2015 vol.02 모바일 기술을 통한 전사적 혁신 모빌리티 ibm_ideawatch.pdf · 2015...

2015 vol.02

ISSUE 1빅데이터와 분석의 새로운 영웅

ISSUE 2혁신의 동력이 되는 데이터

TREND REPORT디지털 커머스, 고객경험관리의 중요성

INTERVIEW IBM과 함께 만들어낸 고객 사례

ISSISSISSSSSISSSSUEUE UUEUEUEUEUU 111111111빅데빅데빅데빅데빅데데이터이터이터이터이터이터이터와 와 와와와 와와 분석분석분석분석분석석석석분분석의 의 의 의의의의의 새로새로새로새로로새로새로새로운 운 운운 운운운운운운운 영영영영웅영웅영영영영영웅영웅영웅영

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ISSUE 1모바일 기술로 인한 비즈니스 재정립

ISSUE 2변화 관리 능력이 경쟁력이다

INTERVIEW 애플-IBM, 충돌 없는 시너지

CASE STUDYIBM 모바일 솔루션

모바일 기술을 통한 전사적 혁신

모빌리티 (Mobility)시간, 장소, 사람이 자유로운 비즈니스 환경모빌리티 플랫폼으로 구현하는 혁신의 기술입니다

모바일 기술을 통한 전사적 혁신

모빌리티 (Mobility)더 빨리 더 많은 양의 업무를 처리해야만 하는 최근 직장인들은

사무실에서 벗어나 출·퇴근 길, 또는 외부 미팅 등의 낯선 공간에서도

언제 어디서든 유연하고 이동성이 뛰어난 근무 환경으로의 변화를

필요로 하고 있습니다.

앞서 나가는 기업들은 트렌드에 발 맞추어 효과적인 모빌리티 환경을

구축하여 원활한 협업 및 고급 정보 습득, 업무 시간을 단축하는 효과를

체험하고 있습니다. 이러한 변화 속에서 모바일 기반의 엔터프라이즈

모빌리티가 기업 커뮤니케이션과 업무 영역으로 진입하는 속도는

점점 더 가속화 될 것 입니다.

한국 IDC에서 발표한 보고서에 따르면, 지난해 국내 엔터프라이즈 모빌리티 시장은 전년대비 5.4% 성장한 6조

1047억원을 기록한 것으로 나타났습니다. 또한 모빌리티 시장은 향후 5년간 연평균 4.7%로 성장해 2017년에는

약 7조 6676억원 규모에 이를 것으로 내다봤습니다.

정보화 시대가 도래함에 따라 직원들은 개인 및 모든 디바이스에서 업무 시스템으로 간편하게 접근하길 원합니다.

업무 환경의 변화가 빠르게 진행되면서, 기존의 비즈니스 모델이 붕괴되고 새로운 모델이 생겨나는 등 ‘모빌

리티’가 그야말로 기업 환경에 거대한 영향력을 미치고 있습니다.

이번 IdeaWatch+ Vol.02 에서는 2015년 화두로 떠오르는 엔터프라이즈 모빌리티를 조명하고, 이러한 변화에

흐름에 따라 새로운 엔터프라이즈 모빌리티 혁신을 계획한 IBM-애플 협업 이야기를 소개합니다.

모빌리티 솔루션 도입,

이제 피할 수 없는 현실 입니다

는

IBM Global Business Services의 새로운 e-뉴스레터로 IBM기업가치연구소에서 경영 트렌드 및

산업별 이슈에 대한 여러 연구 결과 중 주요 화두를 선정하여 분기별로 발간하는 새로운 경영 트렌드

보고서 입니다.

는

기존 IBM Idea Watch에서 한 단계 업그레이드된 보고서로 중요 비즈니스 트렌드를 선정, 좀 더 깊이 있는

트렌드 분석과 비즈니스 실무자들의 이야기를 다룸으로써 기업 경영진과 실무자들에게 도움이 되는 내용

을 제공하고자 합니다.

는

Web Site 및 Mobile Application을 통해 만나실 수 있습니다. 뿐만 아니라 16개 산업 부문, 7개의

비즈니스 영역에서 다양하게 연구된 IBM기업가치연구소의 Full Report및 다양한 연구 자료들을

Web Site 및 Mobile Application에서 만나실 수 있습니다.

2015 Vol. 02

웹페이지 www.ibm.com/kr/ideawatchplus

태블릿용 APP App store 및 Android market에서 “IBM IBV” 를 검색하시면

다운받으실 수 있습니다. (현재 태블릿용으로만 App 이용이 가능합니다.)

<< iPad & Android Tablet 내

IBM IBV 모바일 애플리케

이션 UI

ISSUE 1

모바일 기술로 인한 비즈니스 재정립개인화 기업(Individual Enterprise)

ISSUE 2

변화 관리 능력이 경쟁력이다변화를 기회로 만드는 기업들

INTERVIEW

애플-IBM, 충돌 없는 시너지빅데이터에 능숙한 IBM과 모바일을 잘 이해하는 애플

CASE STUDY

IBM 모바일 솔루션정체된 기업 환경에 혁신을 불어넣다

04

16

36

42

모바일 기술로 인한 비즈니스 재정립개인화 기업(Individual Enterprise)>> IBM 기업가치 연구소

변화하는 세상에 걸맞은 파트너

IBM은 고객과의 긴밀한 협력을 통해 비즈니스 정보, 첨단 연구 및 기술을

통합함으로써 오늘날의 급변하는 환경에서 확실한 경쟁력을 선사합니다.

IBM 기업가치연구소

IBM 글로벌 비즈니스 서비스 산하의 IBM 기업가치연구소는 고위 경영진을

위해 중요한 공공 부문 및 민간 부문 이슈를 위주로 한 사실 기반의 전략적

통찰력을 개발합니다.

ISSUE 1 모바일 기술로 인한 비즈니스 재정립

그림 1_ 우리 주변에서 확인할 수 있는 모바일 혁신

과거에 인터넷이 그랬던 것처럼 모바일 네트워크와 이를 이

용하는 기기로 인해 사람들이 세상과 소통하는 방식이 급격

히 변화하고 있습니다. 소비자가 판매원과 소통하는 방식부

터 학생을 교육하는 방식과 여가를 즐기는 방식에 이르기까

지 모든 분야에서 모바일 플랫폼에 대한 의존도가 놀라울 정

도로 급격히 높아지고 있습니다.

그런데 과거에 인터넷에 대한 평가가 그랬던 것처럼 많은 기

업들은 아직 초기 단계에 있는 이와 같은 혁신의 총체적이고

지속적인 영향을 지나치게 과소평가하고 있습니다.

모바일 혁신의 증거는 우리 주변에서 얼마든지 찾아볼 수 있

습니다. 하루 동안 태어나는 아기의 수보다 스마트폰과 태블

릿의 판매량이 10배 정도 더 많습니다.5 한 사람이 스마트폰

을 확인하는 횟수는 하루 평균 150회, 다시 말해서 6분당 1

회쯤 됩니다.6 웨어러블 디바이스(Wearable Device) 시장은

향후 4년간 5배 이상 성장할 것으로 전망됩니다.7

이런 모바일 기기는 총체적인 정보 소비에 중요한 역할을 합

니다. 뿐만 아니라 모바일 기기로 인해 생성되는 새로운 정

보의 비율도 꾸준히 늘고 있습니다.

동영상, 이미지, 위치 기반 정보, 소셜 미디어에 업데이트되

는 일상적인 데이터를 포함해서 매일 250 퀸틸리언 바이트

의 데이터가 생성되는데 그 발원지가 모바일 기기인 경우

가 지속적으로 증가하면서 모바일 데이터 트래픽은 해마다

80% 가량 늘고 있습니다.8 이미 많은 기업들이 정교한 데이

터 분석 기술을 이용하여 이처럼 늘어나는 디지털 정보 속

에서 미래지향적 고급 정보를 추출하고 있습니다. 이와 같은

고급 정보는 주변 세상에 대한 이해를 돕고 개인, 기업, 정부

가 소통하는 방식을 변화시키고 있습니다.

기업들은 발 빠르게 분석 기술을 차별화된 경쟁력의 원동

력으로 삼는 한편 모바일 기술을 적극 수용하고 있지만, 그

잠재력을 제대로 활용하는 데는 어려움을 겪고 있습니다.

네트워크에 연결된 기기가

2천억 대를 넘어섭니다.1

M2M 기기가 120억 대를

넘어섭니다.2

디지털 데이터가 지구에 존재하는

모래알을 모두 합한 것보다

4배 더 많아집니다.4

이미 많은 기업들이 정교한 데이터 분석 기술을 이용하여 늘어나는 디지털 정보 속에서 미래지향적

고급 정보를 추출하고 있습니다.

기계에서 생성되는 데이터가 모든

데이터 중 42%를 차지합니다.3

2020년

05

모바일에 관한 전략을 개발해온 기업들은 모바일을 이를테

면 고객과 거래할 수 있는 새로운 채널이나 전사적 커뮤니

케이션 도구로 활용하는 1세대 사고 방식에서 아직 탈피하

지 못하고 있습니다. 아울러 다른 기업들은 공식적으로 모

바일 기기를 아예 지원하지 않고 있습니다.

업종과 규모에 관계 없이 모든 기업은 소비자 애플리케이션

에만 얽매이지 말고 모바일 기술을 통한 전사적 혁신의 잠재

력을 모색할 때가 되었다는 게 IBM의 판단입니다.

기업은 분석 기술의 장점과 모바일의 보편성을 겸비함으로

써 사용자의 선호도와 행동을 토대로 적소에 리치 데이터

(Rich Data)를 제공할 수 있습니다. 앞으로 이와 같은 '모빌

리티' 솔루션을 활용함으로써 인지 능력이 확대되면 직원

과 조직이 새로운 기술을 더욱 빠르게 습득하고 업무 생산

성, 협업 효과, 그리고 의사결정 능력을 개선할 수 있을 것

입니다.

또한 각 직원의 특정한 필요사항이 반영된 맞춤형 정보 플랫

폼은 워크플로우를 탄력적으로 재구성함으로써 적절한 사

람, 적절한 시간, 적절한 장소에 적절한 정보를(더 나아가 오

직 적절한 정보만) 제공할 수 있습니다.

IBM은 이를 개인화 기업(Individual Enterprise)이라 칭하고

있습니다. 개인화 기업은 분석 기술을 활용하는 모바일 기

기로 구현되며 새로운 유형의 권한을 부여받은 직원들에 의

해 명확해집니다.

이런 모델을 염두에 두고 자사의 비즈니스 및 정보 시스템

을 설계한 기업은 직원들이 잠재력을 최대한 발휘하게 만들

고, 비즈니스 모델을 꾸준히 강화하거나 심지어 완전히 새

로운 모델을 개발하며, 모빌리티의 혁신 효과를 극대화할

수 있을 것입니다.

그로 말미암아 최종 고객은 때와 장소에 구애 받지 않고 정

확히 필요로 하는 것을 저렴한 비용으로 얻게 되며 그 어느

때보다 깊은 관심을 갖게 되고 한 발 더 나아가 만족감을 느

끼게 될 것입니다.

이중 혁명모바일이 사적, 공적 생활의 모든 양상에

영향을 미친다는 사실에는 논란의 여지가

없습니다.

운전 습관을 모니터링해서 적합한 보험 상품을 추천하는

GPS 장치, 아프리카의 모바일 결제 시스템, 도시의 위치 기

반 콜택시 앱 등 혁신적인 기술 응용 사례는 이미 많이 존재

합니다. 이런 것들은 모바일 기기의 독보적인 특성인 휴대

성, 연결성, 개인화, 지능형으로 실현할 수 있는 가능성 중

극히 일부에 지나지 않습니다. 실제로 고객 경험은 끊임없

이 변하게 될 것입니다. 업계는 이런 변화를 잘 알고 있습

니다. IBM이 최고 경영진을 대상으로 가장 최근 실시한 설

문조사에 따르면 84%의 CIO는 고객과 더 가까워지기 위한

중대한 투자 대상으로 모바일 솔루션을 손꼽았으며9, 94%

의 CMO는 디지털 마케팅 계획의 필수 요소로 모바일 앱을

손꼽았습니다.10

그러나 그들이 고려하고 있는 모바일 애플리케이션은 대부

분 고객용 애플리케이션입니다. 이는 아직도 갈 길이 멀다

는 것을 보여줍니다.

그림 2_ 기업의 비즈니스 방식에 영향을 미치는 모빌리티의 예

모빌리티

고객 관리 마케팅 및영업

인재 관리 재정 관리

연구 개발 공급망

상황에 따른 상호 작용

즉석 출장비

위치 기반 마케팅

모바일 추적

증강 현실

국경 없는 인력


06

몇 년 전부터 빅데이터와 분석 기술 덕분에 사람들의 협업

방식이 바뀌고 이전에는 보이지 않았던 통찰력이 표면에 드

러날 뿐더러 직원들의 의사결정 능력이 강화되고 고객 정보

부터 운영 효율성에 이르기까지 모든 분야가 개선되었습니다.

이 기간 동안 기업의 관심은(고도로 체계화된 정보를 주로

중앙 집중 방식의 복잡한 대용량 컴퓨터 시스템에 저장 및

편성하는) “기록 시스템”에서(더욱 많은 사용자가 정형/비

정형 데이터를 검색하고 게시할 수 있는) “참여 시스템”과

(이런 모든 이질적 데이터를 빠르고 지능적으로 미리 이해할

수 있는) “고급 정보 시스템”으로 바뀌었습니다.

업무 방식에 변화를 가져올 모바일의 잠재력은 누가 봐도 분

명합니다. 그러나 모바일의 완전한 가치는 분석 기술이 함

께 할 경우에만 실현됩니다. 모바일 기술과 분석 기술이 함

께 했을 때 우리의 업무 방식은 완벽하게 재정립될 것입니

다. 모바일 기술의 정확한 위치 및 상황 정보는 정교한 데

이터 분석으로 얻은 고급 정보에 이상적인 필터링 메커니

즘입니다.

고객, 비즈니스 파트너 또는 회사 동료와 소통하는 시점에

이런 고급 정보를 제공하면 직원과 그들이 필요로 하는 정

보 사이의 장벽은 사라집니다.

그림 3_ 개인적 기업의 기폭제가 되는 모바일과 분석 기술의 이중 혁명

데스크탑 및 노트북태블릿 스마트폰

웨어러블

참여 시스템

메인프레임 및 미니

기록 시스템

• 지능적 조직

• 자동화된 프로세스

• 강화된 개인 권한

• 효율적인 조직

• 능률화된 프로세스

• 개인 중심

• 네트워크화된 조직

• 탄력적 프로세스

• 즉각적 대응력을 갖춘 개인

분석 기

술

고급 정보 시스템

통찰적 기업 개인적 기업

기능적 기업 상황적 기업

• 통합된 생태계

• 참여 시점에 고급 정보 제공

• 순간의 상황에 따른 조치

모바일 기술

07

개인화 기업 정의개인화 기업이란 개념이 초현대적이고 추상적으로

느껴질지도 모르겠습니다. 그러나 그와 관련한 기술과

가능성은 지금도 존재합니다.

그 파급 효과는 어떤 정보를 누구에게 언제 어디서 제공하느냐에 달려 있습니다.

모바일 기술과 분석 기술을 적절히 응용하면 상황을 파악하여 적절한 조치를 취

하거나, 생산성 증대를 급진적으로 촉진하거나 혹은 워크플로우 재설계에 걸리는

시간을 원천적으로 크게 줄일 수 있습니다. 또한 기업 내외부의 크고 작은 의사결

정의 성과를 개선할 수 있습니다.

예를 들어, 지난 몇 년 동안 자동차 제조업체는 비즈니스 파트너 네트워크를 크게

확장하여 위성 서비스 제공업체, GPS 기반 교통 서비스, 모바일 기기 제조업체,

안내 서비스를 추가했습니다. 이와 같은 새로운 파트너들은 원활하게 소통하면서

위치 기반의 상황 인식 정보를 서로 혹은 최종 사용자와 주고 받아야 합니다. 모

빌리티는 이런 변화의 중추적인 원동력이며, 기업이 이를 바탕으로 경제 통합과

새로운 비즈니스 가치를 실현할 수 있습니다.

이와 동일한 변화는 기업 내부에서도 이뤄질 수 있습니다. 순차적 업무 절차를 반

영하여 특정 업무 위주로 구조화된 앱이 개발되고 이 앱에는 여러 출처에서부터

최신 정보가 꾸준히 추가될 것입니다.

직원들은 더 이상 융통성 없는 절차나 불완전한 지식 혹은 본인의 기술, 위치나

상황의 제약을 받지 않게 될 것입니다. 대신, 탄력적으로 구성할 수 있는 플랫폼

과 앱이 직원들의 제약을 해소하고 적시적소에 조직의 전문 인력을 배치할 수 있

을 뿐더러 직원들이 더욱 신속하고 더욱 확실한 정보에 근거한 의사결정을 내리

는 데 도움이 되는 인지 능력 확장 솔루션 역할을 하게 됩니다.

새로운 비즈니스 가치 창출

1. 모빌리티는 상황을 파악하고 조치를 취하는 데

걸리는 시간을 단축하는데 효과적입니다.

2. 모빌리티는 대대적 변화를 통해 생산성을 증대하는데 효과적입니다.

3. 모빌리티는 원천적으로 기업 구조를

개편하는 데 효과적입니다.

분석 기술 지원

1. 모빌리티는 실시간 상황 파악을 통해 분석 가치를

배가하는데 효과적입니다.

2. 모바일 분석은 즉시 조치를 취할때 유용한 고급정보를 확보하는 데 효과적입니다.

3. 모바일 분석은 정보에 대한 투자수익을

촉진하는 데 효과적입니다.

모바일에 적합한 근본적 설계 구조

1. 모빌리티는 운영 모델을 재정립하는 데 효과적입니다.

2. 모빌리티는 새로운 소통 모델의 토대가 됩니다.

3. 모빌리티는 최종 사용자에 가장 적합하게 설계

구조를 혁신하는 데 효과적입니다.

직원의 자율권 강화

1. 모빌리티는 모든 개인을 중심으로 워크플로우를

탄력적으로 재구성 하는 데 효과적입니다.

2. 모빌리티는 기술 습득 시간을 단축하고 전문성을

강화하는 데 효과적입니다.

3. 모빌리티는 개인이 자신만의 업무 환경을

구현하는 데 효과적입니다.

그림 4_ 개인화 기업의 특징

1

2

3

4

매장 내 정보 경쟁에서 우위 확보

매장 내 영업 직원이 모바일 기술을 활용하면 가격 비교에 능숙한 고객보다 한

발 앞서가는 데 필요한 분석력과 분석 도구로 무장할 수 있습니다. 매장 내 영

업 직원은 제품 가격 비교 및 재고 위치와 같은 정보 확보 능력을 기반으로 실

시간 의사결정을 내리고 구매 조건을 제안하는 데 필요한 데이터와 자율권을 겸

비함으로써 매장 내 판매 실적 저하 문제를 해소할 수 있습니다. 이들은 고객이

온라인으로 얻는 것과 동일하거나 훨씬 더 우수한 수준의 정보로 무장한 채 기

존 판매 방식의 장점(예: 고객과 직접 대화 및 조언 제공, 제품을 직접 만져보고

체험할 수 있는 여건, 그리고 경쟁력 있는 가격에 즉시 제품 제공)을 십분 활용

할 수 있습니다.


08

새로운 비즈니스 가치 창출

개인화 기업은 모빌리티로 대응 시간이 감소한 덕분에 과거

보다 훨씬 더 민첩합니다. 인력의 효율성이 향상되고 절차에

따른 낭비가 감소한 덕분에 개인과 기업 모두 더 적은 투자로

더 많은 성과를 거둘 수 있습니다. 또한 적시의 의사결정으로

성과가 향상됩니다. 예를 들어, 마지막 순간의 가격 결정으로

이윤을 극대화할 수 있습니다. 이와 같은 생산성 증대 효과

는 적시적소에 중요한 역량과 전문 인력을 배치하여 기업 자

산 활용도를 극대화하고 역량 공백을 파악할 수 있는 모빌리

티의 장점에 의해 배가됩니다. 모빌리티는 가장 소비자 지향

적인 비즈니스와 유사하게 더욱 우수한 투명성과 메커니즘을

통해 완전히 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 한편, 혁명적

이고 획기적인 비즈니스 혁신을 촉진합니다.

분석 기술 지원

분석 기술의 가치는 모바일 기술로 배가됩니다. 다시 말해

서, 적시적소에 더욱 정확한 정보를 얻을 수 있을 뿐더러 원

하는 결과에 중점을 두고 거시적 결정을 더욱 정밀하게 가다

듬은 일련의 미시적 결정으로 세분화할 수 있습니다. 또한 더

욱 정확한 입력 정보 덕분에 분석 정보의 품질에 대한 신뢰

성도 향상됩니다. 한편 즉석 분석 정보는 실시간 상황 파악을

통해 대응 능력을 개선하는 데 도움이 됩니다. 궁극적으로 제

품 및 서비스 개발 단계부터 모든 고객 접점에 이르기까지 모

든 단계에 고급 분석 기술을 활용할 수 있습니다. 간단히 말

해서, 모바일 분석 기술은 정보에 대한 투자수익을 촉진하는

데 효과적입니다.

모바일에 적합한 근본적 설계 구조

모빌리티는 최종 사용자 경험에 중점을 둔 채 기업 시스템의

설계 구조를 혁신하고 운영 및 소통 모델을 재정립하는 데 효

과적입니다. 시간, 위치, 속도, 기온, 그리고 훨씬 더 다양한

상황 정보를 반영하여 해당 사양(스마트폰, 태블릿, 웨어러블

디바이스)에 가장 적절하게 구축된 앱이 고도로 직관적인 시

각적 인터페이스와 함께 때와 장소에 구애 받지 않는 환경을

지원합니다. 모빌리티는 추가적인 고려 대상이 아니라 출발

점 그 자체가 되어야 합니다.

직원의 자율권 강화

개인화 기업은 직원 관리에서 업무 환경 최적화로, ‘프로세스

에 적합한 인력’ 배치에서 ‘개인에게 적합한 프로세스’ 창출로

진화합니다. 분석 기술과 결합한 모바일 기술은 개개인을 중

심으로 워크플로우를 탄력적으로 재구성함으로써 직원들이

상황 인식을 토대로 보다 현명한 의사결정을 내릴 수 있는 여

건을 조성합니다. 강화된 몰입형 맞춤식 교육과 사실상 무제

한적인 협업 가능성을 토대로 모든 직원의 기술 역량을 다각

화 및 확대할 수 있습니다. 자신만의 작업 환경을 구현할 수

있는 유연성 덕분에 직원들이 업무 환경에 더욱 효과적인 업

무 수행 방식을 찾아내기가 용이합니다.

진정으로 개개인을 염두에 둔 기업은 다음 네 가지 특징을 보이기 마련입니다

기내에서 승객 지원

모빌리티는 승객과 항공사 간의 관계 강화에도 효과적입니다. 승무원이 완벽한 기내 서비스를 제공하는 데 도움이 되기 때문입

니다. 기기를 갖춘 승무원은 실시간 정보를 제공하고 비행 중 항공편 예약을 변경하는 등 고객의 여행 일정을 조율할 수 있습

니다. 또한 항공편 문제가 발생하더라도 시간과 장소에 구애 받지 않고 해결할 수 있습니다. 승무원이 실시간으로 일정 편성 및

직원 전용 도구에 접속할 수 있으므로 인력의 효율성도 향상됩니다. 모빌리티는 여행객의 불안감을 줄이고 승객의 만족도를 높

이는 데 효과적입니다.

09

개인화 기업의 5가지 구성 요소진정한 개인화 기업 구현은 지도층이 뚜렷한

모빌리티 혁신 여정을 정하고 작전을

진두지휘하는 일에서 시작됩니다.

기업 지도층은 고객 정보를 이용하여 외부로부터 시작될 변

화를 구상하고 개별 고객의 관점을 개별 직원의 관점에 투

영해야 합니다. 이와 같은 심층적인 변화에는 바위처럼 단

단한 토대가 필요합니다.

보안

안전한 시스템은 기업과 개인이

모빌리티를 수용하는 데 필요한

신뢰감과 자신감을 제공합니다.

연결성

‘완벽한 가용성’을 갖춘 모바일

네트워크는 기업 전체의 정보 및

서비스의 연속성을 보장합니다.

복구력

커뮤니케이션, 데이터 및 서비스의

지속적인 가용성은 비즈니스 연속성

유지에 필수적입니다.

조율

워크플로우와 상황을 중심으로

프로세스와 업무 방식을 실시간으로

재구성할 수 있게 됩니다.

통찰력과 학습 효과

모빌리티는 상황에 맞게 즉각 대응

할 수 있는 통찰력을 창출합니다.

1. 보안

오늘날의 비즈니스에 관한 기사를 얼핏 보기만 해도 데이터

보안의 중추적 역할을 쉽게 알 수 있습니다. 대규모 보안 침

입 사고가 발생한 기업은 수십 억 달러의 비용 손실, 무수한

고객 이탈, 평판 하락, 심지어 최고 경영진의 실직 등의 손해

를 입기 마련입니다. 모빌리티로 기업 데이터의 흐름이 가

속화됨에 따라 폭발적으로 증가하는 데이터를 보호하는 일

이 무엇보다 중요해졌습니다.

개인화 기업은 심지어 엔드포인트가 24시간 가동되더라도

사전 예방 차원에서 기업 데이터를 처음부터 끝까지 모니터

링, 통제 및 보호합니다. 보안 통제는 필수 정보의 신뢰성과

가용성을 개선할 뿐 아니라 해당 데이터를 공유하는 네트워

크 전체의 관계망을 보호하는 데도 도움이 됩니다. 보안 통

제가 전제되어야만 직원, 파트너, 고객, 그리고 기타 이해관

계자가 위치나 기기에 구애 받지 않고 미션 크리티컬 애플

리케이션과 데이터를 이용할 수 있습니다.

개인화 기업의 보안을 유지하는 일은 결코 사소한 과제가 아

닙니다. 기업은 중앙 집중식 장치의 보안 관리 전략을 수립

하고 요즘 트렌드인 BYOD(Bring Your Own Device) 현상으

로 인해 발생한 장치 플랫폼의 다양화 문제에 대응해야 합

니다. 결과적으로, 포괄적인 규정 준수, 관리 정책 및 프로세

스로 다양한 플랫폼을 구축, 지원, 모니터링, 보호하는 일이

무엇보다 중요합니다.

개인화 그룹의 기본적인 구성 요소는 다음과 같습니다

그림 5_ 개인화 그룹의 기본적인 구성 요소

통찰력

연결성 복구력

보안

조율 율


10

2. 연결성

기업의 자산을 시간과 장소에 구애 받지 않고 이용할 수 있

게 만드는 것이 미래의 기업이 갖추게 될 특징입니다. 이를

위해서는 기업 시스템과 플랫폼 전체의 정보를 원활하게 통

합하고 데이터를 수집 및 조율하며 기기의 종류에 구애 받

지 않고 정보를 공유할 수 있어야 합니다. 공공 및 사설 무

선 유비쿼터스 네트워크는 필수입니다. 연결과 데이터 공유

에 IP 주소가 필요 없는 데이터 전송 방식을 지원하는 전파

표준이나 근거리 통신과 같은 최신 기술도 마찬가지입니다.

IoT(Internet of Things)의 폭발적 성장으로 모바일 기기

(2020년 무렵이면 300억 대에 이를 것으로 전망11)의 보편

화는 필연적입니다. 한 연구에 따르면 2013년부터 2022년

까지 사람, 프로세스, 데이터 및 사물에서 약 14.4조 달러

의 가치(매출 증가와 비용 감소 영향 포함)가 창출될 것으

로 예상됩니다.12

그와 같은 연결성 덕분에 기업 데이터에 즉각적으로

접속할 수 있게 되면서 협업, 새로운 조율

방식, 그리고 전례 없는 수준의 그룹 활동

및 동기화가 실현될 것입니다.

그와 더불어 기록 시스템에 대한 맞춤식 접속, 더욱 빨라진

응답 시간, 보다 나은 자산 최적화도 기대할 수 있습니다.

오늘날의 IoT에 이미 100억 대의 장치가 연결되어 있지만

무제한적인 연결성에 어려움이 없는 건 아닙니다. 플랫폼의

복잡성을 극복해야 하고 변화하는 컴포넌트를 손쉽게 통합

할 수 있는 유연한 아키텍처도 구현해야 합니다. 필요한 수

준의 확장성과 내구성을 갖춘 모바일 네트워크를 개발하는

일 역시 필수적입니다.

3. 복구력

네트워크 이중화와 복구력이 무엇보다 중요합니다. 장치나

시스템에 문제가 생기더라도 리소스의 안정성과 가용성은

영향을 받지 않아야 합니다. 리소스를 보호해야 하는 일 못

지않게 접점에서 데이터와 애플리케이션의 가용성과 기능

성을 유지해야 하는 것도 중요합니다.

기업은 다양한 접점을 제공하고 느슨한 결합 방식의 컴포넌

트를 이용하여 시스템 전반의 이중화를 구현하는 한편, 네

트워크 설계 구조의 탄력성을 확보해야 합니다. 또한 기업

은 적절한 재난 복구 및 연속성 유지 계획과 함께 발생할

수 있는 모든 문제를 염두에 둔 채 네트워크를 설계하고 비

즈니스 가치 및 필요사항에 맞춰 정책을 조율해야 합니다.

필요한 곳에 금융 상담 서비스 제공

모빌리티를 활용하는 금융 상담원은 물리적 장벽을 허물고

때와 장소에 관계없이 고객과 소통할 수 있습니다. 빅데이

터, 인지적 분석, 권고안을 지원하는 모바일 기기를 이용하

는 금융 상담원은 본인의 역할을 고객의 동반자 관계와 협

업자로 재정립할 수 있게 됩니다. ‘신뢰할 수 있는 상담원’을

쉽게 접할 수 있게 되면서 고객 만족도도 향상될 것입니다.

기술 발전에 힘입어 금융 상담원이 최신 기술과 능력을 갖

추게 되면 상담의 질 역시 개선될 것입니다.

11

4. 조율

모빌리티를 구축해서 복잡한 워크플로우를 자동으로 배치,

조율 및 관리할 수 있습니다. 그와 같은 지능형 시스템은 현

재 상황을 이해하고 즉각 대응할 수 있는 해법을 제시하므

로 직원의 역량이 강화되고 기업이 더 적은 투자로 더 많은

성과를 거둘 수 있습니다. 워크플로우 세분화로 효율성이 향

상될 뿐더러 조직과 개인이 다양한 응용 방식을 신속하게 조

합 및 재조합하고 현재 상황을 토대로 구체적인 해법을 신속

하게 파악해서 이행할 수 있습니다.

5. 통찰력과 학습 효과

개인화 기업을 실현하는 것이 모바일 기술의 역할이라면 고

급 분석 기술은 개인화 기업을 강화하는 역할을 합니다. 훨

씬 더 정밀하고 다양한 장치를 통해 제공되는 위치 및 상황

기반의 정형/비정형 데이터를 수집, 분석, 관리하는 신종 애

플리케이션은 응용 가능한 정보 산출과 더욱 확실한 정보에

근거한 의사결정을 지원할 수 있습니다.

이와 같은 애플리케이션은 시간이 흐를수록 용도 측면에서

더욱 생산적이고 강력해질 것입니다. 기업은 데이터와 트랜

잭션을 지속적이고 반복적으로 탐구 및 조사함으로써 이런

애플리케이션에 대입되는 지능을 보완하게 됩니다.

인간의 뇌와 마찬가지로 이런 지능은 갈수록 대응력이 향상

되며 즉석에서 학습할 수 있어서, 궁극적으로 정보에 근거

한 의사결정에 도움이 되는 예측적, 규범적 권고안을 제시

할 수 있게 됩니다.

개인화 기업의 행동 양상지금까지의 정의에서 짐작할 수 있듯이

개인화 기업은 고도로 세부화된 맞춤화를

가능하게 할 것입니다.

모빌리티와 고급 분석 기술이 보편화된 새로운 시대에서 모

든 기업은 저마다 독특한 특징을 띄게 됩니다. 미래의 목표

를 달성하기 위해 기업을 포함한 업계 전체에서 공통적으로

거치게 마련인 몇 단계의 통과의례가 있습니다.

그리고 인터넷이 처음 등장했을 때와 마찬가지로 가장 먼

저 도입한 기업이 지속적 혁신 가치 중 가장 좋은 몫을 차

지하게 될 것입니다.

1. 페르소나(Persona) 여정 지도를 통해 직원/사용자 경험 묘사

사용자의 필요사항에 대한 철저한 이해를 토대로 일상 생활

을 구상한 후, 앱과 관련된 데모, 템플릿, 기능 정보를 공유

합니다.

통신 분야 현장 엔지니어의 복잡한 업무 간소화

분석 기술의 지원을 받은 모바일 기기는 통신 분야 현장 엔

지니어에게 이상적인 협업 플랫폼과 영업 지원 도구를 제공

합니다. 따라서 현장 엔지니어는 실시간 협업을 통해 현장

에서 복잡한 문제를 해결할 수 있습니다. 전문 지식을 즉석

에서 이용할 수 있으므로 수리 및 서비스 시간이 대폭 단축

되는 동시에 효율성은 향상됩니다. 일정 편성 및 기타 기능

은 유연한 일정 조정을 통해 긴급 상황을 해결하고 비어 있

는 업무 시간을 채우는 데 효과적입니다. 또한 분석을 바탕

으로 추가 서비스에 대한 추천이나 권고안을 제시할 수 있

어 고객 응대 시간을 늘릴 수 있습니다.

혁신가 및조기 수용자

17%

초기 다수 수용자

33%

후기 다수 수용자

34%

지각 수용자

16%

가치 획득 곡선

그림 6(예시)_ 혁신가와 조기 수용자가 가장 많은 가치를 획득하는 반면, 지각 수용자는 가치파괴(value destruction)를 경험할 가능성이 큽니다.

기술 채택 곡선

개인화 기업으로 발전해나가는 과정은 크게 다음과 같은 5단계로 나눠집니다.


12

2. 앱 시범 테스트 및 구체적인 비용과 이득 산정

조직의 필요사항에 부합하는 모바일 앱을 파악한 후 직접 경

험과 성능 평가의 일환으로 시험 사용 테스트를 실시합니다.

3. 개인화 기업을 실현하는 데 필요한 역량 구축

전략을 수립하고 기술 혁신 로드맵을 개발한 후, 기업용 소

프트웨어와 애플리케이션 프로그래밍 인터페이스(API) 카탈

로그와 개발 환경을 활용합니다.

4. 기존의 앱과 솔루션 활용

기존의 타사 솔루션과 앱을 활용해서 출시 시기를 단축하

고 개발 비용을 절감할 기회를 파악합니다. 표준 개발자 키

트를 이용하여 기존의 앱을 기반으로 솔루션을 구현하는 한

편, 앱 시장과 대외구매 전략을 개발합니다.

5. 가치 및 이득 규모 증진

개인화 기업에 대해 내부에서 반대하는 의견으로 인해 직면

하게 될 가장 까다로운 과제 중 하나는 더욱 긴밀한 협업과

데이터 중심의 의사결정에 따르는 간헐적인 무형의 이득을

입증하는 것입니다. 그럼에도 불구하고 기업은 모빌리티를

기업 내부뿐 아니라 비즈니스 생태계에 속한 파트너 간의

주요 소통 방식으로 통합해야 합니다. 새로운 업무 방식을

구축하고 조직 정책과 지배 구조를 새로운 모빌리티 환경에

맞게 조율하는 일이 필수입니다. 모빌리티 전략이 지속적으

로 진화하는 과정에서 성과 변수와 성공 기준을 정하고 비

용 대비 이득을 분석하는 일 역시 중요합니다.

더욱 스마트하고 더욱 생산적이며 더욱 빨라지게 만드는 모빌리티

모바일 기술과 분석 기술, 동시대에 발생한 이 두 가지 현

상을 결합하면 직원들이 손끝 하나만으로 실시간 상황 정보

외에도 보다 나은 의사결정을 내리는 데 유용한 예측 중심

의 권고안과 고급 정보를 얻을 수 있으므로 업무 수행 방식

이 근본적으로 바뀌게 됩니다. 이 두 가지 기술을 기반으로

직원들은 필요하면 언제 어디서든 협업 환경에 접속해서 조

직의 전문 지식을 배가할 수 있습니다.

따라서 직원들이 기업 전체의 지식을 더욱 효과적으로 활용

하고 시간과 자원을 보다 효율적으로 이용하며 보다 신속하

게 결과를 얻을 수 있습니다. 궁극적으로 기업은 고객이 새

롭게 원하고 필요로 하는 바를 찾아내서 분석하고 재정립한

후, 전례 없이 흥미로운 경험을 창출할 수 있습니다.

시급한 문제를 즉시 해결하는 사회복지사

모빌리티는 사회복지 사업의 괄목할만한 생산성 증대와 고

객의 대폭적인 성과 개선이라는 두 가지 장점을 동시에 선사

하기도 합니다. 모바일 기술을 활용하는 사회복지사는 “사례

기록, 권장사항, 우선순위의 변경, 자료 및 전문가”와 실시

간으로 연결됨으로써 제도적 맹점을 해소하고 보다 적절하

고 신속한 의사결정을 내릴 수 있습니다. 모빌리티가 실시

간 협업과 정보에 근거한 의사결정을 지원하므로 기관 간의

조율 문제가 최소화됩니다. 또한 사회복지 대상자에게 보다

나은 결과를 제공하는 한편, 부족한 인력으로 인해 살펴보

지 못했던 분야까지 시야가 넓어져서 어려움에 처한 사람들

에 대한 지원 범위도 확대할 수 있습니다.

13

IBM 기업가치연구소의 본 연구에 대한 자세한 내용은

[email protected]에 문의하십시오. IBM 기업가치연구소의

연구 목록 전문은 ibm.com/iibv에서 확인하실 수 있습니다.

저자 소개

Fred Balboni는 IBM 글로벌 서비스의 전략 및 분석 기술 담당 글로

벌 대표 파트너입니다. 그는 IBM 경영 컨설팅을 수직 산업, 빅데이

터, 분석 기술, 수리과학, 정보 관리에 관한 전문 지식과 통합하여

고객이 비즈니스 정보를 토대로 한 분석, 예측 및 조치를 통해 지속

가능한 경쟁력을 창출할 수 있도록 돕고 있습니다.

그는 Consulting Magazine에 2011년 최고의 컨설턴트 25인으로

선정되면서 빅데이터와 분석 기술 분야에 관한 전문성을 인정 받

은 바 있습니다. 궁금한 점이 있으시면 [email protected]으로

연락하십시오.

Saul J. Berman 박사는 IBM 글로벌 서비스의 파트너 겸 부사장이

자 수석 전략가입니다. 그는 전 세계 굴지의 기업들과 전략적 비즈

니스 문제에 관해 긴밀히 협력하고 있습니다.

그는 25년 넘게 대기업과 신생 기업의 고위 경영진에게 컨설팅 서

비스를 제공해왔으며 Consulting Magazine에 2005년 최고의 컨설

턴트 25인으로 선정되기도 했습니다. 그는 ‘낫 포 프리: 새로운 시

대의 수익 창출 전략(Not For Free: Revenue Strategies for a New

World)’을 비롯한 수많은 서적과 간행물을 집필했습니다. 궁금한 점

이 있으시면 [email protected]으로 연락하십시오.

Peter J. Korsten은 IBM 글로벌 서비스의 파트너 겸 부사장이자 사

고의 리더십 및 명성 구축 담당 글로벌 리더입니다. 그는 IBM 기업

가치연구소, IBM 벤치마킹 컨설팅 사업, 그리고 GBS 글로벌 명성

프로그램을 이끌고 있습니다. 그는 현대 전략 및 최고 경영진 성과

분야의 전문가로 정평이 나 있으며, 4천명 이상의 이사진이 참여

한 IBM의 최고 경영진 대상 설문조사 시리즈를 지휘하고 있습니다.

그는 2008년에 Consulting Magazine이 선정한 최고의 컨설턴트

25인에 들기도 했습니다. 궁금한 점이 있으시면 peter.korsten@

nl.ibm.com으로 연락하십시오.

연구 책임자 소개

Anthony Marshall은 IBM 기업가치연구소에서 전략 및 분석 기술

책임자로 일하고 있습니다. 그는 컨설팅 및 분석 분야에 20년간 몸

담으면서 다수의 글로벌 1,200 기업과 일해왔습니다. 심층적인 민

간 부문 노하우, 특히 민영화 및 규제 철폐에 관한 노하우를 보유

한 그는 IBM 전략 및 혁신 금융 서비스 사업(IBM Strategy and In-

novation Financial Services Practice)에서 다양한 고객과의 계약

성사를 주도했습니다.

뉴욕의 바나드 대학과 호주의 여러 유수 대학에서 경제학을 강의

하기도 했습니다. 궁금한 점이 있으시면 [email protected]으

로 연락하십시오.

도움 주신 분들

Kevin Custis, David Lubowe, Katharyn White

감사의 말

Sachi Desai, Rachna Handa, Christine Kinser, Kristin Meadows,

Aniruddha Ray, Rajrohit Teer에게도 감사의 말을 전합니다.

참고 및 출처

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Universe of Opportunities: Rich Data and the Increasing

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https://machinaresearch.com/static/media/ uploads/

machina_research_press_release_m2m_global_

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2013년에 약 1억 9천 5백만 대의 태블릿이 판매됐습니다.

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yep-this-year-we-will-hit-the-mobile-moment.html. 2014

년 8월 13일에 열람한 내용 기준

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11 EMC Digital Universe(IDC의 조사 및 분석 협조). “The Digital

Universe of Opportunities: Rich Data and the Increasing

Value of the Internet of Things.” 2014년 4월.

http://www.emc.com/leadership/digital-universe/2014iview/

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12 Barbier, Joel, Joseph Bradley, Doug Handler.

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Share of $14.4 Trillion.” Cisco. 2013년.

http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/innov/

IoE_Economy.pdf

15

기업의 변화 역량과 효과적인 조직 혁신 실현

IBM Talent & Change 컨설팅 서비스는 기업이 행동

과학, 소셜 협업 도구, 분석 기술을 이용하여 최고의

인재를 발굴하고 직원의 참여도를 높이며 혁신적

변화를 관리하는 데 도움을 드립니다. IBM Talent &

Change를 이용하는 고객은 업무 수행 방식을 제고

하고 혁신 프로젝트의 규모, 범위, 속도를 효과적으로

관리하여 변화하는 시장의 요구에 부응할 수 있습니다.

IBM은 실용적이고 검증된 Better Change 혁신 방식

을 통해 기업 지도자들이 전략과 계획을 성과로 이어

갈 수 있도록 지원합니다. 효과적인 변화를 수행할 수

있도록 지원하는 IBM의 노하우는 십여 년간 IBM이

자체적으로 진행한 혁신과 고객이 다각적인 전략, 조직,

문화 및 인력 구조 변화를 실현할 수 있는 Talent &

Change 솔루션을 제공해 온 오랜 경험을 바탕으로

하고 있습니다. IBM은 170개국에 걸쳐 경험한 글로벌

역량을 통해 전 세계 기업과 산업이 지속 가능한

성과를 낼 수 있도록 지원합니다.

변화 관리 능력이 경쟁력이다변화를 기회로 만드는 기업들>> IBM 기업가치 연구소

ISSUE 2 변화 관리 능력이 경쟁력이다

기업의 변화 규모와 관리 능력간에 격차가 갈수록 커지고

있습니다. 여러 가지 요인으로 인해 기업은 이제껏 경험해

보지 못했던 문제를 해결해야 할 상황에 직면해 있습니다.

그렇다면 이와 같은 대대적인 변화에 기업은 어떻게 대처

하고 있을까요? 과연 기업은 변화 주도자의 역량을 강화하

거나, 변화에 대한 직원들의 관심도를 높이거나 또는 전사

적 차원의 변화를 촉진할 수 있는 문화를 조성하고 있을까

요? 또한 기업은 변화의 속도 및 규모와 변화 관리 역량 계

발간의 격차를 줄이거나 최소한 그대로 유지하는 데 주력

하고 있을까요?

IBM이 최근 실시한 Making Change Work 연구에서는 각

조직에서 변화 관리 프로젝트를 설계, 개발 및 구현하는 책

임을 맡고 있는 약 1,400명을 대상으로 위와 관련한 설문 및

인터뷰를 통해, 업무 방식을 계속 변화시켜 가면서도 변화

관리의 핵심을 지켜나가는 기업을 선별했고, 이러한 기업을

‘Change Architect’라고 정의했습니다.

꾸준히 변화하는 업무 방식“문제를 만들어 낼 때 사용했던 똑같은

생각으로는 문제를 해결할 수 없습니다.”- Albert Einstein11 -

루틴의 파괴(Disruption)는 모든 조직이 늘 직면하게 되는 문

제가 되었습니다. 급속도로 발전하는 기술, 하루가 다르게

증가하는 데이터, 그리고 글로벌 통합의 필요성 상승으로 인

해 가장 미래지향적인 기업조차도 갈수록 늘어나는 변화에

대처하기 어려워졌습니다.

이제는 포괄적 변화를 예측, 관리하고 오히려 기회로 삼을

수 있는 능력에 따라 시장 선두를 유지하거나 경쟁에서 밀

려나는 경우가 빈번합니다. 기업이 변화해 온 역사를 보면

살아 남기 위해 경쟁 방식을 완전히 개편했던 기업들로부터

교훈을 얻을 수 있습니다.

예를 들어, 미국의 한 유명 출판사는 자신이 좋아하는 영웅

들을 영화로 보고 싶어하는 소비자의 욕구를 수용한 덕분에

파산을 면할 수 있었습니다. 이 회사는 시험 삼아 간행물의

스토리와 캐릭터를 영화와 디지털 엔터테인먼트에 맞게 수

정하기 시작했습니다. 그 결과 괄목할만한 반등세로 돌아서

자 이 회사는 최고의 인재들을 영입했습니다.

이 회사는 이사회 차원에서 변화 프로그램을 착수한 후 회사

전반으로 그 범위를 넓혔습니다. 사망 선고를 받은 것과 다

름없는 상황에서 회생한 이 회사는 현재 성공한 다수의 영화

제작자들로부터 잇따른 러브콜을 받고 있습니다. 반면에, 전

면적인 변화를 제대로 인지하거나 관리하지 못한 탓에 업계

선두권에 있다가 추락한 기업도 쉽게 찾아볼 수 있습니다.2

기업은 이제껏 경험해보지 못했던 문제를 해결해야 할 상황에 직면해 있습니다. 그렇다면 이와 같은 대대적인

변화에 기업은 어떻게 대처하고 있을까요?

만이 변화 관리에 성공하고

있다고 응답

만이 변화 프로젝트를 성공적으로

관리하기에 적합한 스킬을 보유한

인력이 있다라고 응답

가 핵심 프로젝트를 추진할 때 변화

관리에 충분한 관심을 기울이고

있지 않다고 응답

만이 변화를 효과적으로 관리할

책임자를 별도로 배치하고

있다고 응답

20%

87%

40%

49%

17

업무 방식이 계속 변화하는 환경에서 차별화를 실현하고 한

발 더 나아가 번창한 기업의 성공 비결은 무엇일까요? 이를

알아보고자 IBM은 최근 Making Change Work 설문조사를

실시하고 이처럼 새로운 분열적 환경에서 기업들이 어떻게

변화를 관리하는지 점검했습니다.

이 보고서는 2008년에 간행된 최초의 Making Change

Work 연구 결과물을 토대로 작성되었습니다. 2008년 자료

에서 기업들은 일상적인 운영 환경이 정적 또는 예측 가능

한 패턴을 보이거나 일회성적인 단기적 변화에 의해서만 간

헐적으로 차질을 빚을 것으로 기대하는 것은 이제 더 이상

무리라고 언급한 바 있습니다. 대신, 지속적인 변화가 새로

운 표준이 되었다는 게 요지였습니다.3

오늘날 변화의 속도와 규모는 예상했던 것보다 훨씬 빠르게

증가하고 있습니다. 파괴는 비즈니스의 모든 국면에서 나타

나고 있습니다. 경쟁 구도의 변화 방식을 그 예로 들 수 있

습니다. 과거에는 경쟁업체들이 불시에 가치 사슬에 대한 대

대적인 공격을 감행했을 때 업계는 혼란에 빠졌습니다. 그러

나 이제 40%의 CEO는 다음 경쟁 위협이 업계 조직 외부로

부터 비롯될 것으로 예상합니다.

이와 같은 새로운 경쟁자들은 시장점유율을 잠식하는 데 그

치는 게 아니라 업계 전체의 완벽한 지각변동을 일으킵니

다.4 이런 상황에 대처하려면 조직의 설계 및 프로세스뿐 아

니라 기업 내 개개인의 의식구조의 변화를 재고해야 합니다.

모든 산업의 CEO는 협업이 지속적인 재창조를 실현할 수

있는 열쇠임을 알고 있습니다. 협업이 이뤄지는 고객, 협력

업체, 직원은 빠르고 지속적인 혁신의 시대에 더욱 발 빠르

게 앞서갈 수 있습니다.5

일부 기업은 조직의 경계를 무너뜨리고 개인간의 협업 권한

을 자유롭게 부여함과 동시에 상의하달식 지휘 및 통제 구

조를 탈피하고 있습니다.6 그런 기업에는 이미 차세대 직원

들(Millennial)이 일하고 있습니다. 디지털 협업, 유연성, 창

의력이 그들의 DNA에는 함유되어 있습니다.7

그러나 대다수 기업에서는 직원들이 새로운 협업 시대에 맞

게 일할 수 있는 여건을 아직 마련하지 않았습니다. 이 설

문조사에서 응답자 중 74%가 자사에서 일하는 직원들은 갈

수록 비중이 커지는 온라인 또는 오프라인 디지털 업무 환

경에 적응할 준비를 제대로 갖추지 못했다고 답했습니다.

변화를 성공적으로 관리하는 기업과 그렇지 못한 기업의 차이는 무엇일까요?


18

뿐만 아니라 88%의 응답자는 신기술을 활용한 고객 중심

의 기업 이미지 강화를 향후 5년간의 주력 목표로 손꼽았

습니다. 그로 인해 기술을 수용하려는 기업 지도층의 바람

과 그에 부합하는 기업의 능력 사이에 상당한 괴리가 생기

고 있습니다. 그러나 무엇보다 중요한 것은 기업이 고객과

소통하는 방식이며 이에 사용되는 방법과 툴도 갈수록 복

잡해지고 있습니다.

기술 발전에 힘입어 기업의 고객과 소비자는 더 이상 대화

에 참여하는 데만 만족하지 않고, 관계의 중심에 서서 다양

한 소통 채널에서 원활한 경험을 요구하고 있습니다. 그들의

요구를 더욱 완벽하게 충족하는 기업이 있으면 주저 없이 발

길을 돌리는 경향도 급격히 가중되고 있습니다.8

고급 분석 기술, 클라우드 및 인지 컴퓨팅과 같은 기술 통합

과 발 빠른 도입이야말로 고객 중심의 사업 계획을 추진하

는 기업이 전력을 기울여야 할 사안입니다. 투명성으로 대

변되는 시대에 기업이 보다 나은 성과를 거두려면 고객에

게 제공하는 기능과 사내 업무용 기능을 전사적으로 조율

해야 합니다.

77%의 기업은 글로벌 차원에서 프로세스와 기술을 더욱 긴

밀하게 통합하는 일이 향후 5년간의 주요 목표라고 답했습

니다. 이러한 통합에는 최고 경영진을 앞세운 대대적인 변화

와 재편성이 수반됩니다. 최고 경영진은 본인이 지휘하는 팀

이 서로 소통하는 방식을 면밀히 검토해야 합니다.

이를테면, 마케팅 부서와 IT 부서는 디지털 경영 본부의 일

환으로 협업을 수행해야 합니다. 공급망 관리부, 마케팅 부

서, 그리고 IT 부서는 모든 채널의 혁신을 위해 긴밀하게 협

력해야 합니다. 또한 인사부, 재무부, 그리고 사실상 모든 영

업 관련 부서는 IT 부서와 협력 관계를 구축해서 클라우드

솔루션을 적극 활용해야 합니다.

기업이 협업에 효과적인 인프라를 구축하는 추세에 따라,

전통적인 IT 구현 프로젝트에서 비즈니스에 주로 중점을 두

는 프로젝트로 변화 관리 능력에 대한 관심과 중요도가 대

거 옮겨갈 것으로 예상됩니다. 예를 들어, 지난 5년간 기업

은 기업 변화와 더불어 ERP와 기타 IT 시스템 구현을 가장

중요한 세 가지 혁신 프로젝트로 삼았습니다.

기업 혁신

ERP 구현

기타 시스템 구현

기타 조직 재건

공유형 서비스

인수합병

아웃소싱

비즈니스 분석 기술

공급망 관리

전자상거래 및 유통

소셜 비즈니스

지난 5년간 구현된 프로젝트

59%

57%

50%

49%

48%

39%

37%

37%

36%

29%

25%

기업 혁신

비즈니스 분석 기술

소셜 비즈니스

공유형 서비스

기타 조직 재건

ERP 구현

인수합병

전자상거래 및 유통

기타 시스템 구현

아웃소싱

공급망 관리

54%

38%

29%

28%

26%

23%

21%

21%

18%

16%

15%

그림 1_ 기업 혁신이 여전히 가장 높은 순위를 유지했지만 향후 5년간 비즈니스 분석 기술과 소셜 비즈니스에 집중적으로 주력할 것으로 전망됩니다.

출처: IBM 조직 변화 관리

향후 5년간 주력하려는 프로젝트

19

향후 5년간 주력할 프로젝트를 선택하라는 질문에 응답자

들은 여전히 기업 혁신을 가장 많이 손꼽았습니다(그림 1 참

조). 그러나 비즈니스 분석 기술과 소셜 비즈니스가 그 뒤를

이었다는 게 이채롭습니다.

성공한 기업들은 변화로 인해 야기된 불가피한 문제를 어떻

게 극복할까요? 신속한 적응과 관리를 통해 변화의 속도 및

규모와 이런 상황 관리 능력 사이의 격차를 억제하는 기업은

과연 존재할까요? 만약 그런 기업이 있다면 글로벌 시장, 까

다로운 고객, 진화하는 기술, 그리고 꾸준히 증가하는 데이

터가 주축이 되어 급변하는 경쟁 환경에서 프로젝트를 성공

적으로 개발 및 이행하는 비결은 무엇일까요?

조사 방법

오늘날의 비즈니스 환경에서 변화로 인해 야기된 문제를 기

업은 어떻게 인식하고 있는지 알아보고 변화 속도에 부합하

는 역량을 개발한 기업을 파악하기 위해 IBM 조직 변화 관리

분석실(IBM Organization Change Management Practice)

과 IBM 기업가치연구소(IBM Institute for Business Value)는

2013년 9월부터 2014년 2월까지 두 번째 Making Change

Work 연구를 실시했습니다.

1,390명의 응답자들 대상으로 직접 면담과 온라인 설문조

사를 실시했으며, 48개국에서 20개 이상의 산업을 대표하

는 응답자와 각 조직에서 변화 관리 프로젝트를 설계, 개발

및 구현하는 책임을 맡고 있는 개인이 설문조사에 참여했습

니다(그림 2 참조).

프로젝트 관리자

변경 관리자/전문가

프로젝트 후원자/개시자

프로젝트 팀장

직무 관련 전문가

기업 역할

프로젝트 관리소 일원

기타 프로젝트 팀원

28%

28%

14%

8%

7%

6%

5%

3%

그림 2_ 최근 실시한 Making Change Work 연구는 48개 국가의 20개이상의 산업에 종사하는 1,390명의 응답자의 설문조사 결과를 분석한 것입니다.

출처: IBM 조직 변화 관리 참고: 반올림 때문에 총합은 100%가 아닐 수도 있습니다.

직책


20

Change Architect 소개약 1,400명의 전문가가 참여한 이 설문조사를 통해 기업(특

히 우수한 성과를 거둔 기업)이 오늘날의 비즈니스 환경에

서 어떻게 변화를 활용하고 있는지 확인했습니다. 기업이

다년간 변화 관리 능력을 강화해왔음에도 불구하고 빠른 변

화 속도로 인해 요구되는 수준과 실제 능력간의 격차는 계

속 벌어지고 있습니다. 이번 연구에서는 상위 20%의 기업

만 이런 면에서 대단한 성공을 거둔 기업으로 분류했습니다.

IBM은 이에 속하는 기업을 “Change Architects”로 칭했습

니다. 이런 기업은 자사가 추진한 프로젝트 중 최소 75%의

완벽한 성공을 거뒀습니다. 다시 말해서, 프로젝트 중 3/4

이상이 미리 정했던 목표를 달성한 것입니다(그림 3 참조).9

그에 비해 상대적으로 성과가 떨어지는 기업 중 35%를 제

법 성공한 기업으로 분류했고 나머지(응답자의 45%)를 평

균 이하의 성공을 거둔 기업으로 분류했습니다. Change

Architect는 비즈니스의 모든 국면에 만연한 변화의 소용돌

이에 적극 편승합니다. Change Architect는 프로젝트를 탄

력적으로 관리하는 데 더 능숙합니다.

Change Architect는 평균 이하의 성공을 거둔 기업에 비해

완벽한 성공을 거둔 프로젝트가 최소 56%더 많습니다. 이

와 같은 성과를 위해 Change Architect는 경우에 따라 지속

적인 혁신을 추진하기도 합니다.

Change Architect는 전례 없이 복잡해진 환경에서 경쟁력

을 유지하려는 기업이 숙달해야 할 모델을 개발하기도 합

니다. 이 보고서에서는 Change Architect가 자사에서 변화

효과를 십분 활용하는 데 있어 어떠한 방식을 취하는지 살

펴보게 됩니다. 설문조사의 결과를 분석한 결과, Change

Architect는 변화 효과를 십분 활용하는 데 필요한 아래 세

가지의 중대한 행동 강령이 성공 요인으로 확인되었습니다.

Change Architect가 되려면 세 가지 변화 관리 요소를 전사

적으로 통합해야 합니다. 본질적으로 빠르고 대대적인 변화

에 대응할 수 있는 능력이야말로 기업 문화에 주입해야 할

필수 덕목입니다. 다음 페이지에서는 Change Architect가

어떻게 이와 같은 요소를 수용하고 다른 기업이 본받을만한

로드맵을 제시하는지 살펴봅니다.

Change Architect가 되기 위해 추구해야 할 세 가지 성공 요인변화

중시

근력 강

화

모든 계층에 변화 주

도자 배

치

45%

35%

20%

평균 이하의

성공을 거둔 기업

(48% 미만)

제법 성공한

기업

(48%~75%)

대단한 성공을

거둔 기업

(75% 이상)

그림 3_ Change Architect는 꾸준히 성공적인 프로젝트 결과를 얻고 있으며 상대적으로 성과가 낮은 기업을 크게 앞서는 경우도 빈번합니다.


기타 Change Architect

본인의 경험을 토대로 귀사가 추진한 프로젝트의 평균 성공률을 산정해주십시오

21

“이미 존재하는 현실과 싸워서는 아무것도 바꿀 수 없습니다.

기존의 모델을 쓸모 없게 만들만한 변화를 조성하고 새 모델을

개발하십시오.”- Richard Buckminster Fuller,

10 -

모든 계층에 변화 주도자 배치변화는 모든 기업이 불가피하게 직면하게 되는 일종의 숙명입니다. 그러나 그 중요성이 무색하게도 이를

제대로 관리하는 기업은 극소수에 불과합니다. 조사 결과에 따르면 이런 주된 이유는 대다수 기업이 변화

중심의 문화를 조성하지 않기 때문입니다. 성공적인 변화는 최상부에서 시작되어 기업 전체로 확산됩니다.

즉 최고 경영진의 후원, 중간 관리자에게 권한 부여, 그리고 전사적으로 변화를 촉진하는 보편적인 기업

문화가 동반되어야 합니다(그림 4 참조).

83%

64%

57%

53%

51%

46%

39%

성공적인 변화에 가장 중요한 영향을 미치는 요소

최고 경영진의 후원

시각 공유

변화를 독려하고 촉진하는 기업 문화

솔직하고 시기적절한 대화

중간 관리자 위주의 변화에 대한 책임 의식

직원들의 참여

변화 주도자(변화의 선구자)

효율적인 조직 구조와 역할

프로젝트 팀의 기술

효율적인 교육 프로그램

성과 지표 조정

물심양면의 장려책

프로젝트 관리 업무에 관심 집중

경영진에게 정기적으로 상황 보고서 전달

27%

24%

18%

14%

9%

7%

6%

그림 4_ 기업은 최고 경영진의 후원을 성공적인 변화의 가장 중요한 요소로 여깁니다.


물적 요인 심적 요인

SUCCESS


22

가장 효과적인 태도 및 행동 변화 수단

리더가 역할 모델 자체

설득력 있는 변화 사례 구축 및 전파

변화에 열정적인 인재 파악 후 권한 부여

성과 목표 조율

포상 제도 활용

직급을 통해 상의하달식 압력 행사

목표 달성을 위해 필요한 경우 적극 제재

73%

73%

64%

45%

28%

10%

4%

그림 5_ 역할 모델 수립과 설득력 있는 변화 사례 구축 및 전파가 조직의 태도 및 행동 변화에 가장 효과적인 수단으로 여겨집니다.


Change Architect가 되려면 대대적인 조직적 변화 그 자체

가 필요합니다. 조직 전체의 사고방식과 행동의 변화가 동

반되어야 합니다. IBM 기업가치연구소가 연구 결과물을 분

석해본 결과, 아래 세 가지 주요 자질을 갖춘 기업 지도자는

전사적 변화를 주도할 수 있습니다(그림 5 참조).

1. 전사적 차원의 역할 모델 자처

73%의 응답자가 답했듯이 최고 경영진이 변화 주도자 역할

을 하는 것이야말로 프로젝트 성공의 기본적인 요건입니다.

이런 리더는 역할 모델을 자처하여 성공적인 변화를 주도,

관리, 수용하는 데 있어 타인의 기대에 어긋나지 않는 믿음

직하고 의미심장한 본보기를 보여야 합니다. 그러나 최고

경영진이 변화 주도자 역할을 할 수 있다고 답한 응답자는

66%에 불과합니다. Change Architect에 속한 기업의 경우

이 수는 77%로 상승합니다(그림 6 참조). 중간 관리자가 변

화 주도자 역할을 할 수 있다는 답변 결과에서 그 격차는 훨

씬 더 크게 나타났습니다. 중간 관리자는 모든 기업 수준에

서 변화에 대한 사고방식을 조성할 책임을 맡기 때문에 일

선에서 중요한 차별화 요인으로 작용합니다.

전략을 수립하는 건 최고 경영진이지만 그 절차를 용이하

게 만드는 것은 다름아닌 중간 관리자입니다. 그러나 중간

관리자가 변화를 주도한다고 답한 응답자는 절반도 되지 않

았습니다. 심지어 Change Architect에 속한 기업조차 62%

에 불과했습니다.

1전사적 차원의

역할 모델 자처

2설득력 있는

변화 사례를 통해

직원의 참여 유도

3모든 관리 계층에서

새롭고 열정적인 변화

주도자의 역량 강화

그림 6_ Change Architect에서는 고위 경영진과 중간 관리자가 변화 주도자 역할을 더 충실히 수행합니다. 또한 Change Architect는 지도층에 변화 관리의 책임을 맡기는 경우가 더 많습니다.

출처: IBM 조직 변화 관리 ┃ 참고: 상대적 비율 상승

최고 경영진이 변화

주도자 역할을 할 수

있다고 답한 응답자

중간 관리자가 변화

주도자 역할을 할 수

있다고 답한 응답자

조직의 지도자들이

효과적으로 변화를

관리할 책임이 있다고

답한 응답자

77%

62% 64%63%

45% 45%

Change Architect

기타

22%이상 38%

이상

42%이상

23

고위 경영진이나 중간 관리자가 개인적으로 변화 관리를 책

임져야 합니다. 실제로 리더가 가장 효과적으로 변화 주도

자 역할을 하는 방법을 묻는 질문에 변화 리더십 활동과 기

술 육성이 개인의 목표 및 발전 계획에 포함되어야 한다는

답변이 가장 많았습니다(65%의 응답자).

대다수 응답자는 핵심 변화 관리 덕목, 지속적으로나 변화

의 여정이 진행되는 동안 언제든지 다양한 계층의 직원들이

소통할 방법, 그리고 모든 계층에 속한 직원의 적극적인 참

여를 유도할 방법을 종합적으로 교육하는 프로그램이 필요

하다고 답했습니다.

변화 효과를 극대화하는 데 관여한 리더는 기업을 진두지

휘할 책임이 있습니다. 그러나 기업의 리더가 변화를 효과

적으로 관리할 책임을 맡고 있다고 답한 설문조사 응답자는

49%에 불과했습니다.

캐나다의 한 변화 전문가는 “대다수 리더가 프로젝트 및

이행 일정과 예산에 대한 책임은 맡고 있지만 전환과 혁신

은 책임지지 않습니다.”라고 하였습니다. 그러나 Change

Architect에 속한 기업에서는 리더에게 책임을 맡기는 비율

이 64%로 훨씬 높게 나타났습니다.

2. 설득력 있는 변화 사례를 통해 직원의 참여 유도

Change Architect는 변화가 진행되는 동안 꾸준히 직원의

참여를 유도한다는 점에서도 두드러집니다. 오늘날과 같은

기술 기반의 커뮤니케이션과 개인의 권한 분산 시대에는 일

방통행에만 비중을 둔 상의하달식 커뮤니케이션으로는 조

직 전체의 공감대를 형성하기 어렵습니다. 계층적 구조를

통해 상부에서 전달하는 내용도 변화에서 여전히 중대한 역

할을 하지만 프로젝트의 성공을 촉진하려면 모든 계층에서

대화를 장려할 수 있는 커뮤니케이션 방식이 필요합니다.

그러나 이번 조사에서는 74%의 기업이 주로 상의하달식 커

뮤니케이션 방식을 사용하고 직원들의 의견을 수렴하는 채

널은 거의 존재하지 않는다고 답했습니다(그림 7 참조).

그에 비해 훨씬 더 적은 18%만이 다수의 공식 의견 수렴 채

널을 갖추고 있으며, 협업 도구를 통한 조직 전반의 대화

를 장려한다고 답한 응답자는 극소수(8%)에 불과했습니다.

Change Architect는 당연히 다른 접근법을 취하고 있습니

다. Change Architect에 속한 기업들은 단순히 공문을 배포

하거나 산발적으로 직원과 소통하는 게 아니라 다양한 커뮤

니케이션 채널을 활용하고 조직 전체의 협업을 추구하는 비

율이 다른 기업보다 50% 이상 많았습니다.

이런 기업에서 일하는 리더는 직원들의 의견에 귀 기울이고

적극 수렴하여 본인이 들은 의견을 행동에 반영합니다. 한

설문조사 응답자의 말은 이와 같은 상황을 잘 요약합니다.

“가상의 변화 네트워크를 구축해서 참여할 시간적 여유를

직원들에게 주는 일이야말로 프로젝트에 따라 단발적이 아

니라 지속적으로 효과를 발휘할 수 있는 해법입니다.”

변화를 관리하고 직원의 참여를 유도하는 데 소셜 도구와 협

업이 갈수록 중요해지고 있습니다. 그러나 직원의 참여 유도

를 위한 새로운 커뮤니케이션 방식의 중요성에 대한 인식과

실제 사용하는 비율에는 큰 차이가 나타납니다.

기업의 커뮤니케이션 방식

그림 7_ 상의하달식 커뮤니케이션이 여전히 주를 이룹니다.


주로 상의하달식

커뮤니케이션 사용

다수의 공적 의견

수렴 채널 배치

협업 도구를 통한

조직 전반의 대화 장려

74%

18%8%


24

설문조사에 따르면 73%의 응답자가 소셜 채널과 협업 도구

가 변화 프로젝트에 대한 직원 참여율을 높이는 데 도움이

된다고 답했으며 59%는 이와 같은 도구가 기업 변화 속도

개선에 효과적이라는 데 동의했습니다(그림 8 참조).

이와 같은 새로운 도구와 기술을 적절히 사용하려면 새로운

기량과 리더의 책임이 동반되어야 합니다. Change Archi-

tect가 소셜 도구와 기술을 활용하고 이를 핵심 기능에 도입

하는 비율도 상대적으로 높았습니다.

Change Architect는 고객과 더욱 효과적으로 소통할 목적

뿐만 아니라 조직 내의 변화를 촉진할 목적으로 소셜 기술

을 사용하고 있습니다. 요컨대, Change Architect는 업무 방

식에 대한 보다 광범위하고 내실 있는 혁신 단계로 보다 빠

른 진전을 보입니다.11

이와 같은 커뮤니케이션을 통한 협업 구조는 직원의 참여를

유도하기 적합한 지렛대 역할을 하지만 변화 커뮤니케이션

전략의 관리가 전반적으로 미흡한 경우 이런 도구로도 극

복하기 어렵습니다.

캐나다의 한 변화 전문가가 말했듯이 “이런 도구는 변화 정

착 속도를 개선하는 데 효과적인 도구일 수 있으나 현명하게

활용하는 경우로만 국한됩니다. 명확하고 조화를 이룬 목표

를 정하려면 모두가 소셜 네트워크에 뛰어들기 전에 치밀한

계획을 세워야 합니다.”

그러므로 직원들의 참여 유도를 위해 디지털 기술과 보다 새

로운 방식의 커뮤니케이션을 적극 도입하는 일이 기본적으

로 전제되어야 합니다. 이번 설문조사에서 65%의 응답자는

변화 프로젝트 정착을 가속화하기 위한 선결과제로 디지털

영역에 대한 리더의 적극적인 참여를 손꼽았습니다. 그리고

그와 가까운 비율(61%)의 응답자가 소셜 및 협업 활동의 영

향에 대한 조직 내 인식 강화를 손꼽았습니다.

새 커뮤니케이션 도구

73%

소셜 미디어와 협업 도구가

변화 프로젝트에 대한 직원의

참여도를 높이는 데 도움이

된다고 답한 응답자

8%

협업 도구를 통한

조직 전반의 대화를

장려한다고 답한 응답자

그림 8_ 소셜 미디어와 협업 도구의 이용 비율과 중요도가 더욱 높아지고 있습니다.


새로운 커뮤니케이션

방식이 변화 정착 속도 개선에

효과적이라고 답한 응답자

59%

25

그러나 대화에 참여하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 프

로젝트 성공의 핵심 동인은 직원들의 제안을 듣고 고려해서

조치를 취하는 것입니다. 훌륭한 커뮤니케이션 방식을 가장

적절하게 활용하는 Change Architect 중 71%는 직원들의

의견을 듣고 반영한다고 답했습니다. 이는 다른 기업보다

37% 더 높은 수치입니다(그림 9 참조).

3. 모든 관리 계층에서 새롭고 열정적인 변화 주도자의 역량 강화

공식적으로 권위가 부여된 리더 외에도, 오늘날의 조직에서

는 모든 계층에서 새로운 변화 주도자의 역량을 강화하는 일

이 중요해졌습니다. 인기 있는 협업 커뮤니티의 리더와 공

식/비공식 네트워크의 여론 주도자에게는 조직 내에 수천

명의 추종자(follower)가 생기기도 합니다.

그들은 직원들의 사고방식과 행동에 다수의 최고 관리자보

다 더 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 신흥 리더들은 당연히

일상 업무에 가까이 있습니다. 그들은 계층 구조에서 전달

되는 메시지보다 더 변화의 영향을 더욱 철저히 이해하고

‘추종자들’에게 더욱 효과적으로 설명합니다.

이번 설문조사에서 프랑스의 한 변화 전문가가 말한 내용에

따르면 “관련된 사람들을 변화의 주체로 세워야 직원들의

업무 역량이 강화됩니다.”

영국의 한 설문조사 응답자가 덧붙이길, “적합한 리더를 확

보해서 그 일을 하도록 전폭적으로 지원해야 합니다.” 대화

에 참여하고 자발적으로 대화를 주도하는 일이 더 이상 소

수의 최고 경영자에게 국한되어서는 안 됩니다. 디지털 혁

명이 새로운 업무 방식과 짝을 이뤄 모든 직원들이 상급자,

하급자 그리고 동료를 상대로 변화를 주도할 기회를 만들

어 주고 있습니다.

변화 중시

고위 경영진은 적극적인 변화 관리가 조직에 반드시 필요한

이유에 관한 명확한 비전을 제시해야 합니다. 또한 관리자

들은 변화 관리 프로그램의 활동과 이득이 전사적으로 이해

되고 있는지 반드시 점검해야 합니다.

이번 설문조사에서 87%의 응답자는 중대 프로젝트의 변화

관리에 쏟고 있는 현재의 관심이 충분하지 않다고 답했습

니다. 대다수 기업은 주요 프로젝트에 대한 변화 관리 활동

에 프로젝트 예산 총액의 5% 이하만 투자하고 있습니다(그

림 10 참조).12 이전 설문조사에서 효과적인 변화 관리에 필

요한 최소 예산을 묻는 질문에 기업이 답했던 11%와는 상당

한 격차가 있습니다.

그림 9_ Change Architect는 직원의 의견을 반영하여 조치를 취한다는 점에서도 다른 기업을 앞섭니다.


Change Architect 기타

71%

52%

37%이상

직원의 의견을 반영하여 조치를 취하는 기업

요약

리더의 역할에 다음과 같은 요건을 새로 추가해야 합니다.

• 매우 중요한 비즈니스 환경에서 변화 주도 활동과

결과에 대한 책임

• 디지털 영역을 포함하여 직원의 적극적 참여를

유도할 책임

• 모든 계층에서 변화 주도자의 역량을 강화함으로써

포괄적으로 지휘할 수 있는 능력 부여


26

응답자들은 5가지 요인이 새로운 변화 능력을 적극적으로

추구하는 데 걸림돌로 작용하고 있다고 지적합니다. 비용 배

정 현황은 아래와 같습니다.

1. 변화 관리에 따른 이득이 명확하지 않다 >> 69%많은 기업은 변화 관리의 가치에 대한 설명이 명확하지 않습

니다. 적극적인 변화 관리로 기업이 무엇을 얻는가? 효과적

인 변화 관리가 어떻게 프로젝트 성공률을 높이는가? 효과

적인 변화 관리의 결과를 어떻게 평가할 수 있는가? 이런 질

문에 대한 해답을 얻으려면 변화 성공에 대한 구체적인 기준

을 마련한 후 프로젝트 결과에 대입해서 측정해야 합니다.

2. 변화 관리 활동이 명확하지 않다 >>53%프로젝트마다 달라져서 한결같지 않은 혹은 임시방편의 변

화 관리 활동으로는 제한적인 이득만 얻게 됩니다. 변화 관

리 활동은 눈에 보이지 않는 무형의 활동입니다. 그러므로

전략적으로 중요한 각 프로젝트에 조직 내에서 정한 핵심

활동을 응용해야 합니다. 변화를 하나의 개념으로 수용하

는 것만으로는 충분하지 않습니다. 변화 관리 활동은 전체

프로젝트 계획에 구체적으로 반영해야 합니다.

3. 변화 전문가의 역할이 명확하지 않다 >>49%팀원들이 전반적 또는 부분적으로 요구되는 활동과 각 역할

의 관계를 제대로 이해하지 못한 탓에 프로젝트가 최상의

결과를 낳지 못하는 경우가 빈번합니다. 직원들의 명확히 정

해진 책임이 있는 변화 전문가의 역할과 모든 변화 관련 직

책의 상관관계를 이해할 수 있도록 책임에 대한 명제를 구

체적으로 정의해야 합니다.

4. 숙련된 변화 관리 인력이 부족하다 >>43%많은 기업은 변화를 원하지만 그 바램을 실현하는 데 필요한

능력을 가지고 있지 못합니다. 결과적으로 제대로 훈련 받지

못한 직원이 능력 밖의 과업을 짊어지게 됩니다. 변화에 제

대로 대응하려는 기업은 변화 전문가의 신속한 기술 계발을

지원하고 전사적 변화 역량을 배양해야 합니다.

5. 변화 관리에 너무 많은 비용이 소요된다 >>26%새로운 자원을 확보하고 새로운 방법과 도구를 도입하며 훈

련과 교육에 투자하는 데는 많은 비용이 소요될 수 있습니

다. 하지만 비용은 효과적인 변화 관리의 장애 요인을 해소

하는 데 도움이 됩니다. 금전적 측면에서 능동적 변화 관리

에 대한 투자 능력 부족이나 의지 부족은 결국 훨씬 더 많은

비용 손해로 이어질 수 있습니다. 앞서 언급했듯이 2008년

연구에서 Change Architect에 해당하는 기업들은 프로젝트

예산 총액 중 최소 11%를 변화 활동에 투자했습니다. 이번

설문조사에서도 단 22%의 기업만이 이보다 더 많은 금액을

투자한다고 답했습니다.13

효과적인 변화 관리에 필요한 비용과 실제로 배정하는 재원 사이의이와 같은 편차가 발생하는 이유는 무엇일까요?

그림 10_ 대다수 기업은 주요 프로젝트에 대한 변화 관리 활동에 프로젝트 예산 총액의 5% 이하만 투자하고 있습니다.


7%

47%

24%

1% 11%

28%

변화 관리에 투자하는 예산 비율

프로젝트 관리에 투자하는 예산 비율

없음

1%~5%

예산 배정: 변화 관리 대 프로젝트 관리

22%

60%

6%~10%

11% 이상

27

응답자들은 전체 프로젝트 계획에 변화 관리 활동을 반영한

경우 프로젝트에서 기대 만큼 또는 기대 이상의 성과를 달

성한 확률이 76%였으며 기대 이하의 성과를 달성한 프로젝

트보다 33% 더 많은 성과를 달성했다고 답했습니다(그림 11

참조).14 이런 기업은 보다 효과적으로 변화 관리 활동을 규

정하고 비즈니스 환경에 연계하며 이를 실행할 책임자에게

역할을 배정하고 있었습니다.

그러나 변화 관리 활동, 직책, 책임을 배정하고 커뮤니케이

션 채널을 갖추는 것만으로는 충분하지 않습니다. 변화 전

문가뿐 아니라 다른 변화 관련 직책을 맡은 사람들에게도

변화 효과를 극대화하는 데 필요한 일을 할 수 있는 권한과

힘이 주어져야 합니다. 그리고 그들은 변화가 후원하는 경

영진의 계획대로 진행되는지 점검해야 합니다. 설문조사에

참여한 기업 중에서 기대 만큼 또는 기대 이상의 목표를 달

성한 77%는 경영진의 눈에 보이는 변화 관리 성과를 제시했

으며, 이런 프로젝트에서는 기대 이하의 성과를 달성한 프로

젝트보다 35% 더 많은 성과를 달성했습니다.

이와 같이 성공한 기업은 더욱 효과적으로 눈에 보이는 결과

를 제시하고 전면에서 변화 진척도를 챙겨야 합니다.

명확한 효과를 끌어내기 위해서는 변화 진척에 대한 성공 기

준을 합의해서 정하고 그 기준에 따라 성과를 측정해야 합

니다. 성공 기준을 보완하고 진척을 모니터링하는 일은 기

대 만큼 또는 기대 이상의 프로젝트 성과를 거두는 데 필요

한 중요한 지렛대가 됩니다. 한편 78%의 응답자는 미리 정

해둔 목표를 기준으로 진척 정도를 측정한다고 답했습니다.

그렇다면 실제 측정 기준은 무엇일까요?

응답자들은 주로 중요 단계(89%)와 작업 진척 상황(71%)을

기준으로 프로젝트 진척도를 측정한다고 답했습니다(그림

12 참조). 그와 대조적으로, 기대 만큼 또는 기대 이상의 성

과를 달성한 기업은 다음을 기준으로 프로젝트 진척도를 측

정하는 경우가 훨씬 더 많았습니다.

요약

기업은 전사적으로 변화 관리의 역할, 활동, 이득을 명확히

이해해야 합니다. 최고 경영자는 변화를 중시함으로써 적절

한 조직 여건을 마련해야 합니다. 또한 그들은 이와 관련한

비전을 제시하고 이득을 강화하며 기업 문화에 변화 관리 분

위기를 주입해야 합니다.

그림 11_ 처음부터 전체 프로젝트 계획에 변화 관리 활동을 반영한 경우 프로젝트가 성공으로 끝날 가능성이 더 높습니다.


프로젝트 계획 초기에 변화 관리 활동을 반영한 경우의 결과

• 기술 및 태도 변화(다른 기업보다 57% 더 많은 비율)

• 개인의 역할에 대한 헌신과 변화 사례

(다른 기업보다 50% 더 많은 비율)

• 기업의 성과 파악(다른 기업보다 52% 더 많은 비율)

• 고위 경영진의 지원 수준

(다른 기업보다 39% 더 많은 비율)

기대 만큼 또는

기대 이하의 성과

달성(90% 이상)

기대 이하의

성과 달성

(90% 이하)

76%

57%

33%증가

28


근력 강화

변화 속도와 규모가 갈수록 증가하는 와중에 여전히 여러

가지 심적 요인(예: 기업 문화와 과소평가된 복잡성)이 혁신

프로젝트 포트폴리오를 구현하는 데 걸림돌로 작용합니다.

이번 설문조사에서는 자원 부족, 절차 변화, IT 시스템 교체

와 같은 물적 요인을 문제로 꼽는 응답자가 늘었습니다(그

림 13 참조).15

기업의 미래 계획을 앞당길 수 있는 디지털 시대의 기술을

감안하면 IT와 절차의 변화가 갈수록 중요한 문제로 대두되

는 것도 놀라운 일은 아닙니다. 관리자, 특히 중간 관리자는

일상 업무와 자원을 공유하는 까다로운 변화 프로그램으로

인해 압박을 받기 십상입니다.

게다가 이런 모든 것들을 처음에는 변화에 호의적이지 않은

기업의 문화적 상황에서 해결해야 합니다. 다시 말해서, 심

적 요인은 여전히 어려운 과제인 데다 물적 요인 역시 갈수

록 어려워지고 있습니다.

프로젝트 상태를 파악하는 데 적용한 측정 기준

그림 12_ 중요 단계 완료가 기업이 프로젝트 상태를 측정하는 데 가장 많이 적용되는 기준입니다. 변화 진척에 대한 성공 기준에 더 큰 비중을 둬서 측정할수록 프로젝트 성공 확률이 높아집니다.


중요 단계 완료

작업 진척에 따른 프로젝트 상태

기업 성과 파악

고위 경영진의 지원 수준

기술 도입 상황과 태도

개인의 역할에 대한 헌신

92%88%

69%72%

44%29%

36%26%

36%23%

27%18%

44%

44%

40%

36%

35%

23%

20%

19%

17%

17%

그림 13_ 기업 문화, 자원 부족, 과소평가된 복잡성이 변화 실행의 가장 큰 장애 요인으로 여겨지고 있습니다.


변화 실행의 장애 요인

기업 문화

자원 부족(예: 예산, 인력)

과소평가된 복잡성

절차 변화

IT 시스템 교체

고위 간부의 관심 부족

그릇된 또는 실종된 정보/대화로 인한 투명성 미흡

변화의 노하우 부족

관련 직원들의 동기 부족

기술 장벽물적 요인

심적 요인

기대 만큼 또는 기대 이하의

성과 달성(90% 이상)

기대 이하의 성과 달성

(90% 이하)

29

최고 경영자는 전사적 변화 능력을 촉진할 고도로 숙련된

변화 전문가를 배치해서 변화 프로젝트 이행에 수반되는 여

러 가지 문제를 해결해야 합니다. 이번 설문조사에서는 84%

의 기업이 사내 인력을 50% 이상 프로젝트에 배치해서 변

화를 관리하는 것으로 확인됐습니다. 그러나 대다수 응답자

(77%)는 자사 전문가의 변화 관리 경험이 평균적으로 6년

미만이라고 답했습니다. 또한 단 40%만이 향후의 변화 프

로젝트를 성공적으로 관리하기 위해 적절한 인재를 배치했

다고 답했습니다. 다시 말해서, 문제를 해결하기 위한 기업

의 노력이 변화 효과를 제대로 활용하는 데 요구되는 투자

수준에 여전히 미치지 못하는 것입니다. 변화를 위한 노력

은 계속되어야 합니다.

그러므로 전담 변화 전문가의 발 빠른 기술 계발과 더불어,

시의 적절하게 또는 프로젝트에 따라 각기 적합한 활동과

직책을 새로 계획함으로써 변화 속도와 규모를 늘릴 방안

에 대한 전반적인 사내 지식, 기술, 태도를 배양해야 합니

다. Change Architect는 이와 같은 현실을 직시하고 있습니

다. Change Architect는 변화 노하우를 공식화하고 전사적

변화 역량을 체계적으로 구축합니다. 지난 6년간 프로젝트

에 공식적 변화 관리 방법을 이용하는 비율은 평균 24%에

서 45%로 증가했습니다. Change Architect의 경우, 그 수

치는 55%로 상승합니다(그림 14 참조).16

또한 공식적 직책, 진로, 업무 내용, 계발 목표는 효과적인

변화 전문가 육성에 도움이 됩니다. 이를 위해서는 조직의

변화 활동을 성공적으로 이행하고 다른 변화 관련 직책을

지원하는 데 필요한 핵심 활동, 역량과 기술을 포함한 개인

적 계발 계획을 세워야 합니다.

설문조사에 참여한 기업 중 60%는 프로젝트 전문가의 공

식적 진로를 정해둔 반면, 변화 전문가의 공식적 진로를 정

해둔 기업은 25%에 불과했습니다. 프로젝트 전문가의 공식

적 진로를 정해두면 실적 저조를 다소 줄일 수 있을 뿐이

지 성공의 차별화 요인으로 작용하는 건 아닙니다. Change

Architect는 이런 부분에서 성공의 중대한 차별화 요인을 갖

추고 있습니다. 구체적으로 말해서, Change Architect가 변

화 전문가의 공식적 진로를 정해둔 비율은 다른 기업보다

42% 이상 더 많았습니다.

또한 Change Architect는 공식화된 변화 원칙을 중앙에서

조율하여 전사적 ‘근력’을 체계적으로 강화합니다. 일관적

인 방법, 변화와 관련한 교육, 경력 계발, 자산 재활용, 전사

적 지식 및 모범 사례 공유를 실현하려면 중앙 조율이 반드

시 필요합니다.

특정 상황, 프로젝트 유형, 여력에 맞게 조정할 수 있는 중

앙의 준거 및 지식 창구가 마련되어야 합니다. 중앙 창구란

지리적 통합이 아니라 노하우, 전문 지식, 모범 사례, 성과

목표, 진로 등을 통합한 창구를 말합니다. 변화 관리 자원을

통합한 Change Architect의 비율은 33%로 24%에 머문 다

른 기업보다 높습니다.

요약

변화 노하우를 공식화하고 전사적 변화 역량을 체계적으로

구축하고 변화 관리 활동과 팀을 중앙 집중화함으로써 변화

원칙을 수립하면 장기적으로 변화에 필요한 근력을 강화하

는 데 도움이 됩니다.

그림 14_ 공식적인 변화 관리 방법 사용률이 Making Change Work 연구를 처음 실시했던 2008년 이래 크게 늘었습니다.


공식적인 변화 관리

방법 사용

공식적인 변화 관리

방법을 항상 또는

정기적으로 사용

공식적인 변화

관리 방법에 관한

교육을 항상 또는

아주 빈번히 실시

45%55%

36%

24%

42%

28%

Change Architect

기타

공식적인 변화 관리 방법 사용

88%증가

31%증가

29%증가

2014 2008

30


여정 시작“변화는 처음이 제일 어렵고 중간이 가장 골치 아프며

마지막이 가장 즐겁습니다.”저자17

Change Architect가 된 기업은 변화의 속도 및 규모와 변화 관리 능력 계발간의 격차를 좁히거나 최소

한 그대로 유지할 수 있습니다. 앞서 지적했듯이 혼란은 항상 존재합니다. 많은 기업이 변화 방법에 관

한 탄탄한 노하우를 보유하고 있음에도 불구하고 적극적으로 변화를 관리하거나 추진하는 데 있어서는

능숙하지 않습니다. 변화와 관련한 격차를 줄이는 유일한 방법은 격차를 제대로 아는 것입니다. 기업은

현재 처한 딜레마를 인정하고 격차를 좁히는 데 필요한 조치에 대한 명확한 계획을 수립해야 합니다. 이

를 위해서는 세 가지 변화 관리 행동 강령(모든 계층에 변화 주도자 배치, 변화 중시, 근력 강화)을 추구

함으로써 조직 구조에 변화 활동을 유기적으로 짜맞춰야 합니다. IBM 기업가치연구소는 일반적으로 격

차가 어디서 벌어지는지 파악하고 나아가야 할 방향을 제시하기 위해 기업의 설문조사 답변 내용을 분

석한 후, 기업의 기존 변화 관리 역량과 더불어, 기대했던 대로 또는 기대 이상으로 목표를 달성할 수 있

는 능력에 따라 그룹을 분류했습니다.18 조사를 통해 확인할 수 있었던 것은 기업이 5가지 수준으로 나눠

진 성숙도를 단계적으로 거치며 발전한다는 것입니다(그림 15 참조).

그림 15_ 5단계의 변화 관리 성숙도 ┃ 출처: IBM 조직 변화 관리

근력 강화

변화 중시

모든 계층에 변화 주도자 배치

Informal Emerging Formalizing Scaling Embedded

표준화된 조직 변화 관리

방법 없음

공식적인 조직 변화 관리

방법이나 관련 교육 없음

표준화된 조직 변화 관리

방법 배치

모든 관련 직책을

대상으로 공식적인 변화

관리 교육 및 중앙에서

변화 활동 집중 관리

다양한 변화 활동을 관리

하는 데 변화 역량을

널리 응용할 수 있도록

공식적인 교육을 통해

모든 변화 관련 직책의

기술을 체계적으로 보강

프로젝트 계획과 측정

기준에 변화 주도 관련

활동이 반영되지 않음

프로젝트 진척 과정

관리의 부분으로

변화 관리 활동이 반영

특정 프로젝트에 대한

변화 관리 활동 및 방식

이 일관성있게 진행됨

프로젝트 변화 과정 전체

에서 표준화한 변화 원칙

을 전사적으로 적용

변화 관리 활동에 지속적

으로 투자하고 활동을

통합함, 정형화된 방법론

및 툴 적용: 정기적인

성과 모니터링

변화 주도자 역할을 최고

경영진에 의존

개인 목표 및 계획의

일환으로 변화 관리 기초

및 변화 주도자 스킬에

대한 교육

관리자가 다양한 이해

관계자 사이에서 변화

주도

모든 계층의 관리자에게

변화를 효과적으로 관리할

책임 부여 및 변화 주도자

로서 최고 경영진과 중간

관리자의 역할 중시

기업 문화와 모든 조직

구성원의 사고방식, 태도,

업무 방식에 변화 체질화

프로젝트 진척도 측정 기준에

변화 활동 반영, 변화에 관리

자의 참여 유도

변화 관리 방법 구현, 다양한

이해관계자 사이에서 변화를

주도할 관리자 양성

변화 촉진을 위해 모든 관리자에게

책임 부여, 모든 변화 관련 직책 교육,

중앙에서 조율하는 변화 역량 배양

변화 관리 전용 예산 배정 및

프로젝트 계획에 지속적으로

변화 활동 통합

31

효과적인 변화 관리의 단계적 성숙도“세상에서 가장 성공한 자들은 상상력을

발휘합니다. 그들은 미리 생각하고 마음속

에 그림을 그린 후 여기를 채우고 저기에

약간 더하며 여기저기를 조금 수정하는 식

으로 그림의 세세한 부분을 구체화하면서

꾸준히 나아갑니다.”저자19

5단계의 변화 관리 성숙도(비공식, 초기, 공식화, 확대, 체

질화)에는 다음 단계로 나아가기 전에 반드시 함양해야 할

일련의 역량과 특징이 종합되어 있습니다. 기업이 한 성숙

도 단계에서 다음 단계로 발전할 때 새로운 역량과 특성이

더해집니다. 그리고 이전에 함양했던 기술은 더욱 정교해집

니다. 이런 구조로 성장과 발전이 지속적으로 순환합니다.

모든 조직이 동일한 지점에서 변화 관리 여정을 시작하는

건 아닙니다. 시작하는 지점은 현재의 변화 관리 성숙도 상

태에 따라 다릅니다. 그러나 어디서부터 여정을 시작하든 공

통적 접근법을 통해 미리 계획한 속도대로 꾸준히 나아가는

것이 효과적입니다.

5단계의 성숙도는 다음과 같습니다

1. Informal Stage (비공식 단계)

변화 성숙도 첫 번째 단계에 있는 기업은 구조적인 프로젝

트 관리 방식을 추구할 수 있습니다. 그러나 이에 해당하는

기업은 변화 주도자 역할을 하는 최고 경영진에 주로 의존

합니다. 일반적으로 비공식 단계에 있는 기업은 조직 변화를

관리하는 데 공통적 또는 표준 방식을 사용하거나 이전의 프

로젝트에서 얻은 교훈을 활용하지 않습니다. 따라서 이런 기

업은 방법과 기술을 위해 외부 자원에 의존하는 경우가 빈번

합니다. 이와 같은 기업은 소셜 및 협업 도구를 변화 프로젝

트에 직원의 참여를 유도할 수단으로 인식하기 시작합니다.

다음 단계로 나아가려면 구체적인 변화 프로젝트 진척도 측

정 기준을 정하고 개인적 목표 및 계발 계획의 일환으로 변

화 리더십 기술을 교육함으로써 변화 관리 기초를 터득한 관

리자의 역량을 강화해야 합니다.

2. Emerging Stage (초기 단계)

변화 관리 역량이 부각되는 단계에 있는 기업은 프로젝트 관

리 구조를 확대해서 구체적인 변화 측정 기준을 프로젝트의

일환으로 포함시키기 시작합니다. 그러나 이에 속하는 기업

대다수는 공식적인 변화 관리 방법을 사용하거나 관련 교

육을 실시하지 않습니다. 즉, 이런 기업의 변화 관리 역량은

아직 발전 초기 단계에 있습니다. 초기 단계에 있는 기업은

관리자를 대상으로 변화 관리 기초에 관한 교육을 실시하고

개인적 목표와 계발 계획의 일환으로 변화 주도자의 기술을

더욱 강조합니다. 또한 이런 기업은 소셜 및 협업 도구를 직

원의 참여를 유도하는 데 더욱 비중을 둡니다.

다음 단계로 나아갈 동인으로는 변화 관리 방법 구현 및 다

양한 이해관계자 사이에서 변화를 적극 주도할 숙련된 관리

자 양성 등이 있습니다.

3. Formalizing Stage (공식화 단계)

변화 역량 공식화 단계의 기업은 표준 방법을 배치하고 일관

적인 변화 관리 활동과 도구를 더욱 다양한 프로젝트에 응

용합니다. 그러나 이에 해당하는 기업은 전사적 변화 역량

을 구축할 체계적 접근법이 미흡합니다. 더욱 공식적인 조

직 변화 방법을 지원하려면 관리자가 이해관계자 사이에서

변화를 적극 주도할 수 있는 기술을 갖춰야 합니다. 공식화

단계의 기업은 특정 프로젝트에 변화 관리 역량을 응용하

는 데 주력합니다.

32


필요한 자원은 내부 인력으로부터 확보하거나 외부로부

터 조달할 수 있습니다. 다음 단계로 나아가려면 중간 관

리자에게 특히 중점을 두고 모든 계층의 관리자에게 변화

를 주도할 책임을 맡기고 중앙에서 조율할 수 있는 변화

역량을 배양해야 합니다. 변화와 관련된 모든 직책을 대상

으로 공식적 변화 관리 방법에 대한 체계적인 교육을 실

시해야 합니다.

4. Scaling Stage (확대 단계)

자사의 변화 역량을 확대하는 데 주력하는 성숙도 단계에

있는 기업은 모든 관련 직책을 대상으로 공식적 변화 관

리 교육을 실시합니다. 이에 해당하는 기업은 프로젝트 혁

신 포트폴리오를 아울러서 표준화한 변화 원칙을 전사적

으로 응용할 수 있도록 변화 활동을 중앙에서 확대합니다.

확대 단계의 기업은 모든 계층의 관리자에게 변화를 효과

적으로 관리할 책임을 체계적으로 맡기기 시작합니다. 또

한 이런 기업은 최고 경영진에 전적으로 의존하지 않고, 변

화 주도자로서 중간 관리자의 역할에 큰 비중을 둡니다. 또

한 확대 단계에 있는 기업은 직원의 참여 유도에 소셜 및

협업 도구를 적극 활용합니다. 다음 단계로 나아갈 동인으

로는 체계적으로 전사적 변화 역량 배양, 변화 관리 전용

예산 배정, 모든 프로젝트 계획에 일관적으로 통합할 수 있

도록 변화 관리 활동 공식화 등이 있습니다.

5. Embedded Stage (체질화 단계)

가장 높은 성숙도 단계에 있는 기업은 프로그램/프로젝트

예산 및 계획에 지속적으로 투자하는 한편, 변화 관리 활

동을 통합하고 공식적 방법과 도구를 응용하며 프로그램

효과를 정기적으로 모니터링하고 변화 효과를 측정합니

다. 체질화 단계의 기업은 공식적인 변화 관리 교육을 통

해 모든 변화 관련 직책의 기술을 체계적으로 보강합니다.

이런 기업은 변화 역량을 널리 활용하여 다양한 혁신 포트

폴리오를 중심으로 이뤄지는 변화를 유연하게 관리할 수

있습니다. 체질화 단계에 있는 기업에서는 변화를 관리하

고 수용하는 문화가 기업 전체에 정착되어 있습니다. 경영

자, 관리자, 그리고 직원들의 업무 방식, 사고방식, 태도에

기민한 변화가 배어 있습니다. 본인의 조직은 변화 관리

성숙도 단계에서 어디에 위치해 있는지 확인해보십시오.

• 경영자들이 프로젝트에 미치는 변화 리더십의

중대한 영향을 이해하고 일상적인 역할 모델을

자처하고 있습니까?

• 개인적 목표에 변화 리더십 활동이 포함되어

있습니까?

• 경영자들이 협업 기술을 활용하여 변화에 관한

전사적 대화를 유도하고 있습니까?

• 경영자들이 프로젝트에 대한 조직 변화 활동에

자원을 배정하고 있습니까?

• 변화 효과를 측정하고 있습니까(예: 기술/태도

변화, 기업의 성과 파악, 개인의 역할에 대한

헌신과 변화 사례)?

• 경영자들이 (예를 들어, 변화 프로젝트 및/또는

일관적이지 않은 변화 활동 검토를 통해) 관리

체계에 조직 변화 관리 활동을 반영하고 있습니까?

• 경영자, 관리자, 직원들이 공통적 방법과 도구를

특정 상황에 맞게 응용함으로써 변화에 수반된

문제를 관리하기에 충분한 조직 변화 역량을

가지고 있습니까?

• 귀사의 조직 변화 역량이 어느 정도까지 중앙

집중식으로 통합 및 편성되었다고 생각하십니까?

• 체계적인 개인적 계발을 통해 장려하거나 심지어

정해진 진로를 통해 강화함으로써 변화 전문가의

개인적 계발 의욕을 북돋우는 제도는 얼마나

정착되어 있습니까?

활발한 사고를 돕고 나아갈 방향을

파악할 수 있도록 아래 질문에

답하십시오

Q&A

모든 계층에 변화 주도자 배치

변화 중시

근력 강화

33

IBM 기업가치연구소 자료에 대한 자세한 내용은

[email protected]로 문의하십시오. IBM의 전체 연구 목록을

보려면 ibm.com/iibv를 방문하십시오. 앱 스토어에서 iPad용 또

는 Android용 무료 “IBM IBV” 앱을 다운로드하면 태블릿에서 IBM

기업가치연구소의 경영 보고서를 열람할 수 있습니다.

저자 소개

Hans-Henrik (H.H.) Jørgensen은 IBM Organization Change

Management의 글로벌 총책입니다. 그는 유럽, 아메리카, 아시아

지역에서 20년 넘게 다수의 프로젝트를 지휘한 바 있습니다. 그는

경험에 기초한 Better Change 방법 개발과 Making Change Work

연구를 촉진하는 데 일조해 왔습니다. 궁금한 점이 있으시면 hans-

[email protected]로 연락하십시오.

Oliver Bruehl, M.Sc.는 IBM Strategy & Analytics Management

Consulting Practice의 수석 컨설턴트입니다. 그의 전문 분야는 효

과적인 조직 변화 방법 도입과 관련된 리더십 및 후원 프로그램을

개발하는 일입니다. 그는 유럽과 남아프리카에서 관리 컨설팅 및

기술 전략에 주력하는 다양한 프로그램 팀을 지휘해 왔습니다. 궁

금한 점이 있으시면 [email protected]로 연락하십시오.

Neele Franke, M.A.는 IBM Strategy & Analytics Management

Consulting의 수석 컨설턴트입니다. 그녀는 유럽 전역에서 프로젝

트 팀을 지휘하면서 쌓은 경험을 바탕으로 변화에 관한 전략적 커

뮤니케이션 및 관리 컨설팅 분야에서 폭넓은 지식을 가지고 있습니

다. 그녀는 커뮤니케이션 기술과 조직 지원에 중점을 둔 학술 연구

로 다수의 상을 수상한 바 있습니다. 궁금한 점이 있으시면 neele.

[email protected]로 연락하십시오.

도움 주신 분들

Maria-Paz Barrientos, 글로벌 역량 센터 전략 및 분석 담당 부사

장 겸 파트너 / Kinthi Sturtevant, 글로벌 역량 센터 분석 담당 부

사장 겸 파트너 / Eric Lesser, IBM 기업가치연구소 연구소장

감사한 분들

Shanker Ramamurthy, Tina Marron-Partridge, Marc Chapman,

Dave Lubowe, Peter Korsten, Toby Barnard, Lisianne Heil, Katja

B. Jensen, Andrea Kaiser, Jovana Konopka, Elisa Naetsch,

Ronny Schüritz, Anja Spychalski, Stephanie Veit, Annelies

Visser, Lizzy Zwiers, Ignacio Crespo Agudo, Hilary Bland, Silke

Boyd, Iris Brueckner, Svetlana Y. Bryukhova, Gordon Busch,

Fredrik Collstrand, Barbara Crawford, Eric Denkhoff, Siddhartha

Dev, Katja Engeler, Melanie Eskelinen, Lori Feller, Silvia Di

Girolamo, Michael Hanna, Eui Sook Huh, Janne Jalava, Jayme

Johnson, Peter Johnston, Toru Kaneko, Sanna Keskioja, Chris-

tine Knittl, Cristiane D’Addio De Moura, William J. Needham,

Johan Risberg, Marloes Roelands, Sumanta Deb, Maria Isabel

Loaldi de Tacchi, Max Theseira, Thierry Viegas, Tao Xia, Erina

Yang, Shi Rong Zhang, Steven Ballou, Kristin Biron, Kathleen

Martin, Jim Phillips

연락처

글로벌

Tina Marron-Partridge, [email protected]

북미

Barbara Lombardo, [email protected]

브라질 및 라틴아메리카

Subodh Rajadhyaksha, [email protected]

유럽, 중동, 아프리카

Andi Britt, [email protected]

아시아 태평양

Simon Thomas, [email protected]

중국

Steven W. Davidson, [email protected]

일본

Toru Kaneko, [email protected]

IBM 기업가치연구소

IBM 글로벌 비즈니스 서비스는 IBM 기업가치연구소의 다양한 연

구 결과를 바탕으로 주요 공공 기관 및 민영 기업의 경영진에게 사

실에 입각한 전략적 동향 및 통찰력을 제공합니다. 본 경영진 보고

서는 IBM 연구 팀의 심층 조사를 기반으로 작성되었습니다. 본 보

고서는 비즈니스 가치 실현에 유용한 분석 및 관점을 제공하려는

IBM 글로벌 비즈니스 서비스의 지속적인 노력의 일환입니다. 자

세한 내용은 저자에게 문의하거나 [email protected]으로 이메일

을 보내 주십시오.

참조

1 아인슈타인 인용. Thinkexist.com.

http://thinkexist.com/quotation/we_can-t_solve_problems_

by_using_the_same_kind_of/15633.html

34


2 공개된 정보를 토대로 한 IBM 기업가치연구소의 분석 결과

3 Jorgensen, Hans Henrik, Lawrence Owen, Andreas Neus.

“Making Change Work.” IBM 기업가치연구소, 2008년 10월.

http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/

gbe03100-usen-03-making-change-work.pdf

4 “Reinventing the rules of engagement: CEO insights from

the Global C-suite Study.” IBM 기업가치연구소, 2013년 11월.

http://www-01.ibm.com/common/ssi/cgi-bin/ssialias?subty

pe=XB&infotype=PM&appname=GBSE_GB_TI_USEN&htmlfi

d=GBE03579USEN&attachment=GBE03579USEN.PDF

5 Cortada, James, Eric Lesser, Peter J. Korsten. “The

business of social business: What works and how it is

done.” IBM 기업가치연구소, 2012년 11월.

http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleader-

ship/ibv-social-business.html





7 상동

8 Pulieri, Jill, Kali Klena, Laura Van Tine. “Greater

expectations: Consumers are asking for tomorrow, today.”

IBM 기업가치연구소, 2010년 3월.


ship/greaterexpectations/

9 응답자들은 평균적으로 자사가 추진한 프로젝트 중 48%가

완전한 성공(계획했던 목표 모두 달성)을 거뒀고 프로젝트 중

38%는 부분적으로만 성공(정해진 기한 내에 계획했던 목표

일부만 달성)했으며 14%는 중단되거나 실패했다고 답했습니다.

완전한 성공을 거둔 프로젝트의 평균 비율이 48%에 표준 편차

27%를 더하면 임계치는 75%가 됩니다. 따라서 프로젝트

성공률이 75% 이상인 기업은 완전히 성공한 기업으로 분류

했습니다.

10 Fuller, R. Buckminster. Operating Manual for Spaceship

Earth. Lars Muller Publishers, 2008년 7월 15일.

11 Cortada, James, Eric Lesser, Peter J. Korsten. “The

business of social business: What works and how it is

done.” IBM 기업가치연구소, 2012년 11월.


ship/ibv-social-business.html





13 상동, 11%는 변화 주도자가 되기 위해 MCW1에 투자해야 할

최소한의 비율로 분석됐습니다.

14 기준으로 삼은 주요 프로젝트의 중요한 차별화 요인을 살펴볼

때 성공률은 기대했던 이득 대비 실제 달성한 이득으로 측정

됩니다(기대했던 이득에 미치지 못하는 실제 달성 이득 90%

미만, 기대했던 이득을 초과한 실제 달성 이득 90% 이상).





16 상동

17 Sharmin, Robin. “The Leader Who Had No Title: A Modern

Fable on Real Success in Business and in Life.” Free Press,

2010년 12월 28일.

18 IBM 기업가치연구소는 변화 관리 성숙도 모델에 따른 기업의

진전 상황을 파악하기 위해 응답 평가 척도를 이용하여 능력

수준에 따라 응답자를 분류하는 군집 분석을 실시했습니다.

이 군집 분석에는 먼저 설문조사 응답자를 분류할 군집 개수를

결정한 후 응답 결과를 토대로 유사 그룹으로 응답자를 배정하는

절차가 수반됩니다. 이 분석 방법에서 응답자는 총 5개의 군집

(비공식, 초기, 공식화, 확대, 체질화)으로 나뉘었습니다.

19 Quotations Book. Quotationsbook.com

http://quotationsbook.com/quote/20399/

35

지난 2014년 7월 15일, 애플의 팀 쿡 CEO와 IBM의 지니 로메티

CEO는 CNBC와의 인터뷰를 통해 애플의 아이폰과 아이패드에

IBM의 빅데이터 및 분석 기능을 부여하는 배타적 협력(Exclusive

partnership)을 체결했다고 전격 발표한 바 있습니다.

이 자리에서 쿡 CEO는 이번 협력이 “IT 역사의 거대한 이정표로

기억될 것”이라며 “애플은 사상 최초로 IBM의 독보적인 빅데이

터 분석 기능을 iOS 사용자에게 제공하게 됐다”고 말했습니다.

또한 IBM의 로메티 CEO도 “애플의 혁신 없이 산다는 것은 상상

할 수 없는 일이다. 애플과 함께 ‘모빌리티’라는 거대한 과제를 해

결하는데 전력을 다할 것”이라고 다짐했었습니다. 불과 6개월이

지나지 않아, 애플과 IBM은 ‘IBM MobileFirst for iOS’로 명명된 첫

번째 결과물을 공개했습니다. 은행, 리테일, 보험, 통신, 공공, 항

공 등 6개 산업군을 1차 전진기지로 채택했습니다. 또한 조만간

모바일 전용 ERP가 출시될 것으로 공표했습니다.

이번 애플-IBM 협력이 갖는 의미와 향후 계획 등에 대해 IBM 모

바일 비즈니스 사업본부 이준원 사업부장과 글로벌 비즈니스 서

비스의 강성근 실장과 얘기 나눴습니다.

>> 이하 인터뷰 본문 ‘이준원 사업부장’ 이], ‘강성근 실장’ 강]으로 표기

빅데이터에 능숙한 IBM과 모바일을 잘 이해하는 애플의

충돌 없는 시너지

INTERVIEW 애플-IBM , 충돌 없는 시너지

Q 먼저 올 중반에 발표된 양사간의 협력 내용을 소개해주세요.

이] 양사의 협력 내용은 크게 4가지로 압축 됩니다.

▶산업군 별로 특화된 MobileFirst for iOS 솔루션 공동 개

발 및 출시 ▶IBM 소프트웨어그룹의 iOS에 최적화된 IBM

MobileFirst for iOS Software Services ▶ iPad의 구매, 높은

활용도(deployment), 관리 및 운영을 망라한 IBM Mobile

First SAM(Supply, Activate & Manage) 서비스 ▶ IT 부서와

사용자들에게 24시간, 상시 제공되는 AppleCare for Enter

prise 입니다. 기존에 B2B 모빌리티는 IBM이, B2C 모빌리티

는 애플이 견인해왔습니다. 충돌이 없는 협력이라는 측면

에서 이번 협력의 시너지가 더욱 기대되는 것이죠.

Q 엔터프라이즈 모바일 시장은 그동안 여러 단계를 거쳐 발

전되어 왔습니다. 이번 협력이 엔터프라이즈 모바일 분야에

서 갖는 의미는 무엇일까요.

강] 이번 협력은 현재 모빌리티 시장이 아직 충분히 고객가

치를 만들지 못하고 있다는 양사의 공유된 믿음을 바탕으로

Enterprise Mobility 2.0을 재정의 하기 위해 시작되었습니

다. 애플과 IBM이 지향하는 Enterprise Mobility 2.0은 세가

지로 정의할 수 있습니다.

첫번째는 특정 산업군별 Pain Point를 정밀 타격하는 버티컬

솔루션을 제공합니다. 이 부분은 기존에 IBM이 기업 고객에

게 접근하던 방식과 동일합니다. 두번째는 기업 고객에 대한

새로운 User Experience(UX) 입니다. 일반 소비자의 고도화

된 스마트폰 이용 환경과 달리 여전히 ‘데스크톱’적인 기업

모빌리티 애플리케이션의 UI/UX에 대한 혁신을 지향합니다.

세번째는 모바일과 분석 기술을 결합하여 기존에는 할 수 없

었던 새로운 모바일 기반의 업무를 만들고 새로운 카테고리

의 비즈니스 가치를 창출합니다.

Q 6개 산업, 10개 앱이 우선 출시됐습니다. 첫 번째 결과물

로 해당 산업과 앱이 선택된 데에는 많은 고민과 의미가 담

겼을 것으로 생각됩니다. 두 분은 어떻게 보시나요.

이] 이번 10개 앱은 애플-IBM 협력이 가져갈 비전에 대한

선언적 의미를 담고 있습니다. 양 사가 발표할 앱들은 모든

분야에서 두루 사용할 수 있는 범용적인 것이 아닌, 특정 업

종에 최적화된 버티컬 앱이 될 것이라는 것을 보여주는 것

이죠.

강] 특히 6개 산업군은 그동안 IBM이 엔터프라이즈 모빌리

티 분야에서 경험해 온 컨설팅의 결과물로 해석할 수 있습

니다. 이번 양사 협력을 통해 10만 명 이상의 컨설턴트, 산

업 전문가, 소프트웨어 개발자가 함께 하고 있습니다. 이들

은 주어진 조건에 의거해, 은행 및 금융, 리테일, 보험, 통신,

공공, 항공 및 운송 산업을 가장 모바일이 필요한 분야로 선

정했습니다. 각 10개 앱들은 워크플로우 관점에서 가장 최적

화된 업무용 앱으로 탄생했습니다.

“이번 애플-IBM의 협력을 통해, 기업들은 고민하던 모바일 혁신 방안에 대해 애플-IBM이 제시하는 베스트 프랙티스를 업계에 먼저 적용해 볼 수 있다는

이점을 누리실 수 있고, 이를 가장 먼저 적용하는 기업들의 경우, First mover advantage가 분명 제공될 것입니다.”

“We’re scaling the enterprise down into the

hands of the individual.”

Ginni Rometty, Chairman,

President and CEO, IBM

이준원 사업부장

37

Why IBM Q 다음 단계의 Wave2에서도 버티컬 앱 중심으로 출시될 예정인가요?

강] 앞서 말씀드린 대로 저희 앱들은 특정 산업 내, 특정 업무 상의 Pain Point에

집중한 솔루션이므로, 하나의 앱이 다양한 업무를 해결할 수 있는 만병 통치약

은 아닙니다. 단, 저희 앱의 업무 커버리지라는 측면에서는 두 가지 말씀을 드릴

수 있습니다. 우선 이번 발표된 앱은 1차 출시이며 향후 지속적으로 추가 앱들

이 출시되어 산업별 ‘솔루션 Suite’ 형태로 발전될 것이란 점이고, 두 번째는 저

희가 출시하는 표준 앱 외에, 고객사별 니즈를 수용하는 커스텀 앱도 SI(System

integration) 형태로 함께 개발할 수 있다는 점입니다. 향후 산업군, 업종에 대한

커버리지는 점차 넓어질 것입니다.

Q 엔터프라이즈 기업들이 MobileFirst for iOS를 사용해야 하는 가장 큰 이유를

제시한다면, 무엇이 있을까요.

이] 현재 우리 기업들의 모빌리티 환경은 그룹웨어 등의 사내 업무환경의 모바

일화에 집중되어 있으며, 현업부서 업무에 모빌리티를 적용하는 부분에 대해서

는 적절한 방안에 대한 고민을 많이 하고 있는 상황입니다.

그동안 기업들이 고민하던 모바일을 통한

혁신 방안에 대해 애플-IBM이 제시하는

베스트 프랙티스를 그대로 적용함으로써

해결할 수 있다는 것이 가장 큰 매력일 것

입니다.


그러한 측면에서 그동안 기업들이 고민하던 모바일을 통한

혁신 방안에 대해 애플-IBM이 제시하는 베스트 프랙티스를

적용할 수 있다는 것이 애플-IBM 협력의 여러 기대효과 중

하나일 것입니다. 물론 가장 먼저 적용하는 기업들의 경우,

혜택(First mover advantage)이 분명 있을 것이고요. 금융회

사인 씨티은행과 바노르테은행, 항공사인 에어캐나다, 이동

통신업체 스프린트 등이 이 솔루션을 앞서 채택한 것에 주

목할 필요가 있습니다.

강] 현재 저희가 만나는 고객들은 이번에 출시된 10개 앱이

속한 6개 산업군의 고객에 국한되지 않습니다.

지속적으로 고객의 목소리를 듣고, 그들의 모바일 전략을 함

께 만들어갈 계획입니다. 실제로 ‘Foundation Client Pro-

gram’이라는 것이 진행되고 있습니다. 이는 고객들로부터

새로운 니즈를 발굴해 해당 기업에 최적화된 모바일 환경

을 개발해주고, 대신 상품화 과정에서는 이에 대한 저작권

을 IBM이 갖는 공동 개발 프로그램 입니다. 새로운 혁신 과

제인 엔터프라이즈 모바일을 자사에 맞게 구현하고 싶은 기

업이라면 누구든 신청할 수 있습니다.

Q 그럼 어떤 기업에서 10개 앱 중 하나를 선택해서 구매

하고 싶다라고 한다면, 이후 구현은 어떤 과정을 통해 진행

되나요.

강] 이번에 나온 앱 중 Plan Flight라는 것을 예를 들어 설명

해보겠습니다. 이 앱은 항공사의 파일럿들이 주유량을 결정

하기 위해 Risk와 비용 등을 고려해 최적화된 의사결정을 할

수 있도록 지원하는 앱 입니다. 항공기 운영비에 있어서 유

류비가 차지하는 비중이 30~40%로, 이를 최적화하는 것은

운영비 절감에 상당한 영향을 미친다고 합니다.

이 앱에는 과거 파일럿이 일괄적으로 주유량을 결정하던 관

행에서 벗어나, 날씨, 공항 상태, 대체 공항 선정, 회항 시간

등 유류 소비의 핵심 변수에 대한 고도화된 분석을 통해 최

적화된 주유 계획을 제안합니다.

실제 구현시에 검토되어야 하는 것은 이 앱을 도입하는 항

공사의 정책과 분석 가용 데이터의 범위 등이 될 것입니다.

또한 앱의 신속한 구현을 위해 저희는 이미 표준 화면과 데

이터 모델, 분석 엔진, API 등을 갖추고 있지만, 고객사별

커스터마이징과 백엔드 인티그레이션을 위한 기간과 예산

이 필요합니다.

Q 향후 계획에 대해 말씀해주세요.

이] 애플-IBM 협력으로 인해 모바일이 주도하는 새로운 혁

신을 세상에 알리고, 실제 업무환경 개선을 통한 성과를 낼

수 있다고 생각합니다. 많은 고객들과 만나서 그분들의 고민

을 듣고, IBM의 MobileFirst 솔루션들과 애플과의 협업으로

탄생한 오퍼링들을 활용해 고객의 성공을 도모할 수 있도록

열심히 노력할 계획입니다. 이를 위해 ‘모바일 익스피리언스

워크샵(Mobile Experience Workshop)’이라는 프로그램을

만들었습니다. 이는 단기간 동안 개별 기업의 모바일 전략에

대해 협의하고, 적용 방안을 같이 고민해보는 프로그램입니다.

관심 있는 고객분들의 많은 신청을 기대합니다. (관련 문의┃한국

IBM 마케팅 총괄본부 02)3781-7800, [email protected])

“This is a radical step for enterprise

and something that Apple and IBM can

deliver.”Tim Cook CEO, Apple

강성근 실장

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IBM MobileFirst

Banking and Financial

Trusted Advice 분석 기반의 개인화된 재무 서비스 앱

신뢰도가 높은 재무 상담 서비스는 고객

투자율을 26% 더 향상시킬 수 있습니다.

이 앱은 포트폴리오 모델링 툴과 심도있

는 재무 분석 기능을 통해 데이터에 기반한 맞춤형 재무 상담이

가능하도록 지원합니다. 재무 상담원들은 고객의 가정이나 커피

숍에서 편리하게 고객 포트포리오에 접속해 예측 분석 기술에 기

반한 인사이트를 제공할 수 있고, 이미지 캡처, 디지털 서명 등을

이용해 고객의 상품 가입도 안전하게 수행할 수 있습니다.

Advise & Grow SMB 고객을 위한 재무 관리 앱

은행에게 SMB고객은 신규 수요를 견인할 수 있는 대상이지만,

비즈니스 가치를 새롭게 정의해야 하고 분야도 다양하다는 면에

서 접근이 쉽지는 않습니다. 이 앱은 그간의 현금 흐름과 업계

트렌드 등의 고객 정보에 대한 다앙한 접근과 경쟁력 있는 분석

을 통해 SMB 고객에게 맞춤형 서비스를 추천할 수 있는 서비스

입니다. 특히 신용 조회, 디지털 서명 등을 현장에서 직접 수행

할 수 있어 투명하고 안전한 거래 서비스를 제안할 수 있습니다.

Insurance

Retention 보험설계사를 위한 고객 관리 앱

보험사에게 고객과의 관계 형성을 통한

고객 유지는 매우 중요한 전략 중 하나 입

니다. 이 앱은 보험설계사들이 고객과의 관

계를 보다 체계적으로 형성할 수 있도록 도와줍니다. 설계사들이

관리하는 고객에게 필요한 정보를 알람 센터 기능을 통해 설계사

에게 푸쉬해주며, 설계사는 이를 고객에게 전달할 수 있습니다.

아이폰용과 아이패드용 앱으로 구분되어 일부 기능이 다르게 제

공되며, 두 앱은 상호 간에 동기화됩니다. 이를 통해 고객 만족

도 향상과 크로스셀링을 통한 매출 향상을 기대할 수 있습니다.

Travel andTransportation

Passenger+ 승무원을 위한 탑승객 지원 서비스 앱

이 앱은 고객의 프로파일 및 과거 이용내

역을 기반으로 운항 중 맞춤형 고객 서비

스를 제공합니다. 승무원은 이 앱을 이용

해 개인맞춤형 특가 판매, 일정 변경으로 인한 재예약, 수하물

정보등과 같은 맞춤 상품 및 서비스를 제공함으로써 매출 향상

을 견인하는 한편 고객 충성도를 높일 수 있습니다.

Plan Flight 조종사를 위한 운항 지원 앱

조종사가 효과적으로 비행 계획을 수립하고 운항할 수 있도록 돕

는 앱으로, 비행 일정, 승무원 명단, 운항 중 이슈상황 보고, 임시

연료 주입 계획 등에 대해 효과적으로 판단할 수 있도록 정보를 제

공합니다. 효과적인 연료 투입 계획을 통해 연간 연료비를 약 0.5%

절감할 수 있으며, 각종 매뉴얼에 대한 인쇄비, 통신비 등의 절감과

함께 조종사의 운항 환경 개선을 기대할 수 있습니다.

보험

항공

은행

40


Retail

Sales Assist 매장 방문 고객을 위한 판매 지원 앱

유통 업계는 점차 매장 방문 고객의 수는

줄어들지만 매장에 방문한 소수 고객의

경험이 브랜드에 대한 충성도와 매출 향

상을 견인한다는 점에 주목하고 있습니다. 이 앱은 고객의 구매

기록과 선호도 등의 고객 정보를 기반으로 추천 서비스를 제공

하며, 재고 정보와 매장의 진열 위치 등도 쉽게 확인할 수 있습니

다. 매장에 없는 물품을 고객이 원할 경우, 바로 주문을 하고 고객

이 원하는 장소로 배송해줄 수 있는 크로스 셀링도 가능합니다.

Pick & Pack재고 데이터 기반의 인터넷 및 전화 주문 관리 앱

고객 주문에 따른 신속한 제품 확보, 체계적인 포장 및 배송 등

은 유통업계의 업무 효율과 원가 관리 측면에서 매우 중요합니

다. 이 앱은 쉽게 표현하자면 ‘제품 찾기’ 앱으로, 실시간으로 제

품의 재고 상태와 위치 등을 파악해 가장 빠르게 제품을 확보하

고 포장, 배송할 수 있는 프로세스를 제안합니다. 또한 누구나

어려움 없이 이용할 수 있을 만큼 매우 쉽고 직관적인 인터페이

스를 제공하며, 이를 통해 빠른 고객 응대와 판매가 가능합니다.

Incident Aware 사건 발생시 초동 대처를 지원하는 앱

범죄 발생시의 초동 조치는 매우 중요합

니다. 피해자, 목격자의 빠른 확보와 안전

관리, 상황에 대한 기록 등이 신속하면서

도 정확하게 이뤄져야 합니다. 이 앱은 수사관들이 GPS, 카메라,

i-Beacon, 속도계 등 필요한 장치와 기능을 이용해 실시간으로

사고 위치 및 사고 상황을 확인하고 보고할 수 있도록 해주며, 피

해자의 상태, 추가 사고 발생 가능성, 범죄 기록에 대한 정보 등에

손쉽게 접근해 즉각적인 의사 결정을 할 수 있도록 도와줍니다.

Case Advise사회 복지 서비스를 위한 앱

사회 복지 서비스는 업무 특성상 사회 복지사들의 업무 부담과

이직률이 높은 분야입니다. 이 앱은 사회 복지사들의 업무 부담

을 덜고 특정 상황 발생시 의사 결정을 돕는 앱으로, 분석 결과를

기반으로 방문 업무에 대한 우선순위를 조정하고, 예측 분석 기

능을 통해 위험성을 평가합니다. GPS, 카메라, i-Beacon 등을

이용한 실시간 협업 환경을 제공하며, iBooks를 이용해 관련 정

책이나 법규를 현장에서 확인할 수 있고, 마이크와 녹음 기능을

통해 현장 인터뷰도 수행이 가능합니다.

Government

Telecommuni-cations

Expert Tech 현장 방문 서비스 지원 앱

현장 방문 서비스는 고객 서비스 측면에

서 매우 중요하지만, 통신사 입장에서는

운영 비용 부담이 큰 업무 중 하나입니다.

따라서 첫 방문시에 문제를 완벽하게 해결해, 재방문으로 인한 추

가 비용 소요를 최소화하는 것이 필요합니다. 이 앱은 고객의 기

존 사용 정보, 제품이나 부품에 대한 정보 등을 제공해 현장에서

즉각적으로 문제를 해결할 수 있도록 돕는 한편, 해결이 어려운

문제의 경우 페이스타임(FaceTime)과 같은 기능을 이용해 전문가

와 협업할 수 있도록 지원합니다.

소매/유통

공공

통신

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IBM 모바일 솔루션, 정체된 기업 환경에 혁신을 불어넣다

부엘링 항공(Vueling Airlines SA) 잠재고객 독려와 수익 증진

부엘링 항공사는 서로 다른 지역이나 나라에 사는 고객들이

비행기표 예매, 탑승 수속, 탑승권 다운로드, 그 외 여러가지

것들을 간편하게 진행할 수 있도록 모바일 애플리케이션을

통한 서비스를 제공하고 있으며, 이 애플리케이션 실사용자

는 앱에 대한 만족도가 무척 높은 편입니다.

그러나 애플리케이션을 다운로드 받고 사용을 하지 않는 고

객들에게는 앱 실행 장려 메시지를 전달할 시스템이 없는

상태였습니다. 이에 부엘링 항공사는 모바일 애플리케이션

재실행을 유도하는 경로를 구축하고, 그들에게 프로모션 정

보 등을 제공하여 최종적으로는 수익을 증가시키는 방안을

모색했습니다.

그 경로를 구축하는 열쇠는 앱 사용자들에게 알림 메시지를

띄우는 클라우드 기반의 휴대폰 어플 푸시 알림이었습니다.

부엘링은 세 가지 경쟁 서비스 업체를 비교한 후 IBM 모바

일 푸시 알림 서비스인 Xtify를 채택했습니다. 이 솔루션은

직관적인 인터페이스로 여러가지 기능을 통합 관리 할 수

있다는 점에서 부엘링이 요구하는 사항들과 일치했습니다.

IBM의 푸시 알림 솔루션을 통해 부엘링 항공사는 적절한 타

이밍에 캠페인 메시지와 혜택 등의 알림을 고객에게 제공

함으로써 브랜드 충성도를 높이고, 수익을 대폭적으로 늘릴

수 있게 되었습니다.

오타와 병원(Ottawa Hospital) 의사와 환자간의 긴밀한 관계 형성 및 효율적인 업무환경 구축

오타와 병원의 의사들은 10 여개가 넘는 차트 더미를 일일

이 들고 다녀야만 했습니다. 상황이 이렇다 보니 원하는 정

보를 제대로 찾지 못하거나, 장기간 보관되다 분실 되는 경

우가 발생하기도 했습니다. 오타와 병원은 이러한 불편함을

해소하고 직원의 능률을 향상시키기 위해, IBM 모바일 솔루

션을 도입했습니다.

IBM 모바일 솔루션은 의사들이 훨씬 더 쉽게 환자와 대화하

는 환경을 만들어 주었습니다. 무엇보다 가장 큰 변화는 의

사들이 더 이상 데이터를 보기 위해 PC에 집중하는 일로 환

자에게 등을 돌리거나, 무성의해 보이는 답변을 하지 않게

되었다는 것이었습니다.

모바일 솔루션 도입 후 의사들이 환자와 대면하면서 iPad를

꺼내 상태를 보여주자 환자는 감탄과 동시에 높은 신뢰도를

보였습니다. 이렇듯 환자와 더욱 긴밀한 상담이 가능해지면

서 오타와 병원의 의사 및 직원들, 환자의 만족도는 눈에 띄

게 좋아졌습니다. 실제로 오타와 병원에서는 모바일로 달라

진 진료 환경을 ‘침대 옆으로 움직인 의사’라고 부르고 있습

니다. 오타와 병원은 모바일 솔루션 도입을 통해 효율적이

고 자동화된 병원으로 앞서나가고 있습니다.

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CASE STUDY IBM 모바일 솔루션

TBC(TBC Corporation) 쉽고 간편한 모바일 환경 구축, 장기적 고객 관계 확보

이제 우리의 모든 일상 생활들은 모바일과 연결되어 있습니

다. 기업들은 모바일이 가지고 있는 밀착성과 편의성에 주

목하고 있습니다. 그리고 이러한 트렌드를 빠르게 읽어내고

적시에 도입한 타이어 유통업체 TBC는 IBM 모바일 솔루션

연계를 통해 고객에게 편의를 제공하고, 나아가 장기적인 고

객 관계 확보에 성공했습니다.

TBC는 고객이 필요로 할 때 언제 어디서나 서비스 전문가

와 연결할 수 있도록 하는 모바일 기능을 제공합니다. TBC

의 직원은 전날 모바일 앱을 통해 타이어 교체를 예약했던

고객의 이름을 상냥하게 부르며, 친절한 미소로 맞이합니

다. 또한 고객의 차량 정보를 미리 파악하여 차량이 어느

정도의 거리를 운행했고, 점검 시기는 언제쯤이 될지 예측

할 수 있습니다.

TBC의 직원은 Tire Kingdom 모바일 앱을 이용하여 무료 점

검을 예약하고 차량이 준비되면 고객에게 알림 문자가 전송

되도록 설정합니다. 그리고 타이어 교체가 끝난 차량을 받

은 다음 22가지의 점검을 추가로 실시합니다. 마지막으로

고객에게 차량이 준비되었다고 문자를 전송하면서 몇 천 마

일 추가 운행 안에 브레이크 패드를 교체해야 하는지에 대

한 세심한 안내 사항을 전달할 수 있습니다.

모바일 앱을 통해 점검시기부터 장비 교체 시점, 고객혜택

등을 전달할 수 있는 IBM의 모바일 플랫폼은 TBC에게 많

은 이득을 가져다주었습니다. TBC는 고객과의 커뮤니케이

션에서 쉽고 간편한 모바일 환경을 구축하여 우수한 서비스

를 제공했습니다. 그중 가장 큰 이익은 장기적인 고객 관계

확보였습니다. 이처럼 IBM 모바일 앱 솔루션은 고객에게 최

적의 편의 제공 및 기업의 이익을 극대화 시키는 효율적인

모바일 환경을 실현할 수 있습니다.

20세기 폭스(20th Century Fox) 고객 로열티 확보와 브랜드 이미지 향상

폭스사는 2013년 울버린(The Wolverine) 영화와 함께 ‘울버

린 세컨드 스크린 앱1 ’을 개발했습니다. 이 앱의 주 목적은

컨텐츠 마케팅이었는데 사용자로 하여금 애플리케이션 사

용을 통해 울버린 시리즈의 후속이 나올 때까지 ‘울버린’이

라는 컨텐츠에 몰입시켜 흥행을 유도하기 위함이었습니다.

그러나 사용자가 앱의 기능이나 컨텐츠 활용방법에 대해 모

르거나 무시할 수 있는 가능성 때문에 폭스사에서는 이 문

제에 대하여 고민하게 되었습니다.

이에 대한 대응으로 폭스사는 클라우드에 기반하여 적절한

시간에 사용자에게 관련 메시지를 보내는 ‘모바일 푸시 마

케팅’을 떠올렸습니다. 이 마케팅은 사용자에게 사전 동의

를 받기만 하면 새로운 컨텐츠나 새로운 기능에 대한 소식

과 알림을 받게 되어 앱의 가치를 다시금 떠올릴 수 있게 해

주기 때문이었습니다.

폭스사는 푸시 마케팅으로 앱의 활용도를 높이고, 효과를 극

대화 시킬 서비스 제공자를 찾았는데, 고민 끝에 최종적으로

IBM 모바일 푸시 알림 서비스인 Xtify가 제시됐습니다. 이에

따라 IBM 기술팀과 긴밀한 협력관계 속에서 해당 솔루션을

사용하기로 결정하고, TV에서 울버린 영화가 나올 때 뜨는

광고 문구를 통해 애플리케이션 사용을 독려해 주었습니다.

폭스사는 IBM 모바일 푸시 알림 서비스를 통해 특별한 전문

적인 지식 없이도 누구나 직관적이며 강렬한 메시지를 전달

할 수 있도록 도와주었으며, 계획했던 마케팅 전략들을 더욱

효과적으로 실행할 수 있도록 하였습니다. 또한 이들이 만든

모바일 푸시는 영화가 방영되는 동안 띄워져 더 다양하고 많

은 컨텐츠들이 있음을 알려주고, 다운로드를 유도하며, 브랜

드 광고를 유기적으로 진행하도록 해주었습니다.

1 스마트폰, 태블릿 또는 기타장치와 TV 상호 간에 발생하는 모든 환경을 말한다. 예를 들어, YouTube Remote 앱을 사용하면 스마트폰에서 찾은 동영상을 Google TV에서 재생할 수 있다.

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기업을 혁신하는 10가지 솔루션

설비 운영 최적화를 위한 예지정비 솔루션

금융사기의 사전 예방을 위한 이상금융거래 탐지 솔루션

빅 데이터 분석 어플라이언스 솔루션

빅 데이터 기반의 장애 사전 감지 및 예측 솔루션

구매 전환율 극대화를 위한 고객 경험 관리 솔루션

클라우드 기반의 개발, 관리, 운영 솔루션

직원 업무 효율화를 위한 엔터프라이즈 모빌리티 솔루션

통합 보안 관리 시스템을 위한 엔터프라이즈 보안 솔루션

전사 소통과 협업의 시너지 Smart Workplace Platform 솔루션

프로세스 혁신을 위한 플랫폼 솔루션

똑똑한 세상은 새로운 과제를 가져옵니다

하지만, IBM 소프트웨어는 이 위기를 기회로 바꿀 수 있도록 도와드립니다

IBM의 강력하고 준비된 솔루션으로 귀사의 비즈니스를 더욱 성장시키세요!

고객경험, 혁신의 시작 IBM Software

고객과 IBM이 함께 만들어낸 고객경험 혁신

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SOFTWARE 소프트웨어 소개

사람의 마음을 이해하는 서비스로 진화하다금융의 혁신 이야기IBM Worklight 도입 스토리

IBM은 은행들이 고품격의 색다른 모바일 앱을 서비스하여 혁신적인 고객 경험을 제공할 수 있도록 지원

합니다. 정보에 대한 접근 보안성을 최고 수준으로 높이고, 모바일 앱을 통해 매출을 신장시키며 업무

프로세스를 혁신해 선도은행이 될 수 있도록 고객과 함께 고민합니다.

IBM의 고객혁신 스토리는 계속 됩니다또 다른 이야기가 궁금하시다면 http://www-01.ibm.com/software/kr/swstory/ 에서 확인 하세요

고객 경험의 혁신 이야기

1. 정보에 안전하게 접근

● IBM Worklight와 뉘앙스사의 스피치

솔루션의 만남

● 뉘앙스사의 음성 암호와 생체인식

시스템으로 정확한 신원 확인 가능

2. 지능형 가상 비서 기능

● 음성인식을 통한 간편한 앱 사용

● 검색 기능 및 조건검색 편리

● 대화형으로 처리하는 간편한 은행업무

3. 모바일 뱅킹을 통한 revenue 창출

● 고객의 과거 구매이력, 장소&취미, 관심

영역을 바탕으로 맞춤 프로모션 제공

● 위치 기반 정보 & 분석 기법으로

잠재고객의 지갑을 열게 함

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모바일은 기존의 업무방식을 변화시키고 있습니다

Enterprise Mobility 모빌리티 혁신

IBM Flexible Workplace Study에 참여한

모바일을 사용하는 기업의 응답자들은

모빌리티 솔루션 도입시, 생산성이 20%

이상 증가 했음을 보고했으며 이것은

매주 영업일이 하루 더 추가되는 것과

동일한 효과 라고 말했습니다.

73%

73%의 기업들이 모바일 데이터를

기반으로 행동

77%

81%

81%의 모바일 리더가 모바일이 비즈니스를

근본적으로 바꾸었다고 응답

77%의 CIO는 직원들에게 개인 디바이스를 업무에 활용하도록 권장할 계획

■ 문의｜한국 IBM 마케팅 총괄본부

02)3781-7800, [email protected]

모바일 엔터프라이즈 구축 지금 바로 실현하세요!가장 강력한 모바일 솔루션의 선두주자, IBM이 함께 합니다

■ IBM Interactive Center

■ 모바일 엔터프라이즈 구현 및 지원 센터

■ 네트워킹 구현 및 지원 센터

수천명에 달하는 모바일,

통합 커뮤니케이션,

네트워킹 전문가

모바일을 지원하는

30여개 연구소

270건의

모바일 특허

48개소의 네트워킹

구현 및 지원센터

전세계 기업들에게 신뢰받는 IBM 모바일 전문가들

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© Copyright IBM Corporation 2015

IBM Corporation

Route 100

Somers, NY 10589

Produced in the United States of America

Jan 2015

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