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CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN A.C.
DELEGACIÓN TABASCO
CASO PRACTICO : « APLICACIÓN DE KAIZEN-KANBAN
EN EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD »
Tesis que para obtener el Título de Maestro en Administración de la Construcción presenta JOSÉ LUIS TORRES CALDERÓN, estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública, conforme al acuerdo No 00954061 de fecha 7 de Marzo de 1995
Villahermosa, Tabasco, Noviembre de 2004
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Agradecimientos
El trabajo en equipo, permite alcanzar niveles insospechados de producto terminado, por eso quiero agradecer a todos los que conmigo colaboraron en la consecución de este trabajo, principalmente al Ing. Osear Gerardo Espronceda Montalvo, Director de Materiales, compañero, amigo a quien aprecio como a un hermano y uno de los líderes del proyecto en la empresa en la que se llevaron a cabo las prácticas, el cual sin su colaboración, facilidades, y estímulo, no hubiera sido posible realizarlo. A los compañeros de equipo y a todas las personas que con sus consejos, lluvia de ideas y planteamientos aportaron los granos de arena que conjuntados permitieron reunir y clasificar la información, ordenarla y emitirla en una estructura sencilla y de fácil comprensión Asimismo, agradezco a la Cámara Mexicana y de la Industria de la Construcción y al Instituto Tecnológico de la Construcción A.C. por poner al alcance de mi mano las técnicas y los conocimientos básicos para la superación, particularmente al Dr. Hugo Meza, por su dirección y consejos El tiempo que utilice, sin duda pertenecía a mi familia, mi mujer y mis hijos que vieron muchos atardeceres en casa y fines de semana de encierro, por su paciencia y comprensión les agradezco también su apoyo infinito.
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Dedicatorias
A mis hijos:
Hembras y varones que están incursionando por el camino del aprendizaje formal. Les dedico el esfuerzo de la realización de este trabajo para que sirva de guía y no olviden nunca que debemos ir cerrando puertas. La satisfacción de ver un capitulo concluido nos
permite también planear las acciones siguientes ya que solo podemos avanzar un escalón cuando hayamos superado el anterior. La vida esta
llena de tentaciones y obstáculos la superación nos permitirá elegir lo que nos conviene, así como la constancia y dedicación, harán posible la
consecución de nuestras metas
A mi querido amigo José Francisco Lucio Solano Rodríguez :
Juntos desde hace mucho, hemos planteado metas muchas veces y la mayoría se han alcanzado, al igual que en el deporte, el saber que el
competidor esta cerca hace que redobles el esfuerzo y mejores tu rendimiento, recuerda que ésta también es una de las metas planteadas y
yo ya la alcancé . Te dedico ésta tesis como símbolo de nuestra amistad y espero que tú hagas lo mismo en su momento
A mis amigos de Tabasco
Que siempre han creído en mí, y en general a los que me rodean y nunca han perdido la Fé
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í n d i c e
A b s t r a c t
I n t r o d u c c i ó n 1
1. KAIZEN y los sistemas de calidad 4 1.1. El concepto KAIZEN (resumen del capítulo) 5 1.2. Los círculos de calidad 5 1.3. El control de la calidad trata sobre la calidad de las personas 6 1.4. La calidad es primero no las utilidades 7 1.5. La práctica de KAIZEN 8
1.5.1. KAIZEN orientado a la administración 1.5.1.1. KAIZEN en las instalaciones 9 1.5.1.2. Producción Justo a tiempo : Un ejemplo de KAIZEN
orientado a la administración 9 1.5.1.3. Mejoramiento de sistemas 12
1.5.2. KAIZEN orientado al grupo 12 1.5.3. KAIZEN orientado al individuo 14
1.5.3.1. Sistema de sugerencias 15 1.6. conclusiones del capítulo 17
2. Las auditorias de calidad 18 2.1. La importancia de las auditorias (resumen del capítulo) 19 2.2. Auditoria de la política 19 2.3. Lista de comprobación de las 3M de las actividades de KAIZEN 20 2.4. El movimiento de cinco pasos del KAIZEN (5s) 20 2.5. Las seis preguntas 24 2.6. Lista de comprobación de las 4M 24
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2.7. Las siete herramientas estadísticas 25 2.8. Las nuevas siete 26 2.9. conclusiones del capítulo 28
3. El punto de de uso (P.O.U.) 29 3.1. Producción de modelos mixtos 30 3.2. Contexto de la terminología 31 3.3. Pasos de la implantación 31 3.4. "POU" En modelos mixtos reales 32 3.5. Requerimientos del "POU" 32 3.6. Aplicación de fabricación real de modelos mixtos (un estudio del
proceso de pedidos de Pizza Hut) 32 3.7. Implantación del "POU" en lotes segmentados 33 3.8. Funcionamiento del "POU" en lotes segmentados 34 3.9. Operación típica de lotes segmentados "POU" 34 3.10. patrón de implementación de modelos mixtos "POU" para un
"Evento Lean" ó "programado" 35 3.11. conclusiones del capítulo 35
4. El sistema KAMBAN 36 Resumen
4.1. KAMBAN la herramienta correcta para manufactura repetitiva 37 4.2. "KAMBAN" como un vehículo para el proceso de mejoramiento 38
4.2.1. KAMBAN es una señal visual que implica una operación 38 4.3. "KAMBAN" en proceso 39
4.3.1. tipos de KAMBAN 39 4.4. Cálculos KAMBAN 44 4.5. Reglas del KAMBAN 44 4.6. Proceso de implementación 45
4.6.1. proceso de implementación interna 45 4.6.2. Proceso de implementación externa 45
4.7. Implantación continua de KAMBAN 46 4.7.1. Mediciones 46
4.8. conclusiones del capítulo 46 5. Aplicación del KAIZEN-KAMBAN (caso práctico) 48
Resumen 5.1 Antecedentes 49 5.2 Problemática 49 5.3 Diagnóstico 50 5.4 Objetivos del proyecto 50 5.5 Definición de metas 50 5.6 Estrategia propuesta 50 5.7 Desarrollo de la estrategia 50 5.8 Registros de la situación actual 51 5.9 Registros de los resultados 62
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5.10 Resultados gráficos 64 5.11 Conclusiones del capitulo 65
6. Análisis de los resultados 66 Resumen 67
6.1 Los grupos interdisciplinarios 67 6.2 La maquinaria y equipo 67 6.3 Partes de bajo Valor 72 6.4 Partes de alto valor 72 6.5 Recalculando el kamban 74 6.6 El espacio de trabajo 75 6.7 Beneficios finales 77 6.8 Conclusiones del capítulo 78
7. Conclusiones generales 79 8.-Bibliografía 83 9.- Apéndices y/anexos
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A b s t r a c t
La calidad no es una casualidad, es el resultado de hacer bien las cosas desde la primera vez. Esta relacionada con una forma de pensamiento y actitudes de todos los involucrados en el proceso de fabricación desde la materia prima, con los proveedores, todas las etapas de transformación, empaque, comercialización y embarque hasta que el producto llega finalmente al consumidor.
En esta tesis se analizan algunas etapas del proceso de producción de un producto atípico que refleja las condiciones que en determinados momentos se viven en la fábrica o maquiladora. La mejora en la productividad puede alcanzarse mediante la aplicación de técnicas japonesas sencillas pero que involucran cambios no sólo físicos sino también mentales.
KAIZEN es la filosofía del cambio propuesta aquí, esta relacionada con la forma de concebir las cosas y las situaciones para dirigirlas hacia una mejora no por única vez sino en forma continua, el uso de técnicas como el "POU" punto de uso es fundamental para llevar aplicaciones de KAIZEN, las herramientas como el Radar, Las 5 S, las 7 herramientas estadísticas y otras, son de gran ayuda para la identificación de los problemas y el planteamiento de estrategias para la consecución de las metas.
También se muestra en el desarrollo de la tesis el plan de resolución de un problema siguiendo los pasos de la metodología, tales como planteamiento, diagnóstico, estrategias, metas, desarrollo, registro de resultados, análisis y conclusiones.
De los resultados obtenidos se aprecia la utilidad de la aplicación de estas técnicas que bien pueden ser extendidas a otras áreas de producción continua de partes aplicables a la construcción y edificación, tales como aluminio, domos, vidrios, acabados, cerraduras, herrajes, iluminación, acondicionadores de aire, accesorios de cocina, plomería etc.
KAIZEN estará presente en nuestra vida y nuestra actuación en adelante estará regida por el mejor de los preceptos: La mejora continua.
C I 1 c S a u I Ü T E C A
I n t r o d u c c i ó n
La globalización está aquí, la competencia es un factor que debemos abatir, la competitividad es ahora nuestra principal preocupación, nuestros métodos de producción deben ser eficientes y eficaces. En la industria de la construcción se están revolucionando los procedimientos de construcción, la construcción masiva, modular, con prefabricados, en paquete, etc., nos obliga a revisar los procedimientos de fabricación y de producción.
La competencia viene con fuerza trayendo materiales distintos, esquemas nuevos de ensamble de estructuras, acabados, instalaciones, cubiertas, domos, plafones y otros que se hacen mediante procesos de fabricación en línea. Principalmente ahí es dónde se enfocan los conceptos vertidos en está tesis, mismos que han sido extraídos de las aplicaciones actuales en la industria metal-mecánica y de transformación.
KAIZEN es una filosofía, es el principio de la cultura de calidad. Adoptarlo significa estar dispuesto a cambiar, ser mejor y alcanzar los niveles competitivos que exige nuestra generación.
La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejoramiento, más aún, KAIZEN significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. Su filosofía supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o familiar- merece ser mejorada de manera constante.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Ésto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún
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problema, tampoco se reconoce la necesidad mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de KAIZEN. En consecuencia, éste enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los mismos
Una vez identificados los problemas deben resolverse. Por tanto KAIZEN también es un proceso para la solución de problemas. Aunque en realidad, requiere el uso de varias herramientas para su resolución. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve, sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, el mejoramiento debe estandarizarse. De este modo KAIZEN también requiere estandarización.
Términos tales como CC (control de calidad), CEC (control estadístico de la calidad), círculos del CC y CTC (ó CCTC) con frecuencia aparecen en conexión con KAIZEN. Para evitar confusiones innecesarias, puede ser útil aclarar estos términos más adelante.
La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas"- ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC, círculos de CC ó relaciones laborales- pueden reducirse a una palabra: KAIZEN. Usando este término en vez de palabras como, CD (cero defectos), KAMBAN y el sistema de sugerencias, se pinta una imagen mucho más clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa.
La aplicación del concepto KAIZEN y herramientas como KAMBAN en el mejoramiento de la productividad en un caso práctico es el objetivo específico de este trabajo de investigación.
La hipótesis se resume de la siguiente manera: "La mejoría en la productividad y la reducción en inventarios y espacios de almacenamiento de partes para líneas de ensamble, se pueden alcanzar mediante la utilización del concepto KAIZEN y técnicas de KAMBAN reflejándose los logros en el rubro financiero"
Para analizar la situación y los detalles de aplicación así como los resultados obtenidos se aplicaran técnicas de investigación tipo
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descriptiva.
La problemática de la planta armadora bajo análisis es que se apilan tantas partes en el proceso, que no se puede ver de un extremo a otro de la línea de montaje, que a simple a simple vista un visitante diría: "caballeros, ésta no es una planta manufacturera. Lo que tenemos aquí es una línea de montaje en una bodega".
La disposición al cambio, las técnicas aplicadas y el proceso de mejoramiento son la parte esencial del trabajo que aquí se presenta en extracto.
Se establece el marco teórico describiendo primero el concepto KAIZEN, las técnicas de aseguramiento de la calidad, el concepto del "POU" (punto de uso) las técnicas del KAMBAN, los registros de "antes" y "después" con datos y memoria fotográfica, la tabulación de resultados y las conclusiones.
Se utiliza la documental como técnica, el acervo de seminarios de KAMBAN, y la bibliografía señalada como fuente de investigación y considero necesario señalar que a pesar de que la cultura de calidad existe desde los años 60's en Japón, en nuestro país no ha alcanzado la penetración deseada y por ello no existe abundancia de fuentes
bibliográficas para temas específicos.
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Capítulo 1
KAIZEN en los sistemas de calidad
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Capitulo 1
KAIZEN en los sistemas de calidad
1.1 El concepto KAIZEN (resumen del capítulo)
KAIZEN significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos -Alta administración, gerentes y trabajadores-. En Japón, muchos sistemas han sido desarrollados para hacer a la administración y a los trabajadores concientes del KAIZEN.
KAIZEN es asunto de todos. El concepto KAIZEN es vital para entender las diferencias entre los enfoques japonés y occidental de la administración. Si se pide que cite la diferencia más importante entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales, diría sin titubear, "el japonés y su forma de pensar orientada al proceso con respecto a la innovación de occidente y el pensamiento orientado a los resultados".
KAIZEN es una de las palabras mas comúnmente usadas en el Japón. En los periódicos, en la radio y T.V, son bombardeados a diario con las declaraciones de los funcionarios del Gobierno y políticos respecto al KAIZEN de su balanza comercial de EUA, el KAIZEN de las relaciones diplomáticas con el país X y el KAIZEN del sistema de bienestar social. Tanto los trabajadores como la administración hablan del KAIZEN de las relaciones industriales.
En los negocios, el concepto KAIZEN esta tan arraigado en las mentes de los gerentes como de los trabajadores que, con frecuencia ni siquiera se dan cuenta que están pensando en KAIZEN.
En este capítulo se explica el KAIZEN y su aplicación conforme a sus principales subgrupos, también la relación que existe entre los conceptos generalmente conocidos de "Calidad" y sus distintas conceptualizaciones.
1.2 Los círculos de calidad
Ante todo, debe señalarse de las actividades del CTC (control total de la calidad) en el Japón no están relacionadas solo con el control de calidad. La gente ha sido engañada por el termino "control de calidad", y con frecuencia se ha construido dentro de la estrecha disciplina del control de calidad del producto. En occidente, el termino CC esta en su mayor parte asociado con la inspección de los productos terminados y
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cuando sale a discusión el CC, los altos gerentes, que por lo general suponen que tienen muy poco que ver con el control de la calidad pierden de inmediato el interés.
Es lamentable que en occidente el CTC haya sido tratado principalmente en las publicaciones técnicas cuando es el enfoque mas adecuado el de las revistas gerenciales. Japón ha desarrollado sistema de estrategias de KAIZEN como herramientas administrativas dentro del movimiento del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros administrativos dentro de este siglo pero debido a la forma limitada en la cual se entiende el CC en occidente, las mayoría de los estudiantes occidentales de las actividades japonesas del CC han fallado al tratar de entender el verdadero reto y significado. Al mismo tiempo, los nuevos métodos y herramientas del CTC son de continuo estudiados y probados. El CTC es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado típicamente con:
• Aseguramiento de la calidad • Reducción del costo • Cumplir con las cuotas de producción • Cumplir con los programas de entrega • Seguridad • Desarrollo del nuevo producto • Mejoramiento de la productividad • Administración del proveedor
En fecha mas reciente, el CTC ha llegado a incluir mercadotecnia, ventas y también servicios. Además, el CTC ha tratado con asuntos administrativos vitales tales como desarrollo organizacional, administración funcional transversal, despliegues de la política y de la calidad. Dicho de otra manera, la administración ha estado utilizando el CTC como una herramienta para mejorar el desempeño general.
Las avenidas por la cuales KAIZEN pueden practicarse son casi ilimitadas. Sin embargo, el "camino fácil" a KAIZEN ha sido la practica del control total de la calidad CTC. Dado que en occidente con frecuencia el CTC se entiende como parte de las actividades del CC y ha menudo se piensa que es un trabajo para los ingenieros de control de calidad. Existe el peligro de que CTC pueda ser engañoso y no comunicar con credibilidad el ámbito del CTC al estilo japonés, se acuño el termino CCTC (control de calidad en toda la compañía) como el mas exacto para usarse el control de calidad japonés a los observadores extranjeros. Sin embargo en Japón la mayor parte de las compañías todavía usan el término de CTC al referirse a las actividades para el control de calidad en toda la compañía.
1.3 El control de calidad trata sobre la calidad de las personas:
Al hablar de "calidad" se tiende a pensar primero de la calidad del producto. Nada puede estar mas lejos de la verdad en el CTC, la primera preocupación y la de mas importancia es con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el CTC. Una compañía capaz de crear calidad en su personal ya esta a medio camino de producir artículos de calidad.
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Los tres bloques de construcción de los negocios son el hardware, el software y el "humanware". El CTC principia con el humanware. Solo cuando éste está bien implantado deben considerarse los aspectos de los otros dos.
Construir la calidad en las personas significa ayudarles a ser concientes de KAIZEN. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto funcionales como funcionales transversales y debe ayudarse a la gente a identificar estos problemas. Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la resolución de los problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado. Una vez que se ha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse para evitar recurrencias. yendo a través de éste ciclo de mejoramiento que nunca termina, la gente puede llegar a estar orientada al KAIZEN y tratar de disciplinarse para lograrlo en su trabajo. La administración puede cambiar la cultura de la compañía imbuyendo la calidad en el personal, pero esto sólo puede hacerse mediante el entrenamiento y un liderazgo firme.
El CTC significa un método estadístico y sistemático para KAIZEN y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del CC, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Como resultado los practicantes de CTC han adquirido el hábito de trabajar con datos firmes, no con corazonadas o intuición. En la resolución estadística de los problemas se regresa repetidamente al origen del problema para reunir los datos. Este enfoque ha apoyado una forma de pensamiento orientada al proceso.
Este tipo de pensamiento significa que se debe comprobar con el resultado y no por el resultado. No basta con evaluar a las personas simplemente en términos del resultado de su desempeño. En cambio la administración debe considerar qué pasos se han seguido y trabajar sobre un criterio establecido en forma mancomunada para el mejoramiento. Esto estimula la retroalimentación y la comunicación constante entre la administración y los trabajadores. Se hace la distinción entre los criterios P orientados al proceso y los criterios R orientados a los resultados: en el CTC la gente no suscribe el "todo esta bien si resulta bien" CTC es una forma de pensamiento que dice, "mejoremos el proceso. Si las cosas van bien debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encontrémoslo y basémonos en ello".
Estos esfuerzos mancomunados con frecuencia resultan ser valiosas experiencias de entrenamiento para todos. Hay muchas formas en las cuales pueden mejorarse los procesos y de este modo es necesario establecer prioridades en los métodos para solucionar los problemas. Todas estas cosas se toman en cuenta en el pensamiento orientado al proceso. Esto introduce un concepto por completo nuevo en la ciencia de la administración en el cual el trabajo del gerente es básicamente el doble. Una parte del trabajo es la administración relacionada con el mantenimiento: realizar el desempeño (el resultado) del trabajo, criterios R. La otra parte es la administración relacionada con el mejoramiento: revisar el proceso que ha conducido a un resultado específico. Aquí el gerente esta interesado en los criterios P.
1.4 La calidad es primero no las utilidades
Este refrán quizás revele la naturaleza del CTC y de KAIZEN mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de KAIZEN por
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el bien de KAIZEN. EI CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. Aquí la "calidad" se refiere a mejoramientos en todas esas áreas. Los gerentes japoneses han encontrado que el mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de sus compañías, si se cuida la calidad, las utilidades se cuidaran por si mismas
1.5 La practica de KAIZEN
Un programa bien planificado de KAIZEN puede descomponerse en tres segmentos dependiendo de la complejidad y el nivel de KAIZEN:
1. KAIZEN orientado a la administración 2. KAIZEN orientado al grupo 3. KAIZEN orientado al individuo
1.5.1 KAIZEN orientado a la administración
Es el pilar vital, ya que KAIZEN orientado a la administración se encuentra en los puntos logísticos y estratégicos de máxima importancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral.
Puesto que KAIZEN es trabajo de todos, el gerente deble dedicarse a mejorar su propio puesto. La administración japonesa por lo general cree que un gerente debe dedicar cuando menos el 50% de su tiempo al mejoramiento. Los tipos de proyecto de KAIZEN estudiados por la administración requieren pericia refinada en la resolución de los problemas, así como los conocimientos generales y de ingeniería.
Las oportunidades para el mejoramiento están en todos lados. Hace poco tiempo un ingeniero japonés que visitaba una siderúrgica en los EUA se quedo pasmado al ver una pila de láminas de acero apiladas en el pasillo "como la torre inclinada de Pisa". Quedo pasmado por dos razones, primera, el montón inclinado era una amenaza física para la seguridad de los trabajadores y segunda el dinero atado en los inventarios era una amenaza financiera para la prosperidad de la compañía.'
Las plantas japonesas tienen números de referencias marcados en una cuadricula en el piso para que los suministros y el trabajo en proceso puedan colocarse en lugares designados, "en nuestra fabrica, iniciamos nuestros esfuerzos de KAIZEN observando la forma en que nuestro personal hace su trabajo" dice Taiichi Ohno de Toyota, "porque eso no cuesta nada" 2. El punto de partida de KAIZEN es, por lo tanto, identificar el "desperdicio", en los movimientos del trabajador. En realidad, este es uno de los problemas mas difíciles de identificar ya que tal desperdicio en los movimientos son parte integral de la secuencia del trabajo.
Toyota manual de técnicas de producción pp 1546
Toyota manual de técnicas de producción pp 1825
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Ohno da el ejemplo de un trabajador que monta un bloque del motor en la prensa, el cual es llevado por una banda transportadora, el trabajador tiene que rechazarlo, el cual se apila cada vez que él queda atrás. El trabajador está muy ocupado, pero éste no es un trabajo productivo, este trabajo improductivo se hace innecesario si la administración puede identificar este movimiento desperdiciado e introduce la forma de eliminarlo, como colocar sólo un bloque a la vez en la banda transportadora.
En forma similar, la ubicación y tamaño de los interruptores son vitales en una operación continua y cada interruptor debe estar colocado de manera que el trabajador pueda alcanzarlo de acuerdo con el flujo de su trabajo. Con frecuencia los interruptores son cambiados a interruptores de palanca para una operación más fácil. En ocasiones, los interruptores pueden colocarse en el piso para que los trabajadores cargados de trabajo puedan pisarlos para activarlos.
Con frecuencia los trabajadores no están concientes de los movimientos innecesarios que hacen. Por ejemplo, un trabajador que atiende varias maquinas, a menudo mira hacia atrás mientras se mueve de una máquina a otra. Siempre que veía hacer esto a un trabajador en Toyota, Ohno le gritaba "¡no actúes como zorrillo!" ' (se sabe que los zorrillos se detienen y miran hacia atrás de tiempo en tiempo cuando son perseguidos). Sólo después de que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se pueden pasar a la siguiente fase de KAIZEN en las máquinas y en los sistemas.
El KAIZEN orientado a la administración también toma la forma de un enfoque de grupo, tales como los equipos de KAIZEN, equipos de proyecto y fuerzas de tarea. Sin embargo, estos grupos son por completo distintos a los círculos del CC, ya que están compuestos de la administración y el staff y sus actividades están consideradas como parte del trabajo rutinario de la administración
1.5.1.1 KAIZEN en las instalaciones
Cuando consideramos el KAIZEN orientado a la administración desde el punto de vista de las instalaciones, otra vez encontramos infinidad de oportunidades para el mejoramiento aun cuando el principal énfasis en el control de calidad a cambiado a formar la calidad en la etapa del diseño, buscar la calidad en la etapa de la producción sigue todavía como un ingrediente indispensable en el control de calidad. La administración japonesa supone que la nueva maquinaria necesitara mejoras adicionales. Puesto que la mayor parte de las máquinas son hechas a la medida esto podría no ser necesario. Pero el personal de la fábrica toma por concedido que incluso que la maquinaria mejor diseñada necesitará ser reformada y mejorada en la práctica. Como resultado la generalidad de las fábricas tienen capacidad interna para reparar y aún construir tales máquinas.
1.5.1.2 Producción justo a tiempo: Un ejemplo del KAIZEN orientado a la administración
Toyota manual de técnicas de producción pp 2025
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C I Í _ C B ! B L í Q 1 b C A
La planta Motomachi de Toyota opera con una larga línea de camiones esperando fuera de la planta con cargamentos completos de automotores y componentes para la línea de montaje. Tan pronto como un camión sale por un extremo de la planta otro entra. No hay bodega para estas partes. Los asientos tapizados, por ejemplo, son llevados directamente a la línea de producción desde la parte de atrás del camión.
El sistema de producción de Toyota esta atrayendo ahora la atención en Japón y en el extranjero, ya que es una de las pocas compañías que han sobrevivido a la crisis del petróleo y todavía mantiene un elevado nivel de rentabilidad. Existe mucha evidencia en apoyo a su éxito. Toyota esta completamente libre de deudas. De hecho, sus utilidades equivalen a las del principal banco japonés.
El primero en recibir el codiciado premio de control de calidad de Japón en 1966, Toyota es bien conocida por su notable sistema de control de calidad. En 1986, solo otras 7 compañías habían sido galardonadas con ese premio. Toyota también es famosa por su sistema de sugerencias del trabajador. El sistema de producción de Toyota, en ocasiones llamado sistema de KAMBAN, es ampliamente aclamado como superior al sistema de Taylor de la administración científica y el sistema de Ford de líneas de montaje de producción en masa.
El hombre que fue el pionero en el sistema único de Toyota, Taiichi Ohno, afirma que nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar pequeñas cantidades de muchas clases distintas de automóviles este método está en contraste directo con la practica occidental de producir un gran número de vehículos similares. Al mismo tiempo Ohno estaba determinado a eliminar todas las formas de desperdicio. Para eso, clasificó el desperdicio incurrido en el proceso de producción en las siguientes categorías:
• Sobreproducción • Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina. • Desperdicio involucrado en el trasporte de unidades • Desperdicio en el procesamiento • Desperdicio en tomar el inventario • Desperdicio de movimientos • Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
Ohno creía que la sobre producción era el enemigo central que llevaba al desperdicio en otras áreas. Para eliminar el problema del desperdicio, Ohno ideó un sistema de producción en dos principales características estructurales: (1) el concepto justo a tiempo y (2) Jidohka (automatización).
El concepto de "justo a tiempo" significa que el número exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de producción en el momento adecuado. Llevar éste concepto a la práctica significa lo inverso del proceso del pensamiento normal. Por lo general, las unidades se trasportan a la siguiente etapa de producción tan pronto como están listos, sin embargo, Ohno invirtió ésto, de manera que se requería que cada etapa regresara a la etapa anterior a recoger el numero exacto de las unidades necesarias. Esto dio como resultado una declinación de importancia en los niveles del inventario.
Aún cuando después de que Ohno abordó el concepto de KAMBAN y lo inició como ensayo en el trabajo de maquinado y montaje en 1952, tomo casi 10 años para su
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adopción total en todas las plantas de Toyota. Una vez que el concepto estuvo bien establecido en Toyota, Ohno comenzó a extenderlo a los subcontratistas de Toyota. En los primeros días, invitó a los subcontratistas a recorridos de su planta y envió a sus ingenieros a consulta con los subcontratistas. La entrega de unidades que llegaron "justo a tiempo para las operaciones" de montaje es el resultado de esfuerzos conjuntos de Toyota y sus subcontratistas.
El concepto de justo a tiempo tiene las siguientes ventajas • Acortamiento a tiempo de entrega • Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento • Inventario reducido • Mejor equilibrio entre diferentes procesos • Aclaración de problemas
La característica estructural básica del sistema de producción de Toyota es Jidohka (automatización) palabra acuñada para maquinas diseñadas para detenerse automáticamente cuando se presente un problema. Todas sus máquinas están equipadas con mecanismos de para automático. En el sistema de Toyota, cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la máquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar. Debe hacerse un ajuste cuidadoso para impedir que se presente el mismo error, los ajustes de primera mano son insuficientes. Ohno afirma que esto va a producir un adelanto revolucionario en el concepto de la producción. El trabajador no tiene que atender a la máquina cuando ésta está funcionando en forma adecuada, sólo cuando se detiene. Jidohka logra que un trabajador se haga cargo de muchas máquinas a la vez, mejorando así, mucho su productividad.
Debido a que los empleados supervisan muchas máquinas a la vez, éste sistema lleva a una significativa expansión de las responsabilidades y habilidades del trabajador. Por su parte, los trabajadores deben estar dispuestos a desarrollar tal multiplicidad de habilidades. Este método también proporciona mayor flexibilidad en la disposición de las máquinas y procesos de producción este concepto a sido empleado al trabajo manual de montaje, en donde el empleado esta facultado a detener la línea siempre que encuentre algo equivocado, el peligro de la moderna automatización es la sobreproducción de partes sin tomar en cuenta los requisitos de los otros procesos. Además, debido a que la maquinaria automática moderna carece de un mecanismo de autodiagnóstico un simple mal funcionamiento puede dar como resultado todo un lote de partes defectuosas. Los dispositivos de paro automático están integrados en todas las maquinas para prevenir tales ocurrencias.
En todas las plantas de Toyota el visitante observara grandes letreros colgando del techo. Cuando se ha detenido una maquina individual, el número de identificación de la máquina se enciende en un tablero, de manera que el operador sabe qué máquina necesita atención. El sistema de producción esta proyectado para mantener un flujo continuo de producción para diferentes unidades durante el año, evitando así, cargas excesivas en cualquier momento dado, tales como las de fin de mes. Parece que este sistema está mejor equipado para enfrentarse a los requisitos de un mundo cambiante caracterizado por el crecimiento lento y demanda diversificada del consumidor.
Dicho sistema de producción está basado en el KAIZEN y el CTC. A menos que se mantenga la calidad en el nivel mas alto en todas las etapas de producción, incluyendo
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a los subcontratistas, las máquinas se estarán deteniendo continuamente. No es coincidencia que cinco de los ocho galardonados con el Japan Quality Control Prize hayan sido compañías del grupo de Toyota.
Toyota ha logrado el KAIZEN en áreas tales como disposición de la planta, producción por lote con respecto a la producción continua, ajustes frecuentes y postura del trabajador. Para decirlo de otra forma, los conceptos de KAMBAN y justo a tiempo representan el resultado de los esfuerzos por el mejoramiento de todas éstas áreas, esfuerzos que culminan en el mejoramiento en el inventario. Los esfuerzos de Toyota para el KAIZEN en éstas áreas vitales resultaron en su logro de una relación de rotación de capital de hasta 10 veces de los fabricantes de automóviles de los EUA.
1.5.1.3 Mejoramiento de sistemas
La administración debe dirigir sus esfuerzos al mejoramiento de los sistemas como una de las tareas de más importancia del KAIZEN orientado a la administración. El mejoramiento de los sistemas concierne a las áreas vitales de la administración tales como administración y control, procesos de toma de desiciones, organización de sistemas de información. Dentro de los nuevos conceptos administrativos que han emergido para satisfacer estas necesidades esta la administración funcional transversal, despliegue de la política y despliegue de la calidad. Es bastante natural que el grupo de las (nuevas siete) herramientas para el CTC hayan sido utilizadas para los proyectos relacionados con el mejoramiento de la administración de los sistemas.
En donde la administración ha fracasado al establecer tal sistema y en cambio ha dirigido sus esfuerzos al azar y en fragmentos a áreas tales como sugerencias y círculos del CC, con frecuencia el éxito ha sido de corta vida. Esta es la razón de que el cometido de la alta administración sea indispensable cuando se introduce el CTC y el KAIZEN.
KAIZEN cubre el espectro total de los negocios, principiando con la forma de operar del trabajador en el taller, moviéndose hacia la maquinaria e instalaciones y por ultimo efectuando mejoras en los sistemas y procedimientos, KAIZEN es ubicuo y esa es la razón de que muchos altos ejecutivos japoneses creen que KAIZEN es el 50% del trabajo del gerente.
1.5.2 KAIZEN or ientado al g rupo
KAIZEN en el trabajo de grupo como un método permanente, esta representado por los círculos del CC, los grupos de JK (jishu kanri) y otras actividades de grupos pequeños que usan varias herramientas estadísticas para resolver los problemas. El método permanente también requiere todo el ciclo de PHRA y exige que los miembros del equipo no solo identifiquen las áreas del problema sino que también identifiquen las causas, las analicen y ensayen nuevas medidas preventivas y establezcan nuevos estándares y/o procedimientos..
En el método permanente, los miembros pasan por los procesos de solución de problemas y toma de desiciones. Esta es la razón de que se diga que el ciclo de PHRA tenga su propio ciclo de PHRA en la etapa de "hacer" (veáse la figura 1.1). las
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actividades de los círculos del CC y de otros grupos están confinadas a los problemas que se originan en su propio taller, pero se mejora la moral por las actividades de KAIZEN, ya que todos dominan el arte de resolver los problemas inmediatos.
Cuando el trabajo de grupo es el método temporal, las sugerencias son proporcionadas por grupos adhoc de empleados formados para resolver tareas determinadas. Si bien los
Fig. 1.1 PHRA dentro del ciclo PHRA
miembros de estos grupos ad hoc con frecuencia están entrenados en el uso de herramientas estadísticas y analíticas, los grupos se desbandan cuando se alcanza la meta.
Tanto en el KAIZEN orientado al individuo como en el KAIZEN orientado al grupo, es esencial que la administración entienda en forma adecuada la función de los trabajadores en KAIZEN y aprovechen todas las oportunidades para ayudarlos. En este contexto, Naomi Yamaki, presidente de Mitsubishi Space Software, dice:
Los trabajadores actuales, no parecen estar satisfechos con los trabajos convencionales repetitivos pese a las compensaciones monetarias que reciben. Quieren que sus trabajos comprendan áreas tales como pensar y decidir por si mismos cómo debe ejecutarse el trabajo.
1 Fuente KAIZEN Masaaki Imai pag. 98
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Por lo tanto, es importante que la administración pueda rediseñar el trabajo de los obreros para que estos puedan sentir que su trabajo tiene valor. La gente necesita trabajar tanto con sus mentes como con sus cuerpos. Tal diseño del trabajo significa que es necesario revisar el pensamiento convencional en las funciones del gerente y trabajador bajo la distinción convencional se supone que los gerentes hacen planes administran y controlan y los trabajadores solo se supone que lo ejecutan. Esto ha significado que el gerente planifico lo que tenia que hacerse y como, y qué dio a los trabajadores instrucciones detalladas en su trabajo. A su vez, de los trabajadores se esperaba que lo hicieran exactamente sin pensar lo que se les decía. Sin embargo, los trabajadores de hoy desean trabajar tanto con sus mentes como con sus cuerpos, utilizando sus capacidades tanto mentales como físicas. Como resultado, de acuerdo con la diferenciación revisada, se supone que el trabajador hace planes, y controla y la administración se encarga de motivar a los trabajadores para una actividad más alta. En esta forma, la función de la administración ha llegado a ser la de planificar, dirigir y controlar, y un gerente responsable de dirigir y apoyar a sus trabajadores. La filosofía básica del nuevo diseño del trabajo es delegar tanta planificación y control como sea posible a los trabajadores, motivándolos así para una productividad y calidad mas altas.
La planta japonesa típica tiene un espacio reservado en un ángulo de cada taller para publicar las actividades que suceden en el lugar de trabajo, tales como el nivel actual de las sugerencias y las recientes realizaciones de los grupos pequeños. En ocasiones, se exhiben herramientas que han sido mejoradas como resultado de las sugerencias de los trabajadores, para que estos en otras áreas de trabajo puedan adoptar las mismas ideas de mejoramiento.
En la Mitsubishi Electric, a éstos lugares se les llama esquinas de KAIZEN y ahí se colocan varias máquinas y herramientas para que los trabajadores las utilicen al poner en práctica los mejoramientos generados ya sea por otros individuos o grupos pequeños.
Existen varios "hombres de KAIZEN" en cada planta de la Mitsubishi Electric. Son trabajadores veteranos de cuello azul que han sido relevados temporalmente de sus deberes rutinarios y se les ha ordenado que recorran la planta buscando oportunidades para el mejoramiento. Las asignaciones de los hombres KAIZEN son rotativas entre los trabajadores veteranos de cuello azul más o menos cada seis meses.
1.5.3 KAIZEN orientado al individuo
Se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema de sugerencias es un vehículo para llevar a cabo el KAIZEN orientado al individuo y cumplir la máxima de que uno debe de trabajar con mas habilidad si es que no con más ahínco.
El mejoramiento orientado al individuo tiene oportunidades casi infinitas por ejemplo, en las oficinas que utilizan teléfonos con extensiones, un trabajador podría sugerir pintar todos los teléfonos del mismo número con el mismo color por conveniencia. En Canon, un trabajador que estaba utilizando un papel un tanto costoso para limpiar lentes encontró que las torundas de algodón que vendían en el supermercado podían hacer un trabajo mejor y más barato. Muchos de los dispositivos a prueba de tontos en las máquinas se instalaron como resultado de la sugerencia de los trabajadores. En la planta
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Tochigi de Hitachi, se fija la placa en la máquina en donde se ha instalado un dispositivo a prueba de tontos con el nombre del trabajador y la fecha de su sugerencia para registrar su contribución "para la posteridad.
El punto de partida de KAIZEN es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. Si el trabajador trabaja sentado en una máquina y cambia su comportamiento y se coloca de pie ante la máquina, esto es una mejora ya que gana flexibilidad y puede manejar más de una máquina.
Cuando Taiichi Ohno, el ejecutivo que inicio el KAMBAN y "justo a tiempo" en Toyota, se convirtió en asesor de la Toyota SHOKKI un (fabricante de telas para automóviles), encontró que las mujeres desempeñaban sus trabajos sentadas en sus máquinas de coser. De inmediato inauguró un proyecto de mejoramiento e ideó características especiales para cada máquina de coser de manera que se detuviera automáticamente tan pronto como la operación fuera terminada. Luego se estableció un ciclo para cada trabajadora de manera que pudiera manejar varias maquinas de coser en un ciclo. Esto significo que tenia que cambiar de comportamiento de las trabajadoras, de manera que estuvieran de pie ante sus máquinas y moverse de una máquina a otra con el flujo de trabajo. En la actualidad una trabajadora cuida de una docena de máquinas, caminando de una máquina a la siguiente, vestida con un cómodo traje deportivo. En las compañías del grupo Toyota, una trabajadora puede manejar hasta 80 máquinas distintas en un ciclo. Tales asignaciones múltiples de trabajo son posibles debido a que la administración a logrado cambiar el comportamiento de las trabajadoras.
Con frecuencias el KAIZEN orientado al individuo es considerado como un apoyador de la moral y la administración no siempre busca resultados económicos en cada sugerencia. La atención y respuesta de la administración son esenciales si los trabajadores se van a convertir en "trabajadores pensantes ", buscando siempre una mejor forma de ejecutar su trabajo.
1.5.3.1 Sistemas de sugerencias
El sistema de sugerencias es una parte integral de KAIZEN orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.
Es bien conocido que los conceptos iniciales de el control de calidad estadístico y sus implicaciones administrativas fueron llevados al Japón por pioneros tales como Deming y Juran en los años posteriores a la guerra. Menos bien conocido es el hecho de que el sistema de sugerencias fue llevado al Japón mas o menos al mismo tiempo por el EDI (entrenamiento dentro de las industrias ) y la fuerza aérea de los EUA. Además, mucho japoneses ejecutivos que visitaron los EUA justo después de la guerra se enteraron que el sistema de sugerencias y lo iniciaron en sus compañías.
El sistema de sugerencias al estilo estadounidense pronto abrió el paso al sistema estilo Japonés. En tanto el estilo estadounidense enfatizaba los beneficios económicos de las sugerencias y proporcionaba incentivos financieros, el estilo japonés enfatizaba los beneficios para levantar la moral en la participación positiva de los empleados. Con los años, el sistema japonés ha evolucionado en dos segmentos: las sugerencias
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individuales y las sugerencias de grupo, incluyendo aquellas generadas por los círculos del CC, los grupos de JK (Jishu Kanri o administración voluntaria), los grupos de CD (cero defectos), y otras actividades basadas en grupos.
En la actualidad están en operación sistemas de sugerencias en la mayor parte de las grandes compañías manufactureras, y en mas o menos la mitad de las compañías pequeñas y de tamaño medio. De acuerdo con el Japan Human Relations Association, los principales temas para sugerencias en los sistemas de sugerencias de las compañías Japonesas son:
• Mejoramientos en el trabajo propio • Ahorros en energía, material y otros recursos • Mejoramientos en el entorno de trabajo • Mejoramientos en las maquinas y procesos • Mejoramientos en artefactos y herramientas • Mejoramientos en el trabajo de oficina • Mejoramientos en la calidad del producto • Ideas para los nuevos productos • Servicios para y relaciones con el cliente • Otros
Matsushita supero las listas de todas las compañías japonesas en el numero de sugerencias por mas de seis millones de ellas en 1985. el mayor numero de sugerencias hechas en una compañía en un año por un individuo fue de 16,821.
Hasta después de ser destronada por Matsushita en 1985 Hitachi ha sido la numero uno durante 5 años consecutivos y fue la segunda en 1985 con 4.6 millones de sugerencias. Lejos de desalentarse por caer al segundo lugar, Hitachi dice que esto se debe a haber cambiado su énfasis del número de sugerencias a la calidad de éstas.
Kenjiro Yamada, director general del Japan Human Relations Association, dice que el sistema de sugerencias debe pasar por tres etapas. En la primera etapa, la administración debe hacer toda clase de esfuerzos para ayudar a los trabajadores a proporcionar sugerencias, no importa lo primitivas que sean, para el mejoramiento de el trabajo y del taller. Esto ayudar a a los trabajadores a observar la forma en que ejecutan sus tareas. En la segunda etapa, la administración debe poner el énfasis en la educación del empleado de manera que los trabajadores puedan proporcionar mejores sugerencias. A fin de que estos las puedan proporcionar deben estar equipados para analizar los problemas y el entorno. Esto requiere educación, solo en la tercera etapa, después de que los trabajadores están tanto interesados como educados, debe preocuparse la administración por el impacto económico de las sugerencias.
Esto significa que la administración debe considerar el sistema de sugerencias en términos de un espacio de 5a 10 años. Yamada señala que las dificultades que encuentra la mayor parte de las compañías occidentales se derivan del hecho de que por lo general tratan de ahorrar las etapas una y dos y se mueven de manera directa a la tercera etapa.
De acuerdo con Yamada, el numero promedio de sugerencias por año osciló alrededor de cinco por año hasta mediados de la década de 1950. Desde entonces, el número de sugerencias ha ido aumentando poco a poco. Hoy, el promedio en el sector privado se
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ha elevado a 19 sugerencias por empleado por año. Este aumento en el número de sugerencias ha sido el resultado de dos desarrollos principales. Primero, se combinó el esquema de sugerencias con las actividades del grupo pequeño. Segundo, los supervisores de primera línea fueron autorizados a estudiar e implantar las sugerencias del trabajador.
En la actualidad, la mayor parte de las sugerencias que tienen impacto económico provienen de grupos, en tanto que las basadas individualmente sirven como apoyadoras de la moral y experiencias educativas.
Yamada cree que el número de sugerencias es mas alto en donde las instrucciones de trabajo son rígidas y en donde los trabajadores no rinden toda su capacidad para el trabajo. Dicho de otra manera, las sugerencias sirven para llenar el vacío entre la capacidad de los trabajadores y el trabajo. En consecuencia, las sugerencias son un signo de que el trabajador tiene más habilidad de la que se requiere para el trabajo.
Además de hacer a los empleados conscientes del KAIZEN, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
Hablando en términos generales, los gerentes japoneses tienen más margen al implantar las sugerencias de los trabajadores que sus contrapartes occidentales. Los gerentes japoneses están dispuestos a ir con el cambio, si este contribuye en alguno de los objetivos siguiente:
• Facilitar el trabajo • Eliminar la monotonía del trabajo • Eliminar lo fastidioso del trabajo • Hacer mas seguro el trabajo • Hacer más productivo el trabajo. • Mejorar la calidad del producto. • Ahorrar tiempo y costos
Esto está en agudo contraste con la preocupación casi exclusiva de los gerentes occidentales con el costo al cambio y sus resultados económicos.
1.6 Conclusiones del capítulo
El concepto KAIZEN involucra el mejoramiento en todas direcciones, es principio de la calidad entendiendo esta como una cultura general aplicable no solo a los productos sino también a las organizaciones, las líneas de proceso, la maquinaria, equipos y sobre todo a las personas. El reflejo del concepto se extiende hasta ser superior a la administración científica de Taylor y al sistema Ford de líneas de montaje de producción en masa y es la base fundamental del sistema justo a tiempo de amplia aplicación en los sistemas modernos de calidad.
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Capítulo 2
Las auditorías de calidad
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Capítulo 2
Las auditorías de calidad
2.1 la importancia de las auditorías (resumen del capítulo) Las actividades del CC estadístico tienen sus raíces en el uso de gráficas de control, cuando encontramos puntos fuera de los márgenes especificados, debemos averiguar los factores responsables de las anormalidades y corregirlos de manera que no se presenten otra vez los mismos problemas. Dicho de otra manera, la gráfica de control es útil para revisar con los resultados, identificar la causa de las anormalidades y después elaborar formas para eliminar éstas causas. Al usar las gráficas de control en el control de calidad estadístico, vamos de los resultados al origen y corregimos o eliminamos los factores que han causado los problemas.
En este capítulo se exponen algunas de las técnicas utilizadas en las auditorias de calidad para identificar los problemas, sus causas y quedar en disposición de trazar una estrategia de control
2.2 Auditoria de la política El despliegue de las políticas, representa el despliegue entre las metas (puntos de control ó criterios R) y las medidas (puntos de revisión ó criterios P), principiando desde la alta administración y continuando hacia abajo hasta los supervisores y trabajadores del taller. Cuando la red que une a las administraciones orientadas a los resultados y las orientadas a los procesos, el despliegue de la política ofrece oportunidades para discusiones significativas entre los gerentes de distintos niveles y asegura que todo gerente entienda claramente las metas que deben alcanzarse y esté dedicado a éstas. Siempre que se presenta una anormalidad (en la forma de desviación de la meta acordada), pueden averiguarse la causa en una auditoría de la política y emprender una acción correctiva.
Puesto que el término auditoria tiene la connotación de "inspección", algunas personas prefieren el término "diagnosis de la política".aún cuando la auditoría del CTC asociada con el premio Deming es bien conocida, existen dos auditorías del CTC en todos los niveles de administración en el Japón, principiando con la auditoría practicada por la alta administración y que se extiende a la auditoría de los gerentes divisionales. Estas auditorías son practicadas para revisar si las políticas (o metas) que han sido desplegadas entre los distintos niveles de la organización han sido adecuadamente ejecutadas.
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C I I c O l O L o l L J 2 CL LJ rK
desplegadas entre los distintos niveles de la organización han sido adecuadamente ejecutadas.
Las auditorías o diagnosis son practicadas no para criticar los resultados sino para señalar los procesos que han conducido a los resultados y así ayudar al personal a reconocer las deficiencias de sus esfuerzos. Dicho de otra manera, las auditorías son practicadas para identificar que está equivocado, no quien está equivocado.
2.3 Lista de comprobación de las 3M de actividades del KAIZEN
Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobación de KAIZEN para ayudar tanto a los trabajadores como a la administración a estar siempre alertas de las áreas para el mejoramiento, el siguiente es un ejemplo muy utilizado para emplear tres puntos de comprobación:
Muda (Desperdicio) 1. Personal 2. Técnica 3. Método 4. Tiempo 5. Instalaciones 6. Patrones y
herramientas 7. Materiales 8. Volumen de
producción 9. Inventario 10. Lugar 11. Forma de pensar
Muri (Tensión) 12. Personal 13. Técnica 14. Método 15. Tiempo 16. Instalaciones 17. Patrones y
herramientas 18. Materiales 19. Volumen de
producción 20. Inventario 21. Lugar
Forma de pensar
Mura (Discrepancia) 22. Personal 23. Técnica 24. Método 25. Tiempo 26. Instalaciones 27. Patrones y
herramientas 28. Materiales 29. Volumen de
producción 30. Inventario 31. Lugar
Forma de pensar
2.4 El movimiento de cinco pasos de KAIZEN (5 s)
El movimiento de 5-S toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con S: SE1RI, SIETON, SEISO, SEIKETSU YSHITSUKE. Como parte de la administración visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los pasos en el taller.
Pasol SEIRI (enderezar) • Trabajo en proceso • Herramientas innecesarias • Maquinaria no ocupada • Productos defectuosos • Papeles y documentos
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Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario
Paso 2 SEITON (poner las cosas en orden)
las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
Paso 3 SEISO (limpieza)
Mantener limpio el lugar del trabajo.
Paso 4 SEIKETSU (aseo personal)
Hacer del aseo y la pulcritud un habito, principiando con la propia persona.
Paso 5 SHITSUKE (disciplina)
Seguir los procedimientos en el taller.
En la administración occidental se encuentra una serie equivalente de 5 S derivadas también de vocablos que empiezan con S:
SORT (ORGANIZACIÓN)
SET (LÍNEAS ORDENADAS),
SHINE (LIMPIEZA)
STANDARDIZE (ADHERENCIA)
SUSTAIN (AUTO-DISCIPLINA)
(Ver tabla T2.1)
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2 1 None
Nivelo 2 NneloJ Nnelo4
1 DISTINGUIR ENTRE QUE ES NECESARIO Y QUE NO LO ES
SORT
(Organización)
Equipamiento no necesario, herramientas, accesorios, etc. están presentes Utilería innecesaria esta en paredes, pizarras de boletines, etc.
Accesorios presentes en pasillos, descanzos,esquinas, etc. Inventario innecesario, suministros, partes, o materiales están presentes
Peligros a la seguridad (agua, aceite, químicos, maquinas) existen 1 UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR 1
SET (líneas ordenadas)
Los lugares correctos para ellos son obvios Los artículos no están en su lugar correcto Areas de transito, estaciones de trabajo, localización de equipos no están indicadas Los artículos no son sacados del área inmediatamente después de su uso Los limites de peso y cantidad, no son obvios
I LIMPIEZA Y SEÑALAMIENTO DE ANDADORES PARA MANTENERLOS LIMPIOS Y ORGANIZADOS I
SHINE
(limpieza de líneas)
Pisos, paredes, descazos y superficies, no están libres de polvo, aceite y grasa Los equipos no se mantienen limpios y no están libres de polvo, aceite y grasa La limpieza de materiales no es fácilmente accesible Líneas, etiquetas y señales, no están limpias e irrompibles Otros problemas de limpieza (de cualquier clase) están presentes
1 MANTENER Y MONITOREAR LAS PRIMERAS TRES CATEGORÍAS 1
STANDARDIZE (Adherencia)
La información necesaria no resta visible
Todos los estándares no son conocidos y visibles No existen listas de comprobación para todos los trabajos de limpieza y mantenimiento Todos los limites y cantidades, no están fácilmente reconocibles Cuantos artículos pueden ser localizados en 30 segundos?
1 CUMPLIENDO LAS REGLAS 1
SUSTAIN (auto-disciplina)
Cuantos trabajadores no tienen entrenamiento 5-S ? Cuantas veces, la ultima semana, no fue aplicado diariamente 5-S? Numero de veces que los objetos personales no fueron guardados Numero de veces que las apoyos de trabajo no estuvieron al alcance o actualizados Numero de veces la ultima semana, que diariamente las inspecciones 5-S no fueron aplicadas
TOTAL
Tabla T 2.1 " las 5 s del sistema occidental"
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5-s "CARTA RADAR " Métrica
5-s Ratins
Is 2s' 3s 4s 5s ToT
5-s Nivel 0 - Arranque
20 - Pobre 40 - Falla 60 - Bueno 80 - Excelente
100-Saliente
Rate Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Noy Dec 2001
Meses de fabricación
Fig. 2.1 "Radar de comprobación de las 5 s"
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2.5 Las seis preguntas
¿Quien? 1. ¿Quién lo hace? 2. ¿Quién está haciéndolo 3. ¿Quién debe estar
haciéndolo? 4. ¿Quién otro puede
hacerlo? 5. ¿Quién otro debe estar
haciéndolo? 6. ¿Quién esta haciendo
las 3 MU?
¿Qué? 1. ¿Quehacer? 2. ¿Qué se está haciendo? 3. ¿Qué debe hacerse? 4. ¿Qué otra cosa puede
hacerse? 5. ¿Qué otra cosa debe
hacerse? 6. ¿Cuál de las 3 MU se
está haciendo?
¿dónde? 1. ¿Dónde hacerlo? 2. ¿Dónde se hace? 3. ¿Dónde debe hacerse? 4. ¿en que otro lugar
puede hacerse? 5. ¿en que otro lugar debe
hacerse? 6. ¿Dónde se están
haciendo las 3 MU?
¿Cuándo? 1. ¿Cuándo hacerlo? 2. ¿Cuándo está hecho? 3. ¿Cuándo debe hacerse? 4. ¿En que otra ocasión
puede hacerse? 5. ¿En que otra ocasión
debe hacerse? 6. ¿Hay alguna vez 3
MU?
¿por qué? 1. ¿por qué lo hace? 2. ¿por qué hacerlo? 3. ¿por qué hacerlo allá? 4. ¿por qué hacerlo
entonces? 5. ¿por qué hacerlo asi'? 6. ¿Hay alguna de las 3
MU en la forma de pensar?
¿Cómo? 1. ¿Cómo lo hace? 2. ¿Cómo se hace? 3. ¿Cómo debe hacerse? 4. ¿Puede usarse éste
método en otras áreas? 5. ¿Existe otra forma de
hacerlo? 6. ¿Hay algo de las 3MU
en éste método?
2.6 lista de comprobación de las 4M
a. Man
u. ni. IV.
V.
VI.
Vil.
viii. IX.
hombre) (operador) ¿sigue los estándares? ¿es aceptable su eficiencia en el trabajo? ¿está conciente del problema? ¿es responsable? ¿es calificado? ¿es experimentado? ¿se le asignó el trabajo adecuado? ¿Está dispuesto a mejorar? ¿Mantiene buenas relaciones humanas?
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x. ¿Es saludable? b. Máquina (Instalaciones)
i. ¿Satisface los requisitos de la producción? ii. ¿Satisface la capacidad del proceso? iii. ¿La lubricación (engrasado), es adercuada? iv. ¿Es adecuada la inspección? v. ¿Se detiene con frecuencia la operación debido a dificultades
mecánicas? vi. ¿Satisface los requisitos de precisión? vii. ¿Hace ruidos extraños? viii. Es adecuada la disposición del equipo?
ix. ¿Hay suficientes máquinas instaladas? x. ¿Está todo en orden de operación?
c. Material i. ¿Existen algunos errores en el volumen?
ii. ¿Existen algunos errores en la graduación? iii. Existe algún error en el nombre de la marca? iv. Existen algunas impurezas mezcladas? v. ¿Es adecuado el nivel del inventario? vi. ¿Hay algún desperdicio en el material? vii. ¿Es adecuado el manejo?
viii. ¿Está abandonado el trabajo en proceso? ix. ¿Es adecuado el arreglo? x. ¿Es adecuado el estándar de calidad?
d. Método de operación i. ¿Son adecuados los estándares de trabajo?
ii. ¿Están mejorados los estándares de trabajo? iii. ¿Es un método seguro? iv. ¿Es un método que asegure un buen producto? v. ¿Es un método eficiente?
vi. ¿Es adecuada la secuencia del trabajo? vii. ¿Es adecuado el ajuste? viii. ¿Son adecuadas la temperatura y humedad? ix. ¿Son adecuados el alumbrado y la ventilación? x. ¿Existe el contacto adecuado con los procesos anterior y siguiente?
2.7 Las siete herramientas estadísticas
Existen dos métodos distintos para la resolución de los problemas. El primer método se usa cuando se dispone de datos y el trabajo es analizarlos para resolver el problema en particular. La mayor parte de los problemas que se presentan en las áreas relacionadas con la producción caen en esa categoría. Las siete herramientas estadísticas* para la resolución analítica de los problemas son:
1.- Diagramas de Pareto. Estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la
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Causa y fenómeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de gráfica de barras, con el 100% indicando la cantidad total del valor perdido.
2.- Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas se utilizan para analizar las características de un proceso o situación y los factores que contribuyen a ellas. Los diagramas de causa y efecto también se llaman "gráficas de espina de pescado" o "Gráficas de hueso de godzila".
3.- Histogramas. Los datos de frecuencias obtenidos por las mediciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variación de las características de la calidad se le llama "distribución" y la figura que muestra las frecuencias en forma de estaca se designa como histograma. Se usa principalmente para determinar los problemas revisando la forma de la dispersión, el valor central y la naturaleza de la dispersión.
4.- Cartas de control. Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que ocurren bajo condiciones normales y las que se pueden llevar a una causa. A esta causa se le llama "anormal". Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de gráficas lineales. Estas gráficas difieren de las gráficas lineales estándar en que tienen líneas de límites de control los niveles central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre la gráfica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso.
5.- Diagramas de dispersión. En un diagrama de dispersión se trazan dos partes de los datos correspondientes. Las diferencias en el trazado de estos puntos muestra la relación entre los datos correspondientes.
6.- Gráficas. Existen muchas clases de gráficas empleadas, que dependen de la forma deseada y del propósito del análisis. Las gráficas de barras paralelas, con tanto que las gráficas lineales se muestran para mostrar variaciones, durante un periodo. Las gráficas circulares indican la división por categorías de valores y las cartas de radar ayudan al análisis de conceptos previamente evaluados.
7.- Hojas de comprobación. Estas líneas están diseñadas para tabular los resultados mediante una revisión rutinaria de la situación. Estas herramientas son ampliamente usadas por los círculos del CC y por otros grupos pequeños, así como el personal de ingenieros y gerentes, para identificar los problemas y resolverlos. Todas ellas son herramientas estadísticas y analíticas, y los empleados en compañías activas en CCTC están entrenados para usar estas herramientas en sus actividades rutinarias.
2.8 Las nuevas siete
En muchas situaciones administrativas, no se dispone de todos los datos necesarios para la resolución de los problemas. El desarrollo de un nuevo producto es un ejemplo. La forma ideal de desarrollar un nuevo producto seria identificar las necesidades del cliente, traducir estas necesidades en requisitos técnicos y luego traducir los requisitos técnicos a los requisitos de producción. De igual manera con el desarrollo de un nuevo método de fabricación para una mejor productividad. En ambos casos no siempre se
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dispone de los datos necesarios - y los datos disponibles con frecuencia solo existen en las mentes de las personas interesadas y están expresadas en forma verbal y no en cifras matemáticas-. Tales datos verbales deben reacomodarse de manera que tengan significado para que pueda tomarse una desición razonable.
Muchas situaciones en la resolución de los problemas administrativos, requieren de la colaboración de personas de distintos departamentos. Aquí también son escasos los datos difíciles y los que existen es probable que sean subjetivos. En todos estos casos, es necesario ir más allá del enfoque analítico y usar el método de diseño para la resolución de los problemas. Las siete nuevas herramientas del CC (por lo común designadas como las nuevas siete) utilizadas para el método de diseño han probado ser útiles en áreas tales como mejoramiento de la calidad del producto, reducción de costos, desarrollo de nuevo producto y despliegue de la política. Las nuevas siete se cuentan entre las herramientas más efectivas de los gerentes actuales, personal del staff o ingenieros. El método de diseño es un amplio enfoque de sistemas para la resolución de los problemas caracterizado por la atención a los detalles. Otra característica del método de diseño es que involucra a personas de distintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la resolución de los problemas interdepartamentales o funciones transversales. Las nuevas siete herramientas son:
1.- Diagrama de relaciones. Este diagrama aclara las interrelaciones en una situación compleja que comprende muchos factores interrelacionados y sirve para aclarar las relaciones de causa y efecto entre los factores. 2.- Diagrama de afinidad. Este es esencialmente un método de ideas súbitas. Esta basado en un trabajo de grupo en el cual todo participante escribe sus ¡deas y luego estas ideas son agrupadas y realineadas por temas. 3.- Diagrama de árbol. Este es una extensión del concepto del valor técnico del análisis funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones entre las metas y medidas. 4.- Diagrama matricial. Este formato se usa para aclarar las relaciones entre dos factores distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los requisitos de la calidad en las características de la contraparte (técnicas) y luego en los requisitos de la producción. 5.- Diagrama matricial para análisis de datos. Este diagrama se usa cuando la carta matricial no proporciona información lo bastante detallada. Es el único método dentro de las nuevas siete que esta basado en el análisis de datos y da resultados numéricos. 6.- CPDP (Carta del Programa de Decisión del Proceso). Esta es una aplicación de la carta del programa de decisión del proceso utilizada del proceso utilizada en la investigación de operaciones. Debido a que los programas de implantación o siempre van de acuerdo con con el plan y debido a que desarrollos inesperados probablemente tengan serias consecuencias. El APDP ha sido desarrollado no solo para llegar a la conclusión óptima sino también para evitar sorpresas. 7.- Diagrama de flecha. Con frecuencia este es usado en PERT (Programa Evaluation and Review Technique)* y en el MCC (Método del Camino Crítico). Utilizan una representación de red para mostrar los pasos necesarios para implantar el plan.
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2.9 conclusiones del capítulo
El principio del KAIZEN es la mejora continua en todas direcciones, en todos los ámbitos, para ello debe existir primero el reconocimiento de un problema, si éste no existe, entonces no hay necesidad de KAIZEN. Por ello la aplicación de las auditorías de calidad es muy importante ya que es a través de ellas que se detectan los problemas y se definen las necesidades
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Capítulo 3
Punto de uso (POU)
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I I C O i i l í JL. I LJ t fc. tLi / ^
Capítulo 3
El punto de uso
Resumen En este capítulo se describe la técnica del POU (punto de uso por sus siglas en inglés Point of Use), ejemplos de aplicación y la definición de lotes segmentados de fabricación y el entendimiento de que su beneficio es un buen paso intermedio hacia el verdadero modelo mixto
Generalmente los largos tiempos de preparación son el obstáculo al verdadero modelo mixto. Los lotes Segmentados son un buen paso en el camino de mejora continua, ya que proporcionan el efecto de nivelación en procesos río-arriba como el verdadero modelo mixto
El POU de lotes segmentados implanta la misma forma que el verdadero modelo mixto excepto que las piezas únicas se mueven al puesto del trabajo según la demanda de programación. Estos materiales se ubican en espacios kamban.
3.1 Producción de Modelos Mixtos:
Bajo este esquema, no se requiere una programación de producción (excepto una en montaje) y con ello se consigue el nivel mas alto de satisfacción del cliente, además se permite a menudo una reducción importante en inventario de productos terminados y con ello la tendencia a nivelar la carga de demanda para procesos río-arriba.
En la implantación de Materiales en Punto de Uso y Fabricación, debe entenderse la importancia del enfoque y atender dos situaciones básicas:
El Modelo Mixto Real (Fabricar modelos según demanda) Lotes Segmentados (fabricar cada modelo cada semana)
Se emplearán observaciones del mundo real para ilustrar como son un requerimiento los materiales en el punto de uso para la flexibilidad en cumplir con la demanda de los clientes. Se propone un patrón como guía de "hágalo usted mismo" para la implantación.
30
3.2 Contexto de la terminología .
POU = Punto de Uso POU almacenamiento = Cuando se almacena todos los materiales en su punto de uso POU Fabricación = Cuando se fabrican piezas en el punto de uso. Evento Lean = Un acontecimiento de dos semanas en el cual se planifica y implanta el POU en un cursillo tipo Kaizen. Tamaños de lote de uno = La eliminación del procesamiento de lote cuando es factible fabricar una pieza a la vez. Implantación planeada = Cuando un Equipo Interdepartamental prepara los detalles de la implantación durante un periodo de 3 a 6 meses y luego implanta (normalmente en conjunto con un Kanban o un sistema de abastecimiento similar). Lote segmentado = Cuando se fabrica una secuencia de modelos o productos según una programación (normalmente cada modelo cada semana). Secuencia de programación = Una secuencia predeterminada de modelos a fabricar cada semana (normalmente necesario debido a los tiempos excesivos de preparación). Kanban = Un señal visual que indicando la necesidad de fabricación o abastecimiento de piezas consumidas Piezas Comunes = Piezas iguales para todos los modelos. Piezas únicas = Piezas utilizadas en modelos específicos pero no todos.
Estirar (Pull) = El proceso de señalar a un proceso río-arriba aquellas piezas que han sido consumidas y necesitan reaprovisionamiento. "Supermercado" = Un área cerca de varias operaciones que sirve de área de provisiones de piezas consumidas al lado. Normalmente este "Supermercado" aprovisionará reemplazos para las piezas consumidas de los Almacenes, Proveedores o áreas internas de fabricación o submontaje.
3.3 Pasos de la implantación
3.3.1 Listar todos los modelos por familia 3.3.2 Tomar el tiempo de ciclo actual para fabricar todos los modelos (el ciclo normal
de programación) 3.3.3 Lista de materiales para planificar 3.3.4 Preparar una lista de piezas Compradas y Fabricadas consumidas en el éreapor
puesto de trabajo que incluye la siguiente información: • Número de puesto de trabajo • Número de pieza • Nombre de pieza • ¿La pieza es común o única? • Identificación del departamento de fabricación ó proveedor, • Tamaño de contenedor actual • Peso de contenedor actual • Cantidad de contenedor actual
3.3.5 Determinar el plazo de entrega actual de existencias 3.3.6 Listar el plazo de entrega actual para una pieza fabricada en el sistema MRP 3.3.7 Desarrollar un sistema de cuadriculado para el layout actual de la planta (Tamaño no debe exceder 3 metros)
31
3.3.8 Hacer un libro sobre el trabajo estándar por operación (todas las operaciones) 3.3.9 Listar todos los equipos que manejan materiales actualmente en el área con la siguiente información:
• capacidad • costo
Una vez compilada y disponible esta información se esta en condiciones para empezar a tomar decisiones acerca del proceso de implantación.
3.4 "POU" EN MODELOS MIXTOS REALES
Es un escenario en el cual se proporciona lo mejor de satisfacción al cliente y satisface las demandas de ciclos coitos (normalmente medido en horas o días), es una situación que proporcionará el óptimo en carga nivelada con procesos río-arriba
3.5 REQUERIMIENTOS DEL POU
Todas las piezas necesarias deben estar en cada puesto para fabricar todos los modelos, considerar que debido al incremento en la demanda de espacio las cantidades de piezas son pequeñas. Esto requiere el uso de flujo rápido de piezas de reaprovisionamiento para reemplazar las consumidas (Kanban).
Conseguir la fabricación de Modelos Mixtos Reales (tamaño de lote uno) debe ser el objetivo final de la fabricación repetitiva. Sin embargo, puede haber otros pasos intermedios para llegar a este nivel.
3.6APLICACIÓN DE FABRICACIÓN REAL DE MODELOS MIXTOS (UN ESTUDIO DEL PROCESO DE PEDIDOS DE PIZZA HUT)
Analizar el proceso de fabricación de la Pizza Hut nos muestra el criterio de desiciones de la técnica del punto de uso (POU), mismo que se extrapola hacia otros procesos de producción en línea. Secuencia del proceso:
• El pedido del cliente es para un modelo especifico • Se pasa el pedido al departamento de montaje (ensamble) • El montador recibe su serial visual del tipo de modelo en demanda • El montador monta el modelo pedido utilizando los materiales adecuados que
están almacenados en punto de uso • Después de completar el proceso de montaje se mete la pizza al homo (Ubicado
en el POU). • El montador espera la siguiente serial para producir.
Deben tenerse presentes los siguientes criterios sobre PIZZA HUT • El montador no necesita programación • Al montador no le importa cual es el siguiente modelo. Simplemente espera un
señal sobre que construir.
32
• El montador puede construir cualquier modelo vendido por Pizza Hut porque todos los materiales son para todos los modelos están en el POU.
• Los materiales en el POU son de cantidades pequeñas- cantidades mas grandes están en un frigorífico próximo ("Supermercado"), listos para reaprovisionar la demanda (kanban).
• El homo esta al punto de uso. (fabricación POU) • Pizza Hut solo construye cuando hay demanda (pedido) • Pizza Hut no tiene productos terminados • El montador construye el producto (solamente) cuando hay una señal para
construir. La señal indica que hay que construir. • No hay cambio de modelo. • Los contenedores vacíos (Kanbans) vuelven al frigorífico ("Supermercado")
para reaprovisionamiento. (Kanban) COSAS QUE NO ESCUCHARAS EN PIZZA HUT!!!
¡ ¡ ¡PERO DEBEMOS DECIRLES A NUESTROS CLIENTES!!! • Lo siento, no podemos tomar su pedido para una pizza grande con queso extra,
salchicha y salchichón porque esta noche sólo hacemos medianas. • Oh, quiere (otro modelo), hacemos nuestros modelos una vez al mes. Tendremos
de ese tipo dentro de dos semanas. • ¡Quiere UNO! tenemos una cantidad mínima de 5. Podemos construirle 5 y
puede venderlas a sus amigos. • ¡Quiere UNO! tenemos una cantidad mínima de 5. Vaya a por cuatro amigos y
vuelva. • Su pedido estará en dos horas porque tendremos que cambiar a su modelo.
COSAS ADICIONALES QUE NO ESCUCHARAS ¡¡¡PERO DEBEMOS DECÍR A NUESTROS CLIENTES!!!
• ¿Que le parece una pizza con anchoas y sardinas en vez de esa?. ¡Tenemos existencias!
• ¿Realmente esa es la que quiere? Porque no pide pasta, nuestro repartidor esta en la otra punta de la ciudad y estamos esperando nuestro camión.
• ¡El homo no esta funcionando!
3.7 IMPLANTACIÓN DEL POU DE LOTES SEGMENTADOS
Es la situación cuando el objetivo es construir todos los modelos en un ciclo mas largo como una vez a la semana.
Solo requiere que todas las piezas estén almacenadas en el puesto de trabajo (POU). Las piezas únicas están almacenadas cerca y se trasladen a los espacios kanban (kanbans-en-proceso) en el "POU" según la demanda del Lote Segmentado.
Algunas veces esta situación es la única respuesta cuando hay problemas de espacio o los tiempos de preparación son excesivos para procesos río-arriba.
Esta situación debería de ser un paso intermedio hacia el objetivo final que es ser capaz de producir lotes de uno (un buen punto de partida para un equipo de Mejora Continua)
33
3.8 FUNCIONAMIENTO DEL "POU" DE LOTES SEGMENTADOS
Aquí se muestran los pasos a seguir para un correcto funcionamiento de la técnica del "POU" Cuando se fabrica una secuencia de modelos o productos según una programación (normalmente cada modelo cada semana).
• Se almacena piezas comunes en el puesto de trabajo (POU) • Se almacena piezas únicas en el puesto de trabajo o cerca. • Según se cambia la programación de Lotes Segmentados hay que meter y sacar
las piezas únicas a los Espacios Kanban • Se requiere supervisión de la programación de los Lotes Segmentados y
previsión en cuanto a mover las piezas únicas para minimizar el tiempo de cambio.
• Si se dirige bien, este cambio se debería de llevar a cabo en 1 a 2 minutos (si lleva mas tiempo, habría que revisar el proceso)
3.9 OPERACIÓN TÍPICA DE LOTES SEGMENTADOS "POU"
ALMACENES
O
PROVEEDORES
y rcu LBA JAI DOI IE ,s
LINEA DE ENSAMBLE
34
3.10 PATRON DE IMPLEMENTACION DE MODELOS MIXTOS "POU" PARA UN "EVENTO LEAN" O "PROGRAMADO"
Es recomendable diseñar los puestos de trabajo "POU" uno por uno y acumular todos los materiales necesarios para fabricar todos los modelos en el puesto de trabajo. Ubicar los materiales/piezas más comunes en el sitio mas central. Se agrupan los materiales que se utilizan en todos los modelos. Esto minimizará movimientos para recuperar piezas. La cantidad de piezas de uso común en el "POU" deberá ser mayor que la de piezas únicas. Poner los materiales / piezas únicas al lado. Las piezas únicas de mayor volumen deberían ser colocadas en el sitio mas conveniente y después de colocar todas las piezas, hacer los ajustes necesarios en los tamaños de los contendores para tener a mano algunas de todas las piezas en el POU. Tomar en cuenta la cantidad utilizada para minimizar el número de veces que hay que reaprovisionar. Se deberá mantener la relación de ciclos de reaprovisionamiento la mas razonable posible. Ejemplo: no hay sentido en tener una semana de suministro de una pieza en el "POU" cuando ocupa el espacio de otra pieza que hay que reaprovisionar cada hora. Una vez que estén todas las piezas ubicadas satisfactoriamente en el POU: Comprobar que la distribución de equipos y maquinaria (layout), reúne estándares buenos de Ergonomía:
• ¿El layout minimiza movimientos en exceso para obtener piezas? Analizar la cantidad de piezas en el puesto POU (estadísticas por horas de serie)
• ¿Hay un buen equilibrio de ciclos de reaprovisionamiento? Los artículos que tienes que reaprovisionar en ciclos cortos son candidatos para almacenarse en el "supermercado" y de ahí jalarse (pull) para que, a su vez éstos puedan jalarse de las áreas de almacén. Proveedor u otras áreas de fabricación.
• AVISO: El proceso de reaprovisionamiento es la clave a una instalación exitosa de "POU". Si no se implanta" POU" en conjunto con un sistema Kamban (Kamban pull system), no se conseguirán resultados favorables
3.11 Conclusiones del capítulo
La técnica del "POU" nos conduce a la optimización del espacio en el punto de fabricación, además nos permite alcanzar la flexibilidad de manejar la producción en modelos mixtos y segmentados. El concepto de "supermercado de la producción" es fácilmente comprensible y de uso extensivo en procesos río arriba.
35
Capítulo 4
El sistema KAMBAN
36
Capítulo 4
El sistema KAMBAN
Resumen:
KAMBAN, significando letrero o etiqueta se utiliza como herramienta de comunicación en el sistema de producción. Un KAMBAN está fijado a cada caja de partes a medida que van a la línea de montaje. Debido a que éstas partes se canalizan a la línea cuando es necesario, el KAMBAN puede regresarse después que las partes han sido utilizadas, para servir tanto como registro del trabajo hecho y como un pedido para nuevas partes .la belleza de este sistema es que el KAMBAN también coordina el influjo de partes y componentes a la línea de montaje, minimizado los procesos y haciendo posible, por ejemplo, que el bloque del motor llevado a la planta en la mañana ya sea un automóvil terminado en el camino por la tarde. En esta forma, el sistema KAMBAN es sólo una herramienta usada en el sistema de producción. De ninguna manera es un fin en si mismo.
4.1 Principios del s istema KAMBAN. "KAMBAN es la herramienta correcta para manufactura repetitiva" Dado que KAMBAN es un sistema de estirar (pull), el objetivo es jalar continua y consistentemente a través de la mezcla del producto Para ser efectivo en costo, KAMBAN debe ser usado con cédula de nivel de producción con respecto al corto plazo del horizonte planeado Situación ideal-modelo mezclado (ver fig. 4.1)
(Á • • Q Q á U Q á A A Etc.) Fig. 4.1 Representación gráfica de modelos distintos
De la auditoría de calidad empleando el radar de las 5s (ver fig.2.1) > Buena situación - ciclo diario - cédula de ciclo dos veces a la semana > Situación de falla - cédula de ciclo semanalmente > Situación pobre - ciclo bisemanal o mensual
Las claves de operación en el funcionamiento de inventarios son: > Patrones de demanda de corto plazo
37
> Tiempos de carga del suministro de reaprovisionamiento > Kamban conteniendo cantidades > Kamban ciclo de emisión
4.2.- Kamban como un Vehículo para el Proceso de mejoramiento
> Kamban es un sistema simple y visual > Kamban transfiere al expeditador hacia el piso de compras > Con Kamban, No se tiene un plan de materiales, literalmente son cientos
de planes individuales de materiales, cada KAMBAN tiene su propio proceso de reaprovisionamiento.
> Improvements trae una parte o un proveedor a la vez recuerde la meta es eliminar la necesidad de KAMBAN's produciendo en lotes de uno en el punto de uso cuando lo requiera la demanda.
4.2.1- "KAMBAN es la herramienta correcta para manufactura repetitiva"
Aquí se muestran algunos ejemplos de señalizaciones que por si solas implican la ejecución de una acción correlacionada
(ver figura 4.2)
\*/
c «
«i c o 5 S (O
u
Fig. 4.2 ejemplos de señalizaciones
Hay dos tipos básicos de señales KAMBAN: > KAMBAN En proceso ~ Una señal visual para el movimiento de
productos en un flujo de proceso de manufactura
38
> Material Kamban ~ una señal visual para reaprovisionar el material consumido en un proceso de producción LEAN
RE KANBANCARD
Numero de lote
Parte •a / - \ rM i i i -
Unidad de producción del lote:
P/^TNO: 12-KANBAN
*
Punto de
Punto de uso: C *
Notas: 1
Fecha 3/16/95 REF Dibujo NO
dw1234
REVISIÓN
4.3 Kamban en proceso
Los empleados son instruidos para tener un máximo de una unidad en cada uno de sus "KAMBAN en proceso" mas una unidad en su estación de trabajo (ver figs. 4.3, 4.4, 4.5, 4.6, 4.7)
/
Acabados h n p n n s
/
/
Fig- 4.3 Estación de trabajo
4.3.1 Tipos de "KAMBAN Material"
39
m w sr á •g Q. O
x. o> 3 CT 0> 3
1
•o 3 O Q. c o o-3
2? O-
fil 3 (0
1
(fí r 3 u £ -•
ü? 3
3 «1
4̂ O
Fig. 4.4 KAMBAN suministro en acción
Ensamble
\
M 3 ^
Simbología Movimiento de tarjetji Sola
_ ^Movimiento de tarjeta y Material
Roja
3 ^
Tarjeta Kamban producción
Tarjeta Kamban con Material
FAB Fabricación
Fig. 4.5 KAMBAN producción
Assembly
Azu
Simbologi ^ „ _,- .„., _ . _ Movimiento de tarjeta
y material „*_ .. ._ „ _ „ Movimiento de tarjeta
sola
H AZU Tarjeta Kanban
\
\
IN
B Withdrawal
Tarjeta Kanban con material
1 H
Almacenamiento de material
Fig. 4.6 KAMBAN withdrawal
Fig 4.7 KAMBAN en proceso
-fe.
Producto terminado bueno
Proveedor
4.4 Cálculos kamban
LA FÓRMULA Kamban para el tamaño del reaprovisionamiento y su frecuencia toma en consideración las siguientes variables:
Numero Kamban
[ ( D c x Q ) x R ] x S F
K
Dónde
D c = Rango diario a la capacidad (Unidades)
Q = Utilización por unidad
R =Tiempo de reaprovisionamiento (Fracción de día)
SF = Factor de seguridad
K = Tamaño
Nota: usted debe tener un mínimo de dos kambans.
Nota:usted debe tener un mínimo de dos Kamban.
4.5 Reglas del KAMBAN
La correcta aplicación en la implementación del kamban debe apegarse a las siguientes reglas:
• Un proceso de partes estampadas desde una estación precedente a través del uso de Kanban.
44
• El proceso anterior hace partes en la cantidad y el orden dictado por el Kamban.
• Nada es fabricado o transportado sin un Kamban. • Las tarjetas Kamban siempre acompañan las partes. • Cada parte debe ser de calidad aceptable. • El número Kambans debe decrecer con el tiempo. • Nunca reaprovivisione hasta que el Kamban esté vacío • Solamente un Kamban parcial a la vez.
4.6 Proceso de implementación Es preciso subdividir el proceso para atender en orden de importancia según las necesidades en:
• Interno • Externo
4.6.1 Implementación interna > Determine el área para implementar "Kamban Pull" > Establezca un equipo cruzado funcional (equipo de área y otros).
• Personal de control de calidad, supervisores de área, mantenimiento, trabajadores de línea, reparadores, etc.
> Entrenamiento parea el equipo cruzado funcional • Técnicas Lamban (PDS modulo avanzado) • Metas / objetivos • Software Lamban (PDS módulo avanzado)
> información al equipo (base de datos) • Rango diario a capacidad máxima • Reaprovisionamiento tiempo de carga • Tamaños KAMBAN • Mapa de proceso • Identificar los procesos dirigidos y no dirigidos • Identificar los tiempos de actualización para lo anterior • Mezcla en % de modelos
> Equipo calcula los requerimientos del KAMBAN • Fórmula KAMBAN • Resultados de la fórmula • Entrenamiento KPS
4.6.2 Implementación externa
> El equipo obtiene información (actualización de la base de datos) > Establecer el rango diario a máxima capacidad > Establecer los tiempos de reaprovisionamiento de carga
• Tiempo del "KAMBAN colección" • Tiempo de suministrador de carga • Tiempo de tránsito • Recibiendo • Tiempo de calidad
> Proveedores certificados y no certificados > Tamaños KAMBAN (Proveedor evolvente crítico)
45
> BOMs > %Modelo Mixto > El equipo calcula los requerimientos KAMBAN > Elequipo prueba los requerimientospara:
• validación • Realidad
> El equipo desarrolla un plan de "KAMBAN almacenamiento" > Ordenes de suministro > Localizacines en el espacio del piso > Actualización de KAMBANs postes.pizarras, etc. > Entrenamiento, Entrenamiento, Entrenamiento.
• (cada uno a quien toque un KAMBAN, asi como los administradores) > Formar un equipo de implantación continua de actualizaciones KAMBAN
4.7 Implantación continua de KAMBAN
Los siguientes son los pasos a seguir cuando se desea implementar un sistema KAMBAN en forma continua
> Formar un equipo de implantación • (un buen equipo entrenado)
> Reducción de KAMBAN • Comprobación de los tiempos de carga • Tiempo de reaprovisionamiento del proveedor • Tiempo de transportación • Tiempo de recepción • Tiempo de inspección de calidad • Actualizar la reducción • Distancia de movimientos • Reducción en el tamaño de KAMBAN
4.7.1 Mediciones
> Liberación a tiempo para clientes • (hacer lo que se les prometió a los clientes)
> Tiempo ejemplar para reducción al cliente > Comprobaciones de calidad
• (PPM) > Productividad
• (mas producción con la misma fuerza laboral) > Trabajo en proceso $ Inventario > Compras $ Inventario > Piezas acabadas buenas$ Inventario > Consumo de espacio en el piso
• $/m2
4.8 Resumen del capítulo
La implementación, el cálculo y el seguimiento son las herramientas básicas para que la aplicación del KAMBAN sea un éxito en la producción, sin
46
embargo, también deberán tomarse en consideración las siguientes observancias
> El sistema KAMBAN tiene un valor considerable; Mantiene al mínimo la cantidad de partes necesarias en el punto de uso (stock) y regula el flujo de material proveiendo un control visual para llevar a cabo éstas funciones con precisión.
> El sistema Kamban solamente puede llevarse a cabo con éxito en plantas involucradas en producción repetitiva.
> El sistema Kamban no es aplicable en producción de una sola clase basada en órdenes no frecuentes o impredecibles.
> El tipo de sistema mas llamado a beneficiarse con KAMBAN es aquél que funciona con partes que utilizan un proceso común.
47
Capítulo 5
Aplicación del KAIZEN-KAMBAN (caso práctico)
48
Capítulo 5
Aplicación del KAIZEN-KAMBAN (caso práctico)
Resumen: La mejor manera de comprender el enfoque filosófico del KAIZEN y el sistema KAMBAN es observando una aplicación práctica detallada con datos de registro antes y después y valorando los resultados en forma tangible. En este capitulo se expone un caso práctico para ilustrar la aplicación de descrito en los capítulos anteriores.
5.1 Antecedentes: La producción de motores eléctricos del tipo fraccionario para aplicaciones en electrodomésticos implica operaciones de proceso continuo. La planta que nos ocupa se encuentra en la ciudad de Monterrey N.L. y aunque en ella se fabrican también motores de gran tamaño, analizaremos el caso del tipo fraccionario por que se ajusta para los casos de modelos de producción aplicables.
La permanencia del proyecto de mejora continua, es una de las premisas de producción. El proyecto de optimización de espacios que se expone, se llevo a cabo en mayo del año 2001, los datos que se muestran son reales así como los resultados y solamente se reserva el nombre real de la empresa por razones estratégicas
5.2 Problemática: Actualmente en la línea de ensamble de motores existe un exceso de cajas de aprovisionamiento de partes componentes que obstaculizan el tránsito de personas y montacargas, todas se utilizan, pero las cantidades que están próximas a la línea de ensamble, en algunos casos son mas de las que se requieren y en otros no son suficientes y es necesario buscarlas en el almacén al momento de que son requeridas ocasionando con ello tiempos muertos en el proceso y excedentes innecesarios en los inventarios.
49
C I I c B I B L I O T E C A
5.3 Diagnostico: Se aplica el método de cinco pasos de KAIZEN 5s para detectar el
nivel y la etapa en que deben aplicarse las estrategias de corrección. Del radar de las 5s (ver fig.2.1) se establecen los siguientes niveles
1s= 5 2s= 15 3s= 15 4s= 10 5s= 10 Total 55 puntos lo cual en la escala métrica de la gráfica nos representa FALLA
El punto más débil es el relacionado con 1s que representa (ver tabla T2.1) "distinguir entre lo que es necesario y lo que no es" en lo que se refiere a:
> Equipamiento no necesario, herramientas, artículos > Utilería innecesaria > Artículos presentes en pasillos, descansos, esquinas etc. > Inventario innecesario, suministros, partes ó materiales
5.4 Estrategia propuesta: Dentro del plan KAIZEN analizar la situación basados en la técnica
del punto de uso "POU" y aplicar KAMBAN haciendo los cálculos necesarios y definiendo los puntos dónde es necesario establecer los diferentes tipos de KAMBAN
5.5 Objetivo del proyecto: Reducir los espacios requeridos por los materiales redistribuyéndolos por máquina en el punto de uso y manejar niveles mas bajos de inventarios
5.6 Definición de metas: Reducir en un 50 % los espacios utilizados y revalorar los inventarios en un nivel mas bajo
5.7 Desarrollo: Listado de las acciones a ejercer para la implantación de la estrategia y consecución de las metas
• Acciones de corto plazo (una semana)
50
• Reorganizar el área de almacenamiento de partes. • Definir materiales/partes que deban ser relocalizadas al
POU. • Definir materiales/partes que deban ser relocalizadas a
cualquier otra parte.
• Acciones de mediano plazo (2-3 semanas)
• Cuantificar la existencia de materiales/partes en el area de almacenamiento.
• Definir el espacio requerido para relocalizar materiales/parte a grandes rasgos
• Definir posibles POU's. (un día mínimo).. • Recalcular cantidades de las tarjetas de Kamban. • Mover materiales/partes directamente de la recepción de
inspección a POUs.
5.8 Registro de la situación actual
Material /Partes
Laminación Carcasa (S & Al) Soportes (Al) Flechas Rotores Carcasa elevadora Resortes de acero Aisladores
Espacio ocupado
24.56% 9.94%
4.77% 1.51% 2.06% 1.54 1.03% 54.31%
• Opportunity rank
1 6 5 2 3 7 4
Espacio total en piso 9,084 pies cuadrados Adicionalmente se hizo lo siguiente:
• Se tomaron fotografías de las estanterías.
• 22 puntos de uso fueron identificados y marcados en un plano.
• Se tomaron fotos de los POU identificados.
• Se inventarió cada parte/material en los estantes utilizando el formato 6/01 y se identificaron los POU de destino
51
Tabla T 5.1 Registro de las partes utilizadas y numero de identificación
ID
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
MACHINE
MAZAK-963
MAZAK-963
3SC
3SC
3SC
3SC
3SC
3SC
3SC
3SC
115
115
115
115
LB-045
LB-045
LB-045
LB-045
LB-045
LB-045
LB-045
PART
897805-002
897805-015
396155-000
950003-000
954861-000
396153-000
949720-000
950019-000
396157-000
396159-000
396422-000
955719-000
396420-000
955700-000
163450-000
164655-000
396424-000
396428-000
955701-000
929918-000
929962-000
FRAME
056
056
182
182
182
184
184
184
184
184
213
213
215
215
140
140
215
215
215
250
250
RAW CASTING
897806-RC
897806-RC
396156-RC
396156-RC
396156-RC
396154-RC
396154-RC
396154-RC
396158-RC
396158-RC
396423-RC
396423-RC
396421-RC
396421-RC
A 142772-RC
A 142772-RC
396425-RC
396425-RC
396425-RC
398753-RC
398753-RC
A.W.U.
58.54
234.67
37.56
86.92
7.67
54.92
11.22
194.5
15.83
15.25
29
105
56.46
166.57
25.5
21.87
9.6
14.08
9.33
21
12.75
STDEV
30.66
50.62
26.01
70.57
8.45
36.02
13.71
96.31
7.05
9.5
31
46
27.8
72.73
16.62
16.15
5.37
4.73
0.82
7.35
9.18
TURNS
1
0.46
0.69
1
0.46
1
0.69
1
0.46
0.31
0.92
1
1
1
0.62
0.88
0.38
0.5
0.46
0.46
0.31
SAHbY STOCK
95.89
228.23
61.26
182.45
12.90
101.57
25.43
309.70
18.30
19.80
72.80
157.60
89.65
249.62
40.34
43.34
11.98
15.05
8.12
22.68
17.54
PALLET
72
108
100
100
20
100
20
100
20
20
48
48
48
48
18
18
9
9
9
27
27
52
Tabla T5.1 continua...
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
8
8
8
8
9
9
9
9
9
SIMPLEX
SIMPLEX
SIMPLEX
SIMPLEX
SIMPLEX
R
R
R
R
R
R
EV
EV
EV
EV
MENA
MENA
MENA
MENA
U
U
U
U
U
929917-000
929961-000
954864-000
929916-000
929960-000
945025-000
945026-000
954866-000
945027-000
945028-000
954867-000
945029-000
945030-000
A 076828-000
172322-000
984296-000
367363-000
367392-000
C 076281-000
159710-000
370021-000
159709-000
370020-000
997397-000
254
254
254
256
256
284
284
284
286
286
286
280
280
320
360
320
324
326
326
364
364
365
365
365
398752-RC
398752-RC
398752-RC
398751-RC
398751-RC
910177-RC
910177-RC
910177-RC
910178-RC
910178-RC
910178-RC
910179-RC
910179-RC
198753-RC
A111161-RC
983190-RC
198748-RC
198747-RC
198747-RC
110316-RC
110316-RC
109913-RC
109913-RC
997396-RC
69 46
23 58
102
59 04
24 57
66 81
31
86
63 43
12 38
4
16 16
112
12 9
14 27
121 14
5 67
11 25
5 75
7 78
5 43
66
6 38
63 64
34 08
10 55
0 45
26 22
2103
33 05
2173
3 13
20 33
8 09
141
12 43
4 38
904
77
31 84
4 27
7 42
7 92
6 98
4 86
6 43
5 85
25 4
1
0 92
0 38
1
1
1
0 92
019
1
1
0 38
0 73
0 38
0 77
0 85
1
0 92
0 62
0 62
0 35
0 54
0 38
0 62
1
110 10
35 74
8 52
89 18
53 30
106 33
59 57
6 88
83 27
22 85
4 33
27 84
12 46
24 78
23 74
147 86
11 37
17 90
14 10
11 81
10 18
10 42
12 12
91 55
27
27
27
27
27
27
27
9
27
27
9
27
27
10
10
12
12
12
12
12
12
12
12
8
53
Tabla T 5.1 continúa...
Gidd&L
Gidd&L
Gidd&L
Gidd&L
Gidd&L
GREY
GREY
GREY
GREY
GREY
VTL-343
VTL-343
VTL244
VTL244
LFL
LFL
LFL
LFL
LFL
LFL
LFL
LFL
MFL
MFL
MFL
415767-000
424860-000
191453-000
191454-000
370024-000
192167-000
679238-000
192165-000
188660-000
809179-000
183061-000
183060-000
177040-000
174429-000
B104890-000
954872-000
954873-000
174982-000
886308-000
889817-000
F133100-000
443645-000
955702-000
B110415-000
A 176094-000
320
365
404
405
405
320
320
360
405
445
404
405
364
365
440
444
445
447
449
449
5006
5008
444
444
444
983190-RC
997396-RC
111441-RC
111446-RC
111446-RC
192166-RC
192166-RC
192164-RC
188661-RC
189761-RC
183061-RC
183060-RC
177040-RC
174429-RC
964400-RC
972760-RC
964414-RC
964402-RC
886304-RC
886304-RC
C 133100-RC
B 135360-RC
972760-RC
972760-RC
A 176094-RC
6 89
6
4 46
24
6 18
39 5
6 09
60 08
25 43
15 93
25 5
10
30 71
15
88
35
2 33
96
3 92
2
5 92
3 38
1171
3 38
8 87
4 88
4
2 67
98
3 06
10 04
2 92
19 09
5 91
4 12
8 51
7
13 07
12
5 53
3
0 82
3 58
2 34
1
3 25
16
518
3 16
5 98
0 69
0 62
1
1
0 85
1
0 88
1
1
1
1
1
1
1
0 77
0 31
0 46
0 38
0 96
0 23
1
0 62
1
0 62
0 88
11 37
9 60
7 84
34 88
9 84
47 66
9 54
78 61
29 80
19 34
34 02
19 20
45 48
3120
15 89
5 20
2 52
10 54
6 88
160
9 94
4 62
17 66
6 50
16 66
12
12
4
8
8
12
12
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8
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4
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2
2
4
4
8
8
8
54
MFL
MFL
MFL
MFL
MFL
955703-000
A 176095-000
174980-000
955704-000
A 185167-000
445
445
447
447
447
964414-RC
A 176095-RC
964415-RC
964415-RC
A 185167-RC
9 29
7 23
95
6 77
4
82
4 48
4 43
3 56
26
1
1
0 31
1
0 69
20 55
12 95
11 14
11 11
6 32
8
8
8
8
8
Tabla T 5.1 continúa.
Para un completo registro Ver tabla T 5.2
55
Tabla T 5.2 registro general e inventarios
ID
t D 10 10 I B
U * C H IM
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1 * 2 A K - 9 B 1 A Z * K -9 6
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1 1 5
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3 9 E 1 5 9 - B B D
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3 3 1 1 2 0 - 0 0 0
9 5 5 1 0 0 - 0 0 0
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3 2 3 3 1 1 - 0 0 0
9 5 19 1 1 - 0 0 0
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0 2 8 9 1 0 - 0 0 0
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9 1 5 0 2 6 - 0 0 0
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1 1 3 1 1 3 - RC
1 1 2 1 I E - RC
3 8 1 1 3 5 - R C
3 9 1 1 2 5 - R O
3 8 1 1 3 5 - R C
3 9 B 1 5 3 - R C
3 9 9 1 5 3 - R C
3 9 B 1 5 3 - R C
3 9 B 1 5 Z - R C
3 9 8 1 5 3 - R C
3 9 B 1 5 1 - R C
3 9 5 1 5 1 - R C
9 10 1 1 1 - R C
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1 9 B 1 1 1 - R O
1 1 0 3 1 B - R C
1 1 0 3 1 6 - R C
1 0 3 9 1 3 - R C
1 0 9 9 1 3 - R C
9 9 1 3 9 6 - R C
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1 1 1 1 1 1 - R C
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3 1
2 1
9
3 1
2 1
9
2 1
2 1
I B
I B
12
12
13
12
12
1 3
13
12
3
1 2
I S
1
a
K A H f * H 0
5 2
TO TA L
1 11 3 2 1
1 0 0
3 0 0
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1 DO
1 0
3 0 0
1 0
2 0
9 G
1 9 2
9 G
2 G B
5 1
3 6
1B
I B
1 B
3 1
3 1
1 3 5
5 1
3 1
1 3 5
5 1
1 3 5
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1 BB
2 1
9
2 1
3 1
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1 9 3
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3 1
2 I
1 2
1 3
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3 I
9 B
1 Z
B
1 B
3 3
73eBBBaClB^DWPQ213 213
S&eaXICLBÍCMsQ1<0 14D
g&BEQ GLBRFDWPQ 213< 213
S&!BSaaLfi^DIVJPQ46 4 6
g&BSaGUffro(ViPQ3B4 364
S&!SBaGLffFCMQ3GB 3EB
SffiTSa GLfffDWPQ m " IBUT
BCÍE216C OLffFDWPQSB^ 331T
CG/BBI-C GL&FDWPQaB" 3357
G11SS3C GL&TOWPQCBJ QBBT
9«225aGLffi:OWPQ215 215
WITTi 2
11 15
1
3
1
39
13 3D
5 13
f DCH
1.7
34
08 1.5
04
94
44
107
13
$ TT/LS a m J B LOOTCN TrFE $628 $1055 IFR/I
$198 SS2174 [MA $349 $3229 LfflVl
$3986 33986 \J&J\
$1685 $BD56 Uffl/I
SGO $00 li=RVl
$173 SSilS IFFM
$1237 $i,enBi uaa/i $121.0 $216390 I FFM
$239 $1195 i m / l
$00 $00 I H M
QifcclFfrTW^rrriB3
GWiElfÍTifüm'iS3
C&lrslííTW^rmB3
Cbtclfí^RiTTiB3
C&tó.SrrtRmiB3
CWiElíÍT^RnTiS3
C&tidíírrtRnTiEP
C&tclfÍTÍflnTiB3
C&tElfÍT^RDTe3
C&tdf^i í f toTiB3
C&tsl^SrrtRiTriB3
AWJ TU^B 0
32
22
6
10
7 2067
74
14
19
0
0
0 2
015
rcs QGB
031
0 2
03B
015
0 2
0
Rjn»stixJd ret been Irvertay 133 fcH ¡rwertayCtet $7,6712
Tabla T S.3 Identificación de remesas de "bajo valor" para la línea de ensamble, sobre el inventario.
RSi
H . 1 : '"St V?.5
?•*£
t > . i f V — ^
> . i~
n * -
Foto F5 1 Línea 1 de ensamble aspectos generales (observe el congestionamiento de partes)
58
' $**
jsí-a......
' i ^» ; - i T í^r
Foto F5 2 Partes de "alto valor" en las líneas de ensamble 1 y 2 y espacios semiutilizados marcados en el piso
59
a ^ * ^
• i * .'•V"?'
Foto y2
F5.3 Identificación de partes de bajo valor en lineas de ensamble 1
60
rw—amigfc.
»Vn
Mfm fEil ffi
j _ t £ _ M
Foto F 5 4 Muestra los espacios que ocupan las piezas de "bajo valor"
61
5.9 Registros de resultados.
INVENTARIOS ANTES Y DESPUÉS DE RECALCULAR kamban 954864-000 CUERPO MAQ. 254 954865-000 CUERPO MAQ. 256-1 954866-000 CUERPO MAQ. 284-T 954867-000 CUERPO MAQ. 286-1 954869-000 CUERPO MAQ. 326-< 954870^)00 CUERPO MAQ. 404 954871-000 CUERPO MAQ. 405 954872-000 CUERPO MAQ. 444 954874-000 CUERPO MAQ. 447 955700-000 CUERPO MAQ. 215-1 955701-000 CUERPO MAQ. 215-1 955702-000 CUERPO MAQ. 444-1 955703-000 CUERPO MAQ. 445-1 955704-000 CUERPO MAQ. 447-1 955719-000 CUERPO MAQ. 213-1 964296-000 CUERPO MAQ. 320-1 997397-000 CUERPO MAQ. 365
$56.9 $58.5 $72.2 $72.6
$121.0 $238.5 $233.1 $284.0 $365.9 $35.8 $36.4
$284.0 $283.6 $365.9 $34.9 $93.1
$121.7 A07682S-00iCUERPOMAa.320-1 $133.5 A 142772-OOiCUERPO MAQ. 140-1 A 176094-001 CUERPO MAQ. 444-1 A 176095-001 CUERPO MAQ. 445-1 A 185167-OOiCUERPO MAQ. 447 f B 104390-001 CUERPO MAQ. 440-1 B 110415-001 CUERPO MAQ. 444-1 D 120384-00 CUERPO MAQ. 5004 F 133100-OOt CUERPO MAQ. 5006
$29.4 $377.2 $370.4 $445.3 $333.7 $284.0
$0.0 $371.6
10 20 15 00 4 67 4.86 8.00 1.50 1.88 1.50 1.25
135.77 9.17 8.46 8.25 7.15
116.85 114.38 71.31 16.00 9.50 5.33 6.64 3.63 12.88 3.20 4.00 6.09
0.38 0.15 0.23 0.54 0.54 0.15 0.62 0.15 0.31 1.00 0.46 1.00 0.92 1.00 1.00 1.00 1.00 0.77 0.08 0.69 0.85 0.62 0.62 0.38 0.54 0.85
4 0 4 4 0 0 3
3 4
0.45 7
2.52 1.46
a 0.71 0.99 0.71 0.5
41.17 0.58 3.23 3.65 5.63 44.2 24.86 25.29 9.92 12.02 3.39 4.18 1.69 7.66 3.19
2 5.34
27 27 9 9 12 8 8 4 0
48 9 8 8
a 48 12 8 10 18 8 8 8 8 8 2 4
1 0 1 1 0 0 1 1 0 5 2 2 2 2 4 15 16 3 2 1 2 1 3 1 2 4
2 2 2 2 4 12 12 3 2 1 2 1 3 1 2 3
REDUCTIOf
$1,537.4 $0.0
$650.1 $653.1
$0.0 $0.0
$1.864.9 $1.135.9
$0.0 $8.602.6 $654.4
$4,543.7 $4.618.1 $5.854.3 $8.693.3
$16.754.6 $15,571.7 $4,005.4 $1,059.2 $3,017.3 $5,926.6 $3,562.0 $8,009.5 $2,271.9
$0.0 $5,946.2
$276,958.0
$21,132.0
$1,537.4 $0.0
$650.1 $653.1
$0.0 $0.0
$1,864.9 $1.135.9
$0.0 $6.882 0 $654.4
$4.543.7 $4.618.1 $5,854.3 $6.693.3
$13,403.7 $11.678.8 $4.005.4 $1.059.2 $3,017.3 $5,926.6 $3,562.0 $8,009.5 $2.271.9
$0.0 $4,459.7
$255,826.0
62
RESULTADOS CONTINUA Identificación del inventario de alto valor para la linea de ensamble
rrmitmi IBCRPICN
56 ñafre
CTM
180 fiara
CTM
cm
2» Rara CJM OM
ZDRariB
OM
CFM
2BDRafiB
CFM
CFM
320 fiare
CFM CFM
CFM
360 Barre
OM
OM
OM
4» fiare
OM
OM
OM
OM
OM
4» fiare OM
OM
CFM
CTM
8580502 OSfONtam
SBUBCID aBTOM»Q18BT SraSOOO OHTOMOIMT 3666302 QHTOMBQWT
9651900 aefOM»Q213-T
SEOTXID CLHTOMIQ2&T
SEBtTOD aHTOM«Q25fl" SESOBOD OHTOMiQaST
aBTOM¡Q2S5T
9HE5O0D O B T O M O a í T 9SE«ID aBTOM»Q2B3T 9003801) OHTOMQaaBT
ISBBraO ClBTOM»Q3aDHJ eraZBOD CLHTOM»Q32DRJ SaCSBCOO OLffPCMQSEDT
ITWOCtD OfffOMOaBH"
seraf-ooo aBK%ra3E5 17*1300) aBTOM«Q3EBR
cumvf
w
Tm.tv$ TtfE AWU Hite FttlET W » » t 6 IDW FWiET
18B06Km OBPFOMQÍWR •BMSJOOO a B F T O M » Q 4 » T 183083000 aBTOM»Q45R 188380003 aBTOM«Q4BfU 19VS«ID QHTOM1Q4&T
96BCEaD OKPOMCIAMT 80BI79000 CUBVOMOW-R) ffiMOD OSPOMfQAV-T 98503000 QLBTOMCJ447-T
A-raCBBOOO O B T O M O W - T
$ B 7 521907 WW S B * 72 nose
2)4 •6
121 KB
W 43
29
TO
35 0 116
73 47 28
10 3 7 0 2
19 0 16
$17.3 $187 $30
$a9 $258
339 $EB5 300
$584 •t&QO
$30
$1222 $10 £61
$WI.5 $121.7 $157.5
$1784 $2365 $2175 $18» $2331
$2M0 $£68 $3659 $30 $30
$57013 $2991 300
$12182 $ 3 m 2
$a3?Q2 £3382
300
£ 222 330604
300
$tZ54 330
$IQ79M
$«3302 $57177 $14108
$1,7814 37154
$1,5224 $30
¡1*6?
$53957 300
$8513 $10 300
K«N KSN WW
mi Km
mi mi
mt
mi mi
mt
mi mi mi
mi mi mi
mi mi mi mi mi
mt mi mi mi mi
783 147.se
55
11685 13577
4S38 3077 25
443 E55Í 13
1585 6
1143
371 7131 22
20 386 11.15 283! 1877
845 1462 7.15 929 723
1 100 W
1 100
46 46
1 27 1 27
27
1 27 1 27
27
12 12 12
8 8 8
8 4 8 8 8
8 8 8 8 8
3 3 1
4 6
5 5 2
5 4 1
5 1 16
6 12 5
6 4 3 5 4
3 4 2 3 2
156Í6 295»
11
2337 2:154
9Z6 1Q15Í
5
am nicB 26
317 12
2 S 6
6142 14262 44 0
4 Q77 223 5832 375»
1.692 2£Bt 143
•tEffi 1.448
1 1
50FCS
1 1
1 1 1
1 1
12PCS
1 6FCS
3
1 2 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
5000 fiare
FisjiooaD aBTOwaan) $00 $30 mi 592
Total irwtor) $B 5̂B9l3 1213S
63
5.10 Resultados gráficos:
i T í - ' - '
m. &&Í ?
'•V;
.11
Foto F5.5 Línea de ensamble N01 nuevo aspecto
Foto F5. 6 Nuevo "supermercado" de partes
64
Foto F5.7 Recuperación de espacios y áreas de transito en la línea de ensamble
5.11 Conclusiones del capítulo Los indicadores gráficos nos muestran el mejoramiento de los espacios y las áreas de tránsito que ahora aparecen bien delineadas, el beneficio de esto se refleja en un entorno más limpio, agradable y funcional que pronto ha de mostrar resultados en el mejoramiento de la eficiencia de producción.
Los resultados inmediatos se muestran en las tablas de cálculo de inventarios con una reducción tangible de 21000 USD, y la identificación de las partes de "alto y bajo valor" para la línea de ensamble. Las técnicas aplicadas son de fácil aplicación y arrojan resultados inmediatos
65
Capítulo 6
Análisis de resultados
66
Capítulo 6
Análisis de resultados
Resumen del capítulo: La aplicación del concepto KAIZEN trae consigo un cambio de fondo: La actitud, la forma de pensar y de actuar. La identificación del Punto de Uso, facilita la implementación, el kamban en todo su esplendor establece los tamaños y cantidades de los suministros de repuesto optimizando la utilización de la maquinaria y equipo.
6.1 Los equipos interdisciplinarios La formación de los equipos que desarrollarán las estrategias y la implementación deben estar formados por operarios, supervisores, almacenistas y mandos superiores con la finalidad de que se extienda en todos los niveles la concientización de que los problemas a resolver son parte de la organización y todos deben aportar un grano de arena para su solución
6.2 La maquinaria y equipo Se deben recopilar las capacidades de las maquinas que intervienen en el proceso, tanto la máxima como la mínima, así como el numero de ciclos por dia y la duración del ciclo en minutos para calcular el tiempo total de utilización del equipo o máquina por día
La aplicación del concepto de kambam permite establecer la cantidad de lotes que debe haber en el punto de uso, lo cual redunda finalmente en el inventario que se maneja en el proceso, ver tabla 6.1. con ello podremos revisar si existe beneficio en la aplicación de la estrategia. Las ultimas cuatro columnas de la derecha representan: Safety stock = cantidad mínima de seguridad en el punto de uso Pallet= capacidad de la caja de embarque del proveedor
67
Total inv= partes totales en proceso o inventario real
Tabla 6.1 partes en el punto de uso
ID
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
4 4
MACHINE
MAZAK-963
MAZAK-963
3SC
3SC
3SC
3SC
3SC
3SC
3SC
3SC
115
115
115
115
LB-045 LB-045
PART
897805-002
897805-015
396155-000
950003-000
954861-000
396153-000
949720-000
950019-000
396157-000
396159-000
396422-000
955719-000
396420-000
955700-000
163450-000
FRAME
056
056
182
182
182
184
184
184
184
184
213
213
215
215
140 140
RAW CASTING
897806-RC
897806-RC
396156-RC
396156-RC
396156-RC
396154-RC
396154-RC
396154-RC
396158-RC
396158-RC
396423-RC
396423-RC
396421-RC
396421-RC
A 142772-
RC A
A W U
58 54
234 67
37 56
86 92
7 67
54 92
1122
194 5
15 83
15 25
29
105
56 46
166 57
25 5 2187
STDEV
30 66
50 62
26 01
70 57
8 45
36 02
1371
96 31
7 05
9 5
31
46
27 8
72 73
16 62 16 15
TURNS
1
0 46
0 69
1
0 46
1
0 69
1
0 46
0 31
0 92
1
1
1
0 62 0 88
SAFTEY STOCK
95 89
228 23
6126
182 45
12 90
101 57
25 43
309 70
18 30
19 80
72 80
157 60
89 65
249 62
40 34 43 34
PALLET
72
108
100
100
20
100
20
100
20
20
48
48
48
48
18 18
KANB
2
3
1
3
1
1
2
3
2
1
2
4
2
6
3 2
TOTAL INV
144
324
100
300
20
100
40
300
40
20
96
192
96
288
54 36
68
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
7
7 7
ID
LB-045
LB-045
LB-045
LB-045
SIMPLEX
SIMPLEX
SIMPLEX
SIMPLEX
SIMPLEX
R
R
R
R
R
R
EV
EV EV
164655-000
PART
396428-000
955701-000
929918-000
929962-000
929917-000
929961-000
954864-000
929916-000
929960-000
945025-000
945026-000
954866-000
945027-000
945028-000
954867-000
945029-000
945030-000 A
FRAME
215
215
250
250
254
254
254
256
256
284
284
284
286
286
286
280
280 320
142772-RC
RAW CASTING
396425-RC
396425-RC
398753-RC
398753-RC
398752-RC
398752-RC
398752-RC
398751-RC
398751-RC
910177-RC
910177-RC
910177-RC
910178-RC
910178-RC
910178-RC
910179-RC
910179-RC
198753-
A W U
14 08
9 33
21
12 75
69 46
23 58
102
59 04
24 57
66 81
31
86
63 43
12 38
4
16 16
112 129
STDEV
4 73
0 82
7 35
9 18
34 08
10 55
0 45
26 22
2103
33 05
2173
313
20 33
8 09
141
12 43
4 38 9 04
TURNS
0 5
0 46
0 46
0 31
1
0 92
0 38
1
1
1
0 92
019
1
1
0 38
0 73
0 38 0 77
SAFTEY STOCK
15 05
812
22 68
17 54
110 10
35 74
8 52
89 18
53 30
106 33
59 57
6 88
83 27
22 85
4 33
27 84
12 46 24 78
PALLET
9
9
27
27
27
27
27
27
27
27
27
9
27
27
9
27
27 10
KANB
2
2
1
1
5
2
1
5
2
5
3
1
4
1
1
1
1 3
TOTAL INV
18
18
27
27
135
54
27
135
54
135
81
9
108
27
9
27
27 30
69
ID
8
8
8
8
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
11
11
11 11
MACHINE
MENA
MENA
MENA
MENA
U
U
U
U
U
Gidd&L
Gidd&L
Gidd&L
Gidd&L
Gidd&L
GREY
GREY
GREY GREY
076828-000
PART
984296-000
367363-000
367392-000 C
076281-000
159710-000
370021-000
159709-000
370020-000
997397-000
415767-000
424860-000
191453-000
191454-000
370024-000
192167-000
679238-000
192165-000
FRAME
320
324
326
326
364
364
365
365
365
320
365
404
405
405
320
320
360 405
RC
RAW CASTING
983190-RC
198748-RC
198747-RC
198747-RC
110316-RC
110316-RC
109913-RC
109913-RC
997396-RC
983190-RC
997396-RC
111441-RC
111446-RC
111446-RC
192166-RC
192166-RC
192164-RC
188661-
A W U
121 14
5 67
1125
5 75
7 78
5 43
6 6
6 38
63 64
6 89
6
4 46
24
6 18
39 5
6 09
60 08 25 43
STDEV
3184
4 27
7 42
7 92
6 98
4 86
6 43
5 85
25 4
4 88
4
2 67
9 8
3 06
10 04
2 92
19 09 5 91
TURNS
1
0 92
0 62
0 62
0 35
0 54
0 38
0 62
1
0 69
0 62
1
1
0 85
1
0 88
1 1
SAFTEY STOCK
147 86
1137
17 90
14 10
1181
1018
10 42
1212
9155
1137
9 60
784
34 88
9 84
47 66
954
78 61 29 80
PALLET
12
12
12
12
12
12
12
12
8
12
12
4
8
8
12
12
8 8
KANB
16
1
2
2
1
1
1
2
12
1
0
4
4
2
5
1
12 5
TOTAL INV
192
12
24
24
12
12
12
24
96
12
0
16
32
16
60
12
96 40
70
ID
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13
13
13
14
14
14
14
14 14
MACHINE
VTL-343
VTL-343
VTL244
VTL244
LFL
LFL
LFL
LFL
LFL
LFL
LFL
LFL
MFL
MFL
MFL
MFL
MFL MFL
188660-
PART
183061-000
183060-000
177040-000
174429-000
B 104890-
000
954872-000
954873-000
174982-000
886308-000
889817-000 F
133100-000
443645-000
955702-000 B
110415-000 A
176094-000
955703-000 A
176095-000
FRAME
404
405
364
365
440
444
445
447
449
449
5006
5008
444
444
444
445
445 447
RC
RAW CASTING
183061-RC
183060-RC
177040-RC
174429-RC
964400-RC
972760-RC
964414-RC
964402-RC
886304-RC
886304-RC C
133100-RC B
135360-RC
972760-RC
972760-RC A
176094-RC
964414-RC A
176095-RC
964415-
A W U
25 5
10
30 71
15
8 8
3 5
2 33
9 6
3 92
2
5 92
3 38
1171
3 38
8 87
9 29
7 23 9 5
STDEV
8 51
7
13 07
12
5 53
3
0 82
3 58
234
1
3 25
1 6
5 18
3 16
5 98
8 2
4 48 4 43
TURNS
1
1
1
1
077
0 31
046
0 38
0 96
0 23
1
0 62
1
0 62
0 88
1
1 0 31
SAFTEY STOCK
34 02
19 20
45 48
3120
15 89
5 20
2 52
10 54
6 88
160
9 94
4 62
17 66
6 50
16 66
20 55
12 95 11 14
PALLET
8
8
8
8
8
4
4
8
2
2
4
4
8
8
8
8
8 8
KANB
6
3
6
5
2
1
1
2
4
1
3
2
3
1
2
3
2 2
TOTAL INV.
48
24
48
40
16
4
4
16
8
2
12
8
24
8
16
24
16 16
71
ID
14
MACHINE
MFL
174980-000
PART
A 185167-
000
FRAME
447
RC
RAW CASTING
A 185167-
RC
A.W.U.
4
STDEV
2.6
TURNS
0.69
SAFTEY STOCK
6.32
PALLET
8
KANB
1
TOTAL INV.
8
6.3 Partes de bajo valor Se dice que las partes que están en la línea de ensamble sin necesidad por que quedaron de otro proceso o se utilizaran mas tarde, no deben estar allí en éste momento, son las partes que se identifican como de bajo valor para la línea de ensamble. Ver tabla T6.2. Además dichas partes tienen un costo y se cargan al inventario en proceso, por ello una vez identificadas, deben retirarse formando parte de la solución integral de mejoramiento ya que despejan el área y se mejora el tránsito y la utilización del espacio
T 6.2 Partes de bajo valor para la línea de ensamble
BW LHáJflDJ fWME OPNffTif
73aS9Baajre3tfQ213 213
saaaoaQBTOMQ-Mo-MD
S&8aaaBTCM>Q213C213
SBS3a<lBTO\ffQ46 46
sessaoffFouPQast m
9BE5BaaEFFOWQ3B5 3E5
GEET/Bd OLffFOffQW m T
BaeBCQJffTCMQ^-aaW
COSBK OBKMQ'SS 3BT
GI-ESBC OffFCWPQCBS-- CB3T
962250 OBTCWPQZB 215
2 11 15 1 3 1 39 13 30 5 13
DCH
17 34 08 15 04 94 44 107 13
$ TCPI_$amJBIi3C«IICN 7FE
SE8 $«55 LEW
$198 32174 IfflYI
3349 36229 LBB/I
$386 3EB86 ÜBBVI
$1685 $056 imA
300 $00 iEBñ
$173 $5045 UEB/I
$1237 $1,8D61 UfflVI
$210 33630 LEBVI
3239 $1195 I f f l / I
300 300 U3EM
OatíSoáftarS3
Qrtel StodítanB3
G&tóSbJftanB3
G&tciailftanB3
QrteiaiJftanB3
Catá9niRm¡P G&WSbJftanB5
OrtcIStalftemB5
GftldStaJftonB3
QrtciaiIflrmB3
C&tóadftanB3
AWU iste 0
3¿ 22 6 10 7
2067
74 14 •B
0
0 023 015 02 QOB Q3t 023 038 015 023
0
RaTsárddrrtbecnkietay 133 fetal netayCtet $7̂ 712
Aquí se identifican piezas de bajo valor por un total de 7,671 USD los cuales deben retirarse del inventario de la línea de ensamble
6.4 Partes de alto valor Se conocen como partes de alto valor en el inventario a aquellas piezas que por su naturaleza son indispensables para la realización del proceso, es decir que este no se podía realizar en ausencia de aquellas. Se deben identificar y calcular su costo e impacto en el inventario para cuantificar al final el tamaño del inventario real necesario
72
Tabla 6.3 Partes de alto valor para la línea de ensamble PART NUMBER
56 Frame CFM 180 Frame CFM CFM
210 Frame CFM CFM 250 Frame CFM CFM
280 Frame CFM CFM
320 Frame CFM CFM CFM 360 Frame CFM CFM CFM
400 Frame CFM CFM CFM CFM CFM 440 Frame CFM CFM CFM CFM
5000 Frame
897805002
950000)0 950019400
396153400
955719400 955700400
929917400 929916400
929960400
945025400 945027400 945029400
192167400 67923&000 984296400
177040000 997397400 17442M00
183061400 19145J400 183060400 188660400 19145M00
955702400 809179400 955704400
955703400 A176095400
DESCRIPTION
CUERPO MAQ. 056
CUERPO MAQ. 182-T CUERPO MAQ. 184-T CUERPO MAQ. 184-T
CUERPO MAQ. 213-T CUERPO MAQ. 215-T
CUERPO MAQ. 254T CUERPO MAQ. 256-T CUERPO MAQ. 256-T
CUERPO MAQ. 284-T CUERPO MAQ. 286-T CUERPO MAQ. 286-T
CUERPO MAQ. mm CUERPO MAQ. 32 (mj CUERPO MAQ. 320-T
CUERPO MAQ. 364-T CUERPO MAQ. 365 CUERPO MAQ. 365-R
CUERPO MAQ. 4044? CUERPO MAQ. 404-T CUERPO MAQ. 405-R CUERPO MAQ. 4 0 5 W CUERPO MAQ. 405-T
CUERPO MAQ. 444-T CUERPO MAQ. 447-RU CUERPO MAQ 447-T CUERPO MAQ. 447-T CUERPO MAQ. 447-T
QUANTITY
140
214 16
121 108
147 40
29 70
35 0
116
73 47 28
10 3 7 0 2
19 0 16
i
$15.7
$17.3 $18.7 $0.0
$349 $35.8
$56.9 $58.5 $0.0
$78.4 $86.6 $0.0
$122.2 $0.0 $93.1
$141.5 $121.7 $157.5
$178.4 $238.5 $217.5 $188.3 $2331
$284.0 $2688 $365.9 $00 $0.0
TOTAL INV$
$2,199.7
$3,700.3 $299.1
$0.0
$4,218.2 $3,871.2
$8,370.2 $2,338.2
$0.0
$2,272.2 $6,060.4
$0.0
$4,275.4 $0.0
$10,797.4
$10,330.2 $5,717.7 $4,410.8
$1,7844 $715.4
$1,5224 $00
$466.2
$5,395.7 $00
$5,854.3 $00 $00
TYPE
KAN
KAN KAN KAN
KAN KAN
KAN KAN KAN
KAN KAN KAN
KAN KAN KAN
KAN KAN KAN
KAN KAN KAN KAN KAN
KAN KAN KAN KAN KAN
A.W.U. TURNS i
55.46 1
78.38 1 147.92 1
55 1
11685 1 135.77 1
46.38 1 50.77 1
25 1
44.38 1 55.54 1
13 1
15.85 1 6 1
114.38 1
30.71 1 71.31 1
22 1
20 1 385 1 11.15 1 28.31 1 18.77 1
846 1 14.62 1 7.15 1 9.29 1 7.23 1
PALLET KANBANS 1 DAY INVASSLNES
PALLET
100 100 100
48 48
27 27 27
27 27 27
12 12 12
11.092
4 0.77 2.23 5.662 3.754
1.692 2.924 1.43 1.858 1446
1
3 15.676 1 3 29.584 1 1 11 50PCS
4 23.37 1 6 27.154 1
5 9.276 1 5 10.154 1 2 5 1
5 8.876 1 4 11.108 1 1 2.6 12PCS
5 117 1 1 1.2 6PCS 16 22.876 3
6 6.142 1 12 14.262 2 5 4.4 1
0
F 133100400 CUERPO MAQ 5000 $0.0 $0.0 KAN 592 1 4 3 1184 1
Total inventory $34,599.3 1213.53
En la tabla T 6.3 se obtiene que el costo del inventario por partes de alto valor es de 84,599 USD, sin embargo es conveniente recalcular el kamban para definir el costo total de inventario
73
6.5 Recalculando el Kamban Una vez definidas e identificadas las partes de alto y bajo valor se recalculan los kamban con la finalidad de saber con precisión los valores de inventario en proceso
N" parte
95486 954865 954866 954867 954869 954870 954871 954872 954874 955700
95570 955702 955703 955704 955719
984296
997397 A0768 28 A1427 72 A1760 94 A1760 95 A1851 67 B1048 90 B1104 15 D1203 84 F13310 0
Costo unitario
$56.9 58.5 $72.2 $72.6 $121.0 $238.5 $233.1 $284.00 $365.9 $35.8
$36.4 $284.0 $288.6 $365.9 $34.9
$93.1
$121.7 $133.3
$29.4
$377.2
$370.4
$445.3
$333.7
$284-0
$0.00
$371.6
Dev std
10.20 15.00 4.67 4.86 8.00 1.50 1.88 1.50 1.25 135.7 7 9.17 8.46 8.25 7.15 116.8 5 114.3 8 71.31 16.00
9.50
5.33
6.64
3.63
12.88
3.20
4.00
6.09
a.w.u
0.38 0.15 0.23 0.54 0.54 0.15 0.62 0.15 0.31 1.00
0.46 1.0 0.92 1.00 1.00
1.00
1.00 0.77
0.08
0.69
0.85
0.62
0.62
0.38
0.54
0.85
Ciclo por dia 0.45 7 2.52 1.46 8 0.71 0.99 0.71 0.5 41.17
0.58 3.23 3.65 5.63 442
24.86
25.29 9.92
12.02
3.39
4.18
1.69
7.66
3.19
2
5.34
pallet
27 27 9 9 12 8 8 4 0 48
9 8 8 8 48
12
8 10
18
8
8
8
8
8
2
4
Kam ban antes 1 0 1 1 0 0 1 1 0 5
2 2 2 2 4
15
16 3
2
1
2
1
3
1
2
4
Pie zas
27 0 9 9 0 0 8 4 0 240
18 16 16 16 192
180
128 30
36
8
16
8
24
8
4
16
Inventario inicial
total $1,537.4 $0 $650.1 $653.1 $0 $0 $1,864.9 $1,135.9 $0 $8,602.6
$654.4 $4,543.7
$4,618.1 $5,864.3 $6,693.3
$16,754.6
$15,571.7 $4,005.4
$1,059.2
$3,017.3
$5,926.6
$3,562.0
$8,009.5
$2271.9
$0.00
$5,946.2
276,958
Kam Ban nvo 1 0 1 1 0 0 1 1 0 4
2 2 2 2 4
12
12 3
2
1
2
1
3
1
2
3
pie zas
27 0 9 9 0 0 8 4 0 192
18 16 16 16 192
144
96 30
36
8
16
8
24
8
4
12
Invent final
1,537.4 $0 $650.1 $653.1 $0 $0 1,864.9 1,135.9 $0 6,882.0
654.4 4,543.7 4,618.1 5,864.3 6,693.3
13,403.7
11,678.8 4,005.4
1,059.2
3,017.3
5,926.6
3,562.0
8,009.5
2,271.9
0.00
4459.7
256,826
74
276,958 256,826
Como puede observarse la reducción entre los valores de inventario antes y después es de (276,958) - (256 826)= 21,132 USD
6.6 £1 espacio de trabajo Revisando las condiciones en que se trabajaba antes de la implementación y posteriores, se puede observar claramente en los registros gráficos el beneficio obtenido ver fotografías F6.1, F6.2, F6.3, F6.4, F6.5, F6.6
»*" ~ * T . " - ' " i r • ' . I - I '
' .. —r ' .".: * *
,»-- —
F6.1 Al inicio se observan las piezas en espera, algunas son de bajo valor para la línea de ensamble
El señalamiento de las áreas que se recuperan se hace con cintas o bandas en forma de cruz ya sea en el suelo o en los estantes
75
¥6.2 Después se observan las lineas en forma de cruz que señalan las áreas recuperadas
F6 3 Ilustración del congestionamiento de piezas antes de la implementacion
76
F6.4 Después. El espacio recuperado se puede utilizar para maniobras de los montacargas y transito de personal
6.7 Beneficios finales Kaizen es el principio aplicado, la filosofía que una vez adoptada dirige a las personas en busca del mejoramiento continuo. Cuando se ha trabajado en proyectos de este tipo y se tienen beneficios tangibles como en este caso, los individuos quedan predispuestos a la búsqueda de nuevas oportunidades de mejoramiento
Aunque se plantearon metas muy ambiciosas como la reducción del 50 % en el espacio, los resultados obtenidos con un 30.3 % son realmente satisfactorios. La reducción en el inventario cumple también las expectativas y comprueba el planteamiento hipotético de la tesis.
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6.8 Resumen del capítulo El análisis de los resultados es la etapa final que permite ponderar los beneficios de la implementación de una estrategia de mejoramiento, lo cual permite planear acciones futuras.
Se debe revisar en todo caso los costos de implementación y compararlos con los beneficios tangibles obtenidos. Esta comparativa de costo beneficio nos permitirá continuar con las técnicas seleccionadas o en su caso modificar el curso y seleccionar nuevas técnicas que rindan un punto mas allá del equilibrio del análisis.
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Conclusiones generales
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Conclusiones generales
La mejora continua es hoy en día uno de los preceptos mas invocados en los sistemas de producción. La competitividad así lo exige, el mercado se gana con calidad y precio. El KAIZEN es pues la respuesta. En la planta de producción, en la oficina, en nuestra universidad, en nuestra casa, la adopción de un fundamento filosófico de tal naturaleza engrandece ya que inconcientemente estaremos buscando siempre las oportunidades de aplicarlo.
El primer paso es reconocer que existe un problema, la búsqueda de soluciones se inicia con el reconocimiento de su existencia, las estrategias para solucionarlo se dan mediante el análisis y la lluvia de ideas de los grupos interdisciplinarios que participen, al igual que las técnicas a utilizar y las herramientas de apoyo.
En esta tesis, la hipótesis se demuestra con los resultados obtenidos, en una línea de producción de las muchas que tiene la Planta se obtiene una reducción de inventarios de 21,000 USD y la identificación de los artículos de "alto" y "poco valor" para la línea de ensamble, los cuales redundan finalmente en una mejora de las condiciones de operación dejando espacios libres para su utilización como áreas de tránsito o bien como almacenamiento de partes de "alto valor".
Si damos un vistazo por otras áreas de proceso (ver Figs. C-l y C-2) nos damos cuenta rápidamente que en la misma planta de producción hace falta la aplicación del KAIZEN hasta hacer un recorrido completo. Llegará un momento que sea difícil identificar nuevas áreas de oportunidad.
Los conceptos vertidos en el desarrollo de este trabajo son aplicables a todos los sistemas de producción continua o de acciones repetitivas. La Industria de la Construcción con los nuevos enfoques que implanta la globalización con nuevos métodos de construcción masiva y la utilización de materiales y accesorios prefabricados estará rodeada en corto tiempo de
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industrias periféricas que le fabriquen todos los insumos de aluminio, plafones, luminarias, vidrios, acabados, pisos y otros dónde se apliquen las técnicas y herramientas que se exponen aquí
Fig C-l línea de ensamble anexa que requiere KAIZEN
Fig. C-2 Parte del entorno de otras áreas mostrando piezas de "alto" y "bajo valor" para la línea de ensamble
La técnica del "Punto de Uso" es una muestra sencilla pero de mucha utilidad de que la concentración de los materiales básicos en el denominado "supermercado" de la producción es esencial y que éste a su vez no debe ser excesivo en su contenido para no hacer redundante nuevamente la necesidad de espacio.
Todas las técnicas de apoyo desde el "Radar de Diagnóstico", "las 5 S" y aquellas descritas en la tesis son confiables y dependerá del líder de los grupos interdisciplinarios elegir y/o sugerir la elección de conformidad a los objetivos y metas de su particular aplicación del KAIZEN.
José Luis Torres Calderón
Villahermosa, Tab. Octubre de 2004
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Bibliografía
1. "LEAN PRODUCTION MANUAL" ONE POINT LESSONS
2. "LEAN PRODUCTION COURSE" UNIVERSITY OF TENNESSEE
3. " TOYOTA PRODUCTION SYSTEMS BOOKS" 4. "KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA JAPONESA"
a. Autor: MASAAKIIMAI b. Editorial: CECSA c. DECIMA PRIMERA REIMPRESIÓN 1998
5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA a. Autor Carrillo Fernández Emilio b. Editorial Limusa c. Impresión 2002 d. País México
6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN a. Autor Canales Francisco H de b. Editorial Limusa c. Impresión 1996 d. País México
7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN a. Autor Fernández García Raúl b. Editorial Trillas c. Impresión 1997 d. País México
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