capacitación en un sitio de investigación
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Un instituto de investigación clínica, o sitio de investigación, es el típico exponente de equipo/infraestructura de desarrollo experimental (Manual de Frascatti – OCDE) en el que se intenta refutar o confirmar hipótesis de seguridad y eficacia de moléculas para diferentes enfermedades. Dr. Jorge Velasco Zamora www.jorgevelascozamora.comTRANSCRIPT
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Jorge Velasco Zamora MD, MBA, Mg
Capacitación en un sitio de Investigación Y si fuéramos una consultora…?
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La organización
Un instituto de investigación clínica, o sitio de investigación, es el típico
exponente de equipo/infraestructura de desarrollo experimental (Manual de
Frascatti – OCDE) en el que se intenta refutar o confirmar hipótesis de
seguridad y eficacia de moléculas para diferentes enfermedades.
Comportándose como exportador de intangibles tecnológicos, es imperativo
que se acate estrictas normas internacionales de calidad cuyos aspectos
metodológicos, regulatorios y bioéticos son inspeccionados, auditados y
monitoreados permanentemente.
Los recursos humanos asignados a los institutos de investigación poseen la
ineludible responsabilidad de proteger al sujeto investigado y generar datos de
calidad considerando que contribuirá a la aprobación, o no, de un determinado
fármaco. Enfrentan el arduo trabajo de hacer medicina de sociedades. Los
equipos que se conforman son, necesariamente, de alto desempeño con una
marcada responsabilidad sobre el paciente y la comunidad.
Pueden identificarse cuatro áreas básicas: médica, de coordinación de
estudios, técnica (farmacia, laboratorio, diagnóstico por imágenes, etc.) y
administrativa. Cada una de ellas posee un líder que coordina su área las que
se interrelacionan permanentemente. Se trabaja bajo procedimientos
operativos estándar.
La capacitación técnica es continua, sea interna o externa. Los médicos
poseen postgrados en investigación.
Detección de las necesidades de capacitación
Se decide entrevistar al director de operaciones, que reporta al director
ejecutivo a fin de identificar necesidades de capacitación
P: ¿cuáles son los proyectos que tiene la organización en el futuro
inmediato?
R: continuar incorporando investigadores de diferentes especialidades a fin de
abarcar el mayor espectro posible de enfermedades prevalentes o de alto
impacto en la salud pública. Obligará al desarrollo de recursos humanos,
procesos y mejora de infraestructura.
P: ¿los estándares internacionales son imprescindibles?
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R: sí, claro. Una nueva molécula debe ser ensayada en diferentes poblaciones
mundiales considerando las diferencias genéticas, culturales y
medioambientales. Teniendo esto en mente, los resultados no serían
comparables si los centros no forman parte de una homogénea red mundial de
centros profesionales de investigación. Y, obviamente, se violaría el principio
bioético de justicia.
P: ¿Puede un país emergente alcanzar estándares internacionales?
R: si pretende ingresar o mantenerse en el mundo de los estudios clínicos, un
país, y aún una región emergente, puede y debe alcanzar estándares
internacionales.
P: ¿los recursos humanos que integran los equipos comprenden los
alcances de tales afirmaciones?
Cuando se incorpora un nuevo empleado las demandas de estándares
internacionales suelen sorprender, particularmente si proviene del ámbito
público. Una vez que comprende el mundo de la investigación, mundo por
cierto con mucho sentido común, no hay mayores inconvenientes de
adaptación. Claro está, gestionar por competencias es una necesidad. Se
consideran aspectos curriculares, habilidades técnicas, actitudes y valores.
Estos dos últimos atributos son los que definen la comprensión de las
exigencias del sector.
P: ¿a qué problema crees que se enfrentan de acuerdo a los proyectos
futuros?
R: la investigación clínica es muy compleja y, como te adelantara, estamos
intentando aumentar el número de estudios por lo que nos enfrentamos a un
problema cuali-cuantitativo.
P: ¿cómo puede afectar esto al rendimiento de los equipos?
R: creemos que el clima laboral puede resentirse, de hecho, ya estamos viendo
que la interrelación entre los equipos de trabajo no es la mejor.
P: ¿por qué crees que sucede esto?
R: cada área se comporta como un compartimiento estanco por que tienen
tareas muy diferenciadas y los perfiles de su gente son distintos. Nuestra
organización es muy horizontal, no hay mandos, se enfatiza responsabilidades.
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Sin embargo, en algunas áreas se ejerce un liderazgo vertical que se enfrenta
a la cultura institucional, impactando sobre las áreas funcionales de contacto
P: ¿afecta esto a los objetivos estratégicos de la organización?
R: sin duda, sin un clima laboral adecuado no es posible realizar actividades de
alto rendimiento. Debemos solucionarlo por que se generan más fricciones a
medida que crecemos.
P: ¿han tomado alguna medida?
R: estamos iniciando una encuesta de clima laboral a fin de poder ver en
perspectivas donde estamos parados. Tenemos reuniones con diferentes
líderes de equipos a fin de minimizar los conflictos en las zonas de interacción
de procesos.
P: ¿poseen área de recursos humanos?
R: No, todo lo vinculado a este aspecto se discute entre el director, el
departamento de aseguramiento de calidad y yo.
P: ¿cuáles crees que son las necesidades de capacitación de la
organización de acuerdo a su situación actual y futura?
R: Como sabés, las áreas de contacto funcional se generan cuando los
equipos, por los procedimientos, actúan entre sí. Debemos mejorar estas áreas
de contacto funcional. Como te conté, parecería que hay estilos de liderazgo
diferentes entre ellos a pesar de que la cultura organizacional está claramente
establecida.
P: ¿crees que habría que capacitar en habilidades para establecer
contactos funcionales efectivos y que generen mayor adherencia a los
procesos?
R: Sí, creo que mejorando las habilidades en esos puntos podríamos incluso
optimizar la visión de la organización.
P: ¿intentaron resolver la situación de alguna manera? ¿En tal caso cuál
fue el resultado?
R: Se intentó informalmente. Charlamos con cada miembro crítico en el equipo,
también se hizo un work-shop al respecto, pero los problemas continúan
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P: ¿a quién iría dirigida la capacitación?
R: A todos los que por están expuestos a contactos funcionales. Esto incluye
médicos, coordinadores de estudios clínicos, técnicos y administrativos.
P: ¿Cuántas personas habría que capacitar?
R: Alrededor de 20
P: ¿cuál es el nivel medio de capacitación?
R: Todos poseen estudios universitarios o terciarios. Están capacitados en
aspectos éticos, metodológicos y regulatorios en investigación clínica. Poseen
entrenamiento en habilidades específicas.
P: ¿asistieron a cursos de capacitación en dinámicas de equipos,
liderazgo, empowerment, u otros relacionados?
R: Con excepción de un médico que realizó un curso de liderazgo el resto no
tiene capacitación en los temas que mencionas.
P: ¿cómo crees que será la actitud de los participantes frente a la
propuesta del curso?
R: No veo obstáculos, creo que será bien recibida. Como te conté la cultura
institucional está bien establecida, aunque parecería que hubiera problemas de
comunicación en los momentos críticos.
P: ¿podrías mencionar algunos puntos importantes de la cultura de la
organización?
R: Es una organización horizontal, enfatiza las responsabilidades y no los
mandos, está fuertemente orientada a los objetivos. Existen valores
institucionales que fueron establecidos y son conocidos por todos. Estimulamos
tres tipos de valores: emocionales (creatividad, optimismo), éticos
(generosidad, honestidad) y económicos (eficiencia, orden)
P: ¿cuál es el estilo de la capacitación esperada?
R: informal, dinámico, divertido, interactivo
P: ¿cuál serían los indicadores de éxito del curso?
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R: el interés por involucrarse en temas que nunca fueron dictados, la
minimización de crisis entre los sectores, el mejoramiento del clima laboral, la
optimización del tiempo y de los recursos en los procesos y enfatizar la visión
compartida. Consecuentemente, se optimizarán los tiempos y la calidad de los
procesos satisfaciendo las necesidades de pacientes, comunidad,
patrocinadores e incrementando las utilidades.
P: ¿qué título le pondrías?
R: Te voy a proponer un título que me gustaría y que tiene que ver con algo
que leí los otros días. La palabra inglesa heart que significa corazón puede
dividirse en hear: escuchar y art: arte. Cuando hablamos del arte de escuchar
hablamos también del corazón según esta palabra. Definitivamente lo llamaría
“Heart o el arte de escuchar”
Detección de las necesidades de capacitación. Conclusiones.
1) Se trata de una organización de investigación biomédica con
estándares internacionales.
2) Están expuestos a controles externos de diferentes instituciones
3) Sus miembros reciben capacitación específica permanente.
4) La cultura institucional está deliberadamente desarrollada
5) Poseen valores específicos y divulgados a todos los empleados
6) Hay áreas bien definidas probablemente con microclimas diferentes
7) Se identificaron crisis en la zona de contacto funcional durante los
procesos.
8) Convivirían diferentes modelos de liderazgo dentro de la organización.
9) Sus miembros poseen formación universitaria o terciaria
10) No se observan obstáculos para una capacitación específica.
11) Se identifica una brecha entre las habilidades específicas de la
actividad y las necesarias para interactuar en equipos de alto
rendimiento.
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Estableciendo objetivos
En el diagnóstico se establecen objetivos de actitud y conducta. Se identifican
deficiencias en los contactos funcionales de las diferentes áreas en las que
habría fricciones que atentan con la productividad y el clima laboral.
Considerando el alto grado de responsabilidad de la actividad es que se
plantea un plan de capacitación dirigido a minimizar las fricciones y maximizar
los resultados sustentado por una mejora en el clima laboral y en la mayor
comprensión de la visión de la organización y de la actividad.
Dirigida a
Médicos investigadores, coordinadores
de estudios clínicos, personal técnico y
administrativos
Problema a resolver
Mejorar los momentos de contacto
funcionales
Soluciones intentadas y resultados
obtenidos
Charlas informales personales y grupales
sin resultados positivos.
Objetivos
Establecer una sólida visión compartida,
Ordenar la dinámica del equipo en los
momentos de contacto funcional
Establecer habilidades de comunicación,
escucha empática y conversacionales
Beneficios para la organización
Incrementar la calidad del servicio
Mejorar el clima laboral
Aumentar el número de estudios sin
disminuir la calidad
Disminuir tiempos de procesos y costos
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Si bien se identificaron potenciales problemas vinculados con el liderazgo se
decide no incluir el tema dada la extensión del mismo. Se comunica al site
manager del instituto la necesidad de la realización de esta capacitación en un
segundo tiempo y dirigida exclusivamente a aquellos con necesidades de
optimizar habilidades de liderazgo.
Diseño
De acuerdo a lo indagado se trata de un equipo capacitado tanto en
habilidades técnicas como en formación académica. La cultura organizacional
está claramente orientada a los objetivos y la institución se encarga de dar a
conocer los valores institucionales. No se identifican a priori obstáculos
motivacionales.
Recursos:
La institución pone a disposición el auditorio (capacidad 80 personas,
multimedia, pizarrón) y sala de reuniones (capacidad 10 personas, multimedia,
pizarrón). Se acepta utilizar ambos recintos.
El tiempo sugerido es de 16 hs en un lapso de 30 días. Por razones de
necesidades laborales solo se dispone de los días viernes por la mañana.
Días y horarios consensuados: cuatro viernes de 8:30 a 12:30 hs
Se decide trabajar con los empleados en su totalidad, 20 personas. Se
trabajará en dos grupos por razones pedagógicas con independencia de los
equipos que conforman toda vez que en la actividad cotidiana interactúan
permanentemente con independencia del sector al que pertenecen.
La capacitación estará sustentada en tres ejes principales:
1) Visión compartida
2) La fricción y el caos evolucionan naturalmente en una organización
(Druker) y los equipos de alto rendimiento se exponen a ella con mayor
frecuencia.
3) Técnicas para maximizar el rendimiento y minimizar las fricciones.
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Temario:
VISION-MISION-OBJETIVOS
Definiciones
Alcances
La visión/misión de la institución
Importancia y alcances de compartir la visión
VALORES
Ética corporativa
Valores de la institutción
La gestión por valores
DINAMICA DE EQUIPOS
¿Grupo o equipo?
Equipos de alto rendimiento
Problemas a enfrentar
Como motivarse basándonos en el equipo
Alcanzar sinergia y estabilidad grupal
Cómo responder a la influencia del entorno individual y grupal
COMUNICACIÓN EFICAZ
Desarrollar escucha empática y activa
Comunicación con el entorno
Metodología
Desayunos de equipo
Trabajo en equipos de 10 personas
Análisis de los trabajos de equipos
Películas (Ej. The office)
Tests
Simulación
Brainstorming
Presentaciones individuales
Pizarrón
PPT
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Diseño del programa
Primer día
Contenido Abordaje/técnica Recursos Tiempo
Concepto de
visión/misión
Reafirmación del
concepto
Break
Visión
institucional
Importancia de la
visión
compartida
Break
Concepto de
ética y valores
corporativos
Valores
compartidos
Fijación/cierre
Discusión en dos equipos de
10 con facilitador
Invitación a describir visiones
personales. Todo el equipo
Presentación del Director del
Instituto
Ejemplos de empresas
exitosas. Invitación a nuevas
propuestas. Reflexión.
Descripción de los valores y
atributos de gestionar por
valores.
Identificación con valores
personales Valores comunes
de cada equipo comparación
con los de la institución.
Reafirmación de conceptos
Desayuno de
trabajo
Describirlas en
papel
PPT
PPT
Feed back de
“visiones
innovadoras”
PPT
Presentación de
valores coincidentes
y discrepantes de
cada equipo.
Listarlos en pizarrón
40´
45´
10´
20´
45´
10´
40´
25´
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Segundo día
Contenido Abordaje/técnica Recursos Tiempo
Objetivos del día
Equipos Vs grupos
Break
¿Cuáles son las
características de
su equipo?
Discusión de
resultados
Break
Conflictos de
equipos
Break
Fijación/cierre
Discusión en dos equipos
de 10 personas con
facilitador
Equipos de trabajo y
equipos de alto
rendimiento. Su
problemática
División por equipos
funcionales del instituto
Todos los participantes.
Poner en evidencia los
contactos funcionales
Identificación y abordaje de
problemas. Todos los
participantes
Reafirmación del concepto
de equipo
Desayuno de trabajo
PPT
Test de orientación
básica de equipos
Pizarrón
Fragmentos de The
office
Facilitador enlista en
pizarrón los
problemas y posibles
soluciones
Discusión grupal
30´
45´
10´
40´
20´
10´
30´
30´
10´
20´
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Tercer día
Contenido Abordaje/técnica Recursos Tiempo
Objetivos del día
Importancia del
trabajo en equipo
Break
Motivación
Break
Dinámica de
equipos
Fijación/cierre
Discusión, con facilitadore,
en dos equipos de 10
personas
Cuatro equipos de 5
personas
Describir motivaciones
personales y de equipo
Discusión de resultados
Conferencia
Premisa:¿en que momento
se encuentra su equipo?
Reflexión sobre dinámica
de equipos y motivación
Desayuno de trabajo
Kinestésica. Armar un
rompecabezas con
piezas compartidas
Lápiz y papel
Pizarrón
PPT
Lápiz y papel
Pizarrón
Discusión grupal
30´
45´
10´
40´
20´
10´
45´
20´
20´
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Cuarto día:
Contenido Abordaje/técnica Recursos Tiempo
Objetivos del día
Abordaje de
conflictos.
Escucha empática
Break
Escucha empática
Comunicación con
el entornos
Break
Estrés y
rendimiento
Break
Estrés laboral y
personal. Su
abordaje
Fijación/cierre
Dos equipos de 10 personas
con facilitador
Exposición.
Todos. Participativo
Facilitador. Discusión de
resultados
Visual, todo el grupo
Discusión de lo observado e
identificación de situaciones
de estrés en el equipo
Exposición
Diferentes enfoques de
identificación y abordaje de
problemas. Todos los
participantes
Almuerzo de trabajo. Todo el
equipo incluyendo directivos
Desayuno de trabajo
PPT
Simulación
Pizarrón
Proyección
fragmentos de The
office
Facilitador lista en
pizarrón los
problemas
PPT
Discusión grupal
Feed back del curso
30
40
10
30
20
10
20
30
10
30
10
60
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Se realiza una encuesta de satisfacción del curso de capacitación a fin de
obtener devolución del trabajo realizado e identificar oportunidades de mejora
de futuras capacitaciones.
Se sugiere la realización de un refuerzo de 3 horas en 60 días y seguimientos
semestrales.
Los resultados de la capacitación se medirán a través de encuesta de clima
laboral (realizada previa a la capacitación) y de ratios de eficiencia ya utilizados
por la organización. Se intentará evaluar el aprendizaje adquirido, su
transferencia el impacto en la institución y el retorno sobre la inversión.
Bibliografía consultada:
Karl Albrech. Hacia las culturas del conocimiento
Peter Drucker La sociedad postcapitalista:
Graciela Garone El proceso de capacitación:
Trevor Bentley Capacitación empresarial:
Oscar Blake Diseño educativo:
Oscar Blake Necesidades de capacitación
Michel Birkenbihl Formación de formadores: