Caso

El problema de mantenimiento de instalaciones en la

Universidad Midwest

Sean Allen es el gerente a cargo del mantenimiento de las instalaciones en la Universidad Midwest. Ubicada en un predio de 200 hectáreas en las afueras de St. Louis, Missouri, la Universidad Midwest atiende a 15,000 estudiantes. Allen es responsable del mantenimiento de todas las instalaciones físicas del campus, que comprende 60 edificios. Entre estos, figuran dormitorios, recintos académicos, edificios administrativos y de oficinas, dos estadios deportivos y uno más de baloncesto. Para desempeñar esta función, Allen dirige una fuerza de trabajo numerosa y diversa, que tradicionalmente se ha dividido, según los oficios, en electricistas, carpinteros, fontaneros, pintores, especialistas en calefacción y aire acondicionado, albañiles, constructores de muros de piedra, etc. Allen también es responsable del personal de guardia y limpieza de cada una de las instalaciones mencionadas.

Una pesadilla recurrente para Allen ha sido la incapacidad del servicio de mantenimiento de instalaciones para responder con rapidez a las peticiones de trabajo. Una revisión de los datos reveló que los tiempos de respuesta de 5 a 10 días no eran raros. Esto resultaba inaceptable.

Allen aplicó los conocimientos que había adquirido en una serie de talleres de mejoramiento continuo, enfocados en la identificación de problemas, la recopilación y el análisis de datos, y la resolución de problemas. Muy pronto descubrió que el 85% de las peticiones de trabajo podrían atenderse en menos de una hora. Además, casi el 40% de esas peticiones se referían a elementos de mantenimiento considerados habituales, como desagües obstruidos, bombillas fundidas y soportes de toallas flojos. Ese análisis lo condujo a la conclusión de que los prolongados tiempos de respuesta se debían principalmente a la ineficacia de la estructura organizacional.

El personal de mantenimiento de instalaciones fue agrupado según sus respectivos oficios y ubicado en forma central en las oficinas de la planta física. A medida que se recibían pedidos, Allen asignaba a las peticiones un grado de prioridad y personal especializado para resolver el problema. Era complicado programar el trabajo por realizar. Había que tomar en cuenta tanto la importancia como la localización de cada tarea. Con frecuencia, el personal de mantenimiento pasaba gran parte de su tiempo recorriendo el campus en toda su extensión para atender una serie de trabajos. Allen se percató también de que a menudo los trabajos no podían llevarse a cabo porque requerían varias especialidades. Por ejemplo, para reparar un conjunto de estantes montados en el

muro de un dormitorio, se requería tanto un carpintero como un pintor. El personal de cada uno de esos oficios era programado en forma independiente.

Al mismo tiempo que meditaba sobre qué debía hacer, Allen volvió a recurrir a lo que había aprendido en los talleres de mejoramiento continuo sobre “acercarse más al cliente” y establecer grupos de trabajo interdisciplinarios que se enfoquen en los procesos, no en la producción obtenida. Una nueva estructura que asigne mayores responsabilidades al puesto de trabajo podía ser la respuesta. Las grandes interrogantes eran: “¿Qué tipo de estructura organizacional sería mejor?”, “¿cómo podría minimizarse el tiempo dedicado a ir y venir a través del campus?” y, por último, “¿cómo emplear con mayor eficacia a los artesanos capacitados?”

Finalmente, consideró la cuestión de la implementación. Después de diseñar una nueva estructura organizacional y asignar nuevas responsabilidades de trabajo, ¿cómo podía conseguir personal de mantenimiento de instalaciones para aplicar esos cambios? Una frase rondaba sin cesar la mente de Allen: “Obtienes lo que has logrado medir.” Además, cualquier reorganización significaría un reordenamiento de los procedimientos de evaluación y reconocimiento del desempeño de los empleados.

Preguntas

1. ¿Cómo reestructuraría usted la organización de mantenimiento de las instalaciones en la Universidad Midwest?

2. ¿Qué puede hacer Sean Allen para aliviar el problema del excesivo tiempo de recorrido de las cuadrillas de trabajo?

3. Al rediseñar las responsabilidades de los puestos de trabajo, ¿cómo deberá evaluar Allen el desempeño de su personal? ¿Qué es lo que debe medir? ¿Cómo habrá de recompensar a los empleados?

Tomado de: Krajewski, L., y Ritzman, L. (2000) Administración de Operaciones. 5ta Edición. México: Prentice Hall.