assumir controle sobre o destino enxergar oportunidades transformar ameaças em oportunidades...
TRANSCRIPT
Assumir controle sobre o destino Enxergar oportunidades Transformar ameaças em oportunidades Definir novos rumos para a organização Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo Desenvolver um processo educacional Mobilizar recursos para um objetivo comum Incentivar a interação e negociação Promover a mudança Vender idéias
Uma empresa só é capaz de superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferença preservável.
Eficácia e Estratégia (Fronteira da Produtividade) Posicionamentos Estratégicos
◦ Baseado em Variedade: fundamenta-se na escolha de variedades de produtos e serviços e não em segmentos de clientes;
◦ Baseado nas Necessidades: atende-se à maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes;
◦ Baseado no Acesso: pode-se ser função da geografia ou do porte do cliente.
3
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo diferente conjunto de atividades.
A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes dos rivais.
Estratégia é fazer algo diferente dos concorrentes ou fazer diferente o que os concorrentes fazem.
4
Previsão◦ Corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que
poderão ocorrer, com base no registro de um série de probabilidades. Projeção
◦ Corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
Predição Corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado,
mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
Resolução de problemas◦ Corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a
correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
Plano◦ Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação
das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada.
Princípios gerais do planejamento◦ O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse
aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa Hierarquizar os objetivos estabelecidos Procurar alcançar na sua totalidade Visão interligada entre eles
◦ O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle)
◦ O princípio das maiores influência e abrangência, pois planejamento pode provocar um série de modificações nas características e atividades da empresa: pessoas, tecnologias e sistemas
◦ O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade
• Objetivos empresariais alcançados, mas não no nível ideal.• Utilização inadequada dos recursos disponíveis.
• Objetivos empresariais normalmente não alcançados.• Utilização inadequada dos recursos disponíveis.
• Objetivos empresariais alcançados.• Utilização adequada dos recursos disponíveis.
• Objetivos empresariais algumas vezes alcançados.• Utilização adequada dos recursos disponíveis.
• Atenção ao desempenho da empresa em seu ambiente.
• Atenção ao desempenho da empresa como um todo.
• Atenção aos problemas, principalmente operacionais.
• Atenção aos problemas empresariais que interagem com o ambiente.
Baixa Alta
Interna Externa
Baix
a A
lta
Inte
rna
Exte
rna
Eficiência
Eficácia
Participativo◦ Deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao
processo Coordenado
◦ Devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente para haver eficiência
Integrado◦ Entre os vários escalões de uma empresa, deve
servir a seus membros Permanente
◦ Condição exigida pelo próprio mercado para manter sua utilidade e valor
Filosofia da satisfação◦ Designa esforços para se alcançar um mínimo de
satisfação◦ Trabalha-se com objetivos aceitáveis que encontrarão
a menor resistência à sua implementação e poderão ser os menos adequados à empresa
◦ Preocupa-se mais com os aspectos financeiros, dando ênfase ao orçamento e as suas projeções
◦ Utilizada por empresas preocupadas com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o desenvolvimento
◦ Muito útil para empresas que inicia o aprendizado do processo de planejar
Filosofia da otimização◦ O planejamento não é feito apenas para realizar algo
suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível
◦ Os objetivos são formulados em termos quantitativos, pois são reduzidos a uma escala comum – monetária – e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho
◦ O planejador ignora os objetivos não quantificáveis porque eles não poderão ser incorporados em um modelo a ser otimizado
◦ Amplamente divulgada com a tecnologia da informação por ser elaborado na área de pesquisa operacional e outras áreas
Filosofia da adaptação ou planejamento inovativo◦ Procura equilíbrio – interno e externo – da
empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistema-empresa de modo efetivo
◦ Há preocupação constante pela busca de novas oportunidades para crescimento e/ou expansão da empresa
◦ Aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais
Algumas características◦ Baseia-se na suposição de que o principal valor do
planejamento não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração desses plano
◦ Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles, e que os profissionais das empresas são os responsáveis pela maioria das confusões que planejamento tenta eliminar ou evitar; e que
◦ O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer um tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingências ou adaptação
Planejamento estratégico◦ É o processo administrativo que proporciona
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Planejamento tático◦ É a metodologia administrativa que tem por finalidade
otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo
Planejamento operacional◦ É a formalização, principalmente através de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa
Deve conter com detalhes◦ Os recursos necessários para seu
desenvolvimento e implantação◦ Os procedimentos básicos a serem adotados◦ Os resultados finais esperados◦ Os prazos estabelecidos ◦ Os responsáveis por sua execução e implantação
Planejamento estratégico
Planejamentos táticos
Planejamentos operacionais
Resultados esperados
pelas unidades organizacionais
Mercadológico
Financeiro
Recursos humanos
Produção
Organizacional
Resultados apresentados
pelas unidades organizacionais
Retroalimentação e avaliação
DiscriminaçãoPlanejamento estratégico
Planejamento tático
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
Sistema é definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.
Transformação
Processos
Retroalimentação
Entradas Saídas
Objetivos
Controles e Avaliações
Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro dos quais se analisa como o ambiente influi ou é influenciado pelo sistema considerado.
Eqüifinalidade é um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes.
Entropia negativa ou negentropia é o empenho dos sistemas em se organizarem para sobrevivência, por meio de maior ordenação.
Adaptação é a resposta a uma mudança – estímulo – que reduz, de fato ou potencialmente, a eficiência do comportamento de um sistema; é uma resposta que evita que essa redução ocorra.
Homeostase é obtida através da realimentação, procura manter os valores de variáveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrência de estímulos para que ultrapassem os limites desejados.
Planejamento estratégico é a forma de adequação da empresa
ao ambiente
Através dos aspectos:◦ Modelo de gestão◦ Tamanho da empresa◦ Estilo de liderança◦ Importância dos produtos e serviços oferecidos ao
mercado◦ Nível tecnológico◦ Lobby◦ Nível de remuneração que proporciona aos seus
acionistas◦ Imagem institucional e dos produtos e serviços
oferecidos ao mercado◦ Posição na indústria◦ Interação com outras empresas do ambiente
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos
Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos
Conhecer e usufruir as oportunidades externas
Conhecer e evitar as ameaças externas Ter um efetivo plano de trabalho
Direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam do interesse de todos os envolvidos no processo
Consolidação do entendimento por todos os funcionários
Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.
Delineamento◦ Estruturação do processo de PE
Elaboração◦ Inclui a identificação das oportunidades e ameaças no
ambiente da empresa e a adoção de estimativas de riscos para alternativas estabelecidas
Implementação◦ Envolve os assuntos organizacionais
Sistema de informação Sistema orçamentário Sistema de incentivos Competência operacional Treinamento Liderança necessária ao desenvolvimento do processo
Identificação da visão Identificação dos valores Análise externa Análise setorial Análise interna
Identificação da visãoIdentificação de valoresAnálise do ambiente
É considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante
Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro (HART, 1994)
Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa (HAX e MAJLUF, 1984)
Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (QUIGLEY, 1993)
Idealização de um futuro desejado para empresa (COLLINS e PORRAS, 1993)
O que queremos ser? Qual a força que nos impulsiona para esta nova
situação? Quais são nossos valores básicos? O que sabemos fazer de melhor e nos
diferencia perante as empresas concorrentes? Quais são as barreiras que podem surgir nesse
processo evolutivo e de mudanças? Quais as expectativas do mercado que
estaremos atendendo? Como conseguiremos a pela adesão de todos os
funcionários, executivos e proprietários da empresa nesse processo evolutivo?
Representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.
Influencia na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.
Os valores da empresa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa
Oportunidades e ameaças
Objetivo da administração estratégica é criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de ameaças ou restrições ambientais e possa também capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente.
Para isso, deve-se identificar e analisar essas forças macroambientais nacionais e mundiais
Há três níveis◦ Macroambiente◦ Ambiente setorial◦ Empresa em si
Forças tecnológicas
Forças político-legais
Forças econômicas
Forças sociais
Ameaças de entrada
Intensidade da rivalidade
entre concorrentes
existentes
Poder de barganha dos compradores
Poder de barganha dos fornecedores
Pressão de produtos
substitutos
Ameaças de entrada◦ Barreiras de entrada
Economias de escala – força a entrada no mercado em larga escala, conseqüentemente arriscando-se a uma forte reação das empresas já existentes. Entrar em pequena escala, traz desvantagens de custo
Diferenciação de produtos – empresas estabelecidas podem desfrutar de uma forte identificação de marca e da lealdade de consumidores com base em diferenças reais ou percebidas nos produtos, no atendimento aos clientes e na publicidade
Exigências de capital - grandes quantias de capital podem ser necessárias para a construção de instalações para a produção, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, oferecer crédito ao consumidor e estoques
Ameaças de entrada◦ Barreiras de entrada
Custos de mudança – mudanças de fornecedores, mudanças de produtos e serviços poderão implicar novos investimentos e não aceitação dos clientes
Acesso a canais de distribuição – novo entrante deve criar um novo canal de distribuição ou precisa seduzir os distribuidores por meio de reduções de preços, permissões para publicidade cooperativa ou promoções de vendas
Desvantagens de custos desvinculadas da escala – as vantagens incluem a tecnologia exclusiva de produto, o acesso favorável a matérias-primas, localizações favoráveis e a curva de aprendizagem ou de experiência
Políticas governamentais – os governos podem controlar o acesso a determinados setores com exigências de licenciamento e outras regulamentações
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes◦ Concorrente numerosos ou equilibrados – setores com
muitas empresas ou com menor número, mas com porte e poder podem ser mais competitivos porque cada empresa lutará pela dominação
◦ Crescimento lento do setor – empresas de setores que crescem lentamente tendem mais a ser competitivas do que aquelas de setores de crescimento rápido.
◦ Custos fixos ou de estocagem altos – sofrem pressão para trabalhar em um nível próximo ao de sua capacidade total intuito de diluir suas despesas gerais por maiores unidades de produção
◦ Ausência de diferenciação ou custos de mudança – quando os produtos são diferenciados, a concorrência é menor intensa porque os compradores preferem determinados vendedores e a ele prestam lealdade. Já com os produtos ou serviços são menos diferenciados, as decisões de compra se baseiam em considerações de preço e serviços, o que resulta em uma maior competição .
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes◦Concorrentes Numerosos ou bem
equilibrados◦Crescimento lento da indústria◦Custos fixos ou de armazenamento altos◦Ausência de diferenciação ou custos de
mudanças◦Capacidade aumentada em grandes
incrementos◦Concorrentes divergentes◦Grandes interesses estratégicos◦Barreiras de saídas elevadas
Pressão de produtos substitutos◦A identificação de produtos substitutos é
conquistada por meio de pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria.
◦Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que Estão sujeitos a tendências de melhoramento
do seu trade-off de preço-desempenho com o produto da indústria
São produzidos por indústrias com lucros altos
Poder de barganha dos compradores◦ Ele está concentrado ou adquire grandes
volumes em relação às vendas do vendedor◦ Os produtos que ele adquire da indústria
representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras
◦ Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados
◦ Ele enfrenta poucos custos de mudança◦ Ele consegue lucros baixos◦ O comprador tem total informação◦ O produto da indústria não é importante para
a qualidade dos produtos ou serviços do comprador
Poder de barganha dos fornecedores◦É dominado por poucas companhias e é
mais concentrado do que a indústria para a qual vende
◦Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria
◦A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor
◦O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador
◦Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudanças
ANÁLISE DE ATRATIVIDADE DO SETOR
CONCORRENTES
POTENCIAIS
FORNECEDOR
RIVALIDADE
E COMPETIÇÃO ENTRE
EMPRESAS DO SETOR
SUBSTITUTOS PONTENCIAIS
COMPRADORES
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUIDOS
PODER DE NEGOCIAÇÃO
DOS COMPRADORES
AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES
PODER DE NEGOCIAÇÃO
DOS FORNECEDORES
IDENTIFICAÇÃO DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
OPORTUNIDADES: aspectos emergentes das mudanças ambientais que criam condições favoráveis para os negócios da empresa e que podem ser explorados para gerar resultados
AMEAÇAS: situações emergentes das mudanças ambientais que podem criar restrições ou condições desfavoráveis para o desenvolvimento e manutenção da empresa
ANÁLISE DOS PRODUTOS E SERVIÇOSMatriz de Portfólio dos Produtos
ANÁLISE INTERNA
Alto
Baixo
Alta Baixa
Crescimento do Mercado
Participação no Mercado
ESTRELAProdutos em fase de expansão em mercado crescente. Tendem a gerar lucros e caixa, mas exigem investimentos
INCÓGNITAProdutos com baixa participação em mercado crescente. Apresentam lucros e caixa baixo e exigem grandes investimentos
VACA LEITEIRAProdutos lideres de mercado em mercado de baixo crescimento. Geram lucros e caixa e exigem pouco investimento
ABACAXIProdutos de baixa participação em mercado decrescente. Não exigem investimento mas não dão retorno.
ANÁLISE INTERNA
ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES Destacar as competências únicas
IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES E FRACOS
PONTOS FORTES: Aspectos internos da organização que propiciam condições de crescimento e alavancagem
PONTOS FRACOS: Aspectos e condições internas da organização que representam fragilidades e podem comprometer o desempenho da empresa
INTEGRANDO A ANÁLISE DO AMBIENTE E A ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
DiagnósticoInterno
DiagnósticoExterno
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
PONTOSFRACOS
PONTOSFORTES
Posturas:SobrevivênciaAbandono
Posturas:ManutençãoReposicionamento
Posturas:CrescimentoReposicionamento
Posturas:DesenvolvimentoIngresso
Construção da missão
É a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro.
Procura-se responder às perguntas básicas:◦ Aonde se quer chegar com a empresa?◦ Quais necessidades e expectativas do mercado
que a empresa pretende atender?
Tem como ponto de partida a análise e interação de algumas questões como:◦ Qual a razão de ser da empresa?◦ Qual a natureza dos negócios da empresa?◦ Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve
concentrar seus esforços no futuro?◦ O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É
agilidade? É conhecimento?◦ Quais os fatores de influência nestas vendas?◦ Qual o diferencial de conhecimento necessário para estas
vendas?◦ Quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os serviços?◦ Qual o diferencial competitivo da empresa?◦ Qual a região de atuação da empresa?◦ Qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer
ser reconhecida?◦ Quais as necessidades sociais que pretende atender?◦ Quais as principais crenças e valores da empresa?
Empresa
Mis
sã
o
Amplitude para estudo de viabilidade
Empresa
Mis
sã
o
Propósitos
São compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão.
Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida.
MISSÃO: Razão de ser da organização. Finalidades e propósitos mais gerais que se propõe atender.
Perguntas formuladoras: O que deve fazer? Para quem? Para que? Como? Com que responsabilidade social? Onde?
NEGÓCIO: Campo em que a organização atua e explora. Não confundir com o produto ou serviço.Riscos da visão míope versus visão estratégica do negócio.
EMPRESA VISÃO MÍOPE VISÃO ESTRATÉGICABANCO Serviços Financeiros Soluções FinanceirasLOCADORA DE VEÍCULOS Aluguel de Veículos Soluções de TransporteEDITORA DE PERIÓDICOS Livros e Revistas Cultura e Entretenimento
61
Definição
da
missão
e da
visão
Análise
Interna
Análise
Externa
Formulação
da
estratégia
Imple-
mentação
da
estratégia
Controle estratégico
Baseado em Bateman e Snell
Competênciasdistintas
Superior
• Eficiência• Qualidade• Inovação• Resposta ao cliente
Diferenciação
Liderança de custo
Criação de
valor
Lucros
altos
As raízes da vantagem competitiva
Recursos
Capacidades
Oferecer produtos para
apenas um grupo de clientes
Oferecer produtos para vários tipos de
clientes
Oferecer produtos de
baixo preço para os clientes
Oferecer produtos únicos
ou distintos para os clientes
Singular para cliente
Baixo custo
Todo setor
Segmento particular
Vantagem competitiva
Características◦ Baseada no conceito da curva de experiência◦ Instalações em escala eficiente◦ Redução do custo pela experiência◦ Controles rigorosos◦ Eliminar clientes marginais◦ Minimizar investimentos em P&D, publicidade, etc◦ Não negligenciar qualidade, assistência técnica,
etc◦ Tende a ter alta parcela de mercado◦ Acesso favorável às matérias primas
Características◦ Criar algo que seja considerado único◦ Projeto ou imagem da marca◦ Tecnologia◦ Serviços sob encomenda◦ Rede de distribuição◦ Pode-se obter retorno acima da média◦ Dificulta obter parcela do mercado
Características◦ Nicho mercadológico
Produto Geográfico
Estratégia genérica Recursos e habilidades em
geral requeridos
Requisitos organizacionais
comuns
Liderança no custo total
•Investimento de capital sustentado e acesso ao capital•Boa capacidade de engenharia de processo•Supervisão intensa de mão-de-obra•Produtos projetados para facilitar a fabricação•Sistema de distribuição com baixo custo
•Controle de custo rígido•Relatórios de controle freqüentes e detalhados•Organização e responsabilidades estruturadas•Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas
Estratégia genérica Recursos e habilidades em
geral requeridos
Requisitos organizacionais
comuns
Diferenciação •Grande habilidades de marketing•Engenharia do produto•Tino criativo•Grande capacidade em pesquisa básica•Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia•Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios•Forte cooperação dos canais
•Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing•Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas•Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas
Estratégia genérica Recursos e habilidades em
geral requeridos
Requisitos organizacionais
comuns
Enfoque •Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular
•Combinação das políticas acima dirigidas para meta estratégica em particular
Benefícios combinados
Liderança de custo e diferenciação
Pontos fortes e pontos fracos da
companhia
Ameaças e oportunidades da indústria
Valores pessoais dos principais
implementadores
Expectativas mais amplas da
sociedade
Estratégia Competitiv
a
FatoresExternos àEmpresa
FatoresInternos àEmpresa
Projeto:
Atividade Estratégia correlacionada
Justificativa Área envolvida
Período: início e término
Descrição de recursos necessários
Fontes de recursos
Resultado final
Data Emitente
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier (2004)
PORTER, Michael E. Estratégia – a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus (1998)
OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo (2007)
NOGUEIRA et al. Gestão estratégico de serviços: teoria e prática. São Paulo (2008)
WRIGHT et al. Administração Estratégica. São Paulo (2000)