cap1 gareth r. jones

8/13/2019 Cap1 Gareth R. Jones

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Organizacionesy ;fectiztidad organizacional

Ou Es uNA oRGANtzlctru?

Objetiztos de aprendizaieLas organizaciones existen en ambientes incier tos y cambiantesy cont inuamente se enfrentan a nuevos retos y problemas'Los gerentes deben encontrar soluciones a estos retos y problemaspara gue las organizaciones sobrevivan, prosperen y se desempeencon ef ic iencia.Despus de estudiar este cap tu lo deber ser capaz de:1. Expl icar por qu existen las organizaciones y cules son suspropsi tos.2. Descr ib i r la re lacin entre teor a organizacional y diseo y cambioorganizacionales, as como diferenciar entre la estructura y lacul tura organizacionales.3. comprender cmo los gerentes pueden ut i l izar los pr incip ios dela teor a organizacional para disear y cambiar su organizacincon el f in de aumentar la efect iv idad de la misma'4. ldent i f icar las tres pr incipales formas en que los gerentes evalany miden la efect iv idad organizacional .5 . Valorar la manera en la que diversos factores de cont ingenciainf luyen en el d iseo de las organizaciones.

En la actualidad, muy pocas cosasson tan importantes o se dan por hecho como las orga-nizaciones. Aunque rutinariamente disfrutamos de los bienes y servicios que-stas_pro-porcionan, ,urui""nos preocupamos por preguntarnos cmo se producen dichos bienesy servicios. Vemos noticias de lneas de ensamblaje que producenutomviles o compu-iadoras, y leemos en los peridicos que las escuelas u hospitales locales utilizan nuevastecnologas como Internet y el aprendizaje en lnea para mejorar su productividad. Peroraraveznos preguntamos cmo o por qu estas organizaciones emprenden susnegocios'La mayora ^"iur veces, pensamos en ellas slo cuando no nos cumplen de alguna-ur,"r (por ejemplo, ..tut do nos vemos obligados a esperar dos horas en la sala de"-"rg"n", pru rre. a un doctor, cuando se descompone nuestra computadora nueva o.,rur,o estamos al final de una larga fila de espera en un banco una tarde de viernes).


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0rganizacinHenamientaueuti l izanaspersonasara oordinarusaccioneson l indeobteneralgo ue eseanvaloran.

Espritu mpresarialProcesoormedio el ua llasoersonaseconocenoportunidadesara atisfacernecesidadesluegoeneny uti l izanecursosarasatisfacersas ecesidades.

Cuando estascosassuceden, nos preguntamos por-qu el banco no previ laprisa quetienen las personas y puso ms cer, p.or qu el hospital nos hizo perder 30 minutosllenando formularios liuiu oUtu""t'el servicio y despues nos hizo esPeraruna hora y me-dia o por qu las "r"pr"ruJ" computadoras ho insisten a sus Proveedores para que lespiopJ..ioti"n un hariware de mayr calidad o un software libre de virus't'"t;;;;t" r"r personas tinen una actitud desp-reocupadahacia las organizacio-"", ;;; rlu" ,or, ir"lWrr. t n cuando hoy en du lu ^uyora de las

personas delmundo nacen, trataan y iiueren en las organizciones, nadie nunca ha visto o tocadouna. Vemos los products o servicios que proporcionan y algunas veces vemos a las per-sonasa las que la organizacincontrata to*' por ejemplo' cuando vamos a una tiendaFedExKinko,s o a un consultorio mdico. Pero raznpor Ia que una organizacin comosa se ve motivada a proporcionar bienes y servicios, as como la manera en que contro-la e influye en sus integrantes para que puedan propglcioLarlos', no resultan evidentesfur" ta m'ayora de las p"ersonas xternas a la organizcin' Sin "-Pu:g^"::^gl:,Pi: ],Y:",:duos y otros recursospara producir bienesy servicioses a esenciade organtzar y de loque una organizacin hace.l-- - Unu oilanizacin es una herramienta que utilizan las personaspara coordinar susaccionescon el fin au lui"^"r algo que deseano valoran, es decir, lograr-susmetas' Laspersonas que valoran la seguriad crean una organizacin que p:"9: ]?11s.1 :':'Tpoliiciaca,jrcito banco.Laspersonasque valoran el entretenimiento creanorgamzacro-,r", .o*olwult Disney Company, CBS o un club local. Las personasque desean aqoyoespiritual o emocionil crean iglesias, organizacionesde servicio social o de beneficen-ci. Una organizacines a res[uesta a iguna necesidadhumana y el medio de satisfa-cerla. Cuando hay nuevas tecnologasdiiponibles y se descubrennuevas necesidadesse creannuevas orgarrizaciones; dlms mrret"t, o se transforman cuando las necesida-des a las que algua vez respondieron ya no son importantes o han sido reemplazadasfr "t.ur.'for eiemplo, la necesidadde-inventar mejoresmedicamentos llev a la crea-.i0., du Amger Ics y otras organlzaclonesde biotecnologa. La necesidad de mane-;ui l.".iur,t""r cantidaes de infrmacin y la disponibilidad de una nueva tecnologa'comprtucional emergentehicieron surgir IBM, Microsoft y otras emPresasde compu-tadoras alavezque i.ovocaban la disminuciny muerte de. as empresas-demquinasde escribir, ales orno Smith Corona, cuya tecnologase haba vuelto obsoleta' Las tien-das minoristas como Wal-Mart, Targety Suutsse transforman continuamente (aunqueno siempre con xito) conforme busian-responder a los gustos y necesidadescambian-tes de los consumidores.euin crea as organizacionesque satisfacenas necesidadesde las personas?Algu-,ru, ,u".", uno o varioslndividuos cren que poseen las habilidades y el conocimiento ne-cesariosy establecenuna organizacin para producir bienes y servicios' De esta manerase crean organizacionescoro tiendas de emparedados, Yahoo .y estudios de diseo'Otras vecearias personas forman un SruPo y crean una organizacin para respondera una necesidad qe han identificado. Ls personas con rnucho dinero pueden-invertirde manera conjunia para construir un centro de vacaciones.Un grupo de individuos concreenciassimilres pueden formar una nueva iglesia o los ciudadanos de una nacin sepueden mover par establecerun nuevo partido poltico. En general,el espritu emPre-iarial es un trmino que se utiliza para describir el proceso por. medio del cual las per-sonas recono."r, opoitrrnidades pra satisfacernecsidadesy luego renen y utilizanrecursospara satisfaceresasnecesidades.2Hoy en da, se crean muchas organizaciones; as que experimentan el crecimientoms rfido producen bienesy serviciosque estnde alguna manera relacionadoscon lanueva i".r1ologiu de informacin. El creciente uso de las computadoras y de las nuevastecnologas de"informacin como Internet est revolucionando la manera en que oPeranlas orgizaciones. Este ibro examina este asunto crucial al enfocarseen una emPresaque h logrado un crecimiento explosivo: Amazon.com. La historia de esta empresa se111upu.u- lustrar cmo la revolucin de la nueva tecnologa de informacin afecta la*u.,uiu en que las organizacionesoperan y crean valor en la actualidad. Se inicia esteanlisisal eiaminar pr qu y cmo se und Amazon'com'3Cmocreavalor una organzacin?La manera en que una organizacin crea valor se muestra en la figura 1'1. La creacin devalor se leva a caboen trsetapas:entrada,conversiny salida' Cada etapa seve afecta-da por el ambiente en el que opera la organizacin'

Parte 1 La organizacin y su medio ambiente


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ENFOOUENNUEVAECNOLOCAE NFORMACINAmazon,com, Parte 1En 1994, Ieffrey Bezos, licenciado en ciencias comPutacionalese ingeniera elctrica por la Universidad de Princeton, comen-z Jcunsarse de trabajar para unbanco de inversiones de WallStreet, Con el respaldo que le daban sus conocimientos de cien-cias computacionales, vio una oportunidad empresarial en elhecho de que el uso de hrtemet estaba creciendo a ms de 2300por ciento al ao, ya que cada vez mis personas se daban cuen-ia de sus ventajas de informacin.Buscando una oportunidad para explotar sus habilidadesen el nuevo mercado electrnico virtual, decidi que el merca-do de venta de libros sera un buen lugar para invertir sus re-cursos personales. Dispuesto a lograrlo o morir, empac suspertenencias, se dirigi a la costa oeste, y decidi en el trayectoque Seattle, Washington, una nueva Meca para los desarrolla-ores de software de alta tecnologa y el hogar de las cafeterasStarbuck's, sera el lugar ideal para iniciar su emPresa.Cul fue su visin Para su nueva emPresa? Construiruna librera en lnea que fuera cmoda barata, fcll de navegary que ofreciera la seleccin de libros ms amplia posible. I,a

Figura 1 1Cmocreavalorunaorganizacn

misin de Bezos?"Utilizar Internet para ofrecer productos queeducaran, informaran e inspiraran"-4 Bezos se dio cuenta deque, comparada con una librera real "de ladrillos y cemento",una tibrera en llnea podra ofrecer una seleccin de libros mu-cho ms grande y variada. Adems, los clientes en lnea po-dran buscar fcilmente cualquier libro impreso en un catlogocomputarizado en llnea, buscar en diferentes reas, leer lasreseas de los libros e incluso pedir a otros comPradores re-comendaciones en lnea (algo que la mayora de las personasdudara en hacer en una brera normal).Con un puado de empleados y operando desde su co-chera en Seattle, Bezos lanz su emPresa en lnea en julio deL995co7 millones de dlares de capital prestado. Se corri lavoz acerca de su emPresa en Intemet y la venta de libros crecirpidamente a medida que los clientes satisfechos ProPagaronlas buenascrticas.En cuestin de semanasBezos sevio obliga-do a reubicarse a un local ms grande y a contratar ms emplea-dos a medida que las ventas de libros se dispararon. Parecaque la nueva empresa de Bezosestaba ista para el xito.

Una rganizacinbtienensumosde uambienter Materiarimar Dineroycapitalr Recursosumanosr Informacinconocimiento. Cleilteseorganizacionesdeservco

Laorganzacinransformaosinsumoses a alorr Maquinaria. Computadorasr Habilidadescapacidadeshumanas

1IMedlo mblenteo aofganzaclnLa enta e os esultadosermitea aorganizacinbteneruevossuministrose nsumos

oClientesrAccionistas .-r Proveedores Disibuidores. Gobiernor Competidores

Captulo L Organizaciones y efectividad organizacional


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Los insumos incluyen recursos humanos, informacin y conocimiento, materia pri--u y di.t"ro y capital. iu *urr"ru en que una organizac.inelige y.obtiene de su ambientelos insumos que necesitapara produr bienes y servicios determina cunto valor crea eni; p" de entrada. for eemplo, |eff Bezoseligi hacer el diseo del sitio Web de Ama-,or,."frr, tan simple y fcide usaicomo pudo I sohmente reclut a p-ersonasque pudie-ran proporcionui unr"rrricio de atencin al cliente amable y de alta calidad que-atrajera asus clientes en Internet. Si hubiera tomado malas decisiones y a los clientes no les hubie-ra gustado el sitio Web o el servicio, su empresa no hubiera sido exitosa'La manera en que la organizacin utiliza los recursos humanos y la tecnolog1 Paratransformar los insumos en ies.rltudos determina cunto valor

se crea en la etapa -d9con-versin. La cantidad de valor que creauna organizacin va enfuncin de la calidad de sushabilidades,que incluyen su cpacidadpara prenderdel medio ambientey de responderu 1.po. eemito, Jeff'Bezostuvo que d'ecidir a mejor manera de vender y comercializarsrrsproductos para atraer clientes.3u respuesta ue ofrecer una gama amplia, precios bajosy "i """io rapiao de los libros a sus clientes. Su habilidad en estas actividades cre elvalor que los clientes vieron en su concePto'El resultado del proceso de converiin es la salida de bienes terminados y serviciosque la organizacin pott" "tt su ambiente, donde los clientes los compran-y utilizan para,iutirf"."r"r,rs necesades. La organizacin utiliza el dinero ganado de la venta de susproductos para obtener nuevos srministtos de insumos y el ciclo inicia de nuevo. IJna or-ganizacin que contina satisfaciendo las necesidadesde las Personaspodr obtener ma-|ores cantidades de recursoscon el tiempo y ser capazde crear cada vez rnsvalor, con-forme aumenta sus habilidades y capaciades.SAmazon.com ha ganado fortaleza debidoa que los clientes satisfechoshan pioporcionado los ingresos que necesita para mejorarsui habilidades y expandir sus operaciones.Sepuede u]irtirit un modelo de creacin de valor para describir las actividades de lamayor de los tipos de organizaciones.Las empresasmanufactureras, como General Mo-tor (Ctr)e IBM, toman dl ambiente partes componentes, mano de obra calificada y se-micaiificada y conocimiento tcnico, y con ellos crean valor en la etapa de conversin aluttlizar sus habilidades de manufactura para organizar y ensamblar esos nsumos en re-sultados, como los autos y las computadoras. Las organizaciones de servicio, como Mc-Donald's, Amazon.com, ei Ejrcito de Salvacin y su mdico familiar, interactan directa-mente con los clientes,que son los "insumos" a sus operaciones.La personas 99nh1mb1eque van a McDonald's pot,tna comida, as familias necesitadasqueacuden al Ejrcito deSialvacinen busca de yuda y las personasenfermas que van al mdico para curarse, to-das son "insumos". En ia etapa de conversin, las organizaciones de servicio crean valoral aplicar sus habilidades paia obtener un resultado: hambre satisfecha,una familia cui-dada, un paciente curado. La figura 1.2es un modelo simplificado de cmo McDonald'screavalor.

Porqu existen las organizaciones?Lo ms habitual es que la produccin de bienes y servicios se lleve a cabo en un ambien-te de organizacin pbrque las personas que trabajan juntas para producir bienes y servi-cios genlralmente pueen crer ms valor que quienes trabajan por separado. La figura1.3 rsume cinco razones que apoyan la existencia de las organizaciones.Aumentar la especializacin y la divisin de la mano de obraLas personas que trabajan en organizaciones pueden llegar a ser ms productivas y.efi-cienies en lo que hacen que las que trabajan solas.En muchos tipos de trabajo productivo,el uso de una^organizacin permite el desarrollo de la especializacin y la divisin de lamano de obra. L naturalez colectiva de las organizaciones permite a los individuos en-focarse en una rea de especializacin reducida; esto les permite volverse ms hbiles oespecializados en lo que hacen. Por ejemplo, los ingenieros que trabajan en el departa-mnto de diseo de ingeniera de un gran fabricante de automviles como GM o Toyotapueden especializarsen mejorar el diseo de los carburadores o de otros comPonentesdel motor.^Un ingeniero que trabaja para un pequeo fabricante de automviles puedeser responsabled diseai todo el motor. Debido a que el ingeniero de la empresa Peque-a debe hacer muchas ms cosasque el ingeniero de la grande, el grado de especializa-cin en la empresapequea esmenor; hay menos oportunidad de descubrir qu es o que

Parte1 La organizaciny su medio ambiente


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Flgura 1.2Cmo rea alorMcDonald's

Figura 1.3Porquexistenasorganizaciones

o Materiarima carne, an,Papas,mezclaaramalteadas,tc.)r Recursosumanoscocineros,ersonalde impieza,osque omanasrdenes,+gerentes)r Informacinconocmiento(capacitacin,onocimientoe aindustriaecomida ipida). Dinerocapital(invenionese osaccionistas)r Clientes

l

''#;rlhcoonaljs,,TT mstrltadosos lientesoClientesatisfechos

PosibleslientesoProveedoresdecarne,papas,mezclas+demalteadas Poblacine acual legirempleadoso Regulacionesubernamentalesesalud CompetidoresKentuckyried hicken,Burgering, aco ell)

Maquinariapanllas,ostadores,freidoras,quinasemalteadas) Computadorascajasegisadorascomputarizadas,istemasepedidos,seguimientoenvenkrios) Habilidadescapacidadesumanas(personalapacitadon apreparacindeemparedadosen omar eddos,frer apas,upervisaroda a operacin)

Eluso eunaorganizacinermiteque aspersonasconjuntamente:

Aumentenaespecializaciny adivisine a mano eobraUtilicenecnologaegranescala

AdministrenlambienteexternoEconomicenn oscostosde ransicin

Ejezanoder control

Loqueaumentaelvalor ueunaorganizacinpuede rear

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional


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EconomaseescalaAhorroue esultauandoosbienes servicioseProducenengrandesolmenesn neasdeoroduccinutomatizadas.EconomaseopolunidadAhono ue esultauandouna rganizacinuede ti l izarrecursosnf autilizadose ormams ficienteorqueepuedencompartirndiferentesproductostareas.

Costos e ransaccinCostossociadoson anegociacin,l monitoreolas nteraccioneserencialesentreasOersonas.

hace que un carburador seamejor y, por ende, de crear ms valor para alguien que deseealta velocidad.IJtilizar una tecnologa de gran escalaLasorganizacionesuedn provecharaseconomase escala las oportunidadesueresult de usar un tecnologa modema automatizada y computazada' Las economasde escala son ahorros que rsultan cuando los bienes y servicios se producen en ranvolumen en lneas de produccin automatizadas.Las economas de oportunidad sortahorros que resultan cando una organizacin puede utilizar recursos infrautilizados deforma ms eficiente Porque ," p,t"d". co^pu.1it en diferentes productos y tareas'

Por""-pf", se pueden lgrai e.onmas de opoitunidad (al igual que las de escala)cuandoe'spdsible disear .rnu"l.r"u de producc_inautomatizada para fabricar distintos tipos deprductos simultneamente. Tyota y Honda fueron los primeros fabricantes de autosen disear lneas de ensamblajeupu."t de producir tres modelos de vehculos en vez deslo uno. Ford y DaimlerChiyslr siguieron el ejemplo_ han logrado sorprendentesaumentos de rendimiento. La hneas de ensamblaje multimodelo ofrecen a las empre-sasde autos menores costosde fabricacin y mayor flexibilidad para cambiar rpidamen-te de un modelo a otro y cumplir as con las necesidadesde los clientes.Adminstrar el ambente externoLas presiones del ambiente en que una organizacin opera tambin hacen que sta seaelmodo preferido de organizar loi recursos productivos. El ambiente de una organizacinno sl incluye factors econmicos, socialesy polticos, sino tambin las fuentes de lasque la organi2acin obtiene insumos y el mercado en 9l qu9 coloca los resultados. Admi-ttirt.u. aribientes complejos esuna tarea que va ms all de las capacidadesde la mayorade los individuos, perb una organizacin tiene los recursos para desarrollar especialistasque anticipen o traien de influir en las muchas exigenciasdel ambiente. Esta especializa-cin permite a la organizacin crear ms valor para s,.sus ntegrantes y sus clientes. Gran-des empresascomo IBM, AT&T y Ford cuentan con departamentos enteros de ejecutivos.orpottinos que son responsablesde monitorear, responder e intentar administrar el am-biente extemo, pero esasactividades son igual de importantes para las pequeas organiza-ciones.Aunque las tiendas y restaurantes ocales no cuentan con departamentos enterospara escudriar el ambiente, sus dueos y gerentesnecesitan reconocer las tendencias yios cambios emergentespara poder responder a las cambiantes necesidadesde los clien-tes,como lo hizo JeffBezos;de otra manela, no sobrevivirn.Economzar en costos de transaccinCuando las personascooperanpara producir bienes y servicios, surgen ciertos proble-mas.A medida que aprendenqu hacery cmo trabajar con otros para llevar a cabo unatarea eficientemente, tienen que decidir conjuntamente quin realizar cada tarea (ladivisin del trabajo), a quin se le pagar qu cantidad y cmo decidir si cada trabaja-dor esthaciendo su parte del trabajo. Los costosasociadoscon Ia negociacin, monitoreoe interacciones gerencialesentre las personaspara solucionar este tipo de dificultadesde transaccinse laman costosde transaccin.La capacidadde las organizacionesparacontrolar los intercambios entre las personas reduce los costos de transaccin asocia-dos con estos ntercambios.Suponga que Intel comprara los servicios de sus cientficospagndoles por da y que miles de cientficos tuvieran que dedicar tiempo cada da aanalizar qu hacer y quin debe trabajar con quin. Un sistema as sera muy costoso ydesperdiciaratiempo y dinero valiosos. Sin embargo, a estructura y coordinacin im-pueitas por la organizacin Intel permite a los gerentes contratar cientficos a largoplazo, lei asigna tareas y equipos de trabajo especficosy le da a Intel el derecho demonitorear su desempeo.La estabilidad resultante reduce los costos de transaccinyaumenta la productividad.Ejercer poder y controlLas organizacionespueden ejercergran presin sobre os individuos para que se ajusten alas tarasy los requisijos de produccin y as poder aumentar el rendimiento de la produc-cin.6 Para quqrrnfrabajo se realice de manera eficiente, es importante que las personaslleguerrrsu plesto de odo predecible, que se comporten de acuerdo con los interesesdela organizcin y que acepten a autoridad de sta y de sus direcvos. Todos estos re-quisitos hacen que la produccin seamenos costosay ms eficaz.Pero Ponen una carga en

Parte 1 La organizaciny su medio ambiente


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los individuos que deben ajustarsea los requisitos de la organizacin' Cuando los indivi-duos trabajan pra ellos mimos,requieren preocuparses9lam91tePor sus propias-necesi-dades. Sin'emLargo, cuando trabajan pu.u *tnu organizacin.d"b."" prestar atencin a lasnecesidadesde la empresa,as coro a las propias- Las organizaciones pueden disciplinaro despedir a los trabajadoresque no se auitan y pueden recomPensarel buen desempeocon promociones y piemios mayores. Debido a-que el empleo, promocin y recomPensas*uyor", son impriantes y a mlnudo escasos,as organizaciones pueden utilizarlos paraejercerpoder sobre os individuos.En conjunto, estoscinco factores ayudan a explicar por qu se pede crear valor ms

a menudo uando las personas trabajan juntas, cobrdinando sus accionesen un ambienteorganizado, q,r".rrurro trabajan sols._Con l tiempo, la estabilidad creadapor la organi-"uiinpropdrciona un ambinte en el que sta y zus miembros pueden aumentar sushabilid;de; y capacidades,y en el que l capacidad de la orgarzacin para crear valoraumenta utt gtut medida. Pbr ejemplo, en los ltimos 20 aos Microsoft ha crecido paraconvertirse h "*pt"ta de softwre ms grande y poderosa del mundo debido a queBill Gates, su fundador, cre un ambiente organizacional en el que las Personastienen lalibertad de desarrollar sus habilidades y capcidadespara crear nuevos productos valio-sos. En contraste, en los ltimos 20 aos otias empresas de software como WordPerfect,Lotus y Novell han sufrido grandes problemas prque,no hanpodido crear el softwareque lo clientes quieren. Poi qu la rganizacin de Microsoft le permite crear cada vezs valor mientias que stastras organizaciones de hecho han reducido el valor quepueden crear?Antes de responder a esta pregunta, se necesitaver ms de cerca a teora,el diseo y el cambio organizacionales.

TeoRA, DtsEo Y cAMBlo oRGANIZAcIoNALESTeora rganizaconalElestudioecmouncionanlasorganizacionescmoafectan sevenafectadasorel ambientenel que peran.

Estructura rganizacionalSistemaormal e areasrelacioneseautoridaduecontrolamoaspersonascoordinanus ccionesuti l izanlos ecursosaraograrasmetas e aorganizacin.

La teora organizacional es el estudio de cmo funcionan las organizaciones y cmo afec-tan y se ven afectadaspor el ambiente en el que operan. En este libro, se examinan losprirrcipios que subyacen al diseo, operacin, cambio y rediseo de las organizacionespara conservar y aumentar su efectividad. Sin embargo, comprender cmo ope_ranas or-ganizacionesei tan slo el primer paso en el aprendizaje de_ mo controlarlas y cam-iarlas para que puedan crear riqueza y recursos de manera eficiente. Por ende, elsegun-do objetivo de este libro es equiparle con las herramientas conceptuales para infuir enlas situaciones organizacionals en las que pueda encontrarse. Las lecciones de diseo ycambio organizaJional son tan importantes en el nivel de supervisor de primera lneacomo en el de director general, en organizaciones grandes o pequeas, as como en am-bientes tan diversos coo las organizaciones sin fines de lucro o las lneas de ensamblajede una empresamanufacturera.Las personas y directivos conocedoresdel diseo y cambio organizacionales puedenanalizar ia estructura y cultura de la organizacin para la que trabajan (o a la que,deseanayudar, como una organizacin de beneficencia o iglesia), diagnosticar los problemas_yhacer los ajustes qrrelu ayuden a lograr sus objetivos. La figura 1.4 subraya la relacinentre teora, estruitura, cultura, diseo y cambio organizacionales.EstructuraorganzacionallJna vez que un grupo de personas ha establecido una organizacil para lograr-me-tas colectivas, a estructurabrganizacional evoluciona para aumentar la efectividad delcontrol de la organizacinsobre as actividades necesariaspara lograr dichas metas.Laestructura organizacional es el sistemaformal de tareasy relaciones de autoridad qrrecontrola cm las personascoordinan sus acciones utilizan los recursosparp lograr lasmetas de la organizacin.zEl principal propsito de la estructura organizacional esdecontrol: controlar la manera en que las personascoordinan sus accionespara lograr losobjetivos organizacionales conirolar los medios que se utilizan para motivar a las per-,o.u, pu.u {ue logren uror bb;"tinos. Por ejemplo, en Microsoft los problemas de controlque enfrentbaBlll Gatesse centrabanen cmo coordinar las actividades de los cientfi-gw-par"-apf-vecharal mximo su talento, y cmo recompensarloscuando desarrolla-

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional


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Relacin ntre eoraorganizacionalestructura,ul tura, iseoy cambio organizacionalesIeora rganlzaclonal

Elestudioecmouncionanas rganizaciones,ecmoafectanseven fectdasor lambientenelque peran.I+Estructurarganlzaclonal

r Elsistemaormal e areasrelacioneseautoridaduecontrolaa orma nque aspersonasooperanutilizanosrecursosaraograrasmetasde aorganizacin. Controlaacoordinacinmotivacin;odelaa conductade aspersonasde aorganizacin.e Esuna espuestacontngenciasque nvolucranmbiente,tecnologarecursosumanos.o Evolucionamedidaue aorganzacinrece sediferencia.r Sepuede dmnistrarcambiarpormedio elprocesoediseoorganizacional.

. l IIiDiseo cambloorganlzaclonales

o Procesoormedio elcualosdirectivoseleccionanadministranariasimensionesy componentese a estructurala cultura e a organizacinparaquestaPuedaontrolarlasactividadesecesariason asque ograrusmetas.r Equitibraa necesidade aotganizacineadministraraspresionesxtefnasinternaspara uepuedaobrevivirlargo lazo.r Permite a organizacinredisearransformarcontnuamenteuestructuray culturaaraesponderlcambiantembientelobal.

tCultura rganlzaclonalo Conjuntoevaloresnormascompartidosue ontrolaasinteraccionesntreosmiembrosde aorganizacinconotraspersonasxternaslaorganizacin.

. Controlaa coordinacinmotivacin;odelaa conductade aspersonasde aorgeniacin. La ormanaspersonas,a ticay aestructurarganizacional. Evolucionamedidaue aorganizacinrece sediferencia.r Sepuede dministrarcambiarpormedio elprocesoediseoorganizacional.

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Cultura rganizacionalConjuntoevaloresnormascompartidosue ontrolalas nteraccionesntreosintegrantese aorganizacioncon osproveedores,lientesy otras ersonasxternasa amrsma.

ban productos innovadores.La solucin de Gates ue colocar a los cientficosen equipospequeosy autnomos y recompensarloscon accionesde Microsoft con base en el de-sempeodel equipo.?ara cualquier organizacin,una estructura adecuadaes aquella que facilita las res-puestaseficacesa los problemas de coordinaciny motivacin (problemasque puedensurgir por un sinnmero de razonesambientales, ecnolgicasy humanas).84 medidaque las organizaciones creceny se diferencian, Ia estructura evoluciona de la misma ma-nera. La estructuraorganizacionalse puede administrar por medio de un procesode di-seo y cambio organizacional.

Cultura organizacionalAl mismo tiempo que la estructura organizacional evoluciona, tambin lo hace la culturaorganizacional. La cultura organizacional es el conjunto de valores y normas compartidosque controla las interaccionesentre los integrantes de Ia organizacin y con los proveedo-res, clientes y otras personas externasa la misma. La cultura de la organizacir'restforma-da por las personasque ntegran a organizacin,por la ticade la misma, por los derechoslaboralesque se otorgan a los empleados y por el tipo de estructura que utiliza. Al igualque la estructura organizacional,a cultura organizacionalmodela y controla la conductadentro de la organizacin. Influye en la forma en que las personas responden ante una si-tuacin y cmo interpretan el ambiente que rodea a la organizacin. En Microsoft, Bill Ca-tes intent crear valores que fomentaran el espritu ernpresarial y la toma de riesgos paraconstruir una cultura organizacionalen la que la innovacin fuera una actividad valiosa.La estructurade equipospequeos ue til porque los cientficosse reunan coutinuamen-

Parte L.r orgartiz.rci\r y su ncdio ambierr{c


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Diseo rganizacionalProcesoormedio el uallos erenteseleccionanadministranosaspectoseestructuraculturaara ueuna rganizacinuedaontrolarlasactividadesecesariascon as ue ograrusmetas.

Gambio rganizacionalProcesoormedio elcuallasorganizacionesediseansus structurasculturasar apasar esuestado ctualun uturo stado eseadopara umentaruefectividad.

te para coordinar sus actividades y para aPrender unos de otros, lo que los anim a expe-rimentar y a encontrar nuevas maneras de resolver problemas'Las ulturas de las organizaciones que proporcionan en esencia os mismos pro-ductos y servicios pueden"ser muy diferents. Por ejemplo, Coca-Cola-y_PepsiCosoniur aot'"*pr"ru, , grandes y xitosasen la industria de refrescos'eDebido a quevenden productos similres y enfrentan ambientes similares, podramos esPerarque susculturas fueran tambin similares, Pero no lo son. Coca-Cola se enorgullece de su com-pro-iro a largo plazo con los empleadosi sus leales gerentes, muchos de los cualespurun toda su"cairera con la organizacin; su enfoque cuidadoso y cooperativo en laplaneacin. En contraste,PepsiCo tiene una cultura sumamente poltica y competitivailil4;" los conflictos en t toma de decisionesgeneran muchas disputas y unafre-cuente rotacin entre sus altos directivos. Al igualque la estructura organizacional, lacultura organizacional evoluciona y sepuede administrar mediante el diseo y el cam-bio organizacionales.

Diseoy camboorganzacionalesEl diseo organizacional es el procesopor medio del cual los gerentesseleccionany ad-ministran loJaspectos de estrutura y cultura para que una organizacin prreda controlarlas actividades necesariascon las que logra sus metas. La estructura y cultura organiza'cionales son los medios que la organizacin utiliza paraTograr sus metas; el diseo orga-nizacional trata de cmo y por que se eligen los diversos medios. El cornportamiento deuna organizacin es el resutado de su diseo y de los principios que subyacen a su oPe-racin."Esuna tarea que requiere que los gerentes encuentren un equilibrio entre las pre-siones externas del ambienie de la organizacin y las presiones internas, por ejemplo, latecnologa que elijan. Vindolo desde fuera, el diseo pugde provocar que los.miembrosde la oilanizaciln vean y respondan al ambiente de diferente manera. Vindolo desdedentro, l diseRo de la organizcin genera presin en los grupos de trabajo e individuospara que secomporten de cierta manera.- Lgrar el equilibrio adecuado ayuda a asegurar que la organizacin sobreviva en ellargo plazo. Las teoras, conceptos y tcnicas que se abarcan en-este ibro pretenden pro-poicionar los modelos de trabajo que sepueden utilizar para analizar-situacionesotganiza'iionales y proponer e implementar solucionesconvenientespara cambiar una organizaciny aumentar su efectividad.Las organizaciones omo Microsoft e Intel, que operan en la industria de las compu-tadoras de-alta tecnologa, ienen que ser flexibles y capacesde responder rpidamentea los movimientos competitivos de sus rivales, as como ser innovadorasen el desarrollode nuevas tecnologas.Al mismo tiempo, tales organizaciones deben tener relaciones detareasestablesq.,e p"rmitan a susmiembros trabajar untos para crearvalor, resolverpro-ble-masy lograi lo- objetivosde la organizacin.En contraste,compaascomo Nucor yAlcoa, que ploducen lminas de acero y aluminio, respectivamente, enfrentan ambien-tes relativamenteestablesen donde las necesidades e los clientes son ms previsibles ylos cambios de tecnologa son ms lentos. En consecuencia,es probable que sus opcionesde diseo organizacional reflejen la necesidad de una estructura y cultura que reduzcanlos costos de-produccin en vez de una que promueva la flexibilidad. En los captulos 4,5, 6 y 7 r" unlira.t las estructurasy culturas organizacionalesque los gerentespuedendisearpara ayudar a asegurar a supervivenciade susorganizaciones.El cmbio organizacional es el procesopor medio del cual las organizacionespasande su estado acful a un futuro estado deseaclopara aumentar su efectivi dad. La meta delcambio organizacionales encontrar nuevas y mejoresmanerasde utilizar los recursosycapacidadspara aumentar la capacidad de la organizacin de-crearvalor y, por lo tanto,de aumentar su desempeo.l0Una vez ms,la estructuray cultura organizacionalessonlos principalesmedios o puntalesde referenciade los que sevalen los gerentespara cam-biai la organizacincon la intencin de que se ogre el estado uturo deseado.El diJeo y el cambio organizacionalesestnpor lo tanto sumamente nterrelaciona-dos. De hecho, este cambio e puede entender como el proceso de rediseo y transfor-macin de la organizacin.Como se analizar en los siguientescaptulos,a medida quelas orgarizaciors cecen,su estructuray cultura estnconstantementeevolucionando,cambiando y hacindosems complejas.Una gran organizacin enfrenta un grupo deproblemasde diseo y rediseodifrente al de una pequeaorganizacin,debido a quesr, e\tructura y cr.rltr.r on diferentes.Los gerentesnecesitan econocer que sl-lseleccio*

Capttrlo 1 Organizaciones y efectividarl organizacional 9


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PERSPECTIVARCANIZACIONALEnfoques puestos e organizacinn Appley en DellComputerEn 1976,Steven P.Jobs vendi su furgoneta Volkswagen y susocio Steven Wozniak vendi sus dos calculadoras Programa-bles e invirderon las ganancias de 1,350 dlares para construiruna tarjeta de circuito de computadora en la cochera de Jobs' tatarjeta de circuito fue tan popular (finalmente evolucion a Iacomputadora Apple II) que en 977 formaron su nueva emPre-sa con el nombre de Apple ComPuter. Para 1985, a empresa te-na ventas de casi 2 mil millones de dlares.11E19M, MichaelDell tom 1,000dlares de sus ahorros y los utiliz para esta-blecer Dell Computer Corp, una empresa de computadoras quevendera por correo a nivel nacional. Al principio Dell trabajabacon tres empleados alrededor de una mesa de seis pies, los cua-les ensamblaban computadoras personalesdebaio costo que sevendan por telfono a los clientes a nivel nacional. Para1993'su empresa haba logrado ventas Por ms de 2 mil millones dedlares al ao.12En 1985,Steve obs se vio obligado a abandonar la empre-sa que a1'ud a fundar. En cambio, Michael Dell nunca perdiel control de su compaa, que hoy en da es el fabricante decomputadoras personales ms grande y rentable del mundo.Por qu perdi Steve jobs el control mientras que MichaelDell no? Los diferentes enfoques en la organizacin de Jobsy Dell son una gran parte de la raen.Cuando se firnd Apple, Steve ]obs anunci que no le in-teresaba responsabilizarse de la administracin diaria de suempresa y se reclutaron gerentes experimentados de otrasorganizaciones para supervisar las operaciones de Apple. Sinembargo, a medida que Apple creca, ]obs dese ms podery comenz a egir ms control sobre la emPresa. En 1981,seconvirti en presidente de la junta directiva y comenz a inter-veni activamente en las operaciones diarias de la misma; porejemplo, Jobs inici muchos nuevos equipos de proyecto paradesarrollar nuevos modelos de computadoras personales. Amedida que su poder y reputacin aumentaban, jobs adopttn estilo arbitrario y autoritario hacia los miembros de los diferentes equipos de proyecto, a menudo teniendo favoritos.Susaccionesprovocaron un alto nivel de competencia entre losdiferentes equipos y muchos malentendidos y desconfianzaentre los miembros de los equipos.l3Su disgregador estilo de administracin puso a Jobs enconflicto con john Sculley, director general de Apple y la perso-na formalmente responsable de la administracin de la empre-sa. Cada vez ms, jobs comenz a competir con Sculley porel control. Esto provoc problemas importantes. Primero, losempleados no tenan una idea clara de quin manejaba la com-paa, Jobs (el presidente) o Sculley (el director general). Segun-do, ambos ejecutivos estaban tan ocupados compitiendo por elcontrol de Apple que ninguno tena el tiempo o la energa paraasegurarse de que sta utilizara sus recursos eficientemente. Porejemplo, seprest poca atencin a la evaluacin del desempeode los diferentes equipos de proyecto. No haba PresuPuestopara contener sus gastos de investigacin y desarrollo. Los cos-tos de Apple comenzaron a dispararse, sus ganancias cayeron yla organizacin comenz a desintegrarse. La iunta directiva deApple, al darse cuenta que eI estilo administrativo de |obs esta-ba generando un mal desempeo de la empresa, exigi que re-nrnciara como presidente y stedej la empresaen 1985.

En Dell Computeq, Michael Dell adopt un enfoque muydiferente de administrar su emPresa.Al igual que lobs, Dellasumi el puesto de presidente y estableci muchos equiposde proyecto para desarrollar nuevos tipos de computadoraspersonals.Sin embargo, Dell desarroll un enfoque de admi-nistracin participativa, involucrando a los empleados en latoma de decisiones y foment un espritu de camaradera ycooperacin entre los miembros de los equipos para fomentarun alto desempeo. Su estilo de administracin engendr unaintensa lealtad de parte de sus empleados, a quienes les gusta-ba su enfoque interactivo y la atencin detallada que prestabaa la administracin de su empresa.l4 Por ejemplo, Dell tuvocuidado en observar de cercael progreso de los equipos. Cuandopareca que un proyecto no funcionaba o costaba demasiado,lo terminaba rpidamente y transfera a los ingenieros a otrosproyectos. Era muy consciente de la necesidad de controlar loscostos.A medida que sus emPresascrecan,tanto Dell como |obsse dieron cuenta de la necesidad de contratar a gerentesexpertos para ayudarlos a administrarlas. Contrataron ejecuti-vos experimentados de empresas como EDS e IBM y descen-tralizaron el control de sus operaciones funcionales comoproduccin y marketing hacia ellos. A diferencia de Jobs, Dellreconoci que no poda hacerse personalmente responsablede la administracin de todas 1as actividades de su emPresay nunca intent competir con sus gerentes, reconociendo laexperiencia que ellos posean y las limitaciones que l tena.El enfoque de organizacin de Dell foment un tipo diferentede cultura de la empresa, donde las personas cooPeran Paramejorar su desempeo t como ya se hizo notar, se convirtien el lder de la industria.lsEn1997, despus de que las ganancias de Apple siguieranbajando, la junta directiva sugiri a Jobs tomar de nuevo el con-trol de la empresa y convertirse en el director general. Una vezms con el control de la ernpresa, uttlu, de buena manera lashabidades de organtzacin que haba desanollado subsecuen-temente como fundador de otras empresascomo Ne)CI Compu-ter y Pixar. Comprendiendo que lo que una empresa necesita esuna clara jerarqua de autoridad y responsabilidades de tareas,vigorrz y motiv a los empleados a desarrollar la siguiente ge-neracin de computadoras Apple, que permitira sobrevivir ala empresa. Estableci una clara estructura de equipos y de li-derazgo de los mismos que permitiera a los programadores tra-bajar juntos para desarrollar la nueva computadora. Delegconsiderable autoridad a estos lderes, pero tambin establecipara ellos estrictos horarios y desafiantes "metas exageradas"que sus equipos tenan que lograr.

Por medio de su nuevo mtodo de organizacin, ]obs revi-tatiz a Apple y cre una nueva cultura que aceler el desarrollode productos. Uno de los resultados fue su entrada en el negociode la msica digital con su fenomenalmente exitosa lnea deproductos i?od, que tambin est siendo continuamente actuali-zada a medida que la teorologa avanza.l6 Sin embargo, segnse cuenta, jobs an exige bastante a sus empleados, desafiandoconstantemente sus ideas y exigindoles esfuerzos sobrehuma-nos para mantener a Apple ala cabezade competidores gilescomo Dell, Sony y Samsung.

10 Parte 1 La organizaciny su medio ambiente


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ContingenciaUneventoue uedecurrirpara lcual edebe lanear

nes de diseo iniciales tendrn importantes ramificaciones en el futuro a medida quesus organizaciones crezcan;de hecho, se ha debatido que las elecciones iniciales son undeterrinante importante de las diferencias en el desempeo a largo plazg' Como-ejem-plo de esto, considere las diferencias en la manera en que Stewe obs y Michael Dell crea-ion las estructuras y culturas de las organizaciones que fundaron'Como ilustra ei ejemplo de Steve Jobs y Michael Dell, las Personas que inician,unanueva organizacin pedn carecerde las habilidades, el conocimiento y la capacid-adpa-ra admirstrar eficiehtemente la estructura y cultura de una organizacin. Sin embargo,estos dos directores generales s desarrollaron la capacidad con el tiempo. Entender losprincipios que subyaien al diseo y cambio organizacionales acelera este proceso y pro-?undira la preciaiin de los muchos procesostcnicos y socialessutiles que determinancmo operan las organizaciones.

La importancadel diseoy cambio organizacionalesDebido alas crecientespresionescompetitivas globalesy al crecienteuso de una mejor tec-nologa de informacin (TD, el diseo organizacional se ha convertido en una de las prio-ridaJes ms importantes de la administracin. Hoy en da, como nunca antes, os gerentesbuscan nuevas y mejores maneras de coordinar y motivar a sus empleados-paraaumentarel valor que sueorganizacionespueden crear.Existenvarias razonesespecficasde por qudisear estructura y culfura de una organizacin, as como cambiarlas para aumentarsu efectividad, son tareas tan importantes. El diseo y cambio organizacionales tienen im-plicaciones esencialesen la capacidad que una empresa tenga de enfrentar contingencias,iograr la ventaja competitiva, administrar eficientemente la diversidad y aumentar su efi-caciay capacidadpara innovar.

Tratar con las contingeneiasUna contingencia es un evento que puede ocurrir y parc el cttalse debeplanear,como unambiente cambiante o un competidor como Amazon.com que decide utilizar la tecnolo-ga de una manera innovadora. El diseo de una organizacin determina cun eficiente-mente respondea los diversos actoresde su ambientey obtiene os escasosecursos.Porejemplo, la capacidad de la organizacin de atraer empleados hbiles, clientes leales ocontratos gubernamentaleses resultado del grado al cual pueda controlar esos res facto-res ambientales.Una organizacinpuede disear su estructurade muchas maneraspara aumentar elcontrol de su ambiente. Puede cambiar las relacionesde tareas de los empleados paraque stosestnms conscientesdel ambiente, o puede cambiar la manera en que se rela-ciona con otras organizacionesal establecernuevos contratos o empresasconjuntas.Porejemplo, cuando Microsoft quiso atraer nuevos clientespara su software Windows XPen EstadosUnidos y a nivel global, reclut una gran cantidad de representantesde ser-vicio al cliente y cre un nuevo departamento para permitirles cumplir mejor con lasnecesidadesde los clientes.La estrategia tuvo mucho xito y la plataforma Windowsse utiliza actualmenteen ms de 90 por ciento de todas las computadoras personalesanivel global.A medida que aumentan las presiones por parte de competidores, consumidores y elgobierno, el ambiente que enfrentan todas las organizacionesse vuelve cada vez mscomplejo y difcil de enfrentar y se desarrollan y prueban continuamente tipos de estruc-fura y cultura ms eficaces.En el captulo 3 se analiza cmo la naturaleza cambiante delambiente afecta a las organizaciones y en el captulo 8 cmo stas pueden influir y con-trolar sus ambientes.Una parte del ambiente organizacional que se est volviendo ms importante y com-plejo es el ambiente global. Cada vez ms, las empresasestadounidensescomo AT&T,IBM y Dell se encuentranbajo presin para expandir su presenciaglobal y producir yvender ms de sus productos en mercados extranjeros con el fin de reducir costos, au-mentar el rendimiento y sobrevivir. El diseo organizacional es mportante en el contextoglobal porque, para llegar a ser una competidora global, una empresa a menudo necesitacrear una nueva estructura y cultura. El captulo 8 tambin examina las estructuras y cul-turas que una compaia puede adoptar a medida que se nvolucra en diferentes tipos deactividadesglobales.

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional 1-1


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Ventaia ompetitivaCapacidadeuna mpresadesuperarotra 0rqueusgerenteson apacesecrearms alor on os ecursosuetienen sudisposicin.GompetenciaslaveHabi l idadescapacidadeselosgerentesn asactividadesdecreacinevalor.EstrategiaPatrnspecficoedecisionesy accionesue osgerentestoman ara tilizarompetenciasclave on l in de ograr naventajaompetit ivasuperara sus ompetidores.

La cambiante tecnologa es otra contingencia a la que deben responder las organiza-ciones.Hoy en da, Interet y otras TI avnzadasse han convertido en los principalesmtodos qie las emPresas tilitutt para administrar las relacionescon sus empleados,clientes y p.ove"dors. El creciente so de TI est cambiando esencialmente el diseo dela estruciura organizacional y ha generado una granola de cambios en las organizacionesyu qrr" stashn rediseado suJestructuras pura hacer ms eficazel uso de la TI' Se"uiurr, los efectos de la TI en el diseo y iambio organizacionales en casi todos loscaptulos de este ibro, pero en especialen el captulo 12'' En especial,un tema a lo largo del libroes examinar cmo la TI est cambiando la na-turaleza de los lmites de la orginizacin y las maneras especficasen que las compaascoordinan personas y tareas. l crecimiento de la subcontratacin (outsourcing)y el n'-mero de organizaciones de red global cuyos miembros estn vinculados principalmentepor medios-electrnicos ha cambiado de muchas maneras la forma en que stasoperan.Lo, pro, y contras de este cambio en la forma en que se organizan las empresas,a medi-du q"-usiasbuscan aumentar su efectividad y obtener la ventaja competitiva, se analizana fondo en los siguientes captulos.Obtencin de Ia ventaia competitivaCadavezms, las organizacionesdescubrenque el diseo, cambio y rediseo organizacio-nales son fuentesde ventaja competitiva sostenida.La ventaja competitiva es a capacidadde una empresade superar a otra porque sus gerentesson capacesde crear ms valor conlos recursoi que tienen a su disposicin. La ventaja competitiva surge de las competenciasclave, es decir, de las habilidadis y capacidadesque tienen los gerentesen actividades decreacin de valor tales como manufactura, investigacin y desarrollo (I&D), administra-cin de nuevas tecnologas o diseo y cambio organizacionales. Las competencias clavepermiten a una empres desarrollar una estrategia para superar a los competidores y fa-Lricar mejoresproductos o los mismos productos pero a un costoms bajo. La estrategiaes el patrn especficode decisionesy acciones que los gerentes toman para utilizar-com-petenciaschv con el fin de lograr una ventaja competitiva y suPerar a sus comPetidores.La nlarTernn que los gerentesdiseany cambian la estructura organizacionales undeterminante imprtante de cunto valor crea a organizacin ya que esto afecta a ma-nera en que sta mplementa la estrategia.Muchas fuentesde ventaja competitiva/ comolas habilidades en investigacin y desarrollo que dan como resultado caractersticas o-vedosasdel producto o tecnologade vanguardia, se evaporan Porque los competidoreslas pueden imitar con relativa facilidad. Es mucho ms difcil imitar un buen diseo or-ganizacionaly un cambio cuidadosamenteadministrado que atraigan una estructura,yiultura organizacionalesexitosas.Tal imitacin es difcil porque stasse ncrustan en lamanera en que las personasde una organizacin interactan y coordinan sus accionespara realizai un trabajo.Adems, debido a que las estructurasy culturas exitosasse or-man desde el principio, como en Dell y Apple, y requieren mucho tiempo para estable-cersey desarrollarse,as empresasque las poseenpueden tener una ventaja competitivaalargo plazo.La estrategiade una organizacin siempre est cambiando en respuestaa los cam-bios en el ambiente; el diseo organizacional debe ser una actividad gerencial en constan-te evolucin para que una empresase mantenga por delante de la competencia.Nuncaexisteun solo diseo ptimo o "perfecto" que cumpla con las necesidades e una organi-zacin. Los gerentes deben evaluar constantemente cun bien funcionan la estructura ycultura de su compaa y deben cambiarlas y redisearlas de manera continua para me-jorarlas. En el captulo 8 se considera cmo las organizacionescrean valor por mediode su estrategia.Admnstrar la diversidadLas diferencias de raza, gnero y origen nacional de los miembros de una organizacintienen importantes implicaciones para los valores de la cultura de la misma y Para suefectividad. Por ejemplo, la calidad de la toma de decisionesde la organizacin es unafuncin de la diversidad de los puntos de vista que se consideran y del tipo de anlisisque se leva a cabo.De manera similar, en muchas organizaciones,en especial,en as deservicio, una gran parte de la fuerza de trabajo est formada por empleados de gruPosminoritarios, cuyas necesidadesy preferenciasse deben tomar en consideracin.Ade-ms, os cambios en las caractersticas e la fuerza de trabajo,como su envejecimientoola afluencia de trabaiadores nmigrantes, requieren atencin y planeacin anticipada.

12 Parte 1 La organizacin y su medio ambiente


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PERSPECTIVARCANIZACIONAL2La nueva vers in de los autos Chrys lerChrysler Cars, ahora parte del grupo alemiin DaimlerChrysleaha tlnido una historia turbulenta en las ltimas dcadas' AChrysler lo rescat de la bancarrota Lee Iacocca a finales de ladcada de 1980, cuando se enfoc en desarrollar habilidadesen la fabricacin y diseo de autos de bajo costo' Las nuevasfortalezas competitivas de Chrysler lo convirtieron en un obje-tivo de absorcin para Daimler-Benz, quevio muchas ventajasglobales si combinaba las habilidades de ingeniera de su Pres-ti$oto Srupo automotriz Mercedes-Ber.con las nuevas com-ptenclas dL costo de Chrysler para crear innovadores autos demoda para el mercado automotriz estadounidense (el ms im-portante en el mundo)'La fusin fue un desastre. El nuevo equipo gerencialDaimterChrysler estadounidense fue incapaz de crear una nue-va estructura y cultura que combinaran los recursos de ambasernpresasy la cooperacin que se esperabasurgi de mrneralenta. Adems, tanto una decreciente economa estadounidensecomo una comPetencia encarnizada por parte de los fabricantesde autos japoneses forzaron a los fabricantes estadounidenses aofrecer grandes reducciones de precios Para sacar sus autos delas agencias. Por desesperacin, la matriz alemana envi,a unode sus principales ejecutivos, Dieter Zetsche,Para estar al nian-do de sus operacionesen Estados Unidos'Conocido como reductor de costos, Zetsche hizo ms efica-ces las operaciones de Chrysler, al cerrar plantas y despedir amiles de empleados para detener miles de millones en prdidas'Adems, reclut a Tom LaSorda, un antiguo alto directivo deGM que tena mucha experiencia en el desarrollo de operacio-nes administrativas flefbles y de bajo costo, Para convertirlo ensu director general de operaciones. Trabajaron juntos para cons-truir nuevas instalaciones de fabricacin eficacesy para hacerms eficiente el nuevo proceso de desarrollo de nuevos produc-tos. Zetsche encomend a los ingenieros de diseo de Chryslerque aprovecharan la experiencia de la matriz alemana para

corrstruir autos de calidad que pudieran ahaer a los clientes es-tadounidenses. Thmbin habaj muy duro para comercializarlos nuevos autos de Ctlrysler y evitar que los clientes locales sepasaran a los autos japoneses. Zetsche apoy nuevos autosiomo el exitoso 300C de Chrysler, por ejemplo. LaSorda tambinhlzo el proceso de desarrollo de productos tan eficaz que hoyen da la empesa disea 50 por ciento ms autos nuevos conun presupuesto que se ha reducido a 6 mil millones de dlaresde los 8.5mil mitlones de dlares del ao 2000.17Al mismo tiem-po la empresa est aumentando la produccin para que puedaimpulsar las ventas a un milln de autos para el ao 2010 y ob-tener miles de millones ms en ganancias.Para el 2005el xito de sus esfuerzos se hizo notar cuandoChrysler se convirti en el fabricante de autos de mayor de-sempeo con sede en Estados Unidos. De hecho fue el rinicoque obtuvo ganancias; tanto GM como Ford perdan miles demillones e incluso hubo un rumor de que GM se declaraa enbancarrota. Su ecompensa?Dieter Zetsche fue elegido direc-tor general de todo el imperio DaimlerChrysler. Uno de susnuevos retos es rehacer Mercedes-Benz' ictJyos prestigiososautos han sufido grandes bajas en calidad en aos recientescomparados con el lder Toyota Con respecto a LaSorda, el di-rector general de operaciones se convirti en el nuevo directorgeneral de la divisin estadounidense y su reto es fortalecer to-dos los aspectosde sus operaciones. Hijo del anfiguo rePresen-tante del sindicato United Auto Workers (Tiabajadores Auto-motrices Unidos) de Chrysler, comprende los problemas quese avecinan a medida que los fabicantes de autos japonesescontinan aumentando su liderazgo en la batalla global por laparticipacin de mercado. Tambin lo hacen los trabajadoresde Chrysler, que ahora comprenden que conservarn sus em-pleos solamente si la empresa puede seguir siendo competiti-va, lo que en la acfualidad significa competir directamente conlos aponeses no con GM o Ford).

de la supervisin de la estructura y cultura organizacionales. Los directoes generalesdeoperaciones crean y supervisan a equipos de gerentes de nivel senior que son responsa-bles del diseo organizacional y de orquestar no slo los cambios pequeos e incremen-tales, sino tambin los cambios en la estrategia,estrucfura y cultura de toda la organi-zacin.En la seccinanterior de perspectiva organizacional se analiza un interesanteejemplo de la manera en que un nuevo director general alemny un director general deopercionesestadounidense tomaron el control de Chrysler en el ao 2000 y lo volvieronel fabricante de autos ms exitoso con sedeen EE.UU.

CMo MTDEN Los cERENTES LA EFEcr lv lDADORGAN 'Z|CIONAL?Debido a que los gerentesson responsablesde la utilizacin de los recursos organizacio-nales de tal manera que maximice la capacidad de una organizacin Para crear valor, esimportante comprener cmo evalan el desempeo organizacional. Los investigadoresqu analizan lo que los directores generalesy gerenteshacen han sealado que el control,li innovacin y l eficacia son los tres procesosms importantes que los gerentes utrlizanpara evaluary medir su eficaciay la de sus organizacionesa la hora de crear valor.l8

Parte 1 La organizaciny su medio arnbientet4


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Tabla 1.1Enfoquesaramediraefectividadorganizacional

Enfoque e os recursosexternosMtodo ue osgerentesutilizanara valuaruneficientementena rganizacinadministracontrolasuambientexterno.

DEscnlPCrNMrts n srsLcsnPARAMEDIRLA EFICACIAENFoQUE

Enfoquede recursosexternos

Enfoque dede sistemasinternos

Enfoquetcnico

Evala la capacidad de laorganizacin Para asegurar,adrninistrar Y controlarhabilidades y recursosescasos y valiosos

Evala la capacidad de laorganizacin Para serirurovadora Y funcionarr pid,ay resPonsablemente

Evala la capacidad de laorganizacin de convertireficientemente lashabilidades y recursosen bienes y servicios

e Costos ms baios de insumos. Obtener insumos de alta calidad demateria prima y empleados. Aumentar la participacin de mercadoo Aumentar el precio de las accioneso Obtener el apoyo de las partesinteresadas, as como del gobiernoy ambientalistasr Reducir el tiempo de toma de decisioneso Aumentar el ndice de innovacin deproductos Aumentar la coordinacin y motivacinde los empleadoso Reducir conflictos. Reducir el tiempo de llegada al mercado. Aumenta la calidad del producto. Reducir el nmero de defectos. Reducir los costos de produccin. Mejorar el servicio al clienter Reducir el tiempo de entrega al cliente

En estecontexto,c1ntrolsignifica tener el control del ambiente externo y tener la ca-pacidad de atraer recursosy clientes. nnoaacin ignifica desarrollar las habilidades ycapacidades de una organizaci1n para que sta pueda descubrir nuevos productosy p.o.utor. Tambinslgifica disear y crear nuevas estructurasy culturas organizacio-t'tter quu mejoren la iapacidad de una emPresa para-cambiat adaptar y mejorar la-u.ur en que funciona-.1e ficiencinsignifica desarrollar instalaciones de produccinmodernas al utllizar nuevas tecnologas de informacin que puedan Producir y distri-buir los productos de la empresade manera oportuna y rentable. Tambin significa in -troducir tcnicascomo los sistemasde informacin basadosen Internet, administracinde calidad total y sistemasde inventario iusto a tiempo (que se analizan en el captulo 9)para mejorar la productividad.- Para evaluar la efectividad con la que la organizaciln enf.renta cada uno de estostres retos, os gerentespueden tomar uno de tres enfoques (vase a tabla 1.1). Una or-ganizacin es ficienteli puede (1) asegurarhabilidades y recursos escasosy valiososxternosa la organizacin(enfoquede los recursosexternos); 2) coordinar creativamen-te los recursoscor, as habilidades de los empleadospara innovar los productos y adap-tarse a las cambiantesnecesidadesde los clientes (enfoque de los sistemas nternos); y(3) convertir eficientemente las habilidades y recursos en bienes terminados y servicios(enfoque tcnico).El enfoque de los recursosexternos: controlEl enfoque de los recursosexternospermite a los gerentesevaluar cun eficientementeuna orgnizacin administra y controla su ambiente externo. Por ejemplo, la capacidadde la epresa de influir en las percepciones de las partes interesadas a su favor y recibiruna evallacin positiva de los participantes externos es muy importante para los geren-tesy para la supervivencia de la organizacin.20De manera similar, la capacidad de,stade titlzar su ambientey asegurar os recursosescasos valiosos esotra indicacin de sucontrol del ambiente.2lPara medir qu tan eficientemente controlan el ambiente, los gerentesutilizan indica-dores tales como el precio de las acciones, a rentabilidad y el retorno sobre la inversin,los cuales comparan el desempeo de su organizacin con el de otras compaas.z2Los directivos vigilan muy de crcael precio de las accionesde su emPresapor el impac-to que tiene en ls expectativas de los accionistas. De manera similar, en su intento poratraer clientes y medii el desempeo de su organizacin,los gerentesrenen informacin

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional L5


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PERSPECTIVARCANZACIONALEldif ci l aminode MattelEn la ltima dcada Mattel Inc., el conocido fabricante de ju-guetes clsicos como las muecas Barbie y los Hot Wheels, sedio cuenta de que las preferencias de los clientes por los jugue-tes estaba cambiando rpidamente en todas partes del mundo.La popularidad de los juguetes electrnicos y los juegos decomputadora aumentaba. Las ventas de juegos de computado-ra haban aumentado dramticamente a medida que cada vezms padres vein as oportunidades educativas que ofrecanesos uegos que los nios tambin disfrutaran jugando. Ade-ms, muchos tipos de juegos de comPutadora podan jugarsecon otras personas por Intemet, as que pareca que en el fufu-ro la magia de los juguetes electrnitos y de la tecnologa deinformacin pondra de cabeza almundo de los juguetes.Los gerentesde Mattel teman que los productos bsicos,como las muecas Barbie, pudieran perder su atractivo y vol-verse obsoletos,debido a las futuras posibilidades creadasporchips, computadoras e Intemet. Thmbin crean que las necesi-dades de sus clientes estaban cambiando y que necesitabanen-contrar nuevas maneras de satisfacerlas si queran continuarsiendo el vendedor de juguetes ms importante de EstadosUnidos. Con el temor de que perderan a susclientes a favor deIas nuevas empresas de juegos de computadora, los ejecutivosde Mattel decidieron que la manera ms rpida y fcil de rede-fini su actividad empresarial y convertirse en un participanteimportante en el mercado de juegos de computadora sera ad-quirir rrna de esas empresas. As que en1998 Mattel pag 3.5mil millones de dlares por The Learning Company, el fabri-cante de juegos tan populares como el "Thinking Things". Suobjetivo ea utilizar la experiencia y conocimiento de esta em-presa para construir nuevos juegos de computadora, as comotomar juguetes de Mattel como Barbie y crear uegos en tomo aellos. De esta manera esperaba responder mejor a las necesida-des de sus clientes existentes y atender las necesidadesde losnuevos clientes de juegos de computadora.23Adems, aunque algunos juguetes clsicos como Barbietienen el potencial de satisfacer las necesidades de los clientesdurante generaciones, la popularidad de muchos juguetes esefmera y a menudo est igada a la introduccin de una nuevapelcula por parte de Disney, Pixar o DreamWorks. Para asegu-rarse de que poda cumplir con las necesidades cambiantes delos clientes de este tipo de juguetes, Mattel firm contratos conestas empresas para convertirse en el proveedor de juguetes li-

gado a estas pelculas. Por ejemplo, en 2001 acord Pagat aWamer Brothers 15 por ciento de los ingresos brutos y unos 20millones de dlares garanfizado por los derechos de producirjuguetes electrnicos ligados a la pelcula de Harry Potter, ba-sada en los libros del mismo nombre.24Aunque los gerentes de Mattel presrntieron correctamenteque las necesidades de los clientes estaban cambiando, la ma-nera en que se decidi satisfacer estasnecesidades (al comprarThe Learning Company) no fue la decisin correcta. Resultque las habilidades para desarrollar rpidamente nuevos iue-gos vinculados con los productos de Mattel no estaban Presen-tes en The Leaming Company; pocos juegos populares estu-vieron presentes.Adems, haba subestimado la necesidad depro*o.iu, y actualizar sus uguetes bsicos y los 3.5 mil millo-nes de dlares se podran haber utilizado mejor en el estmuloy desarrollo de estos uguetes. En 2001,el director general BobEckert vendi The Learning Company y decidi que a partirde entonces contratara empresas especialistas ndependientespara desarrollar nuevos juguetes electrnicos y juegos decomputadora, incluyendo muchos relacionados con sus cono-cidos productos.La dcada de 2000 ha resultado ser desafiante para Mat-tel debido a las cambiantes exigencias de los clientes. El mer-cado seha fragmentado a medida que han surgido muchos ti-pos nuevos de juguetes electrnicos, en especial aquellosrelacionados con las computadoras. Adems, el crucial merca-do de muecas tambin cambi a medida que nuevas lneasde muecas contemporneas, como las Bratz, surgieron paracompetir con Barbie. Entonces, Mattel introdujo nuevos tiposde juguetes electrnicos ligados a Barbie y una nueva lnea demuecas, Diva Starz, para competir con Bratz. Sin embargo,las muecas Bratz continan haciendo grandes incursionesen el mercado de Mattel. Las ventas de la mueca Barbie dis-minuyeron 30 por ciento en 2005, en comparacin con 2004,cuando las ventas de Mattel en Estados Unidos bajaron 13por ciento.25Como respuesta, en el otoo de 2005, Mattelanunci que combinara las divisiones de sus marcas Mattel yFisher-Price en una sola para reducir costos y hacer ms efi-ciente a la organizacin. Claramente, Mattel tiene una batallaimportante a la vista para seguir siendo el principal fabrican-te de juguetes de Estados Unidos.

acercade la calidad de los productos de su empresaen comparacincon los productos desuscomPetidores.La capacidad de la alta gerencia para percibir y responder a los cambios en el am-biente o para iniciar el cambio y ser los primeros en aprovechar una oportunidad es otroindicador de la capacidad de la organizacin para influir y controlar su ambiente. Porejemplo, esbien conocida la capacidad y disponibilidad de Walt Disney Company de ad-ministrar su ambiente al aprovechar cualquier oportunidad para utilizar su reputacin ynombre de marca para desarrollar nuevos productos que explotan las oportunidades demercado.De manerasimilat, Bill Gatesha declaradoque su objetivo es estar a la vanguar-dia del desarrollo de software para conservar la ventaja competitiva de Microsoft en eldesarrollo de nuevos productos. Por su actitud competitiva, estasempresas indican quepretenden mantenerse en control de sus ambientes para seguir obteniendo recursos esca-sosy valiosos como clientes y mercados. Los gerentes saben que la agresividad, naturale-za empresarialy reputacinde la organizacinson criteriospor los que las partes ntere-

Parte1 La organizacin y sumedio ambiente6


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Enfoque e os sistemasinternosMtodo ue ermite lo sgerentesvaluaru neficientementeuncionay opera na rganizacin.

EnfoquecnicoMtodo ue osgerentesuti l izanara valuaruneficientementeuedenaorganizacinonvertruna antidadijade ecursosorganizacionalesnbienesterminadosservicios.

sadas (especialmenteos accionistas) uzgan hasta qu punto la administracin de unaempresa st controlando su ambiente. Una empresa que ha tenido diferentes suertes enla dministracin de su ambiente y en la comprensin de las cambiantes necesidades desus clientes es Mattel, cuyo perfil se puede ver en la seccin de perspectiva organiza-cional anterior.En el mercado de juguetes rpidamente cambiante, donde las necesidadesde losclientes evolucionan y donde nuevos grupos de clientes surgen a medida que las nuevastecnologasdan como resultado nuevos tipos juguetes, las emPresas ugueteras comoMattel ieben aprender a definir y redefinir su actividad empresarial para satisfac:t.:t1tnecesidades.Ls empresas ienen que escucharatentamentea sus clientes y decidir lamejor manera de cumplir con sus cambiantesnecesidadesy preferencias.El enfoque de los sstemas nternos: innovacinEl enfoque.de los sistemas nternos permite a los gerentesevaluar cun eficientementefunciona y opera una organizacin.Para ser eficiente,sta necesitauna estructura y unacultura que ?omenten la adaptabilidad y las respuestasrpidas a las cambiantes con-diciones del ambiente. La organizacin tambin tiene que ser flexible Para que puedaacelerar a toma de decisionesy crear rpidamente productos y servicios. Las medidasde capacidad de una organizacin para la innovacin incluyen la cantidad de tiempoque necesitapara tomar una decisin,ParaPoner nuevos productos en el mercado y P3- coordinar las actividades de los diferentesdepartamentos.26 stos actoresa menudose pueden medir objetivamente.Por ejemplo, un ao despus de la fusin HP-Compaq,la nueva HP anunci que su sistema de toma de decisiones rediseado haba permi-tido acelerar a velocidad a la que podran poner nuevos productos en el mercado; sinembargo, an no poda igualar los bajos costos de Dell. Mattel tambin tuvo que cam-biar su enfoque para desarrollar nuevos y ms emocionantes juguetes que pudierancapturar el inters de los clientes.Las mejoras en los sistemas nternos que influyen en la coordinacin o motivacinde los empleados tienen un impacto directo en la capacidad de una organizacin pararespondera su ambiente.La reduccin en el tiempo de desarrollo de productos permiti-r a HP igualar a empresas aponesascomo Hitachi, que siempre han disfrutado de ci-clos de desarrollo cortos debido a que utilizan mucho los equipos de productos en elproceso de desarrollo. A stt vez, es probable que la mejor capacidad de HP para ponerun producto en el mercado haga que la empresasea ms atractiva a nuevos clientes ypueda generar un aumento en el retorno de los accionistas.El enfoque cnico:eficienciaEl enfoque tcnicopermite a los gerentesevaluar cun eficientementepuede una organi-zacin convertir una cantidad fija de habilidades y recursosorganizacionalesen bienesterminados y servicios.La efectividad tcnica se mide en trminos de productividad yeficiencia(la proporcin de resultadose insumos).27 or eso,por ejemplo,un aumento enel nmero de unidades producidassin utilizar mano de obra adicional indica una ganan-cia en productividad, y lambin lo haceuna reduccin en el costo de la mano de obia o delos materiales equeridospara producir cadaunidad de salida.Las medidas de productividad son ndicadores objetivos de la efectividad de las ope-racionesde produccin de una organizacin.Por eso es comn para los gerentesde lneade produccin medir la productividad en todas las etapas del proceso utilizando indica-dores como la cantidad de productos defectuososo de material desperdiciado.Cuandoencuentran maneras de aumentar la productividad, se es recompensa por reducir costos.En las organizacionesde servicio, donde no se produce ningn bien tangible, los gerentesde lnea miden la productividad al utilizar indicadores como la cantidad de ventas porempleado o la proporcin de bienesvendidos contra bienes devueltos para juzgar la pro-ductividad de los empleados.Para a mayora de las actividades de trabajo, sin importarla complejidad, hay una manera de medir la productividad o el desempeo.En muchosambientes las recompensasque se ofrecen a los empleados y gerentesestn muy liga-das con las mejorasen la productividad, por lo que es mportante seleccionaras medidascorrectaspara evaluar la efectividad.28La actitud y motivacin de los empleados y eldeseo de cooperacin son tambin factores mportantes que influyen en la productividady eficiencia.2ga importancia de mejorar continuamente la eficienciaes muy clara en la

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional 17


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PERSPECTIVARGANIZACONAL4Mejorar la e fec t i v idad en FedEx y UPSEnLgZL,Federal Express (FedEx) puso de cabezaal mundo dela entrega de paquetes cuando comenz a ofrecer un serviciode entre-gade un a para otro por vla area' Su fundador' FredSmith, hiba visto la oportunidad de entrega al da siguienteporque tanto el Serviiio Postal Estadounidense como UPStU"l't" Parcel Service)

tardaban, en ese momento, varios dasen entregar Paquetes' Varias empresas imitaron la nueva estra-tegla deledE* u ittttodtteton sus servicios de entrega area aldi siguiente. Sin embargo, ninguna pudo igualar la eficienciade FeEx debido a sus sistemas de informacin de vanguardia,que permitan el seguimiento continuo de todos los paquetes*i"ttttut estaban en trnsito' Algunod de sus competidoresquedaron fuera del negocio' Despus as-cosascambiaron'UPS, que alguna vez slo haba dado el servicio de entre-ga terrestre de Paquetes, inici en 1988su propio servicio deentrega area al da siguiente.30Comenz a imitar agresiva-*ent los sistemas deiperacin e informacin de FedEx, enespecial sus sistemas de rastreo. De forma lenta y segura UPSaument su efectividad operativa, pero an estaba muy pordetrs de FedEx. Incluso su bien desarrollado y altamente eficazsistema de entrega terrestre que poda llegar a cualquier clien-te en Estados Unidos (su principal fuente de ahorro de costos)no le ayudaba a ponerse al nivel de su competidor. Entonces,en 1999,UPS introdujo un nuevo sistema de rastreo de infor-macin de entregas que igual, e ineluso sobrepas, a eficien-cia del sistema de FedEx Porque poda funcionar en cualqtersistema de TI utilizado por los clientes corporativos' En con-

traste, osclientes enanque instalar y usar a TI patentadadeFedEx,o que generabams rabajoy costopara ellos'Enh cadade2000,UPS arnbindesarrollunaTI nuevay cnrcialque e permi integrarsu servicioareode un da pa-ra otro ensw serviciosde entregaa nivel nacional' Esto e diouna enormeventaiacompetivasobreFedExporque UIS ue-de entregardemaneramseficazpaquetesn distanciascortasy medianas en un radio de 500 millas) que FedEx,ascomoigualur susoperaciones e largo alcance'Arln ms,UPSpuedeofru"e"a los clientespreciosms bajosPorque iene costosmsbajosque FedEx.3l Paraacercarsemsa sus clientes,UPS adquiri en 2001Mail BoxesEtc.,a la que lam "The UPSStore"'Paracompe-tir, FedExadquiri en 2003Kinko's y la recinrenombradaca-dena FedExKinko's iene 1,200ubicacionesen diez pasesyproporcionaun escaParatelobalparacompetirconTheUPSStoiu.Puta2002, l negociode un da Paraotro de UPScrecaun 10por cientoy el de FedExun 3.6por ciento.32 ntonces,en 2004, a empresaalemanaDHL entr en la batalla cuan-do comprU.S.AirborneExpress.Hoy en da, estasemPresascompitendirectamente o slo en EstadosUnidos,sino tam-bin globalmente, n el negociode la entregade paquetes lacompetencia e preciosha afectado us ganancias. in em-bargo, osanalistas reenqeIa eficiencia flexibilidad de ossistemas e entregade UPS a converrnen el lder del mer-cadoy que est preparadapara serel lder global en la pr-xima dcada.

continua batallaentre FedExy UPS, a cual se presenten la seccinde perspectivaorga-niz a cional preceden e.Medicinde la efectividad:metas organzacionalesLos gerentescrean metas que utilizan para evaluar el buen desempeode la organiza-cinlDos tipos de metas con que se evala la efectividad organizacional son las metasoficialesy ls metas operativas.Las metas oficiales son los principios clave que la orga-nizacin declara ormlmente en su informe anual y en otros documentospblicos. Nor-malmente estasmetasexhiben a misin de la organizacin (explicanPor qu existe y loque debera hacer). Las metas oficiales incluyen ser el fabricante lder de un producto,emostrar una preocupacin primordial por la seguridad pblica, etctera.Las metasoficiales tienen la intencin de legitimar a la organizacin y sus actividades, as comopermitirle obtener os recursosy el apoyo de las partes nteresadas.33 ienseen la mane-iu utt qr" la misin y las metas de Amazon.com han cambiado en el periodo de 1995-2005 a medida que sus gerentes han cambiado su actividad comercial para administrarmejor su ambiente (vase abla 1.2).Las metas operativas son metas especficasa largo y corto plazos que guan a los ge-rentes y empleados a medida que desempean el trabajo de la organizacin. Las metasque se presntan en la tabla 1.2 on metas operativas que los gerentes- ueden utilizar pa- evaluar la efectividad organizacional. Laparticipacin de mercado aumenta o dismi-nuye? Elcosto de los insumos aumenta o disminuye? De manera similar, pueden medirq.te tu.t bien est funcionando la organizacin al medir cunto tiempo se tarda en tomaruna decisin o cun grande es el conflicto entre sus miembros. Por ltimo, Pueden me-dir el grado de eficieniia al crear metasoperativas que les permitan ser los "puntos de refe-rencia;' frente a sus competidores, esto es,comparar los costosy logros de caldad de sus

MetasoficialesPrincipioslave ue aorganiza-cin eclaraormalmentensu nformenual enotrosdocumentosblicos.MisinMetas ue xplicanor uexistea organizacinloquedeberaacer.MetasoperativasMetas specficasargocoftoplazosueguan losgerentesempleadosmedidaque esempeanl rabajode aorganizacin.

L8 Parte 1 La organizacin y su medio ambiente


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Tabla 1.2Misin metasdeAmazon.com,995-2005Amazon.com, Inc.Todos Ios derechos reservados.

DndecomenzamosAmazon.com abri susPuertasvirtuales en ulio de 1995 on la misin de utilizar Internet paratransformar la compra e librosen la experienciade compra msrpida,f cily agrad'able osible'Aunque nuestrabasede clientesy ofert de productos ha crecidoconsiderablemente esdeelinlcio de nuestrasoperaciones, n conservamosnuestrocompromiso original de satisfaccindel cliente y de la entregade una experienciade compra educativa e inspiradora.Dndeestamos oYHoy en da,Amuiorr..orr.,esel lugar donde sepuedeencontrary descubrir cualquier cosaquese quie.a.omprar en lnea.Nos sntimosmuy orgullososde que millone-sde personasen msde i20 pasesnos hayan convertidoen el sitio ldei de comprasen lnea.Tenemos a seleccindeprodr.to, ms grun" del planeta,que ncluye tarietasde felicitacin electrnicasSratuitas,subastasen lney millones de libros, discoscompactos, ideos' DVD' juguetes y juegos'aparatoselectrnicos, ateasde cocina,computadorasy ms'

competidorescon los propios.GM utiliz los_costos calidad de Toyota como Puntos derefeiencia para lo quebuicaba lograr en su planta del Saturn'Una oiganizacin puede serificiente.en un rea perg no_enotras.34Por ejemplo, en1975 G}y'e rn produitor muy eficiente de vehculos sedn.PocasempresasPodan Pro-ducir un vehcul sedna tan bjo costopor unidad. Sin embargo,GM no fue una organiza-cin eficaz,porque no produca ios autoi que lasPersonasqueran { Por 1o anto no estabaadministrando u ambiente extemo. Nadie quera comPrar un vehculo sedn que consu-miera mucho combustible cuando el petrleo estabaa 35 dlares el barril y losprecios de lagasolinasehaban disparado. Por eso,GM fue muy ineficiente desdeel puto de vista inno-ador o de rpida respuestaa las cambiantesnecesidadesdel cliente.Los clientesno queranlos automviies de iM, lot concesionariosy proveedores de GM sufran y el desempeode la empresabajabarpidamente. Cmo leg GM a estaposicin desafortunada?Una posibildad eique GM fuera ineficaz en cuanto a la efectividad de los sistemasintemos/'innovacin. GIViera una empresaglobal exitosaen esa poca.Su operacin euro-pea, que tena una larga historia de innovacin en la produccin de autos Pequeos, erai*u dL hs compaasa-utomotricesms grandesde Europa. Entoncespor quGM no tras-plant a Estados Unidos sus habilidades y competencias en la produccin de autos pe-queos?La respuestaes que GM fracasen la coordinacin y uso eficiente de sus recursosittt"*or. Ala empresa a dominaban u:noscuantos directivos Poderososque no tenan ante-cedentesni expeiiencia en la produccin de autos pequeosy-que no Prestaranatencin almensaje que stabanenviano los consumidores estadounidenses,quienes estaban.com-prand giurra"r cantidadesde pequeosautos extranjeros.La filosofa dominante en la ad-tir,irtruiiO., de GM era que loi autos pequeoseran gananciaspequeas;Por lo tanto, nohubo ninguna coordinacin entre las operacionesestadounidensesy las europeas.GM a tardado 20 aos en recuperarsede estos problemas, aprender de sus errores yencontrar la manera correctade redisear su estructura para permitirle coordinar sus ha-bilidades y recursosa nivel global.Durante la dcadade1990,GM sequed atrs de Fordy DaimleiChrysler, quienes encontraron maneras de disminuir los costosy de meiorar laialidad de su autoJ. Por fin, en 2002,GM anunci que haba igualado la eficiencia deotras empresas automotrices estadounidensesdespus de gastar cientos de miles de mi-llones d dlares en el proceso.3sAunque an est detrs de las empresas automotricesjaponesasms eficientei, GM contina trabajandopara aumentar su efectividad en lasirs dimensiones. Por ejemplo, a finales de 2005 negoci un nuevo acuerdo con el sindica-to United Auto Workes q.tu le ahorrar 1.5 mil millones de dlares anuales en costos deservicios de salud, los cules agregan cientos de dlares al costo de fabricacin de cadaauto GM. Su principal problem ahora es nnovar emocionantes y nuevos modelos de au-tos que los clientes estadounidensesquieran comprar.

Los gerentesdeben tener cuidado al desarrollar metas que midan la efectividad en lastes dimnsiones: control, innovacin y eficiencia. Adems, las empresas deben tenercuidado al alinear sus metas oficiales y operativas y eliminar cualquier conflicto entreellas. Por ejemplo, durante las dcadasde 1980 y 1990,los informes anuales de GM reite-raron su determinacin de reducir sus costos,aumentar la calidad de sus productos yseguir siendo una empresa automotriz lder a nivel global. Sin embargo, en este mismop"iiodo, las metas operativas de la administracin nunca le permitieron lograi estasmetasLstablecidas,u -".tndo debido a la lucha interna dentro de la alta gerencia.Las elecciones

Captulo L Organizaciones y efectividad organizacional t9


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equivocadas de estrategia daaban la empresa. Los gerentes,no hacan esfuerzos coordi-ndor puru bajar os costosde produccin y aumentar a calidad y no tomaban decisionesfuerteJacerca de la reduccin de personal en la organizacin y el despido de gerentes yempleados. Para cuando se hizo obvio que las metas operativas de GM chocaban con susmeias oficiales, la organizaci1n estaba en crisis. Los despidos posteriores fueron muchoms severos de lo que hubieran sido si los gerenteshubieran seguido las metas oficialesque afirmaro^ creur.Cuando los gerentes crean un gruPo de metas para medir la efectivi-dad organizacional, deben asegurarsede que las metas oficiales y las operativas trabajenjuntas para mejorar la efectividad.

El plan de este ibropara comprender cmo administrar el diseo y cambio organizacionales,primero es ne-cesario comprender de qu manera las organizaciones afectan al ambiente y se,ven afec-tadaspor 1.Enfonces os principios de diseo y cambio organizacionalesque los geren-tesutiiizan para mejorar la igualdad o ajustede una empresa con su ambiente sepuedencomprendei mejor. Para facilitar este procesode aprendizaje, os captulos de este ibrose oiganizaron de tal manera que cada uno desarrolla los anteriores. La figura 1.5 mues-tra cmo los captulos se ensamblany proporcionan un modelo de los componentes queparticipan en el diseo y cambio organizacionales.Despusde los escndalosde Enron, Arthur Andersen, WorldCom y Adelphia, esms importante que nunca que haya un vnculo claro entre la tica y la efectividad orga-nizacional, porque los gerentes son responsablesde proteger los recursos organizaciona-les y utilizarlos eficientemente. El captulo 2 examina el papel que los altos directivos de-sempean en una organizacin, las exigenciasy obligaciones de sus diferentes grupos deinters,as como las muchas cuestionesticasque los gerentesenfrentan al tratar con lasexigenciasde estosdistintos grupos.El ambiente en el que opera una organizacin es una de las principales fuentes deincertidumbre. Si los clientesretiran su apoyo, si los proveedores retienen los insumos,si ocurre una recesinglobal, entoncesse crea una incertidumbre considerable. Por eso7a organizacin debe disear su estructura para administrar adecuadamente as contin-genciasque enfrenta en el ambiente externo. El captulo 3 presenta modelos que revelanpor qu el ambiente es una fuente de incertidumbre, ascomo las teorasacercade cmoy por qu las organizacionesactan para enfrentarsea las incertidumbres del ambiente.La teora de dependencia de los recursosexamina cmo las empresas ntentan obtenerel control de los recursosescasos. a teora de los costosde transaccin examina de qumanera las organizacionesadministran las relaciones ambientales para reducir dichoscostos.DiseoorganzacionalEl diseo organizacional se complica por las contingencias que sedeben considerar a medi-da que la empresa toma sus decisionesde diseo. Varios tipos de contingencias (el ambien-te de la organizacin, la estrategia, a tecnologa y sus procesos ntemos que se desarrollancon el tiempo) provocan incertidumbre e influyen en la eleccin de la estructura y culturade una organizacin. A lo largo de este ibro seanalizarn las fuentes de esta ncertidumbrey cmo la administran las organizaciones.Thmbinseanaliza cmo staspueden cambiar;'redisear sus estructuras y culturas a medida que las contingencias cambian y provocanque los gerentesdesarrollen nuevas metas y estrategiaspara ellas.Los captulos del 4 al 7 examinan los principios sobre los que las organizaciones ope-ran y lasopcionesdisponibles para disear y redisearsus estructurasy culturas para en-cajar en el ambiente. Como muestran estos captulos, en todos los ambientes de trabajoocurren los mismos problemas organizacionales bsicos y el propsito del diseo organi-zacional es desarollar una estructura y cultura organizacionales que respondan eficaz-mente a estos etos.El captulo 8 analiza os intentos que realizan as organizacionespor administrar susambientesutilizando susestructurasy estrategias ara mejorar la forma en que se ajustana dichos ambientes.Se analiza cmo las organizacionesdesarrollanestrategias unciona-les, comerciales y corporativas para aumentar su control sobre los recursos escasosycompartirlos. Tambin se analizan las estrategiasglobales que los gerentespueden adop-tar a medida que se expanden y trabajanpara aumentar su presenciaen el extranjero.

Parte1 La organizacin y sumedio ambiente0


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Figura Componentes e eora, iseo cambioorganizacionalesParte1Laorganizacinysuambiente CaPtulo0rganizacionesefectividadr[anizacional

CaPtuloPartesnteresadas,erentesticaII

CaPtuloAdministracinnunmbientelobalambante

Pate2Dseorganzacional CaPtuloRetossicosel iseorganizacional

captuloDiseoe a estructurarganizacional:autordadcontrolCaptuloDiseoe aestructurarganzacional:especializacincoordinacin

CaPtuloCreacinadministracine aculturarganizacional

CaptuloDiseorganizacionalestrategiaenunambientelobalambianteCaptuloDiseorganizaci0nal,ompetenciasy ecnologa

Parte3CambiorganizacionalCaptulo 0Tipos ormas ecambiorganizacional

Captulo 1Transformacionesorganizacionales:nacimiento,recimento,declivemuerte

Captulo2Toma edecisiones,aprendizaje,dminstracindelconocimientotecnologae nformacin

Captulo 3Innovacin,sprituempresaralnternoy creatividad

Captulo 4Administracinde conflictos,poder poltica

Captulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional 2't


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Lasorganizacionesproducenbienesy'servicios.Lascompetenciasquedesarrollanpara producirlos y ta i*|rti,r*bre asocidacon los diferenteimtodos o tecnologasdeproduccin, ,o., tu.tor"'r"rr":,en el diseo de una organizacin' En el captulo 9se analizan algunas a"o|;; ;'";escriben las diferentes competencias y tecnologas y queexplican la manera e., [ue uiectun la estructura y cultura organizacionales'

Cambio organzacionalLa tercera parte de este ibro trata de las situaciones diferentes pero relacionadas que par-ticipan en el cambio y *ir*r de las organizaciones ara morar

su efectividad'Tam-bin subraya de qu -"""t" r" ""cesidad"de fomentar la innovacin' utilizat nuevas tec-nolosas de informac;;;;r;r la velocidad a la que las organizacionesse aiustan asus nbientes las ha cambiado'El captulo fO u*u*i.u iu naturaleza del cambio organizacional y subraya varios ti-pos importantes de pro."ros para logr31se cambio, coiro la reestructura, reingeniera yadminiitracin de la iorrun. faUin proporciona un modelo que explica los dife-rentes tipos de cuestioner-q.t" t" deben tratar pra que los gerentestengan xito en sus es-i r"."o, pot lograr un mejor-ajuste con el ambiente'Cuando secreany se'"cnn a andar las organizaciones, ocutren,varios procesos inter-nos. A medida que las empresas crecen y..rridrr.ur,, muchas de ellas experimentan una;;;;ritl, ;"riu " .riri, y,'a medida qu intentan cambiar sus estrategias y estructuras,enfrentanproblemas,tr"i";;Ei."pii"r" rr presentaun.modelo del ciclo de vida de lasorganizaciones y da r";;;i""a" "

tt ptoUtu-as habituales que enfrentan a medida quecrcen,maduran Y decaen'El captulo lz u""nii "taprendizaje y la toma de decisiones de la organizacin y re-lacionaestosprocesot.o" "f uso de tecnoiogasde informacin para mostrar las maneras"" q"- l" I e'stcambiando las organizacioes.Primero, se examinan las maneras

en quelos gerentestoman ".iri"""t. puSprrOs,. nalizala cada vezms importante pregunta depor qu stos cometen errores, estiatgica y ticamente. El captulo incluye sugerenciasde cmo los gerentespueden evitar estoserrores yacelerar el nivel de aprendizaie organi-zacional para meiorar la calidad de la toma de decisiones.Por ltimo, se analiza cmo lasnuevas innovacioner "" i"."f"ga de informacin, incluyendo lnternet, han afectado ai", "rg""Z"ciones y han cambiao 1aestructura y culfura. organizacionales'ETcaptulo13 nahza os asuntos elacionadscon la innovacin y administracindeproyectos en las organizaciones.La administracin de proyectos se enfoca en cmo loslerntes de proyectpueden utilizar varias tcnicaspar acelerary promover el desarro-llo de nuevo, y *"or , Ui"n"t y servicios.Cmo fomentar la innovacin y administrar.lair*"r1ig".lOr, jr "f .*"tlo esLn problema apremiante, en especialpara las otganizacio-nes que comPiten globalmente'ior ltio, el iaptulo 14 abarca os problemas de poltica y de los conflictos que sur-gen a edida que loi gerentes ntentan iambiar y rediiear la estructura y cultura orga-nizacionales.Estos.upit,rlo, subrayan os compljosProcesos ociales organizacionalesqrru ," a"U"., admindt u. p uru qul.uorganlzaiin ilve a cabo el Procesode cambio exi-tbsamente y para aumentar su efectividad'

ResuvteruSeha examinado 1oque son las organizaciones; por qu.existen; el propsito e h teora, diseo y cambio organi-zacionalesy ls diferentes maneras en que se puedenevaluar. Las organizaciones desempean gn-papel vitalen el aumento e la riqueza de una sociedad;el propsitode administrar el diseo y cambio organizacionales esmejorar su capacidad de crear valor y, por lo tanto, suefetlvidad organizacional. El captulo t ha establecidolos siguientes puntos principales:

1. Una organizaci1nes una herramienta que lasp".to.tt utilizan para coordinar sus accionescon t firt a" obtener ulgo q,t" deseano valoran, es decir'para lograr sus metas.

2. La

cap1 gareth r. jones

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