經營學碩士學位請求論文 전사적 자원관리(erp) 도입기업의 성공 ... ·...

經營學碩士學位請求論文

전 사 적 자 원 관 리 (ERP) 도 입 기 업 의 성 공 요 인 에 대 한 사 례 연 구

A Case Study on Critical Success Factors

for ERP System Implementat ion

2003 年 2 月

仁荷大學校經營大學院

經營學科經營情報專攻

金光禮

經營學碩士學位請求論文

전 사 적 자 원 관 리 (ERP) 도 입 기 업 의 성 공 요 인 에 대 한 사 례 연 구

A Case Study on Critical Success Factors

for ERP System Implementat ion

2003 年 2 月

指導敎授 : 金哲洙

이 論文 을 碩士學位論文 으 로 提出 함


經營學科經營情報專攻

金光禮

- iii -

이 論文 을 金光禮 의 碩士學位論文 으 로 認准 함

2003 年 2 月

主審 (印 )

副審 (印 )

副審 (印 )


- i -

< 목 차 >

표 목 차 ·······························································································································ⅱ

그림목차 ·······························································································································ⅲ

國文抄錄 ·······························································································································ⅳ

Abstract ·······························································································································ⅴ

제1장. 서론 ···························································································································1

제1절. 연구목적 ·············································································································1

제2절. 연구의 방법 ·······································································································2

제2장. 문헌고찰 ···················································································································4

제1절. ERP의 개요 ·······································································································4

제2절. ERP의 역사 ·····································································································5

제3절. ERP의 종류 및 특징 ·······················································································8

제4절. ERP 도입과 효과 ·························································································15

제3장. 국내 ERP 시장 동향 ··························································································29

제1절. 제품현황 ···········································································································29

제2절. ERP 매출현황 ·································································································33

제4장. ERP 도입사례 연구 ····························································································41

제1절. ERP 도입과 성공요인에 대한 기존연구 ···················································42

제2절. 국내 ERP 도입기업 사례를 통한 성공요인 ·············································49

제3절. 본 연구에서의 ERP도입 성공요인 ·····························································70

제4절. ERP 도입 사례 ·······························································································71

1. (주)대웅제약 ERP 도입사례 ··········································································71

2. (주)스텐더드텔레콤의 ERP도입사례 ······························································87

제5장. 연구결과의 요약 및 결론 ··················································································95

참 고 문 헌 ························································································································97

설 문 지 ······················································································································101

- ii -

< 표 목 차 >

<표 1> 자체개발 ERP와 패키지 ERP 의 장단점 ················································9

<표 2> 국내외 개발 상용 ERP 시스템 제품 종류별 특징 ······························10

<표 3> 중소기업의 ERP 도입비용 ········································································12

<표 4> ERP 특징 ······································································································14

<표 5> 업종별 대상업체 분포 ················································································25

<표 6> 종업원수별 대상업체 분포 ········································································25

<표 7> 중소기업의 ERP 도입비용 ········································································25

<표 8> 중소기업의 ERP 도입효과 ········································································26

<표 9> 업종별 ERP 도입비용 및 도입기간) ······················································26

<표 10> 업종별 ERP 도입효과 ·············································································27

<표 11> 기업규모별 ERP 도입비용 및 도입기간 ·············································27

<표 12> 기업규모별 ERP 도입효과 ·····································································27

<표 13> 2001년 3/4분기 국내 ERP주요 공급사 현황 ···································38

<표 14> ERP 구현 프로젝트의 성공요인들-1 ··················································44



<표 17> ERP시스템 도입의 성공요인-1 ····························································47

<표 18> ERP 시스템 도입의 성공요인-2 ··························································48

<표 19> 조사 대상 기업들의 일반적인 특성 조사표 ·······································49

<표 20> 성공요인의 중요성 정도 ·········································································50

<표 21> 중요하다고 생각하는 정도 비교 변량분석표 ·····································52

<표 22> 업태에 따른 중요하다고 생각하는 정도 비교 변량분석표 ·············55

<표 23> 도입시기에 따른 성공요인 중요도 분석표 ·········································58

<표 24> 항목들 간의 중요한 정도 상관관계표 ·················································62

<표 25> 본 연구의 사례분석 틀 ···········································································70

<표 26> 자재/생산( MM/PP)모듈 목표 ·······························································79

<표 27> 판매관리(SD)모듈 목표 ···········································································80

<표 28> 재무/회계관리(FI/CO)모듈 목표 ····························································80

<표 29> 업무 프로세스 변화 현황 ·······································································81

<표 30> ERP 도입후 STC의 관리항목별 기대효과 ·········································94

- iii -

< 그 림 목 차 >

<그림 1> 논문의 구성 ·······································································································3

<그림 2> ERP 진화 ···········································································································7

<그림 3> 정보시스템의 변화 ···························································································7

<그림 4> 기업의 의사결정 틀 ·······················································································15

<그림 5> ERP 시스템 선정 기준(가트너그룹) ··························································17

<그림 6> 국내 ERP 시장 전망 (자료 KRG 2002) ·················································35

<그림 7> 국내 중견-대기업의 ERP 도입 현황 ························································36

<그림 8> 업종별 ERP 도입 현황 (자료 KRG 2002) ·············································36

<그림 9> 2001년 국내 ERP 시장점율(매출기준): ·················································39

<그림 10> 2001년 전체 국내 공급사별 매출액 ·······················································39

<그림 11> 도입업체별 점유율(레퍼런스기준) ·························································40

<그림 12> 성공요인의 중요정도 ··················································································50

<그림 13> 대기업의 성공요인 중요정도 ····································································54

<그림 14> 중기업의 성공요인 중요정도 ····································································54

<그림 15> 소기업의 성공요인 중요정도 ····································································54

<그림 16> 제조업의 성공요인 중요정도 ····································································56

<그림 17> 서비스업의 성공요인 중요정도 ································································57

<그림 18> 정보통신업의 성공요인 중요정도 ····························································57

<그림 19> IMF이전 도입기업의 성공요인 중요정도 ···············································60

<그림 20> ‘98˜’00 도입기업의 성공요인 중요정도 ··············································60

<그림 21> ‘01 이후 도입기업의 성공요인 중요정도 ··············································61

<그림 22> 정보기술수준과 문화적수준을 고려한 구현전략 ··································68

<그림 23> ERP 도입 및 선정기준 절차 ····································································69

<그림 24> 대웅제약의 시스템 환경 개요 ··································································74

<그림 25> 대웅제약의 프로젝트 추진팀 구성도 ······················································75

<그림 26> ERP도입 모듈 현황 ····················································································78

<그림 27> 도입 모듈별 목표설정 개요 ······································································79

<그림 28> ABM(Activity Based Management) 개요 ···········································82

<그림 29> 대웅제약의 ERP 도입효과(유형) ·····························································83

<그림 30> 대웅제약의 ERP 성공요인 ········································································85

<그림 31> 대웅제약이 도입한 현재의 정보시스템 ················································86

<그림 32> STC의 오라클 ERP 시스템 개념도 ························································92

- iv -

< 國文抄錄 >

오늘날과 같이 IT기술이 일반화되면서 기업경영 환경은 하루가 다르게 변

화하고 있으며, 기업들은 이에 적응할 수 있는 시스템을 필요로 하고 있다.

이에 대한 대안으로써 ERP시스템이 등장하였고, 그에 대한 관심이 고조되면

서 ERP시스템 도입 기업들이 급증하고 하고 있는 추세이다. 또한 ERP시스

템을 도입함으로써 생산성 제고와 기업이익이 현저히 증가하는 효과를 거두

고 있는 업체들도 있지만, 또 다른 기업들에서는 ERP구축을 위해 투입되는

비용에 비교하여 만족할 만한 효과를 거두지 못한 것으로 조사되고 있다. 이

는 아직도 국내에서의 ERP도입은 과도기적 단계에 있는 것으로 평가된다.

본 연구에서는 ERP구축 성공요인을 구체화시키기 위해 기존연구들에서 제

시하고 있는 성공요인들 중에서 비교적 빈도가 높은 10개항의 성공요인을

선택하여 국내 ERP구축성공기업들을 대상으로 중요성 정도를 묻는 설문조사

를 실시한 결과 기업의 규모, 업종, 도입시기에따라 통계적으로 유의미한 차

이가 나타나고 있으며 전체적으로는 다음과 같은 5개 성공요인을 순서대로

추출하였다.

1. 최고경영자의 의지

2. 조직구조의 변화 및 인프라 정비

3. 프로젝트리더의 역량과 경험

4. 업무프로세스의 혁신활동

5. 기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅 선정

상기 성공요인을 중심으로 업종, 기업규모, 판매시장, 업력, 도입 ERP패키

지가 다른 2개의 ERP도입 성공기업에 대한 사례분석을 실시한 결과, 최고경

영자의 의지는 2개 업체 모두 매우 중요한 요인으로 나타났으며, 다른 요인

들의 중요성 정도는 2개 업체가 다소 다른 것으로 나타나는 것은 기업의 특

성에 기인하는 것으로 판단된다.

따라서 향후 ERP시스템을 도입하고자 하는 기업들은 ERP시스템 도입 전

에 기업의 특성을 면밀히 분석하여 자기 기업에 적합한 활동들을 계획하고

실행하는 것이 ERP시스템 도입에 중요한 것임을 인식하여야 할 것이다.

- vi -

- 1 -

제1장. 서론

제1절. 연구목적

오늘날 현대사회를 일컬어 우리는 무한경쟁시대, 경제의 글로벌화, 지구촌경제, 그리

고 지식사회, 지식경영(Knowledge Management), 정보화 시대, 정보홍수, 정보혁명

등의 낱말을 사용하고 있다. 이와 같은 용어들이 등장하게 된 배경에는 정보통신기술

(information communication technology)의 발달이 그 주된 요인이라고 할 수 있을

것이다. 1990년대에 들어와서 우리나라에도 본격적으로 불어 닥친 정보화의 추세는

우리들의 삶과 사회생활구조에 큰 변화를 초래하고 있다. 그 가운데에서도 컴퓨터와

통신망의 결합으로 이루어진 정보통신기술의 비약적인 발전에 의해 나타난 정보혁명의

진원지는 역시 기업조직이라고 할 수 있다. 이윤창출이 기업 활동의 근본적인 목적이

라고 할 때 성공적인 기업경영의 핵심은 다른 조직보다 효과적이고 능률적인 경영활동

을 통하여 경쟁우위를 확보하는 데 있다. 오늘날의 급속한 기술변화, 고객욕구의 다양

화, 치열한 시장경쟁 등과 같은 환경변화 속에서 생존하기 위한 기업성패의 관건은 경

쟁기업에 비하여 보다 신속하게 양질의 제품과 서비스를 저렴한 가격으로 산출하여 제

공하지 않으면 안된다. 이때 정보통신기술의 도입과 활용은 경영활동의 여러 영역에

서 기업조직의 생산성 향상이나 유효성 증대에 중요한 기여를 하는 것으로 기대되고

있다. 이러한 연유로 대부분의 기업이 정보시스템(IS)의 도입을 추구하고 있다. 심지

어 정보시스템 없이 기업을 운영한다는 것은 거의 불가능하며 정보시스템이 조직의 성

패를 좌우하는 가장 중요한 기업의 경쟁력의 원천이 된 것은 주지의 사실이다. 그러

나 과거 대부분의 정보시스템이 조직 내에서 각 부문별로 독립적으로 기능별 최적화만

을 추구하는 방향으로 개발되었기 때문에 기업의 전체적인 입장에서 볼 때 상당히 비

효과적이고 비능률적인 결과를 초래하게 되었다. 이에 따라 각 기업에서는 정보시스

템의 통합화를 통한 기업의 전체적인 업무효율화를 추구하게 되었으며, 특히 최근에는

ERP(Enterprise Resource Planning)가 기업경영을 위한 새로운 개념 내지는 시스템

으로 각광을 받고 있다. 이 시스템은 기업의 중심적 활동에 속하는 원자재ㆍ생산ㆍ판

매ㆍ인사ㆍ회계 등의 업무를 통합ㆍ관리해 주는 소프트웨어 패키지로서 기업의 전(全)

부문에 걸쳐있는 인적ㆍ물적ㆍ재무적 경영자원을 체계적으로 관리함으로써 생산성을

- 2 -

향상시키는 것을 목적으로 하고 있다. 전술한 바와 같이 오늘날의 기업을 둘러싸고

있는 기업환경과 정보통신기술의 변화는 하루가 다르게 변하고 있다. 특히 우리나라

는 1990년대부터 고비용ㆍ저능률로 인한 경쟁력 약화가 기업의 심각한 문제로 인식되

고, 또한 1997년 이후의 IMF 체제는 기업조직으로 하여금 대대적인 체질개선을 요구

하고 있다. 이와 같은 상황하에서 1991년부터 처음 사용된 ERP는 우리나라의 대기업

뿐만 아니라 중소기업에도 그 필요성이 널리 확산되고 있으며, 성공적인 ERP의 도입

과 활용에 깊은 관심을 보이고 있다. 특히 ERP는 1980년대말, 미국에서 리스트럭처

링(Restructuring)ㆍ리엔지니어링(Reengineering) 이라는 기반 위에 형성된 것으로서

오늘날 유럽과 세계 각지에서 급속한 신장세를 보이고 있는 통합적인 정보시스템이다.

이처럼 ERP 시스템 도입이 최근 유행처럼 확산되고 있는 이유는 ERP를 도입하여 기

업의 생산성 및 효율성 면에서 상당한 성과를 보인 사례가 많음을 입증하는 것이라 판

단되지만 또 다른 측면에서는 ERP 시스템에 대한 부정적 평가가 나오는 사실을 간과

할 수 없으며 특히 정부지원에 힘입어 ERP를 도입한 중소기업들의 흔쾌히 성공적이었

다고 내세우지 못하고 있는 것은 아직까지도 국내 ERP 도입은 과도기적 상황이라 판

단된다. 이렇게 ERP의 실행결과가 혼재되어 나타나는 것은 ERP가 기업의 특성에 따

라 얼마나 적합한가에 따라서 달라질 수 있을 것이며, 또한 나름대로의 성공요인이

있을 것으로 추측이 된다. 그렇다면 ERP 도입을 성공적으로 추진하고 효과를 극대화

할 수 있는 요소는 무엇일까? 이러한 의문을 해결하는 것은 ERP 도입을 고려하고 있

는 많은 기업들에게 관심사가 될 것이 분명하다. 따라서 본 연구에서는 ERP를 성공

적으로 도입한 기업들의 성공요인을 분석하고 그들의 성공요인을 정리하여 이를 기업

에서 활용할 수 있게 함으로써 ERP 도입실패로 인한 위험과 손실을 최소화하고, 성공

적인 도입으로 기업의 효율성 및 생산성 제고에 기여하고자 한다.

제2절. 연구의 방법

본 연구는 그 목적을 달성하기 위해 국ㆍ내외의 이론적, 실증적 문헌 고찰을 통하여

ERP의 개념정립과 ERP 도입 성공요인에 대해 살펴보고 ERP도입 기업에 대한 설문조

사를 실시하여 도출된 성공요인을 기업의 규모별, 업종별, 도입시기별로 분석하고, 이

를 토대로 사례 분석의 틀을 제시한 다음, 국내의 ERP 도입 성공 대표 기업으로 잘

알려진 (주)대웅제약과 (주)스텐더드텔레콤에 대한 ERP도입 사례를 분석 틀에 맞추어

분석하여 시사점을 도출하는 방법을 채택하고 있다.

- 3 -

본 논문의 구성을 도식화하여 보면 <그림 1>과 같다.

<그림 1> 논문의 구성

연 구 목 적 및 방 법 설 정연 구 목 적 및 방 법 설 정

ERP 시 스 템 에 대 한 이 론 적 고 찰ERP 시 스 템 에 대 한 이 론 적 고 찰

국 내 ERP 시 장 동 향국 내 ERP 시 장 동 향

• 이론적 성공요인• ERP 구축 사례기업의 성공요인• 본 연구의 성공요인


ERP 성 공 요 인 도 출ERP 성 공 요 인 도 출

ERP 구 축 기 업 성 공 사 례 분 석ERP 구 축 기 업 성 공 사 례 분 석

연 구 결 과 요 약 및 결 론연 구 결 과 요 약 및 결 론

연 구 목 적 및 방 법 설 정연 구 목 적 및 방 법 설 정연 구 목 적 및 방 법 설 정연 구 목 적 및 방 법 설 정

ERP 시 스 템 에 대 한 이 론 적 고 찰ERP 시 스 템 에 대 한 이 론 적 고 찰ERP 시 스 템 에 대 한 이 론 적 고 찰ERP 시 스 템 에 대 한 이 론 적 고 찰

국 내 ERP 시 장 동 향국 내 ERP 시 장 동 향국 내 ERP 시 장 동 향국 내 ERP 시 장 동 향







ERP 구 축 기 업 성 공 사 례 분 석ERP 구 축 기 업 성 공 사 례 분 석ERP 구 축 기 업 성 공 사 례 분 석ERP 구 축 기 업 성 공 사 례 분 석

연 구 결 과 요 약 및 결 론연 구 결 과 요 약 및 결 론

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제2장. 문헌고찰

제1절. ERP의 개요1)

90년대 들어 글로벌 경쟁체제로 들어서면서 시장구조가 생산자 중심에서 소비자 중

심으로 전환되는 등 세계 시장 환경이 급격하게 변화하고 있고 컴퓨팅 파워가 막강

(H/W비용의 급락, 첨단 IT 출현)해지면서 첨단 IT자원을 활용한 경쟁력제고가 대두됨

에 따라 기업들은 업무의 효율적 공유 및 분배 외에도 신속한 정보관리와 전달이 요구

되며 이에 따라 ERP(Enterprise Resource Planning)로써 새로운 당면 과제들을 지원

해 줄 수 있는 체제로의 전환이 필요해지고 있다.

기업은 경영활동의 수행을 위해 여러 개의 시스템 즉 생산, 판매, 인사, 회계, 자금,

원가, 고정자산 등의 운영시스템을 갖고 있는데 ERP는 이처럼 전 부문에 걸쳐있는 경

영자원을 하나의 체계로 통합적 시스템을 재도입함으로써 자원을 효율적으로 관리하여

생산성을 극대화하려는 대표적인 기업 리엔지니어링이며, 궁극적으로 기업의 경쟁력을

강화시켜 주는 역할을 하게 되는 통합정보시스템이라 할 수 있다.

ERP란 기업업무의 표준화를 기본으로 제조, 물류, 유통, 인사, 회계 등 기업의 전반

적인 업무 프로세스를 BPR과 정보기술을 통하여 통합 및 최적화할 수 있도록 재도입

하여 관련 정보를 서로 공유하고 이를 통해 신속한 의사결정 및 업무 수행이 가능하도

록 도와주는 경영 전략적 접근방법에 의한 전사적 자원관리 시스템이다.

미국 생산 재고관리 협회(APICS : American Production and Inventory Control

Society)에서는 다음과 같이 정의하고 있다.

“ERP시스템이란, 최신 IT기술을 활용한 수주에서 출하까지의 일련의 Supply Chain

과 관리회계, 재무회계, 인사관리를 포함한 기업의 기간업무를 지원하는 종합정보시스

템이다.”

ERP는 단순히 업무를 보조하는 전산 소프트웨어와는 다르다. 즉, 시스템 설치 즉시

사용할 수 있는 것이 아니고 기업 특유의 업무나 공정 프로세스에 적합 시켜야 하는

과정을 통해서만이 그 수행이 가능한 “know-how 패키지”라는 것이다.2)

1) 김철수, “중소기업의 정보화전략수립”, 대한상공회의소, 2002 와 이동길, “ERP전략과 실천”, 대청미디어, 1999 에서 참조하여 정리.

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ERP의 일반적인 정의를 정리해 보면 “기업의 내부뿐만 아니라 공급사슬상의 경영자

원을 효과적으로 또한 종합적으로 계획, 관리하고 경영의 효율화를 실천하기 위한 통

합적인 정보시스템이다”라고 볼 수 있다.

오늘날 기업이 자본주의 시장에서 생존해 가기 위하여 전면적으로 바뀌어야 될 프로

세스 혁신의 구체적인 기술과 도구는 바로 정보기술(Information Technology)일 수밖

에 없으며, 이런 정보기술로서 재편된 기업의 변화된 업무 프로세스의 구체적인 형태

가 바로 ERP라고 볼 수 있다. 기존의 경영정보시스템(MIS)과 달리 ERP는 방대한 자

료를 축적해 관리한다. 또 MRP와 달리 ERP는 생산과 같은 특정분야에 치우쳐 있지

도 않으며 새로운 정보를 만들어내기도 한다. 처음에는 대기업이 주도적으로 ERP를

도입했으나 점차 중소기업으로 대중화되고 있다.

제2절. ERP의 역사

ERP는 제조업체의 핵인 생산부문의 효율적인 관리를 위한 시스템인 MRP(Material

Requirement Planning : 자재소요량 계획)에서 비롯된다.

1960년 중반 IBM사의 Joseph Orlicky에 의해 발표된 MRP 개념은 1970년대 초부

터 기업에 널리 보급되기 시작하였다. MRP 시스템은 “자재소요량계획”으로서 최종

제품의 제조 또는 조립에 필요한 하위 부품들의 생산과 재고관리에 계획기능을 제공하

는 개념이다.

1980년도에 출현한 MRP II는 (Manufacturing Resource Planning II : 생산자원 계

획) 자재뿐만 아니라 생산에 필요한 모든 기업 내 모든 제조자원을 효율적으로 계획,

관리하기 위한 MRP가 확대된 개념이다. 그러나 MRP, MRP II 시스템은 IT 자원이

충분히 뒷받침되어 주지 않아 만족할 만한 성과를 거두지 못한 것으로 평가되고 있다.

MRP II에서 확장된 개념의 ERP시스템은 생산뿐만 아니라 인사, 회계, 영업, 물류,

경영자 정보 등 경영관점에서 전사적으로 자원의 효율적인 관리가 주목적이다.

1990년대에 들어 컴퓨터 기술의 발전이 더욱 가속화되면서, 기업들은 MRP, MRP II

를 넘어서는 요구를 하게 되었다. 즉 고객, 하청 회사 등 상하위 공급 체계와 설계,

영업, 원가 회계 등 회사 내 연관 부서의 업무를 동시에 고려하지 않고서는 올바른 의

사 결정을 내릴 수 없다는 인식을 하게 되었다. ERP는 생산 및 물류관리 업무는 물

2) 김소형, “기업조직특성이 ERP 도입과 그 성과에 미치는 영향”, 국민대학교 경영학 박사학위 논

문,2000.

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론 설계, 재무, 회계, 영업, 인사 등의 순수 관리 부문과 경영 지원 기능을 포함하고 있

다. 또한 여러 제조업체와 유통 업체를 엮어서 계획을 수립하고 조정할 수 있게 해준

다. 이를 위해 첨단의 IT를 기반으로 하여 선진 비즈니스 프로세스(Best Practice)가

구현된 ERP 패키지 소프트웨어가 있다.3)

ERP를 실현하기 위해서 공급되고 있는 S/W를 ERP Package 라고 하는데 이

Package는 데이터를 어느 한 시스템에서 입력을 하면 전체적으로 자동 연결되어 별도

로 interface를 처리하여야 할 필요가 없는 통합 운영이 가능한 시스템이다.

따라서 ERP 시스템을 도입함으로써 업무처리 능률을 극대화하기 위한 선진프로세스

(Best Practice)와 최첨단의 IT를 동시에 얻는 효과를 거둘 수 있고 이는 급변하는 경

영 환경의 변화와 정보기술의 발전에 필사적으로 대응하려는 기업의 고민을 동시에 해

결시켜 주는 솔루션이라고 할 수 있다.4)

ERP로 오게 되면서부터 자금, 인력, 생산설비, 정보, 심지어 시장에 존재하는 고객

자원까지도 복합적으로 생산자원화 하여 관리하게 될 수 있게 되고 더 나아가 실행 결

과를 분석하는 차원에서 벗어나 실행해 보지도 않은 기업 활동의 결과를 다양한 시뮬

레이션을 통해 예측해 보면서 최적해법을 도출할 수 있게 되는 등 그 적용 영역이 비

약적으로 확장됨으로써 이제는 사람만으로는 도저히 엄두를 낼 수 없게 된 기업의 복

잡한 업무 프로세스를 정보기술을 이용해 전방위에 걸쳐 조직화할 수 있게 된 것이다.

즉, 정보기술은 사람이 하던 활동을 단순 보조하는 수단에서 탈피하여 사람만으로는

수행이 도저히 불가능한 업무 영역에까지 확장됨으로써 기업 경영 활동을 더욱 고도화

하게 되고 정보기술을 얼마만큼 활용할 수 있느냐가 곧 그 기업의 경쟁력을 측정하는

기준이 될 정도로 그 영향력을 확장함으로써 그 자체가 기업의 부가가치를 창출하게

되는 핵심 요소로 등장하게 되었다.

이런 정보기술의 개념변화를 고려해 볼 때 오늘날 정보기술의 가장 값진 열매라고

말할 수 있는 ERP는 과거의 전산 소프트웨어와는 전혀 다르게 된다. 사람을 보조하

는 차원의 소프트웨어와 정보기술 그 자체가 사람을 대신하여 부가가치를 창출하게 되

는 ERP는 그 영향력이 서로 다를 수밖에 없다. 따라서 과거에는 사람이 모든 일을

한다는 전제하에 업무 프로세스를 만들고 이를 좀 더 보강하는 측면으로 전산화를 추

구해 왔고 이것이 시장과 소비자의 의식변화를 비롯한 외부의 경영환경 변화를 거치면

서 그 한계를 드러냈다면, 시장 구도의 변화 속에 새로운 경영구도와 이에 맞는 업무

3) 윤재봉 외 “ERP 경영혁신의 새로운 패러다임”, 대청, 1999.

4) 신철, “알기 쉬운 ERP”, 미래와 경영, 1999, 이동길, “ERP전략과 실천”, 대청미디어, 1999.

- 7 -

프로세스의 정비가 요구되는 기업과 이를 가장 효과적으로 실현시켜 줄 수 있는 정보

기술의 발전이 만나는 교점에 바로 ERP가 있게 된다.

접속성 확장

산업별산업별 특화특화

MRP

MRPII

ERP

ExtendedERP

기능 고도화

ERPII

기능 확장

접속성 확장

산업별산업별 특화특화

MRP

MRPII

ERP

ExtendedERP

기능 고도화

ERPII

기능 확장

<그림 3> 정보시스템의 변화

MISMIS ERPERP

사후처리시스템


전산실 주도

시스템전산실 주도

시스템

단위업무

시스템단위업무

시스템

Real Time시스템

Real Time시스템

현업중심시스템


통합 시스템통합 시스템

불확실한경영 투명한 경영

1인 1 PC 환경의Communication

혁명

ERP IIERP II

다중컴포넌트

시스템

다중컴포넌트

시스템




다중공급망의최적화

협업프로세스

MISMIS ERPERP



전산실 주도

시스템전산실 주도

시스템

단위업무

시스템단위업무

시스템

Real Time시스템

Real Time시스템




불확실한경영 투명한 경영

1인 1 PC 환경의Communication

혁명

ERP IIERP II

다중컴포넌트

시스템

다중컴포넌트

시스템




다중공급망의최적화

협업프로세스

- 8 -

제3절. ERP의 종류 및 특징

1. ERP 종류

정보 시스템을 도입하는 방식은 크게 두 가지로 나누어진다. 첫 번째 방식은 맞춤

개발 방식(Custom designed system approach)으로 처음부터 개별 기업의 요구에 적

합하도록 정보시스템을 개발하는 방식이고, 두 번째 방식은 패키지 정보시스템 도입

방식으로 기업용 소프트웨어 개발업체가 이미 만들어 놓은 정보 시스템 패키지를 구매

하여 도입하는 방식이다. 그러나 패키지 정보 시스템도 업체에 따라 각 기업의 업무

에 맞도록 변경하는 Customize형과 업무를 시스템에 맞게 변경하는 Non-Customize

형이 있다.

맞춤 개발 방식은 많은 자원을 소모하고 예정된 기간을 초과하는 등의 단점을 가지

고 있다. 이에 대한 대안으로 대두된 것이 패키지 정보 시스템이다. 정보 시스템은

맞춤 개발 방식(Custom designed system approach)으로 개발 도입되기 보다는 이미

만들어져 있는 패키지 제품을 구매하는 방식으로 도입되는 경우가 많다.

한국형 ERP패키지를 제품의 특성에 따라 분류하면, 탑엔터프라이즈, KTT ERP, 인

프라 PRO 는 자재수요계획중심의 ERP이고 UniERP, Vision21, 인프라 ERP, K

Systems은 그룹 컴퓨팅 중심의 ERP이며, E-Net은 BPR(리엔지니어링) 중심의 ERP인

것으로 파악되었다. 또, 사용환경에 따라 ERP를 비교하면 탑엔터프라이즈, E-Net, 인

프라 PRO가 NT, Unix, NETWARE를 모두 지원하며, 인프라 ERP는 NT와

NETWARE를 지원할 수 있다. 또한 Vision21, K System, KTT ERP는 NT, UNIX에

서 운영되며, UniERP는 NT 환경하에서만 운영되는 것으로 나타났다.

다음은 자체개발 ERP와 패키지 ERP 의 장단점5) 및 주요 국내외개발 상용 ERP 시

스템의 제품종류를 국내시장 점유율이 높은 상위 10개사에 대하여 특징별로 비교해

놓았다.

5) 이동길, “ERP 전략과 실천”, 대청미디어, 1999.

- 9 -

<표 1> 자체개발 ERP와 패키지 ERP 의 장단점

도입

방법장점 단점

상용화

패키지

통합된 시스템 도입 가능

현재의 기능과 장기적인 회사의

업무 변화 수용 가능

검증된 방법론 적용으로

Implementation 기간 최소화

가능

검증된 기능과 Technology로

위험 부담 최소화

향상된 기능과 최신의 IT 기술이

적용된 Version으로 Upgrade

가능

비 정형화된 예외 업무는 추가

Module 개발

컨설팅 비용 고가

특정의 패키지 개발업체에 대한

장기적인 의존이 불가피

시스템에 대한 사용자 및 운영자

의 관여와 지식이 제한적임

자체

개발

비 정형화된 예외 업무 수용

용이

사용자의 요구사항을 충실히

반영 할 수 있음

시스템의 수정과 유지보수가

비교적 지속적으로 이루어질 수

있음

시스템의 구성에 대한 완전한

통제가 가능함

소수의 전문가에 의해

개발됨으로 S/W 질 저하와

위험부담 증대

개발 기간의 장기화로 인한 원가

부담 상승

다수의 개발 인력 필요

개발 후 시스템 유지보수에 많은

인력과 비용소요

(개발비의 2배소요)

짧은 시스템 수명(3년)

정보기술의 발전 결과를 신속히

반영하기 힘듬

- 10 -

<표 2> 국내외 개발 상용 ERP 시스템 제품 종류별 특징

회사명 제품명 특 징시장

점유율

SAP

코리아R/ 3

-향상된 GUI, 다양한 기능을 통한 단독, 연속, 반복,

프로젝트 생산과 회계, 인적자원 관리, 주문 관리가

능

40%

한국

오라클

Ebusiness

Suite 11i

-인터넷 컴퓨팅, Self-Service Web Application

-플로우 생산 관리

-JIT/ 혼합모드 생산지원- 프로젝트 생산관리 지원

-Front Office(영업 및 고객 서비스 관리)기능 강화

16%

삼성

SDS유니 ERPII

-모듈별로 구성되어 단계적으로 적용 가능

-인터넷 환경으로 어디서나 경영현황 파악 가능

-다국어 지원

12%

소프트

파워

TOP

엔 터 프 라 이

즈

TOPERP

-동시다중 프로세스와 문서처리를 기본으로 설계되

었고 기능성과 혁신적 인터페이스 제공

-축적된 모든 데이터를 자신이 원하는 형식으로 검

색 및 분석하는 강력한 차트 기능 제공

6%

한국하

이네트

인프라ERP,

인프라PRO

-한국 중소기업 실정에 적합하도록 설계

-프로그램 소스 수정이 아닌 파라미터 지정에 의한

직접대응

5%

SSA

GTBPCS

-비즈니스 필요에 따른 Application 변경

-신속한 비즈니스 프로세스 변경에 따른 비용 절감

-24시간 단위 데이터베이스 갱신

4%

JD

Edward

s

ONEWORL

D

-Supply Chain Management를 위한 모듈 통합

-Web Application 연결 및 Development Tool 이

용 작성가능

1.5%

BAAN Baan ERP

-4GL Tool을 통한 완벽한 GUI 구현

-Multi Site/ Multi Currency/ Multi Nat ion 지원

-인터넷/ Web을 통한 전세계 공급망 관리

2%

지앤텍

VISION21

@VISION2

1

- 전분야를 통제하며 최적화하여 자원관리

- java기반의 Web ERP4%

인성

정보

ERP

Plus

- 확장 ERP 솔루션

_ 제조업, 유통업2%

- 11 -

2. ERP 특징

ERP는 기업 내 기본적인 업무의 정보시스템을 통합하는 것으로 핵심 업무의 정보를

일원적으로 관리하는 것이 가능하고, 이 정보는 리얼타임으로 공유가 가능하여 전사의

경영자원을 최적으로 배치하기 위하여 계획과 관리에 사용된다. ERP 시스템의 주요

한 특징을 정리하면 다음과 같다.

1) 업무 및 프로세스 통합화

ERP는 기업의 기간 업무 간 통합, 각 업무에서 발생하고 축적된 데이터 또는 정보

의 통합 및 국내외에 산재된 복수 거점을 연결하는 기업 내 또는 기업 그룹 간 통합,

그리고 제조기업을 중심으로 한 공급사슬상의 기업간 비즈니스 프로세스를 공통화, 표

준화가 가능하게 한다. 뿐만 아니라 국제적 표준 프로세스(Best practice)를 포함하고

있어 업무 중심이 아닌 시스템 중심으로 업무를 변경하여 업무 프로세스와 업무처리

방식을 변혁하고 경영혁신을 도모하는 것이 기존 시스템과의 커다란 차이점이다.

2) 계획에 기초한 경영

ERP는 통합화로 인한 업무와 관련 데이터들을 통합적이고 일원적인 관리가 가능해

짐에 따라 모든 업무내용을 실시간으로 파악할 수 있게 해준다. 그 결과 실제 상태에

근거하여 각종 경영에 관한 판단이나 의사결정을 적시에 할 수 있게 된다. 그리고 특

정 업무에 대한 의사결정이 다른 업무에 미치는 영향을 사전에 평가할 수 있으며 이와

관련한 업무의 시뮬레이션계획 주도의 경영을 할 수 있도록 해준다.

3) 프로세스 리엔지니어링의 실현

ERP 시스템 도입의 기본 사상은 자사의 기업 형태에 적합한 표준 비즈니스를 기본

으로 하여 ERP 시스템에서 제공하는 기능을 가능한 수정 없이 사용토록 하는 것이다.

그리고 ERP 도입과정에서 진행되는 업무 프로세스에 대한 분석, 업무 요구사항과 패

키지 기능에 대한 차이분석(Gap analysis) 및 설계와 개발과정에서 업무 프로세스 리

엔지니어링(BPR)이 자연스럽게 실현되도록 하고 있음을 강조하고 있다.

- 12 -

4) 글로벌화에 대한 대응

각 기업은 기업의 해외진출이나 세계적 규모로 사업이 확대되는 경우에 대비하여 각

국의 언어와 통화를 비롯한 회계기준 및 법 제도, 대표적인 상거래 습관, 생산방식에

대해서도 대응해야 한다. ERP는 이러한 다국적 환경에서 시스템을 도입하고 운용하는

것을 전제로 하고 있기 때문에 글로벌화에 대한 대응을 가능하게 해준다.

5) 교육과 컨설팅 중심의 시스템 구현

ERP의 구현에서는 패키지 소프트웨어의 비중이 커지게 되었고 시스템의 구현 성공

률을 높이기 위해 프로젝트 팀원과 사용자에 대한 교육이 강조되고 있다. 또한 올바

른 시스템 구현을 지원하는 컨설팅의 역할이 중요하게 되어 컨설팅 비용이 패키지 소

프트웨어 비용을 상회하는 경우가 많다. 실제로 교육과 컨설팅 비용이 전체 ERP 시스

템 구현비용의 40%를 상회하는 사례가 적지 않은 것으로 알려져 있다.6)

<표 3> 중소기업의 ERP 도입비용(백만원: %)

6) 차이분석에 의한 기능 추가

ERP시스템은 상용화 된 패키지 구입에 의한 구현이 주류를 이루고 있다. 따라서

차이분석을 통해 ERP 패키지와 기업 요구사항 사이에 발생되는 기능상의 차이를 파악

해야 한다. 이러한 차이해소를 위해서는 패키지가 제공하는 방법 또는 CASE도구를

활용하여 부족한 기능을 추가 개발(add-on customizing)하는 것이 필요하다.

7) 산업별로 특화된 해결책 제공

6) 산업자원부, 2001년 11월 20일 발표.

- 13 -

ERP는 산업별로 특화된 고유의 업무 프로세스와 산업 공통의 프로세스를 통하여 제

조, 금융, 건설 및 엔지니어링, 병원, 보험, 도소매 및 공공부문에 이르기까지 분야별

해결책을 제공하고 있다. 따라서 제조업종 위주의 ERP시스템은 전 산업분야를 지원

하는 통합시스템으로 발전되고 있다.

8) 파라미터 설정으로 시스템의 유연성 확보

과거 MRP II 시스템에서 높은 실패의 주원인이었던 시스템 사용의 유연성 부족을

ERP 시스템에서는 파라미터 설정(configuration) 기능을 이용하여 보완하였다. ERP

시스템에서는 업종별 산출물 표본(template)이 이미 내장되어 있으므로 한 가지의 업

무를 정의하기 위해 수 백 여종의 파라미터를 모두 설정하지 않아도 될 수 있도록 편

의성을 고려하였다. 이것은 표준을 잘 설정하여 자재, 제품, 거래처, 업종에 따른

프로세스차이를 파라미터를 이용하여 쉽게 적용되도록 한 것으로 유연성을 증대할 수

있는 하나의 방법이다.

9) 최신의 정보기술 채용

ERP 시스템의 최신 정보기술을 이용하여 도입함으로서 정보기술의 발전 추세에 맞

추어 유연하게 대응할 수 있다. 이것은 이미 과거가 되어 버린 정보 기술 수준의 기

업에게 짧은 시간에 안정적으로 최신의 정보기술이 적용된 시스템 도입을 할 수 있도

록 하였다. 최근의 ERP는 웹관련 기술, Mobile 기술, EDI, Data Warehousing,

CRM, Groupware, EDMS 등과 연계되도록 하는 여러 정보기술이 적용되었다. 또한

시스템 구조 측면에서도 클라이언트서버구조 뿐만 아니라 3 계층 구조를 가지고 있어

새로운 인터넷 기반의 시스템 도입을 원하는 기업의 관심을 불러일으키고 있다.

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<표 4> ERP 특징

기 능 내 용

1산업별

복합기능지원다양한 생산방식과 업종 지원

2분산 통합적

지원

① 업무 회계, 인사, 영업, 설계 물류 기능 간 지원

② 조직본/지사, 사업부, 영업소, 물류센터 등 기업 내 조직상 분리 업무의 분산 및 통합

③ 지역고객, 거래처, 공급자, 협력업체 등 지리적으로 분산된 기업 외부 거점 지원

3 다국적 기업 지원 다국어, 다통화 기능 지원

4설치 및 시스템

설정용이

업그레이드 및 버전 변경용이, 업무형태에 적합한 변수조정(configuration) 기능 및 표준화된 템플릿을 통한 기업에 적합한 설정 가능

5패키지 제공기능의

수정 및 변경

적절한 표준의 설정 및 데이터의 추가변경 기능 등 유연성

7 BPR 지원ERP 도입 이전 기업전략 측면에서 진행되며, ERP

의 효과를 극대화

8시뮬레이션

기능

MRP(Material Resource Planning), CRP(Customer Response Planning) 등 합리적 판매 및 생산계획 수립, 원가계산을 수행하여 효과적인 대안 산출

9사용자 중심의 GUI

및 멀티미디어지원

문자, 그래픽, 음성, 화상, 동영상 정보의 용이한 활용으로 부서간 의사소통을 원활히 함

10

하드웨어와

소프트웨어의

유연한 지원

클라이언트/서버 시스템의 도입으로 호환성을 향상

11최신 컴퓨터

기술 내장

객체 지향적 구조와 개념을 이용한 시스템시스템 설계 및 개발 시 CASE(Computer Aided

Software Engineering)를 도구로 활용

12 IT 지원 및 연동데이터웨어하우징 기술을 통한 용이한 관리 및 통제EDI의 확대를 통한 신속한 정보교환으로 전체 비즈

니스 리드타임 단축

13 웹 지원직원의 웹 브라우저를 통한 외부에서의 업무 가능공급자 및 고객의 주문, 제품, 및 각종 계획에 대한

정보 획득 가능

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제4절. ERP 도입과 효과

1. 도입 시 고려사항

ERP 시스템을 도입하려는 기업들은 무엇을 구매해야, 무엇을 내부적으로 도입해야

하는가를 이해하기 위해서라도 자체개발 대 구매에 관한 의사결정을 가장 먼저 내려야

한다.

도입기업에서 고려해야 할 요소들이 많이 있지만 주요한 사항들을 몇 가지 살펴보면

다음과 같다.7)

첫째, 우리 기업의 경쟁우위를 강화 시켜줄 것인가?

둘째, 우리 기업의 조직과 문화에 미치는 영향은 무엇인가?

셋째, ERP 시스템보다 우리 기업의 정보관리를 위해 더 좋은 대안은 없는가?

넷째, ERP 시스템을 도입할 때 효익이 비용을 초과하는가?

다섯째, 과거에 수행했던, 현재에 수행하는, 미래에 수행할 경영혁신에 의한 업무방

식의 변화를 지원해 줄 수 있는가?

여섯째, 기업은 ERP 시스템이 제공하는 최신 정보기술을 전략적으로 활용할 계획이

있는가?

현재시스템대체?

우리의미래개발

방향?

어떤솔류션?

교훈,성공,실패,

주요이슈?

아니

예

중지

-비즈니스 케이스 개발-현재 시스템 대략 검토

-현재 시스템 상세검토-패키지 초기 분석-타당성 검토

-패키지 선정-리뷰화 파일럿-기술적 적합성 분석-사전구축계획

-상세한 구축 계획-계약협상-구축

7) Davenport, T.H, op. cit, 1998.

- 16 -

기업이 ERP 시스템을 도입하기로 결정하였다면 그 다음에 고려해야 할 사항은 어떤

벤더의 ERP 시스템을 도입할 것인가에 관한 의사결정 문제이다. 가트너 그룹의 디시

전 드라이버스(Decision Drivers)가 제시한 ERP 시스템 선정에 관한 방법론을 살펴보

면 주요한 여섯 가지 기준을 제시하고 있다.8)

첫째, 기능성 : 기능성은 여러 가지 기준 중에서도 가장 중요한 기준이지만 그 비중

이 1/3을 넘지 않아야 한다.

둘째, 기술적 아키텍쳐 : 이 기준은 애플리케이션의 소프트웨어 아키텍쳐(2 계층 대

3계층), 애플리케이션 활용 환경, 사용자 인터페이스 능력 등을 대상으로 한다.

셋째, 비용: 시스템 도입에 소요되는 전체 비용은 특히 중소기업에 중요한 기준이 된

다.

넷째, 서비스와 지원 : 대부분의 세계적인 ERP 시스템은 기능면에 있어 약 60~70%

가 일치하고 있다. 또 초기 소프트웨어 구입비용의 약 7~10배 정도 되는 비용이 도

입과정 중에 그리고 도입 후에 계속적으로 발생하기 때문에 애플리케이션과 관련된 서

비스와 지원사항은 중요한 기준이 된다.

다섯째, 이행 능력(Ability to Execute) : 이 기준은 ERP 시스템의 평가에서 매우

중요한 항목으로 계속해서 새로운 버전과 지원 및 서비스를 공급받기 위해서는 벤더의

재무적 견고함이 절대적이다.

여섯째, 벤더의 비전 : 새로운 기능을 개발하고 발전하는 정보기술을 시스템에 반영

하려는 벤더의 비전이 필요하다. 따라서 기업들은 외부에서 제공되는 객관적인 선정

기준과 기업 자체적으로 개발한 선정기준을 복합적으로 고려하여 ERP 시스템을 선정

하여야 한다.

8) Freeman, E, "Manufacturing Applications : What's the right recipe?" Datamation, August 1997.

- 17 -

기 능22%

기 술 적 아 키 텍

쳐21%

수 행 능 력18%

비 젼

14%

서 비 스

14%

비 용11%

이번에는 구체적인 ERP솔루션의 검토에 들어가 보자

ERP도입의 성공을 위해서는 솔루션의 성능만 좋다고 해서 되는 것은 물론 아니지만

도입하고자 하는 ERP솔루션이 성능이 우수하다면 그만큼 성공의 가능성은 높을 수 밖

에 없다. 여기에 정리된 몇 가지 요소들이 절대적인 것이 될 수는 없겠지만 각 기업

의 도입 목적과 현 수준을 고려하여 활용한다면 충분한 의미가 있다고 생각한다.9)

1) Business Process Model의 적합성

ERP 시스템의 Business Process Model은 기업이 미래에 달성하고자 하는 최적의

업무 프로세스를 기업의 규모, 업종, 생산방식 등의 기준으로 세분화하고 IT

(Information Technology)로 구현하여 내장 해놓은 최상의 Best Practice를 지칭하는

것이다. 따라서 이러한 Process Model들은 그 범주가 상당히 방대하고 다양할 수밖

에 없다. 이 Process Model들이 얼마만큼 다양하고 범용성 있게 구비되어 있는가가

ERP 공급업체의 산업지식(IK: Industry Knowledge)과 능력을 가늠해보는 중요한 잣

대가 되기도 하는데, 좋은 솔루션을 선택할 수만 있다면 ERP에 내장되어 있는 Best

Practice에 자사의 업무 프로세스를 맞추어 가는 것 자체가 기업이 추구하는 프로세스

9) 중소기업진흥공단, “ERP 이렇게 하면 성공 한다”, 2000.

- 18 -

혁신(PI: Process Innovation)이 될 수도 있기 때문에 업무전반에 걸친 Business

Process Model을 제대로 검토하는 것은 매우 중요하다.

만일 검토중인 솔루션중에 우리기업에 맞는 Process Model이 미흡하다면 그다음

고려사항은 무엇일까? 그것은 공급업체가 우리가 원하는 시간 내에 목적하는 Model을

제공할 수 있을 것인가 하는 문제이다. 소프트웨어는 그 특성상 생각할 수 있는 모든

프로세스를 만들 수는 있다. 하지만 문제가 되는 것은 그 목적물이 우리가 원하는 적

절한 시간 내에, 그것도 완성도 높게 구현되느냐는 것이다. 따라서 이러한 요구조건을

충족 시켜줄 수 있는 파트너를 신중하게 검토해 보아야한다. 해당 산업지식을 보유하

고 있는지, 충분한 컨설턴트들을 확보하고 있는지, 개발방법론과 툴은 신뢰성이 있는

지, 기존에 만들어져있는 Process Model들의 완성도는 어떠한지 등을 간접적으로 평

가해 최상의 파트너를 선별해야한다.

2) 프로세스의 횡적 통합성

ERP 시스템은 종래 부나 과 중심으로 분화되고 분업화되어 있던 업무 처리구조를

의미있는 하나의 프로세스 중심으로 통합하고 개선하는 것이 중요한 설계사상이다.

그러므로 ERP 시스템은 각각의 개별 기능에 주안을 두고 있는 것이 아니라 이것들이

모아져 이루어지는 프로세스의 합리화에 초점을 맞추게 된다.

그렇게 함으로써 데이터의 중복 입력 및 부정확성을 배제하고 One_Fact /

One_Place를 가능하게 하며 궁극적으로는 스피디한 의사결정 및 업무 처리구조를 확

립하여 외부의 변화에 신속한 대응이 가능하게 하는 수단인 것이다. 따라서 자신의

업무 처리와 관련한 모든 정보들이 앉은자리에서 참조가 가능하게 되고 연관된 업무와

견고한 데이터 연동을 실현하여 연속성있는 일처리를 보장해야 한다.

3) 실무적용성과 사용자 편의성

ERP시스템을 최종적으로 사용하는 유저의 특성은 무엇인가? 한마디로 말하면 그들

은 자신의 업무에 정통한 사람이지 전산 전문가가 아니라는 말이다. 시스템의 성능이

아무리 우수해도 사용하기가 어렵고 그동안 숙련되어 있는 업무지식과 축적된 경험 및

노하우를 하나도 활용할 수 없다면 ERP 시스템을 제대로 활용한다는 것은 불가능하

다. 오히려 시스템을 사용하는 것 자체가 업무를 개선하고 효율성을 높여주는 것이

- 19 -

아니라 또 하나의 새로운 업무를 덤으로 추가해 주는 것밖에 안된다.

따라서 ERP를 도입하면서 이미 축적되어 있는 그 분야의 업무 지식과 노하우, 경험

과 숙련도를 모두 버리고 다시 처음부터 배워야 업무에 활용할 수 있게 개발되어 있다

면 회사의 입장에서도 조직 구성원이 축적하고 있는 무형의 자산을 버리게 되는 결과

를 초래하게 되므로 실무자가 친숙하게 접근할 수 있어야 하며, 이미 익숙한 숙련성을

최대한 보장하면서 사용하기가 편해서 쉽게 적응하는 것이 가능하게 개발되어 있어야

한다.

4) Process Model의 변화에 대한 유연성

기업의 내외부 경영환경은 수시로 변한다. 그리고 이러한 변화에 신속히 대응할 수

없는 기업은 도태될 수밖에 없는 시대가 도래하고 있다. 이러한 경영 환경의 변화에

적응하기 위해서 기업들은 기업 내부의 업무 프로세스의 변화를 추구할 수밖에 없게

된다. ERP시스템이 이러한 변화에 유연하게 대응할 수 없다면 ERP시스템을 도입하

기 위한 기업의 노력은 물거품이 될 수밖에 없다.

그렇기 때문에 ERP시스템을 도입하는 시점에서 해당 시스템이 변화에 유연하게 대

응할 수 있게 설계되어 있느냐는 그 무엇보다도 중요한 검토사항이 된다. 경영환경이

나 사용자의 요구변화에 따라 쉽고 빠르게 시스템의 기능을 수정하거나 추가할 수 있

는 도구와 방법론을 제공하고 있는지의 여부를 확인해 보아야 한다.

5) 확장성 및 개방성

ERP가 특정 OS나 DBMS만을 지원하거나 날로 발전하는 최첨단의 정보기술을 수용

하지 못한다면 기업이 선택할 수 있는 폭은 그만큼 줄어들 수밖에 없게 된다. 또한

기업 업무 환경의 변화에 따라 추가적인 시스템의 도입이 필요하게 되고 개별기업에

따라서는 특화되어 있는 전문시스템과의 연계와 호환성이 필요하게 되기도 한다.

ERP시스템도 그 영역이 고정되어 있는 것이 아니라 계속적으로 확장 심화되어 가고

있다. CRM, SEM, PDM, POP등과 같은 확장 ERP(Extended ERP)의 연계나 통합도

점차적으로는 고려의 대상이 되기 때문에 도입하고자 하는 ERP솔루션의 확장성이 면

밀히 검토되어져야 한다.

더욱이 그룹웨어나 문서관리 시스템등과 같이 조직 내의 의사 전달 및 정보 공유와

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공동 협업을 지원하는 시스템과 통합되어 진정한 의미의 Workflow Automation을 구

현할 수 있는가의 여부도 중요하게 점검해 보아야 한다.

6) ERP 기본엔진의 견고성

이 부분은 일반적으로 전문적인 지식과 관심을 가지고 검토하지 않으면 놓치기 쉬운

부분인데, 사실 ERP의 정수는 그 내부를 받치고 있는 핵심 엔진들의 성능에 있다고

말해도 과언이 아니다. 이 부분은 가장 고난도의 정보기술과 산업 현장에 대한 밀도

있는 지식체계가 총화되어 있는 것으로 기존 업무 시스템과 ERP를 구분하는 중요한

잣대이기도 하다. 현실 업무에서 발생되는 모든 데이터들은 바로 이 핵심 엔진들을

통하여 가공되어 진다. 단순히 데이터가 입력되어 저장되고 관리된다는 의미가 아니

다. ERP의 내부에는 고도로 복잡한 각종 수리적 모델들과 산업 공학적 지식이 집적

이 되어 있는 몇 가지 핵심 엔진들이 있게 되는데 수요예측, MPS, MRP, CRP,

Scheduler ,DRP, 최적해법등과 관련된 부분들이 바로 그것이다.

외국의 선진 ERP시스템들에 비해 대부분의 국내 ERP 솔루션들의 취약한 부분이 바

로 여기에 있다. 그리고 ERP 핵심엔진과 관련한 검토를 위해서는 전문적인 지식과

기술을 요하기 때문에 ERP를 도입하려는 기업이 가장 간과하고 넘어가기 쉬운 부분이

기도 하다.

7) 개발도구의 문제

ERP는 하나의 단위 모듈만 하더라도 엄청나게 방대하고 섬세한 기능과 복잡함을 보

이고 있다. 따라서 ERP시스템을 개발하기 위해서는 체계적인 생산관리 및 경영관리

이론이나 방대한 산업지식과 노하우, 그리고 이를 고도의 기능으로 구현하기 위한 첨

단 소프트웨어 기술이 총체적으로 요구되는 종합 예술이다. 과거와 같이 소프트에어

Coding 기술만 가지고 ERP와 같이 방대한 시스템을 만든다는 것은 거의 기대하기가

어렵다. 반면에 업무 전문가들은 전산 기술에는 일반적으로 약하다. 그러나 제대로

된 ERP시스템을 개발하기 위해서는 이러한 업무 전문가와 전산 전문가의 Gap을 최소

화해야 한다. 따라서 ERP시스템을 개발하기 위해서는 과거의 개발이라는 개념도 획

기적으로 바뀌어야 하고 새로운 개발 방법론이 요구되게 된다.

소프트웨어를 개발하는 도구에 있어서도 과거 4GL 유형의 범용 개발 Tool만 가지

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고는 ERP의 섬세함을 다 묘사하지도 못하는 것이 사실이다. 그래서 외국의 유명한

ERP 솔루션 벤더들은 ERP시스템 개발에 적합한 자체의 저작도구들을 대부분 보유하

고 있게 된다. 일반적인 개발 Tool은 범용성의 측면에서는 장점이 있을지 모르나

ERP와 같이 전문화되고 특화되는 기업의 업무 시스템에는 적합하지 않다. 또한 ERP

는 산업별로 다양한 모델을 요구할 뿐만 아니라 기업의 업무 프로세스 변화에 대응하

여 쉽게 기능 추가나 조정을 필요로 한다. 이러한 특성상 쉽게 프로세스 모델을 정의

하고 이를 빠르게 소프트웨어화하기 위한 전용 저작도구는 필수적이게 된다. 오늘날

에는 현업을 분석하여 To-Be가 도출되면 이를 자동적으로 소프트웨어화해주는 다양

한 도구들까지 별도의 제품으로 선보이고 있는 실정이다.

따라서 ERP 공급업체가 이러한 ERP의 특성상 요구되는 다양한 요소들을 수용할 수

있는 개발 Tool을 보유하고 있는가도 검토해 보아야 한다.

2. ERP 도입 방법

ERP시스템은 기존의 MIS시스템을 도입하는 방법과 비슷한 경로인 분석(Analysis),

설계(Design), 도입(Construction), 구현(Implementation) 등 4단계의 과정을 거쳐 도

입된다. 그런데 ERP는 이와 같이 과정은 비슷하지만 각 단계에서 수행해야 할 일은

큰 차이를 보이고 있다.

예컨데, MIS시스템이 자기 회사의 실정에 맞게 개발되었고 따라서 개발된 결과를

도입해야 될 목표(TO-BE Process)로 삼은 반면, ERP시스템에서는 ERP패키지 자체

를 지향해야 될 방향(TO-BE Process) 및 목표로 정하고 시스템을 도입하기 떄문에

ERP패키지에서 구현된 업무프로세스에 맞추어 현행 업무와 조직을 바꿔야 한다.

따라서 ERP시스템은 도입이 시작되면서부터 끝날 때까지 내부에서의 엄청난 저항에

부딪치고 이를 극복해 나가야 하는 과정을 수 없이 되풀이해야 하며 이로 인해 고도의

전문적인 컨설팅을 요구하게 된다. 조직이 크면 클수록 경영진부터 말단 사원에 이르

기까지 변화에 대한 관리(Change Management : CM)를 잘 해야 ERP시스템을 도입

할 수 있게 된다.

ERP도입 4단계를 살펴보면 다음과 같다.10)

10) 신철, “알기쉬운 ERP”, 미래와 경영, 1999, 이동길, “ERP 전략과 실천”, 대청미디어, 1999

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1) 분석(Analysis)

분석단계에서 핵심은 현황파악(AS-IS 분석)이다. 성공적인 시스템을 도입하기 위해

서는 무엇보다 자기 기업의 현주소를 명확히 알아야 하기 때문이다. 분석단계에서 현

황파악을 하는데 있어 중요한 사항을 아래에 기술해 놓았다. 이와 같은 분석과정을

통한 결과물은 바로 다음 단계인 설계에 반영토록 되어 있다.

· 프로젝트팀(TFT : Task Force Team) 구성

· 현재 시스템 문제 파악

· 현업요구분석

· 세부추진일정 계획수립

· 경영전략 및 비전도출

· 주요 성공요인 도출

· 목표와 범위 설정

· 시스템 설치(HW, SW)

· 교육

2) 설계(Design)

설계(Design)단계는 분석한 결과를 도입시키기 위해 준비하는 과정으로, 이 단계에

서는 ERP프로젝트의 핵심인 개선된 프로세스, 즉 TO-BE 프로세스를 도출하게 된다.

이와 같은 TO-BE 프로세스는 현재의 회사 업무프로세스와 회사나 경영자 및 현업에

서 요청한 사항과 ERP패키지에 구현된 프로세스를 잘 조화시켜서 도출한다. 이를 위

해 회사에서 내놓은 TO-BE 프로세스와 ERP프로세스를 비교하여 차이점을 발견하는

GAP분석을 하게 된다. 또한 ERP시스템에서 소화하지 못하는 문제에 대한 해결방안

및 대책을 수립하고 기존에 사용하는 어플리케이션이나 추후에 도입될 소프트웨어와의

인터페이스에 대한 문제 역시 설계단계에서 이루어진다.

· TO-BE Process 도출

· GAP분석(패키지 기능과 TO-BE 프로세스와의 차이분석)

· 패키지 설치 및 파라미터 설정

· 추가개발 및 수정보완문제 논의

· 인터페이스 문제 논의

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· 사용자 요구 대상 선정 Customizing

· 교육

3) 구축(Construction)

구축(Construction)단계는 분석·설계과정을 통해 이루어진 현황파악 및 설정된 목표

를 시스템적으로 도입하여 검증하는 과정이다. 분석·설계과정을 통해 영업, 생산, 구

매, 자재, 회계, 인사급여 등 회사의 모든 업무에 대한 재설계 결과를 ERP패키지의 각

모듈과 비교하여 꼭 필요한 모듈만을 조합하여 시스템으로 도입시킨 후 테스트를 한

다.

· 모듈조합화(Configuration ; TO-BE 프로세스에 맞게 모듈을 조합한다)

· 테스트(각 모듈별 테스트 후 통합 테스트)

· 추가개발 또는 수정기능 확정

· 인터페이스 프로그램 연계 테스트

· 출력물 제시

· 교육

4) 구현(Implementation)

시스템 구축이 끝나면 실제 시스템을 돌려보게 된다. 본격적인 시스템 가동에 앞서

시험적으로 운영하는 과정이 구현단계로 볼 수 있다. 도입된 시스템에 실 데이터를

입력시켜 시스템을 시험적으로 운영해 보고(Prototyping) 문제점이 발견되면 다시 개

선점(TO-BE 프로세스)을 찾아 도입하게 된다.

· Prototyping(실 데이터 입력 후 시스템을 시험적으로 운영하는 과정)

· Data conversion(기존 시스템에서 필요한 데이터를 ERP시스템으로 전환)

· 시스템 평가

· 교육

· 유지보수

· 향후 일정수립

3. ERP 도입효과

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ERP 시스템을 도입함으로써 나타나는 효과는 다음과 같다.

ERP는 기존의 기능별 부분을 최적화 한다기 보다는 그러한 기능별 부분을 전사적으

로 통합한 최적화를 지향하고 있다. 국가별로 서로 다른 언어 및 통화, 회계기준 등에

글로벌 표준(Global Standard)을 지원하고 있으며 선진기업들의 경우 글로벌 통합

(Global Consolidation)의 도구로 사용하고 있다. 따라서 ERP는 선진 IT 기술을 활용

하여 설계되어 있으며, 각 판매업체(Vendor)들의 지속적인 업그레이드 노력으로 향후

새로운 기술의 적용이 용이 할뿐만 아니라 이를 통한 비용절감이 가능하다.

또한, ERP시스템을 도입하게 되면 기업 내의 영업, 생산, 구매, 자재, 회계 등 모든

조직과 업무가 IT 로 통합되어 실시간으로 모든 정보를 통합 처리할 수 있게 된다.

첨단의 IT기술을 활용하여 회사 내 전체업무를 마치 하나의 업무처럼 통합시킬 뿐만

아니라 실시간으로 모든 업무를 거의 동시에 처리할 수 있게 되도록 설계되어 있다.

또한 업무처리가 대단히 합리적으로 이루어지게 된다. ERP 시스템에서는 사전에 고

객(Customer)에 대한 정보, 자재 및 부품 공급사(Vender)에 대한 정보뿐만 아니라 모

든 업무 시스템에 대한 기준 정보, 회사 내 인적, 물적 자원에 대한 정보 등이 데이터

베이스 내에 저장되어 있어서 각 업무 담당자들의 자의적인 의사 결정으로 인한 불합

리한 요소를 줄일 수가 있다.

ERP시스템을 도입하게 되면 ERP 패키지 내에 포함되어 있는 Best Practice라는 선

진 프로세스를 회사 내에 적용시킬 수 있어 BPR(Business Process Reengineering)

을 자동적으로 수행한 결과를 가져오게 된다.

산업자원부(장관: 張在植)가 2001년 10월말부터 11월 중순까지 3주일간 ERP를 도

입활용중인 124개 국내 중소기업에 대한 조사를 거쳐 11월 20일 발표한「중소기업의

ERP 도입효과 분석」 자료에 따르면 도입 전에 비하여 고객납기응답기간이 10.5일(평

균)에서 6.6일로 36.8%, 재고보유기간이 35.9일분에서 20.4일분으로 43.3%, 월차마감

기간이 16.2일에서 5.6일로 65.5%가 단축되고, 종업원 1인당 매출액은 2.0억원에서

2.7억원으로 34.3%가 증가하였으며, 업종이나 기업규모에 관계없이 모두 큰 효과를

본 것으로 나타났다.

�@ 조사 방법

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ㅇ국내 ERP 업체 6개사를 통하여 ‘98년 이후 현재까지 ERP를 도입활용중인 중소

기업 124개사를 조사

* 삼성SDS, 영림원소프트랩, 지앤텍, 더존디지털웨어, 소프트파워, 한국하이네트

ㅇ업종별기업규모별 대상업체 분포

<표 5> 업종별 대상업체 분포

<표 6> 종업원수별 대상업체 분포

˜ ˜ ˜ ˜

�@ 조사 항목

ㅇ도입비용(총 비용 및 내역별 구성비), 도입기간, 도입 효과 등

�@ 조사 결과

1. 개 황 :

ㅇ중소기업이 ERP 도입 시 비용은 평균 1억 41백만원, 도입기간은 평균 6개월 정

도 소요된 것으로 나타남.

ㅇ5천만원 이하 기업도 29개사(23%)인 반면, 3억원 초과 기업도 13개사(10%)에 이

름

ㅇ비용중 교육컨설팅커스터마이징 비용이 44%를 차지한 바, 이는 기업 편의대로

ERP의 수정을 선호한데 기인

<표 7> 중소기업의 ERP 도입비용 (백만원 : %)

- 26 -

�@ 중소기업들이 ERP 도입 시 고객납기 응답기간은 37%, 재고보유기간은 43%, 월

차마감기간은 66%가 감소하고, 1인당 매출액은 34% 증가한 것으로 나타남.

<표 8> 중소기업의 ERP 도입효과

2. 업종별 현황

�@ 도입비용 및 도입기간

ㅇ기계금속 부문이 도입비용 및 기간 면에서 가장 적게 소요된 반면, 자동차부품

및 석유화학은 상대적으로 많이 소요됨.

<표 9> 업종별 ERP 도입비용 및 도입기간(백만원, 개월)

�@ 도입 효과

ㅇERP 도입을 통해 고객납기 응답기간 및 월차마감기간 단축효과가 가장 큰 업종

은 기계금속산업이며,

ㅇ재고보유기간 단축효과는 자동차부품, 1인당 매출액 증대효과는 정보통신산업에

서 두드러짐.

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<표 10> 업종별 ERP 도입효과 (%)

3. 기업규모별 현황 (종업원수 기준)

�@ 도입비용 및 도입기간

ㅇ기업규모가 클수록 도입비용 및 도입기간이 많이 투입됨.

<표 11> 기업규모별 ERP 도입비용 및 도입기간 (백만원, 개월)

˜ ˜

�@ 도입효과

ㅇ재고보유기간 및 월차마감기간 단축효과는 기업규모에 관계없이 대체로 비슷한

효과를 나타냄.

ㅇ반면, 고객납기 응답기간 단축효과는 종업원수 100명 이하 소규모 기업에서 크

고, 1인당 매출액 증대효과는 200명 이상 기업에서 효과가 큰 것으로 나타남.

<표 12> 기업규모별 ERP 도입효과(%)

˜ ˜

- 28 -

따라서, ERP 도입 효과를 비즈니스 측면과 기술적 측면으로 구분해 보면 다음과 같

다.

- 비즈니스 측면

1) 제공된 표준 모델을 이용한 손쉬운 기업 정보 시스템 도입

2) 강력한 OLAP(On -Line Analytical Processing) 기능을 통한 계획/실적에 대한 분

석으로 정확한 의사결정 지원

3) Business Process의 정의, 실행 그리고 관리를 가능케 함으로써 완벽한

Management System 구현

4) 통계적 수치 및 자료에 의한 시뮬레이션을 이용한 기업환경의 변화에 사전 대처

5) 수요 예측 및 생산 계획, 납품 일정 계획을 통한 고객서비스 증대

6) 업무의 표준화, 자료의 표준화에 의한 시스템 통합으로 정보의 일관성 유지, 관리의

중복배제,업무 능률 향상

- 기술적 측면

1) Open Interface Architecture 제공으로 외부 시스템과의 통합 용이

2) 광범위한 자료 도입(Data Warehouse)을 이용하여End User 측면에서 유연한 자료

활용 가능

3) Smart Client Server 기술로 기존의 Network Resource의 활용을 극대화하여 불

필요한 투자 요인 감소

4) Parallel Processing을 이용하여, 다중 Node에 대한 동시 병렬 MRP 계획을 수행

할 수 있으며 높은 수준의 처리량과 신뢰성 확보

5) ERP 핵심 기술을 통한 지속적인 Version 발표로 향후 완벽한 ERP 시스템 도입 실

현

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제3장. 국내 ERP 시장 동향

제1절. 제품현황

글로벌한 경영환경 하에서 기업현안에 대한 실시간 분석을 통하여 기업 전체의 최적

화를 추구할 수 있도록 하는 유연한 정보기술 구조를 근간으로 기업 내의 전 업무 기

능을 정보화 측면에서는 통합하는 ERP(Enterprise Resource Planning) 시장은 기업

들이 경쟁력 확보 및 유지를 위한 전략의 일환으로 ERP 시스템을 도입함에 따라 지속

적으로 성장하고 있다.

국내에 진입한 외국계 ERP 업체 및 대형 SI업체는 대기업을 주요 고객층으로 하고

있는 반면 국내에서도 1997년부터 ERP 시스템에 대한 관심이 증대하여 제품 개발의

참여업체가 늘어나고 있는 실정이다. 이에 따라 국내 ERP 제품은 기술적, 기능적 측

면에서 초기단계로 대기업보다는 중견, 중소기업을 대상으로 제품을 개발하고 있는 실

정이며 기술적, 기능적 측면에서 열세인 점을 만회하기 위해 저가의 단기간 ERP 시스

템 도입을 목표로 시장에 참여하고 있다.

국내에서 상용되고 있는 ERP 패키지의 종류를 살펴보면 다음과 같다.11)

◎ SAP

SAP는 독일에 본사를 둔 세계 최대의 ERP 공급사이며 세계3위의 소프트웨어 회사

이다. 120개국 이상의 국가에 13,500개 이상의 고객사와 24,100명의 직원을 확보하고

있으며 매출액의 17%를 연구개발비용으로 투자하고 있다. 70- 80년대에 메인 프레

임에서 가동하는 대규모 집합형 R/ 2로 독일 및 유럽시장에 기반을 도입하였고, 1988

년 클라이언트 서버 아키텍쳐로 변환을 결정하여 SAP의 4세대 프로그래밍 언어인

ASAP/ 4와 개발 환경인 ABAP/ 4 Development Workbench로 개발하여 1992년 R/

3 시스템을 발표하였다. R/ 3는 1996년 말 기준으로 전 세계에서 약 8000개 이상의

회사에서 도입하고 있다. 도입 기업으로는 1994년 포춘지에 실린 상위 10위 회사 중

9개 회사, 상위 50위 회사중 30개 회사인 다국적 기업이 중심이 되고 있다.12)

전자신문, 2000. 12. 1.

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◎ ORACLE

미국 오라클사는 1989년 국내법인을 설립하고 국내 DB 시장의 50%를 점유하고 있

으며 96년 4월 ERP 시장에 참여하였다. 독보적인 1위를 고수하고 있는 데이터베이스

관리시스템(DBMS)를 기본 플렛폼으로 해서 기업자원관리(ERP), 고객관리(CRM), 공급

망관리(SCM), e- 마켓플레이스 등을 포함하는 종합 e- 비즈니스 솔루션 회사로 기업

이미지를 재도입하고 있다. AIM(Application Implementation Method)이라는 도입방법

론을 이용하여 위험 부담이 적으면서 신속한 도입을 지원하고 있다.

◎ 삼성 SDS

1985년 5월에 설립되었으며 SI(System Integration : 시스템통합) SM(System

Maintenance : 시스템 유지보수), 컨설팅, 정보통신, 정보유통, 교육 등 전 부문에 걸

친 사업을 영위하고 있는 종합 정보서비스 회사다. ERP제품인 uniERP는 SI본부에서

취급하고 있으며 SAP컨설팅 등 SAP 비즈니스도 영위하고 있는 상황이다.

삼성SDS에서 1997년 5월에 개발한 UniERP는 중소 및 중견기업에 적합한 한국형

ERP 패키지이며, 연 매출액이 50~1,500억, 종업원수 50~1,000명 정도의 제조업에

적용될 수 있다. 현재 삼성SDS에는 약50명의 UniERP 개발인력과 약 20명의 컨설팅

인력을 보유하고 있다.

UniERP는 범용 솔루션과 업종별 솔루션 기능을 합한 통합 경영관리시스템으로 발

전시켜나감에 따라 고객관계관리(CRM)나 공급망관리(SCM) 기능이 부가된 확장 ERP

의 개발 및 공급에 주력하고 관련 솔루션 업체와의 전략적 제휴도 적극 추진하고 있

다. 모듈별 기능이 잘 구성돼어 있어 업무 프로세스에 따라 단계적으로 적용 가능하

며, 다국어를 지원하기도 한다. 현재 한국시티즌, 동아일렉콤, 대희전자공업 등 100여

개의 중견 및 중소기업에 공급 중에 있으며 최근 국내 ERP시장에서 2년 연속 최대판

매 실적을 기록하였다.

◎ 소프트파워

1984년 기업 및 공공기관 정보화 사업을 전문적으로 수행하기 위해 설립되었으며

MIS, 그룹웨어, ERP(탑엔터프라이즈, 탑ERP)등 패키지를 전문적으로 개발, 생산, 판매

하는 소프트웨어 업체이다. MIS의 오랜 노하우와 서울대, KAIST 등 산학연계를 통한

12) www.qpc.co.kr

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연구개발을 바탕으로 ERP를 개발했다. 소프트파워의 탑ERP는 중소기업 ERP시장 공

략을 위해 데이콤과 전략적 제휴를 맺고 지구촌 어디서나 인터넷과 연결된 PC만으로

판매에서 구매, 자재, 생산, 인사, 급여, 경리회계 등 기업 내의 모든 비즈니스 프로세

스를 자동화해주는 웹 ERP21이라는 ASP서비스를 실시하고 있다. 특히 중국 내에서

가장 권위있고 과학기술의 메카라고 평가받고 있는 중국 과학원과 전략적 제휴를 맺고

탑WERP시스템 제품의 중국어 버전을 공동으로 연구개발하여 정보화의 요구가 폭증하

는 거대한 중국시장에 보급하는 사업을 수행하고 있다. 소프트파워는 또 폭증하는 정

보화 요구에 부응하는 역량있는 인재들을 육성하기 위해 대학 등 각급 교육기관이나

전문 연구기관 및 컨설팅 기관들과 전략적 제휴를 맺고 산업현장 정보화를 실질적으로

추진할 수 있는 전문인력을 양성하는 사업을 적극적으로 추진하고 있다.

◎ 한국 하이네트

1989년 7월에 설립된 MIS 패키지 업체이다. 업무용 소프트웨어인 MIS의 경험을

기반으로 중소기업용 ERP를 개발, 판매하고 있다. 다른 국산 ERP패키지가 주고 중견

기업까지 대상으로 시장을 확보해나가고 있으나 현재 하이네트는 중소기업을 중심으로

한 영업을 전개하고 있다.

한국하이네트에서 1997년에 개발하여 보급하고 있는 인프라 ERP는 매출 50~300억

규모의 업체를 대상으로 하여5천~1억원의 비용으로 3~4개월 내에 설치, 운용 가능한

ERP이다. 이에 비하여 1998년에 개발된 인프라 PRO는 매출 100~2000억 규모의 업

체에서 1~5억의 비용으로 도입할 수 있는 ERP 시스템이다. 또한 현재 한국하이네트

에서는 약 40명의 ERP시스템 개발인력과 약 48명의 컨설팅 인력을 보유하고 있다.

인프라 ERP는 정부의 정보화 개발지원계획에 따른 정책자금과 11년간 축적된 업무

전산화 기술력을 바탕으로 KAIST와 공동으로 개발된 제품이다.

◎ SSA GT 코리아

SSA GT는 OPEN ERP 전략을 채택, 다양한 하드웨어 플랫폼을 기반으로 SSA GT

의 BPCS와 전략 파트너사의 B2B, BI, SCM, APS 애플리케이션을 공급, 완벽히 통합

하는 고객 본위의 비즈니스를 실천하고 있다. 미국 시카고에 소재하고 있으며 범세계

적으로 분포한 영업 및 지원망, 우수한 컨설팅 능력과 제약, 화학, 소비재, 식음료 및

전기전자등 제조산업 각 분야에 축적한 전문성을 기반으로 8,600여 고객과 18,000이

상의 사이트를 확보하고 있다.

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◎ J.D. Edwards

J.D. Edwards 는 IBM의 AS/ 400, S/ 390, 윈도우즈 NT 및 인터넷 등의 다양한

컴퓨팅 환경에서 작동하는 고도의 기능성을 갖춘 ERP 소프트웨어를 개발 공급하고,

컨설팅 등 관련 서비스를 수행하고 있다. 1977에 설립된 J.D. Edwards 는 미국 콜로

라도주 덴버에 본사를 두고 있다. J.D. Edwards의 ERP 패키지인 OneWorld는 기업

으로 하여금 비용 및 업무의 지장을 최소화하면서 기술 또는 기업 업무 처리 방법을

변경할 수 있도록 해 주는 네트웍 중심의 ERP 패키지이다. J.D. Edwards는 77년에

설립된 세계 ERP 벤더 가운데 Big5에 포함되어 있으며 100개국에 5,500여 고객사를

확보하고 있다.

◎ Baan Korea

Baan의 본사는 네덜란드에 있으며 세계 60여개국에 ERP 패키지인 Baan , 를 공급

하고 있다. 현재 전세계적으로 5,000여 고객사를 확보하고 있으며, 종업원수는 5,000

명 정도이다. Baan패키지를 효과적으로 도입하기 위해 자체적으로 개발한 도구인

DEM(dynamic Enterprise Modeler)을 활용하고 있다.

◎ 영림원

영림원에서 개발한 K시스템은 1997년 9월에 출시하였으며, 중소기업용으로 개발되

었다. 매출액50~1000억, 종업원수 20~1000명 정도의 업체에 적용 가능한 패키지이

다. 영림원에서 현재 약 15명의 개발인력과 약 10명의 컨설팅 인력을 보유하고 있다.

98년 18억원에 이어 99년에는 28억원의 매출을 기록했다. 99년 코스닥 등록기업 중

심으로 활발한 사업을 전개하였으며, 정식품, 현대멀티캡, 자네트시스템, 성진C&C, 인

터링크시스템, 삼천리자전거 등에서 도입하였다. K시스템은 화면 단위 이하까지 컴포

넌트 구조로 돼 있어 기업마다 달라지는 요구사항을 컴포넌트만 교체 또는 추가함으로

써 손쉽게 해결할 수 있으며 사용자마다 자기가 주로 쓰는 메뉴 구성을 임의로 골라서

할 수 있도록 사용자 위주의 기능을 대폭 강화해 작업생산성을 높이고 정보 유출 통제

도 용이하게 되어있다. 특히 회사별 고유의 특성을 많이 수용할 수 있도록 유연한 구

조화 파라미터 설정 대상을 대폭 늘렸으며 항목명을 국가나 회사별로 변경 사용할 수

있고 항목의 위치나 글꼴, 색상 등을 개인별로 사용할 수 있어 사용자의 보다 다양한

요구를 충족시킬 수 있다.

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◎ 지앤텍

지앤텍사에서 개발한 비전21은 중소기업용 ERP패키지이며, 연매출액이 500억, 총자

본금이 50억, 그리고 종업원 수 500명 정도의 전업종에 적용될 수 있다. 현재 지앤택

에서는 약 12명의 개발인력과 약 5명의 컨설팅 인력을 보유하고 있다. 99년 국내

ERP업체들과 컨소시엄 형태로 롯데제과, 롯데리아 등 롯데그룹 계열사와 아트박스, 한

독알프스광학, 연일전자 등의 중견업체에 ERP를 공급했다.

◎ 인성정보

ERP플러스의 인성정보는 광범위한 네트워크 및 시스템 통합 분야에서 최첨단 기술

노하우를 축적하고 있으며, 대기업, 금융권, 관공서, 제조업체, 학교를 비롯한 폭넓고

다양한 고객층의 요구를 만족시키면서 창립 첫해부터 매년 연속50 ~ 100%의 성장세

를 유지해 오고 있으며 업계에서 긍정적인 평가를 받고 있다. 영업, 물류 모듈은 설비

관리를 통한 효율적인 재고 및 가격관리 등의 업무를 최적화할 수 있으며, 회계플러스

기능은 생산과 영업과의 통합기능을 갖추고 있다. 외산 ERP의 단점으로 지적된 어음,

부가세 등 국내 현실에 맞는 기능을 추가한 것이 주요 특징이라 할 수 있다.

제2절. ERP 매출현황

국내 ERP 시장은 크게 패키지 소프트웨어를 공급하는 제품 시장과 이 제품을 기업

실정에 맞게 도입해주는 컨설팅 시장으로 나눌 수 있다. 이 두 시장의 국내 경쟁 구

도를 보면, ERP 제품 시장은 국내에 먼저 진입한 SAP코리아, 한국오라클이라는 두

업체가 시장을 주도하고 있으며, 한국SSA, 바안코리아, 한국QAD, JD에드워즈 등이 후

발 업체로서 한국오라클과 SAP코리아에 도전하고 있다. 이들 외국 업체들은 제품 기

술력과 시장 인지도를 앞세워 주로 국내 대기업을 중심으로 국내시장을 장악하고 있

다. 이에 국내 업체로써 삼성SDS, 한국기업전산원, 영림원, 한국하이네트, 지앤텍 등

이 국내 중소기업용 제품을 가지고 시장에 진입하고 있다.

컨설팅 시장에서는 외국계인 프라이스워터하우스, 아서앤더슨, 앤더슨컨설팅, 언스트

&영 등 정보기술 전문 컨설팅 업체들이 시장에 조기 진입하여 우위를 가지고 있다.

이들 업체들은 한 회사의 특정 제품에 대한 컨설팅에서 벗어나 여러 회사 제품을 다룰

수 있는 전문 컨설팅 업체로 위상을 자리매김하고 있다. 국내 업체로는 먼저 SI사업

자와 전문컨설팅 업체가 있다. 삼성SDS, LG-EDS, 현대정보기술 등은 ERP 시장의

- 34 -

성장과 더불어 이 분야의 인력과 조직을 대폭 보강하고 있다. 전문업체로는 능률협회

컨설팅, 프러스트컨설팅, 투비시스템즈 등이 아직 외국업체가 진출하지 않은 중소기업

시장을 공략하고 있다.

국내 ERP 시장은 2000 년 대비해서 약 34% 성장한 2000 억원대의 시장을 형성한

것으로 나타났고, 올해는 2,800 억원대의 시장이 예상된다.13)

지난 해 ERP 시장의 주요 성장 동인으로는 크게 여러 업종과 중견-중소기업으로의

확대라는 두 가지 요인을 들 수 있다. 기존 ERP 시장이 제조업-대기업 위주로 형성

되어 있었다면, 지난해는 제조업 이외의 업종과 중소기업으로의 확산이 본격화되었던

원년이라는 의미가 있다 하겠다.

KRG 의 조사 결과, 지난해부터 제조업을 제외한 공공, 금융, 유통 등의 업종에서

ERP 에 대한 관심이 급격하게 상승한 것으로 나타났다. 또, 3 만개 중소기업 IT 화

지원정책으로 대표되는 정부의 중소기업 정보화 지원정책은 ERP 의 수평적 확산을 주

도했다고 할 수 있다.

그렇다면, 얼마나 많은 기업들이 ERP 를 도입했고, 도입 중에 있으며, 또는 도입을

계획하고 있을까? KRG 의 조사 결과, 국내 중견-대기업의 27.8%가 이미 ERP 솔루

션을 도입하여 활용 중인 것으로 나타났다. 거기에다 11%의 기업은 ERP 도입 프로

젝트를 진행 중이고, 향후 1~2 년내에 솔루션 도입을 계획하고 있다고 밝혔다. 진행

중인 경우까지 합하면 기업용 솔루션 중 그룹웨어 다음으로 높은 도입률을 보이고 있

으며, 2003 년 후반 경이면 중견-대기업 중에서 ERP 도입 비율이 거의 50%에 육박

할 것으로 전망된다.

13) www.krgweb.com.

- 35 -

<그림 6>

905

1502

2010

280065.96%

33.82%39.30%

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

1999 2000 2001 2002

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

시장규모(단위:억원)

성장률추이

이를 업종별로 살펴보면, 도입률로 보았을 때는 정보통신(69,3%)을 제외하면 역시

제조업(33.5%)이 가장 높은 도입률을 보였다. 그 다음으로는 유통/서비스(27.7%)로

나타났는데, 이는 중견 유통업체들이 물류 효율화를 위해 자체 도입하는 솔루션을

Low-end ERP 개념으로 접근하면서 도입률이 높아진 것으로 보여지며 차후 유통 분

야의 ERP 에 대한 관심이 점차 높아질 것임을 보여주고 있다.

현재 ERP 도입 프로젝트를 진행 중이거나 향후 1~2 년 내에 도입계획 중인 비율을

보면, 역시 제조업종이 30%로 가장 높게 나타났다. 하지만, 공공기관/공기업의

22.2%, 유통서비스 업체의 22.3%가 이에 해당해 앞서 언급했던 ERP 의 수평적 확산

이 현실로 나타나고 있음을 알 수 있다.

- 36 -

<그림 7>

도입사용중28%

진행중11%

도입예정14%

미도입47%

<그림 8> 업종별 ERP 도입현황(자료 KRG 2002)

- 37 -

한편, 국내 ERP 시장에서는 SAP 코리아, 한국오라클, 삼성 SDS 순으로 시장으로

점유하고 있는 것으로 나타났다. 매출액 기준으로 보았을 때는 SAP 코리아가 40.4%

로 독주하는 가운데 한국오라클(16.7%)과 삼성SDS(12.3%)가 추격하고 있는 양상이고,

4 위자리를 놓고 소프트파워, 한국하이네트, 지앤텍, 영림원 등 토종 업체와 SSA GT,

바안코리아 등 몇몇 외국계 기업이 경합을 벌이고 있는 형국이다.

레퍼런스 기준으로 도입업체별 점유율을 살펴보면, SAP 코리아가 26.6%, 한국오라

클이 16.5%, 삼성 SDS 가 8.3% 순으로 나타나고 있다. SAP 와 오라클은 금융시장

을 비롯, 메이저 고객사를 놓고 치열한 경쟁을 펼치고 있는데, 금융시장에선 오라클,

유통/서비스 시장에선 SAP 가 우세한 것으로 나타났다. 제조시장에선 오라클과 SAP

가 근소한 차이로 경쟁하고 있다.

- 38 -

<표 13> 2001년 3/4분기 국내 ERP주요 공급사 현황

(단위:백만원, 공급사 가나다순, *는 추정치임)

제품명 개발사 공급사국내 공급시기

1999년 매출

2000년 매출

2001년 상반기 매출

2001년 3/4분기

매출

B2BERP뉴소프트

기술뉴소프트

기술2000 - - 7,500 2,000

NEO-M 더존디지털더존디지털

웨어1998 1,099 2,042 N,A N,A

Baan ERP 바안 바안코리아 1997 4,000 2,900 650 1,000

유니ERP 2,0

삼성SDS 삼성SDS 1997 7,500 11,600 14,000 11,000

탑ERP 소프트파워 소프트파워 1993 3,300 11,934 6,600 4,000

K시스템2000

영림원 영림원 1997 2,025 3,500 2,500 1,500

원월드J,D,

에드워드윌러스 2000 8,000 10,000 3,500 1,000

ERP plus 파워서브 인성정보 2000 - 1,000 1,000 130

VISION21 지엔텍 지엔텍 1997 4,208 5,390 4,800 2,700

E비즈니스스위트11i

오라클 한국오라클 - *20,000 *38,000 *32,500 *16,500

인프라ERP

한국하이네트

한국하이네트

- 6,500 8,178 3,300 3,400

MK ERP 마스터피

스CA 한국CA 2000 - 2,000 5,000 N,A

mySAP,com

SAP SAP코리아 1996 27,000 54,000 *36,000 *15,000

BPCS V,8 SSA GTSSA

GT코리아1992 5,000 6,000 3,400 1,500

2001년 3분기 조사는 벤더들의 실적위주로 발표된 자료를 토대로 수주실적 및 이전

기간 매출 상황과 비교, 분석 후 기입함14)

- 39 -

<그림 9> 2001년 국내 ERP 시장점율(매출기준): 자료 KRG 2002

기타19%

하이네트

4%

소프트파워7%

삼성SDS

12%

한국오라클17%

SAP코리아41%

<그림 10> 2001년 전체 국내 공급사별 매출액(단위:백만원)

1000

1600

2000

3500

4600

6000

6100

7500

10000

14160

16000

35000

40000

85000

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000

온라인피스

인성정보

바안코리아

영림원

더존디지털웨어

지엔텍

SSA GT코리아

윌리스

뉴소프트기술

한국하이네

소프트파워

삼성SDS

한국오라클

SAP코리아

14) 시사컴퓨터, 시사정보기술, 2001.11.column.

- 40 -

<그림 11> 도입업체별 점유율(레퍼런스기준) 자료 KRG 2002

기타26.60%

SSA

1.80%

LG-EDS

3.70%

삼성SDS

8.30%

자체구축

16.50%

한국오라클

16.50%

SAP코리아26.60%

KRG 는 올해도 ERP 시장의 성장세가 지속되어, 지난 해보다 약 39% 성장한 2800

억원대 시장 진입이 가능할 것으로 내다보고 있다. 정부의 중소기업 정보화 지원정책

을 통한 수요가 중소기업 시장을 견인해나갈 것이고, 앞에서 살펴보았듯이 제조업을

제외한 기타 업종으로의 확산도 지속될 전망이다. 더욱이 국내 기업이 2002 년도에

예정하고 있는 프로젝트 중에 ERP 가 1 위를 차지했다는 KRG 의 다른 조사결과는

이러한 전망을 뒷받침하고 있다. 여기에 아직은 말만 무성했던 확장 ERP 가 본격적

으로 레퍼런스를 갖추어간다면 이 또한 ERP 시장의 큰 변수로 작용할 것이라는 전망

이다. 한편, 시장이 업종과 규모 면에서 다양화되면서 벤더들도 이에 따른 변화를 모

색할 것으로 보인다. 특히, 기존 대기업 시장을 주름잡았던 메이저 벤더들은 중견-중

소기업 시장으로 진출을 꾀하면서, 이 시장에 이미 자리잡고 있던 중소 벤더들과 새로

운 경쟁구도를 만들어갈 것으로 예상된다.

- 41 -

제4장. ERP 도입사례 연구

서구기업에서의 ERP시스템 도입배경은 경영혁신 활동 추진상의 도구에 대한 필요와

세계화에 대응, 사업부문간 다양한 특성 반영, 공급체인관리, 전자상거래 등에 신속하

게 대응하기 위한 사업적 목적과 정보시스템의 중복개발, 개발 프로젝트의 대형화로

인한 위험도 증가, 전산실의 아웃소싱 필요, 단위 시스템간 연결성 부족, 과다한 유지

보수비용 등을 해결하려는 다양한 목적으로 도입이 이루어지고 있다. 반면에 국내 기

업의 경우에는 정보시스템 개발 및 운영상의 필요성보다는 ERP시스템이 가지고 있는

신 업무프로세스의 도입을 통한 경영혁신이 주된 목표인 경우가 많았으며, 특히 BPR

활동의 일환으로 정보시스템을 자체 개발하면 BPR 본래 의도가 많이 훼손된다는 경험

에 따라 정보시스템의 기술적인 측면 외에도 선진 프로세스의 조직내 강제화를 위하여

ERP시스템을 도입하고 있다.15) 또한 ERP시스템을 도입함으로써 기존의 정보시스템

개발 및 유지 보수비용의 획기적인 절감을 기대할 수 있으며, 급격하게 짧아지는 제품

의 라이프사이클과 날로 다양해지고 있는 소비자의 요구에 기업이 전사적으로 대응하

기 위해 도입하고 있다.16) 그러나 ERP시스템 도입은 많은 장점에도 불구하고 도입에

따른 위험이 내재되어 있다. 따라서 ERP 시스템 도입은 단순하게 통합 정보시스템을

취득하는 과정이 아니라, ERP 패키지에 내재되어 있는 경영 프로세스도 포함하여 수

용하는 조직혁신이기 때문에 이에 적합한 조직구조를 형성하는 조직변환 과정을 거치

게 된다. 따라서 ERP시스템 도입은 전사 차원의 변화과정 관리에 따른 많은 위험을

내포하고 있다.17)

따라서 실패 위험을 최소화하고, 성공 가능성을 최대화하기 위해서, 성공적인 ERP시

스템 도입을 위해 반드시 고려되어져야 할 핵심 성공요인 도출의 필요성이 강하게 대

두되고 있다.18) 본 장에서는 ERP도입 성공요인에 대해 기존의 연구내용을 검토하여

보고, 국내의 ERP도입 기업들의 사례를 설문조사를 통해 얻은 성공요인을 도출하여

15) 최경일, 하영목, “대기업 ERP시스템 구축전략”, 정보처리 제6권 5호, 1999.

16) 김병곤, 정경수, 오재인, “ERP시스템의 성공적 커스터마이징 방안도출에 관한 실증적 연구, 경영학관련 통합학술대회 하계발표 논문집, 1999.

17) Whitman, M.E. and M.L. Gibson, "Enterprise Modeling for Strategic Support", Information

Systems management, Vol.13, No.2(1996)

18) 김승한, “전사적자원관리의 확산에 관한 실증연구: 국내기업을 대상으로 정보기술/정보시스템 혁신

의 관점에서”, 서울대학교 산업공학 박사학위 논문, 1999

- 42 -

종합적으로 ERP도입사례분석에 필요한 틀을 제시하고자 한다.

제1절. ERP 도입과 성공요인에 대한 기존연구

최근 2~3년 사이에 국내 기업에서 ERP 시스템 도입의 중요성이 부각되면서 국내외

에 ERP 관련논문들이 많이 발표되어지고 있다. 대부분의 연구들은 ERP 도입 시 성

공을 하기 위하여 어떠한 요인과 변수를 고려해야 하는 가에 대한 부분에 초점을 맞추

고 있다.

기업조직에서 ERP 프로그램을 관리하고 적용하는 IT관리자들에 대한 설문 조사의

결과를 보면 IT관리자의 상당수가 전략적으로 ERP 시스템의 도입이 중요하다고 응답

한다.(Sweat,1998) 그러나 전략적으로 중요함에도 불구하고 ERP 시스템을 적용한 회

사 중 75%가 적용한 후 실패한다고 보고 되고 있다. 이러한 높은 실패율은 단일의

사업 솔루션으로 해결하고자 하는 사용자 기업의 특수한 상황요인과 전체 산업에 적용

가능한 ERP시스템 사이의 차이점에 기인한다고 볼 수 있다.19) ERP시스템 적용이 성

공에 이르기 위해서는 ERP 시스템이 기업조직에 가장 적합하고 효율적으로 적용되어

야 하는 것이며 이를 ERP 시스템의 조직 적합성 (organization fit of ERP system)

이라고 이야기 할 수 있다. 다시 말하면, ERP 시스템을 선택하는데 가장 중요한 기준

은 현재 기업조직에 가장 적합한 것을 적용하는 것이다.20) ERP 공급업자 조차도 그

들의 프로그램을 복잡한 기업조직에 가장 잘 통합ㆍ흡수되는 것에 중점을 두고 있다.

또한, ERP 도입 시 중요한 성공요인으로는 BPR을 들 수 있다. 물론 이러한 BPR을

수행하기 위해서는 막대한 투자를 필요로 하기 때문에 비용을 상승시키는 결과를 주지

만, ERP 도입의 성공을 위해서는 전체 사업의 리엔지니어링(BPR)이 필수적이라고 연

구결과가 도출되고 있다. ERP의 적용을 통한 기업성과를 극대화하기 위해서는 위험

성을 최소화하면서 합리적으로 조직을 변화시켜야 한다. 이러한 성공요인들은 대부분

의 연구에서 경영자의 지도력, 리엔지니어링, 다른 경영정보시스템과 ERP의 통합, 직

접적인 사용자와 ERP 컨설턴트의 선택, 그리고 종업원 훈련 등이 중요 변수로 나타난

다.

Holland and Light(1999)는 성공요인기준(Critical success Factors : CSFs)의 기

19) Newell & Reberson. 1998, Davnport 1998, Laudon & Laudon 2000

20) Everdingen et al. 2000

- 43 -

본틀을 개발했다. CSFs는 ERP 적용과정을 위하여 전략과 전술 요인으로 구분 지었

다. CFSs 전략 가운데 기존 경영전산에 적용 할 때와 전략부분을 ERP 패키지에 적

용할 때를 구분하여 설명하고 있다.

기존의 경영시스템의 관련된 변수들을 크게 사업부분 조직구조, 문화, IT의 특성 등

으로 구분할 수 있다. 이러한 변수들이 ERP 시스템을 성공적으로 적용하기 위해서

변화가 되어야 하는 필수적인 요인으로 볼 수 있다.(Holland and Light,1999) ERP

패키지와 기업의 조직과의 통합은 세분화된 시스템을 각 기업에 맞게 수정하고 조직을

변화하는 새로운 리엔지니어링 과정단계로 볼 수 있다. 실제적인 시스템의 통합은

ERP 기능부분으로 보았을 때 회사가 요구하는 핵심을 정확하게 적용하기는 어렵다.

단지, 기업에 가장 효율적인 프로그램을 적용하기 위해서 회사들은 ERP 통합, 확장,

수정을 고려해야만 한다. Prosser and Canty(1998)는 기업 적합성은 ERP 적용 후

몇 개월에 걸친 소프트웨어의 수행을 평가해야 하며, ERP 개념의 평가와 함께, 수행모

델과 조직의 변화 요구 그리고 기능 소모를 최소화하는 것이 더욱 강조되어진다고 주

장한다.

국내의 ERP 관련 논문을 살펴보면, 서인원 외 2인(1998)은 ERP 도입을 성공적으로

도입하기 위해서는 ERP 도입 시 기업의 정보기술 수준과 조직의 문화적 수준을 고려

하여 구현 전략과 계획을 수립해야 한다는 것이다. 또한, 안준모와 박동배(1998)는

ERP패키지 도입시 성공하기 위해서는 리더쉽, 관련자 참여, 의사소통 등 변화관리자가

중요하며 또한 ERP시스템 도입시 조직과의 통합성이 중요하다고 하였다. 국내의 연

구들 중 대부분이 ERP 도입시 중요한 성공요인으로는 최고 경영자의 명확한 목표, 방

향설정, 지원정도, 리더쉽 등을 들고 있다.21) 외국의 논문을 살펴보아도 ERP 도입의

성공요인 중에 가장 중요한 변수 중에 하나는 최고 경영층의 지원과 참여를 들고 있

다. 최고 경영층은 ERP도입에 적극적으로 참여하고 이를 지원하는 과정에서 조직변

화와 관련된 새로운 아이디어를 제시하고 변화를 적극적으로 수용할 수 있어야 한다.

그리고 최고 경영층의 헌신과 심리적 지원 및 변화관리활동에 대한 높은 신뢰는 구성

원의 새로운 행동으로 연결되어 성과에 영향을 미치게 되며, 최고 경영층이 ERP 도입

의 전후 과정에 참여하여야 조직의 성과를 높일 수 있다. 이러한 최고 경영층의 지원

이 중요한 것은 ERP 시스템 도입이 조직의 점진적인 개선이기 보다는 근본적인 혁신

에 가까운 성격을 띠므로 최고 경영층의 역할이 더욱 중요한 요인으로 작용하기 때문

21) 김재진, 1999: 이재범, 한희영, 1999: 황희정, 남기찬과 한유경, 1999: 김병곤, 정경수와 오재인

1999:조남재와 유용택 1998:김상훈, 1998 등

- 44 -

이다.22) 그 외에도 컨설팅 지원의 적절성, 변화에 대한 저항관리체제, 사용자 교육훈

련정도, 커스터마이징의 최소화 등이 중요한 변수로 나타나고 있다.23) 이러한 ERP

관련 성공요인에 관한 연구들을 요약하여 보면 다음과 같다.

<표 14>

김병곤,정경수,

오재인(1999)

ㆍERP에 대한 정확한 이해

ㆍ목표의 명확한 설정

ㆍ철저한 도입준비

ㆍ최고경영자의 강력한 의지

ㆍ커스터마이징의 최소화

이재범,남기찬,

한희영(1999)

ㆍ업무프로세스 리엔진니어링(BRP)의 산출물을 ERP프로세스

와 연결

ㆍ젊고 우수한 인재들을 투입

ㆍ최고경영자의 적극적인 지지와 참여

ㆍERP에 대한 홍보로 분위기 조성

22) Nadler & Tushman,1990

23) 김재진, 1999:황희정,남기찬과 한유경,오재인, 1999 등

- 45 -

<표 15>

연 구 자 주 요 성 공 요 인

황희정,남기찬,

한유경(1999)

ㆍ최고경영층의 명확한 목표 및 방향설정

ㆍ도출과제 해결을 위한 신속한 경영의사 결정

ㆍ경영층의 강한 리더쉽으로 적극적 지원과 이해

ㆍ프로세스 오어의 지속적 참여

ㆍ변화에 대한 저항관리체계 마련

ㆍ변화의 필요성 인식과 일선 관리자들의 참여

ㆍ현업 사용자에 대한 철저한 사용자 교육수행

조남재,

유용택(1998)

ㆍ최고경영자의 의지 및 지원

ㆍ프로젝트의 명확한 도입 목적

ㆍ현업주도의 프로젝트 진행

김상훈(1998)

ㆍ최고경영층의 강력한 추진의지 및 지원

ㆍ프로젝트 리더의 탁월한 역량과 경험

ㆍ경영전략에 연계된 명확한 시스템 도입목표

ㆍ업무 프로세스 혁신활동과 병행

ㆍ적절한 개발방법론 및 가술적용

ㆍ조직구조 변화 및 조직 인프라 정비

ㆍ다양한 변화관리 프로그램의 효과적 실시

강문식,

박영웅(1998)

ㆍERP에 대한 정확한 이해

ㆍERP의 명확한 도입목표 설정

ㆍERP 도입준비에 대한 사전 파악

ㆍ하향식 방식선택

ㆍ커스터마이징 최소

오재인,

이석주(1998)

ㆍ프로젝트팀의 역할 분담

ㆍ교육에 대한 충분한 시간배정

ㆍ패키지 변화의 최소화

ㆍ프로젝트 범위의 명확한 설정

- 46 -

<표 16>

연 구 자 주 요 성 공 요 인

안준모, 박동배

(1998)

ㆍERP 패키지의 도입시 성공하기 위해서는 변화관리와실행

방법론 사이의 통합성이 중요

ㆍ변화관리의 주요변수로는 리더쉽, 관련자 참여, 변화에 대

한 준비도, 의사소통, 전문성 모델링, 조직 디자 인 및 구

조화, 직무디자인, 조직성과 측정치 등이 있음.

서인원,곽기영,

김영철 (1998)

ㆍ기업의 정보기술적수준과 문화적 수준을 고려하여 구현 전

략 계획 수립

박정훈, 문성집

(1998)ㆍ기업의 경영전략을 포함한 기업모형 도입 후 ERP도입

장시영ㆍ중소기업에 ERP 적용성공요인은 경영자의 지원 및 현업의

참여정도

김상훈과 최광돈은 ERP 시스템의 주요성공요인을 단계별로 구분하였다.24)

24) 김상훈, 최광돈, “ERP 시스템 구축단계별 주요성공요인에 관한 실증적 연구”, 학국경영과학회지,

2001.12.

- 47 -

<표 17>

단

계

연구자

본연구Kishore 이동길

신예돈, 김성수

윤재봉외

김영문 LaughinHolland&Light

Bingi et al

황화정외

최성, 오영수

최경일, 하영욱

이재범 외

박상진 김재진김병곤

외

공

통

1.최고경영자의 지원

2.전사적 홍보노력

3.ERP 필요성에 대한

공감대형성 교육

사

전

준

비

단

계

1.프로젝트 목표와

비전의 명확화

2.조직 및 사업에 대한

이해

3.현 정보시스템에

대한 이해

4.프로젝트 계획의

적정성

5.ERP 소프트웨어

업체 선정절차의

합리성

6.선정된 패키지에

대한 숙지도

구

현

단

계

1.프로젝트 구성의

적정성

2.외부협력업체와의

협조

3.현업사용자 참여

4.커스터마이징 정도

5.적절한 구현방법론의

수용

6.제한된 범위

내에서의 성과 조기

실현

7.조직구조 변화 및

조직 인 프라 정비

8.현업과의 효율적인

의사소통

9.자료변환작업의

효과성

10.프로젝트 관리의

적정성

11.컨설팅업체

(컨설턴트)의 능력

12.프로젝트 팀원에

대한 교육훈련

13.프로젝트 리더의

역량과 경험

정

착

안

정

화

단

계

1.프로젝트 참여인력

유지를 위한

인센티브제

2.현업 사용자에 대한

교육훈련

3.시스템운영 모니터링

및 사후 성과 평가

실시

4.경영혁신 활동의

조직내 정착

5.ERP시스템 활용과

연계된 조직원

보상체계 도입

- 48 -

<표 18> ERP 시스템 도입의 성공요인-2

당

계

연구자

본연구

김병공

외

West&

Shields

Cameron&

Meyer(31)

조남재,

윤용택장시영 이향외

오재인,

이석주오재인 김영문 김상훈

강문식과

박영웅이석주

박동배와

안준모김대룡

공

통

1.최고경영자의 지원

2.전사적 홍보노력

3.ERP 필요성에 대한

공감대형성 교육

사

전

준

비

단

계

1.프로젝트 목표와

비전의 명확화

2.조직 및 사업에 대한

이해

3.현 정보시스템에 대한

이해

4.프로젝트 계획의

적정성

5.ERP 소프트웨어 업체

선정절차의 합리성

6.선정된 패키지에 대한

숙지도

구

현

단

계

1.프로젝트 구성의

적정성

2.외부협력업체와의 협조

3.현업사용자 참여

4.커스터마이징 정도

5.적절한 구현방법론의

수용

6.제한된 범위 내에서의

성과 조기 실현

7.조직구조 변화 및 조직

인 프라 정비

8.현업과의 효율적인

의사소통

9.자료변환작업의 효과성

10.프로젝트 관리의

적정성

11.컨설팅업체

(컨설턴트)의 능력

12.프로젝트 팀원에 대한

교육훈련

13.프로젝트 리더의

역량과 경험

정

착

안

정

화

단

계

1.프로젝트 참여인력

유지를 위한 인센티브제

2.현업 사용자에 대한

교육훈련

3.시스템운영 모니터링

및 사후 성과 평가 실시

4.경영혁신 활동의

조직내 정착

5.ERP시스템 활용과

연계된 조직원 보상체계

도입

- 49 -

제2절. 국내 ERP 도입기업 사례를 통한 성공요인

본 절에서는 앞 절에서 살펴보았던 기존연구들이 제시하고 있는 ERP도입 성공요인

들 중에서 일반적으로 가장 많이 거론되고 있는 항목 10개를 선택하여 ERP도입 성공

기업들에게 설문지 조사 방법에 의해 물어보았다. 조사 대상 기업은 총 33개 업체로

서 대기업에서 13개 업체, 중기업에서 12개, 소기업에서 8개 업체 등으로 구성하였으

며, 설문내용은 10개의 성공요인별로 중요도 정도에 따라 7단계로 표시하는 방식을

채택하였다.

1. 본 조사에 표집된 기업들은 ERP 시스템을 도입하여 사용하고 있는 기업들로서

총 50부를 돌린 후 35부가 회수되었다. 그 중에서 불성실한 응답자를 제외한 33부를

본 조사 분석에 사용하였는데, 그의 규모별, 업태별, 도입시기별 특성은 아래의 <표

19>와 같다.

업종별

대기업 39.4 제조업 14 42.4

중기업 36.4 정보통신업 9 27.3

24.2 서비스업 30.3

33

2, 기업의 특성을 구분하기 위하여 규모, 업종, 도입시기에 따라 일원변량분석

(one-way ANOVA) 하여 기업간에 성공요인에대한 중요성의 지각 정도가 다른지 다

중비교를 통하여 확인하였고, 각 성공요인간에 상관관계를 알아보았다.

통계처리는 SPSSWIN(Statistical Package for Social Science / for WINDOW) 프

로그램 (Ver 10.0)을 이용하여 처리하였다.

- 50 -

이렇게 하여 조사된 설문지를 취합하여 다음과 같은 통계 결과를 얻을 수 있었다.

<표 20> 성공요인의 중요성 정도

성 공 요 인 N Min. Max. MeanStd.

Deviation

1. 최고경영자의 의지 33 3 6 5.52 1.06

2. 프로젝트리더의 역량과 경험 33 1 6 4.61 1.68

3. 경영전략과 연계된 시스템 도입목표 33 1 6 2.76 2.03

4. 업무프로세스 혁신활동과 병행 33 1 6 3.61 1.75

5. 적정한 개발방법론 및 기술 적용 33 1 5 2.21 1.54

6. 조직구조 변화 및 조직 인프라 정비 33 1 6 4.79 1.60

7. 전 사원의 일치된 의식 33 1 6 3.24 2.06

8. 현업 관리자 층의 직접 참여 33 1 5 2.36 1.64

9. 기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅 선정 33 1 6 3.39 1.60

10. 경영진의 직원들의 변화에 대한 배려 33 1 6 2.27 1.66

Valid N (listwise) 33

0

1

2

3

4

5



3. 경영전략과 연계된 시스템 도입목표

4. 업무프로세스 혁신활동과 병행

5. 적정한 개발방법론 및 기술 적용

6. 조직구조 변화 및 조직 인프라 정비

7. 전 사원의 일치된 의식

8. 현업 관리자 층의 직접 참여


10. 경영진의 직원들의 변화에 대한 배려

전체 10개의 성공요인중 가장 높은 점수를 영역별로 표시하면, 1. 최고경영자의 의

지, 6. 조직구조 변화 및 조직 인프라 정비, 2. 프로젝트리더의 역량과 경험, 4. 업무프

로세스 혁신활동과 병행, 9. 기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅 선정 순으로 나타내

- 51 -

고 있다.

다음으로 ERP 성공요인중 도입 시에 중요하다고 생각하는 정도에 대하여 응답하도

록 한 내용에 대하여 업체의 규모에 따라, 차이가 있는지 비교하여본 결과는 <표21>

과 같다.

- 52 -

< 21>

N F 1. 13 5.64 .81 3.457 .045 * 2/3

12 6.00 .008 4.91 1.51

Total 33 5.52 1.062 . 13 5.82 .60 19.171 .000 ** 1,3/2

12 2.91 1.708 5.09 .83

Total 33 4.61 1.683 . 13 1.91 2.02 1.583 .222 NS

12 3.36 2.168 3.00 1.79

Total 33 2.76 2.034. 13 3.64 2.25 1.753 .191 NS

12 4.27 1.198 2.91 1.51

Total 33 3.61 1.755. 13 2.45 1.69 .195 .824 NS

12 2.09 1.518 2.09 1.51

Total 33 2.21 1.546. 13 5.00 1.84 .215 .808 NS

12 4.82 1.338 4.55 1.69

Total 33 4.79 1.607. 13 1.55 1.21 8.240 .001 ** 1/2,3

12 4.27 1.358 3.91 2.34

Total 33 3.24 2.068. 13 1.73 1.10 1.507 .238 NS

12 2.91 1.928 2.45 1.69

Total 33 2.36 1.649.

ERP

13 2.73 1.74 3.712 .036 * 1/312 3.09 1.308 4.36 1.36

Total 33 3.39 1.6010. 13 2.09 1.64 5.124 .012 * 2/3

12 3.36 1.918 1.36 .50

Total 33 2.27 1.66

- 53 -

위 <표21>에 나타난 바와 같이, 먼저 1. 최고 경영자의 의지 영역에서는 중기업이

가장 높고, 두 번째로 대기업, 마지막으로 소기업 순으로 점수가 나타나서, 집단에 따

라 통계적으로 유의미한 차이가 약간 있는 것으로 나타났다(p<.05). 어느 집단과 어느

집단 사이에서 실제로 차이가 나는지 알아보기 위하여 최소유의차 다중비교(p<.05)를

실시한 결과에서는 중과 소에서 차이를 나타내어서, 집단에 따라 통계적으로 유의미한

차이가 있는 것으로 나타났다.

다음으로 2. 프로젝트리더의 역량과 경험 영역에서는 대와 소가 높고 중이 낮아서,

집단에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다(p<.01). 어느 집단과

어느 집단 사이에서 실제로 차이가 나는지 알아보기 위하여 최소유의차 다중비교

(p<.05)를 실시한 결과에서는 대와 중. 소와 중이 차이가 있어서, 집단에 따라 통계적

으로 유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다.

7. 전 사원의 일치된 의식 영역에서는 중, 소, 대의 순서로 나타나서, 집단에 따라

통계적으로 유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다(p<.01). 어느 집단과 어느 집단 사

이에서 실제로 차이가 나는지 알아보기 위하여 최소유의차 다중비교(p<.05)를 실시한

결과에서는 중과 소가 대보다 높아서, 집단에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 있는

것으로 나타났다.

또한 9. 기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅 선정 영역에서는 소규모로 갈수록 점

수가 낮아서, 집단에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다(p<.05).

어느 집단과 어느 집단 사이에서 실제로 차이가 나는지 알아보기 위하여 최소유의차

다중비교(p<.05)를 실시한 결과에서는 소와 대 사이에 차이가 커서, 집단에 따라 통

계적으로 유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다.

10. 경영진의 직원들의 변화에 대한 배려 영역에서는 중. 대. 소의 순서로 나타나,

집단에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다(p<.05).


다중비교(p<.05)를 실시한 결과에서는 중이 소보다 높아서, 집단에 따라 통계적으로

유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다.

- 54 -

0 1 2 3 4 5 6

9.기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅 선정


2.프로젝트리더의 역량과 경험



0 1 2 3 4 5 6

9 . 기 업 의 특 성 에 적 합 한 E R P 및 컨 설 팅 선 정

4 . 업 무 프 로 세 스 혁 신 활 동 과 병 행

2 . 프 로 젝 트 리 더 의 역 량 과 경 험

6 . 조 직 구 조 변 화 및 조 직 인 프 라 정 비


0 1 2 3 4 5 6

9.기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅 선정


2.프로젝트리더의 역량과 경험



대기업과 소기업에서는 프로젝트리더의 역량과 경험이 높은 점수를 나타내고, 최고

경영자의 의지는 모든 기업에서 높은 점수를 나타내지만 중기업에서 특히 높은 편이

며, 소기업에서는 기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅 선정 영역에 점수가 다른 규

모의 기업보다 높게 나타나고 있다.

다음으로 ERP 도입 시에 중요하다고 생각하는 정도에 대하여 응답하도록 한 내용에

대하여 업태에 따라, 차이가 있는지 비교하여본 결과는 아래의 <표22> 과 같다.

- 55 -

< 22>

N F 1. 14 5.73 .90 1.452 .250 NS

10 5.45 .939 6.00 .00

Total 33 5.73 .762. 14 4.91 1.45 .915 .411 NS

10 3.82 2.239 4.55 2.02

Total 33 4.42 1.923. 14 1.73 1.27 18.500 .000 *** 2/1,3

10 5.09 2.029 1.73 1.01

Total 33 2.85 2.174. 14 4.45 1.63 2.588 .092 +

10 4.18 .879 2.82 2.52

Total 33 3.82 1.895. 14 1.91 1.38 .763 .475 NS

10 2.55 1.639 2.73 1.85

Total 33 2.39 1.626. 14 4.18 2.04 3.468 .050 * 1/3

10 4.91 1.049 5.64 .50

Total 33 4.91 1.447. 14 2.91 2.26 .877 .427 NS

10 3.45 1.639 2.45 1.29

Total 33 2.94 1.778. 14 2.45 1.44 2.341 .114 NS

10 3.18 2.099 1.73 1.01

Total 33 2.45 1.649.

ERP

14 3.00 1.79 .052 .949 NS10 3.00 .779 2.82 1.78

Total 33 2.94 1.4810. 14 3.00 2.00 2.179 .131 NS

10 1.73 .479 2.09 1.51

Total 33 2.27 1.53

- 56 -

위 <표22>에 나타난 바와 같이, 먼저 3. 경영전략과 연계된 시스템 도입목표 영역에

서는 서비스 업체가 평균 5점 정도로 가장 높고 , 제조업체와 정보통신 업체는 낮은

편이어서, 집단에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 매우 큰 것으로 나타났다(p<.001).


다중비교(p<.05)를 실시한 결과에서는 서비스 업체와 제조업체, 서비스 업체와 정보통

신 업체 사이에서 서비스 업체가 많이 높아서 집단에 따라 통계적으로 유의미한 차이

가 있는 것으로 나타났다.

다음으로 6. 조직구조 변화 및 조직 인프라 정비 영역에서는 정보통신의 경우가 다

른 경우보다 높아서, 집단에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다

(p<.05). 어느 집단과 어느 집단 사이에서 실제로 차이가 나는지 알아보기 위하여 최

소유의차 다중비교(p<.05)를 실시한 결과에서는 제조업체와 정보통신 사이에서 차이가

있어서, 집단에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다.

그리고 4. 업무프로세스 혁신활동과 병행 영역에서는 제조와 서비스 영역이 약간

높은 편이었으나, 그 차이 정도가 많이 크지 않아서, 통계적으로 유의할 만한 정도에까

지는 이르지 못하였다.

나머지 하위 영역에서는 집단간에 큰 차이가 없어서, 통계적으로 유의할만한 차이는

없는 것으로 나타났다.

제조업의 성공요인 중요정도

0 1 2 3 4 5 6






- 57 -

0 1 2 3 4 5 6






0 1 2 3 4 5 6






서비스업종에서는 경영전략과 연계된 시스템 구축목표가 높은 점수를 나타내고, 정

보통신 업종에서는 조직구조 변화 및 조직 인프라정비 영역이 높으며, 최고경영자의

의지 영역은 모든 업종에서 가장 높은 점수를 나타내고 있다.

다음으로 ERP 도입 시에 중요하다고 생각하는 정도에 대하여 응답하도록 한 내용에

대하여 업체의 도입시기에 따라, 차이가 있는지 비교하여본 결과는 아래의 <표23> 과

같다.

- 58 -

<표 23>

N F 1. IMF 8 6.00 .00 3.596 .040 * 1,2/3

98-00 13 6.00 .002001 12 5.27 1.27

33 5.76 .792. IMF 8 3.09 2.07 4.523 .019 * 1/2

98-00 13 5.27 1.352001 12 4.36 1.63

33 4.24 1.893. IMF 8 4.64 2.34 8.377 .001 ** 1/2,3

98-00 13 1.55 .932001 12 2.55 1.86

33 2.91 2.184. IMF 8 4.18 1.25 .079 .924 NS

98-00 13 4.00 1.842001 12 3.91 1.76

33 4.03 1.595. IMF 8 3.09 1.51 2.812 .076 +

98-00 13 1.73 1.192001 12 2.00 1.55

33 2.27 1.516. IMF 8 3.45 .93 12.079 .000 *** 1,2/3

98-00 13 3.36 2.062001 12 5.82 .40

33 4.21 1.737. IMF 8 3.55 1.69 1.623 .214 NS

98-00 13 2.36 1.752001 12 3.73 2.28

33 3.21 1.968. IMF 8 4.73 .47 27.402 .000 *** 1/2,3

2/398-00 13 2.82 1.602001 12 1.45 .69

33 3.00 1.709.

ERP

IMF 8 2.09 .83 7.472 .002 ** 1,2/398-00 13 2.55 1.442001 12 4.09 1.45

33 2.91 1.5110. IMF 8 1.91 .83 1.459 .248 NS

98-00 13 2.36 1.802001 12 3.09 2.02

33 2.45 1.66

- 59 -

위 <표23>에 나타난 바와 같이, 하위 영역 중 1. 최고 경영자의 의지 영역에 있

어서 ‘01년이후 중요도 점수가 낮은 편이어서, 시기에 따라 통계적으로 유의미한

차이가 큰 것으로 나타났다(p<.05). 도입시기 사이에서 실제로 차이가 나는지 알아

보기 위하여 최소유의차 다중비교(p<.05)를 실시한 결과에서는 IMF 이전과 ‘01˜

최근, ‘98̃ ’00사이 와 ‘01̃ 최근 모두에서 차이를 나타내어서, 시기에 따라 통계

적으로 유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다.

또한 2. 프로젝트리더의 역량과 경험 영역에서는 ‘98̃ ‘00사이에 도입한 경우 가장

높게 점수가 나타나서, 시기에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 약간 있는 것으로 나

타났다. (p<.05) 도입 시기 사이에서 실제로 차이가 나는지 알아보기 위하여 최소유의

차 다중비교(p<.05)를 실시한 결과에서는 IMF 이전과 ‘98̃ ’00사이에서 차이를 나타

내어서, 시기에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다.

또한 3. 경영전략과 연계된 시스템 도입목표 영역에서는 IMF이전에 도입한 경우

가장 높게 점수가 나타나서, 시기에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 약간 있는 것으

로 나타났다. (p<.01) 도입 시기 사이에서 실제로 차이가 나는지 알아보기 위하여 최

소유의차 다중비교(p<.05)를 실시한 결과에서는 IMF 이전과 ‘98˜’00사이, IMF 이전

과 ‘01˜’최근 모두에서 차이를 나타내어서, 시기에 따라 통계적으로 유의미한 차이가

있는 것으로 나타났다.

또한 6. 조직구조변화 및 조직인프라 정비 영역에서는 ‘01 이후에 도입한 경우 가장

높게 점수가 나타나서, 시기에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 약간 있는 것으로 나

타났다. (p<.001) 도입 시기 사이에서 실제로 차이가 나는지 알아보기 위하여 최소유

의차 다중비교(p<.05)를 실시한 결과에서는 IMF 이전과 ‘98˜’00사이, IMF 이전과

‘01˜최근 모두에서 차이를 나타내어서, 시기에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 있

는 것으로 나타났다.

또한 8. 현업 관리자층의 직접참여 영역에서는 IMF이전에 도입한 경우 가장 높게

점수가 나타나서, 시기에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 약간 있는 것으로 나타났

다. (p<.001) 도입 시기 사이에서 실제로 차이가 나는지 알아보기 위하여 최소유의차

- 60 -

다중비교(p<.05)를 실시한 결과에서는 IMF 이전과 ‘98̃ ’00사이, IMF 이전과 ‘01̃ ’

최근, ‘98˜’00사이 와 ‘01̃ ’최근 모두에서 차이를 나타내어서, 시기에 따라 통계적으

로 유의미한 차이가 있는 것으로 나타났다.

또한 9. 기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅사 선정 영역에서는 ‘01 이후에 도입

한 경우 가장 높게 점수가 나타나서, 시기에 따라 통계적으로 유의미한 차이가 약간

있는 것으로 나타났다. (p<.01) 도입시기 사이에서 실제로 차이가 나는지 알아보기 위

하여 최소유의차 다중비교(p<.05)를 실시한 결과에서는 IMF 이전과 ‘98̃ ’00사이,

IMF 이전과 ‘01̃ ’최근 모두에서 차이를 나타내어서, 시기에 따라 통계적으로 유의미

한 차이가 있는 것으로 나타났다.

그리고 5. 영역에서는 시기간에 약간의 차이가 있었으나, 통계적으로 유의할만한 정

도에 까지는 약간 이르지 못하였다.

나머지 영역들의 경우에는 그 차이가 크지 않아서, 통계적으로 유의할만한 차이는

없는 것으로 나타났다.

0 1 2 3 4 5 6






0 1 2 3 4 5 6






- 61 -

0 2 4 6 8






2001년 이전에는 최고경영자의 의지가 높은 점수를 나타내고 있으나 2001년 이후

에 도입한 기업의 경우는 조직구조 변화 및 조직 인프라정비가 높은 점수를 나타내고

있고, 기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅 선정 영역이 최근에 가까울수록 높은 점

수를 나타내고 있다.

다음으로 ERP 도입 시 중요하다고 생각하는 항목들 중에서 서로 연관이 높은 것이

어느 항목들인지 알아보기 위하여 피어슨의 상관계수를 구한 결과는 <표24>와 같다.

- 62 -

< 24>

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

ERP

10.

1. 1.000 -.181 .117 -.173 -.317 -.357(*) -.343 .392(*) .042 .289

. .315 .515 .336 .072 .042 .050 .024 .815 .103

33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

2. 1.000 -.304 -.236 .021 .050 -.659(**) -.402(*) -.022 -.285

. .085 .186 .906 .784 .000 .020 .904 .107

33 33 33 33 33 33 33 33 33

3. 1.000 -.186 -.203 -.113 -.105 .422(*) .338 -.128

. .300 .256 .532 .561 .014 .054 .479

33 33 33 33 33 33 33 33

4. 1.000 -.084 -.165 .331 .161 -.479(**) .371(*)

. .641 .358 .060 .371 .005 .033

33 33 33 33 33 33 33

5. 1.000 .261 .289 -.044 -.175 -.500(**)

. .142 .103 .808 .330 .003

33 33 33 33 33 33

6. 1.000 .102 -.795(**) .205 .117

. .574 .000 .252 .518

33 33 33 33 33

7. 1.000 .121 .036 -.002

. .501 .840 .993

33 33 33 33

8. 1.000 -.200 -.267

. .265 .133

33 33 33

9. 1.000 -.042

. .818

33 33

10 1.000

.

33

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

위 <표24>에 나타난 바와 같이, 피어슨의 상관관계에서 아주 분명하고 강한 상관이

있는 경우의 요인들은 2/7, 6/8, 영역으로 나타났다. 그리고 강한 상관을 보이고 있는

- 63 -

영역들은 8/2, 8/3, 9/4, 10/5 로 나타났다. 또한 어느 정도 약한 상관을 나타내고 있

는 경우에 6/1,8/1. 10/4 인 것으로 나타났다.

이러한 결과로 보아 프로젝트리더의 역량과 경험이 충분하면 전 사원의 일치된 의식

으로 얻는 효과를 얻을 수 있으며, 현업 관리자층의 직접참여로 조직구조변화 및 조직

인프라 정비를 효과적으로 할 수 있고 프로젝트리더를 도울 수 있으며, 기업 특성에

적합한 ERP 및 컨설팅사를 선정함으로서 업무프로세스 혁신활동을 병행할 수 있고,

적절한 개발방법론 및 기술을 적용하기 위해서는 경영진의 직원들의 변화에 대한 배려

가 필요하며, 조직구조 변화 및 조직 인프라 정비를 위해서는 최고 경영자의 역할이

크다고 할 수 있다.

이상에서 살펴본 바와 같이 다음절의 사례연구에서 사용할 핵심 성공요인은 설문조

사에 의한 중요성의 정도에서 높은 점수를 나타내고 있는 최고경영자의 의지와 참여

도, 조직구조의 변화 및 IT인프라 정비, 프로젝트리더의 역량과 경험, 업무 프로세스혁

신 활동, 기업특성에 적합한 ERP 및 컨설팅사 선정 항목을 선정하였고, 기업의 규모

별, 업태별, 도입시기별로 일원변량분석을 하여본 결과 각각 중요성의 차이가 나타나고

있었으며, 피어슨 상관관계 분석에 있어서도 강한 상관을 보이는 점을 감안할 때 5항

목을 선정하여 사례분석을 실시하는 것이 중요하다고 판단하였다. 이렇게 ERP도입

성공요인들 중 선정된 다섯 가지 핵심 성공요인에 대해 다음과 같이 살펴보도록 하겠

다.


ERP 도입 시 최고경영자의 역할은 무엇보다도 중요하다는 것은 국내기업의 사례에

서뿐만 아니라 학자들의 주장에서도 잘 나타나 있다. ERP 도입을 고려하는 단계에서

의 최고경영자 역할은 혁신에 대한 강력한 의지를 중간관리 계층뿐만 아니라 실무자계

층에 이르기까지 토의와 설득을 거듭하여 마인드를 확산시키는 것이 매우 중요하다.

이를 위해서는 많은 커뮤니케이션과 원활한 의사소통을 할 수 있는 분위기를 조성해야

한다.

그 외에도 기업이 현재 처해 있는 상황에 대한 명확한 분석 및 기업운영실태, 조직

문화 및 풍토를 진단함과 동시에 다른 우수한 기업체의 업무 프로세스 및 ERP 운영실

- 64 -

태를 비교ㆍ분석하여 필요한 부분을 벤치마킹을 할 수 있도록 지시하여야 한다. 이러

한 벤치마킹 결과는 빠른 시기에 구성원이 공유하여 혁신의 방향을 설정하는데 도움이

되도록 하여야 한다. ERP 도입을 결정하고 나서 기획단계에서의 최고경영자의 역할

은 ERP 도입을 경영전략과 연계시킨다는 도입목적을 분명히 하고, 이에 따른 측정 가

능한 목표를 설정하는 것이 중요하다. ERP를 도입하는 것이 단지 사람이 직접 수행

하던 작업을 자동화 또는 기계화함으로써 얻을 수 있는 인력절감 측면의 효과보다는

근본적으로 고객이 중요하게 생각하는 가치를 어떻게 증대시킬 것인지에 더 비중을 두

어야 한다.

이와 동시에 가치증대를 정량적 지표로 나타낼 수 있도록 측정기준을 설정하여야 하

고 그 기준에 따라 목표를 설정해야 한다. 이렇게 설정된 목표는 각 단계별로 프로젝

트가 진행 될 때 설정된 목표를 향해서 정확히 진행하고 있는지를 측정할 수 있을 뿐

만 아니라 ERP 도입 후 어떻게 향상되었는지를 명확하게 나타낼 수 있는 도구가 될

것이다. 또한 최고 경영자는 본인을 포함한 최고 의사결정 기구를 태스크포스 팀의

형태로 사내에 수립하고 회사의 현장 부문과 정보시스템 부문을 통합할 수 있는 강력

한 리더쉽을 지닌 프로젝트 책임자를 선임하는 것을 필요로 한다.

ERP도입기업 사례 설문조사에 의하면 성공요인 측정 항목 10개중에서 절대적으로

많은 점수로 1위를 차지하고 있는 것도 최고 경영자의 역할이 매우 중요함을 증명하여

주고 있다. 그러나, 대기업의 경우 2위로 나타나고 있는 것은 기업구조의 특성상 모든

기업 활동이 조직 중심으로 이루어지고 있음에 기인하는 것으로 ERP 도입의 필수성이

라는 대세에 순응하고 있는 것으로 보이나, 중기업의 경우에는 최고 경영자의 의지가

절대적인 것으로 나타나고 있는바, 이는 모든 의사결정권이 최고 경영자에게 집중된

결과로 평가된다. 그러므로 중기업이 ERP시스템을 도입하여 성공적으로 구현하기 위

해서는 절대적으로 최고 경영자의 힘이 필요하다는 것을 반증하고 있다.

2. 조직구조 변화 및 IT 인프라 정비

정보기술은 끊임없이 변화하고 있어서 기업이 정보기술의 변화에만 이끌려 가면 실

패할 확률이 매우 높다. 따라서 현재 기업의 업무프로세스에 가장 적합한 ERP 패키

지를 선정하는 것이 매우 중요하고, 업무 프로세스가 개선되거나 변화된 경우에는 부

가요소(add-on)를 업그레이드하면 되므로 지나치게 ERP 패키지가 가지고 있는 기능

에 현혹되어서는 안 될 것이다. 물론 ERP 도입은 자사의 사업과 관련된 현행업무를

- 65 -

기초로 하여 추진되지만, 정보기술을 중심으로 하여 수요자 중심의 필요기술목록을 선

정하여 이에 대한 교육과 기술습득을 시켜야 한다. 이러한 정보기술 요원의 교육과

준비가 잘 되어지지 않을 경우에는 프로젝트 일정이 많이 지연될 수도 있기 때문이다.

ERP 시스템은 새로운 정보인프라를 도입할 수 있는 기회를 마련해 주고 있다. 특

히, 해결이 어려웠던 서로 다른 기종간의 통합을 해결해줌으로써 인터넷,

EDI(electronic data interchange), 워크스테이션(workstation) 등의 사용으로 기업 내

부는 물론 국내외 각종 정보들을 손쉽게 사용할 수 있는 환경을 제공하게 되었다. 이

와 같은 목적에 부합하여 전사적 차원에서 정보화를 활용하는 것은 무엇보다도 중요하

다.

그렇다고 해서 실무적으로 ERP 도입은 기술적인 프로젝트라고 오인하여 ERP 도입

을 전산실에 위임하는 경우가 있어서는 안 된다. ERP는 경영전반의 활동을 정보기술

에 접목시키는 것이기 때문에, 업무 프로세스를 잘 알고 있는 사람이 중심역할을 하여

야 하며, 정보기술 요원들은 교육 및 훈련 실시하는 주체로써의 역할을 수행하여야 하

는 것이다. 따라서 기술수준의 파악을 명확히 하였을 때, ERP를 도입하는 데 있어서

필요한 부분만을 도입할 수 있는 시스템 성능에 대한 사실적 기대감을 형성하고 설계

문제에 관한 협상 등을 원활하게 하고 따라서 갈등의 해결이 손쉽게 이루어질 수 있

다.

구성원들이 갖는 왜곡된 시각 중 하나가 ERP를 구현하게 되면 일자리가 없어질지도

모른다는 불안감이다. ERP의 진정한 구현목표는 지금까지 관리하던 수준을 한 차원

끌어올려 계획적인 실적관리를 유도해 비용을 절감하고 이익을 극대화하는 것이다.

더 나아가서는 정보화시대에 기업의 주변에 있는 내ㆍ외부 정보들을 심도 있게 분석하

고 시뮬레이션하여 복잡한 기업 환경의 올바른 의사결정을 지원할 수 있는 도구로 활

용한다는 점이다. 따라서 교육 및 훈련 시에 이러한 ERP 구현 후 장점에 대해 역설

하고, 사용자 참여를 유도함으로써 조직구성원들의 진정한 몰입을 이끌어내는 것도 중

요한 요인이라고 생각된다. 이를 위하여 전체 임직원을 대상으로 실시하는 개념교육부

터 실제 사용자의 훈련에 이르기까지 각각의 종류별 내용과 소요시간 및 교육시기, 필

요한 교육자료 등이 사전에 충분히 토의되고 준비되어야 한다. 교육 및 훈련으로 인

한 사용자 참여의 효과는 시스템 구현 후의 효과에 지대한 영향을 미치게 되며, 특히

ERP 도입 시 사용자 참여의 필요성은 대단히 중요하기 때문에 진행단계에 따라 사용

자의 역할 및 참여 정도를 명확히 설정하고 이를 충분히 사용자로 하여금 인지하게 하

는 것이 중요하다.

- 66 -


프로젝트리더는 일반적으로 임원급 (CIO)에서 선정되는 중요한 위치에 있는 사람으

로서, ERP 프로젝트 도입 전 검토 단계에서부터 도입완료단계까지의 전 과정을 통해

감독하고 세부적인 업무내용을 순서별로 살펴보면

첫째, ERP도입 프로젝트 전체에 관련되는 각종 계획이나 체계적인 준비를 위해 필

요한 프로젝트 기획팀을 구성하여 ERP도입 프로젝트의 전반적인 방향을 결정하여야

한다.

둘째, 회사의 경영전략의 비전을 바탕으로 정보화 전략계획을 수립하여 경영진과 협

의를 통해 이를 확인 검증하는 업무이다.

셋째, 정보화 전략계획이 수립되면 현재의 업무 프로세스 분석(AS-IS)을 실시하고

분석 결과를 바탕으로 앞에서 설정한 경영전략을 뒷받침할 수 있는 새로운 프로세스를

도출하여야 한다.

넷째, 업무현황에 대한 분석이 끝나면 현재의 업무프로세스를 지원하는 응용프로그

램은 물론이고, DB, 네트워크, 기타 하드웨어 관련현황, 그리고 현재 정보시스템 관리

조직 구조에 대해 파악하고 문제점 및 개선되어야 할 사항들을 도출하여 문서화하는

작업이 필요하다.

다섯째, 앞에서 설정된 ERP의 도입 목표와 현재의 업무 및 정보시스템 분석 자료를

참고하고 각 부분별 전략적인 요구사항들과 기대 효과 등을 반영하며 바람직한 업무

프로세스 비전을 설정하는 업무이다.

여섯째, 앞 단계에서 파악된 정보와 자료를 바탕으로 적절한 도입방법(맞춤형, 패키

지형)을 결정하는데 있어서 ERP 벤더 및 패키지에 대한 개괄적인 평가요소를 도출하

고 패키지의 기능에 대한 세부적 평가를 내리는 업무이다.

이상으로 살펴보았듯이 프로젝트리더의 업무역할 범위는 매우 포괄적이고도 전문성

이 요구되는 위치로써 과거 유사한 프로젝트 수행경험이 있는 내부의 임원급에서 선

정하는 것이 필요하며 만약 기업 내에 경험한 인물이 없다면 외부의 전문가 영입도 검

토해 보아야 한다.

4. 업무 프로세스 혁신활동

ERP 도입의 올바른 프로세스는 흐름적으로 표현하면, 도입을 위한 기업의 변화관리

- 67 -

(change management)부터 전개되어야 한다. 기업의 업무 재설계는 조직의 구성원에

업무변화를 야기시키는 경우가 발생되며 특정 업무에 대해서는 회사차원의 결단이 필

요한 경우가 발생되므로 이제까지의 활동과는 전혀 다른 새로운 자세가 필요한 것이

다. 변화관리와 더불어 BPR의 과정을 통하여 기업의 전체 업무흐름에 대한 상위레벨

의 부서나 과단위의 업무부터 시작하여, 개인 그리고 최소단위의 업무에 이르기까지에

대한 프로세스를 재설계해야 한다. 특히, BPR 과정에서 주의할 점은 ERP로 구현할

경우를 대비하여 미래의 업무(to-be process)를 만들어야하는 것이다.

기업측면에서 성과를 직접 느낄 수 있는 부분이 업무 프로세스와 ERP의 조화부분이

라고 볼 수 있다. 이는 많은 도입기업 사례를 기준으로 살펴보면 접근방식은 두 가지

가 있지만 각기 장ㆍ단점을 가지고 있어서 특별히 한 방식이 더 좋은 방법이라고 말할

수는 없다. 따라서 자사의 현행 업무 분석에 따라 ERP 도입 시 접근방법을 결정하는

것이 좋을 것으로 생각된다. 즉, 업무혁신을 먼저 추진하고 이를 기반으로 ERP를 도

입하는 방식을 접근할 것인지 또는 업무 혁신과 ERP도입을 동시에 진행 또는 ERP 패

키지 도입을 선행할 것인지에 대한 결정은 프로젝트가 진행되기 전에 이루어져야 한

다.

또한 ERP를 정착시키는 단계에서 업무혁신과 조직풍토의 혁신이 유지되도록 확인하

는 것이 중요하다.

도입사례 분석<표21>에 의하면 대기업의 경우보다 중기업에서 BPR의 중요성이 높

게 나타나고 있다. 이는 중기업의 경우 ERP를 도입하는 과정에서 ERP 패키지가

BPR 수행의 도구가 되었음을 알 수 있다. 정부의 향후 중소기업 ERP 도입 지원

시에는 필히 전문 컨설턴트에 의한 프로세스 분석을 필한 기업에 한정하겠다는 취지의

정책입안을 보더라도 ERP 도입에 있어서 BPR은 매우 중요하다 하겠다.

5. 기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅사 선정

실제 기업에서 ERP도입을 성공적으로 수행하기 위해서는 기업의 상황에 따라 모두

상이하게 나타나고 있다. 하지만 전체적인 도입전략을 공통적으로 적용 될 수 있는

부분이 많이 있다. 가장 중요한 요소로는 먼저 도입 영역과 범위를 설정하는 것인데,

서인원(1998)은 기업의 정보기술수준과 문화수준에 따라서 전사적-점진적, 전사적-혁

신적, 부분적-점진적, 부분적-혁신적 등의 4가지 셀로 구분하고 이러한 두 요소를 통

합적으로 고려하여 시스템 구현 전략을 설정해야 한다고 제시하였다. <그림 22 참

- 68 -

조> 이는 도입영역에 관련된 것으로 볼 수 있다.

문 화 적 수 준

정보기술수준

낮 음 높 음

낮 음

높 음 전 사 적 - 점 진 적 전 사 적 - 혁 신 적

부 분 적 - 점 진 적 부 분 적 - 혁 신 적

국내 ERP 도입초기 단계에서는 대기업을 중심으로 이루어졌기 때문에 대기업체의

넓은 업무 영역을 커버하기 위해서 현행업무 분석 자료를 바탕으로 개발하는 정보화

전략이 주를 이루었으나, ERP 도입비용과 시간의 과다와 ERP자체의 선진프로세스의

장점을 살리지 못한다는 비판이 가해지기 시작하였고 국내 ERP 벤더들을 주축으로 국

내용 ERP 패키지를 경쟁하여 선보이기 시작하면서 ERP 패키지의 활용이 증가하게 되

었다. 패키지는 원래 구미에서 메인 프레임용으로 개발되어 사용되었던 것인데 현재

는 클라이언트 서버용이 만들어져 기업의 기간업무 시스템 재도입의 타이밍과 잘 들어

맞고 있다. 특히, 기업에서는 리엔지니어링과 관련하여 ERP 패키지를 평가하는 경향

이 강하기 때문에 패키지의 선택과 활용방법이 한층 강조되고 있다.

패키지형 ERP를 도입하기로 결정하였다면 어느 벤더의 어떤 패키지를 선택하는가

하는 것이 성공적인 ERP도입에 있어 절대적으로 중요한 영향을 미친다. 따라서 패키

지는 자체적으로 혹은 경우에 따라서는 외부전문가의 도움을 받아 자사의 현황에 맞게

미리 정한 평가방법과 기준에 따라 엄격한 심사를 거쳐 선정하여야 한다.

앞에서 설정된 업무프로세스에 대한 비전은 패키지의 기능 및 성능 평가 시 핵심적

인 평가 기준으로 작용한다. 일반적으로 ERP 벤더와 패키지의 선정에 반드시 포함되

어야 할 평가 항목들에는 다음과 같은 것들이 있다.

(1) 벤더 및 패키지에 대한 개괄적 요소

ㆍ벤더사의 규모와 재정적 안정성

- 69 -

ㆍ벤더와 패키지에 대한 외부의 평가

ㆍ연구개발에 대한 투자 정도 및 연구개발 인력과 조직

ㆍ교육체계 및 A/S의 지원정도

ㆍ비슷한 규모/업종 회사에 대한 공급실적과 성공사례

(2) 패키지의 기능에 대한 세부적 평가

벤더로부터의 제안서를 토대로 각 모듈별 기능이 기업에서 설정한 업무프로세스 비

전(TO-BE)과 얼마나 합치하는지 구체적으로 분석 검토한다. 이때는 현업 담당자들이

검토과정에 반드시 동참하는 것이 바람직하다.

(3) 비용 및 도입기간에 대한 평가

ERP벤더들이 제출한 제안서를 바탕으로 도입에 소요되는 비용과 도입기간에 대해

평가한다. 패키지의 기능에서 큰 차이가 없다면 비용과 도입기간이 패키지선정의 절대

적인 변수가 된다. 이상의 평가항목들을 기준으로 평가한 자료를 종합하여 점수가 가

장 높은 벤더 및 패키지 2~3개를 1차적으로 선정하여 개별협상에 들어가며 이때 벤더

혹은 패키지에 대한 의문이나 부족사항들에 대해 해결안을 요구하고 가장 적절한 해결

안 혹은 대안을 제시한 벤더와 최종적인 협상과정을 통하여 계약을 체결하게 된다.

- 70 -

제3절. 본 연구에서의 ERP도입 성공요인

본 절에서는 앞 절에서 선정한 ERP도입 핵심성공 요인을 바탕으로 다음절에서 실시

할 사레분석의 모델을 다음의 <표 25 >과 같이 제시하고자 한다.

<표 25>

명확한

ERP

도입목적

설정

→ 최고경영자의 의지 →

성공적인

ERP 도입에

따른

경영효율의

극대화

→ →

→ 프로젝트리더의 역량과 경험 →

→ 업무프로세스의 혁신활동 →

→ 기업특성에 적합한 ERP 선정 및 컨설팅 선정 →

목 적 성공적인 도입을 위한 노력 결 과

- 71 -

제4절. ERP 도입 사례

1. (주)대웅제약 ERP 도입사례25)

(주)대웅제약은 1945년 창업이래 국민의 건강길잡이, 건강의 수호자로서 제약업계의

정도를 달려왔다. 곰의 우직함과 꿋꿋함, 믿음직스러운 모습을 그대로 기업의 이념으로

추구해온 대웅제약은 국민의 건강을 책임지는 제약기업으로서의 투철한 사명감으로 건

강낙원을 건설하기 위해 성장과 발전을 거듭하여왔다.

현재 의약품(우루사, 베아제 등 20여종), 원료의약품(UDCA 등 10여종),식품(에너비

트, 영웅젤리 등)의 제조업체로서 본사 공장(향남, 성남), 물류센타를 운영하고 있으며

2001년도 총 매출액은 222,537백만원(1)의 전형적인 국내 토종 중견기업으로서 매출

액의 99.5%이상을 내수로 구성되어 있고 각 병원, 약국, 도매점에 유통하고 있는 비즈

니스 구조로 되어있다.

(주)대웅제약의 ERP도입배경을 살펴보면 97년경 대웅제약은 외부에서 보기에는 별

다른 문제가 없는 것으로 보였지만 회사 내부에서는 급변하는 경영환경에 대한 기업

대응력이 부족한 것이 아닌가 하는 위기감을 감지하기 시작하였다. 오랜 업력을 가진

중견기업으로서 2세 경영체제로의 전환도 안정적으로 이루어지면서 탄탄한 기업경영이

이루어지고 있었음에도 불구하고 점점 악화되는 경영환경과 그때까지 공들여 왔던 프

로세스 개선의 한계성, 타사와의 경쟁 심화, IT환경의 급발전 등은 지금까지와 같은 경

영관리시스템으로는 어렵다는 자각이 일기 시작했던 것이다. 물론 위기를 느끼기 시

작한 것은 그 즈음이 처음은 아니었다. 이미 합리적인 업무 프로세스의 재도입이 필

요하다는 자각이 생기면서 대웅제약에서는 그 이전부터 위기를 감지하고 있었고 이에

BPR(Business Process Re-engineering)프로젝트를 추진했었다. 그러나 각고의 노력

끝에 추진한 BPR은 업무프로세스 재설계 그 자체로 그쳤을 뿐 프로젝트가 완료된 이

후로는 별다른 성과도 없었으며 재설계된 프로세스가 제대로 실행되지도 않았다. 그렇

듯 갈수록 빠르게 변해가는 경영환경과 BPR의 실패라는 상황에서 대웅제약 내부적인

위기감이 고조되던 차 새로운 돌파구로서 의견이 모아진 것이 ERP시스템의 도입이었

다. ERP도입이 결정된 가장 큰 이유는 무엇보다 BPR의 실패 때문이라고 할 수 있는

- 72 -

데, 대웅제약의 BPR이 실패한 이유는 업무 근간에 IT기반이 제대로 갖춰져 있지 못했

기 때문이라고 분석되었기 때문이다. 대웅제약에서 ERP를 도입하게 된 배경에는 그

러한 몇 가지 이유가 있었으며 그 외에도 ERP도입을 통해서 최고의 효율을 내는 최상

의 조직, 곧 최고의 생산성과 최고의 대우를 받는 기업을 만들어야 한다는 확실한 목

표가 있었다.

즉, 업무의 근간에 필요한 IT기반을 도입하는 것뿐만이 아니라 당초 BPR을 추진했

던 당시 계획했던 합리적인 경영체제를 ERP의 구현을 통해서 달성해 나가겠다는 포부

가 전 회사 조직에 폭 넓게 확산되어 있었다. 좀더 구체적으로 소개하면 정보보고 시

스템 도입(LIS)을 통해 다양해진 수익성을 분석해 경영전략에 반영하는 합리적이고 투

명한 경영, Realtime의 정보제공과 Early Warning System 운영, 결재단계 단축을 통

한 신속성 제고, Process개선, End User Computing, 예외관리시스템의 효율성 등이

ERP도입의 가장 대표적인 목표였다.

이상에서 살펴보았듯이 대웅제약은 기업이 처한 현실을 냉철히 판단하고 나갈 방향

을 명확히 설정하여 성공적으로 ERP도입을 시현한 과정을 본 연구에서 제시하고 있

는 성공요인별로 분석하여 보겠다.

1) 최고경영자의 의지

대웅제약의 성공적 ERP도입을 위해 CEO의 의지와 역할이 얼마나 중요한 지를 증명

하여 주는 모델로 널리 알려져 있다. 대웅제약의 CEO는 ERP도입의 필요성을 정확히

인식하고 다음과 같은 ERP도입에 따른 원칙을 제시하였다.

첫째, 현업 인력이 주도하는 ERP시스템 도입이다. 프로젝트 진행 과정에서 추진목

표를 투명성 있게 전 직원이 공유하고 도입의 주도자는 현업에서 종사하는 사람들로

구성케 하였다. 이는 앞에서도 설명하였듯이 BPR 실행과정의 실패가 주요한 영향을

준 것으로 판단된다. 즉 프로세스 재설계가 중요한 것이 아니고 새로 설계된 패키지의

활용이 무엇보다도 중요하다고 인식했다. 그렇게 하기 위해서는 패키지 도입의 핵심

인력은 현업 인력으로 구성되어야 함을 강조한 것이다.

둘째, ERP패키지의 본래 특성을 훼손시키지 않기 위해 커스터마이징은 10%이내에서

이루어져야 한다.

셋째, 6개월 이내에 적용을 완료하는 단기간 내에 도입한다.

넷째, 셋째 항을 지원하기 위해 ERP도입의 많은 권한을 CIO에게 위임하며 CEO의 모

든 최고 의사결정은 1일 이내에 마친다. 등의 원칙을 세워 하달하는 최고경영자의

- 73 -

전폭적인 지원이 있었다. 이처럼 모든 경영혁신의 출발점은 CEO의 인식변화에 있

다는 사실을 알 수 있다.

2) 조직구조의 변화와 IT 인프라 정비

SAP사가 고객사를 대상으로 한 경험을 토대로 만든 ASAP방법론은 도입과정중의

시행착오를 최소로 줄이고 구현을 신속하게 진행하는 방법론으로서, 대웅제약에게 적

용된 방법은 SAP 코리아의 지역화 된 ASAP 방법론이었다.

ASAP 방법론의 일정관리는 마이크로소프트사의 '프로젝트'소프트웨어를 사용해 프

로젝트 일정을 시작부터 가동 단계까지 각 부문별로 상세하게 수립했으며 각각의 진행

단계별로 절차에 따라 상세한 업무 추진안과 입·출력을 제시하고 예제 문서를 활용해

눈에 보이는 관리를 했다.

또 초기 단계의 범위선정을 통한 R/3 프로세스의 선정, AS-IS 분석의 결과에 의한

프로세스·요구 사항 정의 및 이에 대한 사이클별 진행표, 2단계에 걸친 통합 시나리오

테스트 사례에 따른 통합 테스트 진행 시트 등을 하나의 마이크로소프트 엑셀 시트에

서 관리해 R/3 프로젝트의 전체 과정을 효율적으로 관리 할 수 있었다.

그 외에도 ASAP와 함께 제공되는 BPP(Business Process Procedure)문서는 R/3

표준 프로세스에 대한 정의, 입출력 사항, 상세 처리절차 등을 제공하였는데 이 도구를

활용해 프로젝트 팀원은 R/3의 기능을 구체적이고 깊이 있게 탐색할 수 있었다. 일정

한 룰에 의해 프로세스의 정의 및 흐름을 설계한 다음에는 실제 업무 사례에 따른 구

성과 통합 테스트 과정을 통해 화면까지 첨부된 최종의 상세 프로세스에 대한 처리절

차 문서를 완성했다. 완료된 통합 문서는 통합 애플리케이션 시트의 공유 폴더에 각

프로세스별 BPP에 따른 시뮬레이션 결과를 로터스의 '스크린 캠' 에 담아 BPP와 함께

사용자 교육에 활용하였다.

이러한 프로젝트 진척도는 프로세스, R/3, 데이터, CBO로 구분해 전체진도를 한눈

에 볼 수 있도록 하였으며 담당자별로 작성한 사례 프로세스에 대한 기본형 결과를 팀

내→현업→경영진 순서로 보고하고 발생하는 이슈에 대해서는 해결 때까지 처리과정을

공식화하여 이슈양식(정책, 프로세스, R/3, 데이터, CBO 등)으로 구분해 해결안을 수립

- 74 -

하고 문제를 극복해나갔다.

그 다음으로 IT인프라를 다음과 같이 정비하였다.

패키지 도입을 위한 하드웨어 및 소프트웨어 등 시스템의 환경을 정비하였으며 시스

스템 환경에 대한 개요는 아래와 같다.

<그림 24> 대웅제약의 시스템 환경 개요

3) 프로젝트리더의 역량과 경험

프로젝트리더의 중요성은 앞장에서 설명하였듯이 두 번 강조해도 지나치지 않다는

사실을 대웅제약 도입사례에서 찾아볼 수 있다. 대웅제약의 CIO로 선정된 제정길 상

무는 경제학과 전공 후 대기업 IT분야에서 20년 정도의 경력을 가진 전문인으로서

ERP도입 시작 당시 대웅제약에서 경영정보 부문과 시설, 자재 부문의 2개영역을 담당

하고 있던 이사였으나, CIO로 선정되면서 업무영역은 경영정보 부문 만 전담하고 직급

도 상무이사로 승진시키는 CEO의 의지를 보였다. 그 당시 CIO의 고민은 10년 정도

된 노후 시스템 교체와 전반적인 소프트웨어를 바꾸는 것이었으며, 바꾼다면 어떤 대

안이 있을 수 있는가 하는 것이었다. 그 대안으로 IBM 새 기종으로 하는 것과, 클라

이언트-서버 시스템으로 할 것인가를 가지고 CEO와 협의한 결과 자체 개발보다는 외

부에서 구입하여 사용하는 것으로 결론을 낼 수 있었고, 아웃소싱 방법 중 ERP도입을

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적극 검토하게 되었다.

CIO는 먼저 프로젝트 추진팀을 구성하였다. 그 구성 내용은 다음과 같다.

<그림 25> 대웅제약의 프로젝트 추진팀 구성도

프로젝트 추진 조직은 대표이사 및 임원으로 결성된 정책 결정위원회 아래 각 세부

프로젝트 추진팀이 구성되었으며 정책 결정위원회를 비롯해 각 조직의 역할은 아래와

같았다.

- 정책 결정 위원회 : 프로젝트 목표와 비전 설정, 프로젝트 진행상 발생하는 전사적

인 정책상의 이슈해결, 프로젝트 진행상의 예산 편성 및 집행.

- 프로젝트 지원 : 모듈별 진행 계획 및 실적 등의 취합, 발생되는 이슈 집계 및 해결

을 위한 모니터역할, 컨설턴트의 지원, 프로젝트 진행 기록

- 프로젝트 매니저 : 프로젝트 수행전략 수립, 프로젝트 계획 수립 및 진척 관리, 발생

한 이슈의 해결 지원, 정책 결정위원회와의 의사소통 창구.

- SAP프로젝트 매니저 : 프로젝트 방법론 제시, 통합 프로세스 방향 수립, 주요 정책

결정 지원, 패키지 관련 이슈 해결.

- 각 모듈별 도입팀 : To Be Mapping, 프로토타이핑, Configuration, CBO상세 설계,

테스트 실시, Data Conversion, 매뉴얼 작성.

- 프로세스 리더 : 프로세스 정의, To Be Mapping, 프로토타이핑, 관련 Data 정의,

테스트 실시, 매뉴얼 작성, 사용자 교육

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- BC/ABAP 팀 : 인터페이스 개발, User Exit 개발(패키지 운영 및 유지보수),퍼포먼

스 및 시스템 관리, DB관리 및 Back Up, OSS관리.

- 컨설턴트 : 패키지 기능에 대한 지식 전수, Configuration Guide, Mapping 지원,

GAP에 대한 해결안 제시, 패키지 Admin 교육 및 교육문제 해결지원

이상과 같이 프로젝트팀의 역할을 분담하고 CIO는 조정과 통합을 통하여 당초에 설

정되었던 ERP도입목표에 부합할 수 있도록 하는 임무를 수행하였다. IT분야는 마이

너한 요소이고 경영혁신이 주류를 이루고 있는 ERP프로젝트는 CEO의 CIO에 대한 절

대적 신뢰가 필요하며, CIO는 현업에서 이루어지고 있는 업무 프로세스를 충분히 이해

하기 위한 각고의 노력이 필요하였다고 대웅제약의 CIO였던 제정길 상무는 술회하고

있다.

4) 업무 프로세스 혁신활동

프로세스 혁신에 대한 공감대를 형성하기 위해 경영층에서는 강력한 의지를 표명하

였으며 프로젝트 추진 팀원 뿐 아니라 전 직원들에게 공감대를 구하기 위한 홍보 및

교육이 이뤄졌다. 여러 가지 이벤트가 있었으나 그 가운데서 특징적인 것을 소개하면

전 직원들에게 "SAP 혁명"이라는 책을 일괄적으로 읽고 독후감을 쓰도록 했던 독서

토론회의 운영이다. 책을 읽고 난 후 직원들은 자연스럽게 ERP를 이해하게 되었고

별다른 교육을 거치지 않고서도 ERP의 필요성에 대해서 공감하게 되었다.

물론 전반적인 공감대를 만들고 난 후에는 업무 종료 후 전문적인 ERP교육을 1달간

실시했으며 교육이 이뤄진 후에는 철저하게 테스트를 함으로써 업무 배치에 반영하였

다. 물론 직원들에 대한 교육 외에 프로젝트팀을 위해서는 전문적인 교육을 실시했다.

주요 팀원들은 SAP社의 아카데미 프로그램을 활용해 SAP 컨설턴트에 버금가는 수준

까지 교육시킴으로써 SAP R/3의 기능/프로세스에 대해 충분히 이해하도록 만들었다.

한편 BPR의 실패를 겪고 난 후였기에 프로젝트는 BPR과 ERP도입을 동시에 진행한

다는 전략을 세웠으며 이를 위해 전 직원에게 각자 개인의 업무 흐름도를 그려내도록

했다. 업무를 수행하는 동안 업무외적인 휴식시간 등 모든 일과 전체를 흐름도로서

그려본 후에 그 가운데서 ERP시스템으로 해결할 수 있는 부분은 무엇인가. 제거해야

할 불필요한 부분은 무엇인가 결정하도록 해 전 직원의 참여를 이끌어내었다.

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5) 기업특성에 적합한 ERP 선정

(1) SAP R/3, ASAP 방법론의 적용

대웅제약에서 도입한 패키지는 SAP R/3이었으며 R/3패키지를 결정하게 된 이유는

Process 혁신의 우수성, 안정성과 고기능성, Implementation 기간단축, Customizing

의 용이성, 지속적인 Upgrade 및 A/S 제공, 산업별 솔루션, ASAP 방법론, 국내 회계

법인의 Package감수 등을 살펴본 결과 가장 적합하다는 판단이 내려졌기 때문이다.

물론 SAP R/3를 결정하기까지 다른 패키지들과의 비교 및 여러 가지 선택의 여지

가 있었으며 SAP R/3와 최종까지 경합을 벌인 것은 인도네시아의 마샬이라는 패키지

였는데 여러 가지 조건상 R/3를 결정하게 되었다. 패키지를 결정하기까지 검토기간이

오래 걸렸다는 어려움이 있기도 했지만 오히려 다양한 패키지를 검토하는 과정은 철저

한 사전준비 작업으로 이어져 도입 과정에 상당한 도움이 되었다. 대웅제약의 R/3도입

과정에서 가장 특징적인 것은 국내 최초의 ASAP방식을 적용한 곳이라는 점이다.

ASAP 방법론은 일본에서도 1,2곳의 사례가 있을 만큼 크게 도입되고 있지 않은 방법

론이며 R/3의 단기간 도입 방법론이다.

(2) 컨설팅사의 활용

도입 패키지가 결정되고 도입 범위를 결정하고 난 후 추진 전략을 세우는 과정에서

컨설턴트의 활용 계획을 세웠다. 도입 과정의 비용 가운데 큰 부분을 차지하는 컨설

턴트 비용을 절감하기 위해서 컨설턴트의 업무 시간을 격일제로 할 것을 계획했다. 즉

컨설턴트가 항상 상주해 있으면서 지속적으로 프로젝트를 진행하기보다는 격일제로 출

근을 하며 출근하지 않는 날에는 컨설턴트의 도움이 필요한 부분을 프로젝트팀에서 취

합하고 컨설턴트가 출근하게 되면 해결해야할 이슈를 넘겨주는 식으로 컨설턴트의 활

용 시간은 최소화하고 효과는 극대화하는 전략을 세웠다. 물론 이러한 결과 도입이

완료된 후 프로젝트 비용은 훨씬 절감될 수 있었다.

(3) SAP R/3의 도입 범위 결정

SAP R/3 패키지 가운데 도입이 결정된 상위모듈은 판매관리, 생산, 자재, 재무, 회

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계 관리 등 5개 모듈로 명확히 하였고 각 상위 업무 모듈에 대한 하위 업무 기능까지

를 구체적으로 분류하여 추진업무 한계를 명확히 하였다.

<그림 26> ERP도입 모듈 현황

(4) ERP 도입 모듈별 목표 설정

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<그림 27> 도입 모듈별 목표설정 개요

<표 26> 자재/생산( MM/PP)모듈 목표

목 표 측 정 지 표

재고절감 AS-IS TO-BE 개선효과

제품재고 369 억/85 일 110 억/25 일 14 억/년

원료 56 억/111 일 29 억/30 일 4 억/년

포장물 14 억/94 억 4 억/25 일 1 억/년

제공재고(WIP) 25 억~30 억 20 억 5 억/월

인력효율화 AS-IS TO-BE 개선효과

간접노무비 100% 40% Process 단축

직접노무비(생산량 Dependent)

*창고, 품질 포함100% 80% 업무시간단축

Lead Time 단축 AS-IS TO-BE 개선효과

생산 100% 70% 적시, 적량생산

구매 100% 80% 적시, 적량구매

수불마감 10일 1일 신속한 분석

노무비마감 5일 1일 업무시간단축

경비마감 5일 1일

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<표 27> 판매관리(SD)모듈 목표


매출증대

(38기) (39기)

1,500억->2000억

3.3억/인->6.5억/인(영업부 기준)

영업관리 생산성 영업지원부문 생산성 100% 향상

<표 28> 재무/회계관리(FI/CO)모듈 목표


관리부문의 비부가 가치 업무배제

관리 생산성 100% 개선

무전표 실현

On Line Decision Support 체제 도입

주간단위 경영실적 분석 보고

손익책임제 실시 Real Time 원가 정보 제공

조기 문제 진단 기능 확보

결산기간 단축 15일 -> 3일

(5) 도입효과

이상과 같은 ERP도입과정을 통해 기존 업무의 프로세스의 변화를 살펴보면 다음과

같다.

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<표 29> 업무 프로세스 변화 현황

도입 전 도입 후

배송 시스템

사무소 여사원이 주문 입력

각 지방 사무소에서 배송

->배송소요시간 :7일(공장 ->지방창고

->거래처)

영업사원이 직접 주문입력거래처별 포장 후 용마유통에서 배송

->배송소요시간에서 1일 (공장->거래처:1일 배송 system)공수절감/양식 많이 없어짐

배송창고 관리

향남, 성남, 7개 지방창고

향남으로 통합

생산방식평균판매량(작전3개월)으

로 생산적기 적량 생산

재고 관리

1개월 1회 재고파악 관리

재고수준:320억

적기 적량 생산 재고수준:130억(1일 재고관리:130억)

부진재고 관리

공장 각 지방창고별 수작업 관리

의사소통 애로->재고파악/관리불가

부진재고 List Up->본사 fax

송부

공장일괄 관리 ,생산 계획 시 자동파악->부진재고 소멸 실시간 수시 부진가능제품 파악(ERP 조기경보 시스템 통보)

->유효기간 1년 미만 제품은 출하금지(ERP system)(우수의약품 공급->소비자 만족)GW게시: 정보공유, 공동조기대책수립

인원 물류 담당인원:50명 물류 인원담당:12명

무엇보다 ERP시스템의 구현이 가져온 가장 큰 변화는 도입 결정시에 계획했던 목표

를 실현하고 있다는 점이다. 먼저 EVA, ROI, 현금흐름, 안정성 등을 구성하는 각각의

경영성과지표가 좋아지고 투명한 경영체제가 만들어졌다.

EVA경영의 구성요소 가운데는 세후 영업이익률, 매출액 회전율, 총자본 비용율이

향상되었으며, ROI의 구성요소 가운데는 매출액, 원가지표, 비용지표, 수익성지표 등이

향상되었고, 현금흐름 구성 요소 가운데는 매출채권회전율, 재고자산회전율, 유형자산

회전율, 투자자산회전율, 총자산 회전율이, 그밖에 유동비율, 당좌비율, 부채비율 등 안

정성을 구성하는 요소들이 향상되었다.

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또 기존의 원가 계산 개념과 달리 ABM 즉, 활동기준원가 체계가 만들어졌는데 활동

기준 원가 계산 체계도는 아래와 같다.

<그림 28> ABM(Activity Based Management) 개요

그밖에도 프로세스별 책임이나 성과 측정 시스템이 갖춰짐으로써 프로세스가 진행되

는 동안 목표나 계획에 대한 결과 평가가 실시간으로 이어지고 이에 따라 보상 및 교

정이 이뤄지는 조기경보시스템이 도입되었다.

이상에서 살펴 본 결과 대웅제약의 ERP도입효과를 크게 유형효과와 무형효과로 나

눌 수 있다.

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<그림 29> 대웅제약의 ERP 도입효과(유형)

무형의 효과는 각 업무 별로 다음과 같은 효과들이 나타나고 있다.

ⓛ 판매(SD)부문

프로세스 개선을 통한 주문처리기간의 간소화, 목표관리 통합, 실회전 관리 확대, 대

표 도매상 종합 정보제공 등으로 관리 생산성 향상 및 주문시간 단축.

Real Time 정보제공이 가능해짐으로써 영업동향/PS정보 즉시 제공, LIS 즉시 구성

이 가능해짐에 따라 Real Time의사결정 가능 및 다양한 정보를 쉽게 가공.

가격관리가 원활해짐에 따라 수익성 기준의 계약가액 사전통제로 수익성이 향상되어

결손거래처 사전예방.

가용성이 좋아짐에 따라 재고부족 시 7일 이내 생산분 주문입력으로 제품 배송일 자

동제시로 고객만족 향상, 제품 실재고와 전산재고 일치.

② 생산 관리(PP) 부문

프로세스 개선을 통해 목표재고에 의한 생산/구매 계획수립, 현시관리실현 신속

생산관리의 단순화, 품질관리 및 사무생산성 향상으로 Lead Time 단축 ,직원능력 향

상.

Real Time 정보제공으로 생산자원 계획/진행정보 즉시제공, LIS, PPIS 즉시 구성 가

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능.

세계 수준의 PE(Performance Efficiency)관리, 업무 오류 수정 가능으로 관리 생산

성향상.

생산관리의 효율화를 통해 생산성 기준에 의한 생산 목표의 과정 관리로 업계최고의

경쟁력 확보.

③ 자재(MM) 관리 부문

프로세스 개선을 통해 정확한 원자재 소요량 산정, 구매 Order의 자동전송 시스템.

자재관리의 선입선출 현실화, 구매 실적관리 체제 도입으로 구매절차의 단순·통합화

및 원자재 재고 감소 신속한 발주정보와 신뢰도 향상.

Real Time 정보제공이 가능해짐에 따라 재고분석의 다양한 정보 Real Time의 재고

전략 수립가능, 전산 재고상황 점검으로 재고비용 감소.

업체평가가 가능해짐에 따라 업체평가를 통한 P,Q,D,S(가격, 가격 ,품질, 단가) 통제

로 업체평가 투명성 도입 및 자재공급의 안정과 신뢰성 확보

④ 재무(FI) 부문

프로세스 개선을 통해 지급업무의 간소화, 회계전표 처리 단순화 및 발행 폐지, 정보

의 Real Time화 Error 방지, 어음추심·On-Line 수금분 자동처리로 비부가가치 업무

배제 및 사고예방

Real Time 정보제공이 가능해짐에 따라 조기결산으로 관리 생산성 향상

Firmbank system이 구현됨으로써 일일자금 결산 체제 도입, 은행계정조정 업무폐지

로 사고예방

⑤ 회계(CO) 부문

프로세스 개선을 통해 책임소재별로 공통비 배부, 예산사후통제 및 Warning 기능 강

화, 제조간접비 반영기준 변경으로 매출채권 잔고·재고감소 및 합리적인 제품별 수익

성 정보제공

Real Time 정보 제공이 가능해짐으로써 부서별로 다양한 손익정보 제공, 제품·거래

처별 수익성 정보제공, 유형별 정보제공으로 이익증대 및 차별화된 영업정책 수립, 원

가 증가요인 파악 대처

수작업 업무가 배제됨으로써 원가 및 손익정보 가공업무 배제. 분석 정보의 Drill

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Down 추적으로 부문간 제공 정보의 Source 일치

대웅제약의 ERP 도입 프로젝트가 6개월만에 성공적으로 이루어진 것은 무엇보다 대

웅제약을 수익과 효율성의 센터로 만들겠다는 CEO의 의지와 지원을 꼽는다. 즉 2세

경영체제가 되면서 경영진의 의지와 욕심이 도입 프로젝트 성공의 가장 큰 배경이었다

는 것이다. 그러나 단지 CEO의 의지만으로 프로젝트를 성공했다고 할 수는 없을 것

이다. CEO의 의지를 뒷받침하는 다음의 여러 가지 요소들이 서로 조화를 이루어 시

너지 효과를 냈기 때문에 성공적인 프로젝트도 가능했다는 편이 정확할 것이다. 대웅

제약 내에서 자체적으로 평가하고 있는 ERP도입성공 요인들을 살펴보면 다음과 같다.

<그림 30> 대웅제약의 ERP 성공요인

- 경영진의 적극적 지원 : 경영진이 ERP 도입에 대한 분명한 목적과 도입 후의 모습

에 대한 명확한 이미지를 제시했으며, 이에 대해 수시로 구현팀과 의사소통을 하면

서 프로젝트 추진과 관련된 모든 사항을 적극적으로 지원했다.

- 분명한 ERP 도입 목적: ERP 도입에 대한 명확한 목표성과 방향성을 먼저 수립했

다. 일반적인 기업의 정보 하부구조 도입 정도의 목적성이나, 재고절감, 리드타임 단

축등 MRP 연장선상의 적용으로는 ERP 도입 효과를 크게 기대할 수 없다.

- 소유주 의식 : 각 팀원이 자신이 설계, 도입한 프로세스를 운영하도록 함으로써 최

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고의 품질을 갖춘 시스템을 형성했다.

- 과감한 권한 이양: 구현팀원들에게 향후 ERP 체제하의 조직 변화 관리 초안을 수립

하도록 맡겼으며, 활동, 성과지표 설정, 프로세스 혁신안 수립 등의 권한을 부여해

진행시킴으로써 팀원들이 스스로 만든 설계에 대해 최선의 결과를 도출하게 만들었

다. 이에 따라 차출된 팀원들도 적극 참여하게 됐다.

- 신속한 의사결정: CEO를 포함하는 고위 중역들과 CIO가 포함된 정책결정 위원회의

적극적 참여로 정책 이슈에 대해 신속하게 결정함으로써 지연 사유를 없앴다.

- 교육훈련: 프로젝트 시작 전에 주요 팀원을 SAP社의 파트너 아카데미 프로그램을

통해 SAP 컨설턴트에 버금가는 수준까지 교육시킴으로써 SAP R/3의 기능/프로세스

에 대해 충분히 이해하도록 만들었다.

- 프로젝트 방법론: SAP가 그동안 고객사를 대상으로 한 경험을 토대로 만든 ASAP

방법론을 국내 최초로 사용함으로써, 시행착오를 최소로 줄이고 구현을 신속하게 진

행했다.

<그림 31> 대웅제약이 도입한 현재의 정보시스템

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2. (주)스텐더드텔레콤의 ERP도입사례

스텐더드텔레콤(Standard Telecom Co., Ltd (이하 약자인 STC로 기재한다)은 92

년 2월에 설립된 정보통신기기 전문 제조업체이다. 92년 당시 최소형 무선호출기인

“컴팩”을 생산하면서 원천 기술력 확보라는 모토 아래 연구개발에 주력하여 기존에 수

입에 의존하던 Decode IC를 자체 개발하는 등 기술혁신을 거듭하여 왔다. 모기업은

닉소 그룹이며, 닉소그룹에는 STC외에도 닉소텔레콤, 스텐더드 SMT, 스텐더드 어메

리카, 스텐더드 차이나, 닉소 테크놀리지, NMT등의 계열사가 있다.

본사는 경기도 안양시에 위치하고 있으며 생산 품목은 무선호출기, 양방향호출기, 팩

시밀리, FRS(Family Radio System) CT-2 등이다. 92년 무선호출단말기 사업을 시

작한 이래 STC는 창업 3년만인 94년에는 무선호출기 제조업자들을 대상으로 한 성능

시험 결과 수신율 1위, 그리고 시장점유율 3~4위를 차지하는 등 모토롤라 삼성전자의

뒤를 이어 제3인자로 부각된 바 있다. 이후 제품명을 “컴팩”에서 “Nixxo”로 바꾸면

서 목걸이형, 세모형. 광역형 등 다양한 형태로 호출기를 제작해 왔으며, 최근에는 범

유럽 표준 전화방식인 GSM소프트웨어 개발과 CDMA방식의 핵심 부품을 자체 개발

2000년 5월 CDMA Cellular를 출시하였다. 또한 97년 8월에는 미국의 퀄컴사와 협

력하여 PCS 단말기 생산계획을 추진하기 시작하여 2000년 5월 MP3 기능내장 PCS

(NXC-3200)를 출시하였다.

이를 통해 축적한 전문기술을 토대로 차세대 이동통신인 IMT 2000 단말기 개발에

도 나서고 있다.

STC는 매출액이 92년 18억원에서 93년182억원, 94년 280억원, 95년 388억원, 96

년 467억원, 97년 559어원에 이르기까지 매년 1백억원 가량의 증대를 이루어 왔고 최

근에는 매출액이 급신장하여 2001년도에는 1268억원을 시현하였고, 2002년도에도 상

반기 시현액 817억원에 2002년 7월 중국의 IT유통업체인 디지털 차이나와 500억원

규모의 유럽형 이동통신(GSM)단말기(NXG-8300)30만대 공급계약 체결, 그리고 2002

년 8월 중국 CEC텔레콤과 GSM/GPRS 단말기(NXG-9100) 1080억원의 공급계약 체

결건 등을 감안하면 전년대비 50%이상의 매출액 증가율을 보일 것으로 기대되고 있

다. 창립이래 세 차례에 걸쳐 유망 중소기업으로 수상한 바 있으며 93년에는 500백

만불 수출탑, 96년에는 일천만불 수출탑을 수상하였다. 97년에는 3,000만 달러어치를

수출하였고 98년도는 5,000만 달러 수출을 시현하는 등 제품시장을 해외로 이전하는

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노력을 계속하며 성장하여 가고 있다.26)

이러한 지속적인 규모 확장과 사업다각화 진행에도 불구하고 STC의 사내 정보화는

매우 미약한 상황이었다. 업무의 상당 부분을 비생산적인 수작업에 의존함에 따라 업

무의 중복처리, 부서간 정보의 혼선 등 생산성의 악화가 우려되었고 이는 경쟁력의 약

화로 이어질 수 있는 형편이었다. 특히 주력사업이었던 무선호출기 단말기 사업의 고

속성장추세가 둔화되며 업체간 경쟁이 더욱 치열해지는 상황에서 생존, 발전하기 위해

서는 새로운 기업관리 방식이 요구되었고 아울러 통합정보시스템의 도입이 절실히 필

요하였다.

실제 업무에서 사내 정보화가 미흡하여 발생하였던 상황을 나열하여 보면 다음과 같

다. 우선 영업부서의 판매수량과 출고부서의 출고수량이 일치하지 않는 경우가 빈번

하였고, 원. 부자재 수불관리가 안되어 재고가 계속 증가하였다. 또한 생산정보 관리

가 개인의 독자적 판단에 의해 이루어지고, 구매발주도 자재관리나 생산부서의 자재소

요계획에 의해 이루어지기보다는 구매팀 자체의 정보에 근거하여 이루어졌다. 그나마

구매팀 자체의 자재소요계획도 2천여종이 넘는 원부자재 리스트(수입자재, 내수자재

별, 업체별, 가격별 등) 구매변수를 엑셀로 처리하려니 입력해야할 매트릭스의 크기가

2000 * 100에 달하였다. 심지어 재경부에서는 연말 결산 시 자재 수불부 자료를 확

정하기 위하여 엑셀로 1만 5천행을 입력하여야 할 형편이었다.

이와 같이 비체계적이고 임의적인 업무처리 방식으로 인해 사내 전 부문에 걸쳐 원

초적인 많은 문제가 발생하였으며, 가치 있는 정보창출은 아예 불가능한 상황이었다.

특히 수작업을 통해 개별적으로 집계된 데이터가 서로 일하지 않는 등 데이터의 신뢰

성도 갈수록 저하되고 있어 심각한 문제였다. 이러한 문제점을 해결하고자 하는 대안

으로서 STC는 ERP시스템을 도입하기로 결정하였다. STC의 ERP도입 프로젝트명은

벤가드라 칭하고 96년 3월부터 약 2개월간의 사전준비 단계를 거쳐 동년 6월부터 도

입작업에 들어가 97년 2월 중순까지 모든 솔루션의 도입을 완료하였고 97년 3월부터

실제 현업 업무에 적용하는 성공적인 ERP도입이 이루어 졌는바, STC의 ERP도입 성

공요인을 본 연구의 틀에 맞춰 자세하게 분석하여 보면 다음과 같다.

1) 최고경영자의 의지

대부분의 ERP도입 성공기업이 그러하듯이 STC도 조직적 측면에서 최고경영자의 전

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폭적인 지원이 있었다. STC의 ERP 도입시 매출액 500억 이하, 종업원 100명 미만

의 전형적인 중소기업에 불과하였다. 중소기업의 조직 특성상 최고경영자의 역할은

ERP를 도입할 것인지 여부, 도입한다면 소요예산 규모, 도입방법 및 전략 등의 의사결

정이 절대적이라 할 수 있다. STC의 최고경영자는 ERP시스템에 대한 이해정도가 높

았고 또한 ERP도입 성공에 대한 확신이 누구보다도 깊었다. 그리하여 최고경영자는

ERP도입 시에 정확한 목표를 세우고 또한 그 목표를 달성하기 위한 세 가지 원칙을

하달하였다.

첫째, 현업 사용자의 적극적인 참여를 강조하였다. 이를 위해 프로젝트팀의 구성 시

조직적 안배를 철저하게 이루었다. 이는 프로젝트 진행과정에서 발생할 수 있는 문제

점들은 프로젝트팀에 참여한 현업 담당자들이 현업 부서원들과 의견을 교환한 후에 대

안을 제시할 수 있도록 함으로서 ERP 벤더와 고객간의 유연한 커뮤니케이션 구조를

유지하도록 하였다.

둘째, ERP도입의 기술적 측면에서 가능한 한 ERP패키지의 프로세스를 있는 그대로

수용하고 커스터마이징을 최소화한다. 이는 ERP는 자체개발과는 달리 이미 패키지

내에 통상의 요구사항이 ERP 제공자의 자체 분석에 의해 거의 수용되어 있음으로 특

정기업 현업의 특이적 요구사항을 사후에 반영하는 방식을 채택하기 어렵고, 오히려

현업 사용자가 패키지에 있는 기능을 이해하고 이에 맞게 현업절차를 변경하여야만 의

미 있는 시스템 구현이 될 수 있다고 판단하였기 때문이다.

셋째, 프로젝트 관리 측면에서 객관성과 전문성을 가진 컨설턴트를 선임한다. 이를

위해 STC는 “한국능률협회 컨설팅 사업부”를 프로젝트 감리기관으로 선정하여 ERP

벤더와 STC사이에서 의견 충돌이 발생할 경우 객관적인 입장에서 이를 조정, 대변하

는 역할을 하도록 함으로써 의견 합의 및 방향 제시에 커다란 도움을 얻을 수 있다고

믿었다.

2) 조직구조의 변화 및 IT 인프라 정비

대부분의 대기업들은 각 부서별로 업무체계가 정형화되어 있고, 이에 맞게 업무 애

플리케이션이 부서별로 각각 분리 개발되어 있다. 이 때문에 ERP와 같은 새로운 패

키지를 도입하려고 하는 경우, 패키지와 정형화된 기존 현업 업무와의 괴리가 심하고

이에 따라 패키지에 대한 현업의 반발이 커지게 된다. 또한 기존에 거액을 들여 개발

한 업무 애플리케이션을 일시에 폐기하고 새롭게 시스템을 구성한다거나 기존 애플리

케이션과 새로운 패키지를 연계시키는 것도 쉽지 않다. 특히 기존시스템에 대한 애착

- 90 -

이 강한 경우에는 새로운 시스템의 도입이 거의 실패로 끝나기 쉽다. 따라서 STC와

같이 기존 틀이 잡혀 있지 않은 중소기업의 새로운 ERP 패키지 도입은 대기업 보다

짧은 기간 안에 보다 적은 비용으로 이루어질 수 있음을 STC의 ERP 도입과정에서 잘

알 수 있다.

3) 프로젝트리더의 역량과 경험

벤가드 프로젝트는 STC와 ERP 공급사인 한국오라클이 각각 1개씩의 팀을 구성하

여 추진되었다. STC는 업무표준화 팀장을 중심으로 영업, 구매, 자재, 생산, 회계부서

의 현업자를 1명씩 선발하여 총 6명으로 팀을 구성하였고, 한국오라클은 애플리케이션

차장을 중심으로 4명의 애플리케이션 컨설턴트와 2명의 커스터마이징 컨설턴트 등 총

7명으로 팀을 구성하였다. 통상적인 국내 프로젝트들을 볼 때 전산요원 중심으로 팀

이 편성되고, 현업에서는 업무에 별로 중요하지 않은 사람이 참여하는 사례가 많았던

것이 현실이었다. 이 경우 ERP 도입과정에서 전산실과 현업과의 불협화음이 종종 문

제가 되곤 하는데 이러한 점을 사전 방비하기 위해 현업에서 유능한 인재들을 선발하

여 팀을 구성한 점이 차질 없이 프로젝트를 진행할 수 있는 바탕이 되었다.

STC의 프로젝트리더의 역할은 분리되어 실행된 것으로 평가되는바 정보화 전략계획

의 수립 및 방향제시에 관한 부문과 업무프로세스 비젼 설정에 관한 부문은 CEO가 담

당하였고, 프로젝트팀의 관리 운영, 업무현황 분석, 프로젝트 추진 세부계획 수립에 관

한 부문은 프로젝트 팀장이 관할하고, 정보시스템에 대한 현황 분석 및 미래 체계 설

정은 ERP 벤더 업체인 한국오라클에게 위임하는 형태를 유지하였다. 중소기업의 처

지가 비슷하듯이 IT전문인력이 부족하고 CEO의 역할 범위가 광범위하며 절대적이라

는 측면에서 볼 때 적절한 대안 선택이었다고 평가할 수 있다.

4) 업무프로세스 혁신활동

밴가드 프로젝트의 가장 큰 특징 중의 하나는 그간 국내 ERP 도입사례를 볼 때 재

무, 회계 등 Finance 관련 모듈이나 생산, 제조 등 Manufacturing 모듈이 각각 개별적

으로 도입된 것과는 달리 Finance, Manufacturing, Supply Chain Management 등 3

개 부문의 복수 모듈이 동시에 적용된 통합패키지가 도입되었으며, 그것도 9개월이라

는 단기간에 도입이 완료되었다는 점이다.

실제로 그간 국내에서는 선진적인 업무프로세스 사상을 담고 있다는 해외 패키지와

국내 업무환경의 차이로 인해 ERP 도입에 통상 2년 이상은 소요된다는 평가가 지배적

- 91 -

이었다. 이는 현업 업무에 대한 분석과 이와 관련된 기획 및 컨설팅에 많은 시간이

소요되었으며, 또한 패키지를 국내 업무환경에 맞게 커스터마이징하는 과정과 현업자

에 대한 교육과정에도 상당한 기간이 요구되기 때문이라는 것이었다.

이러한 점을 감안해 한국오라클과 STC는 Reverse Engineering 접근방법을 채택하

였다. 이는 업무체계를 먼저 확립한 후 정보기술을 도입하는 방식이 아니라, 이미 리

엔지니어링 사상이 들어있는 패키지에 맞도록 업무형태를 변화시키고 불가피한 경우에

만 패키지의 커스터마이징을 실시하는 방식이다. 이와같이 조직의 변화와 정보기술의

변경을 동시에 실시함으로써 기간단축과 비용절감을 달성할 수 있었다. 따라서 투자

회수기간도 단축될 것으로 기대하였으며, 실제로 STC측은 투자회수기간이 1년 6개월

정도 걸린 것으로 평가하고 있다. 밴가드 프로젝트가 이토록 짧은 기간에 완료될 수

있었던 또 하나의 이유는 STC가 매출액 5백억 이하에 직원이 100여 명이고 그 역사

도 5년에 지나지 않은 중소기업이라는데 있다. 대체적으로 중소기업은 업무체계 및

관리체계가 틀에 잡혀 있지 않았고 정보시스템 역시 제대로 개발되어 있지 않아 오히

려 “백지로부터의 출발”할 수 있는 장점이 있었다.

5) 기업특성에 적합한 ERP 선정

STC가 선정한 ERP 패키지는 오라클 ERP 애플리케이션 패키지로 그 특징은 개방형

시스템, 관계형 DBMS, 4GL, 사용자 인터페이스(GUI), 클라이언트/서버 아키텍쳐 등을

채택하여 기업에게 통합 솔루션을 제공하고 있다.

오라클 패키지는 1)프로그램이 필요 없는 유연성 2)사용자 정의 기능을 통한

‘version lock' 방지 3)개방형 응용프로그램 구조를 통한 쉬운 인터페이스 4)클라이언

트 개발도구인 Developer/2000 및 Designer/2000과의 연계 5)통합된 구현 방법론

AIM(Applications Implementation Method) 6)컨설팅과 교육체계 등 업무지원 솔루션

등을 지원함으로써 시스템의 신속한 구현을 도모하고 있다는 점에서 선정하였다.

오라클 ERP 패키지는 회계재무관리군, 제조관리군, 공급체인관리군, 시장관리군, 인

사관리군, 프로젝트관리군 등 6개 제품군으로 구성되어 있는데 STC에서 도입한 제품

군은 3개 제품군이며 적용모듈 내용은 다음과 같다.

- 회계재무관리군 : 총계정원장, 구매 관리, 미지급금 관리, 미수금관리 모듈

- 제조관리군 :생산정보 관리, 기준일정관리, 자재소요계획, 공정관리, 원가관리 모듈

- 공급체인관리군 :재고관리, 수주관리 모듈 등 총 11개 모듈을 적용하였다. 이는

일부 모듈을 먼저 구현한 후 이후 다른 모듈을 계속적으로 도입하는 Roll-Out방식과

- 92 -

구현하고자 하는 모든 모듈을 한꺼번에 구현하는 Big-Bang방식의 중간형태로 볼 수

있다.

<그림 32> STC의 오라클 ERP 시스템 개념도

주문관리

주문접수

결재승인

제품생산연결

재고확인

출고개시

출하

반품접수

반품승인

완제품적합오더 SMD작업오더 비정규작업오더

공정전개

외주처리

작업완료

입하검수

입고

출하

재고실사

재고조정

SMD작업지시 자재소요량산층

MRS/MRP

MDS

예측

생산계획

공정관리

재고관리

Invoice처리

단가수정

결재입금처리 재고보상/매출확인

미수금관리

세금계산서발행

일반부서거래 자원경비자원경비 가지급/선급처리

발주

PO승인예산확보

외주시급PO생성 자재구매PO

기타구매요청

X-TAL구매요청자재구매요청

구매계획

Invoice처리

승인

지불

미지급금관리

원장등록

환차손익발생

예산편성

총계정원장관리

GL Posting 마감/리포트

GL Transfer

주문관리

주문접수

결재승인

제품생산연결

재고확인

출고개시

출하

반품접수

반품승인

완제품적합오더 SMD작업오더 비정규작업오더

공정전개

외주처리

작업완료

입하검수

입고

출하

재고실사

재고조정

SMD작업지시 자재소요량산층

MRS/MRP

MDS

예측

생산계획

공정관리

재고관리

Invoice처리

단가수정

결재입금처리 재고보상/매출확인

미수금관리

세금계산서발행

일반부서거래 자원경비자원경비 가지급/선급처리

발주

PO승인예산확보

외주시급PO생성 자재구매PO

기타구매요청

X-TAL구매요청자재구매요청

구매계획

Invoice처리

승인

지불

미지급금관리

원장등록

환차손익발생

예산편성

총계정원장관리

GL Posting 마감/리포트

GL Transfer

이상과 같이 STC의 ERP 도입 성공요인을 살펴보았으며 ERP 도입 후 STC는 오라

클 ERP 애플리케이션을 통한 정보화로 인해 업무흐름이 체계화되어 각 분야에서 성과

를 거두고 있다. 무엇보다도 여러 관리 영역에서 유연한 통합분산관리가 가능해졌다.

이는 시스템을 자체 개발하여 얻을 수 있는 일반적인 전산화의 성과를 능가하는 것이

다. 대표적인 업무상의 변화를 살펴보면 다음과 같다. 영업관리 영역에서는 이전에

향후 4개월의 예측업무를 월1회 수행하였으나 ERP 도입 후에는 최소 월 2회 이상이

가능해졌다. 무상오더처리 업무도 과거에는 수불 처리만 가능했던 것이 이제는 무상

오더 대부분을 매출로 처리할 수 있게 되었다. 또한 단가관리 업무도 최종 확정단가

만 관리했던 것을 이제는 수주단가, 출고단가까지 관리할 수 있게 되었다. 생산관리

영역과 관련해서 과거 영업, 생산, 관리부서가 별도로 수행했던 생산계획 업무를 일원

- 93 -

화 할 수 있게 되었으며, 작업분류도 과거 SMD 생산 및 완제품 생산 형태에서 이제는

반제품, 완제품, 변파, 수리, 기타 등의 형태로 더욱 세분화할 수 있게 되었다. 출하

업무도 시스템을 통한 출하요청 및 확인이 이루어지고 있다. 자재관리 영역에서는 이

전에 품목 등록관리 및 BOM(Bill of Material) 등록관리업무를 유관 부서에서 수시로

등록하고 개별 관리하였으나 이제는 자재관리 부서에서 총괄적으로 전담하게 되었다.

원가등록관리업무도 결산시점에서만 분석 가능했던 것이 월별분석이 가능해졌다. 이

밖에 재고조회 및 관리도 시스템으로 처리하게 되었다. 구매관리 영역에서는 이전에

구매요청서 접수업무를 요청 부서에서 직접 접수하던 것을 이제는 자재관리에서 일괄

요청하게 되었다. 구매팀에서 일일이 계산하던 소요량계산 업무도 MRP로 자동 계산

되며, 발주작업과 전표처리도 PC나 장부로 별도 관리할 필요 없이 시스템을 통해 자동

처리된다. 또한 발주정보 및 입고현황 관리 등 전사적 정보가 공유돼 즉시 검색이 가

능해졌다. 회계관리 영역에서는 이전에 채권과 채무를 하나의 전표로 처리하던 것을

이제는 별도처리가 가능해졌으며, 지급 및 수금업무를 거래처리로만 관리하던 것을 거

래처별 송장까지 관리할 수 있게 되었다. 이와 같이 STC는 ① 기준정보 체계 확립

② 업무절차 규정확립 ③ 실시간 정보공유 ④ 업무처리 시간 단축 등 부서간ㆍ영역간

의 적절한 통합분산업무를 수행할 수 있는 오라클 ERP 패키지를 통해 전체적인 관리

원가 절감과 사무 생산성 향상을 달성할 것으로 기대하고 있다.

- 94 -

<표 30> ERP 도입후 STC의 관리항목별 기대효과

관 리 항 목 96년말 97년말 98년말

업

무

처

리

시

간

단

축

① 수주 - 출하 리드타임 45일 40일 40일

②

부문별

업무시간

생산일보 집계 90분 15분 10분

생산계획 2시간 1시간 30분

출하내역서 통보 30분 즉시 즉시

임가공비 정산 4시간 1시간 1시간

재고현황 파악 4시간 2시간 1.5시간

자재출고 처리 6시간 3시간 2시간

생산정보 등록 2일 1일 1일

발주소요량 계산(1개월분) 3일 1일 5시간

③ 월말

마감처리

시간

월차결산 마감 익월10일 익월5일 익월5일

일반경비 마감 익월20일 익월3일 익월3일

자금마감 익월2일 익월2일 익월2일

손익보고 분기1회 익월10일 익월10일

예측 정확도 향상 40% 70% 75%

구매 자동발주율 - 70% 75%

재

고

관

리

① 회전율 5.65회 5.65회 8회

② 회전일 64.5일 64.5일 46일

③ 재고정확도 95% 98% 99%

변 파 율 5.76% 5.76% 3%

- 95 -

제5장. 연구결과의 요약 및 결론

본 연구는 국내 기업들이 ERP를 도입함에 있어서 주요성공요인에 대해서 기존연구

자료와 국내 ERP 도입 성공기업에 대한 설문조사에 의해 도출하여 보았다. 그 결과

기존연구에서 설명되고 있는 핵심 성공요인 내에 실제 도입기업에서 응답한 성공요인

이 포함되는 것으로 나타났으며, 핵심 성공요인 별 중요도에 있어서 기업규모별, 업태

별, 도입시기별로 일원변량분석 및 피어슨 상관관계 분석 자료에 의하면 통계적으로

유의미한 차이가 나타나고 있음은 시사적이라 할 수 있겠다. 예를 들면 규모별 비교

에서 대기업과 소기업에서는 프로젝트리더의 역량과 경험이 높은 점수를 나타내고, 최

고경영자의 의지는 모든 기업에서 높은 점수를 나타내지만 중기업에서 특히 높은 편이

며, 소기업에서는 기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅 선정 영역에 점수가 다른 규

모의 기업보다 높게 나타나고 있고, 업종별 비교에서는 서비스업종에서는 경영전략과

연계된 시스템 구축목표가 높은 점수를 나타내고, 정보통신 업종에서는 조직구조 변화

및 조직 인프라정비 영역이 높으며, 최고경영자의 의지 영역은 모든 업종에서 가장 높

은 점수를 나타내고 있으며, 2001년 이전에는 최고경영자의 의지가 높은 점수를 나타

내고 있으나 2001년 이후에 도입한 기업의 경우는 조직구조 변화 및 조직 인프라정비

가 높은 점수를 나타내고 있고, 기업의 특성에 적합한 ERP 및 컨설팅 선정 영역이 최

근에 가까울수록 높은 점수를 나타내고 있다. 또한 상관관계분석에서는 프로젝트리더

의 역량과 경험이 충분하면 전 사원의 일치된 의식을 끌어내는데 중요한 역할을 하는

것으로 판단되며, 현업 관리자층의 직접참여는 조직구조변화 및 조직 인프라 정비를

효과적으로 실행 할 수 있음을 보여주고 있다. 그리고, 기업 특성에 적합한 ERP 및

컨설팅사를 선정함으로서 업무프로세스 혁신활동을 병행할 수 있고, 적절한 개발방법

론 및 기술을 적용하기 위해서는 경영진의 직원들의 변화에 대한 배려가 필요하며, 조

직구조 변화 및 조직 인프라 정비를 위해서는 최고 경영자의 역할이 크다고 할 수 있

다.

제4장 제4절에서의 ERP 도입사례에서는 업력, 기업규모, 업종, 판매시장(내수/수출)

이 비교적 차이가 많은 (주)대웅제약과 (주)스텐더드텔레콤을 대상으로 하였다. 사례

분석 결과에 나타난 공통된 주요성공요인에는 ERP 도입 전에 설정된 프로젝트 목표의

- 96 -

명확성을 들 수 있으며 도입배경도 2개 업체 모두 급변하는 기업 환경 속에서 생존과

성장전략 차원에서 ERP 도입을 시도했다는 점이다. ERP 시스템 도입에 있어서 최고

경영자의 의지와 참여는 두 기업 모두 가장 중요한 성공요인으로 나타나고 있으나, 다

만 최고 경영자의 역할에 있어서는 (주)대웅제약의 경우 풍부한 경험과 전문적인 역량

을 갖춘 프로젝트리더(CIO)를 선정하여 ERP 프로젝트 진행에 대한 전권을 부여하는

전폭적인 지원을 한 반면 (주)스텐더드텔레콤의 경우는 현업에서 종사하는 중요 인물

들을 각 부분별로 선발하여 프로젝트팀을 구성케 하여 ERP 프로젝트 추진의 핵심역할

을 할 수 있도록 지원한 점이 다르다. 이는 사례분석 대상기업 선정 기준 시 선택된

요인 중 업력, 기업규모와의 상관관계가 높음을 시사하는 것이라 판단된다. 다음으로

ERP 도입성공요인 중 중요한 부분은 기업에 적합한 ERP선정으로 ERP 본래의 선진

프로세스를 받아들임으로써 도입비용 및 기간의 단축효과를 가져왔음은 두 사례 기업

모두 동일하였다. 본 연구 결과를 요약하면 ERP도입을 성공적으로 이루게 위해서는

첫째, 최고경영자의 확고한 의지와 기업의 ERP 도입목표를 명확하게 설정하여야 한다.

둘째, ERP 패키지에 대한 이해를 올바르게 함으로써 ERP가 단순한 IT분야로 오판하

지 않고 경영혁신도구로써의 활용하기 위해서는 가급적 커스터마이징을 최소화하여야

한다. 셋째, ERP 도입 기업에 대한 설문조사 결과와 사례분석에서 나타난 바와 같이

기업 규모별, 업태, 도입 시기에 따라 ERP도입 성공요인에 대한 중요도의 차이가 통계

학적으로 유의미한 차이를 보이고 있다는 점에 앞으로 ERP도입을 고려하고 있는 업체

들에게는 귀중한 자료가 될 수 있을 것으로 판단된다.

끝으로 기업의 ERP 핵심 성공요인에 대한 보다 깊은 연구를 위해 많은 정보를 얻고

자 하였으나 국내기업들이 그 결과를 공개하지 않으려는 현실적인 문제 등으로 인해

불과 33개 업체의 자료를 가지고 전체를 판단한 것이 본 연구의 한계성이며 향후 연

구방향으로는 위에서 제시한 연구의 한계를 극복하는 것은 물론 다음과 같은 내용의

연구과제들이 고려되어야 하겠다. 첫 번째로 기업의 특성변수와 ERP 도입성공요인간

의 상호관계가 어떠한 영향을 미치는 가를 보다 면밀히 많은 자료를 가지고 연구되어

야 할 것이다. 두 번째로는 기업의 기간업무의 변화와 신규직원 입사에 따른 ERP패

키지 UPGRADE 문제와 지속적인 교육훈련 방법에 관한 연구 즉, 기업들이 ERP 도입

이후에 어떤 노력을 기울여야 효과를 나타내는지에 대해서 연구들이 행하여지길 바란

다.

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E R P 구 현 의 주 요 성 공 요 인 에 관 한 설 문

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經營學 碩士學位 請求論文 전사적 자원관리(erp) 도입기업의 성공 ... ·...

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