TIS innovation park

«Camp for Company»

Business Model Genaration

i “Pattern”.

Marzo 2013

Mario Farias

1 02/04/2013

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Business Model Generation

2 02/04/2013

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Business Model Generation

3 02/04/2013

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I pattern

4 02/04/2013

Tutti i modelli di business hanno degli elementi in comune

(caratteristiche, organizzazione degli elementi base e

comportamenti). Queste somiglianze vengono dette «pattern».

Esistono cinque pattern nella letteratura sul business:

unbundling (separazione) dei modelli di business;

la «coda lunga»;

piattaforme «multi-sided»;

«free» come modello di business;

modelli di business «aperti».

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Separazione

5 02/04/2013

Società unbundled o scorporata. Ogni società prevede tre tipi

di attività:

rapporti con la clientela (familiarità con il cliente);

innovazione del prodotto (leadership di prodotto);

Infrastruttura (eccellenza operativa).

Ciascun tipo di attività ha differenti obblighi (economici, competitivi, e

culturali. I tre tipi di attività possono coesistere nella stessa società,

ma sono idealmente separati, in modo da evitare conflitti o «trade-off»

Indesiderati.

Le aziende dovrebbero concentrarsi su una sola delle tre.

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Separazione - I tre tipi di core business

6 02/04/2013

Innovazione di

prodotto Gestione delle

relazioni con i

clienti

Gestione

dell’infrastruttura

Economia

Un ingresso tempestivo

sul mercato permette

prezzi e quote di

mercato superiori,

fattore chiave:

velocità.

Alti costi di acquisizione

dei clienti impongono

ampi share of wallet: le

economie di gamma sono

il fattore chiave.

Costi fissi elevati

rendono fondamentali i

grandi volumi per prezzi

unitari bassi: economia

di scala.

Competizione

Lotta per il talento;

basse barriere

all’ingresso; si

impongono molti

piccoli concorrenti.

Lotta per il raggio

d’azione;rapido

consolidamento,

dominio di pochi grandi

competitor.

Lotta per la scala; rapido

consolidamento;

dominio di pochi grandi

competitor.

Cultura

Incentrato sui

dipendenti:

valorizzazione dei

campioni di creatività.

Fortemente orientato ai

servizi; il cliente viene

prima di tutto.

Focalizzato sui costi;

valorizza la

standardizzazione, la

prevedibilità e

l’efficienza.

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Separazione - Private banking: un esempio

7 02/04/2013

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Separazione - I tre pattern scorporati

8 02/04/2013

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Separazione - I tre pattern scorporati

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La coda lunga

10 02/04/2013

Modelli che si basano sulla vendita di una minore

quantità di un maggior numero di prodotti (di nicchia).

Richiedono bassi costi di magazzino e solide piattaforme

che permettono di rendere i prodotti immediatamente disponibili

agli interessati (es. : You Tube, Lulu.com e Bay, ecc..)

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La coda lunga

11 02/04/2013

Sono tre le cause economiche che rendono valido questo modello:

1. democratizzazione degli strumenti produttivi: crollo dei prezzi della

tecnologia(es: produzione di musica , film di livello professionale);

2. democratizzazione della distribuzione: internet ha reso la distribuzione dei

contenuti digitali un bene primario e ridotto drasticamente i costi di magazzino

comunicazione e transazione (anche per i prodotti di nicchia);

3. diminuzione dei costi di ricerca per collegare domanda e offerta

quali motori di ricerca e segnalazione, recensioni degli utenti,

comunità di interesse (es. : Netflix – film rari).

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La coda lunga: Lulu.com

12 02/04/2013

La trasformazione dell’editoria

Vecchio modello: aspiranti autori (manoscritti), spedizione, selezione dei

manoscritti (basate su logiche di “valore di mercato immediato”), marketing,

stampa (cartacea), distribuzione.

Nuovo modello (Lulu.com): eliminata la barriera d’ingresso (selezione),

offre servizi (anche di stampa)e mette in contato autori e lettori grazie

alla coda lunga Dei contenuti di nicchia generati dagli utenti. Ogni autore

può creare, stampare e distribuire il proprio lavoro on line, eliminato

il “valore di mercato”. Più aumenta il numero di autori più la piattaforma

ha successo,gli autori diventano anche clienti (i libri si stampano

solo in seguito a ordini reali).

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La coda lunga: “Lego”

13 02/04/2013

La trasformazione di un gioco:

vecchio modello: scatole con contenuti standard e/o basati anche su

acquisizioni costose (Guerre stellari, batman, ecc..), nessuna interazione

con il cliente.

Nuovo modello: Lego factory. Tramite il software Lego Digital Designer

i clienti possono inventare e progettare nuovi contenuti e kit personalizzati.

Questo ha richiesto una trasformazione delle infrastrutture (bassi volumi),

Lego vende oltre i propri modelli anche quelli degli utenti, creando

l’effetto “coda lunga”.

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Coda lunga - Il pattern

14 02/04/2013

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Piattaforme multi-sieded

15 02/04/2013

Modelli che fanno incontrare due o più gruppi di

clienti distinti ma interdipendenti.

Costituiscono un valore aggiunto solo se è presente anche

«l’altro gruppo» di clienti. La piattaforma crea valore

(facilitando le interazioni) fra diversi gruppi.

Il suo valore cresce nella misura in cui attira un maggior numero

di clienti (effetto rete).

(Es. : Visa, Google, eBay)

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Piattaforme multi-sieded

16 02/04/2013

Fattore chiave: la piattaforma deve contemporaneamente attrarre

e fornire un servizio a tutti i gruppi coinvolti per creare valore.

(es: videogiochi. Disponibilità di giochi - utenti pronti a giocare)

Il problema di fondo: «è nato prima l’uovo o la gallina»?

(Una modalità operativa: sovvenzionare uno dei due gruppi.

La difficoltà: capire quale dei due gruppi)

Es positivo: giornale Metro - Stoccolma

(distribuito gratis, molte inserzioni a pagamento)

Es negativo: Playstation3 (Sony)

(ha sovvenzionato ciascun acquirente con obbietivo di guadagnare sulle royalties.

Cosa che non nè accaduta. (Venduti meno giochi di quanto si pensasse)

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Piattaforme multi-sieded

17 02/04/2013

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Free

18 02/04/2013

Modello nel quale ameno un segmento di clienti può

beneficiare continuativamente di un’offerta gratuita.

Ci sono diversi pattern che rendono possibili le offerte

gratuite. I clienti non paganti sono finanziati da un’altra parte

del modello di business o da un altro segmento di clientela.

(Es. : Skipe)

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Free

19 02/04/2013

Ci sono diversi pattern che permettono di integrare prodotti

e servizi gratuiti in un modello di business attuabile.

Es: giornali e annunci pubblicitari (modello multisided).

Altro pattern: modello Freemiunm (servizi base gratuiti e

servizi premium a pagamento)

Es: creazione e registrazione di canzoni digitali costa (all’autore)

tempo e danaro ma le copie e la distribuzione su internet quasi nulla.

Si può quindi promuovere e distribuire a costi bassi (web) a patto

di ricavare altri introiti (es. concerti).

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Free

20 02/04/2013

Altri di pattern sono applicabili ma tutti hanno in comune

il fatto che un segmento di clientela beneficia

continuativamente di un’offerta gratuita. Essi sono:

1) un’offerta gratuita sulla base della piattaforma

multisided (pubblicità);

2) servizi base gratuiti e servizi premium opzionali

a pagamento (freemium);

3) modello «esca e amo» (bait&hook). Offerta iniziale a basso

costo o gratuita stimola i consumatori a fare acquisti ripetuti.

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Free

21 02/04/2013

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Business “aperti”

22 02/04/2013

Modelli nei quale le aziende creano e conquistano valore

collaborando sistematicamente con partner esterni.

Questo può avvenire tramite:

1) il processo «outside-in» (portare l’esterno all’interno, sfruttando

all’interno dell’azienda idee provenienti dall’esterno);

2) Il processo «inside –out» (portare l’interno fuori, fornendo a

soggetti esterni idee o bei che rimangono inutilizzati all’interno

dell’azienda).

(Es. : GlaxoSmithKline)

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Business “aperti”

23 02/04/2013

In un mondo caratterizzato dalla distribuzione della conoscenza

le organizzazioni (imprese) possono creare valore e sfruttare

meglio le proprie ricerche integrando nel proprio processo di

innovazione conoscenze, proprietà intellettuali e prodotti

esterni

o viceversa

prodotti, tecnologie, ecc.. dell’azienda possono essere

monetizzate rendendole disponibili ad altre imprese

mediante licenze, joint venture o spin-off.

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Business “aperti”

24 02/04/2013

Principi d'innovazione Chiuso Aperto

Le persone in gamba del nostro settore Occorre lavorare con le persone in

lavorano per noi. gamba sia fuori che dentro l'azienda.

Per trarre profitto dalle attività di R&S La R&S esterna può creare valore;

è necessario scoprire, sviluppare la R&S interna è necessaria per

e vendere in prima persona. rivendicare una parte di quel valore.

Se creiamo gran parte della migliore Non dobbiamo necessariamente creare

ricerca del settore, vinceremo. ricerca per beneficiarne

Se creiamo la maggior parte delle idee Se utilizziamo al meglio le idee

o le idee migliori nel settore, vinceremo. esterne e quelle interne, vinceremo.

Dobbiamo controllare il nostro processo Dobbiamo trarre profitto dall'uso fatto

da

di innovazione, in modo che i concorrenti altri delle nostre innovazioni e dobbiamo non possano trarre profitto dalle nostre

idee. acquistare la prop. inte. Degli altri ogni

volta che essa accresce i nostri vantaggi.

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Business “aperti”

25 02/04/2013

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Business “aperti”

26 02/04/2013

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Riepilogo Pattern

27 02/04/2013

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Riepilogo Pattern

28 02/04/2013

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Business Incubator I School Programmes

Mario Farias

Mario.farias@tis.bz.it

Siemens Str. 19

Via Siemens 19

39100 Bozen Bolzano | Italia Italien

T +39 0471 068126

F +39 0471 568 100

www.tis.bz.it

Grazie per l‘attenzione.

29 02/04/2013