Cartera estratgicaEstrategia y competitividad.

Introduccinn

Debido a que las matrices son ms operativas y ofrecen un enfoque complementario (estrategia) a continuacin presentamos las matrices estratgicas puestas en prctica por tres de las principales empresas de consultora en gestin americanas: el Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little (ADL) y McKinsey (McK).

Matriz del Boston Consulting Groupn

Se articula en torno a dos variables estratgicas: La tasa de crecimiento del segmento de negocio analizado. La cuota de mercado relativa de la empresa en este segmento.

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La eleccin de la segunda variable hace referencia a la teora de efecto de experiencia.

_____Cuota de mercado de la empresa_____ Cuota de mercado del principal competidor

Matriz del Boston Consulting Groupn

La tasa de crecimiento (primera variable) es el factor esencial de la dinmica del segmento del negocio. Solamente los negocios en crecimiento experimentan bajadas de costes importantes y permiten la creacin de ventajas competitivas duraderas a diferencia de los estables donde los costes y las cuotas son fijos.

Matriz del Boston Consulting Group

Estructura de la matrizSegm ent os de dbil crecim ient o, m aduros o en declive. Exigen pocas inversiones nuevas. Act ividades rent ables. Liberan un flujo financiero im port ant e. Pot encial de desarrollo dbil. Poca inversin. Rent abilidad escasa o nula. Liberan un flujo financiero inest able. Elevado crecim ient o. Exigen inversiones im port ant es. Poca rent abilidad. Negocios deficit arios en cuant o a flujo financiero. Rpido crecim ient o. Aut ofinanciable. Mejor rent abilidad. Equilibrio financiero.

Prescripciones estratgicasn n n n n n n

Rentabilizar las vacas lecheras. Abandonar o mantener sin inversiones los puntos muertos Mantener la posicin dominante de las estrellas Doblar la apuesta, re segmentar o abandonar los dilemas

Matriz de Arthur D. Littlen

ADL estructura el anlisis estratgico a partir de las dos siguientes variables: El grado de madurez del negocio. La posicin competitiva de la empresa en el rea de negocio. El primer criterio se basa en las cuatro fases del ciclo de vida de un negocio (inicio, crecimiento madurez y declive). El segundo criterio la posicin competitiva mide la fuerza de la

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Matriz ADL

Estructuran

En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias grandes inversiones. Solamente una posicin fuerte o dominante permite autofinanciarlas. Cuanto ms marginal es la posicin, ms importantes son el dficit de liquidez y el riesgo. Los negocios maduras o en declive crean, en cambio, pocas necesidades. Una posicin fuerte se traduce en pocos

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Prescripciones estratgicasn n n nn n

El desarrollo natural, corresponde a los negocios en los que la empresa tiene una buena posicin competitiva. Se le opone el desarrollo selectivo en negocios con una posicin competitiva media o incluso dbil. El abandono es preferible en negocios de poco rendimiento y en que la posicin competitiva de la

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Ejes estratgicosn

El enfoque ms orgnico del ADL permite precisar la naturaleza y la intensidad de la estrategia a seguir segn el posicionamiento de los negocios:

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La posicin competitiva dicta la intensidad y la duracin del esfuerzo a realizar. La fase de madurez indica la naturaleza y el objeto principal de la

Ejes estratgicos del ADL

Matriz de Mckinseyn n

Este modelo esta construido a partir de dos variables: La posicin competitiva est calcada del modelo ADL. El valor del sector da cuenta del atractivo que tiene un negocio para una empresa determinada, mediante la combinacin del valor intrnseco del negocio.

Matriz de Mckinsey

Prescripciones estratgicasn n nn

Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y poblacin competitiva son interesantes.

Mantenerse rentabilizado las zonas medias por su valor o su posicin competitiva.

Gestionar una cartera de negociosEstrategia y competitividad.

Similitud de los tres modelos instrumentalesn

Su objetivo es permitir a las empresas diversificadas la elaboracin de una estrategia global de empresa que integre, en una perspectiva de equilibrio, las estrategias de cada uno de los negocios. Su mtodo puede resumirse en cuatro fases: Descomponer o recomponer segn el caso, la empresa en reas de negocio que constituyan segmentos estratgicos independientes.

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Similitud de los tres modelos instrumentales Cada uno de los modelos evala los segmentos estratgicos retenidos segn dos criterios de base, que son de hecho comunes. Posteriormente estos segmentos (representados por crculos de una superficie proporcional a su cuota en la cifra de negocios total de la empresa) se sitan en un cuadro de doble entrada, llamado matriz. En la ltima etapa queda por practicar un anlisis de la estructura de la

Bases de la gestin de la carteran

Para una empresa que posee una cartera de negocios determinada y opuesta la de sus competidores, la matriz representa, del algn modo, un tablero estratgico. Antes de elegir una estrategia, en primer momento, se debe analizar la estructura y el valor de su juego; y lo hace de acuerdo a dos dimensiones interdependientes:n n

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Anlisis dinmico de la cartera.

Anlisis dinmico de la carteran

Consiste en determinar el nivel de madurez de cada uno de los negocios y, sumndolas, la de la cartera global. Los negocios se renuevan con el tiempo. Los negocios constituyen un estancamiento, los negocios estrella constituyen una oportunidad de crecimiento. nicamente el crecimiento es portador de una dinmica. Es en esta fase en donde la distribucin de las cuotas de mercado, vinculada a la experiencia, son susceptibles a cambiar. En esta fase

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Anlisis financiero de la cartera.n

Una cartera est compuesta por negocios que generan un flujo financiero inutilizado y por otros que exigen importantes inversiones. La bsqueda de la maximizacin del beneficio liberado a largo plazo por el conjunto de la cartera de negocios, actuales o potenciales, es el objetivo fundamental de la empresa. La optimizacin de flujos financieros debe respetar el equilibrio financiero inmediato. Los recursos son limitados.

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Grupo Chargerusn

Grupo que presenta un perfil industrial original con negocios muy diversos. Textil: Adquisiciones en el rea textil (recompra del tejedor Roudiere y del grupo Provoust). Comunicaciones: Recompra de Path Cinma y toma de participaciones en las sociedades de produccin y de distribucin de imgenes en la cadena inglesa B Sky B. Transporte de vehculos: Causse y Walon. Proteccin de superficie: Novadel. Turismo: Grupo Accor y los Cruceros Paquet.

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Concepto de trayectoria estratgica.n n n n nn

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Las trayectorias del xito son las que transforman, a medida que avanzan en el ciclo de vida, un negocio marginal en una vaca lechera. Consiste en la adquisicin desde el inicio del negocio, de una posicin competitiva fuerte y en el mantenimiento y consolidacin de esta posicin, a medida que el negocio entra en declive. La empresa, situada desde un principio en una posicin dbil, compensa rpidamente su retraso durante la fase de crecimiento y aprovecha la

Trayectorias al fracason

Las trayectorias de fracaso son las que envan a la marginacin del negocio al trmino de su madurez:n

En un caso, la empresa no ha sabido dotarse de los medios suficientes para mantener su ventaja competitiva de partida, ya sea debido a un mal anlisis de los factores clave del negocio o de una modificacin brutal de estos datos, ya sea por insuficiencia de medios financieros. En otro caso, ms grave (financieramente hablando), los medios puestos en prctica para superar le foso competitivo durante la fase de crecimiento, aunque son importantes, son insuficientes y la empresa

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Gestionar el equilibrio de una cartera: Indicadores de equilibrion

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Podemos determinar el equilibrio o desequilibrio de una cartera con los siguientes indicadores: Indicadores primarios: El grado de madurez de la cartera. El nivel de posicin competitiva.

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Indicadores secundarios: El nivel de flujo de fondos netos, que depende a la vez del nivel de rentabilidad y de la importancia de las necesidades financieras del negocio analizado. El grado de riesgo puede evaluarse combinando el riesgo sectorial y el

Hacia una estructura equilibrada de la carteran n n n n

Una cartera se puede dividir en tres zonas distintas:vZona 1 vZona 2 vZona 3 Madurez Decliveient o Crecim Inicio

Lmites de los modelos de carteraEstrategia y competitividad.

Limites de los modelos carteran

Los modelos de cartera han mejorado el anlisis y la reflexin estratgica por distintos motivos: Han proporcionado un marco y un mtodo simples para el anlisis y la comparacin de negocios diferentes. Han incrementado la calidad de las estrategias elaboradas, tanto al nivel de la direccin de un grupo como al de los cuadros responsables de los negocios. Han permitido una asignacin selectiva y rigurosa de los recursos

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Lmites y campos de aplicacin del modelo BCGn

Este modelo presenta ser el ms operativo por dar prioridad a la cuta del mercado relativa y a la tasa de crecimiento del negocio. La lgica financiera de este modelo facilita el anlisis del equilibrio de la cartera y favorece estrategias radicales cuando se hacen necesarias. El efecto de experiencia tiene un fuerte papel.

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Lmites y campos de aplicacin del modelo BCG modelo no corresponde a toda la n Esterealidad, sino que nicamente se adapta a determinadas situaciones.n n

Su principal campo de utilizacin corresponde a los negocios maduros, de innovacin tecnolgica escasa.

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Lmites y campos de aplicacin del modelo ADLn

La eleccin del ciclo de vida como medida del valor de un sector introduce una dimensin esencial en el anlisis de cartera. Es una variable que la tasa de crecimiento instantnea porque no solos e cuenta con el pasado y el presente si no que se puede prever el futuro. El modelo hace corresponder a cada fase caractersticas financieras, estructuras competitivas y medios de accin

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Lmites y campos de aplicacin del modelo ADL tiene mtodo cientfico n Noevaluar la posicin competitiva.n n n n

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Permite subjetividad y empirismo. Es una excelente herramienta para el anlisis e la cartera de empresas muy diversificadas, y concretamente, de conglomerados que gestionan intereses distribuidos en sociedades y en sectores dispares.

Lmites y campos de aplicacin del modelo McKinsey nn n

Utiliza el mismo modo de evaluacin de la posicin competitiva que ADL. Introduce la nocin de sinergia, esencial para las empresas con una elevada integracin que gestionan negocios vinculados y muy til en el estudio de una diversificacin eventual. La nocin de sinergia se opone a la de la cartera.

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Lmites y campos de aplicacin del modelo McKinsey nEl

modelo McKisey difiere profundamente de los dos anteriores modelos y puede decirse que no es un verdadero modelo de cartera.

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Filosofa: No hagas lo mismo que tu competidor y utiliza tus ventajas competitivas para diferenciarte. Se trata de ms de un cuadro de reflexin que de un modelo que permita definir una estrategia.

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Lmites de anlisis por los modelos competitivosn

La mayor parte de ellos ha salido a la luz a raz de la utilizacin que se ha hecho de las empresas en los pases desarrollados. Algunos han aparecido ms recientemente, ya sea bajo el efecto de la crisis econmica o con ocasin de una reflexin crtica.

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Lmites tcnicos y operativosn

El principal problema que se han presentado las empresas es la segmentacin estratgica. Existe un lmite cuantitativo de la segmentacin: La capacidad de gestin estratgica de los directivos, que se reduce a un mximo de quince a veinte reas de negocio diferentes. La dimensin geogrfica a tener en cuenta en el anlisis de los

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Lmites coyunturalesn

Los modelos instrumentales llevan a concentrar todo el esfuerzo en la fase de inicio o de crecimiento. Qu ocurre en la situacin actual de crecimiento ralentizado? La mayor parte de las carteras estn desde ahora desequilibradas. La costumbre de centrar el inters estratgico en negocios dinmicos es ejercida con frecuencia en detraimiento de negocios estables, que no haban sido gestionados con toda la atencin que requeran.

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Lmites estructuralesn

Nada indica sobre el negocio hacia el que es conveniente diversificar, nicamente el modelo McKinsey. El lmite ms grave de los tres modelos est en la ideologa de la libre competencia.Qu hacer en las situaciones en que la competencia no existe (monopolio legal) o est desvirtuada (poderes pblicos, alianzas, proteccionismo)? Qu ocurre, en definitiva cuando la experiencia se desbarata (copia, espionaje), se confisca (legislacin social y fiscal) o es aleatoria (sectores agrcolas)?

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Integrar la tecnologa en el anlisis de la carteraEstrategia y competitividad.

Integrar la tecnologa en el anlisis de la carteran

La tecnologa es un factor muy importante en los modelos de anlisis estratgico. Las mayora de las evoluciones tecnolgicas, tienen un efecto decisivo sobre su situacin frente a sus competidores. Caso de Graphoplex.

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Impactos estratgicos de la tecnologan

El impacto de la evolucin tecnolgica sobre la situacin competitiva de las empresas puede analizarse a tres niveles:1. El negocio en su conjunto 2. Las posiciones competitivas respectivas de las empresas del sector. 3. La estructura de la competencia.

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Impacto de la tecnologa en el negocion

Las evoluciones tecnolgicas influyen en la tasa de crecimiento del negocio, y a largo plazo, en la fase de madurez y su potencial desarrollo. Algunas evoluciones realzan el crecimiento del negocio mientras que otros pueden ralentizar su crecimiento. La evolucin tecnolgica afecta a la segmentacin estratgica.

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Impacto de la tecnologa en el negocion n n

La evolucin tecnolgica puede llevar a un nuevo segmento nico. Actualmente, asistimos a una evolucin de este tipo en las reas de la informtica, de las telecomunicaciones y de la ofimtica. La evolucin tecnolgica puede llevar a la re segmentacin de la actividad en reas ms limitadas, claramente

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Impacto de la tecnologa en las posiciones competitivas.n

El recurso a tecnologas con mayores prestaciones puede permitir que la empresa mejore o mantenga su estructura de costes y obtenga as una ventaja global sobre sus competidores. Es una de las causas del efecto de experiencia y no uno de los motores de reduccin de costes. Permite una ventaja a los competidores ms pequeos per

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Impacto de la tecnologa en las posiciones competitivas.n

La tecnologa es tambin una de las fuentes ms importantes de diferenciacin para las empresas. Micheln: radial. neumtico con carcasa

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Impacto de la tecnologa en la estructura de la compaa n

Las evoluciones tecnolgicas son susceptibles a provocar la desaparicin de algunos competidores existentes y la aparicin de nuevos competidores. Empresas que no dominen la tecnologa vs. Empresas que s la dominan.

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Elecciones tecnolgicasn

Tres nociones fundamentales permiten clarificar y orientar las elecciones en materia de tecnologas:1. El patrimonio tecnolgico. 2. La tipologa competitiva de tecnologas y la cartera tecnologas. 3. El ciclo de vida de las tecnologas.

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Patrimonio tecnolgiconn

No todas las tecnologas tienen el mismo impacto competitivo. La empresa consultora ADL propone una distribucin de las tecnologas en tres grandes categoras:1. Las tecnologas base. 2. Las tecnologas clave. 3. Las tecnologas emergentes.4.

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v Una misma tecnologa puede ser aplicada en las tres: diseo y fabricacin asistidos por ordenador (DFAO) en la aeronutica, el automvil y el textil.

Ciclo de vida de las tecnologasn

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Primera fase: La empresa debe invertir constantemente en el desarrollo de la tecnologa. Segunda fase: cuando la empresa se ha acumulado una determinada masa de conocimientos y de competencias, los avances son ms rpidos. Tercera fase: stos se ralentizan de nuevo, puesto que la empresa

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