BEN AİLE ŞİRKETİ: SIRADAKİ LÜTFEN

Dünyada ülkeden ülkeye %65-80 arasında değişim gösteren aile şirketi oranının ülkemizde aşağı

yukarı %95 olduğunu görüyoruz.

Değişimi yönetemeyenler işletmelerini profesyonel bir şirket gibi değil, aile gibi yönetiyorlar.

Türkiye’deki aile şirketlerine baktığımızda en büyük sorunun, kurumsallaşma ve profesyonelleşmeye

geçişte ve yönetimin ikinci nesle devrinde yaşandığını görüyoruz.

Aile şirketlerinde patronlar, yetki ve sorumluluğu devretmekte, profesyonellere güvenmekte zorluk

çekiyorlar.

Aile içinde kardeşler, eltiler, görümceler ve yeğenler arasında yaşanan çekişmelerin yaşanmasının

coğrafi sınırların yok olduğu bir dönemde olması ise, aile şirketlerini “YE” ya da “YEM OL” seçeneği ile

karşı karşıya getiriyor.

Her türlü değişimin çok hızlı olduğu bilgi teknolojilerin ağırlığını her geçen gün biraz daha fazla

hissettirdiği günümüzde yeniden yapılandırma ve buna bağlı olarak kurumsallaşma, özellikle aile

şirketleri için büyük önem arz etmektedir.

Türkiye’deki şirketlerin yaşadığı temel sorunu, her şeyin yönetim kurulunda olup bitmesi…

Şirketler bu nedenle stratejik hatalar yapıyor ve plansız büyüyorlar.

Patronların iki dudağı arasından çıkan sözler şirketleri içinde bulundukları duruma getiriyor.

“Türkiye’de şirketleri babalar kurar, oğullar yer, torunlar batırır.”

Hızlı ve plansız büyüyen şirketlerin temel hatalarının başında, net olarak tanımlanmış vizyon ve

misyonlarının bulunmamasından kaynaklanmaktadır.

Sağlam temelli stratejik hedeflere ve bunları gerçekleştirmek için gerekli araçlara sahip olmayan bu

tip şirketler başarısızlıkla yüz yüze kalıyorlar.

Fortune 500 içinde yer alan şirketlerin %40’ından fazlasının aile şirketi olduğu bilinmektedir.

Dünyadaki aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi 18.2 yıl olup, aile şirketlerinin onda yedisi ikinci

kuşağa geçememektedir.

Dünyadaki her 10 aile şirketinden 3 tanesi ikinci kuşağa devredebiliyor.

Bunların da aşağı yukarı yarısı üçüncü kuşağa kalmadan yok olup gitmektedirler.

Dünyada ülkeden ülkeye yüzde 65-80 arasında değişim gösteren aile şirketi oranının ülkemizde

aşağı yukarı %95 olduğunu görüyoruz.

İkinci kuşaklara kalan oran dünya verilerinde olduğu gibi %30.

Kurumsallaşmalı mı?

Hem “evet” hem de “hayır”.

“Evet”, çünkü gelecek kuşaklara sistem kurmuş ve küresel rekabete dayanıklı “uzun erimli” bir şirketi

miras bırakmak.

“Hayır”, çünkü kurumsallaşacağız diye, danışmanın aileyi, çalışanları ve yöresel özellikleri bilmeden

ve tanımadan; başka bir deyişle mevcut dinamikleri göz ardı etmesi sonucu işleyen sistemi bozma

riski.

Elbette sistem peşinde koşacağız ve kurumsallaşacağız.

Gelecek kuşakların yol haritasını çizeceğiz; bu anlamda Aile Konsey’ini kuracağız ve Aile

Anayasa’sını oluşturacağız ki, geleceğe güvenle bakalım, huzurlu olalım ve gönlümüz rahat etsin.

Niçin kurumsallaşmak istiyorsunuz?

“Gelişmek için”.

Gelişmek için değişmek gerekir, değişime hazır mısınız?

“Değişim nedir?”

“Değişim, öndekileri yakalama yarışıdır, alışkanlıkları sorgulama alışkanlığıdır”.

Bunun için;

Yönetim tarzımızda,

İş yapış yöntemlerimizde,

Organizasyonel yapılanmamızda,

Üretim sistemlerimizde,

İnsan ilişkilerimizde,

Düşünce tarzımızda değişim şarttır.

Dünkü bilgi ve deneyimlerimizle bugünü ve yarını yönetmemiz mümkün görünmüyor.

Statükocu, değişime direnen bazı kadrolarınızı ve paradigmanızı değiştirmeye hazır mısınız

gerçekten?

Bilginin en büyük güç olduğu çağımızda bireyler ve kurumlar kendilerini yeniledikleri oranda değişen

koşullara uyum sağlayabilmektedir.

“Hayatta kalanlar ne kendi türlerinin en zekisi, ne de en güçlüsüdür.

Hayatta kalanlar değişime ayak uyduranlardır.”

Günümüzde rekabetin bir tek odağı vardır, o da müşteridir.

Kalite ancak ve ancak kaliteli malzemeyle, kaliteli çalışanlarla ve kaliteli ilişkilerle birlikte üretilebilir.

Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü becerisi sergileyemeyen şirketler, zaman içinde yok olmaya

mahkumdur.

İşte kurumsallaşmanın amacı, başında bulunduğumuz şirketi; değişen çevre koşulları, değişen

teknoloji, değişen müşteri talepleri ve değişen rekabet koşullarına göre yeniden gözden geçirmek

ve buna bağlı olarak gerekli önlemleri zaman kaybetmeden almaktır.

İstatistikler, Türkiye’de “4. kuşağa” ulaşabilmiş aile şirketi oranının yüzde 3’ü geçmediğini ortaya

koyuyor.

Bu sonucu doğuran en önemli etken ise aile içi iletişimsizlik.

Buna önlem olarak dünyada pek çok aile şirketinin giderek daha yaygın olarak kullandığı “Aile

Konseyi” formları oluşturuluyor.

Konseyler yaratıcı bir şekilde kullanıldığında, ailenin ele almak istediği pek çok konuyu tartışma ve

kara bağlama olanağı verir.

Aile Konseyinde tartışılan konular arasında, aile üyesi çalışanının şoför ve hizmetçisinden, kendi aile

bütçesine ayırdığı paya kadar her şey yer alabiliyor.

Bunun yanında konseyden çıkacak şirkete dair öneriler de yönetim kuruluna iletilebiliyor.

Yönetim kurullarının aksine, konseylerin temeli, açıklık ve katılımcılığa dayanıyor.

Burada Aile Konseyi üyesinin yönetim kurulunda olması gerekmiyor.

Asıl amaç, aile şirketinde çalışmayan kesimin resmi bir ortamda temsil edilmesi.

Dünyanın ünlü pek çok kuruluşunda da Aile Konseyi kavramı formüle edilmiş durumda.

Bu aile şirketleri, kurumsallaşmış yapıları nedeniyle 3. kuşağın ötesine geçmeyi başarmış ender

firmalar arasında yer alıyor.

Türkiye’de Aile Konseyi ve Aile Anayasası’nı konumlandırmış şirket sayısı oldukça az.

Olan örnekler ise genellikle danışmanlık şirketi aracılığıyla bu yapılanmayı oluşturuyor.

Family Business Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Haluk Alacaklıoğlu, Türk aile şirketlerinin aşiret

yapılarını kaybetmediklerini söylüyor.

Türkiye’ye baktığınız zaman, aşiret mantığının hala sürdüğünü görüyorsunuz.

Çoğunlukla sülale diye adlandırılan aile kurumları fazlalıkta.

Aile Konseyi ve anayasasının bir diğer yararı da yetki delegasyonu sorununu çözebilmesi.

Günümüzde pek çok aile şirketinde yetki delegasyonu etkin yapılmadığı için sorunlar yaşanıyor.

Yetkiyi bırakmak istemeyen aile şirketi yöneticisi, her türlü kararı kendi vermek isteyince ortaya ciddi

sorunlar çıkıyor.

Yetki sahibi aile üyesi kişi ‘her türlü dokümanı ben okuyup imzalayacağım’ diyorsa, süreçlerde

önemli bir tıkanma yaşanır.

Bu şirketleri yavaşlatır.

Aile Konseyi ve Aile Anayasası yönetim kurulunu etkinleştiren bir faktör.

Aile üyeleri genellikle şirketle ilgili düşünceleri olduğunda firmanın CEO’sunu arayıp bunu iletme

yolunu seçebiliyorlar.

Konsey, bunun olmasını engelliyor.

Konsey içinde tartışılan konular genel bir görüş ve öneri olarak profesyonellere iletiliyor.

Böylece esas görevi şirketin yönetimi olan kişiler de işlerine odaklanabiliyor.

Oysa günümüzde çoğunlukla yönetim kurullarında bu istekler konuşulmak zorunda kalınıyor.

Türkiye’de çocuklara şirket içinde de çocuk gözüyle bakılıyor ve fikirleri ciddiye alınmıyor.

Mücadeleci bir hayat süren aile başkanı, ‘ben çektim, çocuğum çekmesin’ yaklaşımıyla, bir sonraki

kuşağı korumacı bir tavırla büyütüyor.

Bu nedenle de her iki kuşak yaşamın farklı renklerini tadıyor.

Aile Anayasası, yeni kuşakların şirket yönetimine katılımını da koşullara bağlıyor.

Aile Anayasası aile yapısının resmileştirilmesi için kullanılan bir araç.

Anayasanın ilk bölümü, aile misyonunun belirlenmesi.

Aile misyonu, ailenin genel felsefesini ve bulunduğu iş alanlarında bulunma nedenlerini açıklıyor.

Aile anayasasının ikince bölümü ise gelecek vizyonunu belirliyor.

Anayasanın son ve yön gösterici bölümü olan ‘hareket planı’ ise aile şirketlerinde görev alan aile

bireylerinin eğitim planlarını, aile içi davranış kurallarını, aile bireyleri arasındaki kişisel veya iş ile ilgili

problemlerini giderme prensiplerini içeriyor.

Yönetim kurulunun ağırlıklı olarak profesyonel, çıkar çatışması olmayan ve zaman ayırabilecek

kişilerden oluşturulması esastır.

Yönetim kurulunun temel görevleri arasında ortakları temsil etmek ve haklarını korumak, uzun

dönemli iş stratejilerini oluşturmak ve performansı izlemek yer alıyor.

Yönetim kurulu; idareye yönlendirir, izler ve denetler.

Bununla birlikte kurul; stratejik konularla ilgilenir, operasyonel konuları idareye bırakır.

İcranın içinde yer almaz.

Ayrıca yönetim kurulunda aile meseleleri de yer almaz.

Aile konseyi üyeleri, sadece yönetim kuruluna aile meclisinin tavsiyelerini iletir.

Yönetim kurulu, bunları dikkate alıp almamakta serbesttir.

Aile şirketinde geçiş dönemi neden kritiktir?

o İşi devreden aile büyüğüyle işi devralan aile ferdi arasında yaşanan kuşak çatışması

o Kardeşler veya kuzenler arasındaki rekabet

o Veliahdın kabul edilmemesi

o Bir sonraki kuşağa devir planlamasının iyi yapılmaması

o Ehil olmayan kişilerin yönetimde söz sahibi olması

o Aile liderinin işi zamanında terk edememesi

o Yetenekli profesyonelleri aile şirketine çekmekte karşılaşılan zorluklar

o Ailenin kültürü ile profesyonel yönetim kültürü arasındaki çatışma

o Doğru ve işler bir yönetsel yapı kurulamaması

o Aile şirketlerinin kurumsallaşmakta geç kalması

Türkiye’de görülen tipik bir durum da birinci kuşak patronların bir türlü işten elini tam anlamıyla

çekmek istememesidir.

Küçük şirketler hariç bütün aile şirketlerinde bazı kilit noktalarda aileden olmayan profesyonellerin

istihdam edilmesinde yarar var.

Profesyonel desteğin ikinci veya üçüncü kuşakta alınması şart.

İş fazla büyümeden kurumsallaşmanın temelleri atılmalıdır.

İş ve görev tanımları yapılmalı ve yazılı kurallar haline dönüştürülmeli.

İşletme için personel, satın alma, görev yetki vb. yönetmelikleri oluşturulmalı.

Yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir yönetim oluşturulmalı.

Aile şirketlerinde yaşanan diğer konu, delege etme sorunudur.

Girişimcilerin ellerindeki kontrolü bırakmamaları en fazla 1’inci ve 2’inci jenerasyonda görülüyor.

Kendi işlerini delege edebilen kişiler ise bu kararı ancak 50-55 yaşlarında verebiliyorlar.

Bu yaşlarda kontrolü bırakmaları gereken zamanı da tayin ediyorlar.

Buna göre plan yapıyorlar.

Bu transformasyonun başarılı gerçekleşmesinde yönetim kurullarının rolü büyük oluyor.

Yardımcı rol üstleniyorlar.

Aile şirketlerindeki yönetim kurullarındaki en önemli nokta bağımsız danışmanlardır.

Bir aile şirketinde en az 2 bağımsız danışmanın görev alması gerekli.

Bu kişilerin farklı aile şirketlerinde çalışmış hatta liderlik yapmış olmaları da çok yararlı.

Uyumlu bir çalışma için bu kişilerin aile şirket yapısını anlaması ve aileye de saygısının olması

gerekiyor. Bu sayede kurul içinde çok yararlı öneriler sunabilirler.

Aile üyeleriyle Yönetim Kurulu arasındaki bağ, aile şirketi olmayan firmalardaki gibi olmalı.

Bağımsız danışmanlar bir sonraki jenerasyonun lider adaylarının da gelişiminden sorumlu olabilirler.

KOÇ HOLDİNG

Kararlar, 7’si profesyonel 13 üyeli Yönetim Kurulu’nda alınıyor.

Aile komitesinde ise Koç Ailesi’nin yatırım kararları görüşülüyor.

Bunun dışındaki kararlar yönetime tavsiye olarak sunuluyor.

Koç Holding’de aile bireylerinin çalışması, ast ve üstlerin performans değerlendirmesine bakılarak

yapılıyor.

Aile bireyleri bütün çalışanlara uygulanan süreçten geçmek zorundalar.

“Aile Anayasası” uyarınca, gelecek kuşaklar için kariyer planlama ve geliştirme programları

sistematik bir şekilde yerine uygulanıyor.

Bu nedenle yetki devri sorunu da yaşanmıyor.

SABANCI HOLDİNG

McKinsey’in danışmanlığında “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası” kavramlarını uygulamaya başladı.

Aile Konseyi’ne üyelik için kişinin holdingde belirli bir hisse payının bulunması şartı aranıyor.

Bu konseyde kardeşler, eşleri, çocukları ve damatlar üye olarak yer alıyor.

Toplantılar ise 3 ayda bir yapılıyor.

Aile Anayasası ile aile bireylerinin işe girmesi için, belirli kurallar benimsenmiş.

Aile konseyi, kendi içinde kurallar koymuş ve belirli prensiplerle hareket eden bir yapı oluşturmuş.

Örneğin, üniversiteyi bitirmiş bir aile üyesinin, kaç yıl içinde genel müdür yardımcısı olabileceği

anayasada yazılı.

ECZACIBAŞI

Ailede gelecek kuşaklara sorumluluk devrini ve aile bireylerinin hangi koşullar altında görev

alabileceklerini belirleyen kurallar, Aile Anayasası’nda ortaya konulmuş.

Bu anayasa ise topluluğun kurucusu Nejat Eczacıbaşı tarafından hazırlanmış ve titizlikle uygulanıyor.

Aile Meclisi’nin görevleri arasında hedeflerin belirlenmesi, kaynakların verimli değerlendirilmesi ve üst

yönetimin atanması var. Bu kararlar dışında kalan her türlü işlev, profesyonellerin yetkisine bırakılıyor.

Anayasada aile üyeleri hiçbir şekilde konuları dışında müdahalede bulunamıyor.

Kurucu patron olan babanın hiç ölmeyecekmiş gibi davranarak, şirket içinde uzun vadeli yönetim

stratejileri oluşturmaması kötü sona giden yolda atılan ilk yanlış adımı oluşturuyor.

Şirketi kurup belirli bir noktaya taşımış olan girişimci, aynı bir sanatçının eseriyle uğraştığı gibi, yıllarını

şirkete ve onun şekillenmesine verdiği için, haliyle yönetimden ayrılmakta güçlük çekiyor.

Babanın işten çekilmesi durumunda ise, boşalan koltuğa kimin oturacağı konusunda mantıklı karar

verme yetisini kullanamayan aile bireyleri, duygusal dürtüleri ile seçim yapıyor.

Kardeşler arasında yaşanan kıskançlık, birbirleri üzerinde egemenlik kurma dürtüleri ve tabii ki para

hırsları da birçok aile şirketinin sonunu hazırlıyor.

Go-go companies (Go go şirketler)

o Tıpkı bebekler gibi aynı anda pek çok farklı yöne hareket ederek başlarını derde sokuyorlar.

Emeklemeyi yeni öğrenen bebeklere benzer olarak sadece fırsatları görüyor ve asla

sorunlarla yüzleşmiyorlar. Neredeyse her alana girmeye hazırlar ve çok hızlı hareket

ediyorlar.

o Go-go şirketler, ürün odaklı olmaktan çok piyasa odaklı işliyorlar.

Onlar için öncelikli hedef, mümkün olan en fazla satışı gerçekleştirmek.

o Go-go şirketler başarıya o kadar inanıyorlar ki, yapılmaması gereken şeyleri tartışmaya bile

gerek görmüyorlar. Bu nedenle tamamen satışa odaklanıyor ve ürünü unutuyorlar.

o Go-go şirketler için her şey heyecan verici oluyor.

Bu nedenle dikkat eşikleri de son derece düşük seyrediyor.

Sayısal büyüme peşinde koşan şirketlerin liderlerinin iyi birer dinleyici olmadıkları savunuluyor.

Şirketin kurulma aşamasında olanaksız görünmesine rağmen hedeflerine ulaştıklarını düşünen

liderler, ilerleyen zamanda da hep haklı çıkacaklarını düşünüyorlar.

Şirketin, içinde bulunduğu zor durumdan çıkması için şirketin lideri organizasyon içinde bir kontrol

mekanizması oluşturmaya ve kurallar koymaya karar veriyor. Ancak, bu kuralları ilk yıkan da yine

kendisi oluyor. Delegasyon ve iş bölümünün olmadığı bu şirketlerde lider, her ne kadar işleri

yöneticilere delege ediyor gibi görünse de yine kendi fikri alınmadan hiçbir şeyin yapılmamasını şart

koşuyor.

“Go-go sendromu”na, doğru strateji geliştirmeyen tüm şirketlerin yakalanması kaçınılmaz oluyor.

Özellikle aile şirketlerinde üyelerin sözleri koşulsuz uygulanıyor.

Tek patron ve tek otorite, şu anda Türkiye’deki şirketlerin en büyük hastalığı durumunda.

Go-go şirketlerde liderler, kendilerinde ve sistemde hata aramak yerine çalışanlarına, “Eğer bu işi şu

şekilde yapsaydın daha iyi olabilirdi” diyerek sürekli onları suçlama yolunu seçiyorlar.

Go-go sendromu’na kapılan şirketler, bir anda taşıyabileceklerinden çok daha büyük yatırımların

altına giriyorlar.

Hızlı ve plansız büyüyen şirketlerin temel hatası, net olarak tanımlanmış vizyon ve misyonlarının

bulunmamasından kaynaklanmaktadır.

Sağlam temelli stratejik hedeflere ve bunları gerçekleştirmek için gerekli araçlara sahip olmayan bu

tip şirketler başarısızlıkla yüz yüze kalıyorlar.

Bunun yanında, başarı düzeylerini ölçümleyecek performans göstergelerinin bulunmaması,

organizasyon yapılarının, iş süreçlerinin, insan kaynakları ve bilgi sistemlerinin hedeflerine ulaşacak

doğrultuda yapılanmamış olması da Go-go şirketler için sorun yaratıyor.

Bütün büyük sistemler çıldırmaya çok yatkındırlar.

Büyümenin sınırları vardır.

O sınıra ulaştığınızda patlama gerçekleşir ve büyük kütle parçalara ayrılır.

Firmaları İpten Alacak 7 Öneri

1. Katılım ve bağlılık:

Çalışanlar yeteneklerini düzenli bir şekilde kullanmalıdır.

2. Kabul görme:

Elemanlarınızı çırak olarak değil, usta olarak görmelisiniz.

3. Beğenilme:

Hangi davranışları beğendiğinizi ve ödüllendireceğinizi açıkça belirtmelisiniz.

Beğendiğiniz, övdüğünüz ve ödüllendirdiğiniz davranışların yinelenme olasılığı çok

fazladır.

4. Gerçeği söyleyin:

Çalışanlara şirkette neler olup bittiğini anlatın.

Siz bilgileri saklarsanız, boşlukları onlar doldurur; çoğunlukla da yanlış bilgilerle.

5. Güvenlik ortamı:

Elemanlarınızdan aktif katılım bekliyorsanız, bir güvenlik ortamı oluşturmak zorundasınız.

6. Şevk:

Ekibinizin gelişmesinden şevk ve heyecan duyun.

Elemanlarınızın risk alması sizi heyecanlandırmalı.

7. Yenileme:

Mükemmelliğe olan bağlılığınızı ortaya koyarak çalışanlarınızı sürekli bu konuda uyarın.

Onlar söylediklerinizi dinlemekten çok, davranışlarınızı izliyorlar.

“Hayatta kalmayı canlıların en güçlüsü ya da en zekisi değil, değişime en iyi ayak uyduranı başarır.”

Charles Darwin

Çeviklik, kurumunuzun değişime tepki verme yeteneğidir.

Değişimin giderek daha hızlı ve daha az tahmin edilebilir hale geldiği bir dünyada, kurumların

hayatta kalabilmesi için çevikliğin artması çok önemlidir.

Çeviklik, değişmekte olan küresel ortama uyum sağlayabilmek ve küreselleşmenin gereksinimlerini

karşılayabilmek için, bir şirketin yanlışlarını mümkün olduğu kadar çabuk düzeltebilme yeteneğidir.

Değişen dünyada değişmeden kalan şirketler ataletli, dünyadaki değişimi anında algılayarak hızlı

ve doğru bir şekilde adapte olabilen şirketler ise çeviktir.

Çevik şirketlerin karakteristik özelliği hızlılık ve esnekliktir.

Hızlılık; şirketin faaliyetlerini yürütürken, sorunları çözerken, değişime cevap verirken süratli

olunmasıdır. Esneklik, piyasadaki değişiklikleri görebilme, yeni şartlara ve müşterinin beklentilerine

hemen adapte olabilme becerisidir.

Kurumsal çeviklik, iki farklı düzeyde ele alınmalıdır:

1. Stratejik seviyede çeviklik

2. Operasyonel seviyede çeviklik

Stratejik seviyede çeviklik, çevresel değişiklikler, Pazar eğilimleri ve müşteri beklentilerindeki

farklılaşmayı erken algılamak, hemen yorumlamak, yapılması gereken kararları bir an önce almak

demektir.

Operasyonel seviyede çeviklik ise alınan kararları uygularken atak, hızlı ve esnek olmaktır.

Çevik şirketleri diğerlerinden belirgin olarak ayırıp başarılı olmalarını sağlayan özellikler ise:

Hızlılık

Esneklik

Müşteri odaklılık

Keskin gözlem gücü

Hızlı karar alabilme

Değişime ve denemeye yatkınlık

Teknoloji kullanımı

Süreç ve insan performansını sürekli ölçme

Sonuç odaklılık

Eylem ve odaklılık

Çeviklik çevrimi 4 aşamadan oluşur:

1. Algılama

2. Yorumlama

3. Karar verme

4. Uygulama

Çevik şirket olabilmek için neler yapmalıdır?

Basitleştirme

Standartlaştırma

Modülerlik

Entegrasyon

Bir Volkswagen’ın Porsche kadar hızlı gitmesini sağlamak için gaz pedalına daha sert basmanız

gerekmez, arabayı yeniden tasarlamanız gerekir.

“Geniş düşün, dar başla, çabuk bitir.”

500 Büyük Listesine Girmek

o Vizyon:

Bir vizyon mutlaka olmalı.

Son derece açık bir şekilde ortaya konulan vizyonun, bütün çalışanlara anlatılması ve

paylaşılması da gerekiyor.

o Yetki:

Yetki devri, modern yönetim gereği.

Patronlar, çalışanlarına mutlaka bir iş ortağı gibi bakmalılar.

o Performans:

Çalışanların performansı mutlaka izlenmeli ve ölçülmeli.

Hedefler paylaşılmalı ve çalışanlara sık sık geri dönüşümle bilgi verilmeli.

o Ekip:

Çalışanlar ekipler şeklinde organize edilmeli.

Böylece sinerji, moral ve verimlilik artırılmalı.

o Tüketici:

Müşterilere ve tüketiciye, işin en önemli parçası olarak bakılmalı.

Her yönetici ve çalışan, müşteriye odaklı bir yaklaşım benimsemeli.

o Kalite:

Şirket, kaliteli hizmet ve ürün ürettiği için kendisiyle gurur duyar hale gelmeli.

o İletişim:

İletişim, şirketin benzini gibidir.

O olmadan, tıpkı motorda olduğu gibi, şirket işlemez, aksar.

o Etik:

Yöneticiler, çalışanlarının günlük işlerinde ahlaki kurallara uyacağına, şirketin saygınlığına

özen göstereceğine inanırlar.

o Sağlıklı yaşam:

Şirketler, sağlıklı yaşayan ve kendini iyi hisseden çalışanların daha verimli olacağını bilirler.

o Kar:

Herkesin bildiği gibi kar, şirket için kaçınılmazdır.

Ancak kar elde etmek, bir şirket için tek ve kaçınılmaz hedef olamaz.

“ Büyük balık küçük balığı değil, hızlı balık yavaş balığı yutar.”

Artık küçüğü yutarak değil, yavaşı geçerek büyük olunuyor.

Başarı sadece birkaç yıllık hızlı büyüme, başarılı mali tablolar ve sektöründe liderlik değil.

Başarı, aynı zamanda kalıcı olmak ve uzun ömürlü şirket olmak anlamına da geliyor.

“Bir kuruluştaki değişim hızı, kuruluş dışındaki değişim hızından düşükse, o kuruluşun sonu yakındır.”

Jack Welch

Şirkette büyüme, sadece üst düzey yöneticilerin işi değildir.

Nasıl ki tasarruf tedbirleri aldığınızda herkesi işin içine katıyorsanız büyürken de aynı şeyi

yapmalısınız.

100 gün metodu:

Şirket içerisinde büyüme ile ilgili departmanlardan kişileri bir araya getirin.

Eğer mümkünse bu büyüme grubunun içerisine potansiyel müşteri olabilecek bir kişiyi de dâhil edin.

Bu gruba, geliştirdikleri gelir getirici projesinden bir sonuç alabilmeleri için 100 gün süre verin.

Bir liderin en önemli görevi şirketteki yanlış inançları bulup ortadan kaldırabilmesidir.

Şirketler yetenekli ve rekabetçi elemanlar kullandığında rekabetçi konumları artar.

Bu nedenle doğru bir insan kaynakları yönetimi hedeflerin gerçekleştirilmesi için önemlidir.

Girişimcilik krizle birlikte tüm dünyada değişti.

Teknik bir aksiyondan büyük iş operasyonlarına kadar her şey artık birer girişim.

Amerika, girişimciliği sürekli destekler.

Girişimcilik, kapitalist ekonominin temelidir.

Girişimcilik çok yeni bir kültürün bütünleyici adıdır.

Girişim süreci yalnız ekonomik faaliyeti kapsamaz.

Bir siyasi parti bile girişimci özelliklere sahip olabilir.

Devletler de çoğu zaman girişimci sıfatını hak ederler.

Uçurumun kenarından dönen Çin, bugün gelişen ekonomisini ucuzcu girişim kültürüne borçlu.

Girişim ruhunu kaybeden büyük işletmeler paralize olurlar.

Sorun olmadan girişim olmaz, tıpkı rekabet olmadan girişimin olmayacağı gibi.

Bir yönetim kurulunun en önemli görevi, strateji belirlemek iken, kaybeden yönetim kurulları

operasyonun da içinde yer almayı tercih ediyor.

Kültür, toplumun temel bireyi olan insanın, hayatındaki maddi ve manevi olmak üzere tüm yaşam

dinamiklerini kapsayan, ulusların dünyaya bakışlarına, hayat tarzlarına göre sürekli değişim içinde

olan dinamik bir kavramdır.

Toplumlar gibi kurumların da amaçları, iş hayatına bakış açıları, değerleri, ilkeleri, yani kendilerine

özgü nitelikleri vardır.

İşte, bir işletmenin tüm çalışanları tarafından paylaşılan inanç, anlayış ve kurallar bütünü kurum

kültürünü oluşturur.

Kurum kültürü:

İnformeldir.

Yazılı değildir.

Tüm çalışanları ayrı değerler ve aynı çalışma anlayışı çevresinde yaklaştırıp birbirine bağlayıcı

rol oynar ve kuruma bütünlük kazandırır.

Değişen çevre koşullarında hedefin kaybolmamasını sağladığı için yol göstericidir ve kontrol

aracıdır.

Kişilerin nasıl davranması gerektiğini açıklar.

Kuruluş için neyin önemli olduğunu belirler.

Kişilerin birbirleri ile olan etkileşim biçimini belirler.

Ne için çaba gösterilmesi gerektiğini anlatır.

Çalışanlara organizasyonel aidiyet hissi verir.

Organizasyonel kimliği oluşturur.

Ortak hedef ve inançları ifade eden vizyon, bir kurumun yönünü belirlemede hayati öneme sahiptir

ve bu anlamda kurumun akıllardaki imajı olarak da düşünülebilir.

Vizyon, çalışanları ortak noktada birleştirmede çok etkilidir ve belirli vizyonu olan organizasyonlar

diğerlerine göre daha başarılı olurlar.

Vizyonun özellikleri;

o Gelecekle ilgilidir

o Misyon değildir

o Doğru ya da yanlış olamaz

o Kendisi ile uyuşmayan faaliyetler dışındakileri hiçbir zaman sınırlamaz

Bir organizasyonda paylaşılan bir vizyon, insanların organizasyonla ilişkisini değiştirir.

Misyon her kuruluşun belirleyip geliştirmesi gereken bir kavramdır.

Misyon;

o Amaç ve yön duygusunu sağlamalı

o Kurum kültürünü oluşturmalı

o Rekabet ve motivasyon için hizmet etmeli

Misyon rekabet ortamı yaratır.

Misyon hazırlanırken; kurumdaki bütün çalışanlar tarafından paylaşılmasına, kurum çalışanlarının

misyonunun yapısını bilmesine, kurumsal anlamda misyon konusunda uzlaşmaya varılmasına ve

misyonun çalışanları etkilemesine önem verilmelidir.

İletişim, kişileri birbirine bağlayan ve onların sosyal bir grup olarak uyumlu biçimde çalışmasını

sağlayan bir bağdır.

Bir kurumda çok iyi planlar yapılabilir, çok iyi kararlar alınabilir; ancak bunlar uyumlu bir şekilde

uygulamaya alınmadıkça ve çalışanlarca paylaşılmadıkça anlam ifade etmezler.

İletişimin fonksiyonları:

o Bilgi sağlama

o Etkileme ve ikna etme

o Birleştirme

o Emir verme ve öğretim-eğitim fonksiyonları

Şirketin ödüllendirdiği davranışlar, o örgüt kültürü içinde şekillenir.

Bir kurumda uygulanan adil ve dengeli ödül sistemi, kurum kültürünü olumlu etkiler ve onu

güçlendirir.

Kurum kültürünün yansıdığı birçok alan vardır.

Bunlar fiziksel, davranışsal ve sözel alanlar olarak sınıflandırılabilir.

Fiziksel anlamda bakıldığında kurumsal kültürün yansıması logo, binalar ve dekorasyon, giyim tarzı,

ofis düzeni, kullanılan araç-gereçler, kurumun işleyiş şeması, prosedürler olarak sıralanabilir.

Kurumsal kültürün yansıdığı davranışsal alanda ise tören ve seremoniler, iletişim şekli, ödül ve

cezalandırma sistemi, takım çalışması, sosyal etkinlikler gibi verilerle karşılaşılır.

Son olarak sözel alanda ise kurumsal kültürün verileri; konuşulan dil, hitap şekli, sloganlar, hikayeler

ve işletme kahramanları olarak karşımıza çıkar.

Toplumdaki ekonomik, sosyal, kültürel, yasal, siyasal ve benzeri değişiklikler, iş hayatında insan

unsurunu daha belirleyici kılıp ön plana taşıdı.

80’lerden sonra İnsan Kaynakları’nın rolü farklılaştı, kurum yapısını koruyan değil, değiştirip geliştiren

niteliği belirginleşti ve bunun sonucunda insan kaynakları yönetimi ve strateji kavramları birleştirilerek

“stratejik insan kaynakları” kavramı ortaya çıktı.

Bu gelişmelere paralel olarak, çalışanların işe karşı tutumları ve değer yargıları da değişti.

Eğitim ve bilinç düzeyi yükselen bireylerin beklentileri ve kurumsal kültüre etkisi değiştikçe “insan

kaynağının etkin yönetimi” olgusu belirdi.

Bir şirketi kuran, yöneten ve üretim sürecinin devam etmesi için vazgeçilmez olan insan faktörünün

kurumsal kültür kapsamında en iyi biçimde değerlendirilmesi gerekir.

İnsan Kaynakları Bölümü ücretlendirme, işe alma ve terfi, ücret araştırmaları, işçi-işveren ilişkilerinin

ötesinde, işletme verimliliğinin ve performansının geliştirilmesinde odak noktası oldu.

İnsan Kaynakları’nın verdiği hizmet:

o Stratejilere uygun kültür oluşturma;

Kurum stratejilerini destekleyici bir kurumsal kültürün oluşturulması, sabır, duyarlılık, ayrıntılara

inebilme gibi yeteneklerin geliştirilmesini gerektirir.

o Değişim sağlama;

Kuruma bağlılık ve özveriyi sürekli kılarak, sağlam ve tutarlı bir kurumsal kültür oluşturulabilir.

o Kurum çalışanları arasında yüksek motivasyonu sürekli kılma;

Bireylerin yeterlilikleriyle sınırlanmış bir sistemin ötesinde, onların potansiyellerine ve kolektif

hayal güçlerine dayalı bir sisteme işlerlik kazandırarak verimli ve başarılı bir kurumun temelleri

atılabilir.

Şirketleri Batıran Ünlü Sözler

o “Ürünü bu fiyatla piyasaya sürelim. Satmazsa fiyatı düşürürüz”

Ürününüzü yüksek kar markajıyla piyasaya sürdüğünüzde, pazarı rakibinize hediye

etmiş olursunuz.

o “Satışlara gaz verelim. Kar artışı ardından gelir”

Aşırı indirimle müşteriyi satın almak akşamları fazla alkol alıp rahatlamak gibidir.

o “Fiyatları maliyetine göre belirledik. Kazanç garanti”

Fiyatlama yapılırken, maliyetleri esas alan hata yapar.

o “Hedef kitle de ne ola ki? İyi mal, alıcısını bulur”

Toplumdaki her kesim ve gelir grubu için ürün farklılaştırması yapmanız ve yelpazenizi

geniş tutmanız gerekir.

o “Ayağımızı yorganımıza göre uzatalım”

Göreviniz; büyümeyi ve gelişmeyi hedeflemek.

o “Bu proje çok güzel, ama biz buna hazır değiliz”

Güzel projeler ve iyi şeyleri amaçlamazsanız, şirketiniz yerinde sayar.

o “Bu konuyu iyice analiz etmek gerekiyor. Bir komite kuralım”

Analiz yolu ile felç etme (paralysis by analysis)

o “Haydi müdürler toplantıya!”

Ön hazırlığın yapılmadığı ve çözüm önerilerinin yapılmadığı ve çözüm önerilerinin

gelişmiş projeler halinde sunulmadığı toplantılar, sizin için zaman israfıdır.

o “Aynı gemideyiz”

Bu sözü, tam yumurta kapıya geldiğinde ettiğiniz zaman kimse size inanmaz.

o “Patronun bilmediği hatadan zarar gelmez”

Biriken hatalar bir gün bileşik faizi ile karşınıza geliverir.

o Bu müşteriler de çok oluyor yani:

Müşteriye tepeden bakmak yerine, peşinden koşmayanın başarı şansı artık sıfır.

“Marketing is a battle of perceptions”

“Pazarlama müşterinin gözünde algılanmak gibi olabilmek için verdiğiniz mücadeledir.”

Her yerde zayıf olmaktansa, bir konuda güçlü olmayı tercih edin.

Her yerde olmak isteyen firmalar, “hat genişlemesi” (line extension) stratejisi izlerler.

Her kuruluş kendi doğasında var olan, organik yaşam çevrimine göre büyür, gelişir, yaşlanır ve

bazen de ölür.

Kurucularının vizyon’u ile yaşama merhaba der, çocukluk dönemini yaşar, gençlik ve büyüme

dönemlerinde yetişme çağının sıkıntıları ile karşı karşıya gelir, sonra yetişkin olur ve bundan sonra da

yaşlılık dönemine ulaşır.

Şirketler, zarar ettiği için değil, nakit yokluğu nedeniyle batar.

Doğada akıllı ve güçlü olanlar değil değişimlere uyum sağlayanlar ayakta kalır.

Yönetim faaliyetini aksatan bazı örgütsel hastalıklar vardır.

Bu hastalıklara yakalanan örgüt, amaçlarından uzaklaşmaya başlar.

Sistemin durma eğilimi anlamına gelen “entropi”yi hızlandırır.

Yönetim Hastalıkları:

1. Parkinson Hastalığı

İş hacmi azalsa da çalışanların sayısı artar.

Bu bir örgüt hastalığıdır.

İş için ayrılan zaman değil, o işin gerçekten bitirilebileceği zaman dilimi önemlidir.

Ayrılan zamanla, bitirilebilecek zaman arasındaki uyumsuzluk, aksama meydana getirir.

Yeteneksiz ve ihtiraslı kişilerin örgüt hiyerarşisinde yer almaları, sorumlulukları altındaki bölümü

verimli şekilde yönetemedikleri gibi, üst kademelere de göz dikmelerine sebep olur.

Bunlardan herhangi biri, üst kademelerde bir yer elde ettiği zaman, örgütü daha hastalıklı bir

hale getirir.

Yeteneksizliğini bütün örgüte hakim kılmaya başladığı için de örgüt felç olmakla karşı karşıya

kalır. Böyle bir örgüt, tıpkı sinirsel felç geçiren bir insanı andırdığı için, hastalığına da Parkinson

hastalığı denilebilir.

2. Peter Prensibi (Yetmezlik Hastalığı)

Kendisinden bekleneni veremeyecek duruma gelen bireyler, yetmezlik düzeyine ulaşmışlardır ve

örgüte faydalı olamazlar.

Örgütlerde görevler, zamanla görevlerin gereklerini yerine aciz bireyler tarafından doldurulursa,

o örgüt hasta bir örgüt haline gelir.

Özellikle yönetim kademesinde böyle bir yetmezlik durumu söz konusu olursa, hastalık tehlikeli bir

hal alır.

Yetmezlik hastalığının en büyük sebeplerinden biri torpillerle yaptırılan terfilerdir.

Örgütlerin hayatı bizim elimizdedir!..

Yeni kurulan bir işin ayakta kalması, girişimcinin diğer işlerinde olduğundan çok daha fazla efor

harcaması ve başarıya ulaşma konusunda agresif olması gerekiyor.

Girişimcileri daha yolun başında batıran 15 hata:

1. Yeterli Sermaye Olmaması

Yeni kurduğunuz işin en az 6 aylık giderini karşılayacak nakdiniz olması gerekiyor.

2. Yanlış İşe Girmek

Türkiye’de küçük girişimcinin yaptığı en büyük hatalardan biri, çevresinden etkilenerek

yatırım yapması oluyor.

3. Kamuoyunu Yanlış Okumak

Dünyayı, olmasını istediğiniz gibi ya da medyanın, kitapların gösterdiği gibi görmek yine

en büyük hatalar arasında yer alıyor.

4. Özel Hayata Dikkat Etmemek

Hedeflerinizi gerçekleştirme konusunda agresif ve konsantre olmamak sıkıntıya neden

olabilir.

5. Eğitiminize Takılı Kalmak

Yeni işinizi kuracağınız alanı belirlerken, eğitiminize uygun olanı değil, sizi motive eden

alanı bulun.

6. Muhasebeye Hakim Olmamak

Finansmandan pazarlamaya kadar, işinizle ilgili bütün ayrıntıları bilmeniz gerekir.

7. Hukuksal Danışman Tutmamak

İşinizle ilgili konularda uzman olsanız bile, finansman, hukuk gibi konularda ayrıntıları

bilmeniz mümkün değildir.

8. Müşteriyi Tanıyamamak

Yeni kurulan işleri başarısızlığa sürükleyen unsurlardan biri de pazarı, müşteriyi ve

müşterinin alışveriş alışkanlıklarını tanımamaktır.

9. Yanlış Fiyatlandırma

Fiyat politikanızı ilk önce belirleyip buna bağlı kalmakta fayda var.

10. Nakit Akşını Planlayamamak

Şirketi yeni kurduğunuzda, tedarikçiler ödemelerinizi erken tarihte yapmanızı isteyecektir.

11. Değişimin Gerisinde Kalmak

Geçmişte size başarıyı getiren ürünlerin gelecekteki başarının da teminatı olduğunu

düşünmek aldatıcıdır.

12. Müşteri Sayısını Artıramamak

Müşteri sayınızı artırmadıkça, ona mahkum kalmayı sürdürürsünüz.

13. Kontrolsüz Büyüme

Müşteri sayısının bir anda artması, stoklarınızı da buna paralel olarak artırmanızı gerektirir;

bu da ödemelerinizin hızla artması ve nakdinizin azalması demektir.

14. Yönetim İle Büyüme Arasındaki Denge

Başarılı şirketlerin karşılaştığı en önemli sorunlardan biri, yönetim kadrolarının

yeteneklerinin, büyüme sürecinin gereksinimlerine yanıt verememesidir.

15. Bilgiden ve Teknolojiden Uzak Kalmak

Türkiye’de genele baktığımızda, girişimci ilk kurduğu teknik donanımın üzerine artı bir

değer eklemiyor.

Kendi işini kurmak bile o işi yönetmek arasındaki ince çizgiyi fark etmek, girişimcilikte başarıyı getiren

temel unsurlar arasında yer alıyor.

Çalışanı yalnızca işe almak değil, işe aldıktan sonra ihtiyaç duyulan ek birikimin edinmesini

sağlamak; gerektiğinde işle ilgili kişisel becerilerini geliştireceği eğitim programlarına devamını

mümkün kılmak gerekiyor.

Tüm bunlara ek olarak, nitelikli çalışanı elde tutmak da ayrı bir öneme sahip.

İş hayatında verilen kararlar duygulardan bağımsız olamaz, bu gerçek.

Bununla birlikte doğru duyguların harekete geçirilmesi önemli.

Panik halinin doğurduğu yanlış duygular hatalı kararlar alınmasına neden olabilir.

Bunun için, işletme sahiplerinin şirketleri ile ilgili olarak kendilerini mutlu edecek kararlar yerine, doğru

kararlar almayı öğrenmesi gerekiyor.

“Kriz”, işletmelerin mevcut konumunu ve geleceğini etkileyebilen, beklenmeyen ya da dikkate

alınmayan ve önlem almakta geç kalınan olumsuz bir durumun ortaya çıkmasıdır.

Kriz Yönetimi, kriz nedeni olabilecek unsurların önceden saptanarak önlenmesi ya da negatif

etkilerinin en aza indirgenmesi olarak da tanımlanabilir.

Kriz; zayıf düşmüş bir bedene yerleşen virüse benzetilebilir.

Bedeninizdeki etkisi, bünyenizin gücüyle ters orantılıdır.

Sizi yatağa düşürebilir, ya da tam tersi, aşı etkisi göstererek savunma mekanizmanızı güçlendirebilir.

Günümüz iş yaşamında hiçbir işletmenin krizle karşılaşmayacağına dair bir garantisi bulunmuyor.

Firmaların krizle karşı karşıya kalmadan önce, mevcut durumlarını gözden geçirmeleri, güçlü ve zayıf

yanlarını, kendilerini bekleyen fırsat ve tehlikeleri ortaya koyan SWOT analizini yapmaları son derece

önem taşımaktadır. Böyle bir plan hazırlığı, firmalara olası bir krizin uyarılarını önceden fark ederek, hızla

harekete geçme şansını tanır.

Kriz sırasında atılması gereken adımlar;

1. Krizin kaynağının araştırılması.

2. Kriz komitesi oluşturulması.

3. Zaman kaybetmeden ilgili kitlelere doğru bilgilendirmenin yapılması.

4. Krizin etkilerinin ortadan kaldırılması için zarar gören kaynakların en kısa zamanda tekrar

yerine konulması.

Günümüzde, ancak önceden kriz iletişim planı oluşturan, sosyal sorumluluklarının bilincinde olan ve

dürüst iletişim modeli benimseyen firmalar ayakta kalmaya devam edebilmektedir.

Kriz sırasında yaşanan tecrübeler ve başarıyla uygulanmış bir eylem planı, kriz sonrasında firmalara

geçmiş dönemlerdeki hatalarını analiz etmelerinde ve yeni stratejiler belirlemelerinde yol gösterici

olacaktır.

İnsan potansiyelini etkin bir biçimde yönetmek, günümüzde bir liderlik ölçütü olarak görülüyor.

Kriz dönemlerinde insan potansiyelini yönetmek, en önemli yetkinlik haline geliyor.

İnsan Kaynakları birimlerinin, lider kadrolarıyla yakın danışmanlık ilişkileri içinde bulunmaları, liderlerle

stratejik ortaklık içinde çalışmaları gerekiyor.

Çalışanlar, kriz dönemlerinde şirketlerin en büyük destekçileri olabilir.

Böyle durumlarda öncelik yapılması gereken; kilit pozisyonlarda bulunan kişileri belirlemek ve

onların yeni koşullar karşısında nelere ihtiyaç duyduğunu tespit etmektir.

“Kilit kişi” rolündeki bu çalışanlar, şirketin yeni hedeflere doğru ilerlemesinde önemli bir kaynak

olacağından, bu kişilere rollerinin önemini anlatmak ve destek sağlamak gerekiyor.

Tekrarlanan işten çıkarmalar gerçekleştiğinde, çalışanlar bir sonraki adımda sıranın kendilerine

geleceğini düşünür.

Hiç kimse belirsiz bir ortamda uzun süre çalışmak istemez.

Yöneticiler azıcık bir bilginin bile uzun yollar kat ettiğini çoğu zaman unuturlar.

Çalışanların şirkette neler olduğunu anlamalarına izin verin.

Aksi durumda dedikodular devreye girer.

Eğer haber kötüyse birçok şirket bunu çalışanlarına bildirmek istemez.

Bu klasik bir yanlıştır.

Değişim, kaybetme korkusunu pekiştirir.

Bu korku, insanın değişim karşısındaki temel içgüdüsüdür.

Değişim yolunda insanları harekete geçirmek, öncelikle değişime duyulan direnci kırmayı gerektirir.

Değişimin direnciyle kolay başa çıkabilmek için yönetici adil biri olduğunu göstermeli, çalışanlarla

olan iletişimine önem vermeli ve güven yaratmalıdır.

Değişimin çalışanlara getireceği yararları belirtmek, belirsizliği azaltabilir.

Başkaları tarafından başlatılan ve yürütülen değişiklikleri kabullenmek zordur.

Çalışanlar karar alma sürecine dahil olurlarsa, değişime daha kolay destek olur.

Önemli olan değişimin “kime ait olduğu”dur.

Değişim sürecinde kararları siz alırsanız bu “sizin değişiminiz”, çalışanları kararlara ortak ederseniz, bu

“çalışanların değişimi” olacaktır.

İnsanlar kendilerinin olan bir şeyin uygulaması ve başarıya ulaşması için istekle çalışır.

Direnç karşısında yapılan en büyük hatalardan biri, sinirlenmek, kızmak, sabırsızlanmak; kısaca

olumsuz duyguları denetleyememektir.

Olumsuz duygular, karşıdaki kişide de olumsuz duygulara yol açar ve direnci güçlendirerek işi

zorlaştırır.

Savunmaya geçen insanların, belirsizlik içeren yeni bir duruma uyum sağlamaları düşünülemez.

Duygusallığın değil, duygusal zekanın egemen olduğu yaklaşım, yargılayıcı ve eleştirel bir tutum

değil, tanımlayıcı ve çözüm üretici bir tutum geliştirmekle kazanılır.

Çalışanların değişime uyum sağlamalarına yardımcı olmak ve dirençle başa çıkmak için onların

düşüncelerini, duygularını ve kararlarını dinlemeli ve onları anladığınızı ifade etmelisiniz.

Çalışanlarınızı işin içinde tutun.

Şirketle ilgili içi bilgileri, herkesle paylaşın ki çalışanların aidiyet duygusu pekişsin.

‘Rakiplerim ne yapıyor?’ sorusuyla çok vakit kaybederseniz, zarar görürsünüz.

Kafa yormanız gereken, rakiplerinizin değil, müşterilerinizin ne yaptığı, ne düşündüğüdür.

İnsanlar rakiplerinize zarar vermek için sizden alışveriş etmez.

Bu nedenle müşteriye odaklanın.

Tek amacınız para kazanmak olmamalı.

İnsanlara yardımcı olmalısınız.

Sektörünüze uygun sosyal sorumluluk projeleri üstlenin.

Basın bunu haber yapar ve bu da rakiplerinizi çıldırtır.

Krizde İtibar Nasıl Yönetilir?

1. İşi baştan sıkı tutun:

Krizlerin ilk birkaç günü nasıl davrandığınız çok kritik önem taşır.

Bu sırada doğru bir tutum ve politika izleyin.

2. Şeffaf olmalısınız:

Asla kamudan bilgi saklamaya çalışmayın.

Sessiz kalırsanız hakkınızda şüpheler oluşmasına yol açarsınız.

3. İnternetten faydalanın:

Web sitenizde veya kriz için özel olarak açacağınız sitede kriz ile ilgili gelişmeleri yayınlayın.

4. Panik havası yaratmayın:

Tüm gerçeklere ve bilgilere sahip olduktan sonra açıklama yapacağınızı söylemek en iyisidir.

5. Özür dilemesini bilin:

Gerektiğinde özür dilemeyi bilin.

Özür dilemek kurumsal itibarı korumak açısından olumlu bir tutumdur.

6. İsim değişikliği konusunu iyi düşünün:

İsim değişikliği yapmak son çaredir.

Bu konuda aceleci davranmayın.

İsminizin itibarından ve geçmiş başarılarınızın size sağladığı kredilerden faydalanın.

7. Kriz sonrası iletişimi ihmal etmeyin:

Yaşanan kriz atlatıldıktan sonra tekrar kurumsal imaj ve reklam kampanyalarına

başlayabilirsiniz.

8. İtibarınızı ölçün:

Kurumsal itibarınızı sürekli ölçün.

9. Krizi atlatmak ne kadar sürüyor?

Ortalama 4 yıl.

Eğer itibarlı bir şirketseniz kendinizi daha çabuk toparlayabilirsiniz.

Negatif düşünen, pireyi deve yapan ve çok şikayet eden insanlarla zaman geçirmeyin.

Bu tür kişiler, enerjinizi ve potansiyelinizi adeta emerler.

Etrafınızda, ulaşmaya çalıştığınız hedefe çoktan ulaşmış, olumlu düşünen kişiler olursa, sizin de aynı

başarıyı göstermeniz kolaylaşır.

Çevrenize kazananları toplayın.

Müşterilerin yüzde 68’i şirketleri, şirket çalışanı ya da temsilcilerinin kayıtsız kalışları, daha doğrusu

ilgisizlikleri yüzünden terk ediyor.

Mevcut müşterilerinizi elde tutmak için, düşük maliyetli şu on stratejiyi uygulayabilirsiniz:

1. Her gün 30 dakikanızı, mevcut iki müşterinizle konuşarak geçirin.

Ne istediklerini, neye ihtiyaç duyduklarını ve neyi sevip neyi sevmediklerini sorun.

Aklınıza yatan fikirleri yaşama geçirin.

2. Şampiyon müşterilerinizi, yönetim kurulunuza katılmaya davet edin.

Müşterileriniz, farklı görüşler sunacak ve onların yargılarına değer verdiğinizi anlayacaktır.

3. Müşterilerinizin, firmanızda kazandığı başarılara ilişkin gazete ve dergi haberlerini onlara

postalayın.

İnsanlar başarıları hakkında bilgilendirilmekten hoşlanırlar.

Klasik bir fotoğraf çerçevesi, gönderinizi daha da anlamlı kılacaktır.

4. Yeni bir hizmeti halka sunmadan önce, denemesi için müşterinizi çağırın.

Bu size enerji tasarrufu sağlar ve müşterinize yeni bir şeyi ilk kez onun denediği mesajını verir.

5. Bir pazarlama faaliyeti, çalıştay ya da özel etkinlik için müşterilerinizle işbirliği yapın.

Müşterilerinizle birlikte olmak için ne kadar çok fırsat yakalarsanız, kişisel bazda o kadar çok

yakınlaşırsınız.

6. Her gün değer yaratın.

Promosyon malzemeleri ve indirimler, müşterilerinizi elde tutmanın ve yeni müşteriler

kazanmanın güzel bir yoludur.

7. Mükemmel müşteri hizmetiyle ünlü şirketlerin başarılarını inceleyin.

8. Müşterilerinizle ortak bir noktada buluşun.

Onlarla ortak paylaştığınız şeyleri bulun.

9. Rakibinizle zaman geçirin ve neler yaptıklarını öğrenin.

10. Hatalı bile olsalar müşterileriniz her zaman haklıdırlar.

Olumlu olumsuz her tür eleştiri için onlara teşekkür edin.

Şirketin pazarlaması, sadece pazarlamacılara ait değil.

İnsan kaynakları, finans bölümü, idari işler de pazarlamanın içine girer.

Çünkü tedarikçiler ya da müşteriler, bir şekilde bu bölümlerle de iş yapar, onlarla temasa geçerler.

Şirketin değerini belirlemek için, ilk önce aktif varlıkların toplamına bakılır.

Modern işletme teorisi ise, bu bakışın çok ilerisinde bir yaklaşımla, aktif kalemler içinde yer almayan,

farklı kavramlardan söz eder.

Şirketin sahip olduğu aktif kalemlerin çok fazla önemi yoktur.

Zira kasa, banka, menkul kıymetler, stoklar ve taşınmazların, toplam değerinin çok üzerinde

değerlerle işlem gördüğü birçok şirket bulunuyor.

Başka bir deyişle, şirketlerin maddi varlıkları, gerçek değerlerini açıklamakta yetersiz kalır.

Günümüz iş dünyasında, şirketlerin gerçek değerini bulmak için, salt bilanço kalemlerine akmak

yerine, bir de entelektüel sermaye kalemlerine bakmak gerekir.

Entelektüel sermaye; beşeri sermaye, yapısal sermaye ve müşteri sermayesinden oluşur.

Bu kalemlerin, bilançoda finansal olarak ifade edilmesi güç olsa da, basit bir değerlendirmeyle bile,

ne kadar önemli olduklarını anlamak kolay.

Beşeri sermaye, sahip olunan işgücünün zekası, enerjisi, güvenilirliği, hayal gücü, yaratıcılık

yeteneği, takım çalışmasına uyumu, bilgi ve belge paylaşma isteği, işletmenin misyonunu,

vizyonunu ve hedeflerini paylaşma isteği gibi unsurları ifade eder.

Şirketler, beşeri sermayeye kalıcı olarak sahip olamazlar.

Ancak, onu belli bir bedel karşılığında istihdam ederler.

Çeşitli nedenlerle şirketten ayrılan beşeri sermaye unsuru, aslında şirket için ciddi bir kayıp anlamına

gelir.

İnsan kaynağını iyi yöneten işini de iyi yönetir.

Vehbi Koç da “İşin en güç yönü, insanı yönetebilmektir” derdi.

Bu nedenle, insan kaynakları yönetimi bu konuda uzmanlaşmış bir departmanın değil, en üst

düzeyden başlamak üzere tüm yöneticilerin en önemli görevidir.

İnsanı iyi yönetebilmek için öncelikle stratejiyle uyumlu bir organizasyon yapısı kurulmalıdır.

İyi yöneticilerin önemli bir özelliği de strateji ve şartlar değiştikçe, yeni şartlara uyumlu yapılanmaları

gerçekleştirebilmesidir.

Organizasyon, ancak onu oluşturan insanların kalitesiyle çalışır.

Bu nedenle, önemli görevlerden birisi de nitelikli insanları kuruma çekebilmektir.

İnsan kaynakları yönetimi sadece kurum içinin değil, aynı zamanda kurumun dışındaki kaynakları

değerlendirme ve kuruma çekebilme becerisini canlı tutmalıdır.

İnsan kaynakları yönetiminin önemli adımlarından birisi de ücret ve yan haklar sistemlerinin

oluşturulması, adil olarak uygulanması, piyasa şartlarının ve kurumun önceliklerinin değişimleriyle

uyumlu olarak güncellenmesidir.

İnsan kaynakları sistemleri, birbiriyle uyumlu çalışması gereken dişlilere benzer.

Bu ilişkinin temelinde ise yetkinlikler yer alır.

Bu nedenle, hem mevcut, hem potansiyel çalışanların yetkinliklerinin tespit edilmesi, ölçülmesi ve

geliştirilmesi önemli bir insan kaynakları yönetim fonksiyonudur.

Çalışanların performanslarının yönetimi ve geliştirilmesi, insan kaynakları sistemlerinin ana amacıdır.

Bu nedenle performans ölçümleri, performansı geliştirecek teşvik ve motivasyon sistemlerinin

kurulması, eğitim ve kariyer planlamaları da üzerinde özenle durulması gereken konulardır.

Birçok diğer konuda olduğu gibi, bu konuda sadece sistemlerle değil, aynı zamanda yönetim

anlayışıyla hayat bulur.

Performans hedeflerinin gerçekçi olarak belirlenmesi, şirket amaçlarının açıkça ve düzenli olarak

çalışanlarla paylaşılması, ödüllerin çalışanların özelliklerine uyumlu olması, başarılı örneklerin geniş

şekilde kutlanarak iyi örnek olarak kurum içinde yaygınlaştırılması ve çalışanların gelişmelerine fırsat

tanınması bu anlayışın temel noktalarını oluşturur.

İnsan kaynakları yönetiminin önemli bir görevi de kurum içindeki bilgi ve deneyimin

kurumsallaştırılmasını desteklemektir.

Kurumsallaşmaya giden yolun bir bölümü insan kaynakları kavramından geçer.

Kurumsallaşmış şirketler daha uzun vadeli plan ve stratejiler çerçevesinde hareket eder ve yönetici

pozisyonlarına da bu stratejileri gerçekleştirecek kişileri seçerler.

İnsan kaynaklarının en önemli fonksiyonlarından biri, şirketin ana ve destek faaliyetlerini yürüten

birimlerin ve şirket çalışanlarının organizasyondaki görevlerini yerine getirirken bir yol haritası

oluşturmak olmalı.

İnsan kaynakları, her bir fonksiyonda görev alacak kişinin tam olarak neden sorumlu olacağına dair

bir iş tanımı oluşturmalı, bu görevi yerine getirecek çalışanın hangi yetkinliklere sahip olması

gerektiğini belirlemeli.

Çalışanların performanslarını takip etmeli ve buna paralel olarak ücret ve prim sistemini oluşturmalı.

Ancak performanslarını artıracak eğitim ve gelişim programlarını sunmalı, hem çalışanların kariyer

gelişimini takip etmeli, hem de şirketin gelecek yöneticilerini yetiştirerek yedekleme planlarını

saptamalı.

İnsanlar aslında tek bir şey istiyor:

Mutluluk!

“İş”te mutluluğun yolu, 6 temel prensiple 2 kilit kaynağa odaklanmaktan geçiyor:

1. Her durumda en iyiyi görebilmeyi sağlayan pozitiflik

2. Devamlı ilerlemeyi getiren öğrenme

3. Herkese açık olup kaynakları paylaşmak

4. Karar alma sürecine diğerlerini de dahil etmek

5. Kendini ve diğerlerini önemsemek

6. Uzun dönemli düşünebilmek temel prensipleri oluşturuyor

Yöneticilerin sevmedikleri süreçlerden biri performans yönetimidir.

Oysa performans değerlendirme süreci doğru yönetilirse bir yöneticinin en önemli yönetim

araçlarından birisi olur.

Dikkatli bir performans değerlendirme süreci için harcanacak birkaç saat, personelin performansının

artması, kariyer gelişimi ve motivasyonu üzerinde olumlu bir etki yaratacaktır.

Yıllık düzenli yapılan performans toplantılarına gösterilen özenin yanı sıra bir yönetici personeline

günlük işlerini yaparken sürekli olarak “performans koçluğu” yapmalıdır.

Performans koçluğunda 4 pratik yol:

1. Personeli işin içine katın

Yöneticiler, personeline beklentileri hakkında ön bilgi verirse personel hedeflerini

gerçekleştirmek için daha fazla çaba sarf edecektir.

“Bu hedefler birlikte ulaşabileceğimiz hedefler midir, ne düşünüyorsunuz?”

Karşılıklı oluşturulan hedefler şirket performans beklentileri çerçevesinde olmalı ve

gerektiğinde birlikte revize edilmelidir.

Toplu olarak verilecek hedefler kişiye özel imzalı bir mektupla da iletilebilir.

2. Yapabilirliği dikkate alın

Öncelikle personeliniz ondan ne beklendiğini net olarak anlamalıdır. Yüksek beklentilerin

gerçekçi olmaması ve ulaşılmaz algılanmaması gerekir.

Hedefleri, küçük başarılar elde edebilecek şekilde parçalara bölmek süreci daha keyifli

ve başarılı kılacaktır.

Personelinizi yapmadıkları için eleştirerek özgüvenini incitmeyiniz; özgüveni yüksek bir

çalışan kendisini hedeflerini yerine getirmek içi daha rahat hissedecektir.

3. Hedefleri gerçekleştirmeye yardım için ara ölçümlemeler ve gözlemler yapın

Doğru beklentileri oluşturduktan sonraki adım, personelinize onları gerçekleştirmek için

yardım etmek, onlara geri bildirim vermek, yüreklendirmek ve onları eğitmektir.

Müşteri memnuniyeti anketleri, müşteri şikayetleri, iç hizmet ölçümleri, çalışan

memnuniyeti anketleri vb. ölçüm yöntemleri özellikle sorun olduğunda direkt ve sürekli

raporlanacak şekilde oluşturulmalıdır.

Ara ölçümler ve gözlemler, hedeflerin revize edilmesine de şans verir.

Personelinize “yapmanızı istiyorum” demek yerine “biliyorum yapabilirsiniz” demek

arasında büyük bir fark vardır.

Ayrıca bir yönetici, yüksek bir performansı fark edebilmeli ve bunun için teşekkür

etmelidir.

4. Personelinizi motive eden faktörlere yönlendirin

İnsanları başkalarının söylediklerini yapmak değil, kendi yapmak istediklerini yapabilmek

mutlu eder.

Burada temel nokta hedeflere yani personeli yapması gerekenlere yönlendirirken onu

motive eden faktörleri kullanmaktır.

“Problemimiz var” ve benzeri cümleler kuran ve hep sorunları gören, olumsuz dil kullanan

yöneticiler yerine nelerin iyi gittiğini anlatan, nelerin korunması gerektiğini, nelerin

gelişmesi gerektiğini, nelerden vazgeçilmesi gerektiğini net olarak ifade edebilen

yöneticiler daha başarılı sonuçlar elde edecektir.

Yapılacak işlerin neden yapılması gerektiğini gerekçeleri ile birlikte açıklamak

personelinizin işlerini daha fazla sahiplenmesini sağlayacaktır.

İşin ana sorumluluklarını belirlemek, tatmin edici bir profil oluşturmak, en uygun kişiyi işe

almak, personelinizin günlük, aylık, yıllık iş planlarını yapmak ve takip etmek, motivasyon

faktörlerini bilmek, ortaya çıkan sorunlarla başa çıkmak, personelinize işini en iyi şekilde

yapabilmesi için yardımcı olmaktır.

Eğer insanların kendileri hakkında olumlu düşünmelerini istiyorsanız; dostça, açık, destekleyici,

rahatlatıcı, birleştirici bir ortam oluşturun.

Çalışanlarınıza oldukları gibi değil, olmasını istediğiniz gibi davranın. Siz nasıl davranırsanız

çalışanlarınız da öyle davranacaktır.

Aranızdaki soğuk, resmi mesafeyi kaldırın.

Otorite zırhının arkasına saklanarak odalarınızdan çıkın onların omuz hizasına inin.

Onların sizin için değil, sizinle birlikte çalıştıklarını unutmayın.

Hatalar karşısında kendinizin savcısı, onların avukatı olun.

Övgüleri önce onlara verirseniz, onlar misliyle size geri verirler.

İnsanlara güvenirseniz size dürüst davranırlar.

Kontrol güvene mani değildir.

Onlara başarısız olma özgürlüğünü tanıyın.

Atağa kalkan futbolcuyu eleştirirseniz golü artık beklemeyin.

Başarı, bir şeyler başarmak değil, alkışlanacak çabayı göstermektir.

Hiçbir zaman yalan söylemeyin.

Hem sermayenizi hem de çalışanlarınızı kaybedersiniz.

Çalışan sizi görünce coşsun, heyecana gelsin, motivasyonu artsın.

Coşku bulaşıcıdır.

Firmanızın her tarafına bulaştırın.

BEN demekten vazgeçin.

Güç birliğinin yolu BİZ köprüsünden geçer, sevgi, mutluluk, karlılık ve verimlilik vadilerine ulaşır.

Firmanızın her köşesi elinde mührü olan kişilerle dolmasın.

Bir kişinin fazla yetkiye sahip olması, onun daha fazla sorumluluk alacağı anlamına gelmez.

Aidiyet duygusunu geliştirerek sorumluluk bilincini artırın.

Zaman zaman belge, ödül, şiltlerle ödüllendirin.

Onore edin.

Çalışanlarınızı eğitin.

Eğitim giderlerini karşılayın.

Eğitim giderlerini bütçelerinizde belirtin ve dönem içinde gerekli eğitimleri almalarını sağlayın

veya siz verdirin.

Şirketin, vizyon, misyon, ilkeleri, değerleri, hedefleri hakkında sık sık bilgilendirme toplantıları

yapın.

Sıkı kurallardan kaçının.

Kuralları birlikte koyun ve onlara başta siz uyun.

Bireysel öneri sistemini kurun.

Mutlaka her çalışanınızdan yıllık birkaç öneri isteyin, tabii çözümüyle birlikte.

Size öneri getirmeyen her bir çalışanınızın potansiyel şikayet ve sorun oluşturduğunu unutmayın.

Prensibiniz, “zorlaştırmayınız, kolaylaştırınız, nefret ettirmeyiniz, müjdeleyiniz” olmalıdır.

Her şeye rağmen bazı işleriniz ters gidiyorsa, yanlışı katmerleştirmeyin.

Yeni bir ekip kurun, zincirin en zayıf halkasını tespit edin ve değiştirin.

Bazen bırakın çalışanlar işlerini bildikleri gibi yapsınlar.

Hayat ve yaşamın tek yön olmadığını bilmelerine fırsat verin.

Bir problemin formülasyonu çoğu kez çözümünden daha önemlidir.

“İnsanları işe nasıl getirebilirim?” yerine “İşi insanlara nasıl getirebilirim?” soru sorma tekniğini

kullanın.

İnsan doğasının en derin ilkesi, takdir edilme arzusudur.

Takdir ve teşekkür cimrisi olmayın.

Bilakis bol kepçeden, ama dikkatlice verin.

Eğitime gönderdiğiniz personeller geldiklerinde, çalışanlarınızla öğrendiklerini paylaştıkları mini

toplantılar düzenleyin.

Mutlaka dışarıdan bir konuşmacınız olsun.

Başarılarını, tecrübelerini çalışanlarınızla paylaşsın.

Bunu bir olay durumuna dönüştürün ve çalışanlarınız bu günü iple çeksin.

Bunu firmanızın vazgeçilmez bir etkinliği haline getirin.

Yarışmalar, geziler, gösteriler, sergiler, yemek pişirme yarışmaları, kermesler, aile günleri, çocuk

günleri, piknikler, sosyal sorumluluk günleri düzenlemeniz lazım.

Çalışmayı hem kendinize hem de çalışanlarınız için daha keyifli hale getirebilirseniz, insanların

kendileriyle ilgili daha olumlu düşünmesine imkan sunarsanız işyerinizi bir “fikir jeneratörüne”

dönüştürerek hem insanların sevgisini kazanmış olacaksınız hem de sermayenize sermaye

katarak rakiplerinize fark atmış olacaksınız.

Çalışanlarınıza şirket politikaları, kıyafet, ödeme şekli, çalışma saatleri, ofis yeri, kadro açığı gibi

konularda fikir belirtme fırsatı verin.

Olabildiğince az kural koymaya çalışın.

İstediğiniz düzeni sağlamak için kural koymak yerine çalışanlara daha fazla inisiyatif verirseniz,

onlar da işlerini kendi işleri gibi benimserler ve daha itinalı davranırlar.

Firmanın genelini ilgilendiren bir konuda bütün çalışanların o konudan aynı zamanda haberdar

olmasına dikkat edin.

Kişilerin kendi gelişimlerini teşvik edin.

Çalışanların büyük bir organizasyonun parçası olduklarını hissetmelerini sağlayın.

Ödül teşvik sistemleri kurun.

Bir yöneticinin en önemli görevi, umudu yaymaktır.

Her zaman ve her şartta yönetici umut aşılar. Ekibine sahip olur, onları tek hedefe, amaca

yöneltir.

Birim yöneticileri her sabah ilgili birimleri erken saatte, iş başı saatinden sonra yarım saat

içerisinde gezmeli, kolay gelsin demeli, o günlük programı görüşmelidir.

Yöneticiler çalışanlardan önce işe başlamalı, ofislerin elektriklerini açmalıdır.

Yöneticiler işçilerle birlikte aynı anda işi bırakmamalıdır.

Birim yöneticileri çalışanlarla birlikte yemek yemeli, zaman zaman farklı masalarda, farklı bölüm

sorumluları ile ustalarla birlikte oturarak yemeğini yemeli ve onlarla konuşmalıdır.

Hep aynı arkadaşlarla, kişilerle yemek yememelidir.

Birim yöneticileri, çalışanların önünde tartışmamalı, çelişkiye düşmemeli, birbirini zor duruma

düşürecek ifadelerden kaçınmalıdır.

Övme ve takdir etme topluluk içinde yapılabilir.

Eleştiri ve olumsuz geri beslemeler başa baş yapılmalıdır.

Olayların sonuçları konuşulurken “Ben yaptım, Ben buldum” değil, ekip olarak biz yaptık telaffuzu

yapılmalıdır.

Olumsuz bir neticede birim yöneticisi olayın sorumluluğunu üstlenmeli, usta dahil yanlış yapsa

“hata benimdir” diyebilmelidir.

Başarılı çalışmalarda da başarıyı tüm ekibe vermelidir.

Birim yöneticilerinin her telaffuzu, kelimesi önemli olup, onları seçerek kullanmalıdır. Yöneticilerin

yaptıklarının çarpan katsayısı yüksektir.

Sadece kendisini değil, tüm sistemi etkiler.

Birim yöneticisi, yapacağı görevlendirmeleri yazılı olarak izlemeli ve denetlemelidir.

Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde yönetim kavramı daha çok emir vermek olarak

algılanmaktadır.

Bunun sebebi, batı toplumlarının daha önceden geçtikleri evrelerden bizim

geçmememiz/geçiyor olmamız olabilir.

Sonuç olarak yönetim, aslında yan gelip yatılmayla yapılamayacak veya “sadece benim

dediğim olur çünkü ben patronum!” gibi yaklaşımlarla başarılı olunamayacak bir alandır.

Yönetim ciddi bir iştir.

Yönetici ise bu ciddiyetin farkında olması gereken kimsedir.

Yöneticinin asıl işi emir vermek değil, insanları organize etmektir.

Yönetimin her kademesinin kendi alanında çalışan kişiler tarafından yürütülmesi gerekir.

İyi bir yönetici, doğal yeteneklerine güvenmeyi bırakıp bilmediği konularda eğitimler almalıdır.

Yöneticiler her zaman altlarındaki insanlara değer vermek zorundadır.

Yöneticiler de dahil tüm çalışanların kendilerini evlerinde hissetmeleri gerekir.

Riskler iş hayatında hep olacaktır. Önemli olan bunları doğru hesaplamaktır.

Kimin ne yaptığından kimsenin haberi yoksa orada büyük bir problem vardır.

Herkes kendi görevini bilmeli ve planlı davranmalıdır.

“En büyük benim!” tarzı düşünceler her zaman başarısız olmuştur.

Mutlu çalışan = Mutlu şirket