICE Model ................................................................................................................................................. 16 2.9 Online Scorecard .................................................................................................................................... 16

3.0 Onderzoeksmethoden en technieken ..................................................................................................... 17

6

3.1 Onderzoek verantwoording .................................................................................................................... 17 3.2 Vooronderzoek ........................................................................................................................................ 17

3.2.1 Briefing en debriefing (Sprint 1) ..................................................................................................... 17 3.2 Deskresearch (Sprint 1,2 en 3) ............................................................................................................. 17

3.3.1 Deelonderzoek webstatistieken (Sprint 4) ................................................................................... 17 3.3.2 Deelonderzoek interne databank (Sprint 4) ................................................................................. 17

3.3 Fieldresearch ........................................................................................................................................... 17 3.4.1 Deelonderzoek Expert analyse (Sprint 4) .................................................................................... 17 3.4.2 Deelonderzoek on-site klantfeedback en polls (Sprint 4) .......................................................... 18 3.4.3 Deelonderzoek telefonische interviews klanten (Sprint 4) ......................................................... 18 3.4.4 Deelonderzoek entry/exit enquête (Sprint 4) ............................................................................... 18 3.4.5 Deelonderzoek website interacties (Sprint 4) .............................................................................. 18 3.4.6 Deelonderzoek Usability test (Sprint 4) ........................................................................................ 18 3.4.7 Enquêtes (Sprint 4 en 5) ................................................................................................................. 18 3.4.8 Brainstorm (Sprint 5) ....................................................................................................................... 18

3.6 Beperkingen van deskresearch ............................................................................................................ 19 3.6.1 Beperkingen van onderzoek binnen de ‘low cost Legal; markt. ............................................... 19 3.6.2 Beperkingen van onderzoek gericht op conversieoptimalisatie ................................................ 19

3.7 Betrouwbaarheid en validiteit ................................................................................................................ 19

Hoofdstuk 4: Analyses .................................................................................................................................. 20 4.1 Macro-analyse ......................................................................................................................................... 20 4.1 Meso-analyse .......................................................................................................................................... 20

4.1.1 Afnemersanalyse ............................................................................................................................. 20 4.1.2 Bedrijfstak ......................................................................................................................................... 20 4.1.3 Concurrenten ................................................................................................................................... 21 4.1.4 Distributie .......................................................................................................................................... 21

4.2 Conclusies Mircro-analyse ..................................................................................................................... 22 4.2.1 7 s model van mckinsey ................................................................................................................. 22 4.2.3 4C model .......................................................................................................................................... 22 4.2.4 Marketingmix .................................................................................................................................... 22

4.3 Conclusies Knelpunten-analyse ............................................................................................................ 22

4.4 SWOT-analyse ........................................................................................................................................ 23 4.5 Confrontatiematrix .............................................................................................................................. 24 4.6 Conclusie confrontatiematrix ............................................................................................................. 24 4.6.1 Kansvelden ....................................................................................................................................... 24 4.6.1 Aandachtspunten ............................................................................................................................. 25

5.0 Herziene strategie .................................................................................................................................. 26 5.1 Oorspronkelijke probleemstelling ..................................................................................................... 26 5.2 Definitieve probleemstelling .............................................................................................................. 26 5.3 Strategische opties ............................................................................................................................. 26

5.4 Optiekeuze ............................................................................................................................................... 27 5.4.1 Toetsing strategische opties - SFA model ................................................................................... 28 5.5 Beantwoording van de adviesvraag ................................................................................................. 28 6.0 Implementatieplan optie 1 ................................................................................................................. 29 6.1 Uitwerking van de gekozen optie ..................................................................................................... 29 6.1.1 Marketingdoelstellingen Leggle – uitwerking optie 1 .................................................................. 29 6.1.2 Stappenplan implementatie ........................................................................................................... 30

7

7. Kosten-baten analyse ............................................................................................................................... 33 7.1 Worst-case scenario (optie 1.1) ............................................................................................................ 33 7.2 Most-likely scneraio ................................................................................................................................ 34

Teamsamenstelling ................................................................................................................................... 34

8.0 Bibliografie ............................................................................................................................................. 36

9.0 Bijlage .................................................................................................................................................... 41 Bijlage 1: MSP ................................................................................................................................................ 41 Bijlage 2. Deelvragen matrix ........................................................................................................................ 41 Bijlage 3: Toelichting invulling SFA-model ................................................................................................. 42 Bijlage 4 Online strategy map ...................................................................................................................... 45 Bijlage 5 Online scorecard ........................................................................................................................... 45 Bijlage 6 ICE - model ..................................................................................................................................... 46 Bijlage 7 Segmentatie en doelgroep bepaling ........................................................................................... 50 Bijlage 8 Mail livegang Juli ........................................................................................................................... 51 Bijlage 9 instructie video’s juristen .............................................................................................................. 53 Bijlage 10 Rolverdeling team ....................................................................................................................... 53

8

Begrippenlijst Begrip Toelichting Administratieve procedure Procedure bij de sector bestuursrecht van de rechtbank. Afnemer Koper die betaald heeft voor rechtsbijstand Bestuursrechtprocedure Een juridisch conflict tussen burgers en de overheid.

Betaalde zaak Zaak waarbij een probleem of vraagstuk door een juridische dienstverlener is behandelt in ruil een financiële verplichting.

Bezoeker Een persoon die in een bepaalde periode een website bezoekt. Buitengerechtelijk Zonder dat het gerecht er aan te pas komt. Civiele procedure Een juridisch conflict tussen burgers onderling of tussen burgers en bedrijven. Commerciële resultaten Resultaten waarbij het om het maken van winst CRO Conversion Rate Opitmization: Het verbeteren van het conversie percentage van een website DASS Een Nederlandse juridisch en financiële dienstverlener

EBITDA Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization: Een maatstaf binnen de bedrijfsvoering die de winst voor aftrek van belastingen, afschrijvingen en waardevermindering berekend.

Gebruiker Iemand die gebruik maakt van een website door activiteit te ondernemen op de website zelf Geschil Een meningsverschil tussen twee partijen Intake Een eerste (oriënterend) gesprek bij hulpverlening

kantonzaken Zaken waarbij een alleensprekende rechter zaken betreft strafrecht, arbeidszaken, huurzaken en civiele zaken behandelt onder de 5000 euro.

Klant Een afnemer van rechtsbijstand.

Letselschade Lichamelijk of geestelijk letsel dat door een ander is veroorzaakt en kan leiden tot immateriële schadevergoeding of smartengeld.

Modules Een onderdeel van een verzekering. Probleemhebbende Een persoon met een juridisch probleem

Rechtsbijstandverzekering (RBV) Een afspraak die ervoor zorgt dat proceskosten, juridische kosten en andere deskundige bijstand worden gedekt bij gevallen die in een polisvoorwaarde genoemd zijn.

Rechtspersoonlijkheid Een rechtspersoonlijkheid behoort toe aan een onderneming of organisatie (die in dit geval geen natuurlijk persoon is) en heeft zelfstandig schulden en bezittingen, en heeft dus een eigen boekhoudkundig afgescheiden vermogen.

Rechtsvorm Juridische vorm waarin een onderneming wordt gedreven SEA Search Engine Advertising: Het betaald adverteren in een zoekmachine.

SEO Search Engine Optimization: Een verzameling van technieken die gericht is op het optimaliseren van websites of internetpagina's voor de vindbaarheid door zoekmachines.

Strafprocedure Een procedure waarbij een burger tegenover de overheid staat en verdacht wordt van een strafbaar feit.

Vouw Een term die gebruikt wordt om te duiden wat in beeld te zien is voordat een bezoeker gaat scrollen.

9

1.0 Situatieschets In de situatieschets zijn het onderwerp, de relevantie van het onderwerp en het probleem beschreven. Hierin wordt een beeld geschetst van de overkoepelende organisatie en groepsonderneming waar Leggle onderdeel van is. 1.1 DAS Holding NV DAS Holding NV is een juridisch en financiële dienstverlener binnen Nederland en bestaat uit verschillende groepsondernemingen en merken. De missie van de groepsonderneming DAS-rechtsbijstand is om recht bereikbaar voor iedereen. De bijbehorende merken geven juridische rechtsbijstand aan particulieren, ondernemers en overheden en differentiëren zich door rechtsbijstand via verschillende soorten kanalen in verschillende samenstellingen en vormen aan te bieden. 1.2 De markt van juridische en rechtskundige dienstverlening De markt voor juridische en rechtskundige dienstverlening is een complexe markt, omdat de markt uit veel verschillen disciplines en rechtsgebieden bestaat. Hierdoor is de markt opgedeeld in veel verschillende deelmarkten. ‘De verschillen tussen die deelmarkten worden vooral bepaald door de juridische inhoud.’ (Nieuwe businessmodellen voor de juridische markt, 2015). De kern van deze markt lijft echter bestaan uit het toepassen van juridische kennis. (Nieuwe businessmodellen voor de juridische markt, 2015). 1.3 Ontwikkelingen Mede als gevolg van de ontwikkelingen in de markt zoals toenemende juridisering, heeft DAS in 2015 haar strategie moeten herijken om de continuïteit van de organisatie te waarborgen (Scholten, 2016) en geïnvesteerd in een nieuw merk dat beter moest aansluiten bij de veranderende behoeftes van particulieren en ondernemers in de dynamische markt van juridische dienstverlening: Leggle. 1.4 Leggle Leggle is opgericht in 2015 en is nu ongeveer 2 jaar online actief. Leggle is een marktplaats/platform waar aangesloten juridische professionals overzichtelijk worden weergegeven zodat gebruikers (zowel particulieren als ondernemers) deze gemakkelijk kunnen vergelijken, om er vervolgens een te selecteren en hun juridisch probleem of geschil aan voor te leggen middels een gratis telefonische intake. Tijdens deze telefonische intake besluiten professional en probleem hebbende samen of zij de zaak voortzetten. De diensten van professionals die aangesloten zijn bij het platform zijn gestandaardiseerd. De aangesloten professionals zijn zelfstandige juridisch adviseurs, mediators en advocaten die zichzelf hebben aangemeld op het platform. Het debiteurenrisico neemt Leggle van deze professional over. Hiervoor rekent Leggle een provisie van 20% voor de lead generation, administratieve ontzorging en de betalingsgarantie. (Norbert Zoet, 2018) De gebruikers van Leggle kunnen specialisten vergelijken op basis van o.a. expertise, prijs en persoonlijke vlak. Daarnaast is er op dit platform juridische informatie te vinden waarmee de gebruiker wegwijs probeert de maken in de ‘juridische jungle’, aldus Leggle, en hem/haar verder probeert te helpen bij het oplossen van het probleem. Leggle biedt momenteel een beperkt aantal rechtsgebieden voor ondernemers maar focust zich voornamelijk op particulieren. 1.5 Ontwikkeling Bij de lancering in 2016 van de betaversie van het platform had Leggle de ambitie om in 2018 per jaar 120.000 intakes te realiseren resulterende in 2% conversie zijnde 2400 betaalde zaken (Joris Rietbroek, 2015). Deze doelstelling is destijds geformuleerd op basis

10

van ambitie. Sindsdien zijn er verschillende aanpassingen geweest om het concept, de content, functionaliteiten, structuur, navigatie en gebruiksvriendelijkheid te verbeteren aan de hand van de lean start-up methode. De verbeteringen zijn doorgevoerd hebben plaatsgevonden op basis web statistieken, kennis van de rechtsbijstand markt en algemene kennis van conversieoptimalisatie en zijn geïmplementeerd doormiddel van de eerder omschreven MVP methode. (Zoet, Debrief , 2018) 1.6 Stakeholders Bij de ontwikkeling van Leggle zijn verschillende partijen betrokken die ieder vanuit hun eigen expertise bijdragen aan het verhogen van de performance van het platform.

o DAS: Zoals vermeld is DAS formeel eigenaar en investeerder van het platform, maar opereert Leggle volledig onafhankelijk. Norbert Zoet is als Manager Innovation and Ventures verantwoordelijk voor de ontwikkeling en winstgevendheid van de start-up. Hiervoor wordt samengewerkt met onderstaande twee bureaus.

o Aan Zee: Aan Zee is verantwoordelijk voor het backend en front-end development van het platform. Hieronder vallen zowel het verwijderen van bugs als het ontwikkelen van nieuwe features.

o Booming: Online marketingbureau Booming adviseert en realiseert de inzet van SEO, SEA, Social media en CRO-activiteiten voor Leggle.

1.7 Probleemanalyse Het platform draait momenteel maandelijks groot verlies (figuur 1). Het platform heeft in het eerste kwartaal van 2018 534 intakes gegenereerd resulterende in 42 betaalde zaken en 1000 euro omzet. Dit weegt niet op tegen de exploitatie kosten die maandelijks gemiddeld €12.000 bedragen. Het aantal betaalde zaken zal omhoog moeten om meer inkomsten te genereren en winstgevend te worden. Om de winstgevendheid te verbeteren hebben er sinds de lancering in januari 2016 diverse activiteiten plaatsgevonden, zoals het inzetten op een SEO content- en sociaal strategie. Dit heeft geleid tot een grote groei van het aantal bezoekers en intakes (figuur 2).

Figuur 1. Financiële resultaten Leggle Q1 2018

Figuur 2.Tabel Online performance Leggle (Zoet, Leggle Zakenoverzicht 2017-2018, 2017-2018)

11

Ondanks dat het aantal bezoekers en intakes stijgt, blijft het aantal absolute betaalde zaken gelijk. Hieruit blijkt dat de huidige (geadviseerde) aanpassingen van Booming en Aan Zee op basis van expertise en web statistieken niet hebben geleid tot meer betalende klanten. De huidige strategie van Leggle is niet effectief genoeg om het platform winstgevend te maken. Er is onvoldoende inzicht in de wensen en behoefte van de gebruikers en onvoldoende inzicht in de knelpunten die bezoekers ervan weerhoudt om na het aanvragen van een intake een betaalde zaak af te nemen. Bij ongewijzigd beleid zal de Continuïteit van Leggle onder druk komen te staan. DAS zal haar financiële middelen namelijk niet meer beschikbaar stellen wanneer er per 1 oktober geen EBITDA van nul wordt gehaald; De inkomsten voor het aftrekken van interest, belastingen, afschrijvingen op activa en afschrijvingen op leningen en goodwill zullen tegen deze tijd gelijk moeten staan aan de kosten de exploitatiekosten van Leggle. Vanuit das worden er minimale resources geboden om het platform verder te ontwikkelen. Hierdoor blijft verdere development op gewenst niveau bij partner Aan Zee, het intensiveren van het aantal CRO-activiteiten bij partner Booming en mogelijk intern personeel om betreffende activiteiten intern op te pakken niet mogelijk. Hierdoor wordt het voor Leggle zeer uitdagend om op de kortetermijndoelstelling te behalen. 1.8 Probleemstelling Leggle heeft momenteel onvoldoende inzicht in de knelpunten die bezoekers ervan weerhoudt te converteren van intake naar betaalde klant en daarmee het conversiepercentage met *1128,6%* te verhogen voor 1 oktober 2018 en op lange termijn verder te verhogen. *(CR doelstelling-huidige CR)/huidige CR) x 100 à (0,43-0,035)/0,035 X 100 = 1185,7% Door het implementeren van de adviezen die voortkomen uit het onderzoek wilt Leggle de conversieratio van 0,035 procent naar minimaal 0,43 procent verhogen voor 1 Oktober 2018. Leggle zal deze doelstelling eerst moeten behalen om te blijven bestaan, omdat zoals vermeld, DAS haar financiële middelen anders niet meer beschikbaar zal stellen. 1.9 Doelstelling en adviesvraag De adviesvraag en doelstelling zijn tot stand gekomen aan de hand van verschillende (de)briefingsgesprekken met Norbert Zoet (Leggle), Joey Flieggen (Booming) en Collinda van der Zalm (Aan Zee). 1.9.1 Adviesvraag Welke marketingstrategie moet Leggle hanteren om de conversie van intake naar betaalde zaak te verhogen zodat het platform per 1 januari 2020 een omzet van €2.100.000 omzet draait? Wanneer Leggle de stijgende groei in bezoekersaantallen aanhoudt zal het platform tegen 1 januari 2020 minimaal 82.00 bezoekers aantrekken. Rekening houdend met de kortetermijndoelstelling van een minimaal conversiepercentage van 0,43% tegen 1 oktober 2018, betekent dit dat Leggle in februari 2020 potentieel 35260 betaalde klanten moet converteren. Potentiele tegenslagen ingecalculeerd, zoals toenemende concurrentiedruk, streeft Leggle daarom naar minimaal 2500 zaken op 1 januari 2020. Met een gemiddelde marge van € 70 per zaak richt het platform daarom op een omzet van €175.000 per maand. Jaarlijks is dit €2.100.000.

12

1.9.2 Doelstelling Het doel van het onderzoek is om Leggle te adviseren over hoe er meer intakes naar betaalde zaken geconverteerd kunnen worden door het (waar nodig) verbeteren van het concept, de content, functionaliteiten, structuur, navigatie en gebruiksvriendelijkheid van het bestaande platform door deze beter te laten aansluiten bij de wensen en behoefte van de doelgroep. Op basis van de analyse van interne en externe omgevingsfactoren is een passende strategie geformuleerd die op zowel korte- als lange termijn de grootste kans op succes heeft. Er is rekening gehouden met beschikbare financiële resources en mankracht en geanticipeerd op de toenemende concurrentiedruk. Hierbij zijn de resultaten van de beschikbare analysemethoden en -technieken verwerkt worden in een aan te leveren knelpunten raamwerk. Mogelijke oplossingen zijn geanalyseerd op basis van effectiviteit en haalbaarheid. Het advies is niet gericht op het verhogen van het aantal bezoekers, maar op het verhogen van de conversie. Hiervoor zal de user experience van Leggle verbeterd moeten worden. ‘Het doel van het verbeteren van de user experience is om de gebruiker te helpen om zo effectief, efficiënt en prettig mogelijk zijn taken op de website te vervullen. Bezoekers die een goed gevoel overhouden aan het website bezoek zijn eerder bereid tot het doen van een aankoop.’ (Speelman, 2017) 1.10 Onderzoeksvraag Welke oorzaken liggen aan grondslag aan de lage conversieratio intake-betaalde klant en op welke manier kunnen deze opgelost worden? 1.11 Onderzoeksdoelstelling Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de oorzaken die ten grondslag liggen aan het niet tot stand komen van een betaalde zaak nadat er een intake is aangevraagd. Centraal bij dit onderzoek staan de vragen “Waar ondervindt de gebruiker knelpunten?’ en ‘Waarom ondervindt de gebruiker deze knelpunten?’. Dit onderzoek wordt gedaan door de performance van het huidige platform te analyseren en te onderzoeken hoe het concept, de content, functionaliteiten, structuur, navigatie en gebruiksvriendelijkheid zo optimaal mogelijk kunnen aansluiten bij de customer journey van (potentiele) afnemers. Daarnaast worden de interne en externe omgevingsfactoren van Leggle onderzocht en beoordeelt om inzicht te krijgen in de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Leggle bedient door zijn platform structuur twee verschillende klantgroepen: hulpzoekende en juridische dienstverleners. Het onderzoek is gefocust op de klantgroep hulpzoekende en niet op de doelgroep juridische dienstverleners. Onder hulpzoekende verstaan we alle bezoekers van Leggle die opzoek zijn een oplossing voor een juridisch probleem/vraagstuk maar (nog) niet persé de intentie hebben om hier professionele juridische hulp voor in te schakelen. 1.12 Deelvragen De volgende deelvragen zijn beantwoord tijdens sprint 1: 1.1 Wat zijn de succesfactoren van een multisided digital platform? 1.2 Wat zijn de verschillen tussen de belangrijkste beroepsgroepen binnen de markt van rechtsbijstand? 1.4 Uit welke stappen bestaat het proces van conversie optimalisatie? 1.5 Wat is het verband tussen de customer journey en conversie-optimalisatie? 1.6 Welke on-site factoren zijn van invloed op het conversiepercentage? 1.7 Hoe kan een onlinestrategie geïmplementeerd worden met de grootste kans op succes?

13

De volgende deelvragen zijn beantwoord na sprint 2: 2.1 Welke structurele trends en ontwikkelingen zijn van invloed op de markt van juridische dienstverlening? 3.1 Welke factoren spelen een rol bij het van inschakelen van betaalde rechtsbijstand? 3.4 Hoe aantrekkelijk is de markt van juridische dienstverlening? 3.3 Welke machtsverhoudingen en concurrentiekrachten binnen de markt van juridische dienstverlening zijn van invloed op Leggle? 4.1 Wie zijn de belangrijkste directe concurrenten van Leggle? 4.2 Waarom hebben concurrenten in Amerika wel een grotere kans op succes? 4.3 Hoe vervult de concurrentie de behoeften van de doelgroep? 5.1 Welke invloed speelt de distributie in de markt van rechtsbijstand? De volgende deelvragen zijn beantwoord na 3: 6.1 Wat is het strategische lange termijnbeleid van Leggle? 6.2 Welke stakeholders zijn betrokken bij de ontwikkeling van Leggle en wat is hun functie? 6.3 Hoe is de organisatie van Leggle ingericht? 6.4 Wat voor bedrijfscultuur heerst er binnen de organisatie van Leggle? 6.5 Welke processen en taken zijn er nodig om het de organisatie van Leggle te laten functioneren? 6.6 Waaruit bestaat de huidige samenstelling van marketinginstrumenten van Leggle? 6.7 Wat is de huidige marketingmix van Leggle? De volgende deelvragen zijn beantwoord na sprint 4: 7.1 Waar ervaren bezoekers van Leggle obstakels bij het afnemen van rechtsbijstand via Leggle? 7.2 Waarom ervaren bezoekers van Leggle obstakels bij het afnemen van rechtsbijstand via Leggle? De deelvraag die beantwoord is na sprint 5 is: 8.1 Welke mogelijke aanpassingen kan Leggle doorvoeren op het platform om de huidige

klantreis te optimaliseren? (Zie bijlage 2 voor de volledige deelvragenmatrix) 1.12 Leeswijzer Het adviesrapport bestaat uit acht hoofdstukken. In hoofdstuk 1 wordt de huidige situatie geschetst van Leggle. In hoofdstuk 2 worden de belangrijkste theorieën en modellen. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de onderzoeksmethode. Hier wordt per deelvraag beschreven hoe de deelvragen beantwoord zullen worden. Tevens komt in dit hoofdstuk ook de betrouwbaarheid van dit onderzoek ter sprake. In hoofdstuk 4 worden de belamngrijkste conclusies van het onderzoek gepresenteerd. Als eerst zullen de resultaten uit de macro analyse gedeelt worden, gevolgt door de meso- en micro- anlyse waarna afsluitend de belangrijkste resultaten uit de knelpunten analyse,, bestaande uit desk en fieldresearch gedeelt worden. In hoofdstuk 5 worden vervolgens worden de resultaten van de staretgische analyse gepresenteerd aan de hand van een SWOT, confrontatiematrix en hieruit voortvloeiende nieuwe probleemstelling. Vervolgens zijn er aan de hand van deze probleemstelling 3 strategische opties uitgewerkt en getoetst aan de hand van het SFA model. In hoofdstuk 6 is de gekozen optie uitgewerkt aan de hand vaan een implementatieplan. In hoofdstuk 7 wordt het implemetnatieplan onderbouwd aan de hand van financien en zullen de verschillende scenario’s worden geschets na implementatie. Dit zijn most-likely scenario, best-case scenario en het worst-case scenario. Tot slot is in hoofdstuk 8 een conclusie geschreven en is er antwoord gegeven op de adviesvraag.

14

2.0 Theoretisch kader 2.1 Multisided Business platform 2.1.1 Definitie Multisided (digital) platformen (MSP) zijn technologische, economische en sociaal-culturele infrastructuren voor het online faciliteren en organiseren van sociaal en economisch verkeer tussen gebruikers en aanbieders. (Gillespie, 2010). Deze platformen worden ook wel online marktplaatsen genoemd en maken de zogeheten ‘middleman’ overbodig. Dit gebeurt door directe interacties mogelijk te maken tussen twee of meer klant- of deelnemersgroepen en mogelijke frictie hierbij zoveel mogelijk te reduceren. (Alex Moazed, 2016) Een multisided platform heeft een complex gestructureerde organisatie, omdat deze twee soorten doelgroepen bedient (vraag en aanbod). Voor beide doelgroepen dient een aparte waarde propositie ontwikkeld te worden, waarbij de waarde voor de ene doelgroep bepaald wordt, door de mate waarin de andere doelgroep aan het platform is verbonden. (Understanding Business Models, 2012) (Zie bijlage 1 voor de bouwstenen van een MSP) 2.2 Segmentatie markt juridische dienstverlening De markt van juridische dienstverlening is een zeer complexe markt en omvat een breed scala aan diensten. Om functioneren van juridische diensten en de markt als geheel vast te stellen, kan de markt gesegmenteerd worden aan de hand van de volgende kenmerken (The changing legal services market):

1) Afnemersgroepen De kernmerken van het type afnemer kunnen de relatie tussen leverancier en afnemer beïnvloeden en zijn van invloed op het type advies wat de afnemer ontvangt (The changing legal services market). Hierbij wordt grofweg onderscheidt gemaakt tussen de volgende afnemersgroepen:

2) Dienstverlening Aanvankelijk van het probleem en de gewenste oplossing kan het type juridische hulp worden bepaald. De keuze die men heeft uit de verschillende type juridische hulp is afhankelijk van regelgeving. (Market segmentation, 2009) Op basis van het type dienstverlening kan onderscheid worden gemaakt tussen de volgende deelmarkten: • Onderzoek en Notariële activiteiten • Advies • Procederen

3) Hulpvraag Er is een veelvoud aan vraagstukken waarvoor allemaal een apart juridisch advies gegeven kan worden. De aard van het probleem bepaalt tot welk rechtsgebied het probleem behoort. (Market segmentation, 2009) Een rechtsgebied is eigenlijk simpelweg een ‘categorie’ waarin een bepaalde zaak valt. (Gubbels, sd).

2.2 Rechtsbijstand De markt van juridische dienstverleners bestaat grofweg uit de advocatuur, rechtskundig adviesbureaus, de notariskantoren en deurwaarderskantoren. (Ecorys, 2014) Iemand mag zichzelf een jurist noemen indien hij of zij een universitaire studie Rechtsgeleerdheid heeft behaald (Besselink, 2014). Een advocaat heeft ook de studie Rechtsgeleerdheid afgerond, maar kiest er na deze studie voor om nog drie jaar als advocaat-stagiair de Beroepsopleiding Advocaten te volgen. Vervolgens wordt hij beëdigd door de rechtsbank en is hij/zij een advocaat (Besselink, 2014). Een mediator hoeft daarentegen de studie Rechtsgeleerdheid niet af te hebben gerond en er is geen opleiding vereist (Besselink, 2014). Een mediator heeft de rol van conflictbemiddelaar (Besselink, 2014).

15

Voorbeelden van type juristen zijn notarissen en deurwaarders. Een notaris stelt op verschillende gebieden aktes op zoals op het gebied van personen en familierecht, onroerend zaakrecht en rechtspersonenrecht. (Mijn ZZP, 2018) Een incassobureau is een bedrijf dat schulden int. Dat doet het bedrijf in opdracht van een schuldeiser. Zodra een incassobureau ingeschakeld is, loopt het contact via het incassobureau en niet meer rechtstreeks met de schuldeiser. (Rijksoverheid, z.d.) 2.3 Customer Journey Met de focus op geoptimaliseerde interactie tussen de doelgroep en het merk en het voeren van een passende dialoog binnen de customer journey, kan het rendement van een website verhoogd worden (Conversie Optimalisatie, 2017). Een Customer Journey is vrij vertaald de weg die een (potentiële) klant aflegt om tot een handeling over te gaan. Hierbij valt te denken aan de weg die iemand aflegt tot een aankoop, bijvoorbeeld van een nieuw abonnement, het kopen van een huis of het boeken van een vakantie. (HSO, 2015) 2.3.1 Customer journey mapping Customer journey mapping is een klantgerichte techniek voor het ontwikkelen van innovatieve bedieningsconcepten en het optimaliseren van klantprocessen en diensten. Het maakt zichtbaar waar in het klantcontact verbeteringen mogelijk zijn om een optimale klantbeleving te realiseren over alle kanalen heen. (Bekel, 2015) 2.3.2 STCD- model. Het STDC-model van Google is een voorbeeld van een techniek die toegepast kan worden binnen customer journey mapping en bestaat uit de volgende 4 fases:

• See: de persoon komt voor het eerst in contact met jouw bedrijf. • Think: de persoon erkent zijn behoefte en gaat actief op zoek naar een oplossing. • Do: de persoon staat op het punt om te converteren in een klant en wil de oplossing

hebben. • Care: de fase na de aankoop waarin je zorgt dat de klant zo lang mogelijk bij je blijft.

(Brinke, 2018) 2.4 Conversie optimalisatie hiërarchie Er zijn verschillende soorten obstakels waardoor bezoekers een website verlaten, de kans op aankoop en het consumentensurplus afneemt. Er wordt gesproken van obstakels, aangezien de bezoekers dit op de website of webshop ervaren. Wanneer een bezoeker iets ‘niet aanstaat’ op een website of wanneer er bepaalde knoppen niet werken, dan vormt dit een obstakel en is de kans klein dat de bezoeker over gaat tot een actie.

• Unieke waarde propositie: Hiermee dienen bedrijven zich te differentiëren door de behoefte van de doelgroep op een andere manier of beter te vervullen. (Waardepropositie, 2016)

• Technologie: Technische obstakels zorgen ervoor dat bezoekers vastlopen. (Buijsch, 2017)

• Functioneel: Functionaliteiten zijn toepassingsmogelijkheden die het o.a. mogelijk maken om binnen het aanbod te zoeken en het juiste product te selecteren.

• Usability: Een website is gebruiksvriendelijk wanneer de bezoeker deze begrijpt en op een effectieve en efficiënte manier naar tevredenheid kan gebruiken. (Visser, 2003)

• Emotie & intuïtief: Om negatieve emoties te reduceren dient er ingespeeld te worden op het instinct van de bezoeker en dient deze overtuigd te worden dat deze risico’s er niet zijn. (In vier stappen naar een hogere conversie, 2015)

16

2.5 Customer journey in relatie tot conversie-optimalisatie Conversie Optimalisatie richt zich op het inspelen op de behoeftes en het bezoekersgedrag van de doelgroep. Het definiëren en ontdekken van de knelpunten die bezoekers van deze transacties weerhoudt staat hierbij centraal. Wanneer deze in kaart zijn gebracht, kunnen vervolgens oplossingen bedacht en getest worden. (Djoema, 2018) Het succes van conversie optimalisatie wordt uitgedrukt in het percentage bezoekers dat converteert tot klant. Dit wordt de conversieratio genoemd. (CR= Conversies/bezoekers x100). (Segveld, 2016) 2.6 Persuasion technieken Doormiddel van verschillende persuasion technieken kan ingespeeld worden op het online (koop-) gedrag van mensen te stimuleren door in te spelen op de werking van het brein. (Kaandorp, 2017). Meester-psycholoog en overtuiger Robert Cialdini omschrijft zes overtuigingsprincipes die de basis vormen van vrijwel ieder marketing- of reclamecampagne (Dekrachtvancontent.nl, 2016). Deze zes principes zijn wederkerigheid, toewijding en consistentie, sociale bewijskracht, sympathie, autoriteit en schaarsheid. 2.7 Kano model Doormiddel van het KANO- model kunnen drie soorten functionalisten onderscheiden worden:

1) De basis- of verwachte functionaliteiten. Deze functionaliteiten behoren tot de hygiëne factoren voor het functioneren van een website.

2) De nuttige functionaliteiten; Functionaliteiten die tot deze categorie behoren zijn degene die de gebruiker noemt wanneer er aan hem wordt gevraagd welke hij nodig heeft.

3) De WOW-factor functionaliteiten: Functionaliteiten die dit bewerkstelligen vervullen vaak latente behoeftes en hebben door de toepassing een groter effect op de conversie dan functionaliteiten die tot de categorie ‘nuttige functionaliteiten’ behoren.

(Medium, 2017) 2.8 ICE Model Door middel van het ICE-model kunnen potentiele aanpassingen geavaleerd en geprioriteerd worden. Het ICE-model bestaat uit de drie componenten impact (I), confidence (C) en ease (e) waarbij voor iedere aanpassingen een score aan toegekend dient te worden.

• Impact: Hoeveel impact zal het hebben op het realiseren van het doel? • Confidence: Hoe zeker is men van het succes? • Ease: Hoe eenvoudig is het idee toe te passen?

(Lloyd Alexander, 2015) 2.9 Online Scorecard De Online Scorecard legt de verbinding tussen strategie, tactiek en concrete online acties in het online marketingplan. Het model biedt inzicht in bedrijfsactiviteiten door met behulp van verschillende balanced scorecard KPI’s en kan ingezet worden om de doelen van de organisatie in vier stappen naar concrete en meetbare indicatoren te vertalen, (Joost Steins Bisschop, De Online scorecard, 2014) De onlines scorecard betreft vier perspectieven (Swis, 2017):

• Financieel: alle factoren die het financiële succes van de website bepalen. • Klant: alle factoren die het klantgedrag en de klanttevredenheid beïnvloeden. • Online: alle factoren waaraan een effectieve website moet voldoen om financieel en

klantsucces te behalen. • Organisatie: alle factoren die nodig zijn voor een effectieve website.

17

3.0 Onderzoeksmethoden en technieken In dit hoofdstuk wordt de structuur en van het onderzoek verantwoord en bijbehorende deelvragen en gebieden beschreven. Per deelgebied is onderbouwd waarom het betreffende soort onderzoek het meest relevant is voor het beantwoorden van de bijbehorende deelvragen. Hierbij is aandacht besteedt aan de beperkingen van de deskresearch die dit onderzoek kent en is omschreven hoe de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek gewaarborgd is. 3.1 Onderzoek verantwoording Het onderzoek heeft plaatsgevonden in 5 sprints. Bij de start van iedere nieuwe sprint is met het inzicht uit de voorgaande sprint een tussenconclusie getrokken en is het onderzoek voortgezet vanuit een ruimer inzicht. De bijbehorende deelvragen van iedere sprint zijn beantwoord aan de hand van een deelconclusies. Het werken in sprints biedt meerwaarde omdat er op deze manier meer zekerheid gegeven kan worden over de betrouwbaarheid van de resultaten. Dit komt omdat het onderzoeksproces wordt herhaald en tussen resultaten hierdoor tussentijds gecontroleerd kunnen worden (Marcel Schuitevoerder, 2016). 3.2 Vooronderzoek 3.2.1 Briefing en debriefing (Sprint 1) Naar aanleiding van de door Zoet geschetste probleemsituatie, waarbij het aantal betaalde achter loopt t.o.v. het stijgende aantal bezoekers, zijn eerst het achterliggende probleem en eventuele achterliggende motivaties in kaart gebracht aan de hand van een briefing. 3.2 Deskresearch (Sprint 1,2 en 3) Het onderzoek is gestart met deskresearch om de deelvragen te beantwoorden met informatie die al beschikbaar is. Door op voorhand secundaire gegevens verzameld te hebben, is voorkomen dat er onnodig onderzoek heeft plaatsgevonden. Dit heeft tot kostenbesparingen geleidt en meer inzicht voor het onderzoek. 3.3.1 Deelonderzoek webstatistieken (Sprint 4) Het analyseren van beschikbare web data ofwel analytics, staat aan de basis van een succesvolle online-strategie (Erik Altink, 2016). Door webanalytics op een juiste manier in te zetten kan men aanknopingspunten vinden om een website verder te verbeteren en daarmee het resultaat te verhogen. Het meten van de resultaten biedt de mogelijkheid om op basis van specifieke informatie, gericht acties te ondernemen en doelen op te stellen. (Spijker, 2015) 3.3.2 Deelonderzoek interne databank (Sprint 4) Leggle heeft een interne databank van alle intakes die er worden aangevraagd op het platform, bestaande uit een CRM (website) en een zakenoverzicht (Exel file). In deze overzichten is handmatig alle informatie van een zaak te vinden en te analyseren. De analyse van de interne data heeft tot geleidt tot meer inzicht in de huidige effectiviteit van het platform, meer inzicht in de behoefte van gebruikers en meer inzicht in de commerciële resultaten van professionals die bij het platform aangesloten zijn. 3.3 Fieldresearch 3.4.1 Deelonderzoek Expert analyse (Sprint 4) Tijdens de expert analyse heeft Dauwe Cobelens, expert op het gebied van digital entrepreneurship, zijn expertise ingezet om de look & feel van de website van Leggle te analyseren vanuit een conversie-perspectief. Daarnaast is de opbouw en structuur geanalyseerd, evenals bestaande content, aanwezige formulieren en de funnel.

18

3.4.2 Deelonderzoek on-site klantfeedback en polls (Sprint 4) Door gebruik te maken van on-site feedback vragen en polls is er meer inzicht verkregen in waarom bezoekers Leggle bezoeken en hoe zij specifieke elementen en fases ervaren. Inzichten uit on-site klantfeedback komen goed van pas om het design en de content relevanter en aantrekkelijker te maken voor de doelgroep. (WeProvide, 2014) 3.4.3 Deelonderzoek telefonische interviews klanten (Sprint 4) Om de resultaten uit de interne data te verifiëren bij klanten hebben 14 telefonische interviews plaatsgevonden. Er is gestopt met interviewen toen er verzadiging van de resultaten optrad. 3.4.4 Deelonderzoek entry/exit enquête (Sprint 4) Door gebruik te maken van entry- en exit enquêtes is ingezoomd op de motivaties van een bezoeker om het Leggle te bezoeken of te verlaten. 3.4.5 Deelonderzoek website interacties (Sprint 4)

Deelonderzoek terugkijken opnames bezoekerssessies Door de opnames van verschillende individuele bezoekerssessies te analyseren is meer inzicht verkregen in hoe bezoekers gebruik maken van Leggle.

• Deelonderzoek analyse heatmaps Om meer inzicht te krijgen in knelpunten die gebruikers op het platform ervaren heeft een heatmap analyse plaatsgevonden van verschillende pagina’s van Leggle. Bij deze analyse is gebruik gemaakt van klik-, scrollen beweging heatmaps

3.4.6 Deelonderzoek Usability test (Sprint 4) Om meer inzicht te krijgen in de gebruiksvriendelijkheid van het platform zijn er enkele usabilitytest afgenomen. Doormiddel van deze manier van onderzoeken kan onderzocht worden of een website aansluit bij de wensen en behoefte van de gebruiker (Wouter Biegstraaten, 2017). Bij deze manier van onderzoek is een aantal mensen uitgenodigd (die voldoen aan de criteria van de doelgroep van Leggle), waarna hen enkele vragen zijn gesteld en geobserveerd wordt hoe zij het platform van Leggle gebruiken. Tijdens de usabilitytest is gebruik gemaakt van de ‘hardop denkmethode’, waarbij de deelnemers hun gedachtes uit moesten spreken. Op deze manier is er meer inzicht verkregen in de beweegredenen van de deelnemers. Op deze manier is er meer inzicht verkregen in welke obstakels gebruikers ervaren op het platform. 3.4.7 Enquêtes (Sprint 4 en 5) Een enquête, ook wel een vragenlijst, wordt gebruikt om de effecten van een activiteit, project of programma te meten en is een betrouwbare manier om te ontdekken wat mensen denken en willen. (Survey Monkey, 2016) Om meer inzicht te krijgen in de verwachtingen van de bezoeker van een intake en hoe professionals intakes ervaren, is een online enquêtes afgenomen bij professionals en klanten. Daarnaast is er ook een enquête ingezet om de mogelijke aanpassingen die voortkwamen uit de brainstormsessie voor te leggen professionals. 3.4.8 Brainstorm (Sprint 5) De resultaten van de knelpunten analyse zijn gevisualiseerd in customer journey van de bezoekers van Leggle. Deze is gepresenteerd tijdens de brainstorm met als doel om oplossingen te bedenken om de knelpunten weg te nemen en de customer experience van Leggle te verbeteren.

19

3.6 Beperkingen van deskresearch In deze paragraaf worden de beperkingen van de deskresearch van dit onderzoek belicht. 3.6.1 Beperkingen van onderzoek binnen de ‘low cost Legal; markt. Het onderzoek kent een aantal beperkingen. De markt Low Cost Legal is een nichemarkt en er zijn enkele tientallen spelers actief. Ieder van deze spelers heeft een laag volume en een minimaal marktaandeel (Piersma, 2016). Het is hierdoor moeilijk objectieve data over deze branche te vinden. Dit maakt het moeilijk om een markten concurrentieanalyse uit te voeren. 3.6.2 Beperkingen van onderzoek gericht op conversieoptimalisatie Conversie optimalisatie is de afgelopen jaren een populair onderwerp geworden. Het aantal webshops en het aantal online aankopen is sterk toegenomen en steeds meer bedrijven besteden aandacht aan het optimaliseren van hun conversie (Zandt, 2017). Het gevolg hiervan is dat er veel bedrijven zijn ontstaan die zich hebben gespecialiseerd in het optimaliseren van conversie voor andere bedrijven. Deze commerciële bedrijven hebben vaak veel informatie op hun website staan over de effecten van optimalisatie. Deze informatie is niet bruikbaar omdat het zeer subjectief is geschreven. Deze bronnen kunnen dan ook niet als objectief worden beschouwd en zijn niet bruikbaar voor dit onderzoek. Dit vormt een beperking voor deskresearch omdat een groot deel van de artikelen geschreven is door commerciële bedrijven en het moeilijk is om objectieve bronnen te vinden. 3.7 Betrouwbaarheid en validiteit Validiteit is de mate waarin (in wetenschappelijke studies) wordt gemeten wat we daadwerkelijk willen meten. (Luuk Tubbing, 2016). Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen interne en externe validiteit. Om de interne validiteit van het onderzoek te waarborgen is gebruik gemaakt van triangulatie. Dit houdt in dat problemen die uit het onderzoek naar voren komen geanalyseerd worden vanuit verschillende invalshoeken door gebruik te maken van verschillende dataverzamelingstechnieken. (Hoogers, 2018) In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de volgende methodes: interviews, enquêtes, online-forms en polls, heatmaps, webstatistieken en literatuuronderzoek. De interviews zullen slechts afgenomen met huidige gebruikers van Leggle of potentiele afnemers die binnen de doelgroep van Leggle vallen. Om de interne validiteit nog beter te borgen hebben de scriptiebegeleiders de rol van externe auditor gehad en waar nodig bijgestuurd. Externe validiteit is de mate waarin de onderzoeksresultaten generaliseerbaar zijn naar andere situaties dan die in het onderzoek (Zee, 2017).Hiervoor is aangegeven bij alle interviews en enquêtes dat uitspraken van de respondenten niet herleidbaar zullen zijn, omdat deze anoniem worden afgenomen. De betrouwbaarheid van een onderzoek betreft de nauwkeurigheid en precisie van een meetprocedure (Luuk Tubbing, 2016). Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te waarborgen zijn alle interviews en usabilitytest door dezelfde onderzoeker afgenomen. Deze zijn opgenomen doormiddel van screen- en voicerecorders en uitgewerkt in transcripties. De data-analyse van het zakenoverzicht is systematisch uitgevoerd door het gebruik te maken van categorieën (thema’s) en tabellen.

20

Hoofdstuk 4: Analyses 4.1 Macro-analyse Aan de hand van een DESTEP-analyse zijn de macro ontwikkelingen in kaart gebracht die van zijn invloed zijn op het functioneren van Leggle en hebben impact op de vraagzijde, aanbodzijde en bedrijfsprocessen. De meest belangrijke en relevante bevindingen m.b.t. de marktanalyse zijn: De norm van rechtsbijstand verhoogt. Afnemers van rechtsbijstand krijgen meer macht en willen een sneller, gemakkelijker en niet tijdsgebonden aanbod. Als gevolg van de democratisering van kennis willen afnemers mee bepalen en bijdragen aan de vorm van producten en diensten zodat deze zo goed als mogelijk afgestemd kan worden op hun specifieke behoeften. Afnemers verwachten maatwerk. Als ander gevolg van de democratisering van kennis is dat afnemers meer zelf kunnen doen/oplossen en daardoor minder snel bereid om te betalen voor (juridische) diensten die ze zelf kunnen regelen. 4.1 Meso-analyse 4.1.1 Afnemersanalyse De (potentiele) afnemers van Leggle zijn geanalyseerd aan de hand van de 6 W’s van Ferrel. Dit zijn de meest belangrijke en relevante bevindingen m.b.t. de analsye: Bij de keuze voor de rechtsbijstand spelen vooral de kenmerken en aard van het probleem een grote rol in tegenstelling tot de achtergrondkenmerken van de afnemer. Wanneer men een juridisch vraagstuk of probleem heeft, neemt de kans dat men juridische hulp inschakelt toe wanneer men over voldoende economische hulpbronnen beschikt, het probleem complexer is, de verwachte opbrengsten hoger zijn dan de kosten, de urgentie voor het oplossen van het probleem toeneemt en meer kennis van juridische dienstverlening heeft. Omdat ondernemers volgens een ervaren aangesloten professional meer te spenderen hebben (en dus over meer economische hulpbronnen beschiktk) vormt deze groep een zeer potentiele doelgroep voor Leggle. De belangrijkste factoren bij het selecteren van een juridische dienstverlener die in verschillende onderzoeken terugkomen zijn de reputatie van de dienstverlener, de kosten, de transparante communicatie van de prijs, zekerheid van de totale kosten op voorhand en de communicatie over het proces. Een van de belangrijkste factoren voor afnemers om geen betaalde juridische dienstverlener in te schakelen is het ontstaan van informatie-asymmetrie tussen afnemer en professional; Indien afnemers over onvoldoende juridische kennis beschikken kunnen zij niet goed beoordelen of de dienstverlener de juiste informatie verschaft of voldoet aan specifieke kenmerken die nodig zijn bij het bieden van hulp passend bij het juridisch geschil. 4.1.2 Bedrijfstak Algemene marktfactoren Om de aantrekkelijkheid van de markt en de marktpositie van Leggle vast te stellen zijn de algemene marktfactoren geanalyseerd. Op basis van de analyse van de

21

marktomvang, groei en conjunctuurgevoeligheid is naar voren gekomen dat de markt voor rechtsbijstand een stabiele groeiende markt is. Porter Aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Michael Porter is de wisselwerking van de verschillende krachten binnen de markt in kaart gebracht. Uit de resultaten kan geconcludeerd worden dat de macht van de overheid is deze markt zeer groot is. Zowel vraag als aanbod binnen deze markt ondervindt hier de positieve en negatieve gevolgen van. Zo worden afnemers in specifieke gevallen namelijk verplicht om rechtsbijstand in te schakelen bij dienstverleners die over bevoegdheden beschikken om de gevraagde juridische activiteiten uit te voeren. De macht van dienstverleners die binnen dit proces- en domeinmonopolie vallen is hierdoor zeer groot. Directe concurrenten die binnen het domein van alternatieve online juridische dienstverlening vallen vormen weinig tot geen direct gevaar. Daarentegen is de competitiviteit binnen de totale markt zeer hoog (incl. indirecte concurrenten) en wordt voornamelijk gestimuleerd door het grote aanbod van substituten. 4.1.3 Concurrenten In de concurrentieanalyse is zowel het platform (techniek, functionaliteiten, usability en ‘emotie & intuitie’) van Leggle vergeleken met de concurrentie als de waarde propositie. Bij de selectie van de twee nationaal opererende concurrenten is rekening gehouden met de overeenkomsten op basis van propositie en bezoekersaantal. Daarnaast zijn in deze analyse ook twee concrrenten meegenomen die succesvolle zijn in Amerika ter vergelijking als ‘best practise’. Het succes van deze platformen in Amerika kan verklaard worden doordat zij over meer budget beschikken en Amerikanen veel meer ‘contract minded’ dan Nederlanders. Dit zijn de meest belangrijke en relevante bevindingen m.b.t. de concurrentenanalyse:

o Leggle voorziet afnemers slechter in hun behoefte om maatwerk af te nemen, doordat zij alleen gestandaardiseerde hulptypes aanbieden. Slechts 1 concurrent doet dit ook.

o Leggle voorziet ondernemers slechter in hun behoefte om rechtsbijstand af te nemen dan de concurrenten, omdat zij nauwelijks rechtsgebieden op hun platform opgenomen hebben die gericht zijn op ondernemers en deze minder duidelijk communiceren.

o Leggle voorziet afnemers slechter in hun behoefte aan prijstransparantie dan de concurrenten, omdat Leggle de prijzen slechter communiceert (alleen op de vergelijkingspagina).

4.1.4 Distributie In de distributie analyse is de invulling van de huidige distributie- en marketingfunctie geanalyseerd. Daarnaast is onderzocht hoe deze functies zich ontwikkelen. De meest belangrijke en relevante bevindingen m.b.t. de marktanalyse zijn:

o Juridische producten zullen (waar mogelijk) in de toekomst gestandaardiseerd worden als gevolg van automatisering. Hierdoor zal de rol van de rol van juridische dienstverleners fundamenteel veranderen en waar mogelijk zelfs overbodig maken.

o Daarnaast worden dienstverleners door toenemende behoefte aan prijstransparantie en concurrentiedruk gedwongen om een grotere betrokkenheid te tonen bij hun (potentiele) cliënten en zullen meer energie moeten steken in marketing gerelateerde activiteiten zoals relatiemanagement, acquisitie en consultancyvaardigheden.

22

4.2 Conclusies Mircro-analyse De micro omgeving van leggle is in kaart gebracht met behulp van een organisatie-, marketinginstrumenten, marketingmix en knelpunten analyse. 4.2.1 7 s model van mckinsey Uit deze resultaten van deze analyse blijkt dat Leggle aan de hand van de lean start-up methode snel kan door ontwikkelen om zo een competitief voordeel te behalen. De ontwikkeling van het platform wordt echter geremd door de beperkte recourses die DAS beschikbaar stelt voor verdere development van het platform. Leggle is afhankelijk van deze resources. Indien Leggle per 1 oktober geen EBITDA van nul wordt gehaald zal DAS zal haar financiële middelen namelijk niet meer beschikbaar stellen. Het is voor Leggle zelf zeer makkelijk om nieuwe rechtsgebieden aan het platform toevoegen in Forest, het cms van het platform. Hiervoor is geen externe partij nodig. Dit betreft zowel het rechtsgebied als de subcategorie met bijbehorende proposities. Omdat Leggle binnen DAS opereert heeft het enorm veel toegang tot kennis van juridische dienstverlening. De merken van DAS opereren namelijk binnen dezelfde markt. Samenwerking tussen de merken wordt echter niet gestimuleerd vanuit de hoofdorganen van DAS, waardoor er weinig tot geen communicatie tussen Flexx, DAS en Leggle plaats vindt. 4.2.3 4C model De meest belangrijke en relevante bevindingen m.b.t. zijn:

o Het online platform van Leggle biedt afnemers een overzicht van een groot en divers aanbod aan professionals. Hierdoor beschikken zij over de mogelijkheid om snel en eenvoudig juridische hulp te vinden die bereikbaar en betaalbaar is. Met deze hulp kunnen zij voor bijna alle problemen hun juridische vraagstukken en problemen oplossen.

o Als gevolg van de SEO-strategie, waarbij door het toevoegen van landingspagina’s Leggle veel juridische informatie verschaft aan gebruikers van het platform, kunnen gebruikers inzicht krijgen in juridische dienstverlening. Afnemers kunnen met de informatie daarentegen ook veel vraagstukken zelf op kan lossen.

4.2.4 Marketingmix De meest belangrijke en relevante bevindingen m.b.t. de analyse van de verdeling van het marketingbudget is het beschikbare budget van Leggle anders verdeelt moeten worden, omdat DAS geen extra budget vrij wilt maken. Er zal meer budget moeten worden vrijgemaakt voor CRO advies en development, om de gewenste conversiedoelstelling voor de gestelde deadline te (kunnen) behalen. 4.3 Conclusies Knelpunten-analyse Op basis van desk en fielsresearch heeft een knelpunten analyse plaatsgevonden om de obstakels in kaart te brengen die huidige klanten ervan weerhoudt om een betaalde zaak af te nemen en professionals ervan weerhoudt een intake die aangevraagd is via Leggle te converteren naar betaalde zaak. Hierbij zijn zo wel obstakels in kaart gebracht die onstaan in de fase tot gebruikers een intakeformulier versturen (on-site) als obstakels die onstaan na dat bezoekers een intake hebben aangevraagd (of-site). De meest belangrijke en relevante bevindingen m.b.t. tot deze analyse zijn:

• Aangesloten professionals kunnen de hulpvragen van klanten die buiten de gestandaardiseerde hulptypes van Leggle vallen niet kunnen converteren naar een betaalde zaak, omdat Leggle deze mogelijkheid niet biedt.

23

• Nadat gebruikers bij Leggle een intake hebben aangevraagd, komt er vaak geen of te laat contact tot stand. Klanten geven aan dat dit aan de professionals ligt en professionals geven aan dat dit aan de klanten ligt.

• De commerciële vaardigheden van Leggle professionals is van invloed op de kans dat een intake converteert topt betaalde zaak. Uit de vergelijking van de resultaten van professionals blijkt echter dat er grote verschillen zitten tussen de conversiepercentages van professionals. Leggle heeft hier weinig tot geen invloed op.

• Klanten hebben moeite hebben bij het selecteren van de juiste professional voor hun probleem/vraag, omdat zij over onvoldoende juridische kennis beschikken om een gefundeerde keus te maken. Hierdoor dienen zij zowel aanvragen in bij het verkeerde type dienstverlener als verkeerde rechtsgebied.

• Klanten ervaren onzekerheden over de kosten, omdat prijsgaranties slecht geformuleerd worden en de tot stand koming van prijzen is niet goed gecommuniceerd wordt.

4.4 SWOT-analyse De verschillende sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zijn geconstateerd worden in een SWOT. De punten in de SWOT hebben allen betrekking op de probleemstelling van Leggle.

Sterktes Zwaktes

S1. Lean start-up methode > Snel door ontwikkelen S2. Forest > zelf rechtsgebieden aan het platform toevoegen. S3. Toegang tot enorm veel kennis van juridische dienstverlening, doordat zij opereren binnen DAS. S4. Overzicht van een groot en divers aanbod aan professionals > Snel en eenvoudig bereikbare en betaalbare hulp > Voor bijna alle problemen en vraagstukken een oplossing. S5. Leggle biedt veel juridische informatie > Gebruikers krijgen inzicht in dienstverlening.

Z1. DAS biedt minimale resources om het platform verder te ontwikkelen. Z2. Samenwerking tussen merken van DAS wordt vanuit hoofdorganen niet gestimuleerd. > Weinig tot geen communicatie tussen Flexx, DAS en Leggle. Z3. Informatie op de landingspagina’s > Afnemers kunnen veel vraagstukken zelf op kan lossen. Z4. Geen budget voor CRO-advies en development > Conversiedoelstelling niet haalbaar zijn. Z5. Gestandaardiseerde hulptypes > geen conversie van vragen die hierbuiten vallen. Z6. Vaak geen contact tussen professional en klant na aanvragen intake > en vind er geen intake plaats. Z7. De commerciële vaardigheden van Leggle professionals zijn zeer uiteenlopend. Z8. Communicatie prijsgaranties en de tot stand koming van prijzen is niet goed. Z9. Moeite met het behouden en binden van professionals.

Kansen Bedreigingen

K1: Afnemers willen een sneller, gemakkelijker en niet tijdsgebonden aanbod. K2. De markt voor rechtsbijstand is een stabiele groeiende markt. K3. Afnemers willen mee kunnen bepalen en bijdragen aan de vorm van producten en diensten. K.4 Ondernemers beschikken over een groter budget t.o.v. particulieren. K5. Relatiemanagement, acquisitie en consultancyvaardigheden worden steeds belangrijker voor dienstverleners. K6. Afnemers willen transparante communicatie van de prijs en willen zekerheid van totale kosten op voorhand. K6. Een van de belangrijkste factoren bij het inschakelen van rechtsbijstand vinden afnemers het transparant communiceren van de prijs en het hebben van zekerheid van de totale kosten op voorhand.

B1: Afnemers zijn minder snel bereid om te betalen voor diensten die ze zelf kunnen regelen. B2. De belangrijkste concurrenten bieden wel maatwerk aan. B3. De competitiviteit binnen de markt is zeer hoog. B4. Als gevolg van automatisering zal de rol van de rol van juridische dienstverleners veranderen en waar mogelijk overbodig maken. B5. Afnemers hebben vaak te weinig kennis van dienstverleningt: informatie-asymmetrie tussen afnemer en professional. B6. Leggle is afhankelijk van de financiering van DAS. Indien Leggle per 1 oktober geen EBITDA van nul behaalt dan zal DAS zal haar financiële middelen namelijk niet meer beschikbaar stellen.

Tabel 1. SWOT

24

4.5 Confrontatiematrix

Tabel 2. Confrontatiematrix

4.6 Conclusie confrontatiematrix Om een beeld te schetsen van de belangrijkste resultaten van de confrontatiematrix zijn de hoofdpunten uit de matrix tegenover elkaar gezet en is hierbij een korte conclusie gegeven over wat hiervan de (mogelijke) implicaties zijn voor Leggle 4.6.1 Kansvelden S1. Lean start-up methode. + K2. De markt voor rechtsbijstand is een stabiele groeiende markt. De markt groeit en er is voldoende vraag naar rechtsbijstand. Leggle kan hierop in spelen door haar dienstverlening te verbeteren aan de hand van de lean-start up methode. Hierdoor kan het een competitief voordeel behalen doordat het platform snel door ontwikkeld kan worden.

De confrontatiematrix is een hulpmiddel voor de SWOT-analyse. In de matrix worden alleen de vijf belangrijkste sterktes en zwaktes van Leggle geconfronteerd met de kansen en bedreigingen uit de markt. Met behulp van de confrontatiematrix worden mogelijke opties geanalyseerd en hieruit volgt een weloverwogen aanbeveling voor Leggle. In onderstaande figuur is de confrontatiematrix terug te vinden.

25

K1: Afnemers willen een sneller, gemakkelijker en niet tijdsgebonden aanbod. + Z6. Het niet of te langzaam tot stand komen van contact. Omdat er vaak te sloom of helemaal geen contact tot stand komt nadat een gebruiker het intakeformulier heeft verstuurd, voldoet Leggle niet in de behoefte om afnemers snel te helpen. Hierdoor loopt Leggle veel potentiele betaalde zaken mis en gaan leads (aanvragen van intakes) verloren. Leggle zal moeten focussen op het versnellen van de tot stand koming van contact tussen professional en klant om beter aan deze afnemers behoefte te voldoen. Z5. Gestandaardiseerde hulptypes. + B2. De belangrijkste concurrenten bieden wel maatwerk functies aan. + K3. Afnemers verwachten dienstverlening die zo goed mogelijk is afgestemd op hun specifieke behoeften. Er bestaat een duidelijke behoefte bij zowel potentiele afnemers als huidige gebruikers van Leggle om dienstverlening te ontvangen die volledig op hun specifieke wensen is afgesteld. Professionals die nu een intake ontvangen worden gehinderd bij converteren van een intake naar betaalde zaak, indien de zaak bij de gestandaardiseerde hulptypes van Leggle valt. K5. K5. Relatiemanagement, acquisitie en consultancyvaardigheden worden belangrijker voor dienstverleners. + Z7. De uiteenlopende commerciële vaardigheden van Leggle professionals Leggle kan beperkt invloed uitoefenen op de commerciële vaardigheden van professionals. Ondanks dat het bij professionals schort aan goede commerciële vaardigheden, worden deze in de toekomst wel belangrijker voor hem voor hen om de toenemende concurrentie binnen de markt het hoofd te kunnen bieden.

4.6.1 Aandachtspunten S4. Een groot en divers aanbod aan professionals die bereikbaar en betaalbaar is. + B4. Automatisering zal de rol van juridische dienstverleners zal fundamenteel veranderen en waar mogelijk zelfs overbodig maken. + Z9. Moeite met het behouden en binden van professionals. De kern van de dienstverlening van Leggle bestaat uit het koppelen van professional en klant. Echter heeft Leggle moeite met het behouden en binden van nieuwe professionals. De impact van automatisering kan professionals op lange termijn zelfs overbodig maken en vormt dus een groot gevaar. Hierdoor komt het voortbestaan van Leggle onder druk te staan. S5. S5. Het bieden van veel juridische informatie op de landingspagina’s + B1: Afnemers zijn ze minder snel bereid om te betalen voor (juridische) diensten die ze zelf kunnen regelen. + B5. Informatie-asymmetrie tussen afnemer en professional. Het vergelijkingsplatform Leggle kan ook omschreven worden als informatie platform, omdat het grote hoeveelheden juridische informatie bevat op de landingspagina’s. Dit heeft potentiele voor- en nadelen. Het helpt afnemers om wegwijs te worden in de wereld van juridische dienstverlening. Echter zorgt deze informatie er ook voor dat klanten sommige problemen en juridische vragenstukken zelf op kunnen lossen. Z1. DAS biedt minimale resources + Z4. De huidige inzet van het beschikbare budget. + B6. Deadline 1 oktober Leggle zal Rigel reuze maatregelen moeten nemen om voor de gestelde deadline de doelstelling te behalen, omdat anders het voortbestaan van de organisatie in gevaar komt. Aangezien DAS minimale resources beschikbaar stelt, zal Leggle alle beschikbare tijd, energie en overige resources die zij wel heeft moeten inzetten om de conversie van het platform te optimaliseren en z.s.m. winstgevend te worden. Z8. Leggle communiceert de prijsgaranties en de tot stand koming van prijzen is niet goed. + K6. Afnemers vinden de transparante communicatie van prijzen en kosten heel belangrijk. Afnemers hebben behoefte aan transparante prijs communicatie. Leggle voldoet echter slecht aan het voorzien in deze behoefte waardoor het mogelijk veel potentiele klanten misloopt. Leggle zal meer inzicht moeten bieden in de tot stand koming van de prijzen en de prijzen zelf beter moeten communiceren.

26

5.0 Herziene strategie In hoofdstuk worden op basis een definitief probleem drie strategische opties geformuleerd. Deze zijn vervolgens getoetst aan de hand van het SFA-model. Hieruit is de meest optimale strategie naar voren gekomen om voor Leggle toe te passen. Naar aanleiding van de resultaten uit de externe-, interne en knelpunten analyse is de initiële probleemstelling herzien. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat de oorspronkelijke probleemstelling niet volledig dekken is om het probleem af te kaderen. 5.1 Oorspronkelijke probleemstelling Leggle heeft momenteel onvoldoende inzicht in de knelpunten die bezoekers ervan weerhoudt te converteren van intake naar betaalde klant en daarmee het conversiepercentage met *1128,6%* te verhogen voor 1 oktober 2020 en op lange termijn verder te verhogen. 5.2 Definitieve probleemstelling Leggle beschikt over beperkte tijd en financiële middelen om de conversieratio voor 1 oktober 2018 met 1128,6% procent te verhogen, waardoor de doelstelling van EBITDA 0 mogelijk niet gerealiseerd kan worden en Leggle verliesgevend zal blijven. 5.3 Strategische opties Om de beste oplossing te bieden voor de definitieve probleemstelling, zijn er drie verschillende strategieën ontwikkeld. Deze strategieën houden rekening met het uitgevoerde onderzoek, de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen uit de SWOT-analyse en de daaropvolgende confrontatiematrix. In deze paragraaf worden alle drie de strategieën beschreven. De meest geschikte strategie wordt gekozen in de hierop volgende paragraaf aan de hand van SFA-model en wordt uitgewerkt in de vorm van een implementatieplan.

De drie strategische opties zijn opgesteld aan de hand van de groeistrategieën van Ansoff en de generieke concurrentiestrategieën van Porter.De drie voor Leggle opgestelde strategische opties zijn:

1. Operational excellence + marktpenetratie 2. Customer intimacy + productontwikkeling 3. Verkopen

Strategische optie 0: Indien Leggle niks aan haar beleid wijzigt zullen de gevolgen op zowel korte als lange termijn grote impact hebben op de financiële resultaten van de organisatie: het platform zal maandelijks verlies blijven draaien. Naarmate de tijd vordert zal het verlies toenemen. Daarnaast zal Leggle per 1 oktober niet meer over voldoende budget beschikken om het platform draaiende te houden, omdat de doelstelling van EBITDA 0 niet zal worden behaald. Strategische optie 1: ‘Excelleren in dienstverlening en indien nodig een externe investeerder binden.’ Strategische basis: Operational excellence. Deze strategie is gefocust op operationele uitmuntendheid, gericht op processen en uitvoering. (Benders, 2017) Strategische ontwikkelrichting: Marktpenetratie. ‘Bij deze strategie richt het bedrijf zich in een bestaande markt, een bestaand product gaat verkopen. Je gaat meer verkopen van het huidige assortiment.’ (Hanlon, 2018)

27

Leggle kan alleen een competitief voordeel behalen aan de hand van de lean start-up methode (MVP) als zij voldoende resources hebben om aanpassingen ook daadwerkelijk te kunnen implementeren (op zowel korte- als lange termijn). Indien er na implementatie van de aanpassingen (gebaseerd op het onderzoek) onvoldoende conversiestijging is gerealiseerd om de outlook van 171 zaken betaalde zaken te realiseren voor 1 oktober, zal op 1 augustus worden geanalyseerd of verlengen van de periode of investeren van extra geld alsnog tot het behalen van de doelstelling kan leiden. Indien deze analyse positief is zal Leggle een externe inversteerder aan moeten trekken omdat DAS zoals eerder vermeld geen extra financiële middelen beschikbaar zal stellen. Op korte termijn zal Leggle focussen op de verhoging van de conversie van het platform door het platform beter te laten aansluiten bij klantbehoeftes en het reduceren van obstakels die klanten ervaren (bestaande klanten). Hierbij zullen nieuwe functionaliteiten/oplossingen worden ontwikkeld en geïmplementeerd op basis van het onderzoek. Strategische optie 2: ‘Turn the table’ Strategische basis: customer intimacy. Bij deze strategie richt zich het bedrijf op het ontwikkelen van een langdurige klantrelatie. (Benders, 2017) Strategische ontwikkelrichting: Productontwikkeling. ‘Hierbij wordt gefocust op het ontwikkelen van nieuwe producten in bestaande markten’. (Hanlon, 2018) Hierbij zal het verdienmodel van Leggle op de schop worden gegooid. In plaats van te focussen op het genereren van zoveel mogelijk betaalde zaken zal Leggle zich focussen om het binden van zoveel mogelijk dienstverleners en een vergoeding gaan vragen zijn of haar diensten aan te bieden op het platform. Daarnaast zal Leggle nieuwe diensten producten aan gaan bieden aan professionals om hun commerciële vaardigheden te verbeteren. Relatiemanagement, acquisitie en consultancyvaardigheden worden namelijk steeds belangrijker voor dienstverleners als gevolg van de toenemende concurrentiedruk en behoefte van afnemers aan prijstransparantie. Voorbeelden van deze nieuwe producten zijn bijvoorbeeld verkooptrainingen en het verkrijgen van een betere positie op het platform tegen betaling. Indien er na implementatie van deze strategie onvoldoende omzet is gerealiseerd om de outlook van 12.000 omzet te realiseren voor 1 oktober zal op 1 augustus worden geanalyseerd of verlengen van de periode of investeren van extra geld alsnog tot het behalen van de doelstelling kan leiden. Indien deze analyse positief is zal Leggle een externe investeerder aan moeten trekken omdat DAS zoals eerder vermeld geen extra financiële middelen beschikbaar zal stellen. Strategische optie 3: ‘Biedt u maar!’ Contractiestrategieën terugtrekken. Leggle heeft geen zekerheid of de investering zich zal terugbetalen. Omdat er binnen de groeiende markt echter sprake is van veel concurrentie is het juridische platform met 65.000 bezoekers van meerwaarde voor dienstverleners binnen de markt. Het platform zal verkocht worden aan de hoogste bieder. 5.4 Optiekeuze De beschreven opties zijn getoetst aan de hand van het SFA-model; geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid zijn beoordeeld. Aan de factoren is een score toegekend op een schaal van 1(slecht) tot 5 (goed). Hoe beter de factor aan aansluit bij de strategische optie, hoe hoger de score.

28

5.4.1 Toetsing strategische opties - SFA model Op basis van de resultaten in de tabel kan worden geconcludeerd dat optie 1 de beste keus is voor Leggle. Er blijken echter grote variabele tussen de verschillende opties aanwezig te zijn. De sunk kost (kosten die al gemaakt zijn en niet meer ongedaan gemaakt kunnen worden) zijn uiteindelijk de doorslaggevende factor geweest om door te gaan met de ontwikkeling van het platform (Uitsluiting optie 3). De mogelijkheid om op korte termijn op basis van al uitgevoerd onderzoek het platform te verbeteren (Zie onderzoeksrapport naar klantbehoefte en obstakels), zijn uiteindelijk de doorslaggevende factor geweest om voor optie 1 te kiezen (Uitsluiting optie 2). Zie bijlage 3 voor de volledige onderbouwing.

Tabel 3. SFA model 5.5 Beantwoording van de adviesvraag Het antwoord op de adviesvraag is tot stand gekomen op basis van de uitkomst van het SFA model: Leggle zal optie 1 moeten hanteren. De adviesvraag luidt: ‘Welke marketingstrategie moet Leggle hanteren om de conversie van intake naar betaalde zaak te verhogen zodat het platform per 1 januari 2020 een omzet van €2.100.000 omzet draait?’ Omdat DAS heeft besloten om nog slechts beperkt budget beschikbaar te stellen voor Leggle is er een kort tijdschema (tot 1 oktober) om de verbeteringen succesvol te kunnen implementeren en winstgevendheid te garanderen. Zoals eerder beschreven in optie 1 zal er de conversie stijging de komende 4 maanden moeten worden gemonitord. Leggle zal hiervoor per maand duidelijke targets met bijbehorende KPI’s moeten opstellen. Indien KPI’s niet zullen worden behaald, dan zal de strategie gewijzigd worden. Indien er na implementatie van de aanpassingen (gebaseerd op het onderzoek) onvoldoende conversiestijging is gerealiseerd om de outlook van 171 zaken betaalde zaken te realiseren voor 1 oktober, zal op 16 augustus worden geanalyseerd of verlengen van de periode of investeren van extra geld alsnog tot het behalen van de doelstelling kan leiden. Indien deze analyse positief is zal Leggle een externe inversteerder aan moeten trekken.

29

Conversie strategie Leggle zal moeten focussen op de verhoging van de conversie van het platform door het platform beter te laten aansluiten bij klantbehoeftes (afnemers) en het reduceren van obstakels (die klanten ervaren) die uit het onderzoeksrapport naar voren zijn gekomen. Aan de hand van desk- en fieldresearch is inzicht verkregen in de obstakels van (potentiele) afnemers die hen ervan weerhoudt om een betaalde zaak af te nemen en zijn obstakels in kaart gebracht die professionals ervan weerhoudt om intakes te converteren naar een betaalde zaak. Door deze obstakels weg te nemen kan de conversie verbeterd worden. Hier zullen nieuwe functionaliteiten/oplossingen voor moeten worden ontwikkeld (UX en content) en geïmplementeerd (development). Leggle zal haar dienstverlening moeten verbeteren door te focussen op het sneller tot stand laten komen van contact tussen afnemer en professional, professionals meer flexibiliteit moeten geven om hun dienstverlening aan te passen op de specifieke wensen en behoefte van de klant en zal hierbij een zo transparant mogelijk rol moeten vervullen. Conclusie Om de conversie structureel te kunnen verhogen zal Leggle haar marketingstrategie moeten hanteren die gefocust is op een combinatie van de waardestrategie operational excelence, in combinatie met de groeistrategie marktpenetratie (optie 1). Er zal (mogelijk) een externe investeerder gevonden moeten worden die Leggle van voldoende resources verschaft, waarna de dienstverlening van Leggle op lange termijn verbeterd kan worden. Leggle zal een conversie strategie moeten hanteren waarbij gefocust wordt op de pijlers snelheid, flexibiliteit en transparantie.

6.0 Implementatieplan optie 1 In dit hoofdstuk wordt de uitwerking van de gekozen optie beschreven. Dit betreft de marketingdoelstellingen, het stappenplan en bijbehorend activiteiten. De uitwerking van de gekozen optie heeft betrekking op de werkwijze die gehanteerd dient te worden om de conversie op lange termijn structureel te verbeteren en de implementatie van nieuwe functionaliteiten op het platform. Hiervoor zijn allereerst marketingdoelstellingen voor de aankomende twee jaar opgesteld. Hierna volgt een uitwerking van de oplossingen die volgens het ICE-model de meeste potentie hebben om de conversie van het platform te verhogen. 6.1 Uitwerking van de gekozen optie 6.1.1 Marketingdoelstellingen Leggle – uitwerking optie 1 Leggle dient het stappenplan te hanteren waarbij op basis van de prognose op 16 augustus een keuze moeten worden gemaakt of dat 1) DAS-investeerder blijft 2) Een externe investeerder aangetrokken moet worden of 3) het platform zal worden opgeheven.

30

Marketingdoelstellingen voor 1 juli o Implementatie van alle aangedragen oplossingen o De set-up van de webanalytics tools optimaliseren Marketingdoelstellingen indien prognose op 1 augustus geen conversie verbetering laat zien. (OPTIE 1.1) o Leggle.com uit de lucht halen. Er zal een vervangend domein online in de lucht moeten komen, zodat juristen kunnen inloggen en lopende zaken af kunnen ronden. Marketingdoelstellingen indien prognose op 1 augustus een conversieverbetering laat zien. (OPTIE 1.2) o Vinden van externe investeerder o Het samenstellen van een nieuw team Marketingdoelstellingen indien op 1 augustus conversie doelstelling wordt gehaald op basis van prognose. (OPTIE 1.3) o DAS blijft investeerder Marketingdoelstellingen indien Leggle na 1 november operationeel blijft, EBITDA 0 is gehaald en winstgevendheid kan verder worden uitgebouwd: Marketingdoelstellingen 2019 o Maandelijks vinden er 10 usability tests plaats o 500 betaalde zaken per maand o Oplossingen worden structureel A/B testing en expert reviews. Marketingdoelstellingen 2020 o Leggle is een gevestigde naam o 2500 betaalde zaken per maand

Tabel 4. Stappenplan implementatie o.b.v. prognose Om te zorgen dat de lange termijn doelstelling van Leggle kan worden gehaald zal eerst de kortetermijndoelstelling van EBITDA 0 per 1 oktober moeten worden gerealiseerd (zie grafiek). Hiervoor zullen onderstaande oplossingen en stappenplan per 1 juli geïmplementeerd moeten worden. 6.1.2 Stappenplan implementatie 1. Budget & MVP Om zoveel mogelijk obstakels weg te nemen, zal Leggle zoveel mogelijk budget vrij moeten maken voor development bij Aan Zee. Er zal gewerkt (blijven) worden aan de hand van lean startup methode (met MVP’s) om tijd en kosten te besparen door te voorkomen dat er na lange tijd bouwen, het idee in de praktijk toch minder succesvol blijkt dan aanvankelijk werd gedacht. 2. Het verbeteren van de set-up van de webanalytics tools De set-up van de webanalytics tools (Google analytics en Hotjar) dient eerst verbeterd te worden, om het effect te kunnen meten van de geadviseerde oplossingen op het platform. Leggle wordt hierdoor in staat gesteld om in de toekomst eenvoudig te kunnen inspelen op het onlinegedrag van de doelgroep.

Hiervoor dienen tags geplaatst te worden door Aan Zee die vervolgens door Booming in Google Tag Manger ingericht moeten worden. Tussen het aanmaken van een zaak (wat gemeten wordt), de communicatie (per mail, telefonisch, etc.) tussen klant en jurist (wat niet gemeten wordt) en wanneer daadwerkelijk tot betaling over wordt gegaan (wat nu nog niet gemeten wordt) kan de customer journey dan bijna volledig meetbaar worden gemaakt. Hierdoor wordt inzichtelijk welke rechtsgebieden het best converteren en welk bezoekersgedrag en verkeer leidt tot betaalde zaken. 2.Het opstellen van KPI’s. Hiervoor is een internetscore card en strategy map opgesteld die de succesfactoren bevat om de doelen te bereiken en meetbaar te maken (Zie bijlage 4 en 5).

31

3.Het ontwikkelen en implementeren van oplossingen voor de gevonden obstakels op korte termijn met het beschikbare budget Op basis van de resultaten uit het ICE-model (Zie bijlage 6), zal Leggle moeten beginnen aan de ontwikkeling van de meest potentiele aanpassingen/ functionaliteiten op het platform. Van deze gewenste aanpassingen dienen mock-ups gemaakt te worden om het development team van Aan Zee zo goed mogelijk te briefen. Door het visualiseren van de aanpassingen kan men beoordelen of het is wat men ervan verwacht.

De belangrijkste functionaliteiten die ontworpen en geïmplementeerd dienen te worden om de dienstverlening van Leggle sneller, flexibeler en transparanter te maken zijn en zijn gericht op particulieren en MKB’rs (Zie bijlage 7):

1) De nieuwe propositie ‘Maatwerk’: Met deze nieuwe propositie zal de jurist meer flexibiliteit worden geboden door hem de mogelijkheid te bieden om in iedere situatie een aangepast financieel voorstel te doen, wat volledig aansluit op de wensen en behoefte van zijn cliënt. Deze nieuwe propositie dient voor alle rechtsgebieden geïmplementeerd te worden. (Zie probleemstelling 1 in ICE-model)

Deze propositie zal op de volgende locaties moeten worden geïmplementeerd: 1) Dashboard Jurist 2) Mailcorrespondentie jurist 3) Mailcorrespondentie naar cliënt als er een voorstel vanuit de juist is gedaan na intake.

Naar verwachting zal deze nieuwe functionaliteit de gemiddelde marge per zaak met 10% verhogen en de conversie van intake naar betaalde zaak met 15%

2) De nieuwe functionaliteit ‘Spoedjurist’. Om klanten die snel opzoek zijn naar juridische hulp te garanderen van een professional die snel contact met hen op kan nemen, zal de functionaliteit spoedjurist aan het platform

toegevoegd worden. Een professional kan in zijn dashboard aangeven over welke periode hij spoedjurist kan/wil zijn (zelfde functionaliteit als om nu beschikbaarheid aan te geven). Professionals die spoedjurist zijn, krijgen een extra label als herkenning op de kies jurist pagina. (Zie probleemstelling 3 in ICE-model) Naar verwachting zal deze nieuwe functie het commitment op intakes van zowel klanten als professionals verhogen en de conversie van bezoeker tot betaalde zaak met 12% verhogen. 3) Het aanpassen van de bevestigingspagina. Om ervoor te zorgen dat er beter contact tot stand komt tussen professional en klant, en klanten beter in te lichten over de inhoud van een intake zal de bevestigingspagina (na verzenden intakeformulier) verbeterd worden. Er zal duidelijkere feed forward gegeven worden en het telefoonnummer van de professional zal hier getoond worden.

32

4.0 A/B testen Door de oplossingen te implementeren middels A/B-testen kunnen er meerdere variable van oplossingen worden geïmplementeerd en aanpassingen waar niet succesvol weer worden teruggetrokken. 5.Professionals updaten na implementatie Voor de livegang van deze nieuwe functionaliteiten dienen professionals op de hoogte worden gesteld, zodat zij weten dat de nieuwe functies bestaat en hoe ze hem moeten gebruiken. Hiervoor dient zowel een mail als ‘how to’ video ontworpen worden (Zie bijlage 8 en 9). 6.3.1 Planning Voor de beschreven stappen zal de volgende tijdsplanning aangehouden moeten worden tot 16 augustus. Zoals eerder vermeld zal na deze periode een beslissing moeten worden genomen over het voortbestaan van het platform op basis van de resultaten. De uitwerkingen van de scenario’s in de kosten-baten analyse kunnen hierbij als frame worden gehanteerd. Week Activiteit wie kosten (tijd)

24 Set-up meetsystemen verbeteren Zoet 10 uur Opstellen KPI's Zoet 4 uur A/B test tool inrichten Zoet 3 uur

25 Mock-ups maken Booming 20 uur Aan Zee briefen Zoet 5 uur Video's maken briefing juristen Zoet 10 uur Mails opstellen professionals Aan Zee 3 uur Wireframes maken Aan Zee 20 uur

26 Implementatie Leggle 2.0 Aan Zee 80 uur Professionals inlichten Zoet 5 uur

27 Livegang Leggle 2.0 Aan Zee 10 uur Bugs fixing Aan Zee 15 uur Professionals updaten over Livegang Zoet 1 uur

28 Opleveren tussentijdse rapportage Zoet 3 uur 30 Analyse resultaten Zoet 3 uur

A/b test analyse Zoet 5 uur 32 Analyseren resultaten Zoet 5 uur 33 Rapporteren resultaten Norbert Zoet 2 uur

16-aug GO OF NO GO VOOR CONTINUERING Tabel 5. Planning

33

7. Kosten-baten analyse In hoofdstuk 7 woerden de kosten en baten van de beschreven uitkomsten (Zie paragraaf 6.1.1) beschreven. 7.1 Worst-case scenario (optie 1.1) De kosten van de sprint bedragen 12.000 euro. Hierdoor kan Leggle haar normale marketingactiviteiten niet voortzetten in de maand dat de sprint wordt uitgevoerd. Deze Sprint zal bij Aan Zee afgenomen worden. Worst-case Op 16 augustus is geen conversie stijging zichtbaar 2018 2019 2020

Baten Huidige resultaten

1 juli t/m 15 augustus

16 augustus t/m 31 december

2 oktober t/m 31 december

(Maandelijks gemiddeld) Bezoekers 65.000 70.000 70.000 0 0 0 Conversieratio BZKR > BZ 0.04% 0,04% 0,04% 0 0 0 Betaalde zaken 28 28 28 0 0 0 Marge per zaak 70 70 70 0 0 0 Totale omzet 1960 1960 1960 0 0 0 Kosten sprint 0 0 Usability Expert 3.000 0 0 0 0 Visual designer 3.000 0 0 0 0 Front- end developper 3.000 0 0 0 0 Backend devloper 3.000 0 0 0 0 Vaste kosten 0 SEO 2.000 0 0 0 SEA 3.000 0 0 0 CRO 2.000 2.000 2.000 0 0 Bugs & development 5.000 10.000 10.000 0 0 Totale exploitatiekosten 12.000 12.000 12.000 0 0 0 EBITDA -10.040 -10.040 -10.040 0 0 0

Tabel 6. Prognose kosten baten-analsye worst-case scenario Uit de bovenstaande tabel blijkt dat Leggle, in het geval dat er geen conversiestijging is na implementatie, verliesgevend zal blijven en de doelstelling van EBITDA 0 niet zalen halen. Door voortschrijdend inzicht kan het op 16 augustus mogelijk verder verlies voorkomen worden, omdat Leggle da al kan beginnen met het offline halen van het platform. Hiervoor zal het aanwezige budget besteed moeten worden aan de ontwikkeling van een omgeving waar lopende zaken door professionals afgerond kunnen worden, maar geen nieuwe intakes meer verstuurd kunnen worden. Deze optie zal volgens de prognose resulteren in verlies resulteren, maar een groter verlies in de toekomst voorkomen.

34

7.2 Most-likely scneraio (optie 1.2) à Op 16 augustus is een conversieverbetering zichtbaar, maar onvoldoende om de doelstelling te behalen à Externe investeerder 7.2.1 Teamsamenstelling Indien Leggle een externe investeerder aan zich zal binden dan zal er een team samengesteld moeten worden bestaande uit 3 fte. Dit betreft de minimale bezetting om effectief en snel te werken. De kosten van werknemers in dienstverband worden geschat circa €70.000. Inhuren zal al snel neerkomen op het dubbele, circa € 120.000 - € 140.000. Vanwege de lagere kosten en de investering in kennisopbouw in eigen mensen is er gekozen voor voor een ‘in-house’ team (Zie bijlage 10) Most-likely Op 16 augustus is een conversieverbetering zichtbaar + Externe investeerder 2018 2019 2020

Baten per maand Huidige resultaten 1 juli t/m 15 augustus 16 augustus t/m 1 oktober


Gemiddeld aantal bezoekers per maand 65.000 70.000 74.000 78.000 130.000 150.000

Conversieratio BZKR > BZ 0.04% 0,10% 0.13% 0.13% 0,80% 0,90% Betaalde zaken 28 70 96 101 1920 2250 Marge per zaak 70 80 85 90 110 120 Totale omzet 1960 5600 8160 9090 211200 270000 Kosten sprint 0 Usability Expert 3.000 0 0 0 Visual designer 3.000 0 0 0 Front- end developper 3.000 0 0 0 Backend devloper 3.000 0 0 0 FTE's (maandelijks) Online marketing manager

5835 5835 5835 User experience/visueel designer 5835 5835 5835 Full stack developper 5835 5835 5835 Vaste kosten (maandelijks) 0 SEO 2.000 2.000 0 0 SEA 3.000 3.000 0 0 CRO 2.000 2.000 0 0 Bugs & development 5.000 5.000 0 0 Totale exploitatiekosten 12.000 12.000 12.000 17505 0 0 EBITDA -10.040 -6.400 -3.840 -8.415 211.200 270.000

Tabel 7. Prognose kosten baten-analsye most-likely scenario Uit bovenstaande tabel blijkt dat, in dit scenario de EBITDA als gevolg van een nieuwe investering, zal afnemen op korte termijn. Op lange termijn zal deze investering zich uit betalen doordat het ‘in house’ team het platform verder zal ontwikkelen. Een bijkomend voordeel van deze optie is dat Leggle minder tijd/geld kwijt meer is aan projectmanagement kosten die ze wel kwijt zouden zijn als ze met externe partijen zouden werken. Randvoorwaarde voor deze optie is dat er voor 2018 een externe investeerder gevonden zal moeten worden om de 3 fte te financieren. Deze optie zal volgens de prognose resulteren van een maandelijks EBITDA van 270.000 per 1 januari 2020.

35

7.3 Best-case scenario (optie 1.3) à Op 16 augustus conversie wijst de prognose uit dat de EBITDA 0 wordt gehaald. Best-case scenario Op 16 augustus conversie wijst de prognose uit dat de EBITDA 0 wordt gehaald. 2018 2019 2020

Baten per maand Huidige resultaten

1 juli t/m 15 augustus

16 augustus t/m 1 oktober


Gemiddeld aantal bezoekers per maand 65.000 70.000 74.000 78.000 130.000 150.000

Conversieratio BZKR > BZ 0.04% 0.18% 0.20% 0.22% 0,80% 0,90% Betaalde zaken 28 126 148 171 1920 2250 Marge per zaak 70 90 95 100 110 120 Totale omzet 1960 11340 14060 17100 211200 270000 Kosten sprint 0 Usability Expert 3.000 0 0 0 Visual designer 3.000 0 0 0 Front- end developper 3.000 0 0 0 Backend devloper 3.000 0 0 0 Vaste kosten (maandelijks) 0 SEO 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 SEA 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 CRO 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 Bugs & development 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Totale exploitatiekosten 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 EBITDA -10.040 -660 2.060 5.100 199.200 258.000

Tabel 8. Prognose kosten baten-analsye best-case scenario

Uit de bovenstaande tabel blijkt dat wanneer er sprake is van scenario 3, Leggle vanaf 16 augustus winst zal maken. Dit scenario doet zich voor wanneer de aanpassingen op het platform leiden tot grotere conversie stijging op korte termijn dan verwacht.

In vergelijking met het most likely scenario biedt deze uitkomst op korte termijn meer zekerheid en omzet. Echter zal naar verwachting in scenario 2 het platform op lange termijn beter presteren, omdat naar verwachting het werken met een in-house team effectiever uit zal pakken dan dat er met externe bureaus gewerkt zal worden. ‘In-house productie is sneller voor zowel de totale productietijd als dat het Leggle wendbaarder zal meken. Deze optie zal volgens de prognose resulteren van een maandelijks EBITDA van 258.000 per 1 januari 2020.

36

8.0 Bibliografie Kirsten Dingemanse. (2015). Soorten interviews. Opgehaald van Scribbr:

https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/soorten-interviews/ 3.0 De online scorecard. (2014). In G.-J. S. Joost Steins Bisschop, 3.0 De online scorecard.

Pearson Benelux B.V. AirbnbEng. (2016, maart 15). Building for Trust. Opgehaald van Airbnb :

https://medium.com/airbnb-engineering/building-for-trust-503e9872bbbb Alex Moazed, N. L. (2016). What It Takes to Dominate the 21st Century Economy. In N. L.

Alex Moazed, Modern Monopolies . St. Martin's Press. Bekel, P. (2015). Customer journey mapping in 5 praktische stappen. Opgehaald van

Frankwatching: https://www.frankwatching.com/archive/2015/02/18/customer-journey-mapping-in-5-praktische-stappen/

Benders. (2017). Waardestrategieën van Treacy en Wiersema. Opgehaald van scribbr: https://www.scribbr.nl/modellen/treacy-wiersema-waardestrategie/

Besselink, P. (2014, februari 20). Recht voor dummies. Amsterdam: Pwarson education Benelux bv. Opgeroepen op februari 9, 2017, van Van Veen Advocaten: https://www.vanveen.com/artikelen/jurist-of-advocaat-wat-is-het-verschil/

Beugel. (2017). De toekomst van de rechtsbijstandverzekeraar: hoe ziet deze er uit in 2025? Verbond van Verzekeraars.

Blystone, D. (2018, april 12). The Story of Uber. Opgehaald van investopedia: https://www.investopedia.com/articles/personal-finance/111015/story-uber.asp#ixzz5DUvE4wuT

Brinke, A. t. (2018). Weet jij waar je potentiële klanten naar zoeken? Opgehaald van Team Nijhuis: https://teamnijhuis.com/nl/blog/see-think-do-care-model-google/

Buijsch, J. O. (2017). Technische obstakels in je webshop. Opgehaald van Markating: https://www.markating.nl/conversie-technische-obstakels-webshop/

Case - Leggle. (2016, Januari). Opgehaald van Aan Zee: https://www.aanzee.nl/cases/leggle Conversie Optimalisatie. (2017). Opgehaald van Orange Valley:

https://orangevalley.nl/conversie-optimalisatie/ DAS. (2018). rechtsbijstandverzekering. Opgehaald van DAS:

https://www.das.nl/rechtsbijstandverzekering Dekrachtvancontent.nl. (2016, 06 02). Contentmarketing. Opgeroepen op 02 20, 2018, van

Dekrachtvancontent.nl: https://dekrachtvancontent.nl/contentmarketing/donateurs-werven-gebruik-beinvloedingsprincipes-cialdini/

Delta lloyd. (2015). Brancherapport Zakelijke dienstverlening. Amsterdam: Delta lloyd. Dit is Flexx. (2018). Opgehaald van Flexx van Das: https://www.flexxvandas.nl/over-flexx Djoema, V. (2018, Maart). Breekt conversie-optimalisatie voor B2B door in 2018? Opgehaald

van Marketingfacts: https://www.marketingfacts.nl/topic/conversie-optimalisatie Ecorys. (2014). Onderzoek naar de juridische en rechtskundige dienstverlening. Rotterdam:

Ministerie van Economische Zaken. Opgehaald van https://www.ecorys.nl/sites/default/files/onderzoek-naar-de-juridische-en-rechtskundige-dienstverlening.pdf

Eric Ries. (2014). Lean startup. In E. Ries, Hoe voortdurend innoveren tot een succesvolle business leidt . Rotterdam: Pearson Benelux B.V.

Erik Altink. (2016). Wat is Analytics? Opgehaald van Webstatistieken: https://www.tribal.nl/diensten/web-statistieken/

Evans, D. S. (2018). The business that paltforms are actual disrupting. Opgehaald van HBR: https://hbr.org/2016/09/the-businesses-that-platforms-are-actually-disrupting

Expert Review. (2016). Opgehaald van OrangeValley: https://orangevalley.nl/conversie-optimalisatie/expert-review/

Feytens. (2018, januari). Vrije advocaatkeuze. Opgehaald van Consumentenbond: https://www.consumentenbond.nl/rechtsbijstandverzekering/vrije-advocaatkeuze

Geschilbeslechtingsdelta. (2014). Geschilbeslechtingsdelta 2014. Meppel: Wetenschappelijk Onderzoek- en documentatiecentrum.

37

GFK. (2018). Risicomotor juridische hulp. GFK. Gillespie, T. (2010). The politics of ‘platforms’. In T. Gillespie, The politics of ‘platforms’ (pp.

347-364.). Opgehaald van New Media & Society. Gubbels. (sd). Rechtsgebieden. Opgehaald van Wet & Recht:

http://www.wetrecht.nl/rechtsgebieden/ Hanlon. (2018). The Ansoff Model. Opgehaald van smartinsights:

https://www.managementgoeroes.nl/management-begrippen/marktpenetratie/ Hondebrink. (2015, augustus). Zo gebruik je heatmaps & verhoog je de conversie.

Opgehaald van Frankwatching: https://www.frankwatching.com/archive/2015/08/31/zo-gebruik-je-heatmaps-verhoog-je-de-conversie/

Hoogers, R. (2018). Onderzoeksmethoden . Opgehaald van wetenschap.info: https://wetenschap.infonu.nl/onderzoek/86838-onderzoeksmethoden.html

Hotjar Webverkeer Analyse. (2016, juli). Opgehaald van hosting vergelijken: https://www.hostingvergelijken.eu/achtergrond/hotjar-webverkeer-analyse/

HSO. (2015). Customer journey (klantreis). Opgehaald van ENSIE: https://www.ensie.nl/hso/customer-journey-klantreis

Ik ga starten. (2015). Octrooi of patent aanvragen: zo zit dat. Opgehaald van Ik ga starten: https://www.ikgastarten.nl/bedrijf-starten/juridisch/octrooi-patent-aanvragen-zo-zit-dat#close-popup

In vier stappen naar een hogere conversie. (2015, juni). Opgehaald van Retailtrends: https://retailtrends.nl/item/40662/-in-vier-stappen-naar-een-hogere-conversie

Joost Steins Bisschop, G.-J. S. (2014). De Online scorecard. In G.-J. S. Joost Steins Bisschop, De online scorecard. Pearson Benelux B.V. Opgehaald van Nicklink: https://nicklink.nl/2016/02/20/online-scorecard-voor-evelauatie-en-bijsturen-e-marketingplan/

Joris Rietbroek. (2015, september). DAS lanceert online juristenplatform: Leggle. Opgehaald van Advocatie: http://www.advocatie.nl/das-lanceert-online-juristenplatform-leggle

JuriBlox wil de juridische markt wakker schudden. (2016, juni). Opgehaald van Juriblox: https://www.emerce.nl/wire/juriblox-wil-juridische-markt-wakker-schudden

Jurjen Jongejan. (2014). Meer omzet met je webshop. van Duuren Management. Kaandorp, L. (2017, 11 23). Waarom conversie optimalisatie. Opgeroepen op 1 31, 2018,

van Atvise: https://www.atvise.nl/waarom-conversie-optimalisatie-zo-belangrijk-is/ Knoot. (2017). BRANCHE ANALYSE. Opgehaald van Strategisch marketingplan:

https://www.strategischmarketingplan.com/7-stappen/meso-analyse-abcd-methode/ Koninklijke Notariële Beroepsorganisatie. (2014). Opgehaald van De geschillen commissie:

https://www.degeschillencommissie.nl/over-ons/branches/branches-overzicht/koninklijke-notari%C3%ABle-beroepsorganisatie/

Korstanje, K. (2017). MARKETINGPLAN DAS Legal Services. Amsterdam: Ron Drieënhuizen.

Kotter. (1997). Leiderschap bij verandering. In J. Kotter, Leiderschap bij verandering. Den Haag: Academic Service.

Lancsweert. (2014, mei). Gereguleerde beroepen in kaart gebracht. Opgehaald van KCSE: http://www.kcse.eu/beleid/actualiteit/gereguleerde-beroepen-kaart-gebracht

LEGGLE jouw jurist zo gevonden. (2016). Opgehaald van Aan Zee: https://www.aanzee.nl/cases/leggle

Lloyd Alexander. (2015). Search this blog 7 Modern Marketing Frameworks. Opgehaald van Semrush: https://www.semrush.com/blog/7-modern-marketing-frameworks-every-startup-know/

Luuk Tubbing. (2016). Validiteit en betrouwbaarheid. Opgehaald van De afstudeer consultant: https://deafstudeerconsultant.nl/afstudeertips/onderzoeksmethoden/validiteit-en-betrouwbaarheid/

38

M.J. ter Voert en C.M. Klein Haarhuis. (2014). Geschilbeslechtingsdelta 2014. Meppel: Wetenschappelijk Onderzoek- en documentatiecentrum.

Marcel Schuitevoerder. (2016). De voordelen & uitdagingen van de sprint-aanpak voor je design. Opgehaald van Frankwatching: https://frankwa.nl/wat-is-scrum-werken/

Market segmentation. (2009). Opgehaald van legalservicesboard: https://research.legalservicesboard.org.uk/analysis/supply/static-market-analysis/market-segmentation/

Marketplace metrics. (2015). Opgehaald van Platformed: http://platformed.info/online-marketplace-metrics/

Mediation inzetten. (2016). Opgehaald van Rijksoverheid: https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/rechtspraak-en-geschiloplossing/vraag-en-antwoord/wanneer-kan-ik-mediation-inzetten-in-plaats-van-een-rechtszaak-beginnen

Medium. (2017). Zorg voor die wow ervaring. Opgehaald van Medium: https://medium.com/concept7/zorg-voor-die-wow-ervaring-gebruik-het-kano-model-c75a04a43e0a

Menno Sedee. (2016, November). Airbnb biedt naast appartementen nu ook activiteiten aan. Opgehaald van NRC: https://www.nrc.nl/nieuws/2016/11/17/airbnb-biedt-naast-appartementen-nu-ook-activiteiten-aan-a1532371

Mijn ZZP. (2018, oktober). NOTARIS. Opgehaald van Mijn ZZP: https://www.mijnzzp.nl/Beroep/253-Notaris/Informatie

Mostert, R. (2015). Hotjar: veelbelovende tool voor gebruikersfeedback [review]. Opgehaald van Frankwatching: https://www.frankwatching.com/archive/2015/03/18/hotjar-veelbelovende-tool-voor-gebruikersfeedback-review/

Murk, S. (sd). Klantreis en klantprofiel. Opgehaald van Sasha Murk: http://www.saschamurk.nl/trainingen-workshops/workshop-doelgroepanalyse/

Nieuwe businessmodellen voor de juridische markt. (2015, maart). Opgehaald van Mr. Online: https://www.mr-online.nl/nieuwe-businessmodellen-voor-de-juridische-markt/

Nijland, N. (2017, januari). UX-onderzoek: wat het is & hoe je het inzet. Opgehaald van Frankwatching: https://www.frankwatching.com/archive/2017/01/24/ux-onderzoek-wat-het-is-hoe-je-het-inzet/

Norbert Zoet. (2018). Verslag Leggle. Amsterdam: Leggle. Over ons - B&D juristen. (2018). Opgehaald van B&D juristen: http://www.bdjuristen.nl/over-

vve-juristen Piersma, J. (2016). Komst Rocket Lawyer is flinke steen in Nederlandse vijver. Het

Financieele Dagblad. Piersma, J. (2016). Legalttech: minder maatpak, meer confectie. Het Financieele Dagblad. Raad op basis van de Wet op de Rechtsbijstand (Wrb). (z.d.). Rechtwijzer . Opgehaald van

Rechtsbijstand: https://www.rechtsbijstand.nl/over-mediation-en-rechtsbijstand/wat-is-gesubsidieerde-rechtsbijstand/juridisch-probleem

Rechtsgebieden overzicht. (2014). Opgehaald van legalista: https://legalista.nl/rechtsgebieden-overzicht/

RENES, S. (2016). SHIT IN, SHIT OUT. Opgehaald van effectgroep: https://effectgroep.nl/shit-shit-out-belang-goede-briefing/

Rijksoverheid. (2016). Moet ik een advocaat nemen voor mijn rechtszaak? Opgehaald van Rijksoverheid: https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/rechtspraak-en-geschiloplossing/vraag-en-antwoord/ben-ik-verplicht-een-advocaat-te-nemen-voor-mijn-rechtszaak-en-wat-kost-een-advocaat

Rijksoverheid. (z.d.). Wanneer krijg ik te maken met een gerechtsdeurwaarder? Opgehaald van Rijksoverheid: https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/armoede-en-schulden/vraag-en-antwoord/wanneer-gerechtsdeurwaarder

Sabine Schmetz. (2017, juni). Zo geeft de customer journey een boost aan je leadgeneratie. Opgehaald van Frankwatching: https://www.frankwatching.com/archive/2017/06/13/zo-geeft-de-customer-journey-een-boost-aan-je-leadgeneratie/

39

Scholten. (2016, onbekend). Digital platform in de praktijk: aan de slag met Leggle. Opgehaald van ICSB: http://icsb.nl/expertise/innovatie_groei/digital-platform-praktijk-aan-slag-leggle/

Segveld, M. (2016). Conversieratio in Google Analytics:. Opgehaald van Frankwatching: https://www.frankwatching.com/archive/2016/08/09/conversieratio-in-google-analytics-weet-jij-wat-je-meet-how-to/

Segveld, Mike. (2015). Het LIFT Model: 6 factoren waarmee je jouw conversiepercentage kunt verhogen. Opgehaald van LEADRS: https://www.leadrs.nl/blog/het-lift-model-6-factoren-waarmee-je-jouw-conversiepercentage-kunt-verhogen/

Speelman, B. (2017, maart 3). Wat is user experience? . Opgehaald van Bram Speelman: https://bramspeelman.nl/user-experience-betekenis/

Spijker, R. (2015). Waarom je regelmatig de Google Analytics van jouw website moet bekijken? . Opgehaald van Spijker en Co: https://spijkerenco.nl/waarom-regelmatig-google-analytics-website-moet-bekijken/

Survey Monkey. (2016). Waarom enquêtes? Opgehaald van Survey Monkey: https://nl.surveymonkey.com/mp/why-survey-understanding-survey-methodology/

Swis. (2017, 11 30). de vier perspectieven van de online scorecard. Opgeroepen op 1 31, 2018, van Swis: https://www.swis.nl/blog/de-vier-perspectieven-van-de-online-scorecard

(sd). The changing legal services market. 2014: Solicitors Regulation servvice. Opgehaald van legally aided individuals

(2016). The changing legal services market. Solicitor Regulation Authority. Tije Vlam. (2017). Google Analytics: zo meet je de marketing- én bedrijfsprestaties.

Opgehaald van Frankwatching: https://www.frankwatching.com/archive/2017/12/07/google-analytics-zo-meet-je-de-marketing-en-bedrijfsprestaties-samen/

Timmerman, R. (2008). Usability mythe #4: Usability onderzoek geeft het antwoord. Opgehaald van Marketingfacts: https://www.marketingfacts.nl/berichten/usability_mythe_4_usability_onderzoek_geeft_het_antwoord

(2004). Toegang tot recht. Den Haag: RMO Advies. Opgehaald van https://www.rvr.org/binaries/content/assets/rvrorg/informatie-over-de-raad/onderzoeken-en-rapportages/toegang-tot-het-recht/toegang-tot-recht.pdf

Tubbing, L. (2014, november). kritisch literatuuronderzoek. Opgehaald van De afstudeer consultant: https://deafstudeerconsultant.nl/het-geheim-van-een-kritisch-literatuuronderzoek/

UberEATS van start in Amsterdam. (2016). Opgehaald van AD: https://www.ad.nl/amsterdam/ubereats-van-start-in-amsterdam~a67cf80a/

Understanding Business Models. (2012, 2012). Opgehaald van businessmodelinnovationmatters: https://businessmodelinnovationmatters.wordpress.com/tag/google-business-model/

Visser, J. (2003). Zin en onzin van gebruiksvriendelijkheid. Opgehaald van Computable: https://www.computable.nl/artikel/opinie/development/1365354/1509029/zin-en-onzin-van-gebruiksvriendelijkheid.html

Waardepropositie. (2016). Opgehaald van Indora mangement advies: https://www.indora.nl/waardepropositie-van-usp-productkenmerk-naar-ubr-koopmotief/

Wat is airbnb. (2015, januari 16). Opgehaald van AwayKey: http://awaykey.nl/2015/01/16/wat-is-airbnb/

Wat is Uber? (2018). Opgehaald van Uber: https://www.uber.com/info/over-uber/ WeProvide. (2014). Conversie optimalisatie in 9 slimme stappen! Opgehaald van WeProvide:

https://www.weprovide.com/blog/hotjar

40

Winter. (2015). Tariefregulering in de advocatuur. Groningen: Pro Facto. Opgehaald van juridisch en bestuurskundigonderzoekadviesonderwijsTariefregulering in de advocatuur

Winwinner. (2018). Hoe trek je investeerders aan? Opgehaald van Winwinner: https://www.winwinner.be/blog/hoe-trek-je-investeerders-aan

Wouter Biegstraaten. (2017). Usability testen. Opgehaald van Trivento: https://www.trivento.nl/usability-testen-hoe-gebruikersvriendelijk-is-jouw-digitale-product/

Zandt, S. i. (2017, januari 18). Aantal webshops in Nederland in tien jaar tijd verzesvoudigd. Algemeen Dagblad. Opgeroepen op februari 28, 2017, van Algemeen Dagblad: http://www.ad.nl/economie/aantal-webshops-in-nederland-in-tien-jaar-tijd-verzesvoudigd~a755cbb5/

Zee, F. v. (2017). Hulpbijonderzoek. Opgehaald van Externe validiteit of generaliseerbaarheid: https://hulpbijonderzoek.nl/online-woordenboek/externe-validiteit/

Zoet, N. (2018, maart). Debrief . (J. v. Wamel, Interviewer) Zoet, N. (2018, Februari). Persoonlijke communicatie. (J. v. Wamel, Interviewer)

41

9.0 Bijlage Bijlage 1: MSP

Bijlage 2. Deelvragen matrix

Sprint Niveau Analyse Onderzoeksmethode Modellen en theorien Deelvraag/Deelvragen

1

Deskresearch

1.1 Wat zijn de succesfactoren van een multisided digital platform?

1.2 Wat zijn de verschillen tussen de belangrijkste beroepsgroepen binnen de markt van rechtsbijstand?

1.4 Uit welke stappen bestaat het proces van conversie optimalisatie?

1.5 Wat is het verband tussen de customer journey en conversie-optimalisatie?

1.6 Welke on-site factoren zijn van invloed op het conversiepercentage?

1.7 Hoe kan een onlinestrategie geïmplementeerd worden met de grootste kans op succes?

2 Macro Deskresearch DESTEP

2.1 Welke structurele trends en ontwikkelingen zijn van invloed op de markt van juridische dienstverlening?

2 Meso

Afnemersanalyse Deskresearch/ fieldresearch

6 W's van Ferrel 3.1 Welke factoren spelen een rol bij het van inschakelen van betaalde rechtsbijstand?

Segmentatie 3.2 In welke segmenten kan de markt van rechtsbijstand onderverdeeld worden?

Bedrijfstakanalyse Deskresearch

3.4 Hoe aantrekkelijk is de markt van juridische dienstverlening?

5-krachten model Porter

3.3 Welke machtsverhoudingen en concurrentiekrachten binnen de markt van juridische dienstverlening zijn van invloed op Leggle?

Concurrentenanalyse Deskresearch 4.1 Wie zijn de belangrijkste directe concurrenten van Leggle?

4.2 Waarom hebben concurrenten in Amerika wel een grotere kans op succes?

Conversiepiramide 4.3 Hoe vervult de concurrentie de behoeften van de doelgroep ten opzichte van Leggle?

Distributie analyse Deskresearch 5.1 Welke invloed speelt de distributie in de markt van rechtsbijstand?

3 Micro

Deskresearch /Fieldresearch

7s Mckinsey, 4C- model

6.1 Wat is het strategische lange termijnbeleid van Leggle?

6.2 Welke stakeholders zijn betrokken bij de ontwikkeling van Leggle en wat is hun functie?

6.3 Hoe is de organisatie van Leggle ingericht?

6.4 Wat voor bedrijfscultuur heerst er binnen de organisatie van Leggle?

6.5 Welke processen en taken zijn er nodig om het de organisatie van Leggle te laten functioneren?

4C model 6.6 Waaruit bestaat de huidige samenstelling van marketinginstrumenten van Leggle?

Marketing audit 6.7 Wat is de huidige marketingmix van Leggle?

4 Micro - Website Knelpuntenanalyse Deskresearch /Fieldresearch

Expert analyse ,Webstatistieken analyse, On-site klantfeedback,

Interviews, Usability tests , Enquettes

7.1 Waar ervaren bezoekers van Leggle obstakels bij het afnemen van rechtsbijstand via Leggle?

7.2 Waarom ervaren bezoekers van Leggle obstakels bij het afnemen van rechtsbijstand via Leggle?

5

Oplossingen Fieldresearch Brainstorm, enquette,ICE-model 8.2 Welke mogelijke aanpassingen kan Leggle doorvoeren op het platform om de huidige klantreis te optimaliseren?

42

Bijlage 3: Toelichting invulling SFA-model In deze toelichting zullen alleen de grootste verschillen tussen de opties op basis van suitability, feasibilty en acceptability worden beschreven. Optie 0 Indien Leggle niks verandert aan haar huidige beleid zal dit op geen van de haalbare (feasible) factoren een positieve invloed hebben. Het zal echter wel zowel organisatorische als technische gevolgen met zich mee brengen, omdat Leggle met zekerheid ophoudt te bestaan en hierdoor uit de lucht moet worden gehaald (technisch). Daarnaast zou het offline halen van het platform ook juridische gevolgen met zich mee kunnen brengen, omdat eventuele zaken die worden geaccepteerd door professionals niet meer afgehandeld kunnen worden na de offline-gang. De gevolgen voor de afnemers van juridisch advies en dienstverleners is dat er een ander platform voor communicatie van lopende zaken zal moeten worden gevonden, hetgeen kosten en tijdsinverstering met zich mee brengt (organisatorisch) Optie 1 Optie 1 sluit goed aan bij de probleemstelling, omdat op deze manier de verbeterpunten worden geïmplementeerd en getoetst met de mogelijkheid dat het conversiepercentage toeneemt. Het voordeel hiervan is dat men op korte termijn inzicht krijgt en middels voortschrijdend inzicht kan bijsturen. Mochten er aanpassingen aan het platform herzien, verbeterd of toegevoegd moeten worden, is deze mogelijkheid aanwezig doormiddel van budget en resources van een externe financierder. Hierdoor kan de continuering en effectiviteit van het platform voor de toekomst gewaarborgd worden. Optie 1 is vergelijking met optie 2 Suitability Optie 1 heeft als voordeel dat de aanpassingen direct kunnen worden ontwikkeld en geimplementeerd. Voor optie 2 dient er een nieuw haalbaarheids onderzoek te worden verricht hetgeen extra kosten en tijd met zich mee brengt en waarvan de uitkomst op haalbaarheid en succes onzeker is (resources, kosten en tijd). Feasibility Het grootste voordeel is op Sociaal/Strategisch vlak: Het zal namelijk lastig worden om optie 2 door te voeren, omdat uit de praktijk blijkt dat het voor Leggle lastig is om professionals te binden aan het platform (Zie onderzoek). Acceptability In verhouding met optie 1 zullen ‘klanten’, in dit geval professionals en afnemers, de optie beide minder ‘acceptabel’ vinden. Aangesloten professionals die al aangesloten zijn opeens moeten gaan betalen voor diensten die eerder gratis waren. Dit kan resulteren in mogelijk weerstand. Afnemers zullen daarnaast ook minder goed geholpen kunnen worden, omdat de bestaande obstakels die zij ervaren niet weggenomen kunnen worden en het budget naar de ontwikkeling van nieuwe producten gaat. Optie 1 in vergelijking met optie 3 Suitability Het vinden van een koper van een niet winstgevend platform/verdienmodel zal zeer moeilijk worden. De onzekerheid met betrekking tot de toekomstige winstgevendheid kan veel extra vragen met zich meebrengen. Daarnaast zal een koper een du diligence onderzoek vereisen

43

hetgeen veel tijd vergt. Deze extra tijd heeft grote nadelige financiële gevolgen voor Leggle, waardoor de continering van het platform en mensen niet gewaarborgd kan worden. Feasibility Het grootste verschil tussen de opties betreft de feasibolity. Binnen de feasibility is het voordeel optie 1 (13 punten) het grootst op Sociaal/Strategisch gebied. Deze optie kan strategisch zowel goed als fout uitpakken. Aanvankelijk van wat de koper financieel wilt bieden voor het platform. De waarde is zoals eerder beschreven onzeker. Aceptability Aandeelhouder DAS verdient mogelijk de gedane investeringen terug en er zijn geen sunk cost (optie 1). Op de langere termijn kan optie 1 winstgevend worden. Bij optie 3 zullen er onzekere inversteringen gedaan moeten worden voor het maken van een businesscase zonder dat er een zekerheid is voor een koper en gedane inversteringen kunnen worden terugverdiend. Hierbij zullen er hoge sunk cost zijn. Onderstaand de gespecificeerde uitwerking van de sterktes, kansen, zwaktes en bedreigingen per optie: Optie 1: Leggle speelt middels deze optie in op de volgende kansen: S1. Aan de hand van de lean start-up methode kan Leggle snel doorontwikkelen en een competitief voordeel behalen. K1: Afnemers krijgen meer macht en willen een sneller, gemakkelijker en niet tijdsgebonden aanbod. K2. De markt voor rechtsbijstand is een stabiele groeiende markt. K3. Afnemers verwachten meer maatwerk en willen mee kunnen bepalen en bijdragen aan de vorm van producten en diensten zodat deze zo goed als mogelijk afgestemd kan worden op hun specifieke behoeften. K6. Een van de belangrijkste factoren bij het inschakelen van rechtsbijstand vinden afnemers het transparant communiceren van de prijs en het hebben van zekerheid van de totale kosten op voorhand. Leggle maakt middels deze optie gebruik van de volgende sterkte: S1. Aan de hand van de lean start-up methode kan Leggle snel door ontwikkelen en een competitief voordeel behalen. Leggle mimimaliseert middels deze optie de volgende zwakte: Z1. Het wordt voor Leggle zeer uitdagend om haar ambitie te behalen doordat er vanuit DAS minimale resources worden geboden om het platform verder te ontwikkelen. Z4. Indien er geen budget wordt vrijgemaakt voor CRO-advies en development, dan zal de gewenste conversiedoelstelling voor de gestelde deadline niet haalbaar zijn. Z5. Aangesloten professionals kunnen hulpvragen van klanten die buiten de gestandaardiseerde hulptypes van Leggle vallen niet converteren, omdat Leggle deze mogelijkheid niet biedt. Z6. Nadat gebruikers bij Leggle een intake hebben aangevraagd, komt er vaak geen contact tot stand en vind er geen intake plaats. Z7. De commerciële vaardigheden van Leggle professionals zijn zeer uiteenlopend. Z8. Leggle communiceert de prijsgaranties en de tot stand koming van prijzen is niet goed. Leggle mimimaliseert middels deze optie de volgende bedreiging: B2. Leggle biedt geen maatwerk aan als gevolg van gestandaardiseerde hulptypes. De belangrijkste concurrenten doen dit wel.

44

B6. Leggle is afhankelijk van de financiering van DAS. Indien Leggle per 1 oktober geen EBITDA van nul behaalt dan zal DAS zal haar financiële middelen namelijk niet meer beschikbaar stellen. Optie 2 Leggle maakt middels deze optie gebruik van de volgende sterkte: S1. Aan de hand van de lean start-up methode kan Leggle snel doorontwikkelen en een competitief voordeel behalen. S4. Door afnemers een online platform te bieden, met een overzicht van een groot en divers aanbod aan professionals, kunnen zij snel en eenvoudig juridische hulp vinden die bereikbaar en betaalbaar is. Met deze hulp kunnen zij voor bijna alle problemen hun juridische vraagstukken en problemen oplossen. K2. De markt voor rechtsbijstand is een stabiele groeiende markt. K5. Relatiemanagement, acquisitie en consultancyvaardigheden worden steeds belangrijker voor dienstverleners als gevolg van toenemende concurrentiedruk en de behoefte van afnemers aan prijstransparantie Leggle minimaliseert middels deze optie de volgende zwakte: Z1. Het wordt voor Leggle zeer uitdagend om haar ambitie te behalen doordat er vanuit DAS minimale resources worden geboden om het platform verder te ontwikkelen. Z4. Indien er geen budget wordt vrijgemaakt voor CRO-advies en development, dan zal de gewenste conversiedoelstelling voor de gestelde deadline niet haalbaar zijn. Z7. De commerciële vaardigheden van Leggle professionals zijn zeer uiteenlopend. Leggle mimimaliseert middels deze optie de volgende bedreiging: B6. Leggle is afhankelijk van de financiering van DAS. Indien Leggle per 1 oktober geen EBITDA van nul behaalt dan zal DAS zal haar financiële middelen namelijk niet meer beschikbaar stellen. (8.1.1 Strategy) (Z) B3. De competitiviteit binnen de markt is zeer hoog en wordt voornamelijk gestimuleerd door het diverse aanbod van substituten en toenemend aantal informatie platformen en hulpprogramma’s. Optie 3 Optie 3 sluit goed aan bij de probleemstelling. Echter biedt deze optie alleen oplossing voor korte termijn, maar biedt daarentegen 100% zekerheid over minimalisering van verder toenemend verlies. Leggle speelt middels deze optie in op de volgende kansen: K2. De markt voor rechtsbijstand is een stabiele groeiende markt. Leggle maakt middels deze optie gebruik van de volgende sterkte: S4. Door afnemers een online platform te bieden, met een overzicht van een groot en divers aanbod aan professionals, kunnen zij snel en eenvoudig juridische hulp vinden die bereikbaar en betaalbaar is. Met deze hulp kunnen zij voor bijna alle problemen hun juridische vraagstukken en problemen oplossen.

45

S5. Leggle biedt veel juridische informatie, waardoor gebruikers inzicht krijgen in juridische dienstverlening. Leggle minimaliseert middels deze optie de volgende zwakte: Z4. Indien er geen budget wordt vrijgemaakt voor CRO-advies en development, dan zal de gewenste conversiedoelstelling voor de gestelde deadline niet haalbaar zijn. Leggle minimaliseert middels deze optie de volgende bedreiging: B3. De competitiviteit binnen de markt is zeer hoog en wordt voornamelijk gestimuleerd door het diverse aanbod van substituten en toenemend aantal informatie platformen en hulpprogramma’s. B6. Leggle is afhankelijk van de financiering van DAS. Indien Leggle per 1 oktober geen EBITDA van nul behaalt dan zal DAS zal haar financiële middelen namelijk niet meer beschikbaar stellen. Bijlage 4 Online strategy map

Bijlage 5 Online scorecard Succesfactor Indicator Target Verbeteracties EBITDA Totale omzet EBITDA 0 op 1 oktober Online prestatie verbeteren

Conversie Conversie van intake naar betaalde zaak

Verhogen van conversie naar 0,43%

Webstatistieken analyse uitvoeren

Verhogen van marge per zaak met 15%

User experience Gebruiksvriendelijkheid

Doorvoeren aanpassingen uit ICE-model

Spoedjurist en maatwerk implementeren

Systemen Verbeteren set-up web analytics tools

Meetbaar maken aanpassingen GA, Hotjar instellen

A/B test systeem inrichten Optimizely inrichten Organisatie & inrichting

Mogelijk investeerder aantrekken Businessplan maken

Aanwezige data documenteren op 1 centrale plek

46

Bijlage 6 ICE - model

Probleemstelling Oplossing

Customer Journey onderdeel Pagina's

L Impact

L Confidence

L Ease

L Impact ICE

L Uitvoeren

1

Professional kan in uitzonderingsgevallen de intake niet converteren naar betaalde zaak, omdat de huidige proposities te beperkt zijn.

Nieuwe propositie waarbij professional meer flexibiliteit wordt geboden door hem de mogelijkheid te bieden om in iedere situatie een aangepast voorstel (zowel financieel als dienst) te doen intake dashboard jurist, mail jurist 9 9 9 9 Ja

2 Contact komt niet tot stand intake

Contactgegevens jurist eerder in dashboard tonen en flow dashboard korter maken. Bevestigingspagina 9 9 9 9 Ja

3

Klanten willen zo snel mogelijk voorzien worden van juridische hulp.(85% van de gebruikers geeft aan 'zo snel mogelijk' een intake te hebben tegenover 15% 'op een specifiek moment')

SEO Landingspage, Website, intake Op vergelijk 9 9 9 9 Ja

4

Onduidelijk bij bezoeker dat het op de vergelijkingspagina om specialisten gaat die zijn probleem kunnen oplossen. Het is bezoekers onduidelijk dat het om specialisten gaat die kennis hebben in het betreffende vakgebied, wanneer zij 1) 'of kies 1 van de andere specialisten ' klikken en 2) wanneer deze om de juirsten vergelijkingspagina of profielpagina komen.

1) Prominenter (indien mogelijk visualisatie) vermelden om welke specialisatie/probleem het gaat

Specialisatie pagina, profielpagina, SEO landingspagina's 9 8 8 8 Ja

5 Onduidelijkheid bij klanten dat een intake geen gratis juridisch advies inhoudt

Uitleg plaatsen over wat er tijdens een intake besproken wordt.

Bevestigingspagina, juristen profiel pagina, intakeformulier 9 8 8 8 Ja

6 1) Bezoeker krijgt na intake geen duidelijke feed forward.

Bevestigings email vanuit jurist (persoonlijk) Wat gebeurt er nu. Wat gaat de specialist nu voor je doen? Wanneer we duidelijke feed forward geven op bedankt pagina's en feedback mails dan voelt de bezoeker zich beter geholpen

Eerste contact naar intake

Bevestigings- pagina en mail 7 8 8 8 Ja

7

- Sommige specialisten converteren beter dan andere - Juristen reageren niet/weigeren intake

Wanneer we (automatisch na afwijzen of niet op tijd reageren) meer leads toewijzen aan de best converterende specialisten zal mogelijk de verkoop omhooggaan

Eerste contact na intake 8 8 7 8 Ja

8

De succesratio weten van de professionals wordt als belangrijk gevonden bij het maken van hun keuze (onderzoek Flexx,Leggle)

Bij klant beoordelingen soort zaak/rechtsgebied toevoegen per beoordeling. Keuzebeslissing Profielpagina 8 7 8 8 Ja

9 Commitment na intake vanuit klant is te laag

Mail correspondententie vanuit jurist schrijven Mail 8 7 8 8 Ja

10

Onduidelijkheid over reactietijd bij klanten nadat een intake 'zo snel mogelijk' wordt aangevraagd.

Duidelijk vermelden binnen welke periode er gereageert wordt door de professional

intakeformulier, bevestigingspagina 7 8 7 7 Ja

11

Klanten willen zo snel mogelijk contact met professional, maar kunnen geen contactgegevens vinden om zelf contact op te nemen

Contactgegevens preview toevoegen en vermelden dat deze getoond worden na het aanvragen van een intake

juristen profiel pagina 8 6 8 7 Ja

12 Klanten twijfelen aan de betrouwbaarheid van de juristen

Geverifieerd certificaat toevoegen --> https://www.airbnb.nl/users/show/47156641

Juristen profielpagina's, SEO landingspagina's, vergelijkingspagina 7 7 8 7 Ja

13

Bij arbeidsgerelateerde conflicten betaald de werkgever vaak. Het kan zijn dat de werknemer hier zich niet van bewust is

Wanneer we de persuasion op ‘kosten betaald door werkgever’ sterker maken in Arbeidsrechtelijke

SEO Landingspage, Website, Eerste contact naar intake

https://www.leggle.com/jurist-advocaat/werk-inkomen, https://www.leggle.com/jurist-advocaat/werk-inkomen/arbeidsmediation, https://www.leggle.com/juri 6 8 8 7 Ja

47

funnel halen we koopobstakels weg bij de gebruiker

disch-advies/juridische-hulp/wat-doet-een-mediator

14 Klanten twijfelen aan de proffesionaliteit van de juristen

Verificaties telefoonnummer, email en een social medium (linkedin) communiceren (inspiraatie https://www.airbnb.nl/users/show/481799)

Juristen profiel pagina's 8 8 6 7 Ja

15 Aantal intakes verhogen en (verkeerde) verwachtingen bij intake managen

Visalisatie stappenproces na intake (VS. oplossing header met 3 garanties)

juristen profielpagina, vergelijkingspagina, intakeformulier 8 8 6 7 Ja

16 Probleemhebbers weten niet wat het oplevert als ze het probleem op laten lossen

Door de Kosten trigger sterker te maken (risico vs. kosten) zullen de koopobstakels bij de probleemhebbers verminderen en mogelijk het aantal intakes en verkopen verhogen

SEO Landingspage, Website, Eerste contact naar intake 8 6 8 7 Ja

17 Oplossing jurist wordt niet direct communiceert naar klanten op sommige pagina's

Veel landingspagina's bevatten geen preview van juristen. Bijvoorbeeld https://www.leggle.com/juridisch-advies/consumentenrecht/reis-annuleren,

SEO landingspagina's 8 7 7 7 Ja

18 Bezoekers vinden het lastig om hun probleem te categoriseren

Categoriseren jurididisch probleem visueler maken

Homepage/categorie pagina 9 7 6 7 Ja

19 Onduidelijkheid bij klanten over de prijzen in flow landingspagina intake

Ergens in Flow prijzen vermelden

SEO landingspagina's (mobile), juristen profielpagina's 6 8 8 7 Ja

20 De propositie van Leggle is niet duidelijk genoeg of staat niet op de goede plek

3 garanties bovenin iedere pagina plaatsen. 1) Bepaal samen met een specialist wat jouw mogelijkheden zijn. 2) Niet goed,geld terug 3) Jij bepaalt wanneer je gebeld wordt

homepage, categorie pagina, seo landingspagina's, vergelijkingspagina 7 7 8 7 Ja

21

verkeerde verwachtingen bij het afnemen van een betaalde zaak. . Hoge drempel om tot betaalde zaak over te gaan

Garanties onder CTA gratis intake communiceren (niet goed geld terug e.d.)

juristenprofielpagina 6 8 8 7 Ja

22

Klanten nemen vaak niet alleen de beslissing om voor een professional te kiezen 2) veel bezoekers zoeken naar informatie voor iemand anders

Pagina's juristen sharable maken met social buttons 6 7 9 7 Ja

23 6 7 9 7 Ja

24 Jurist belt de lead niet, contact komt niet tot stand

Bevestigingspagina uitbreiden met contactgegevens professional

Eerste contact na intake 7 7 7 7 Ja

25

Bezoeker wil vanuit de bevestigingspagina direct inloggen, maar kiest hier vervolgens voor de optie wachtwoord vergeten terwijl hij deze gegevens in z'n mailbox heeft.

Duidelijker communiceren dat bezoeker na aanvraag intake, inloggevens in zijn mail heeft.

bevestigingspagina 6 6 9 7 Ja


Wanneer we de lead overdragen naar een andere Specialist in hetzelfde vakgebied wanneer de gekozen specialist geen contact opneemt naar een X aantal dagen. Zo blijft de lead bestaan en is er meer kans op sales.

Eerste contact naar intake 7 8 6 7 Ja

27 Bezoeker ervaart onduidelijkheid over waar sterretjes op gebaseerd zijn

Vermelden dat het hier om waardering 'van klanten' gaat.

intakeformulier, homepage, SEO landingspagina's 6 7 8 7 Ja

28 Contact button is niet relevant is voor de doelgroep in de funnel

Contact vervangen door Klantenservice. Wat is leggle, waarom leggle, proof Website, Intake 8 7 6 7 Ja

48

29

Onduidelijkheid bij bezoeker of hij naar de jurist moet toekomen of dat de jurist naar hem toekomt (locatie)

Vermelden dat veel zaken telefonisch opgelost kunnen worden, behalve mediation

Juristen profiel pagina'sm vergelijkingspagina 7 7 7 7 Ja

30 Er missen nog verschillende verleidings elementen om de bezoeker te overtuigen

SEO pages optimaliseren: het toevoegen van prijs, urgentie, koopargumenten, social proof. (Zie uitkomsten onderzoek voor criteria)

SEO Landingspage, juristenprofielpagina's

https://www.leggle.com/juridisch-advies/burenrecht/bouwen-op-erfgrens 7 7 7 7 Ja

31

Klanten twijfelen aan de betrouwbaarheid van de oplossing die professionals kunnen bieden

certificering toevoegen waarin aangegeven wordt wanneer juristen goedkeuring krijgen om hun diensten aan te bieden op leggle

voor klanten pagina, juristen profiel pagina en vergelijkingspagina juristen 7 6 8 7 Ja

32

Wanneer de probleemhebber in het intakeformulier kiest voor 'later moment' is de datum onduidelijk. datum toevoegen intakeforumulier 7 7 7 7 Nee

33

De meeste bezoeker komen binnen op SEO pages. Hier missen nog verschillende scan & verleidings elementen.

Wanneer we meer persuasive onderdelen toevoegen en verschillende onderdelen beter scanbaar zal de probleemhebber bewuster worden van haar of zijn probleem en mogelijk eerder overgaan tot een intake / aankoop

SEO Landingspage

https://www.leggle.com/juridisch-advies/burenrecht/bouwen-op-erfgrens 7 6 7 7 Ja

34 Klanten twijfelen aan de proffesionaliteit van de juristen

Certificaat toevoegen DAS aan website website 6 6 8 7 Ja

35 Bezoeker heeft weinig kennis van juridische dienstverlening en ervaart daarom keuzestres

Vergelijkingen maken met andere oplossingen (prijzen, succesrate e.d.)

Juristen profielpagina's, vergelijkingspagina 6 8 6 7 Ja

36 Contact button is niet relevant is voor de de doelgroep in de funnel

Bovenin in de header contact verwijderen en deze enkel tonen in de footer Website, intake 3 8 8 6 Nee


Als we het Telefoonnummer van de jurist toevoegen in email die de klant krijgt kan de klant ook direct bellen met de jurist


38 Bezoeker moet zich meer bewust worden van de urgentie van zijn probleem

Wanneer we meer urgentie toevoegen vroeg in de funnel zal de gebruiker mogelijk sneller overgaan tot een intake

SEO Landingspage, Website, Eerste contact na intake 6 6 7 6 Ja

39 Onduidelijkheid bij bezoeker bij klikken op' kies 1 van onze andere specialisten' 1 veranderen in één

SEO landingspagina's 3 6 # 6 Ja

40 Probleemhebbers weten niet hoe ze de juiste professional moeten selecteren.

Wanneer we beter beschrijven waar probleemhebbers rekening mee moeten houden bij het maken van hun keuze dan verlaagt dat de mogelijk de keuzestress

Vergelijkingspagina 4 7 8 6 Ja

41 (Usabilitytest) 'Previews professionals lijken op banners/reclame uitingen'

Previews professionals meer integreren met lay out pagina 5 6 8 6 Ja

42

In het Leggel dashboard wordt er getoond dat de bezoeker moet betalen als er nog geen intake heeft plaatsgevonden

Betalingsfunctie pas invoegen als voorstel is gedaan door professional en vermelden in dashboard dat professional eerst contact zoekt. 5 6 8 6 Ja

43 Bezoekers haken af op de download pagina van het handboek

Handboek download pagina: automatisch juridisch gebied invullen handboek pagina 4 6 8 6 Ja

44 We kunnen niet controleren hoe de specialisten hun acquisitie uitvoeren

Mail specialisten en dashboard uitbreiden met ‘conversietips’ dan hebben de specialisten meer houvast op hun verkooptechnieken en kunnen we deze verbeteren


49

45 Past de informatie bij de informatie behoefte van een probleemhebber.

Wanneer we meer relevantie toevoegen voor probleemhebbers zal er een mogelijke stijging intakes en verkoop zijn. Ligt het aanbod dichter bij het probleem van de klant dan zal hij sneller kopen

SEO Landingspage, Website, Eerste contact naar intake 6 6 6 6 Ja

46

Navigatie sluit niet goed aan op funnel, wordt niet goed begrepenen, is zeer ongebruiksvriendelijk en is niet op iedere pagina vindbaar

broodkruimelspoor en/of nieuw design stappenproces, homeknop groter maken website 7 7 4 6 Ja

47

Afwijkend juridisch advies valt niet binnen de gestandaardiseerde proposities , waardoor de jurist sommige zakenmoet afwijzen

Uitleg plaatsen waarin uitleged wordt dat een jurist altijd kan helpen. (momenteel alleen onduidelijk gecommuniceert onder CTA button op juristen profiel pagina)

Juristen profielpagina, bevestigingspagina 6 6 6 6 Ja

48 Klanten vinden het niet duidelijk wat het verschil is tussen mediation en juridische hulp.

Betere uitleg plaatsen wat het verschil is. Op mediation pagina's benadrukken dat het om hulp op locatie gaat.

Vergelijkingspagina, landingspaginas mediation 6 6 6 6 Ja

49 (Usabilitytest) onduidelijkheid wat 'vast tarief inhoudt'

Vermelden hoe een vast tarief tot stand komt en welke voordelen dit biedt. 5 6 7 6 Ja

50 Var weg zzp modelovereenkomst' niet meer actueel

ZZP en MKB toevoegen 3 6 9 6 Ja

51 Beoordelingen op profielpagina's zijn onvolledig

1) Gebruikers verplichten bij het beoordelen een tip of top in te vullen 2) usability beoordeling verbeteren Dashboard klant 3 7 8 6 Ja

52 Juristenprofielpagina sluit niet aan de funnel

Volgrode factoren profielpagina aanpassen op basis van urgentie (productinfo, prijzen e.d.)

Juristen profielpagina 6 8 3 6 Ja

53 Mail account aanmaken klant doodlopend

Mail uitbreiden met cta zoek jouw jurist e.d.

Mail account aanmaken leggle 4 5 8 6 Ja

54 Gebruiksvriendelijkheid van zoekfuncties is laag

Zoekfuncties met elkaar integreren + zoekfunctie vervolgens ook verbeteren en op elke pagina tonen. Website 7 7 3 6 Ja

55

Klanten twijfelen aan de betrouwbaarheid van de oplossing die professionals kunnen bieden

Endorsements functie invoegen waar professionals elkaar kunnen aanbevelen

Juristen profiel pagina's 7 6 4 6 Ja

56 Bezoekers haken af bij intake

Probleemstelling en contactgegevens in formiulier omdraaien waardoor de bezoeker sneller een intake kan doen. Duidelijk aangeven dat het probleem optioneel is. Intake 3 5 9 6 Ja

57 Gebruikers vinden het moeilijk om professionals te vergelijken.

Filter toevoegen bij vergelijkingspagina met specialisme, locatie, prijs, geslacht en ervaring

Vergelijkingspagina 8 7 2 6 ja

58 Klanten twijfelen aan de autoriteit van de Leggle

NPS-score van klanten aan leggle toevoegen. Deze bovenin pagina plaatsen website 5 5 4 5 Nee

59

Het is lastig om te meten waar bezoekers nu afhaken, omdat de trechterweergave nu niet uit een duidelijke feed forward bestaat

Funnels met elkaar integreren 4 6 3 4 Nee

50

Bijlage 7 Segmentatie en doelgroep bepaling Om functioneren van juridische diensten en de markt als geheel vast te stellen, kan de markt gevisualiseerd worden aan de hand van afnemersgroepen, het type dienstverlening en type hulpvraag (Zie 2.2 theoretisch kader). Daarnaast kan er dus onderscheid worden gemaakt tussen afnemersgroepen die wel of geen recht hebben op subsidie en afnemers die wel en niet verzekerd zijn voor rechtsbijstand (Zie 5.0 afnemers analyse onderzoeksrapport).

Figuur 13. Visuele weergave segmenten rechtsbijstand* *De segmentatie criteria hulpvraag is hier buiten beschouwing gelaten. In de schets staat de omvang van de markt los van de omvang de figuren.

Leggle zal zich moeten focussen op particulieren en ondernemers die niet in het bezit zijn van een rechtsbijstandverzekering; Consumenten en MKB’ers die bemiddeling zoeken bij het vinden van de juiste juridisch dienstverlener (terwijl hun probleem niet altijd om een advocaat vraagt). Het wordt echter lastig om de doelgroep af te bakenen, omdat zoals vermeld in het onderzoeksrapport achtergrondkenmerken vrijwel geen invloed uitoefenen op de keuze voor juridische dienstverlening bij afnemers.

51

Bijlage 8 Mail livegang Juli Beste Leggle Professional, Om jou nog beter te voorzien van kwalitatief goede klanten, hebben we de afgelopen maanden tijd, geld en energie geïnvesteerd om een sterk verbeterde versie van Leggle te ontwikkelen. Er is onderzocht, er is getest en er is gebouwd. Het is tijd voor versie Leggle2.0. Vanaf morgenmiddag is Leggle Leggle’r dan ooit. Vertel! Wat verandert er voor mij als Leggle professional?! De belangrijkste aanpassingen op een rij: 1) Betere leads Leggle groeit. We hebben inmiddels 60.000 unieke bezoekers per maand. Allemaal mensen die op zoek zijn naar een oplossing voor hun probleem, maar lang niet altijd mensen die bereid zijn om voor professionele hulp te betalen. Op alle pagina’s van de site maken we veel duidelijker dan voorheen dat – hoewel de intake vrijblijvend is – er uiteindelijk voor de dienstverlening moet worden betaald. Zo hebben mensen de juiste verwachtingen bij de intake en zal een veel groter deel van de intakes om te zetten zijn naar een betaalde zaak. 2) Voor elk probleem een betaalde oplossing met “Maatwerk”. Heb jij ooit wel eens gehad dat je een intake had, maar dat de vraag te klein was voor een betaalde zaak? Of dat de hulpvraag van de klant niet opgelost kon worden met een standaard hulptype? Dit is verleden tijd. Vanaf nu kan je altijd “Maatwerk” aanbieden. Met deze propositie is het mogelijk om je prijs en dienstverlening volledig aan te passen aan de behoefte van de klant. Dit maakt het mogelijk om zelfs de kleinste hulpvragen om te zetten naar een betaalde zaak. Natuurlijk is het ook mogelijk om grotere hulpvragen, die niet binnen een standaard hulptype passen, te converteren via maatwerk. Bekijk hier de instructievideo zodat je weet hoe je volgende keer gebruik kan maken van maatwerk. 3) Klanten sneller geholpen met de Spoedjurist. Wist je dat bij 85% van de intakes de klant aangeeft zo snel als mogelijk te willen worden teruggebeld? En wist je dat meer intakes een betaalde zaak worden als de professional snel contact opneemt? We willen hierop inspelen door klanten snellere dienstverlening aan te bieden. Hoe? Heel simpel: Als de klant snel behoefte heeft aan een oplossing kan hij een spoedjurist inschakelen. En ja, ook jij kan spoedjurist zijn op het moment dat het jou uitkomt. De voorwaarde om Spoedjurist te zijn is dat jij binnen 4 werk-uren telefonische contact opneemt, nadat de intake is aangevraagd Wil jij meer klanten via Leggle? En ben jij regelmatig in staat om binnen 4 uur te reageren? Bekijk hier hoe jij jouw status morgen direct kan aanpassen naar Spoedjurist. 4) Sneller reageren met de Leggle SMS service. Zoals gezegd; sneller reageren op een verzoek tot intake leidt tot meer betaalde zaken. Om jou te helpen sneller te kunnen reageren, hebben wij een SMS service ingesteld. Heb jij een verzoek voor een (spoed) intake ontvangen? Dan ontvang je vanaf woensdag een SMS van Leggle! Hierdoor kan je sneller reageren op een intake, doordat de intake mail niet tussen jouw andere mails verdwijnt. Kijk of je je met een mobiel nummer hebt aangemeld bij Leggle. Zo niet, overweeg dan jouw nummer te veranderen in jouw mobiele nummer. Ga hiervoor naar je dashboard à mijn gegevens à mijn persoonlijke gegevens à Publiek telefoonnummer

52

Wil je deze service (tijdelijk) uitzetten? Ga hiervoor naar je dashboard >Beschikbaarheid > Contactgegevens. Blijkt dat je niet tijdig reageert, dan krijg je via de mail een reminder over het verzoek van intake. Je begrijpt natuurlijk dat het voor de klant, voor Leggle en daarmee voor alle Leggle professionals uiteindelijk niet goed is al er geen actie volgt op een intake. 5) Verkopen is een vak! Er komen bepaalde skills kijken bij het succesvol omzetten van een intake naar een betaalde zaak. Jouw kennis en kunde moet verkocht worden. En niet iedere jurist is een briljante verkoper. Wij zien dat de ene professional daar een stuk beter in is dan de andere. Dat probleem lossen we voor een groot deel op door je te voorzien van een tiental hele toegankelijke verkooptips die jou gaan helpen een beter intake gesprek te doen. Je vindt deze tips in je dashboard en in iedere mail die jou informeert over een verzoek tot intake. 6) Specifiek voor mediators Het gebeurde te vaak dat een intake bij een mediator terecht kwam die daar eigenlijk niet thuis hoorde. Tevens is het vooral bij mediation handig als de klant niet te ver woont van de werklocatie van de professional. We hebben de mediation pagina’s dusdanig aangepast dat deze informatie duidelijker wordt voor de klant. 7) Is er nog iets hetzelfde gebleven? Er zijn naast het genoemde nog ontelbare elementen veranderd qua functionaliteit en/of design. Die gaan we niet allemaal benoemen. Wat niet verandert is onze energie waarmee we jullie willen helpen aan meer klanten. En waarmee we al jullie vragen willen beantwoorden. Dus mocht je vragen hebben? Laat het ons weten! Morgen komt de nieuwe website live. Alles is diverse keren getest, Maar mocht je het idee hebben dat iets niet goed werkt, laat het ons dan weten. Tot slot het volgende: De vakantie periode staat voor de deur. Meldt je svp even af als je een tijdje geen intakes meer wenst te ontvangen. Dat kan heel eenvoudig via jouw Leggle dashboard à beschikbaarheid à stel mijn beschikbaarheid in Met vriendelijke groet van het Leggle team, Norbert Zoet Jur van Wamel

53

Bijlage 9 instructie video’s juristen

https://www.youtube.com/watch?v=CiyFn4_p7oE

https://www.youtube.com/watch?v=OF9Gjs0tiWY

Bijlage 10 Rolverdeling team

das – leggle - ewall · conversie optimalisatie 29 oktober 2018 juridische platformen in de...

Documents