Men del curso1.Teoras Sobre Liderazgo.y y y y y

El lder Nace o se hace? Teora de Rasgos. Teoras Conductuales del liderazgo. Teoras de liderazgo situacional. Teora del Liderazgo emocional (Richard Boyatzis)

2.Las emociones y su repercusin en el mundo laboraly y y y y

Revisin de las creencias. Las emociones bsicas. Gestin de las propias emociones. El buen humor y la confianza, herramientas de cohesin del grupo. La actitud mental positiva.

3. Qu es el Liderazgo Emocional?y y y y y y y y

Caractersticas del lder emocional. El sndrome del sacrificio: reconocer los sntomas El circulo de la renovacin. Del miedo a las fortalezas. Desarrollar las emociones positivas Estar dispuesto a cambiar. Desarrollar la esperanza y la ilusin. Vivir en la empata.

4. Para que sirven los lderes.y y y y y y y

Cmo persuadir y cambiar la actitud Explicar bien el cuento. Infundir confianza. Sacar lo mejor del equipo Contagiar el optimismo Mejorar las relaciones interpersonales.. Propiciar la creatividad del equipo.

Teoras Conductuales del liderazgoOHIO STATE UNIVERSITY La ms general y ms reducida de las teoras conductuales es resultado de la investigacin comenzada en Ohio State University a fines de la dcada de 1940. En esos estudios se trat de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Comenzando con ms de mil dimensiones la lista fue estrechndose gradualmente hasta llegar a dos categoras que aplicaban la mayor parte de la conducta del liderazgo descrita por los subordinados. A esas dimensiones las llamaron iniciacin de estructura y consideracin. La iniciacin de la estructura denota la medida en que el lder tiende a definir y estructural su rol y los de los subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la conducta tendiente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder caracterizado como alto en esta variable puede describirse como aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeo e insiste en cumplir con los plazos. La consideracin es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se caracteriza por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad su estatus y su satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito como una persona que ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados. Muchas investigaciones, basadas en las definiciones anteriores, comprobaron que un lder con alta puntuacin en iniciacin de estructura y en consideracin tendan a lograr un alto rendimiento y satisfaccin entre sus subordinados con mayor frecuencia que los que tenan una baja calificacin en alguna de las dos variables o en ambas. Sin embargo este estilo no siempre produca consecuencias positivas. Por ejemplo el comportamiento del lder de este tipo daba origen a tasas mas altas de quejas, ausentismo, rotacin de personal y a niveles menores de satisfaccin en el trabajo para los empleados que realizaban tareas rutinarias. En otros estudios se observ que una gran consideracin guardaba relacin negativa con la clasificacin de desempeo del lder hechas por su superior. En conclusin, los estudios de Ohio State University revelan que el estilo basado en una gran consideracin e inicio de estructura produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teora. ESTUDIOS DE LA UNIVERSITY OF MICHIGAN Los estudios sobre el liderazgo emprendidos en el Centro de investigacin de la University of Michigan, ms o menos por la misma poca que los que se realizaban en Ohio State University; perseguan objetivos similares : Identificar las caractersticas conductuales de los lderes que parecan estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeo.

El grupo de Michigan Tambin encontr dos dimensiones de la conducta del liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la produccin. Los lderes que tenan la primera, daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban inters por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la existencia de diferencias individuales entre stos ltimos. Los que tenan la segunda dimensin, en cambio, tendan a dar prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo, su inters se centraba en efectuar las tareas del grupo y vean en los miembros un medio para alcanzar esos fines. La conclusin a la que llegaron los investigadores de la University of Michigan favorece mucho a los lderes cuyo comportamiento estaba orientada al empleado. Se observaba en ellos mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. Blake y Mouton: Rejilla o Grid Gerencial Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos. a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan por la produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta produccin quieren obtener de un grupo. La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias. b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la produccin.

Son los verdaderos administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo. Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de perso nalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre laforma de actuar de los lderes y sus seguidores.

El lder nace o se hace?Es la primera pregunta que surge siempre cuando se aborda elconcepto de liderazgo. La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando con el estudio, la prctica y el tiempo. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar si quiere desenvolverse con habilidad y profesionalidad. Para ello es importante sealar la necesidad de asistir con cierta frecuencia a seminarios sobre liderazgo, as como el estudio y la lectura de libros sobre la materia y temas anexos. Tambin es de gran utilidad mantener una mente abierta para conseguir un feedback del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde hay que mejorar. El lider debe asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas, hacer frente a situaciones complejas y difciles y para ello debe sentirse fuerte y con energa

suficiente para sobrellevar el peso de la responsabilidad, del trabajo, la seguridad y el xito del grupo. Por este motivo, es importante tener mecanismos de control del estres que produce afrontar nuevos retos, superar obstaculos y desarrollar nuevos equipos. No es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional por ello es importante la educacin que recibe una persona desde pequea, conocer el valor del esfuerzo, el desarrollo de la creatividad, la empata y la colaboracin. Que se vaya enfrentando a "dificultades" para fomentar el valor y la seguridad, en definitiva, que aprenda a desenvolverse por la vida. Las organizaciones tambien tienen que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y habilidades de direccin, que se vayan acostumbrando a enfrentarse con conocimiento y mtodo a los problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organizacin. No cabe dudad de que hay muchos elementos que hacen que una persona desde su nacimiento vaya forjando ciertos rasgos que le habilitarn para ser un buen lider, pero tambien es cierto que la preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda persona que vaya a ejercer como lider de un grupo y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado. No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en el reconocimiento voluntario por parte del resto del equipo, casi siempre como resultado de la capacidad inrinseca del propio lider en actuar como tal frente al grupo,lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo. Los miembros del grupo entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos y especialistas), pero s esperan de l un conocimiento suficientemente slido que le permita tener visin general del proyecto. Pero el lider sobre todo, ha de ser un inspirador, un gran comunicador de sueos, un mgnifico vendedor de ideas y esperanza. Ha de ser un procurador de recursos (materiales, tecnologicos, econmicos y humanos), ha de saber dirigir y organizar el cotarro, para lograr en beneficio de todos el mejor resultado posible, en la consecucin de los bjetivos y para todo ello ha de tener gran capacidad para usar la razn y una habilidad magistral para gestionar las emociones propias y las del equipo. Los grandes lderes estan despiertos, atentos, y en buena sintonia consigo mismos y con los dems. Se cien a sus creencias, se mantienen fieles a sus valores y cultivan vidas

plenas y apasionadas. Son emocionalmente inteligentes, afrontan la incertidumbre con esperanza, se inspiran en el optimismo y en una visin clara de los objetivos, para hacer que los sueos se tornen realidad. El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. Se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del entorno. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que su equipo se encuentre siempre preparado y en primera lnea. Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que ste deposita en l, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos. El lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy especialmente, del largo plazo. El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mgica", sino que su manera habitual de funcionar es proyectando su mirada siempre hacia delante, preparando nuevos escenarios, sealando nuevos retos, fijando nuevas metas. Es una persona curiosa, inquieta, inconformista, soadora, con empeo para materializar sus sueos: tiene plena confianza en llegar a lograr sus objetivos. Genera confianza; su visin de futuro es exigente, pero creble y motivadora: genera ilusin y entusiasmo. El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin. Aunque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concrecin busca que participen activamente sus colaboradores para conseguir establecer unas metas en las que todos se identifiques y las sientan como propias. En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple buen gestor. El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visin estratgica que es bsica para asegurar la supervivencia de la empresa. Liderazgo en la propia vida: Es muy difcil separar la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El lder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida ordinaria. El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. Tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales.

El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en principios inquebrantables. Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al mximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo se ejerce a lo largo de toda la vida, es una carrera de largo recorrido, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. Vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social, espiritual y profesional) sin dejar ninguna de estas facetas desatendidas. Es necesario saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, de lo que es urgente, aquello que demanda su atencin, y lo qu simplemente nos preocupa. Tiene que saber delegar en la justa medida en cada uno de los miembros de su equipo, ya que es imposible abarcarlo todo personalmente. No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la oficina de 8 de la maana a 10 de la noche. Tiene que saber finalizar su jornada labora a una hora concreta (salvo en situaciones excepcionales), organizar su jornada co vistas a cumplir dicho horario. Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn perdiendo el tiempo, adems de estar desaprovechando la ocasin para atender a su familia, a sus amigos o a sus propias necesidades e inquietudes personales.

Teora de RasgosLa Teora X y la Teora Y de McGregor. Teora X El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora

X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Teora Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Los estilos de liderazgo segn Likert. Teora de los Sistema de Likert Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados. Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el sistema ms eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad. En esta tipologa el grado de descentralizacin en la toma de decisiones y el grado de consulta hacia los subordinados juegan un papel fundamental. El elemento bsico de la tipologa de Likert no es ya la persona y sus caractersticas, sino el tipo de relacin superior subordinado y los trminos en que tiene lugar.

Teoras Conductuales del liderazgoOHIO STATE UNIVERSITY La ms general y ms reducida de las teoras conductuales es resultado de la investigacin comenzada en Ohio State University a fines de la dcada de 1940. En esos estudios se trat de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Comenzando con ms de mil dimensiones la lista fue estrechndose gradualmente hasta llegar a dos categoras que aplicaban la mayor parte de la conducta del liderazgo descrita por los subordinados. A esas dimensiones las llamaron iniciacin de estructura y consideracin. La iniciacin de la estructura denota la medida en que el lder tiende a definir y estructural su rol y los de los subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la conducta tendiente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder caracterizado como alto en esta variable puede describirse como aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeo e insiste en cumplir con los plazos. La consideracin es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se caracteriza por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad su estatus y su satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito

como una persona que ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados. Muchas investigaciones, basadas en las definiciones anteriores, comprobaron que un lder con alta puntuacin en iniciacin de estructura y en consideracin tendan a lograr un alto rendimiento y satisfaccin entre sus subordinados con mayor frecuencia que los que tenan una baja calificacin en alguna de las dos variables o en ambas. Sin embargo este estilo no siempre produca consecuencias positivas. Por ejemplo el comportamiento del lder de este tipo daba origen a tasas mas altas de quejas, ausentismo, rotacin de personal y a niveles menores de satisfaccin en el trabajo para los empleados que realizaban tareas rutinarias. En otros estudios se observ que una gran consideracin guardaba relacin negativa con la clasificacin de desempeo del lder hechas por su superior. En conclusin, los estudios de Ohio State University revelan que el estilo basado en una gran consideracin e inicio de estructura produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teora. ESTUDIOS DE LA UNIVERSITY OF MICHIGAN Los estudios sobre el liderazgo emprendidos en el Centro de investigacin de la University of Michigan, ms o menos por la misma poca que los que se realizaban en Ohio State University; perseguan objetivos similares : Identificar las caractersticas conductuales de los lderes que parecan estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeo. El grupo de Michigan Tambin encontr dos dimensiones de la conducta del liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la produccin. Los lderes que tenan la primera, daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban inters por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la existencia de diferencias individuales entre stos ltimos. Los que tenan la segunda dimensin, en cambio, tendan a dar prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo, su inters se centraba en efectuar las tareas del grupo y vean en los miembros un medio para alcanzar esos fines. La conclusin a la que llegaron los investigadores de la University of Michigan favorece mucho a los lderes cuyo comportamiento estaba orientada al empleado. Se observaba en ellos mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. Blake y Mouton: Rejilla o Grid Gerencial Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan por la produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta produccin quieren obtener de un grupo. La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias. b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo. Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte

de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de perso nalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre laforma de actuar de los lderes y sus seguidores.

Teoria Liderazgo SituacionalModelo de Kenneth Blanchard La teoria del liderazgo situacional fu propuesta por Paul Hersey y Ken Blanchard y est basada en una interaccin entre (a) la cantidad de direccin (Tarea) que un lder proporciona y (b)la cantidad de apoyo emocional (Relacin) que el lder otorga la seguidor y (c) el nivel de disposicin hacia la tarea (Madurez) que los seguidores exhiben en una tarea especifica, funcin, actividad u objetivo que el lder procura alcanzar a travs del individuo o grupo. Para comprender completamente el concepto de liderazgo situacional es necesario conocer la definicin del nivel de disposicin como la habilidad y deseo de una persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de disposicin hacia las tareas deben ser consideradas slo con relacin a una tarea especifica a ser desarrollada. Es decir, un individuo (o grupo) no esta en el mismo nivel de disposicin para todas las tareas. La gente tiende a variar su desempeo dependiendo de la tarea, funcin u objetivo que el lder trata de cumplir a travs de un indivduo o del grupo, por ejemplo: un representante de ventas puede estar en un alto nivel de disposicin para realizar llamadas de ventas pero puede no demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para los clientes. Como consecuencia puede ser apropiado que el gerente de esta persona proporcione poca direccin y ayuda en las actividades de llamadas de conferencia sobre ventas pero proporcionar gran cantidad de direccin y supervisin cercana sobre las actividades individuales de desarrollo de propuestas. De acuerdo al modelo de liderazgo situacional el nivel de disposicin de un seguidor se incrementa en relacin con alcanzar una tarea especifica, el lder deber iniciar la conducta de tarea e incrementar la relacin. Esto debiera ser el camino hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de preparacin moderado. Una vez que el seguidor inicie a moverse en un nivel de disposicin arriba del promedio lo apropiado seria que el lder inicie a disminuir no solo la conducta de tarea sino tambin la conducta de relacin. En este punto el seguidor no solo esta listo en trminos de desempeo de tarea sino tambin confiado y comprometido. Dado que el empleado se encuentra auto motivado por el desempeo alcanzado el apoyo emocional que el lder proporciona no requerir ser en la misma cantidad que antes. El personal en este nivel de madurez ver una reduccin en la cantidad de supervisin cercana de su lider y un incremento en la delegacin de responsabilidad por parte del lder como una indicacin positiva de confianza. As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado

por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la figura 1. En ella se observa la relacin entre el nivel de disposicin del seguidor para cumplir con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un administrativo para maximizar el desempeo del seguidor. Es importante aclarar que la figura representa dos diferentes fenmenos. El estilo apropiado de liderazgo (conducta del lder) para los niveles observados por el nivel de disposicin del seguidor es representado por la lnea curva que corre a travs de los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de disposicin del individuo o grupo que esta siendo supervisado es representada bajo del modelo de liderazgo como un rango continuo desde el nivel bajo al nivel alto. En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del lder se usarn las siguientes designaciones:

S1 : Alta tarea y baja relacin. S2 : Alta tarea y alta relacin. S3 : Alta relacin y baja tarea. S4 : Baja relacin y baja tarea. En trminos de disposicin de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestin del grado de ambos. Por lo que a los niveles de disposicin nos referiremos de la siguiente manera:

D1: Para un bajo nivel de disposicin. D2: Para un bajo a moderado nivel de disposicin. D3: Para un moderado a alto nivel de disposicin. D4: Para alto nivel de disposicin. La teora situacional sugiere un estilo de liderazgo S1 (alta tarea y baja relacin) a un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin D1, un estilo de liderazgo S2(alta tarea y alta relacin) a un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin D2, un estilo S3 (alta tarea y baja relacin) para un nivel de disposicin D3 y un estilo S4 (baja relacin y baja tarea) para un nivel de disposicin D4. El significado de la curva en la porcin de la conducta del lder ilustrado en la figura es que de acuerdo al desarrollo del nivel de habilidad y prestancia del seguidor o grupo, el estilo apropiado de liderazgo se mover de acuerdo a la funcin de la curva. Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado para usar en determinada situacin, primero se debe de conocer el nivel de disposicin del seguidor o grupo con relacin al objetivo o los objetivos que el lder trata de lograr a travs del desempeo de los seguidores. Una vez que el nivel de disposicin es determinado, el apropiado estilo de liderazgo puede ser determinado construyendo un ngulo recto desde el punto en el continuo que identifica el nivel de disposicin del seguidor a un punto en donde intercepte la funcin curva en la porcin de la conducta del lder del modelo. El cuadrante en el cual intercepta sugiere el estilo apropiado de liderazgo a ser utilizado por el administrador en alguna situacin con un seguidor o grupo a ese nivel de disposicin.

Teoria del Liderazgo EmocionalEl liderazgo emocional o resonante, modelo de Richard Boyatzis y Daniel Goleman. Para estos autores, liderar es una "tarea emocional", en el sentido que no slo el lder debe ocuparse de que los empleados alcancen una determinada meta si no que esto debe ocurrir a travs de relaciones humanas positivas. Las evidencias cientficas avalan que el lder es responsable del 70% de las percepciones que los empleados tienen de la organizacin. Aunque todos somos importantes en una institucin, las consecuencias o repercusiones que tiene en el trabajo, son diferentes cuando habla el director general o cuando habla un consultor externo o cuando lo hace un profesional de staff. No estamos hablando de los derechos y de la esencia de cada individuo, si no del efecto que tiene cada uno en el funcionamiento de la empresa. Para Boyatzis y Goleman, el liderazgo requiere grandes dosis de inteligencia emocional tanto para la planificacin de tareas como para la conduccin del equipo. Los autores hacen un paralelismo entre liderazgo (resonante, "me suena, me da sentido"; el antnimo es disonante, "sin sentido", "no me llega") e inteligencia emocional. Personalmente, "me suena", este modelo, ya que enfatiza el desarrollo individual, junto con el desarrollo profesional, en el sentido de que para ser lder, hay que realizar un trabajo interno; de hecho la primera dimensin de la Inteligencia Emocional (I.E.) es el autoconocimiento. El individuo que tiene el liderazgo, antes de dirigir a los dems,

debe ejercer el auto liderazgo, es decir, dejar surgir su propio yo, conocerse a s mismo/a, sus capacidades o limitaciones". Un lder resonante es aquel que genera emociones positivas en sus subordinados a travs del cultivo de tres factores: conciencia, esperanza y compasin. Caractersticas de los lderes resonantes Estn un paso ms adelante. Tienden caminos hacia territorios desconocidos y estimulan a la gente de sus organizaciones, instituciones y comunidades. Buscan nuevas oportunidades durante las crisis y crean esperanza ante la existencia de miedo y desesperacin. Movilizan gente. Con energa, pasin y determinacin manejan, adems, los inevitables sacrificios inherentes a su rol. Son quienes dirigen a sus equipos alcanzar metas que, hasta hace poco, eran imposibles. Estn en armona con quienes los rodean. Esto predispone a que la gente trabaje en armona, concuerde en el pensamiento (qu hacer) y sienta afinidad con las emociones (porque hacerlo) de los otros. Pueden entender intuitivamente o se han esforzado en desarrollar la inteligencia emocional. Cultiva las competencias de autoconocimiento, auto gestin (self management), conciencia social y manejo de las relaciones sociales. Actan con claridad mental, no slo siguiendo un impulso. De esta manera puede guiar los sentimientos e inteligencia de otros y, a la larga, construyen relaciones slidas. Poseen empata. Saben leer a la gente, los grupos y las culturas organizacionales con precisin. Construyen relaciones duraderas e inspiran a otros demostrando, no solo pasin y compromiso, sino tambin una profunda preocupacin por la gente y la visin de la compaa. Han aprendido que los sentimientos son contagiosos: la emocin transmitida por el lder es un poderoso conductor de los estados de nimo de la gente y, en ltima instancia, esto influir en su rendimiento. Por tanto entienden que el miedo y la angustia impulsan a la gente en el corto plazo, pero que estas emociones se tornan nocivas rpidamente, dejando a la gente distrada, ansiosa e inefectiva. Para ser verdaderamente eficaz, un lder necesita entender el mercado, la tecnologa y una multitud de factores acerca de la compaa. Sin embargo, aunque estos conocimientos sean necesarios, no es suficiente para producir lderes duraderos y efectivos. Aqu es donde la resonancia juega su principal papel: permite al lder utilizar su experiencia en el reconocimiento de la performance de la organizacin. Sin embargo, por muy fuerte que sea psquica y fsicamente, ningn lder est libre de volverse disonante, es decir, de generar emociones adversas en el personal. Los lderes disonantes son presa del llamado Sndrome de Sacrificio, que consiste en entregar ms de lo que se puede. Cuando esto sucede, entran en una espiral de estrs del que es muy difcil salir. Los mejores lderes entregan constantemente una parte de ellos. Pero cuando sacrifican demasiado durante mucho tiempo, pueden caer en lo que llamo el sndrome del

sacrificio. El liderazgo es excitante pero tambin estresante: es la ciencia del poder y la influencia sobre las personas, pero es solitario. Por esa razn es comn que los lderes posean estrs de poder. El cuerpo no est preparado para lidiar con la responsabilidad del liderazgo da a da, con el manejo constante de pequeas crisis y grandes responsabilidades. En este contexto aparece la disonancia. Cmo podemos evitarlo? Los lderes necesitan enfocarse en la renovacin, prestando atencin a si mismos y a los dems a travs de experiencias que los enriquezcan y llenen de energa. De hecho, recientes estudios nos demostraron que las caractersticas que ayudan a los lderes a ser resonantes, son las mismas que fomentan el cambio y el reacomodamiento en los lderes disonantes. Afortunadamente, si logramos darnos cuenta de nuestra situacin, es posible redimirse del estrs y volver a ser un lder resonante mediante un proceso de renovacin personal

Las emociones y su repercusin en el mundo laboralTodos los conocemos: compaeros de trabajo que nunca tienen nada positivo que decir, bien sea en las reuniones peridicas o haciendo cola de la cafetera. Con unos cuantos comentarios selectos pueden absorber toda la energa que circule en una tormenta de ideas o brainstorming. Su mal humor pone frecuentemente a otros compaeros de mal humor. Su negatividad puede acabar contaminando incluso las buenas noticias. Se produce un contagio emocional, dice la profesora de Gestin de Wharton Sigal Barsade, la cual estudia la influencia de las emociones en el lugar de trabajo. Las emociones viajan de persona a persona como si se tratase de un virus. Barsade es coautora de un nuevo artculo titulado "Why Does Affect Matter in Organizations?" (Por qu el afecto importa en las organizaciones?) Afecto es una palabra que en los estudios de comportamiento tambin se emplea para hacer referencia a las emociones. La respuesta a la cuestin: el estado de humor, emociones y temperamento de los trabajadores en general tienen efectos sobre los resultados laborales, sobre los procesos de toma de decisiones, la creatividad, las tasas de rotacin, el trabajo en equipo, las negociaciones y el liderazgo. La literatura actual muestra que el afecto importa porque los individuos no son islas emocionales aisladas; cuando los trabajadores acuden al trabajo, tambin llevan consigo sus rasgos, estado de humor y emociones; sus experiencias y expresiones afectivas afectan a los dems, se puede leer en el artculo, del que tambin es autor Donald Gibson, de Dolan School of Business, Universidad de Fairfield. En los ltimos aos ha tenido lugar una revolucin afectiva a medida que los acadmicos y tambin directivos se han dado cuenta de que las emociones de los empleados forman parte de lo que ocurre en una organizacin, dice Barsade, que ha estado investigando el rea de las emociones y dinmicas de trabajo durante 15 aos. Al acudir al trabajo los empleados tambin llevan consigo sus emociones. Llevan consigo su cerebro. Llevan consigo sus emociones. Los sentimientos determinan los

resultados. Determinan el comportamiento y otros sentimientos. Hay que pensar en la gente como conductores de emociones. En este artculo, Barsade y Gibson consideran tres tipos diferentes de sentimientos: * Emociones puntuales de corto plazo, como la alegra, la ira, el miedo y la indignacin. * Estados de humor, que son sentimientos que perduran algo ms y no estn necesariamente relacionados con una causa particular. Por ejemplo, una persona puede estar de buen o de mal humor. * Rasgos de la personalidad, que definen el enfoque general de una persona ante la vida. Siempre es tan alegre, o Siempre mira el lado negativo. Estos tres tipos de sentimientos pueden ser contagiosos, y las emociones no tienen por qu ser especialmente intensas u obvias para producir un impacto. Demostraciones sutiles de las emociones, como fruncir rpidamente el ceo, tambin pueden tener efectos, dice Barsade. Y como ejemplo seala lo siguiente: Pongamos por caso que tu jefe est por norma general de buen humor, pero un da lo ves en una reunin y ves que su mirada es diferente. Aunque no cruces de nuevo la mirada con l durante el resto de la reunin, sus ojos te han desvelado informacin valiosa que te va a tener preocupado y descentrado el resto de la reunin. Barsade sugiere que, aunque algunas personas son mejores que otras en el control de sus emociones, eso no significa que sus compaeros de trabajo no se den cuenta de sus estados de nimo. Tal vez pienses que no ests mostrando tus emociones, pero probablemente lo haces a travs de tus expresiones faciales o lenguaje corporal. Emociones que incluso no seamos conscientes de que estamos sintiendo pueden influir sobre nuestros pensamientos y comportamiento El concepto de trabajo emocional, empleado para describir situaciones en que los empleados disciplinan la demostracin pblica de sus emociones para cumplir con ciertas expectativas. Uno de sus enfoques es la actuacin superficial, en la que, por ejemplo, el estresado y cansado agente que presta servicios de atencin al cliente en una compaa area se obliga a s mismo a sonrer y ser amable con los malhumorados clientes que han perdido su equipaje. Otro enfoque es la actuacin profunda, en la que los empleados muestran emociones que reflejan sentimientos en los que han trabajado hasta llegar incluso a sentir. En este escenario, el estresado trabajador de la compaa area simpatiza con el cliente y muestra emociones que sugieren cierta empata. En opinin de Barsade, este segundo enfoque posiblemente sea ms sano, ya que causa menos estrs y sndrome de estar quemado, en particular agotamiento emocional por tener que regular tus propias emociones y representar un papel. Ser demasiado autntico, tiene puntos negativos? Si la empresa est perdiendo dinero y experimentando los efectos de una reduccin de tamao, debera el manager, estresado y abrumado, trasmitir su desesperacin a los trabajadores? O debera intentar parecer alegre y actuar como si nada malo ocurriese? En opinin de Barsade, el manager puede trasmitir emociones que sean al mismo tiempo autnticas y positivas, diciendo cosas como Se que estis preocupados. Las cosas no marchan muy bien, pero tenemos soluciones y debemos trabajar juntos en ellas. Los empleados valorarn la honestidad y les consolar el optimismo, explica Barsade.

Las emociones son datos valiosos La inteligencia emocional un trmino familiar en psicologa y educacin-, se ha incorporado ya desde hace algn tiempo a los crculos empresariales. Las escuelas de negocios estn enseando a los ejecutivos cmo ser emocionalmente inteligentes y cmo gestionar las emociones de sus empleados. La idea detrs de la inteligencia emocional en el lugar de trabajo es que se trata de una habilidad a travs de la cual los empleados consideran a las emociones informacin muy valiosa para resolver una situacin, explican los autores. Pongamos por caso que a un jefe de ventas se le ocurre una idea estupenda que incrementar los ingresos corporativos en un 200%, pero sabe que su superior suele ser por las maanas una persona irritable y de mal humor. Tener inteligencia emocional implica que este jefe de ventas en primer lugar reconozca y considere esta particularidad emocional de su superior. A pesar de lo maravillosa que sea su idea y su propia exaltacin-, tendr que regular sus emociones, controlar su entusiasmo y esperar hasta la tarde para dirigirse a su superior. Segn Barsade, las investigaciones sugieren que la gente optimista y posiitiva suele obtener mejores resultados en el lugar de trabajo, y no es simplemente porque caigan mejor que los pesimistas. La gente positiva procesa cognitivamente de manera ms eficiente y ms apropiada. Si ests de mal humor, gran parte del esfuerzo realizado se desperdicia en tu estado de nimo. Si ests de buen humor, ests ms abierto a asimilar informacin y gestionarla de manera efectiva. No es necesario cambiar a tus compaeros de trabajo, pero los trabajadores pueden adoptar medidas para evitar ser contagiados por un humor negativo. Antes de acudir a una reunin, pueden convencerse a s mismos de que no van a sentirse molestos por las intervenciones de esa persona que siempre critica las ideas de los dems, o que no van a permitir que esa persona se convierta en el centro de atencin de la reunin (reduciendo la posibilidad de contagio). O pueden cambiar su rutina en la oficina. Barsade puso el ejemplo de un manager al que todas las maanas le agobiaba que, al pasar por delante de su mesa, un empleado no le diese los buenos das o como mucho pronunciase un gruido. El manager asumi el control de la situacin y simplemente empez a seguir una ruta diferente dentro de la oficina. Las investigaciones de Barsade se han desarrollado en diversos lugares de trabajo. ltimamente visit muchas residencias de la tercera edad. Sus investigaciones encontraron que en residencias en las que los empleados manifiestan tener una cultura de trabajo positiva lo cual Barsade denomina cultura del amor-, sus habitantes estaban mejor que aquellos de residencias con una cultura de trabajo menos compasiva y comprensiva. Estos residentes tenan menos dolores, visitaban con menor frecuencia la enfermera y la probabilidad de mostrarse satisfechos y de buen humor era ms alta.

Revisin de las creenciasQue son las creencias Una creencia es una idea que es considerada verdadera por quien la profesa.

Modelo habitualmente basado en la fe creado por la mente idealizndose generalmente en la interpretacin de un contenido cognoscitivo o de un hecho (abstracto o concreto) de los cuales se desconoce demostracin absoluta o no se exige una justificacin o fundamento racional (apoyada ordinariamente en el Principio de la Incertidumbre Cientfica), relacionndose las creencias a una propuesta terica que carece de suficiente comprobacin, pero aun as puede ser verdad (basndose en principios probabilstico o paradojales, como por ejemplo el Gato de Schrdinger). Una creencia, o conjunto de creencias, agrupa de alguna manera a un conjunto de individuos los cuales idealizan una proposicin que plantea la propia creencia y surge como potencial verdad (ya que solo es una creencia) y acumulando en su saber lo que se ajusta a la misma, constituyendo un entramado cultural y social que forma una potencial identidad de agrupacin de individuos que compartan creencias similares; dichas creencias generalizadas establecen lo que se denomina un dogma, definiendo una moral necesaria para poder formar parte del grupo. Tal ocurre con algunos tipos de sectas de cualquier ndole. En las creencias, las fuentes de las que provienen son variadas:y y

externas, cuando se originan en explicaciones dadas por la gente para la comprensin de ciertos fenmenos. internas, cuando surgen del propio pensamiento y convicciones.

Una creencia puede tener o no base emprica. Por ejemplo, las creencias religiosas, al ser basadas en dogmas, no suelen tener base emprica; lo que las hace opuestas a la ciencia, que se construye a partir de datos obtenidos mediante el mtodo experimental o a travs de clculos precisos. Tipos de creencias Aunque en el lenguaje comn no suele tenerse en cuenta la siguiente distincin, sin embargo conceptualmente conviene diferenciar: Las opiniones, que estn sometidas a ciertos criterios racionales que justifican la verdad de su contenido: la ciencia y todos los discursos sometidos a la crtica racional cuyo fundamento ltimo es una creencia objetivamente fundada en criterios establecidos. Las ideologas cuyo fundamento es la propia constitucin de la identidad del grupo social y la defensa de sus intereses, aunque se presenten como verdades y fundamento de opiniones (prejuicios). La religin, cuyo contenido, fundamento de verdad y moral, al estar situado fuera del contexto cognositivo del mundo y de la experiencia, por revelacin divina o autoridad sagrada, suele tomarse como modelo de creencia que no depende de la razn humana, y ejerce una funcin de sentido de la vida, que a veces se confunde con la ideologa. Las creencias son una de las bases de la tradicin. Una creencia es una valoracin subjetiva que uno hace de s mismo, de los otros y del mundo que le envuelve. Las

creencias ms importantes son las convicciones y los prejuicios, cuando no estn contrastados con los principios y mtodos de la ciencia. Cuando las creencias admiten discusin y contraste, se dan distintos tipos de marcos de desarrollo, principalmente parcelado en dos: Creencias cerradas: Slo admiten discusin y contraste por cierta clase de personas, escogidas por su autoridad y afinidad a lo ideal.y y y y y y

creencias religiosas creencias esotricas creencias polticas mitos, leyendas, supersticiones.

Creencias abiertas: Admiten discusin y contraste por cualquiera que se adhiera a un modelo de anlisis lgico, y razones con base en l.y y y y y

creencias cientficas creencias pseudocientficas creencias cientificistas creencias histricas creencias conspirativas secretas

Como se forman las creencias? Son el resultado de la interpretacin que vamos haciendo de los acontecimientos que vivimos y dependen, lgicamente, del grado de xito o fracaso que experimentamos en nuestros emprendimientos. En su formacin influye el grado de gratificacin o frustracin afectiva y material que recibimos, pero sobre todo, dependen de nuestro balance sobre el modo en que se cumplen nuestras aspiraciones. como nos influyen Las creencias no estn presentes desde el inicio de nuestra vida; son el resultado de un largo proceso evolutivo. En sus comienzos, nuestras acciones son dirigidas por mandatos que recibimos de nuestros mayores. A medida que transcurre nuestra vida tenemos diversas exigencias que cumplir o ciertas expectativas que realizar. Debemos crecer y aprender muchas cosas para desempear numerosos roles. Debemos comportarnos adecuadamente como integrantes de una sociedad y debemos actuar de acuerdo con una serie de normas que regulan la vida entre las personas. Sobre nosotros actan en primer lugar las expectativas de nuestros padres y otros familiares. Luego las de nuestros docentes y compaeros y a medida que vamos creciendo se van agregando nuevas exigencias. Dicha situacin se modifica paulatinamente y, poco a poco, vamos adoptando las formas que responden a nuestros estilos y necesidades hasta que

logramos constituir nuestros propios esquemas. Comienzan su formacin en la infancia y alcanzan su madurez entre el fin de la adolescencia y el comienzo de la juventud, aunque estn expuestos a un proceso de permanente revisin a lo largo del resto de la vida. Vamos haciendo nuestro camino tratando de alcanzar los mayores logros posibles. En la medida que tenemos xito, nos sentimos satisfechos. Cuando fracasamos nos enfrentamos al conflicto de decidir entre multiplicar nuestros esfuerzo por lograr lo que nos proponamos o cambiar nuestras metas. Esto ltimo suele ser bastante difcil de lograr, razn por la cual intentamos, con ms frecuencia, el primer camino. Cuando el individuo alcanza la adultez, siente la obligacin de contar con sus propias metas e ideales. Este proceso de formacin de los esquemas personales suele ser, a veces, muy trabajoso. Muchas personas fracasan en ese intento. Y muchas familias enfrentan a raz de ello algunas de sus crisis ms severas. En todos los casos, el futuro del individuo est sujeto su capacidad para manejar la realidad y satisfacer las expectativas que pesan sobre l. Manejar la realidad es algo fcil de decir pero muy difcil de precisar. En la terapia cognitiva se considera que una persona maneja la realidad cuando es capaz de crear un mundo propio y logra funcionar al mismo tiempo de manera adaptada y coherente con su entorno. Adems, y sobre todas las cosas, cuando puede construir fuertemente una identidad que le permita ser l mismo y estar conectado con los dems. Creencias y emociones Sean cuales fueren las creencias que tengas sobre ti mismo y sobre el mundo, recuerda que slo son pensamientos, ideas, y que stas se pueden cambiar. No te preocupes. Slo aquellas que sean adecuadas para ti llegarn a formar parte de tu propio ser. Nuestro subconsciente acepta todo aquello que decidimos creer. Se limita a aceptarnos por nuestro propio valor. Si tienes una creencia que te limita, esa creencia llegar a ser tu verdad. Si crees que eres demasiado bajo, demasiado alto, demasiado listo (o no lo suficiente), demasiado rico o demasiado pobre, o que eres incapaz de relacionarte con la gente, esas creencias llegarn a ser verdad. Nuestras opciones respecto a lo que pensamos son ilimitadas, y el momento del poder es siempre el presente. Qu ests pensando en este momento? Lo que piensas, es positivo o negativo? Quieres que eso que ests pensando construya tu futuro? De nios, a partir de las reacciones de los adultos que nos rodeaban aprendimos quines ramos y qu era la vida. Por eso muchos tenemos una idea de nosotros mismos que no nos pertenece, como no nos pertenecen muchas de las reglas que nos dictan cmo hemos de vivir. Si has vivido con personas desdichadas o colricas, que se culpabilizan por todo, habrs aprendido muchsimas cosas negativas sobre ti mismo y sobre tu mundo. Cuando crecemos, tenemos la tendencia a recrear el ambiente emocional de nuestro hogar de la infancia. Tendemos a reproducir, en nuestras relaciones personales, las que tuvimos con nuestros padres. Si de nios nos criticaban mucho, en nuestra vida adulta buscaremos personas que se comporten de igual modo. Si de nios nos elogiaron, amaron y

estimularon, intentaremos reproducir ese mismo comportamiento. No hay que culpar a los padres. Todos hemos sido influenciados por otras personas anteriormente, somos vctimas de vctimas, y ellos no podan ensearte algo que no saban. Si tu madre o tu padre no saba lo que era amarse a s mismos, era imposible que te ensearan a ti cmo hacerlo. Se arreglaron lo mejor que pudieron con la informacin que tenan. No escuches unicamente lo que ellos te digan; fjate en lo que les pasa mientras hablan. Qu dice su lenguaje corporal? Si puedes, mralos a los ojos y ve si encuentras en ellos al nio que llevan dentro. Quiz slo puedas verlo durante una fraccin de segundo, pero es posible que esto te d acceso a alguna informacin valiosa. Todo aquello con lo que nos enfrentamos es tan solo un pensamiento, y los pensamientos se pueden cambiar. Sea cual fuere el problema, tus experiencias son los efectos externos de algo interno: tus pensamientos. Incluso el odio a uno mismo es una idea que uno tiene de s. Esta idea produce una emocin y una emocin produce un sentimiento o una actitud,que aceptamos como algo real y verdadero. Pero si no tuviramos la idea, no tendramos el sentimiento. Los pensamientos se pueden cambiar. Cambia el pensamiento y el sentimiento desaparecer. Se ha comprobado que cuando realmente nos amamos, nos aceptamos y aprobamos exactamente tal como somos, todo fluye sin obstculo en la vida. La aprobacion y la aceptacin de nosotros mismos, aqu y ahora, son la clave de los cambios positivos que podemos lograr en todos los mbitos de nuestra vida. La crtica nos aprisiona en la pauta misma que estamos procurando cambiar. Haz el intento: aprubate, y ve qu pasa. Hace aos que vienes criticndote.

Emociones BsicasExisten 8 emociones bsicas MIEDO: tendemos hacia la proteccin. IRA: nos induce hacia la destruccin. ALEGRA: nos induce hacia la reproduccin (deseamos reproducir aquel suceso que nos hace sentir bien). TRISTEZA: nos induce hacia el aislamiento, la incomunicacin y la melancola. AMOR: nos induce a dar y recibir, es la emocin ms importante que tenemos CURIOSIDAD: es la inquietud por conocer, averiguar, y descubrir alguna cosa

VERGENZA: es el miedo a sufrir algn tipo de desprecio. ASCO: es la aversin o repulsin que nos pueden llegar a producir ciertas personas, cosas o situaciones

Gestin de las propias emocionesGestin de las EmocionesINTRODUCCION A LA GESTION DE LAS EMOCIONES Las Emociones Una emocin es un estado afectivo que experimentamos, una reaccin subjetiva al ambiente que viene acompaada de cambios orgnicos (fisiolgicos y endocrinos) de origen innato, influidos por la experiencia. Las emociones tienen una funcin adaptativa de nuestro organismo a lo que nos rodea. Es un estado que sobreviene sbita y bruscamente, en forma de crisis ms o menos violentas y ms o menos pasajeras. En el ser humano la experiencia de una emocin generalmente involucra un conjunto de cogniciones, actitudes y creencias sobre el mundo, que utilizamos para valorar una situacin concreta y, por tanto, influyen en el modo en el que se percibe dicha situacin. Durante mucho tiempo las emociones han estado consideradas poco importantes y siempre se le ha dado ms relevancia a la parte ms racional del ser humano. Pero las emociones, al ser estados afectivos, indican estados internos personales, motivaciones, deseos, necesidades e incluso objetivos. De todas formas, es difcil saber a partir de la emocin cual ser la conducta futura del individuo, aunque nos puede ayudar a intuirla. Apenas tenemos unos meses de vida, adquirimos emociones bsicas como el miedo, el enfado o la alegra. Algunos animales comparten con nosotros esas emociones tan bsicas, que en los humanos se van haciendo ms complejas gracias al lenguaje, porque usamos smbolos, signos y significados. Cada individuo experimenta una emocin de forma particular, dependiendo de sus experiencias anteriores, aprendizaje, carcter y de la situacin concreta. Algunas de las reacciones fisiolgicas y comportamentales que desencadenan las emociones son innatas, mientras que otras pueden adquirirse. Charles Darwin observ como los animales (especialmente en los primates) tenan un extenso repertorio de emociones, y que esta manera de expresar las emociones tena una funcin social, pues colaboraban en la supervivencia de la especie. Tienen, por tanto, una funcin adaptativa. Los humanos tenemos 42 msculos diferentes en la cara. Dependiendo de cmo los movemos expresamos unas determinadas emociones u otras. Hay sonrisas diferentes, que expresan diferentes grados de alegras. Esto nos ayuda a expresar lo que sentimos, que en numerosas ocasiones nos es difcil explicar con palabras. Es otra manera de comunicarnos socialmente y de sentirnos integrados en un grupo social. Hemos de tener en cuenta que el hombre es el animal social por excelencia. Las diferentes expresiones faciales son internacionales, dentro de diferentes culturas hay un lenguaje similar. Podemos observar como en los nios ciegos o sordos cuando experimentan las emociones lo demuestran de forma muy parecida a las dems

personas, tienen la misma expresin facial. Posiblemente existan unas bases genticas, hederitarias, ya que un nio que no ve no puede imitar las expresiones faciales de los dems. Aunque las expresiones tambin varan un poco en funcin de la cultura, el sexo, el pas de origen etc. Las mujeres tienen ms sensibilidad para captar mejor las expresiones faciales o las seales emotivas y esta sensibilidad aumenta con la edad. Otro ejemplo son los rostros de los orientales, especialmente los japoneses, son bastante inexpresivos, pero es de cara a los dems, porque a nivel ntimo expresan mejor sus emociones. Las expresiones faciales tambin afectan a la persona que nos est mirando alterando su conducta. Si observamos a alguien que llora nosotros nos ponemos tristes o serio e incluso podemos llegar a llorar como esa persona. Por otro lado, se suelen identificar bastante bien la ira, la alegra y la tristeza de las personas que observamos. Pero se identifican peor el miedo, la sorpresa y la aversin. Las emociones poseen unos componentes conductuales particulares, que son la manera en que stas se muestran externamente. Son en cierta medida controlables, basados en el aprendizaje familiar y cultural de cada grupo: Expresiones faciales. Acciones y gestos. Distancia entre personas. Componentes no lingsticos de la expresin verbal (comunicacin no verbal). Los otros componentes de las emociones son fisiolgicos e involuntarios, iguales para todos: Temblor. Sonrojarse Sudoracin Respiracin agitada Dilatacin pupilar Aumento del ritmo cardaco Estos componentes son los que estn en la base del polgrafo o del "detector de mentiras". Se supone que cuando una persona miente siente o no puede controlar sus cambios fisiolgicos, aunque hay personas que con entrenamiento s pueden llegar a controlarlo. El poder hacer una apreciacin y dar nombre a las propias emociones es uno de los cimientos de la inteligencia emocional en el que se fundamentan la mayora de las otras cualidades emocionales. Slo quien sabe el porqu siente cmo poder manejar sus emociones, moderarlas y ordenarlas de forma consciente. Segn diversos estudios, dos de cada tres habilidades esenciales para conseguir la excelencia son emocionales, y estas ltimas aumentan en importancia a medida que se asciende en la escala jerrquica, siendo totalmente esenciales en cuadros directivos.

La dificultad del aprendizaje emocional se encuentra en que las personas han desarrollado estrategias para enmascarar o dar otro sentido a las emociones desagradables o inaceptables. De manera automtica, y sin que seamos conscientes de ello, slo permitimos el acceso automtico a nuestra consciencia de ciertas emociones, pudiendo anular otras. Al hacerlo, renunciamos a la oportunidad de saber ms sobre nosotros mismos y, con la ayuda de nuestras emociones, poder tomar medidas ms eficaces. Para ello, entre otras cosas, el entrenamiento en gestionar las propias emociones empieza por: - Dejar de interpretar las emociones y someterlas a censura. Las emociones no son buenas ni malas, son informacin sobre nosotros mismos y nuestro propio bienestar. - Aprender a prestar atencin a las seales emocionales que el cuerpo emite en todo momento, y no slo considerando los sntomas fsicos sino, tambin, las seales cognitivas como la falta de concentracin, irritabilidad, excitabilidad, cavilaciones o el vaco interior. - Averiguar qu elemento desencadena la seal emocional. El liderazgo es una cuestin de emociones. Por ello, el trabajo para desarrollar nuestro potencial se ha de apoyar necesariamente en un trabajo hacia dentro. Todos sabemos que tenemos que delegar. No hace falta que ningn consultor o libro nos lo diga. El reto est en saber (y gestionar despus) qu es lo que a cada uno nos dificulta para delegar en nuestros colaboradores o no dedicarles ms tiempo, lo que depende fundamentalmente de una emocin silenciosa pero importante: El miedo. Por ello, el desarrollo del liderazgo pasa primero por gestionar nuestro miedo que es, al fin y al cabo, el que nos impide poner todo nuestro potencial en juego y, despus, gestionar nuestro propio talento. No creo que sea posible el desarrollo del liderazgo sin el desarrollo personal, pero para ello hay que ser valiente. Mirar hacia dentro no siempre es agradable y conozco demasiadas personas que encuentran mil excusas para no hacerlo. Este anlisis interiorista nos puede ayudar a sacar el mejor partido posible a las emociones y estados de nimo. Si llegamos a comprender bien nuestros motivos y la influencia que ejercen sobre nosotros, estaremos en mejor situacin para alcanzar la excelencia, tanto en nuestra vida privada como en nuestra vida profesional en la empresa. Y, realizando un ejercicio de comunalidad, si todos los miembros de una organizacin (o la mayora de ellos) desarrollan la inteligencia emocional, la propia empresa actuar en base a los preceptos de la inteligencia emocional, lo que implicar un mayor conocimiento de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, una mayor empata con respecto a las necesidades y preferencias de los clientes (externos, internos, accionistas, ...), un mayor autocontrol organizativo, ..., aumentando de este modo su valor empresarial sostenible.

El buen humor y cohesin del grupoEn los manuales de liderazgo dnde analizan todas las actitudes y aptitudes necesarias se suelen olvidar de citar el sentido del humor. Integrar esta faceta de nosotras mismos dentro del rol de lderes nos invita a tomar distancia, situar las cosas en su lugar dentro

de recorridos ms amplios, a aprender de nuestra propia caricatura de virtudes y defectos, devolver percepciones sabiendo que son eso y adems regalos, Segn Daniel Goleman, las personas de xito son aquellas que se conocen a s mismas, con integridad, preocupacin por otros y capacidad para comunicar. Ahora agrega que el buen humor pertenece a los buenos lderes y el mal humor a los malos. Los humores son contagiosos y el humor del lder tiene un efecto sobre los humores que lo rodean.Es por seo que un lder pesimista y malhumorado contagia el enojo, la desconfianza y los malos resultados. Uno alegre y con energa hace que todo el mundo se sienta motivado. El sentido del humor, en definitiva es el mejor viaje al mundo de las emociones, recorrido imprescindible para el ejercicio de motivar, cohesionar equipos, responder a necesidades y alcanzar objetivos.

Que es el liderazgo emocionalEn su libro El Lder Resonante Crea mas Daniel Goleman y Richard Boyatzis sealan la importancia del conocimiento de las emociones y como puede potenciarse para ser ms exitosos dentro de la organizacin. Los lderes resonantes son personas capaces de despertar en sus seguidores entusiasmo y movilizarlos a donde se desee, encausando las emociones de cada uno de los individuos de acuerdo al plan diseado, pues cuando las emociones son transmitidas de forma positiva el funcionamiento del grupo alcanza niveles elevados, en cambio, quienes se inclinan hacia el resentimiento y la ansiedad, encaminan a los grupos hacia la desintegracin. Boyatzis y Goleman definen las emociones como un circuito abierto donde la estabilidad emocional depende en parte de las relaciones que establecemos con los dems, a diferencia del resto de los sistemas de cuerpo humano que son un circuito cerrado (circulatorio, respiratorio) razn que explica la importancia del lder, sus acciones y como influyen en la organizacin. Este circuito abierto facilita el contagio de las emociones, pudiendo afectar de esta forma el clima emocional de toda una empresa. Estudios realizados determinaron que tanto la alegra como la cordialidad se transmiten mas rpidamente que la irritabilidad y la depresin, y que el estado de nimo determina la eficacia laboral. Los lderes emocionales se convierten en atraedores lmbicos que ejercen una gran influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores. A la inversa, las emociones negativas secuestran la atencin y dificultan el trabajo, creando disonancia en el grupo y la sensacin de encontrarse desconectados de los dems. Mientras que el lder resonante, tiene la habilidad de congeniar las caractersticas de todos los estilos de liderazgo segn sea el caso y manteniendo siempre una conexin con sus seguidores generando el tono emocional positivo, que crea resonancia y sinergia en el ambiente de trabajo. El efecto Luna de Miel Los autores sealan que muchas veces asistimos a talleres, seminarios y jornadas de desarrollo que nos llenan de ideas refrescantes sobre la importancia del cambio para el

logro del xito. Y salimos completamente convencidos de que sta vez s lo lograremos. Sin embargo, al llegar a nuestros hogares, sitios de trabajo o de estudio, nos encontramos con un cmulo de situaciones urgentes que resolver, todo tipo de llamadas telefnicas que responder, docenas de emails por leer y es all donde empieza a desvanecerse lentamente nuestra decisin de cambio, olvidamos lo recientemente aprendido y poco a poco caemos en los viejos hbitos y todo vuelve a ser como antes. El efecto Luna de Miel que ocurre con la mayora de estos programas destinados al desarrollo de las competencias personales es consecuencia, para Boyatzis y Goleman, de que van dirigidos a la regin del neocortex del cerebro (regin es la encargada de las funciones de pensar, percibir, analizar, imaginar y es la responsable de nuestro comportamiento racional) ms que hacia el sistema lmbico responsable de las respuestas emocionales y la memoria. El sistema lmbico, se encuentra en la parte media del cerebro y comprende centros importantes como el tlamo, hipotlamo, el hipocampo, y la amgdala cerebral, que almacena la informacin con carga emocional. Es en sta parte del cerebro que se generan las reacciones inexplicables que despus de haber sucedido nos dejan reflexionando sobre nuestro comportamiento, ya que al recibir un estimulo parte de la informacin llega a la amgdala antes que a la corteza neocortical, encargada del razonamiento; producindose reacciones apresuradas producto de la emocin generada en la amgdala cerebral, antes que la parte pensante del cerebro reaccione y coordine una respuesta. Lograr mantener un control emocional adecuado nos permitir ser lideres resonantes, pues para lograr el xito personal y empresarial, no basta tener un alto coeficiente intelectual, sino que depende en gran medida de la capacidad que se tenga para controlar nuestras reacciones ante situaciones que nos produzcan molestia, tristeza, ansiedad, e incluso alegra; as como de la capacidad que tengamos para sintonizar con nuestros propios sentimientos y con los sentimientos de los dems. El Rol de las Emociones Buen punto de partida es conocer el papel exacto que desempean las emociones en el trabajo de los lderes y en la eficacia de todo tipo de organizaciones, pues an cuando en la corteza del neocortex el aprendizaje de nuevas ideas es mucho ms rpido y preciso del que puede lograrse con el cerebro lmbico, los programas de desarrollo de competencias de liderazgo proponen cambios en hbitos que muy probablemente adquirimos en temprana edad, y que por tanto estn profundamente arraigados, requiriendo de un tipo de aprendizaje diferente, con enfoque emocionalmente inteligente que influya directamente en los centros emocionales. Esto es un desafo que requiere de un alto grado de motivacin, pues desarrollar competencias de liderazgo que no aprendimos en temprana edad, para el adulto, representa una doble tarea: deshacerse de los hbitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos, teniendo que trabajar ms duro y por ms tiempo que cuando lo aprendimos por primera vez. Dentro de este orden de ideas, es preciso definir que el primer paso del proceso de cambio en los mbitos de los equipos y de las organizaciones consiste en identificar la

realidad emocional y las normas de la empresa, es decir, lo que las personas hacen juntas y el modo en que lo hacen. Solo entonces puede realmente acometerse el proceso de transformacin del capital emocional de una organizacin y el nico modo de alentar una transformacin completa y duradera consiste en promover un liderazgo emocionalmente inteligente en todos sus niveles que permita que sus lderes afronten directamente la realidad. Aunque la tarea principal del lder consiste en descubrir la verdad y la realidad de una organizacin, no son muchos los que se hallan en condiciones de hacerlo dada la conocida enfermedad de los directivos superiores que acaba desconectndolos de la realidad, en la que parecen no disponer de tiempo para las conversaciones realmente importantes y tampoco suelen establecer el tipo de relaciones afiliativas o de coaching que alientan el dilogo en profundidad sobre lo que funciona y lo que no funciona, aislndose totalmente de la realidad emocional de la vida cotidiana. El liderazgo autoritario imposibilita la sinceridad de los subordinados. Los lderes completamente desorientados, creen que todo va bien, pero que en realidad han acabado incubando una cultura en la que nadie se atreve a decirles la verdad (especialmente las malas noticias) y generan un clima que en ocasiones puede llegar a ser destructivo. La cultura de las organizaciones dirigidas por lderes disonantes es inevitablemente txica. Los lderes que recurren a la amenaza y la coaccin para conseguir sus objetivos, terminan por perder la confianza de sus subordinados. Concentrarse solo en los beneficios a corto plazo, no dar importancia a la prdida de un Cliente, ni esmerarse por la calidad del servicio, es la ruina de cualquier organizacin.

Caractersticas del lder emocionalEl liderazgo emocional es un proceso de influencia: es la capacidad de motivar a otras personas para hacer algo, creer en algo o actuar de determinada manera. El estilo de liderazgo es el patrn de comportamientos que utilizamos cuando estamos intentando influir en el comportamiento de los dems. Un lder emocional es aquel que genera emociones positivas en sus subordinados a travs del cultivo de tres factores: conciencia, ilusin y empatia. Se ha promocionado a mucha gente a posiciones de direccin sin el necesario entrenamiento o la experiencia apropiada. La buena noticia es que no es demasiado tarde y que no es difcil de aprender; hay muchos literatura y cursos que nos ofrecen las herramientas necesarias para poder desarrollar habilidades suficientes para una direccin eficaz, adems, por otro lado, todo se basa en sentido comn, en romper muchos de los esquemas y creencias que nos han venido encorsetando hasta hoy. Aqu estn ocho caractersticas que son conocidas, aunque no siempre seguidas, que precisa tener un buen lder emocional. 1) Visin :

Se ha de liderar hgalo con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo (W. Benns) El lder ha de ser capaz de estar pensando diez aos por delante. Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea proactivo y no reactivo. Debe inspirarse en los sueos, en las aventuras, en la imaginacin, en la fantasa. Si eres capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad. Debe saber rerse de sus limitaciones y poner su mente al servicio de la innovacin, debe apostar por el entusiasmo, por el atrevimiento sin miedo al fracaso o al que dirn. Ha de ser capaz de ver la talla dentro del trozo de madera, el xito como si ya o hubiera logrado, el oasis tras las dunas, todo un mundo de posibilidades que le aguardan para ser disfrutadas. 2) Motivacin: "Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint Exupry) El lder debe prestar atencin a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos lderes inspiran a sus equipos con su visin de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo. Lo que necesitan las personas, es tener una misin e ilusin para lograrla. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino con y para las personas. El liderazgo no se puede mantener, si no se consigue entre los colaboradores un nivel suficiente de identificacin y de implicacin con el proyecto que se intenta llevar a cabo. Ao tras ao les preguntamos a nuestros empleados qu es lo que les motiva, y ao tras ao nos dan la misma respuesta: sentirnos realizados con el trabajo que hacemos; percibir el cario y el reconocimiento de nuestros colegas y de nuestros jefes; alcanzar el desarrollo profesional y personal; el apoyo y los recursos necesarios para poder hacer nuestro trabajo bien hecho y entonces, y slo entonces, un salario justo que nos permita vivir dignamente. 3) Gestionar las emociones: Lo ms difcil no es convivir sino comprender a los otros (J. Saramago) Nos lo jugamos todo en nuestras relaciones con los otros. El lder tiene que desarrollar un talante, un estilo o un modo de proceder que facilite la integracin y la colaboracin. Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con inteligencia emocional. Algunos lo llaman "instinto", otros lo llaman empata o intuicin. La gestin emocional incluye identificar, usar, entender y manejar las emociones propias y las de los dems de

una forma ecolgica, procurando hacer sencillo lo complejo; se trata de encontrar el equilibrio y la armona, promover la generosidad y el agradecimiento; procurar la ternura, la amistad, el buen humor y el respeto. Saber captar como se siente la gente (lo que desean o lo que necesitan) es inestimable para poder lograr la responsabilidad y la creatividad y hacer realidad nuestra visin. 4) Desarrollar: lo importante no es evaluar sino promover el desarrollo (E. Castellvi) Ensee a la gente cmo desarrollar una tarea, no la haga por ellos (incluso si uno puede hacerlo ms rpido o mejor). Diga a sus colaboradores lo qu espera de ellos, as reduce sus miedos al fracaso, su timidez a la incertidumbre y su resistencia al cambio. Facilite las herramientas que necesiten para tener xito y disfrutar de su trabajo. Ensee, porque para aprender es necesario equivocarse varias veces, ya que slo rompe platos quien los lava. Aprenda a escuchar lo que le piden y/o lo que necesitan; no hay nada ms deseado que ser tenido en cuenta. Pero tambin, es importante generar las vas de comunicacin y el espacio adecuado para poder expresar los miedos y las dudas. 5) Digno de confianza: la puerta ms segura es aquella que se puede dejar abierta Un lder debe tener credibilidad. El personal tiene que ver en l sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad. Difcilmente, podr servir de modelo o de ejemplo si no inspira confianza. El sentimiento de confianza va unido al de seguridad en uno mismo y en los dems y a la esperanza de que todo va a ir bien y en caso de no ser as , uno podr encontrar la forma de solucionarlo. La confianza es la llave de toda relacin. Vivimos en un entorno de constantes cambios donde muchas cosas no pueden ser previstas. Dentro de este contexto catico y lleno de incertidumbres, vivimos nuestra vida. Es ah donde un verdadero lder puede desarrollar su propia confianza y la de su equipo; mostrando valenta en sus decisiones, propiciando la seguridad en sus seguidores, y desarrollando la valenta en los dems. El activo ms grande de un lder, es que su comportamiento sea coherente con sus creencias. Que sus palabras sean el reflejo de sus acciones, incluso los que discrepan con l, lo respetarn enormemente si es justo y responsable. Nadie seguir a un lder deshonesto o injusto, si no es por la fuerza y por la coaccin. Pero ojo, el miedo y el odio, son dos ingredientes que inflaman la revolucin. Las acciones hablan de un modo mucho ms ruido que palabras! 6) Asumir riesgos:

"Si siempre haces lo mismo, slo obtendrs lo que ya tienes. Si deseas algo nuevo, haz algo diferente" (Principio bsico de PNL) Esto suena a refrn, pero los lderes deben tambin recompensar la asuncin de riesgos y alentar a sus colaboradores a tomar la corresponsabilidad de los intentos. La soledad y el abandono son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos. La misma situacin puede afectar de manera distinta cada uno de nuestros colaboradores, por tanto, hay que prestar atencin en cada uno de ellos. La expectativa de las consecuencias puede hacernos fracasar o paralizarnos simplemente con pensar en intentarlo. Es importante mantener la cercana con los colaboradores y transmitirles nimo para afrontar sus temores. Reconozca sus metas y apyelos, premie la innovacin y la valenta, y comparta los xitos y los fracasos para transformarlos en aprendizaje, en experiencia y en desarrollo. 7) Trabajo en equipo: El todo es ms que la suma de las partes Un equipo es un pequeo grupo de personas aliadas por un proyecto comn y que comparte objetivos de desempeo. Generalmente cada uno de sus miembros tiene habilidades y conocimientos complementarios y una interdependencia que exige que trabajen juntos para poder alcanzar el objetivo que los une. Un lder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor, que se preocupe por cada persona de su grupo y debe responder a las siguientes pautas:y y y y y y y y

El lder inicia, facilita y revisa las nuevas ideas y prcticas. El lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia experiencias personales con ellos. Fija niveles de esfuerzo, dedicacin y estimula a los miembros en cuanto a los resultados de su rendimiento. Defiende al grupo contra los posibles ataques externos, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Subordina el comportamiento individual al grupal, Estimula una atmsfera agradable, Propicia el buen humor, la creatividad y la cooperacin, Media en los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

8) Sentido del humor

El humor es una afirmacin de dignidad, una declaracin de superioridad del hombre sobre todo lo que sucede (Roman Gari) El sentido del humor y la capacidad para crear un clima o ambiente agradable de trabajo deben de ser una de las habilidades de un buen lder. La capacidad de rerse demuestra un elevado grado de inteligencia, de conocimiento y de control de uno mismo y es la manera ms fcil de atraer a otras personas. El humor es tambin una buena estrategia para reducir las tensiones, para minimizar los problemas y aumentar as la creatividad. La risa y el buen humor contribuyen a mejorar nuestra relacin con nosotros mismos y nuestra relacin con los dems. El lder tiene que desarrollar un talante relajado que cree una atmsfera clida y agradable. El clima laboral refleja el tono emocional interno en las empresas y de los empleados de la organizacin con respecto a distintos factores: cultura e integracin organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel de productividad, etc. La gestin de la sonrisa en la empresa puede ser un valioso Recurso Humano, reconfortante y enriquecedor. La diversin y el gozo laboral es un prerrequisito para la creatividad, para el desarrollo innovador y para mantener a la empresa sana y feliz. Encuentre todos estos rasgos en si mismo y usted estar preparado para ser un buen lder. Si usted tiene alguno pero no todos...bien, entrene los que le faltan y ya estar preparado. Cules tiene usted?, cules son los que necesita desarrollar?

El sndrome del sacrificio: reconocer los sntomasResulta muy interesante el concepto del "sndrome de sacrificio", al que los autores del fantastico libro "El liderazgo Emocional" Richard Boyatzis y Annie McKee, tambin podran haber llamado "contradiccin del liderazgo emocional". Se traduce en un deterioro fsico y emocional que sufren muchos directivos que, precisamente por ser o querer ser "emocionalmente inteligentes", dejan de serlo. Como fruto de la necesidad de gestionar situaciones constantes de crisis empleando en ello altas dosis de energa, autocontrol y entusiasmo. Es, al fin y al cabo, el resultado de una situacin en la que el directivo, por la exigencia que conlleva ser un buen lder, sacrifica su vida personal, su estabilidad emocional y su salud para, en ltimo trmino, acabar sacrificando su propia efectividad como lder. Es malo que gran nmero de organizaciones, cegadas en su bsqueda de resultados a corto plazo, no hagan gran cosa para prevenir y evitar estas situaciones, pero mucho peor aun es el caso de empresas que incentivan entre sus directivos comportamientos de sacrificio personal, al amparo de valores recogidos en sus valores corporativos o en sus modelos de competencias. A qu directivo que haya trabajado para una empresa multinacional no le resultan familiares conceptos como "breakthrough leadership", "results orientation", "energy", "drive", "passion" o "raise the bar"? Lo importante de todo esto es que el "sndrome del sacrificio" puede prevenirse.

Pasos para enfrentar la presin y lograr renovarse En el siguiente artculo, publicado por Harvard Business Review Amrica Latina, la autora busca dar una gua a los lderes empresariales acerca de cmo resistir las presiones externas y salir airosos de situaciones estresantes. An ms, con una marcada renovacin fsica y psicolgica. McKee comienza su artculo citando el ejemplo de la deportista Jenn Stuczynski en los ltimos juegos olmpicos. La chica, que slo haba estado compitiendo 4 aos, logr una estupenda medalla de plata. Sin embargo, muchos se sorprendie