curso liderazgo uemc

LIDERAZGO:APLICACIONES DOCENTES

Antonio Kiernyezny

Esther González Alonso

Presentación: Describo a un colega:

Quien es...?Sólo puedes hablar en 3ª persona

Cuáles son mis expectativas ?

Expectativas

Conceptualización

Liderazgo y Dirección

Competencias de liderazgo

Delegación

Resolución de conflictos

Toma de decisiones

Visión/creatividad

PR

OG

RA

MA

Expectativas

LIDERAZGO DIRECCIÓN

En grupos: ¿Qué es dirigir?

Taller 1

¿Qué es dirigir?

“Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la

organización”Burt K. Scanlan

“La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la

organización. ”Leonard J. Kazmie

¿Qué es dirigir?

Robert B. Buchele

“Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus

subordinados obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión, la

comunicación y la motivación)”

Joel J. Lerner y H.A. Baker

“Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados,

para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión”

Planificar

Organizar

Dirigir (tomar decisiones, comunicar, motivar…)

Controlar

Funciones de la dirección:

Como estratega: formular los objetivos de la organización

Como ejecutivo: especificar y comunicar las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance aquellas metas y objetivos

Como líder: motivar a las personas para que, efectivamente, desarrollen aquellas actividades

Dimensiones del directivo

ESTILOS

DE

DIRECCIÓN

En función del tipo de participación que se de a colaboradores y plantilla se proponen varias modelos.

Vamos a trabajar sobre el modelo propuesto por López, que se define en función de la necesidad de orientar el comportamiento hacia las relaciones y/o tareas:

1. Patronal 2. Paternalista

3. Participativo 4. Permisivo

Estilos de dirección

Patronal

Basado en las tareas a realizar

Consiste en dar órdenes

Las decisiones son tomadas por el líder, la plantilla se encarga de la ejecución

El control se ejerce durante la realización de las tareas

Aplica: Es típico en organizaciones en las que se resuelven problemas a corto plazo, en situaciones de improvisación continua: ejercito, policía…

Uso adecuado: con personas inexpertas e insuficiente madurez.

Estilos de dirección: Patronal

Comportamientos eficaces, describir con brevedad, claridad y oportunidad: Lo que hay que hacer. Cómo hacerlo. Cuándo finalizar o pedir ayuda. Cómo reconocer lo bien y lo mal hecho. Controlar el resultado de los trabajos antes de finalizar cada etapa. Proporcionar incentivos positivos para los buenos resultados y negativos para los malos. Comprobación de que se ha entendido.

Comportamientos incorrectos: Amenazar. Ridiculizar. Condenar Globalmente.

Estilos de dirección: Patronal

Paternalista

Basado en destacar la importancia de la relación y las tareas

Consiste en motivar a la plantilla

Las decisiones son tomadas por el líder después de escuchar a sus colaboradores.

El control se ejerce de modo intermitente durante la realización del trabajo

Aplica: Es común de empresas con alta rotación de personal.

Uso adecuado: con individuos competentes, pero sin suficiente confianza en sí mismos o en el líder.

Estilos de dirección: Paternalista

Comportamientos eficaces: Escuchar las necesidades de los colaboradores. Exponer con claridad y convicción las instrucciones. Alabar los buenos resultados. Apoyar en las dificultades y no castigar en los errores. Instruir y dar oportunidades de desempeñar tareas más complejas.

Comportamientos incorrectos: Ocultar información. Prometer cosas sin tener la certeza que se podrán llevar a cabo. Juzgar sin motivo a los colaboradores. Hablar sin escuchar.

Estilos de dirección: Paternalista

Participativo

Basado en destacar la importancia de las relaciones, dando por hecho que las tareas se realizarán con efectividad.

Consiste en colaborar y negociar con la plantilla.

Las decisiones se toman en comités dirigidos por el líder.

El control se ejerce en hitos previamente establecidos.

Aplica: Es común de empresas con alta rotación de personal.

Uso adecuado: en organizaciones con miembros altamente cualificados y con tareas complejas.

Estilos de dirección: Participativo

Comportamientos eficaces: Compartir la información. Negociar la distribución del trabajo. Distribuir la propia autoridad. Apoyar el incremento de responsabilidad. Supervisar sólo antes de las fechas límite. Mantenerse disponible para ayudar. Impulsar el desarrollo personal de colaboradores.

Comportamientos incorrectos: Despreocuparse de las dificultades para conseguir resultados de los colaboradores. Resistirse a delegar trabajos que le gustan más. Proporcionar instrucciones insuficientes o explicaciones escasas.

Estilos de dirección: Participativo

Permisivo

Basado en la importancia del sistema social, dando por supuesto que hay efectividad en las tareas y vínculos de interdependencia.

Consiste en la delegación

Las decisiones se toman por las personas que realizan las tareas.

El control se ejerce una vez finalizado el proyecto.

Aplica: Es común en organizaciones con elevada dispersión geográfica, o gran variedad de tecnologías, segmentos de clientela, etc..

Uso adecuado: con colaboradores con un alto nivel competencial, alta motivación y compromiso hacia el trabajo.

Estilos de dirección: Permisivo

Comportamientos eficaces: Estar permanentemente disponible para quien lo necesite. Manifestar con naturalidad la importancia que tienen los colaboradores. Solicitar opinión con frecuencia. Delegar en personas competentes. Exponer con claridad los objetivos y problemas. Escuchar y comentar las propuestas de solución.

Comportamientos incorrectos: Despreocuparse de las responsabilidades delegadas. Descargar la responsabilidad de los fracasos en los colaboradores. Despreocuparse de mantener unas buenas relaciones interpersonales.

Estilos de dirección: Permisivo

Estilos en función de los colaboradores

I1(ordenar)

PATRONAL

I4(delegar)

PERMISIVO

I2(motivar)

PATERNALISTA

I3(colaborar)

PARTICIPATIVO

Tarea Alta Relación Baja

Tarea Alta Relación AltaTarea Baja

Relación Alta

Tarea Baja Relación Baja

TAREABAJA

TAREAALTA

RELACIÓNALTA

RELACIÓNBAJA

AC

TIV

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AD

.

ACTIVIDADES DIRIGIDAS A PLANIFICAR,CONTROLAR, NORMALIZAR...

AltaI4

AltaI4

Medio altaI3

BajaI1

Medio bajaI2

LIDERAZGO

En grupos: ¿Qué es el liderazgo?

Taller 2

Qué es el liderazgo

“El reto del liderazgo es ser fuerte, pero no grosero; ser amable, pero no débil; ser

atrevido, pero no abusador; ser considerado pero no perezoso; ser humilde, pero no

tímido; ser orgulloso, pero no soberbio; tener humor, pero no insensatez”

Jin Rohn

“El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un propósito común y a un carácter que inspire confianza”

Bernard Montgomery

“Todos los grandes líderes poseen dos cosas: una, saben a

donde van, y dos, pueden persuadir a otros para que le

sigan”John Maxwell

Qué es el liderazgo

No se es líder por ser el jefe, el que más habla, el que da ideas, el responsable, el que sabe, el que tiene información, etc. El ejercicio del liderazgo se relaciona, fundamentalmente, con la capacidad de influir sobre el trabajo ajeno, facilitando el camino para que otros alcancen metas profesionales de manera satisfactoria. Se trata de facilitar en las personas el desarrollo de sus capacidades para que puedan, por sí mismas, ir superando las metas que se consiguen alcanzar.

Concepto de liderazgo

Al hablar de liderazgo estamos hablando de relaciones interpersonales entre niveles de poder distintos.

El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivación o competencia de otros en el grupo:

Características del líder: cómo ES; apariencia y personalidad. Conductas de líder: qué HACE; dirigir la actividad grupal. Puesto que ocupa: rol, funciones, posición, poder. Cómo emerge como líder: impuesto o elegido. Cómo es percibido por los seguidores. Cómo afecta a otros: influencia aceptada voluntariamente,

activación, satisfacción.

Para tener en cuenta

Cómo afecta a la organización: estructura, procesos, objetivos.

Cómo interactúa con los seguidores: se adapta a la situación para cambiarla. Abre caminos y propone metas. Son los agentes del cambio; personas cuyos hechos afectan a otros más que los hechos de los demás les afectan a ellos.


Influencia significa que la relación entre las personas no es pasiva. El liderazgo es recíproco.

Elementos inherentes al liderazgo


Adiminstrador vs. Lider(Cornejo, M. 1996)

El administrador:

Es conservador Es una copia Mantiene lo establecido Se concentra en sistemas y estructuras Controla Tiene visión a corto plazo Pregunta como y cuando Su objetivo esta en las utilidades Acepta el estatus Es un buen soldado Hace bien las cosas Se compromete de acuerdo a sus posibilidades Es equilibrado

El líder: Es innovador Es un original Desarrolla nuevos caminos Se concentra en las personas Inspira confianza Tiene visión a largo plazo Pregunta que y porque Su visión es conceptual Desafía lo establecido Es un desobediente de orden superior Hace lo que debe hacer Intenta lo imposible Es soñador

VALORES PARA UN LIDERAZGO

EFECTIVO

• Visión amplia y compartida en la realidad practica.• Altamente perceptivo.• Innovador.• Pasión sin querer ser el dueño eterno de la verdad.• Entusiasmo ilimitado.• Comprensivo.• Disposición al cambio ventajoso.• Educar y guiar.• Plasticidad.• Participativo con sus pares y con su personal.• Firme vocación y orientación a la calidad total y de servicios hacia los

clientes internos y externos.• Fuerte impulso al trabajo en equipo.• Compromiso con la acción: Cooperar para que las cosas se realicen.• Exigencia a sí mismo y al resto.• Crear y hacer crear valor agregado.• Brindar autonomía: Empowerment.• Negociador. • Visión sistemática.• Posibilidad de acceso a todo el personal y rapidez en las respuestas por si

o por no.• Saber escuchar y comunicarse: Si no escucha y se comunica tampoco será

escucha do ni se comunicaran con el.• Estar visible: No menos de la cuarta parte de la jornada.• Lograr ser creíble.• Visualizar y manejar opciones o variantes estratégicas. • Reconocimientos al personal.

El líder ¿nace o se hace?

Taller 3

ALGUNAS TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

Para poder comprender el liderazgo tal y como es entendido y aplicado hoy en día es importante conocer cómo ha evolucionado el concepto con el transcurso del tiempo. Normalmente, el liderazgo es un reflejo de la sociedad entera y las teorías han evolucionado a medida que las normas, las actitudes y las concepciones del mundo entero han cambiado.

Teorías sobre liderazgo

Inteligencia

Ajuste

Extroversión alta

Seguridad en sí mismo

Empatía

Pretendía identificar los rasgos que poseen los líderes y que les distinguen de las personas que no lo son. Algunas de estas características son (Gibb, 1969):

Tª sobre liderazgo: como rasgo de personalidad

Líder será aquel que se comporta como tal (conductas). Estas conductas ya no son cualidades innatas sino que se pueden aprender. Este enfoque posibilita el entrenamiento del liderazgo.

Estudio Universidad de Ohio: son dos factores los que permiten categorizar el comportamiento del líder:

Tª sobre liderazgo: como conducta

Estudio Universidad de Michigan: determinaron la eficacia de los líderes con base en la productividad del grupo de subordinados.

Líderes centrados en la persona. Son aquellos que resaltan la importancia de las relaciones personales y tienen un profundo interés en las necesidades de los subordinados. Son líderes que aceptan y conocen la importancia de las diferencias individuales.

Líderes centrados en la producción. Son los que enfatizan los aspectos técnicos del trabajo, ya que su principal objetivo es que los miembros realicen las tareas asignadas al grupo.


La malla gerencial


El postulado de este planteamiento, era que un comportamiento que resultaba eficaz en ciertas circunstancias podría no ser eficaz en condiciones diferentes.

Por tanto, la eficacia del comportamiento del líder es contingente, porque depende de las situaciones de la organización.

Estas teorías, llamadas enfoques de contingencia, explican la relación que existe entre los estilos de liderazgo y su eficacia en situaciones específicas.

Las contingencias más importantes para el liderazgo son la situación y los seguidores.

Tª sobre liderazgo: Situacional

Modelo de contingencia de Fiedler

La situación del liderazgo se presenta en términos de tres elementos clave que pueden ser favorables o desfavorables para el líder:

Relación entre el líder y los miembros. Factor relacionado con el grado de confianza de los miembros de un grupo con su líder, al efecto de la disponibilidad a seguir sus órdenes e instrucciones.

Estructura de la tarea. Cuando una tarea está definida vagamente y sin estructurar, resulta más difícil ejercer el liderazgo que cuando está explícitamente definida y detallada (estructurada).

Poder del puesto. Este factor excluye cualquier fuente de poder que no sea la inherente al puesto de trabajo que desempeña. Así, ejercer el liderazgo es más fácil cuanto más firme e intensa resulta su posición de poder.


Modelo de expectativas de meta (House) Consideran que el papel del líder consiste en proporcionar a los subordinados el

apoyo suplementario que no encuentran en el ambiente, para que aumente su motivación (clarificación de expectativas), obtengan recompensas (metas) y se sientan satisfechos.


CLARIFICACIÓNDE

CAMINOS(Path Clarification)

SATISFACCIÓNDE

NECESIDADES (Need satisfaction)

CONSECUSIÓNDE

OBJETIVOS(Goal Attainment)

Enfoque transaccional El liderazgo desde el enfoque transaccional, se entiende como un rol y no como

un estilo. El papel del líder cambiará según vayan cambiando los objetivos, las expectativas o las tareas. El factor clave es la percepción de las personas, no los estilos personales del líder o los seguidores. Los líderes influyen a los seguidores en:

Dar estructura al grupo, dirigiendo las tareas. También ayudan a definir la realidad social al contribuir al desarrollo de las normas del grupo.

Contribuir a la satisfacción de los miembros.

A su vez los seguidores influyen en el líder al concederle un estatus a la posición de liderazgo, dando al líder legitimidad en su papel. Desde este enfoque se pone el énfasis en el proceso de influencia mutua, que lleva consigo un intercambio social, por el cual se ofrecen y obtienen beneficios.

Tª sobre liderazgo: Enfoque interactivo

Enfoque liderazgo individualizadoEstudia la relación específica entre un líder y cada uno de los miembros del

grupo.


Liderazgo transformacional Proceso de inducir cambios importantes en las actitudes de los miembros y crear

compromiso para cambiar los objetivos y las estrategias. El liderazgo transformacional implica influencia de un líder sobre los subordinados, pero el efecto de la influencia es dar poder (enpowerment) a los subordinados que se convierten en líderes y agentes del cambio.

El liderazgo transformacional se basa en: Influencia idealizada; dan ejemplo. Motivación inspiracional (proporcionan retos atractivos). Estimulación intelectual (estimulan la innovación y la creatividad). Consideración individualizada (mentor y entrenador).


Liderazgo carismático Se refiere a la percepción del seguidor de que el líder posee un regalo o

don de inspiración que es algo único. Los seguidores confían y respetan al líder como a un héroe sobrehumano o una figura espiritual.

Para ser percibido como carismático el líder debe tener: Fuerte necesidad de poder. Alta confianza en sí mismo. Fuertes convicciones.


COMPETENCIAS

LIDERAZGO

académica

• saber hacer en situaciones concretas que requieren la aplicación creativa, flexible y responsable de conocimientos, habilidades y actitudes

profesional

• conjunto de conocimientos y capacidades que permiten el ejercicio de la actividad profesional conforme a las exigencias de la producción y el empleo

empresarial

• comportamientos observables y habituales que permiten a una persona realizar sus funciones y actividades productivamente

Evaluación de competencias

Valoración Acreditación Certificación

herramientas alternativassuperior

compañeros

subordinados

autoevaluación 360º

DELEGACIÓN

Delegación y sus características

Taller 4

Proceso mediante el cual una persona que está facultada para disponer y/o efectuar acciones, cede, deriva, u otorga una o más funciones y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignándole la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la autoridad y los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegación pueda efectuar las funciones dentro de los límites impuestos.

La delegación no libera a la persona que delega de su responsabilidad sobre la correcta ejecución de la tarea o la función: la responsabilidad no se delega

Concepto de delegación

Existen 3 acciones que van a caracterizar el proceso de delegación, diferenciándolo de la mera asignación de tareas la dirección a la plantilla

Asignación de deberes: proceso en el cual se asignan actividades

Autoridad: Conjuntamente a la asignación de un deber se concede autoridad , la transferencia de algunos derechos y la potestad sobre el trabajo realizado con según que limitaciones. Tiene dos restricciones– Quien delegue, debe hacerlo dentro de su campo de competencia– La delegación debe ocurrir a una persona que dependa

directamente del puesto que ocupa

Responsabilidad: Debe establecerse el límite de la delegación, no obstante. La responsabilidad última no se delega

Características de la delegación

Estilos de delegación

Taller 5

Delegación efectiva

PREDISPOSICIONCONFIANZA

ASUMIR RIESGO

ESTABLECEREL

OBJETIVO

QUE SE DELEGA

QUE NO SE DELEGA

PLAZOS

INFORMACION

CRITERIOS DE EVALUACION

DETERMINAR A QUIEN SE DELEGA

CAPACIDAD

CONOCIMIENTO

MOTIVACION

COMUNICACION

RECURSOS

RESPONSABILIDAD

AUTORIDAD

FUNCION

ACCION

INTERVENCION

AYUDA

RESPETO

EVALUACIONDAR CONFIANZA

TOLERAR ERRORES

FEED BACK ORIENTACION

En el proceso de delegación hay una serie de vicios que suelen repetirse:

Delegación extrema: se divide el trabajo según el grado de responsabilidad y autoridad buscando la especialización “yo soy responsable sólo de esto… después le toca a…”

Delegación inversa: El directivo se hace cargo de la función y del compromiso de su cumplimiento.

Se da en organizaciones con los siguientes rasgos: falta de confianza, extrema concentración de poder o ausencia de compromiso por parte del colaborador.

Redelegación: cadenas de delegación que no aportan valor alguno

Se busca el no comprometerse con la tarea encomendada

Barreras de la delegación efectiva

Mejora la comunicación interna Es la herramienta que permite desarrollar a los

colaboradores. Refuerza el involucramiento de los integrantes de la

organización al cumplimiento de los objetivos. Direcciona las decisiones a los individuos más diestros y

mejor dotados para llevarlas a cabo. Además de permitir extender el campo de ejecución de la

organización, amplia el espectro del control. Es un formidable instrumento para administrar

eficientemente el tiempo, dado que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que solo el directivo puede realizar.

Importancia de la delegación

¿Por qué no se delega?

Taller 6

Miedo a perder el poder: Esta causa se origina en una característica personal (tendencia a la concentración) o se debe al temor a perder el puesto de trabajo.

Necesidad de ser visto: Puede ser provocada por una predisposición íntima (narcisismo, adhesión al líder) o por falta de protagonismo en otras espacios (familia, amigos, etc.)

Por no confiar en el personal: esta dificultad puede estar causada por la personalidad del que posee las facultades (autoritarismo, paternalismo) o por la falta de los conocimientos necesarios de las personas a delegar.


Falta de tiempo para capacitar: Esto se transforma en un círculo vicioso. “No hay tiempo por las múltiples funciones que poseo, y por lo tanto no capacito. Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las tareas de detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo.”

Priorizar lo operativo: Suele suceder cuando el directivo no sabe desprenderse de su pasado profesional o técnico y atender su presente de conductor. Por lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad.

El dilema de la delegación de Mintzberg: los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal, concreta, e instantánea, conduce a que los archivos de sus decisiones quedan en su memoria. Por lo tanto, ellos solos cuentan con la información necesaria para el trabajo.


Res

oluc

ión

de C

onfli

ctos

¿conflicto?

¿ qué hago ?

¿ cómo lo resuelvo ?

En grupos:

Taller 7

¿Roles para el trabajo en equipo?

ROLES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Pensamiento crítico y creativo.

Capacidad para tomar decisiones.

Conocimiento de sí mismo.

Manejo adecuado de las emociones y la tensión.

Comunicación eficaz.

Habilidad para establecer, mantener y concluir relaciones interpersonales.

Capacidad de empatía.

Capacidad para la resolución de conflictos.

CONFLICTO Situación que se plantea con uno mismo, entre dos o más, por discrepancia de intereses, propósitos, objetivos, necesidades y que al menos asíes percibida por uno mismo o por las partes.

Clasificación de los conflicto

Verídicos

Falsos o mal atribuidos

Contingentes

Latentes

Desplazados

¿POR QUÉ MANEJAR EL CONFLICTO?

Habilidad interpersonal clave para:

Manejar el cambio.

Comprender las diferencias

interpersonales.

Mejorar el trabajo en equipo y el liderazgo.

Lo más grave de los CONFLICTOS no es su INTENSIDAD sino su CRONICIDAD

Tiempo

Intensidad

ACTITUD

• Reforzar la ACTITUD:

“Se puede”

Actitud frente a los conflictos

Resultado de la concentración en la zona de incumbencia

Zona de incumbencia

Zona de incumbencia

Territorio en juego

Causas del Conflicto

Bienes en juego

Principios, gustos y valores en juego

PODER

• INDIVIDUAL

• GRUPAL

• ORGANIZACIONAL

• ESTADO

CLASIFICACION DE CONFLICTOSSegún el Nivel o Sistema Involucrado

PROBLEMA– Obstáculo que se visualiza dinámicamente en un

movimiento de superación

PROBLEMA

• OBSTÁCULO– Barrera que detiene e inmoviliza

OBSTÁCULO

Sistemas de atribuciones frente a los problemas

ProblemaAtribución Externa

Víctima.

Impotencia. Pasividad. Reacción. Resentimiento. Malestar.

ProblemaAtribución Interna

Culpable.

Omnipotencia. Malestar. Individualismo. Falta de conciencia sociohistórica.

ProblemaCausas Externas

Cuadro de actor social.

Poder. Incorporación de límites. Bienestar.

Causas Internas

CO

MU

NIC

AC

IÓN

COMUNICACIÓN

Toda conducta o comportamiento humano, en situación de interacción, adquiere el valor de un mensaje: es Comunicación

Paul Watzlawick,

Teoría de la comunicación humana

AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN HUMANA

1. No es posible no comunicarse.

2. Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional, de modo tal que el segundo califica al primero

3. La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación entre los comunicantes.

4. Los seres humanos se comunican tanto digital como analógicamente

5. Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia

Comunicación organizacional educativa

Sistema

educativoOrganización vertical

COMUNICACIÓN

reflejada en

• siempre asimétrica• dinámica radial• formato parte esencial del mensaje

Válido como propósito normativo

Ineficaz paraotro tipo de

mensajes

CONSECUENCIAS

Se reasegura el aspecto formal de los mensajes

No hay comunicación transversal entre los actores educativos

No hay interacción entre los mensajes

Burocratización

Estructura del discurso pedagógicoComunicación y relaciones de poder

COMUNICACIÓN su organización

RELACIONES HUMANAS

RELACIONES DE PODER

reproduce

de CALIDAD

RECREA

Comunicación en situaciones de conflicto grave o crisis

Contexto dedificultad

social

COMUNICACIÓN

Reforzar o sostenerparámetros del contexto

Proponer vínculos diferenciados de la tendencia del contexto

DESAFÍOS

DESAFÍOS

Comunicación antibeligerante.

Construir credibilidad y establecer confianza

Sostener el rol de autoridad

Construcción de escenarios sociales alternativos

SOLUCIÓN

MEJORA

ALUMNADO

CONOCIMIENTO

PRFESORADO

Relación humana

Bienestar

ético

psicológico

emocional

Mirar el contexto educativo desde la expectativa externa y desde la

expectativa interna

Métodos de resolución

Negación o evitación

Poder o imponer

Ceder, complacer

Pacto o negociación

Colaboración

nadie gana

uno gana otro pierde gana

ambos ganan

Mediación escolar

La mediación es un proceso cooperativo de resolución de

conflictos.

La idea es que las partes encuentren una solución a la disputa.

La mediación escolar es un método para resolver conflictos que

supone un tercer neutral que pueda ayudar a los disputantes

de forma cooperativa de manera tal que puedan resolver el

problema que los enfrenta.

El clima de colaboración debe ser creado por el mediador

esto demanda:

1. Reducir la hostilidad

2. Orientar la discusión, para llegar a un acuerdo

3. Coordinar un proceso de negociación

TOMA DE DECISIONES

Deliberar: dar alternativas viables para solucionar un problema.

Elegir: decantarse por una de aquellas posibilidades que se han generado en el proceso de deliberación. La decisión, por tanto, consiste en poner fin al proceso deliberativo

Supervisar y controlar: que la decisión tomada se lleve a término (implantar un plan de acciones)

Toma de decisiones (introducción)

1. Necesidad de tomar una decisión (Suceso estímulo – en función del puesto)

2. Buscar información (¿ha pasado alguna otra vez?)

3. Formular del problema (en términos decisorios)

4. Desarrollar y evaluación de todas las alternativas (tener en cuenta las posibles soluciones con sus consecuencias)

5. Elegir la mejor opción

6. Implementar la decisión (y su seguimiento)

Proceso de racionalizar la decisión

La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto

Algunas decisiones o problemas son sencillos y otros abrumadores

Toma de decisiones

Algunos exigen una solución inmediata, mientras que otros requieren meses o años para resolverse (¿tenemos tendencia a poner parches o tomamos decisiones definitivas????)

Programadas: están identificadas todas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas (reglamentos, políticas…) SON REVISABLES

No Programadas: involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados

En función de su importancia se reservan a personal de un nivel superior, principalmente si su impacto puede ser importante para toda la organización

En la práctica se deben generar decisiones programadas siempre que sea posible y limitar las no programadas a aquellos casos que verdaderamente lo requieran

Tipos de decisiones

Los directivos pasar la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones (como todos…)

Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:

Conocimientos técnicos adecuados

Experiencia suficiente

Saber manejar alguna herramienta de toma de decisiones

Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias

Toma de decisiones

Características

IncertidumbreIncertidumbreRiesgoRiesgo

Decisionesprogramadas y decisiones

no programadas

Decisionesprogramadas y decisiones

no programadas

ConflictoConflicto

Prejuicios psicológicos.

1. Falta de objetividad: en la toma de decisiones (factores personales y culturales)

2. Ilusión de control: creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir

3. Efectos de la perspectiva: la forma en que se formulan o las alternativas de decisión y la manera en que la subjetividad se impone sobre los hechos objetivos

4. Presiones de tiempo: entorno cambiante

5. Exceso de confianza: cuando no se es experto

Problemas para la toma de decisiones

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiado grandes para tomar una decisión individual (director/consejo de departamento), porque involucra a varias de las áreas funcionales de la organización.

Decisiones en grupo

Mayor número de propuestas

Suman mayor conocimiento y experiencias

Se promueve la implicación de todos los miembros en la implantación de la solución

Se asumen mejor las consecuencias

Mejor flujo de la información

Estrategia de solución más compleja

Decisiones en grupo: Ventajas

El grupo tiende a decidir en base a premisas comunes y situaciones conocidas

Se sigue a un líder

Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión

El modelo grupal impuesto no siempre es el mejor

Decisiones en grupo: Desventajas

Toda decisión debe evaluarse en función de 5 características:

Efectos futuros

Reversibilidad

Impacto

Calidad (relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principipos básicos de conducta…)

Periodicidad (¿se toma frecuentemente o excepcionalmente?)

A tener en cuenta:

HA

BILID

AD

ES

DO

CEN

TES

1. Inducción y activación de la clase

2. Comunicación Oral

3. Variación del estímulo

4. Organización Lógica y presentación de la información

5. Refuerzo Verbal y No Verbal

6. Formulación de Preguntas

7. Integración

8. Demostraciones efectivas

9. Conducción de discusiones

10. Estructuración y Andamiaje

Escucha activa

La escucha activa significa escuchar y entender la

comunicación desde el punto de vista del que habla.

¿Qué hacer?

Mostrar empatía

Parafrasear

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos

Resumir

Evitar

No distraernos.

No juzgar.

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

No rechazar lo que el otro esté sintiendo.

No contar "tu historia" cuando el otro necesita

hablarte.

No contraargumentar.

Evitar el "síndrome del experto“.

Saber decir NO

Derecho asertivo

Buscar el momento y el lugar apropiados.

Utilizar expresiones verbales correctas: expresión directa, sin

rodeos; mensajes “yo”, breve y claro, utilizar modismos.

Utilizar expresión no verbal, lenguaje corporal asertivo (tono de

voz firme y tranquilo, contacto ocular, distancia cercana al

interlocutor). Se trata de decirlo de forma amable, respetuosa y

positiva, sin ser autoritario.

¡¡¡Tener Creatividad!!!

Es importante:

Taller de creatividad para la toma de

decisiones

Taller 8

1. Sombrero Blanco: con este pensamiento debemos centrarnos en los datos disponibles. Ver la información que tenemos y aprender de ella.

2. Sombrero Rojo: con él observamos los problemas utilizando la intuición, los sentimientos y las emociones. El participante expone sus sentimientos sin tener que justificarlos.

3. Sombrero Negro: haciendo uso de este sombrero pondremos en marcha el pensamiento del juicio y la cautela, poniendo de manifiesto los aspectos negativos del tema tratado.

4. Sombrero Amarillo: con este sombrero pensaremos positivamente, nos ayudará a ver por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios.

5. Sombrero Verde: este es el sombrero de la creatividad. Algunas de las técnicas existentes para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento.

6. Sombrero Azul: es el sombrero del control y la gestión del proceso del pensamiento. Con él se resume lo que se ha dicho y se llega a las conclusiones.

Los 6 Sombreros del Pensamiento

puedes consultar Moore,C.:El proceso de mediación,Granica,Bs.As., 1995. Baruch Busch, R.A.y Folger, J. P.:La promesa de mediación, Granica,

Barcelona 1996. Fischer, R., Ury, W y Patton, B.: Sí....¡de acuerdo!, Grupo Editorial

Tesis – Norma, Bs.As., 1994. Folberg, J. Y Taylor, A.: Mediación. Resolución de Conflictos sin

litigio, Limusa-Grupo Noriega Editores, Mexico, 1992. Suares, Marinés: Mediación. Conducción de disputas,

comunicación y técnicas. Paidós, Bs, As., 1996. Culotta C., Fox M., Duo A.:Avances en Mediación y Resolución de

Conflictos- Programa Nacional de Convivencia Escolar. Ministerio de Cultura

Ciencia y Tecnologia de la Nación 2005

http://educacion.relacionarse.com

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