livro 1 - do a enxergar

5/13/2018 Livro 1 - do a Enxergar - slidepdf.com

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.-

APRENDENDO

A ENXERGAR

MAPEANDO 0 FLUXO DE VALOR PARA AGREGARVALOR E ELIMINAR 0 DESPERDICIO

MIKE ROTHER E .JOHN SHOOK

PREFAclO ORIGINAL DE .JAMES WOMACK E DANIEL .JONES

PREFAclO DA EDIC;Ao EM PORTUGUES DE .JOSE

ROBERTOFERRO

MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA

THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE

(BROOKLINE, MASSACHUSETTS, EUA)

www.lean.org

LEAN INSTITUTE BRASIL (SAO PAULO, SP)

www.lean.org.br

BASEADO NA VERSAo 1.3

.JUNHO DE 2003



Sempre que h a um produto para um ctiente,

h a um fluxo de valor.

o desafio e enxerqe-to.

HNiio basta somente ver, tem que enxergar".Frase colocada no painel da celule TPM da Divisiio de Pebriceciio de Eixos da

DaimlerChrysler do Brasil por Pericles Carrocini, supervisor.

Agradecimentos aos membros de nossas familias, a Jim Womack, Guy Parsons, Off Paste Design e aosnossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas ideias,

Essa versao em Portugues e resultado da colaboracao do Lean Institute Brasil com 0 Lean Enterprise

Institute. A traducao e as revis6es foram feitas por Jose Roberto Ferro e Telma Rodriguez. Colaboraram

Lincoln Mont6 Jorge, Roberto Relvas, Joao Onoda e Patricia Barbosa.



PREFAclO ORIGINALJames Womack e Daniel Jones

Quando lancamos "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996,

induziamos os leitores simplesmente a colocar as "maos a obra!" no espirito deTaiichi Ohno.Commais de 120.000 capias vendidas em Ingles e com urn permanente fluxo de e-mails, faxes,

chamadas telefOnicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizacoes.

sabemos que muitos de voces agora seguiram 0 conselho nosso e de Ohno.

Entretanto, notamos tambem que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo

de transforrnacao que descrevemos no Capitulo 11 daMentalidade Enxuta nas Empresas.

Eles fizeram urn born trabalho das Etapas Urn ate a Tres:

1. Encontre urn agente de mudanca (que tal vocej)

2. Encontre urn "sensei" (urn instrutor cuja curva de aprendizado voce possa emprestar)

3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a acao em sua empresa

Maspularam para a etapa 5:

5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente 0 desperdicio, para se

surpreender com 0 quanta voce pode realizar em urn curto periodo de tempo

Porem, a esquecidaEtapa 4 e na verdade a mais importante:

4. Mapeie 0 fluxo completo de valor de todas as suas familias de produtos

Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestao de conduzir essa etapa critica com

cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminacao dos desperdicios. Aoinves disso, em

muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeca em atividades massivas de

eliminacao de desperdicio - ataques kaizen ou blitzes de melhoria continua. Esses exercicios

bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e 0 valor

flui mais suavemente atraves daquele canal especifico. Mas, a partir dai, 0 fluxo de valor

chega logoem seguida a urn pantano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de

valor. 0 resultado final e nenhuma reducao de custo, nenhurna melhoria para 0 cliente na

qualidade e no service. nenhurn beneficio para 0 fornecedor e uma sustentacao limitada na

medida em que as norm as gerais dodesperdicio do fluxo completo de valor cercam a ilha devalor puro. E a frustracao se acumula.

Geralmente, 0 ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa

abandonado, logoa ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminacao dos gargalos" (baseado

na Teoria das Restricoes) ou uma iniciativa "SeisSigma"(focalizada nos problemas de

qualidade mais visiveis de urna empresa) ou ... Mas isto produz 0mesmo resultado: vitorias

isoladas contra 0 desperdicio, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na

melhoria do todo.



Portanto, como 0 primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute,

sentimos urna necessidade urgente de tornar disponivel aos pensadores enxutos a mais

importante ferramenta que eles precisam para realizar os progress os sustentaveis na guerra

contra 0 desperdicio: 0 mapa do fluxo de valor. Nas paginas seguintes, Mike Rother e John

Shook explicam como criar urn mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa

pode ensinar voce, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e

consumidores a enxergar 0 valor, diferenciando valor de desperdicio e assim, conseguir

libertar-se do desperdicio.

Os esforcos de kaizen ou alguma tecnica de producao enxuta sac bem mais efetivos quando

aplicados estrategicamente, no contexto da construcao de urn fluxo de valor enxuto. 0 mapa do

fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos dominios

confuses e esquecidos dos bastidores da organizacao e construir urna completa cadeia de valor

de acordo com os principios enxutos. E urna ferramenta que voce deveria usar repetidas vezes

para realizar as mudancas em urn fluxo de valor.

Comonos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com urna grande

variedade de experiencias praticas e tambem de pesquisa. Mike Rother tern estudado a

Toyota, trabalhou com muitos fabricantes para introduzir 0 fluxos enxutos de producao e

ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho a ToyotaMotor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de tambem

afiliar-se a Universidade de Michigan. Juntos possuem urn formidavel conjunto de

conhecimentos e experiencias - urna curva de aprendizado arduamente construida - a qual

estao agora compartilhando com voce.

Esperamos que os leitores do "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das

atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento

imediatamente e por completo. E esperamos que voces tambem nos digam como aperfeicoa-

la! Comonossa marcha em direcao a perfeicao nunca termina, precisamos ouvi-Ios sobre as

aplicacoes de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades.

Entao, novamente, "Maos a obral" mas agora no nivel do fluxo de valor, familia de produto

por familia de produto - comecando dentro de sua empresa e entao expandindo-se alem dela.Conte-nos sobre as suas experiencias e poderemos compartilhar os seus resultados com urna

grande rede de empresas enxutas.

Jim Womack & Dan Jones

Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK

Junho 2003.



PREFAclO DA EDICAo EM PORTUGUES

Temos a satisfacao de apresentar a 4a reimpressao do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother

e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez ha cinco anos, como primeiro

produto do Lean Institute Brasil, nao imaginavamos que ele teria tanto sucesso no pais.

Ficamos muito felizes por tennos sido 0primeiro pais a publicar a traducao de urn produto que

tem tido urn enorme impacto global, publicado atualmente para divers as linguas (Frances,

Espanhol, Alemao, Japones, Chines, Sueco, Turco, Polones, Italiano, Dinarnarques e Holandes),

o Mapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") ate recentemente era urn conceito

desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente

aceita e utilizada. Diversas empresas esforcam-se para entender os seus fluxos de valor e

projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo 0 seu extraordinariopoder.

Desde a primeira edicao, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso 0

mapeamento, que tem norte ado os seus projetos de transformacao. Em todos os casos que

temos acompanhado, atraves dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados tern sido

ainda mais extraordinarios de acordo com 0 depoimento das pr6prias empresas, que os

apresentados neste livro, para 0 caso da "Estamparia ABC".

Mas recomendamos muito cuidado e atencao aos leitores para fazer 0Mapeamento de modo

correto, ou seja, ap6s desenhar 0 estado atual para cada urna de suas familias de produtos,

projete 0 estado futuro com base nas oito questoes propostas neste manual. A seguir, defina

um plano de acao claro, com metas quantitativas, objetivos estrategicos, responsabilidades eprazos. Finalmente, implemente, acompanhando com 0 sistema de avaliacao proposto. 0

objetivo do mapeamento e a implementacao!

oMapeamento do Fluxo de Valor permite as empresas enxergar os seus desperdicios, servindo

para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para urn salto no seu

desempenho, evitando a dispersao em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno

resultado final e com pouca sustentacao ao longo do tempo. 0Mapeamento ajuda ainda a

estabelecer a real necessidade e 0 foco adequado das divers as ferramentas Lean, tais como:

celulas para criar verdadeiro fluxo continuo, sistemas puxados e nivelados, setup rapido,

trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integracao entre elas.

Em cada reimpressao, temos procurado melhorar a traducao de certos termos a partir de sua

maior utilizacao pela comunidade lean brasileira.

Aprenda a utilizar adequadamente 0Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo!

Maos a obra. Nao espere!

Jose Roberto Ferro

Presidente

Julho,2004

Lean Institute Brasil

e-mail: [email protected]

www.lean.org.br



CONTEUDO

Pref'acio Original de James Womack & Daniel Jones

Pref'acio da Edic;aoem Portugues de Jose Roberto Ferro

lntroducao

Parte I: Cornecando

o que e 0Mapeamento do Fluxo de Valor

Fluxo de Informacao e Material

Selecionando urna Familia de Produtos

o Gerente do Fluxo de Valor

Usando a Ferramenta do Mapeamento

Parte II: 0 Mapa do EstadoAtual

Desenhando 0Mapa do Estado Atual

A Sua Vez

Parte III: 0 que Torna um Fluxode Valor Enxuto?

Superproduc;ao

Caracteristicas de urn Fluxo de Valor Enxuto

Parte IV:0 Mapa do Estado FuturoDesenhando 0Mapa do Estado Futuro

A Sua Vez

,-

ParteV: Atingindo 0Estado Futuro

Dividindo a Implementacao em Etapas

o Plano do Fluxo de Valor

AMelhoria do Fluxo de Valor e Tarefa da Administracao

Conclueao

Sobre os Autores

Apendice A: leones do Mapeamento (tambern na contra-capa)

Aperidlce 8: 0 Mapa do Estado Atual da TWI

Aperrdice C: 0 Mapa do Estado Futuro da TWI



INTRODUf;Ao

Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estavamos cocando nossas cabecas

e tentando descobrir porque a caminho da producao enxuta e mais arduo do que deveria ser,

uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progress as reais em direcao

a transformacao enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes.

Urn de nos, Mike, teve urna longa busca para articular as conceitos e as tecnicas enxutas, que

tern sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou emmuitos casas

de implementacao no chao das fahricas. Mike percebeu a metoda demapeamento enquanto

estudava as praticas de implementacao enxuta da Toyota. Notou que 0mapeamento tinha urn

potencial muito alem do seu usa tradicional, formalizou a ferramenta e construiu urn metoda

de treinamento baseado no extraordinario sucesso obtido.

o outro autor, John, tem urn conhecimento acurnulado de dez anos sabre esta "ferramenta" mas

nunca havia reconhecido a sua real importancia. Na epoca em que John trabalhou na Toyota, a

mapeamento era quase urn brinquedo - urn simples instrurnento de comunicacao usado par

individuos que aprendem sabre seu trabalho atraves de suas proprias experiencias concretas.

NaToyota, a metoda - chamado "Mapeamento doFluxo deValor"neste manual- e conhecido

como"Mapeamento doFluxo de Informacao eMaterial". Naoe usado comournmetoda de

treinamento au como urn meio de '~prender a Enxergar". E usado pelos praticantes do Sistema

de Producao Toyota para retratar a estado atual e a futuro, au a "ideal", no processo de

desenvolvimento dos planos de implementacao dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto 0

termo "fluxode valor" e raramente ouvido, infinita atencao e dada para estabelecer a fluxo,

eliminando as desperclicios e agregando valor. Aspessoas na Toyota aprendem sobre as tres

fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informacoes e de pessoas/processos. 0 metoda

doMapeamento doFluxo deValor apresentado aqui cobre os dais primeiros fluxos e esta baseado

nos Mapas de Fluxo deMateriais e Informacoes usados pela Toyota.

Comomuitos nos ultimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as

empresas a pensar no fluxo, aoinves de processos discretos de producao, e implementarem a

sistema enxuto, ao inves de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas

a fazer melhorias sistematicas e permanentes que eliminariam nao so 0 desperclicio, mas

tambem as fontes de desperclicio que nunc a deveriam retornar. Para as que vao tentar a

mapeamento, ternas ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado

extraordinariamente eficaz ao focalizar a atencao no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a

apresentaremos a voces.

Mike Rother e John Shook

Ann Arbor, Michigan

Maio, 1998



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Urn Mapa do Fluxode Valor

do Estado Futuro



PARTE I: COMECANDO

• a Que e 0Mapeamento do Fluxo de Valor

• Fluxo de Material e de lnf'orrnacao

• Selecionando uma Familia de Produtos

• a Gerente do Fluxo de Valor

• Usando a Ferramenta do Mapeamento



PARTE I: COMECANDO

• 0 Que e 0Mapeamento do Fluxo de Valor

• Fluxo de Material e de lntorrnacao

• Selecionando uma Famnia de Produtos

• 0 Gerente do Fluxo de Valor

• Usando a Ferramenta do Mapeamento



o que e0Mapeamento do Fluxo de Valor

"Fluxo de Valor"deve ser urn novo termo em seu vocabulario. Urn fluxo de valor e toda acao

(agregando valor ou nao) necessaria para trazer urn produto por todos os fluxos essenciais a

cada produto: (1)0 fluxo de producao desde a materia-prima ate os braces doconsumidor, e (2)

o fluxo doprojeto doproduto, da concepcao ate 0 lancamento. Este livro focaliza no fluxo de

producao, desde a demanda do consurnidor ate amateria-prima, 0 fluxo que geralmente

relacionamos a producao enxuta e precisamente a area ondemuitos de n6s tern lutado para

implementar os metodos enxutos.

Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta 0 quadro mais amplo, nao

s6 os processos individuais; melhorar 0 todo, nao s6 otimizar as partes. Sevoce realmente

olhar para 0 todo e percorrer todo 0 caminho, desde as moleculas ate os braces do consumidor,

voce precisara seguir 0 fluxo de valor de urn produto por varias empresas e ate outras unidades

produtivas. Mas mapear este fluxo completo ja e demais para 0 inicio!

Este livro cobre 0 fluxo de producao de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega

para a planta do cliente e a chegada de partes emateriais comprados, onde voce pode projetar

urna visao do estado futuro e comecar a implementa-la imediatamente. Este e urn born

momento para comecar 0 seu mapeamento e os esforcos de implementacao enxuta.

Namedida em que a sua experiencia e a confianca adquiridas com osmetodos enxutos

aumentam, voce pode expandir a partir do nivel da planta ate 0mapa complete, das moleculas

ate 0usuario final. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando 0 fluxo de valor passa

por mais de urna de suas pr6prias instalacoes, a expansao do esforco de mapeamento para

incluir 0 fluxo nas outras instalacoes deveria ocorrer muito rapidamente.

FORNECEDORES SUA PLANTA OU EMPRESA USUARIO FINAL

FLUXO TOTAL DE VALOR

o

Parte I - COMEC;:ANDO



4

o mapeamento do fluxo de valor e urna ferramenta que utiliza papel e lapis e 0 ajuda a enxergar

e entender 0 fluxo de material e de informacao na medida em que 0produto segue 0 fluxo de

valor. 0 que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor e simples: siga a trilha da

producao de urn produto, desde 0consumidor ate 0 fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma

representacao visual de cada processo no fluxo de material e informacao. Entao, formule urn

conjunto de questoes chave e desenhe urn mapa do "estado futuro" de como 0valor deveria fluir,

Fazer isto repetidas vezes e 0 caminho mais simples - e 0melhor caminho que conhecemos - para

ensinar a voce mesmo e a seus colegas a enxergar 0 valor, e especialmente;as fontes de desperdicio.

PORQUE 0 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E

UMA FERRAMENTA ESSENCIAL

• Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo

montagem, solda. etc. Voce pode enxergar 0 fluxo.

• Ajuda a identificar mais do que os desperdfcios. Mapear ajuda a identificar as fontes

de desperdfcio no fluxo de valor.

• Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura.

• Torna as decis6es sobre 0 fluxo visfveis, de modo que voce pode discutf-Ias. De outro

modo, muitos detalhes e decis6es no seu chao de fabrica s6 acontecem por ornissao.

• Junta conceitos e tecnicas enxutas, que 0 ajuda a evitar a implementacao de

algumas tecnicas isoladamente.

• Forma a base de um plano de irnplernentacao. Ao ajuda-lo a desenhar como 0 fluxo

total de porta a porta deveria operar - uma parte que falta em muitos esforcos

enxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se reterencia para a impternentacao

enxuta. Imagine tentar construir uma cas a sem uma planta!

• Mostra a relacao entre 0 fluxo de intormacao e 0 fluxo de material. Nenhuma outra

ferramenta faz isso.

• E muito mais util que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem

um conjunto de passos que nao agregam valor, lead time, distancia percorrida, a

quantidade de estoque, e assim por diante. 0 mapa do fluxo de valor e uma ferramentaqualitativa com a qual voce descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria

operar para criar 0 fluxo. Nurneros sac bons para criar um senso de urqencia ou como

medidas e cornparacoes antes/depois. 0 mapeamento do fluxo de valor e bom para

descrever 0 que voce realmente ira fazer para chegar a esses numeros.



Pratique 0mapeamento do fluxo de valor e voce aprendera a enxergar 0 chao de fabrica de tal

modo a apoiar a producao enxuta. Lembre que a questao basica de tornar-se enxuto nao e

apenas "mapear", que e somente uma tecnica. 0 mais importante e implementar urn fluxo que

agregue valor. Para criar este fluxo voce precisa de urna "visao" do fluxo. Mapear ajuda voce a

enxergar e focar 0 fluxo com a visao do estado ideal, ou pelo menos melhorado.

Vocenao deveria se apressar emapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para

beneficiar-se domapeamento dofluxo de valor vocepode fazer uso dele no chao de fabrica,

mapeando 0 fluxo que voce realmente ira implementar. Sevoce esta planejando mudancas no

fluxo de valor, certifique-se de desenhar 0 estado futuro primeiro. Sevoce esta projetando urn

novo processo de producao, primeiro desenbe urn estado futuro para 0 fluxo de valor. Pensando

em urn novo sistema de programacao? Desenhe 0estado futuro primeiro. Mudando os gerentes

da producao? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transicao, alem de urn

efetivo e continuo progresso na irnplementacao.

Fluxos de Material e de Informa(:ao

Dentro dofluxo de producao, 0movimento domaterial

dentro da fabrica e 0 fluxo que vem a mente. Mas ha outro

fluxo - 0 de informacao - que diz para cada processo 0 que

fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos domaterial e da

informacao sao dois lados de uma mesma moeda. Vocedeve

mapear ambos.

Na producao enxuta, 0 fluxo de informacao deve ser tratado

com tanta importancia quanta 0 fluxo de material. AToyota

e seus fornecedores podem usar os mesmos processos

basicos de transformacao que os produtores em massa,

como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da

Toyota regulam sua producao de urn modo muito diferente.

Apergunta a ser formulada e: "comopodemos fluir a

informacao demodo que urn processo somente sera

acionado quando 0processo seguinte solicitar?

FLUXO DA PRODU4;AO

Para criar um fluxo que agregue valor, voce precisa de

uma "visao ". Mapear ajuda voce a enxergar e focar

no fluxo com uma visao de um estado ideal DU melhorado.

Parte I - COME<;:ANDO



· .

Selecionando uma familia de produtos

Urnponto a ser entendido claramente antes de comegar e a necessidade de focalizar em uma

familia de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos especificos, nao com todos

os seus produtos. Entao voce nao ira mapear tudo que existe no chao de fahrica. Amenos que

voce tenha uma pequena empresa, uma planta de urn unico produto, desenhar todo 0 fluxo de

produto em um unico mapa e muito complicado. Mapear 0 fluxo de valor significa andar pela

fabric a e desenhar as etapas de processamento (material e informacao) para uma familia de

produtos, de porta-a-porta na sua planta.

Identifique a sua familia de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma familia e

um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam

equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, voce nao deveria tentar diferenciar

familias de produtos olhando os processos iniciais de fahricacao que podem servir a inumeras

familias de produtos, a partir de uma visao de producao em lotes. Escreva de forma clara qual

e a familia de produtos selecionada, quantas pecas diferentes exist em na familia, qual e a

demanda dos clientes e a frequencia de entregas.

Note:

Seseumx de produtos e complicado, voce pode criar uma matriz comasetapasdemontagem

eosequipamentos emumeixo eseus produtos no outro eixo (veja abaixo).

Etapas de Montagem & Equipamentos

1 7 8

Uma Familia

de Produtos

x X X X XX X X X X XXXX XXX

E

F

XG X

6



oGerente do Fluxo de Valor

Voceja pode ter notado que desenhar 0 fluxo de valor para uma familia de produtos 0 levara a

cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a ser

organizadas por departamentos e fungoes, e n E W pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para

as familias de produtos, voce geralmente nao encontra - surpresa - um responsavel pela

perspectiva do fluxo de valor. (Nao e surpresa termos nos preocupado tanto com 0kaizen no

nivel de processo!) E espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma

pessoa que conheca 0 fluxo completo domaterial e da informacao de urn produto (todos os

processos e como cada um deles e programado). Sem isto, partes do fluxo estarao

desarticuladas - significando que areas de processos individuais operarao demodo 6timo

dentro de suas 6ticas e nao considerando-se a perspectiva dofluxo de valor.

Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, voce precisa de uma pessoa com a

responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma familia de produtos e por sua

melhoria. N6s chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se

reporte a pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terao 0poder

necessario para fazer as mudancas acontecer.

Quem e responsavel pelo fluxo de valor?

" ' r . ..

&

f

PROCESSO 2 PROCESSO 3

" 'r . . .

&

f

CLiENTEROCESSO 1

oGerente do

Fluxo de Valor!

Parte I - COME<;:ANDO



DESCRICAO DAS TAREFAS

DE UM GERENTEDO

FLUXO DEVALOR

• Reporta os progressos da

implernentacao enxuta a

pessoa mais influente da

unidade

• Uma pessoa de linha, nao

assessoria ("staff"). com a

capacidade de fazer as coisas

acontecer alern dos limites

funcionais e departamentais

• Lidera a crlacao dos mapas do

fluxo de valor do estado atual

e futuro bem como do plano

de lmplernentacao para sair

do presente e chegar ao

futuro

• Monitora todos os aspectos dalmplernentacao

• Caminha e checa 0 fluxo de

valor, dlarla ou semanalmente.

• Faz da irnplementacao uma

prioridade maxima

• Mantem e periodicamente

atualiza 0 plano de

, implementacao

• Insiste em ser uma pessoa que

poe a "mao na rnassa" e a

guiada pelos resultados

Muitas pessoas sac envolvidas na implementacao enxuta e todas elas

precisam entender 0mapeamento dofluxo de valor para estar aptas a

ler 0mapa do estado futuro. Mas 0mapeamento e a equipe de

implementacao do estado futuro precisam ser liderados por alguem

que possa enxergar atraves das fronteiras dos fluxos de valor de urn

produto e que faca as coisas acontecer. Amelhoria do fluxo de valor -

"kaizen de fluxo" - e a gerencia fazendo kaizen.

Nao cometa 0erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os

gerentes das areas e entao esperar costurar esses segmentos

individuais. Damesma forma, nao mapeie a sua empresa. Mapeie 0

fluxo dos produtos dentro de sua empresa.

Dois tipos de Kaizen

1KAIZEN DO PROCESSO

(eliminac;:aode desperdlcio)

KAIZEN DO FLUXO

Alta (melhoria do fluxo de valor)adm.

linha

de

Frente

.•••••------------ foco

Note:

Tanto 0 kaizen do fluxo (melhoriadofluxo de valor) como 0do

processo (eliminacao de desperdfcio no nfveldo grupo nochao de

fabrica) sac necessaries em sua empresa; melhorar um e melhorar 0outro. 0 kaizen do fluxo centra-se no fluxode material e de inforrnacao

(que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e 0 kaizen do

processo focaliza no fluxo das pessoas e dos processos.



Usando a Ferramenta de Mapeamento

a mapeamento do fluxo de valor pode ser urna ferramenta de comunicacao,

urna ferramenta de planejamento de neg6cios e urna ferramenta para

gerenciar 0processo de mudanca, a mapeamento do fluxo de valor e

essencialmente urna linguagem, e comoqualquer nova linguagem, a melhor

forma de aprender a mapear e pratica-Io formalmente primeiro, ate voce

usa-lo instintivamente.

a mapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao

lado. Note que 0desenho doestado futuro esta destacado porque a sua meta e

projetar e introduzir urn fluxo enxuto de valor. Uma situacao atual sem urn

estado futuro nao emuito util. a mapa do estado futuro e 0mais importante.

a primeiro passo e desenhar 0 estado atual, 0 que e feito a partir da coletade informacoes no chao de fahrica. Isto fornece a informacao que voce

precisa para desenvolver urn estado futuro. Note que as setas entre 0estado

atual e 0 futuro tern duplo sentido, indicando que 0 desenvolvimento do

estado atual e futuro sac esforcos superpostos. As ideias sobre 0 estado

futuro virao a tona enquanto voce estiver mapeando 0 estado atual. Do

mesmo modo, desenhar 0estado futuro mostrara frequentemente

importantes informacoes sabre a estado atual que voce nao

havia percebido.

familia de produtos

apasso final e preparar e comecar ativamente usando urn plano de

implementacao que descreva, em uma pagina, como voce planeja chegar ao

estado futuro. Entao, assim que a seu estado futuro tornar-se realidade, urn

novo mapa do estado futuro devera ser mapeado. Que nada mais e que a

melhoria continua no nivel dofluxo de valor. Sempre devera haver urn mapa

do estado futuro.

A beleza desse metodo sem burocracia e sem 0 Powerpoint e que a sua

equipe de mapeamento e implementacao precisa apenas de urnas poucas

folhas de papel (0 estado futuro e 0 plano para alcanca-lo) que podem

transformar 0 seu neg6cio!

Etapas Iniciais do

Mapeamento do

FluxodeValor

Note:

a mapeamento do fluxo de valor para uma familia de produtos naodeveriatomar muito tempo. Emtorno dedais dias voce deveria ter ummapa do

estado-futuro desenhado aponto decornecar asua implementacao. Nao

deixe 0mapa do estado futuro pendente por tentar detalha-lo demaneira

perfeita. Ajuste emelhore 0seumapa do estado futuro na medida emque a

irnplementacao progride.

Parte I - COMEC;;AND



RESUMO - SEU PONTO DE PARTIDA

• Selecione uma familia de produtos

• Tenha uma pessoa liderando pessoalmente 0 esforc;ode mapear

• Comece pelo nivel "porta-a-porta"

• Considere ambos os fluxos de material e de informacao

10



Desenhando 0Mapa do Estado Atual

Para desenvolver urn estado futuro comecamos com urna analise da

situacao atual da producao. Esta secao mostra a voce como criar urn"mapa da situacao atual" usando urn simples exemplo de fabrica que

chamamos de Estamparia ABC.0 mapeamento comeca em sua planta no

nivel do fluxo "porta-a-porta", onde voce desenha os tipos de processo

como "montagem" ou "solda", ao inves de registrar cada urna das etapas

de processamento.

Usamos urn conjunto de simbolos, ou "icones", resurnidos na contracapa

deste manual, para representar os processos e os fluxos. Vocemesmo pode

desenvolver seus proprios leones adicionais, mas mantenha-os

consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como

desenhar e entender os mapas que voce necessita para instituir a

producao enxuta.

Assim que voce enxergar 0 fluxo completo na fabrica, voce pode mudar 0

nivel de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em

urn tipo de processo ou ampliando para abarcar 0 fluxo de valor externo a

sua planta.

Nrveis de mapeamento do fluxo de valor

para uma familia de produtos

nlvel do

processo

planta unica

(porta-a-porta)

multiplas plantas

viirias empresas

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL



14

Algumas dicas para0

mapeamento:

• Sempre colete as inforrnacoes do estado atual enquanto voce mesmo

caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informacao.

• Comece com uma rapida caminhada por todo 0fluxo de valor "porta-a-

porta" para obter uma compreensao dofluxo e da sequencia dos

processos. Depois desta rapida caminhada, volte e reuna as informacoes

de cada urn dos processos.

• Comece pel a expedicao final e em seguida nos processos anteriores, aoinves de comecar pela area de recebimento demateriais e andar pelos

fluxos posteriores. Desta forma, voce comecara pelos processos que estao

mais diretamente ligados ao consumidor, 0 que deveria definir 0 ritmo

para os processos anteriores.

• Traga 0 seu proprio cron6metro e nao se baseie em tempos padraoou

inforrnacoes que voce nao obtiver pessoalmente. Numeros de urn arquivo

raramente refletem a realidade atual. Osdados de arquivo podem refletir

urna epoca em que tudo estava correndo hem, por exemplo, a primeira vez

que houve urna troca de ferramenta em tres minutos ou a primeira

semana desde que a planta abriu quando nenhurna emergencia ocorria.Suahabilidade para vislurnbrar urn estado futuro depende

particularmente de ir ate onde as coisas acontecem e entender e

cronometrar 0que esta acontecendo. (Excecoes possiveis para esta regra

sac dados sobre a disponihilidade demaquinas ou taxas de refugo ou

retrabalho e tempos de troca.)

• Mapeie voce mesmo 0fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas

estejam envolvidas. Entender 0 fluxo por inteiro e 0objetivo do

mapeamento dofluxo de valor. Sediferentes pessoas mapearem diferentes

segmentos, ninguem entendera 0 todo.

• Sempre desenhe a mao e a lapis. Comececomurn rascunho simples no

chao de fabric a na medida em que voce conduz sua analise do estado atual

e 0 refaca mais tarde - novamente a mao e a lapis. Resista a tentacao de

usar urn computador.



Desenhe sempre a maoe a lapis.

Desenhar a rnaopode ser feito semdemora.

enquanto voce esta nochaode fabrlca, Conforme

voce desenha, surqira anecessidade de

informacces adicionais.

Desenhar a rnaosignifica que voce mesmo ira faze-

10.0que e fundamental para entender os fluxos dematerial e lnformacao.

Desenhar amaosignifica quevoce seconcentrara

noentendimento do fluxo, ao inves dese

preocupar emcomo utilizar 0computador.

o objetivo demapear 0 fluxo de valor nao e 0mapa emsi, masentender 0 fluxo de inforrnacao e

dematerial.

Tendo que consertar manualmente oserros no seu

desenho refinara suashabilidades demapeamento.

Mantenha uma borracha disponlvel!




Desenhando 0mapa do estado atual

Para comecar, encontre 0 conjunto de dados da Estamparia ABC no verso da

contra-capa deste manual e use-o na medida em que construirnos 0mapa do

estado atual da ABC. Tambem arrurne a sua pr6pria folha de papel em branco

(A3 funciona melhor) e urn lapis para poder desenhar conosco.

A familia de produtos da ABC a ser mapeada e 0 suporte da direcao feita de aco

estampado. Este componente liga a coluna da direcao a carro ceria do carro e e

produzido em duas versoes: urn para carros com direcao do lado esquerdo e a

outra para direcao do lado direito. Porque nao ha variabilidade no projeto, a nao

ser as versoes para direcao na esquerda e direita, a familia de produtos e muito

restrita neste exemplo.

As fronteiras do primeiro mapa da ABC SaD 0 fluxo de porta-a-porta na planta

da ABC, desde 0 fornecimento de material basico (bobinas de aco) ate a entrega

dos suportes ao cliente, a planta montadora Sao Jorge. 0 mapeamento comeca

pelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com urn

leone fahrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste leone,

desenharemos urna caixa de dados, registrando as necessidades da planta

cliente, a Montadora ABC.

Note:

Como ja registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a area crftica para se

cornecar qualquer esforco de melhoria e clarificar as definicoes de valor de umproduto a partir da 6tica do consumidor. Caso contrario, voce corre 0 risco de

melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para 0 consumidor final

algo que ele efetivamente nao deseja. Assim, 0mapeamento deve cornecar com

as demandas do cliente.

A montadora Sao Jorge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400

suportes de direcao por mes e demanda entregas diarias. Geralmente 12.000

direcoes "esquerdas" e 6.400 "direitas" SaD necessarias todo meso A Sao Jorge

requer bandejas paletizadas retornaveis com 20 suportes em cada urna e ate 10

bandejas em urn palete. 0 cliente encomenda em multiples de bandejas, de

modo que 0 tamanho da "carga" e urna bandeja de 20 componentes. Todos os

suportes em cada palete precisam ser ou para a direcao do lado esquerdo ou do

lado direito.

16



Montadora

SaoJorge

18.400 p~s/mes

~12.o00"E"

~6.400"D"

Bandeja = 20 pe~a5

21urnos

Primeira Visao do Mapa do EstadoAtual Mostrando 0Cliente

Parte II - 0 MAPA DOESTADO ATUA



o pr6ximo passo domapeamento e desenhar os processos basicos deproducao.

Para indicar urn processo usamos uma caixa de processo. Aregra geral para

manusear 0mapa de porta-a-porta e que urna caixa de processo indica um

processo no qual 0material esta fluindo. .Ia que desenhar uma caixa para cadaetapa individual de processamento tornaria 0mapa dificil de manusear, usamos

a caixa de processo para indicar uma area de fluxo de material, idealmente um

fluxo continuo. Acaixa de processo termina onde os processos sao separados e 0

fluxo de material para.

Por exemplo, um processo de montagem com varias estacoes de trabalho

interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estacoes,

seria desenhado comourna caixa de processo. Mas se urn processo de montagem

esta separado do processo seguinte, com 0 estoque parado, acumulando, e sendo

movido em lotes entre eles, entao duas caixas de processo deveriam ser usadas.

Domesmo modo, urna linha de usinagem com, por exemplo, 15 operacces

sequenciais de usinagem, comoperfuracao, corte, etc., que estao conectadas por

uma esteira entre cada operacao, seria mostrada somente por uma caixa de

processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado

entre as maquinas. (Mais tarde, se urn mapa mais detalhado dos processos for

feito somente para a area de usinagem, entao voce desenharia urna caixa para

cada etapa individual). Mas se ha processos de usinagem claramente

diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, entao

cada um tera a sua pr6pria caixa de processo.

o fluxo de material e desenhado da esquerda para a direita, na parte debaixo domapa na sequencia das etapas dos processos; nao de acordo com

o layout fisico da planta. Na Estamparia ABCha seis processos no fluxo

dematerial do suporte de direcao, que ocorrem na seguinte ordem:

• Estamparia

• Estacao de trabalho solda a ponto 1

• Estacao de trabalho solda a ponto 2

• Estacao de trabalho montagem 1

• Estacao de trabalho montagem 2

• Expedicao

18



Cada estacao de trabalho solda a ponto emontagem da ABCe urn

processo separado porque, como voce pede notar na primeira visao

geral da planta (noverso da contra-capa deste livro), os produtos nao

se movem em urn fluxo de urn para 0 outro. Ha estoque movido emcontainers que ficam parados entre as estacoes de trabalho. Nomapa,

cada urn destes processos e represent ado por urna caixa de processo,

da esquerda para a direita, na parte de baixo da pagina.

Note:

Aocontrario do exemplo da Estamparia ABC,muitos fluxos de valor

tern multiples sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns sobre

os outros. Mas nao tente desenhar toda a ramificacao do fluxo se

houverem muitas. Escolha primeiroos componentes principais e os

outros depois, caso necessario.

E J 'E J~

E J · E J 'E J~ 'E JNa medida que voce caminha no chao da fabrica, voce precisa coletar

dados que sac import antes para definir como sera 0 estado futuro.

Entao, uma caixa de dados e desenhada embaixo de cada caixa de

processo. Depois de mapear van as situacoes atuais e futuras, voce

sabera instintivamente qual informacao do processo e necessaria. A

lista a direita ira ajuda-lo a comecar,

Na Estamparia ABC,temos as seguintes informacoes para serem

registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: 0

tempo de ciclo (tempo que leva entre urn componente e 0pr6ximo

sairem domesmo processo, em segundos); 0 tempo de troca para

mudar a producao de urn tipo de produto para outro (neste caso, a

mudanca entre 0 suporte lado esquerdo e lado direito); 0 numero de

Para ajuda-lo a comecar.

estao listadosos dados t

de processo:

./ T Ie (tempo de cicl

"cycle time")

./TR (tempo de troc

"changeover time"

./Disponibilidade

(disponibilidadere

da rnaqulnal

./ TPT (tamanho dos

de producao)

./Numero de operad

./Numero de variaco

produto

./ Tamanho da emba

./ Tempo de trabalho

(menos os interval

./ Taxa de refugo



3.150 peyS6

2dl86

20

pessoas necessaries para operar 0processo (quepode ser indicado por

urn leone de operador comoemostrado dentro das caixas de processo);

o tempo de trabalho disponlvel por turno naquele processo (em

segundos, menos os minutos de descanso, reuni6es e tempo deIimpeza}: e informacao sobre 0 tempo de operacao efetiva da

maquina.

Na caixa de dados "estamparia" tamhem representamos TPT entendido

por "toda peca a todo n ou 0 tamanho do lote de producao. Por

exemplo, se voce produz uma peca urna vez a cada tres dias, entao 0

tamanho do lote de producao e de tres dias. Note que 0 tempo de ciclo e

otempo que leva entre urna parte e outra sair aofinal doprocesso e

nao 0 tempo total que leva urn componente para passar por todas as

etapas doprocesso. Note tamhem que 0 tempo de trabalho disponivel,

divididopelo tempo de cicloemultiplicado pelo tempo util damaquina{emporcentagem), e uma medida da capacidade atual doprocesso, se

nenhuma troca de producao for feita.

Note:

o mapeamento do fluxode valor usa segundos como a unidade demedida para 0 tempo de ciclo, 0 takt time e 0 tempo de trabalho

disponivel. Muitos de voces aprenderam a usar minutos decimais para

medir 0 tempo, mas esta unidade e desnecessariamente cornplicada. 0

mapeamento do fluxode valor e uma ferramenta que todos deveriamestar aptos a usar °

Na medida em que voce percorre 0 fluxo de material doproduto, voce

encontrara lugares onde 0 estoque se acumula. Esses pontos sao

importantes para serem desenhados no mapa da situacao atual

porque eles mostram onde 0 fluxo esta parando. Usamos urn leone

"triangulo de advertencia" para mostrar a localizacao e a quantidade

de estoque. {Se0mesmo estoque acumula-se emmais de urn local

entre dois processes, desenhe urn triangulo para cada local}.



Algumas Metricas Lean

Tempo de Cicio

(TIC)

rI

D D D D D D D D D

~

TempodeAgrega(:iiode

Valor '"

D D D ~ D D D D

••Lead Time

I • . I

D D D D D D D D

~

Ou

I ~ I

r::do D

Tempo deCicio (TIC)IICycleTime"

A frequencia comque uma peca ou

produto e realmente completada emum

processo, cronometrada como

observado. Tambern, 0 tempo que um

operador leva para percorrer todos os

seus elementos de trabalho antes de

repeti-Ios.

Tempo deAgrega~ao deValor

(TAV) IIValueAdded Timeu

Tempo doselementos detrabalho que

efetivamente transformam 0produto de

uma maneira que 0 cliente esta disposto

apagar.

"LeadTimeu (LIT)

o tempo que uma peca levaparamover-seaolongo detodo umprocesso ouum

fluxo devalor, desde 0 corneco ate 0 fim.

Visualize cronometrar uma pecamarcada

que semove do infcio ate 0 fim.

Normalmente: TAV < TIC < LIT

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUA



Bobinas

5dlas

22

Na Estamparia ABCha estoque demateria-prima, de produtos acabados e

estoque entre cada processo. Aquantidade observada de estoque estaregistrada embaixo dotriangulo, em quantidade e/ou tempo.

ESTAMPARIA

200T

r/ c = 15rR=1 h

Disponibilidade = 85%

27.600 5disponlveis

rPl =2 semanas

4GOOE

2400D

SOLDA1

\Q;1

IIC=39s

rR=10 min

Disponibilidade = 100%

2rurnos

27.6005 disponlveis

1100E

GOOD

SOLDA2

\Q;1

IIC=46s

rR=10min

Disponlbilidaae = 80

2 Turnos

27.6005 disponlveis



1600E

850D

Montadora

5aoJorge

18.400 P9s/mes

-12.000"E"

-6.400"D"

Bandeja = 20 pe~as

2 Turnoe

Segunda Visao do Mapa do Estado

Atual com Todos os Processos, Caixasde Dados e Triiingulos de Estoque

MONTAGEM1

&1

flC =62 s

TR=RJ

Di~ponil7i1idade = 100%

2 Turnos

27.600 sa isponiveis

1200E

640D

MONTAGEM 2

&1

flC=40s

TR=RJ

DiBponfl7 i1 idade = 100·/.

2 Tu rnos

27.600 s ai spo n iveis

EXPEDI~Ao

Plataforma

2700E

1440D

Parte II - 0 MAPA DO ~STADO ATUA



A'i05

Sao Paulo

I Bobinas de500 pes I

1Q 11

ESTAMPARIA

200T

Bobinas

5dias

TIC"" 'l s

TR",,1 h

Dispo nibil ida de ;: ; 8510

27.600 s aisponiveis

TPT""2 semanas

24

Depois da ultima estacao demontagem, os suportes de direcao nas

bandejas SaD levados para uma area de estoeagem (icone triangulo).

Eles SaD entao aeomodados na area de liberacao de aeordo com a

programacao diaria de despaeho e entregues diariamente, por

caminhao, a linha de montagem do eliente. Urn leone caminhao e

uma seta larga indieam 0movimento dos produtos aeabados ate 0

cliente. (Crieicones de trens ou de transporte aereo se vocepreeisar.)

Na outra ponta domapa, representaremos 0 forneeedor de aco com

urn outro leone fabrica. Usamos 0mesmo leone caminhao e a seta

larga para mostrar 0 movimento de material do forneeedor ate a

ABC.0 forneeedor de aco reeebe urn pedido semanal da ABCe

entrega duas vezes por semana. Registramos em urna caixa de

dados que 0 tamanho da embalagem do forneeedor SaD bobinas de

500 pes de aco. (Em outras palavras, 0 forneeedor nao pode entregar

menos do que urna bobina eompleta mas pode entregar qualquer

numero de bobinas eompletas, assim que solieitadas). Na ABC,a

bobina de aco e levada para a area de estoeagem, comomostra 0

triangulo de estoque.

Note:

Nao mapeie todas as pecas eompradas da sua familia de produtos.

Somente desenhe 0 fluxo de uma ou duas das prineipais rnaterias-

primas. A apresentacao de todas as pecas eompradas e melhormostrada em umdiagrama do layout noniveldoproeesso.

SOLDA2OLDA1

4600E

2400D

1100E

600D

TR",,10min

D iepo n ib ilida de ;:; 8 0%

2 Turnos

D isponibilida de ;:; 10010

2 Turnos

27 .60 0 s dis pon ive is 27.600 saisponiveis



Terceira Visao do Mapa do Estado

Atual Mostrando 0Fluxo de Material

-

MONTAGEM1 MONTAGEM2

~ ~ ~1600E

~11200E

~12700E

8500 6400 14400

IIC =625 I IC=405

TR=.0 TR=.0

Disponibilidade = 100'1'0 Disponibilidade = 100 '1 '0

2 Turnos 2 Turnos

27.600 5 ai5ponivei5 27.600 5 ai5ponivei5

Montadora

SaoJorge

18.400 pys /mes

-12.000 "E"

-6.400"D"

Bandeja = 20 peyas

2 Turnce

Diariamente

EXPEDI~Ao

Plat-aforma




fluxo de

intorrnacao

Mas como faz aABCpara saber 0 quanta fabricar e quando em cada

processo, e tamhem como 0 fornecedor das bobinas de ago toma essas

decis6es? Vamos adicionar 0 segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de

valor: 0 fluxo de inforrnacao. Para fazer isto, precisaremos de mais algunsleones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos de

informacao. Esta linha e modificada por urna linha na forma de urn raio

quando a inforrnacao flui eletronicamente (via troca eletr6nica de dados)

ao inves de papel. Urn icone caixa pequena e usado para identificar ou

descrever as diferentes setas dos fluxos de informacao.

fluxo eletr6n

inforrnac

proqr arnacao

"va ver"

26

a fluxo de informacao e desenhado da direita para a esquerda na parte

superior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC,desenhamos 0 fluxo

de informacao desde aMontadora SaoJorge ate 0Departamento de

ContraledeProducaodaABCede leiate 0fornecedor debobinas de agodaABC.

Note que ha linhas separadas para as previs6es e para os pedidos diarios,

pois sac diferentes fluxos de informacao.

a Departamento de Controle de Producao da ABCe desenhado com uma

caixa de processo, incluindo a nota que a ABCusa urn sistema

computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP)

para programar 0 chao de fabrica, a controle de producao da ABCcoleta

as informacoes dos clientes e do chao de fabrica, consolida e processa, e

envia as instrucoes especificas para cada processo de manufatura sobre 0

que deveria ser produzido e quando. a controle de producao tamhem envia

urna programacao diaria de entregas para 0departamento deexpedicao.

Note

Noestorco de mapear 0 seu chao de fabrica voce pode encontrar fluxos de

inforrnacao mais complicados do que 0da Estamparia ABC.Por exemplo,

em muitas fabricas, os supervisores contam os estoques e fazem ajustes

na proqrarnacao com base nessa intorrnacao. (Chamamos isto de

proqramacao "va ver" e mostramos com um leone 6culos). Tente incorporar

estes processos de proqrarnacao "informais" no seu mapa usando as

mesmas setas de inforrnacaoeas caixas. Separecer confuso, e porqueprovavelmente e !



••••••••

ernpurrado

Namedida em que voce descobre como cada processo e informado sobre 0

que fazer para 0 seu processo cliente (0 processo seguinte) e quando faze-

10, voce pode identificar urna parte critic a domapeamento das

informacoes: os movimentos de material que sac empurrados peloprodutor, nao puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que urn processo

produz alguma coisa independentemente das necessidades reais doprocesso

cliente seguinte e "empurra" para frente.

Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a urna

programacao que tenta adivinhar 0 que 0 processo seguinte necessitara,

Infelizmente isto e praticamente impossivel de se fazer de forma

consistente porque as programacoes mudam e raramente a producao

segue exatamente de acordo com a programacao. Quando cada processo

tern a sua propria programacao, esta operando como urna "ilha isolada",

nao conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em urn

ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua propria

perspectiva, e nao da otica do fluxo de valor.

Nesta situacao, os process os fornecedores tenderao a fazer pegas que os

seus process os clientes nao precisem naquele momento, e aquelas pecas

serao empurradas para 0 estoque. Este tipo de processo "lote e empurra",

torna quase impossivel se estabelecer urn fluxo de trabalho regular de urn

processo para 0 seguinte, que e uma peca fundamental da producao

enxuta.

o icone demapeamento domovimento de material empurrado e urna setalistrada. Na Estamparia ABC, somente 0departamento de expedicao esta

conectado de algum modo a urn "clients". Cada urn dos outros processosesta produzindo de acordo com urna programacao, de modo que a

transferencia de material de urn processo para 0 seguinte ocorre via

"empurrar". Uma seta de empurrar e desenhada entre cada processo.

Note

Fiqueatento aos movimentos de material que

alguns chamam de "puxar", pois realmente

ainda sac uma forma de "empurrar". (Vejapaqina 46 para uma discussao do sistema

puxado via supermercado). Para qualificar

como puxado, pecas nao devem ser produzidas

ou transferidas quando nao houver um kanban,

e a quantidade de pecas produzidas deve ser a

mesma especificada no kanban. Os ajustes

resultantes de uma proqramacao tipo "va ver"

nao constituem umverdadeiro puxar.




CONTROLE

DAPRODUC;::AOAfio5

Sao Paulo

I Bobinas de 500 pes I

Quarta Visao do Mapa do Estado

Atual com Fluxos de Informa~ao&Setas de Empurrado

ESTAMPARIA SOLDA 1

. . . • . .

··i<£~00T

&1

4600E

&12400D

Bobfnas

Sellas

f/ C = 1s

TR =10 min

T/C=46s

&1

TR=1 h

TIC = 39 s

SOLDA2

TR =10min

1100E

600D

D ispon iv ilfd ade = 85%

27.600 s disponlveis

TPT = 2 semanas

Disponibilida de = 100%

2 Turnos

D isponibilida de = 80%

2Turnos

28

27.600 s disponlveis 27.600 s disponiveis



~---------IreVi50e5de I - - - - - - - r+: s~ 90/60/30dla5

Pedido

cliario s

Montadora

5aoJorge

.• • .. .-

18.400 pyslmes

~12.o00"E"

~6.400"D"

Bandeja = 20 eyas

2 Turnoe

Diariamente

1600E

850D

MONTAGEM1

·--/E \

&1

1200E

640D

MONTAGEM2

Plataforma

&1

2700E

1440D

EXPEDI~AO

27.600 sdlsponiveis

Di6pon lbil idade ==100io

2 Tu rn os

TR==0

TIC:: 625 TIC=405

DI6p onib ilida de :: 100io

2 Tu rnos

27.600 s dlsponiveis




linha do tempo

30

Aoolhar para 0mapa quase complete, vocepode enxergar agora 0padrao

basico detodos osmapas de fluxo de valor, especificamente um fluxo de

produto fisico da esquerda para a direita na parte inferior domapa e urn

fluxo de informacao deste produto da direita para a esquerda na parte

superior. Vocetambem pode ver como urn mapa do fluxo de valor difere

de uma tradicional ferramenta visual usada em analise de operacoes - 0

layout das instalacoes. 0 mapa dofluxo de valor torna a confusao e a

multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensiveis

a partir da perspectiva do fluxo de valor doproduto e de seu cliente.

Comos dados obtidos pelas observacoes das operacoes atuais desenhados

ou registrados nomapa, podemos resurnir as condicoes atuais do fluxo de

valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos

triangulos de estoque para registrar 0 lead time de producao, 0 tempo que

leva uma peca para percorrer todo 0 caminho no chao de fabrica,

comecando com a sua chegada comomateria-prima ate a liberacao para 0

cliente.

Note:

Quanto menor for 0 lead time de producao, menor 0 tempo entre pagar pela

materia-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais.

Umlead timemenor de producao esta relacionado com 0 nurnerode giros do

estoque. um indicador com0qual voce pode estar mais familiarizado.

Os lead times (em dias) para cada triangulo de estoque sac calculados

dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diaries do

cliente. Aoadicionar 0 lead time em cada processo e em cada triangulo do

estoque no fluxo de material, podemos chegar a uma boa estimativa do

lead time total da producao. Na Estamparia ABCeste numero e 23,6 dias.

(Para mapas com multiples fluxos anteriores, use 0 tempo docaminho

mais longo para calcular 0 lead time total).



Agora adicione somente os tempos de agregacao de valor ou tempos de

processamento, para cada processo nofluxode valor. Comparar 0 tempo de

agregacao de valor aolead time total deveria causar urn grande choque. Na

Estamparia ABC,0 tempo total de processo envolvido para fazer uma peca

e de somente 188 segundos, embora a peca leve 23,6 dias para percorrer a

planta.

Note:

Naestamparia ABC, 0 lead time de um processo e 0mesmo que 0 tempo decicio. Porern, em muitos casos, 0 lead time para uma peca se mover ao

longodo processo e maior que 0 tempo de cicio. Voce pode desenhar 0 leadtime de um processo e 0 tempo de aqreqacao de valor da seguinte forma:

lead time ao longo do

~p,ocesso

2 horae

40 segundos I

~

Tempo de aqreqacao devalor

o Mapa Completo do Estado Atual

com as Barras de Lead Time e Dados DEUMA OLHADA!




Ayos

5aoPauio

CONTROLE

DAPRODU~AO

160b inas de500 pes I



~---------IrevisOesae 1 1 - - - - - - - - . -___________ S~ 901601'30aia~

Pe.:Iiao

diarios

Montadora

5aoJorge

18.400 P9s/mes

-12.000 "E"

-6.400"D"

Bandeja = 20 e~s

2 Turnoe

MONTAGEM1 MONTAGEM2

I~ •• - £ . " "~~

~£-..16DDE

0112DDE

\9/1ZlDDE

e5DD 640D 1440D

27.600 a d ia p o nlve i9

T/C=62s T/C=40s

Disponibl l idade = 1007.

2 T urn o s

Disponlbl l idade = 100%

2 Iurncs

27.600 a d ia p o nlve la

EXPEDI~AO

Plataforma

Lead TI m e=Z5,6dias

2,7aias 2dias 4,5dia6 de Produ vao

626 405 Tempo d e

Frecessamento = lee s




oque conseguilnos ate agora?

Esperamos agora que voce possa enxergar 0 fluxo de valor e comecar a

identificar as areas de superproducao. Contudo, urn "mapa do estado atual"

eo esforco necessario para cria-lo SaD puro desperdicio, a menos que voce

use 0 seu mapa para rapidamente criar e implementar urn "mapa do estado

futuro" que elimine as fontes de desperdicio e agregue valor ao cliente.

Descreveremos como fazer isto na continuidade doAprendendo a

Enxergar .

..------------~

Agora chegou a sua vez

Antes de prosseguirmos na criacao de urn "mapa do estado futuro", voce

pode achar proveitoso ter urn pouco mais de pratica do "estado atual", Por

esta razao, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra

empresa, chamada TWI. Convidamos voce agora a pegar outra folha de

papel branco A3e cuidadosamente desenhar 0mapa do fluxo de valor do

estado atual para a TWI. Vocepode entao comparar 0 seu "mapa doestadoatual" com aquele que nos desenhamos para a TWI, comomostrado no

Apendice B. (Mas nao consulte 0Apendice Cantes!)

34



• Uma bracadeira de direcao e urna haste de metal com urn encaixe

forjado, soldado a cada ponta.

• As bracadeiras de direcao da TWI estao disponiveis em 20 diferentes

comprimentos, 2 diametros e com 3 diferentes tipos de encaixe final

(cada final do brace de direcao pode ter urn encaixe diferente). Isto

significa que ha 240 diferentes tipos de brag os de direcao que a TWI

fornece.

Conjunto de Dados para 0

Mapeamento do Fluxo de Valor

Empresa TWI

A empresa TWI produz varies componentes para tratores. Este caso diz

respeito a familia de produtes "bracadeiras de direcao", que sao

produzidas em varias configuracoes. Os clientes da TW1 para esta familia

de produtos sao as montadoras de tratores e 0mercado de reposicao.

Por causa da grande variedade de configuracoes do produto e como as

configuracoes solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, asbracadeiras de direcao sao urn neg6cio "sob encomenda", Atualmente, urn

pedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de producao da

TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasados

tern levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para 0 cliente.

Entretanto, os clientes da TWI nao podem prever com precisao as

quantidades necessarias mais do que com duas semanas de antecedencia,

e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da

entrega. Estes ajustes dos pedidos levam a aceleracao dos pedidos no chao

de fabrica da TWI.

Embora 0 Controle de Producao da TWI libere os pedidos dos clientes

para a producao aproximadamente na mesma sequencia em que sao

recebidos, os pedidos sac posicionados em lotes por configuracao do

produto no chao de fabric a para reduzir as trocas, que consomem muito

tempo. Isto tamhem cria uma necessidade de apressar os pedidos.

oProduto

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATU



Exigencias doCliente

• 24.000 pecas por mes.

• Ospedidos des clientes variam de 25a 200pecas, comuma media de 50pecas.• Pecas embaladas em caixas de papelao modulado com ate 5braces de

direcao em uma eaixa.

• Varias liberacoes diarias por caminhao para diverses clientes.

• Aconfiguracao definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido.

• ATWI solicita que os pedidos sejam feitos 60dias antes da data de entrega.

• as clientes frequentemente ajustam a quantidade domix duas semanas

antes da data de entrega.

Processos de Producao (ver diagrama)

• as processos da TWI para a familia de produtos hracadeira de direcaoenvolvem 0 corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais a

barra, a remocao mecanizada do excesso de solda, pintura em uma

empresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal de

acoplamento. Aconexao forjada do terminal de acoplamento tambern e

usinada na TW!. as braces de direcao acabados SaD armazenados e

liberados para os clientes diariamente.

• Atroca entre os comprimentos da barra leva 15minutos nas operacoes

de troca do corte, solda e remocao dos respingos.

• Atroca entre os difunetros da barra leva 1hora nas operacoes de corte,

solda e eliminaeao dos respingos. Esta troca mais demorada do diametro

deve-se principaImente a necessidade de atender aos requisitos maisrigidos docontrole dequalidade.

• As trocas entre os tres tipos de conex6es do terminal de acoplamento

levam 2 horas na operaeao de usinagem.

• As barras de ago SaG fornecidas pela Acos Sao Paulo. a lead time para

obter as harras e de 16 semanas. Ha duas entregas por mes.

• Os forjados brutos para os encaixes SaD fornecidos pela Fundicao Minas

Gerais. a lead time para obter os forjados e de 12 semanas. Ha duas

entregas por mes.

Empresa TWI

Etapas da Produ{:ao da Bra{:adeira deDire~ao

CORTE DA ---. SOlDA ---. SOlDA ---. REMO<;Ao ---. PINTURA ---. MONTAGEMBARRA umaponta outra ponta respingos (subcontratada)

desolda

i iF0RJAD0S USINADOS

36



• Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e entao da entrada no MRP.

• Gera urn "pedido de fahricacao" por cliente, que acompanha 0 pedido por

todo 0 processo de producao .

• Libera os pedidos de fabricacao para a producao 6 semanas antes daentrega para acelerar as compras das barras e dos fun didos via MRP.

• Emite diariamente uma list a de "prioridades" para os supervisores da

producao. Os pedidos na fabrica sac sequenciados em seus departamentos

pelos supervisores de acordo com est a lista.

• Recebe mudancas no tamanho dos pedidos duas seman as antes da

entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos.

• Emite a programacao diaria de entrega para 0 Departamento de

Expedicao.

Tempo deTrabalho

• 20 dias em urn meso

• Operacoes em dois turnos em todos os departamentos.• Oito (8) horas em cada turno, com horas extra se necessario.

• Dois intervalos de 15 minutos durante cada turno.

Paralisacao dos processos manuais durante 0 intervalo.

Almoco nao pago.

Departamento deControle daProducao daTWI

Informacao sobreos processos

1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI)

- Processo manual com Ioperador.

- Tempo de ciclo: 15 segundos.

- Tempo de troca: 15 minutes (para comprimento) e 1 hora (para diametro).

- Confiabilidade da maquina: 100%.

- Estoque observado:

- 20 dias de barras nao cortadas antes da serra.

- 5 dias de barras cortadas.

2. Estacao de Trabalho Solda I (dedicada a esta familia de produto)

- Esta operacao solda 0 primeiro forjado usinado a barra.- Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora

do ciclo da maquina.

- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos.

- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e Ihora (para diametro).

- Confiabilidade: 90%.

- Estoque observado: 3 dias de brag os soldados.




3, Estacao de Trabalho Solda II (dedicada a esta familiade produto)

- Esta operacao solda 0 segundo fmjado a barra.

- Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora

do ciclo da maquina,- Tempode ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos.

- Tempo de troca: 15minutos (para comprimento) e 1hora (para diametro).


- Estoque observado: 3 dias de braces soldados.

4.Esta~a()de Trabalho para Elimina«;aodos Respingos de Solda (dedicada a esta

familiade produto)

- Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora

do ciclo da maquina.

- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos.

- Tempo de troca: 15minutos (para comprimento) e 1hora (para diametro).- Confiabilidade: 100%.

- Inventario observado: 5 dias de bragos com excesso de solda removidos.

5. Pintura (osbraces dedirecaoSaD enviadas para umaempresa subcontratada)

- Lead time da pintura = 2 dias.

- Uma vez por dia urn caminhao recolhe os bragos nao pintados e devolve

os bragos pintados.

- Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de bragos

pintados na TWI.

6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta familiade produto)

- Processo manual com 6 operadores.

- Tempo de trabalho total por peca: 195 segundos.

- Tempo de troca: 10minutos para troca de ferramenta.


- Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de

braces de direcao acabados.

7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta familiade produto)

- Processo automatico de usinagem com urn operador

- Tempo de ciclo: 30 segundos

- Tempo de troca: 2 horas

- Confiahilidade: 100%


- 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor

- 4 dias de forjados usinados

8. Departamento de Expedicao

- Remove as pecas do galpao de produtos acabados e as organiza para a

entrega via caminhao para 0 cliente.

38



oQueTorna Urn Fluxo de Valor Enxuto?o grande desafio de projetar 0 fluxo de valor do estado futuro e que voce tera

mais sucesso se ja tiver feito isso muitas vezes! Isto e onde urn "sensei", com 0

conhecimento que voce precis a, pode ser de grande ajuda.

Entretanto, nem todos tern acesso a bons "sensei" e alguns de voces nao 0

querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno nao teve consultores 0guiando

enquanto ele construia 0Sistema de Producao Toyota atraves de tentativa e

erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, e urna experiencia de

aprendizado inestimavel ten tar desenhar 0 fluxo de valor do estado futuro com

seus proprios recursos, mesmo se voce rapidamente enfrentar problemas com

as suas alternativas e modifica-las no espirito da melhoria continua. E, ate que

urn dia no futuro, quando voce puder fabricar seus produtos em urn fluxo

continuo completo com 0 "lead time" suficientemente curto para permitir a

producao somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre os

diferentes produtos, voce necessitara inumeros mapas do estado futuro (nao

importa quanta ajuda voce conseguir de urn sensei), cada urn mais enxuto e

proximo do ideal.

Mas voce tambem nao deveria comecar do zero. 0mundo da manufatura tern

agora tantas experiencias com a producao enxuta que voce pode comecar com

os principios e praticas estabelecidas e trabalhar para adapta-las ao estado

futuro dos seus proprios fluxos de valor.

Antes de mostrar como desenhar urn mapa do estado futuro (Parte IV), vamos

resumir alguns dos mais importantes principios enxutos para ajuda-lo a

comecar,

Parte III - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO?



Excesso de Produ~aoPodemos ver os problemas fundamentais com a producao em massa (ou

"lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no

fluxo de valor opera como uma ilba isolada, produzindo e empurrando 0

produto de acordo com as programacoes recebidas doControle de Producao,

ao inves de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Ja queeste material produzido nao e necessario ainda, ele deve ser manuseado,

contado, armazenado, etc. - puro desperdicio. as defeitos permanecem

encobertos nos estoques em processo ate que a processo seguinte

finalmente use as pecas e descubra a problema (queja ampliou-se e ficou

mais dificil de localizar). Comoresultado, enquanto 0 tempo de agregacao

de valor para produzir urn produto emuito pequeno, a tempo total que 0

produto gasta passando pela plant a emuito longo.

Para reduzir esse longo "lead time", desde a materia-prima ate 0produto

acabado, voce precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar 0

desperdicio 6bvio. Muitos esforcos de implementacao enxuta buscam a

eliminacao dos "sete desperdicios". Embora seja born estar atento ao

desperdicio, 0 seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes au

"as causas basicas" do desperdicio nofluxo de valor. Uma vez que os

problemas da producao em massa possam ser enxergados de tal forma que

revelem essas causas basicas, sua empresa pode trabalbar para encontrar

solucoes originais

Excesso de produ~ao

42



Afonte mais importante de desperdicio e0excesso deproducao, que

significa produzir mais, antes, ou mais rapido doque e requerido pelo

processo seguinte. 0 excesso deproducao causa todo tipo de

desperdicio, nao somente excesso deestoque e dinheiro alocado naquele

estoque. Lotes depecas devem ser estocados, demandando espaco no

galpao: manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado

e retrabalhado. 0 excesso de prcducao resulta em faltas, porque os

processos estao ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que

voce precisa de operadores e capacidade deequipamento extras porque

voce esta usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para

produzir pecas que ainda nao sac necessaries. Isto tamhem faz crescer

o"lead time", 0que prejudica sua flexibilidade em responder as

necessidades dos clientes.

Aatencao constante que a Toyota da em evitar 0 excesso de producao e

oque mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de

valor da producao em massa. Aproducao em massa diz que produzir

mais e mais rapido faz voce produzir mais barato. Mas isto e

verdadeiro somente a partir da perspectiva docusto direto por item,

comomedido por praticas de contabilidade convencionais, e ignora

todos os inumeros outros custos reais associados ao excesso de

producao e aos desperdicios causados.

Caracterfsticas de urnFluxo

de Valor Enxuto

Tudo 0 que estamos tentando realmente fazer na producao enxuta e

construir urn processo para fazer somente 0que 0proximo processo

necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os

processos - desde 0 consumidor final ate a materia-prima - em urn

fluxo regular sem retornos que gere 0menor "lead time", a mais alta

qualidade e0custo mais baixo.

Errtao comovoce pode - no seu chao de fabrica - realmente chegar a

urn processo que produza somente 0que 0processo seguinte necessita

e quando necessita? Felizmente voce pode seguir a Toyota eusar urn

guia nas proximas paginas.



takt timeSincroniza 0 ritmo da producao para acompanhar

o ritmo das vendas

takt timetempo de trabalho disponlvel por turno

demanda do cliente por turno

exemplo:27.600 s

60 segundos460 pe~as

Procedimento 1. Produza de ac or do com a seu takt time

o "takt time" e a frequencia com que voce deve produzir uma peca ou produto, baseado noritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. 0 takt time e calculado dividindo-se 0

tempo disponivel de trabalho (emsegundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em

unidades) por turno.

o takt time e usado para sincronizar 0 ritmo da producao com 0 ritmo das vendas, no"processo puxador" em particular (vejapagina 49).0 takt time e urn nurnero referencia que da

a voce uma nocao do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar

como as coisas estao indo e 0que voce precisa fazer para melhorar. Nomapa do estado futuro,

os takt times sac anotados nas caixas de dados.

Produzir de acordo com 0 takt parece simples, mas requer urn esforco concentrado para:

- fornecer resposta rapida (dentro dotakt) para problemas

- eliminar as causas de paradas de maquinas nao planejadas

- eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem

Note:

Emalgumas industrias, tais como distribuicao, produtos por encomenda e de processo continuo,

pode ser necessaria alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes.

Umasolucao e definir uma "unidade" como sendo quanta trabalho pode ser feitonoseuprocesso gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10minutos. Entaodividaos seus pedidos em

unidades deste intervale takt.

44



Procedirnento 2. Desenvolva urn

fluxo continuo onde for possivel

o fluxo continuo significa produzir urna peca de cada vez,com cada item sendo passado imediatamente de urn estagio

doprocesso para 0 seguinte sem nenhurna parada (emuitos

outros desperdicios) entre eles. 0 fluxo continuo e 0modo

mais eficiente de produzir e voce deveria usar muita

criatividade aotentar implementa-lo.

o leone de mapeamento que usamos para indicar 0 fluxo

continuo e simplesmente a caixa de processo. Noseu desenho

doestado futuro, cada caixa deprocesso deveria descrever

urna area do fluxo. Assim, se voce introduzir mais fluxo

continuo no seu estado futuro, entao duas ou mais caixas de

processo do estado atual se fundiriam em urna caixa no

mapa doestado futuro.

k:, vezes, voce podera querer limitar a extensao de urn fluxo

, continuo puro porque os processos conectados aurn fluxo

continuo tamhem fundem todos os lead times e os tempos

mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com a

combinacao de um fluxo continuo e um pouco de FIFO e

sistema puxado. Depois, amplie 0 fluxo continuo na medida

em que os processos tornam-se mais confiaveis, 0numero

i Ihas is0Iadas de troca proximo de zero, e equipamentos menores SaG

desenvolvidos.

-fluxocontinuo

A~B~C produto

acabado

Parte "' - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO



Procedimento 3. Use supermercados para controlar a

produ~ao onde 0 fluxo continuo nao se estende aos

processos fluxo acima

Frequentemente ha pontos no fluxo de valor onde 0 fluxo continuo nao e possivel e fabricar emlotes e necessario. Pode haver muitas raz6es para isto, incluindo:

• alguns process os sac projetados para operar em tempos de ciclomuito rapidos ou

lentos e necessitam mudar para atender a multiplas familias de produtos (por exemplo:

estamparia ou injecao).

• alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estao distantes e 0 transporte

de uma peca de cada vez nao e realista.

• alguns processos tern "lead time" muito elevado ou nao sao muito confiaveis para

ligarem-se diretamente a outros processos em urn fluxo continuo.

Resista a tentacao de programar estes processos atraves de urna funcao de programacao

independente, porque urn program a e s6 uma estimativa do que 0 pr6ximo processo realmente

precisa. Aoinves disto, controle a producao ligando-os aos clientes posteriores, mais

frequentemente atraves de urn sistema puxado baseado em supermercados. Em resurno, voce

normalmente precisa instalar urn sistema puxado onde 0 fluxo continuo e interrompido e 0

processo anterior ainda deve operar com base em lotes.

Sistelna puxado COinsuperlnercado

KANSAN de -produ~io- KANSAN de "retirada""

,----0---I~----__ ---------I

, II I

•' II I

II I

processo processo

fornecedor I I cliente

----- ---~produto

Bproduto

SUPERMERCADO

C D PROCESSO CLiENTE vai ao supermercado e retira 0 que precisa e quando precisa.

@ PROCESSO FORNECEDOR produz para reabastecer 0 que foi retirado

OBJETIVO: Controlar a producao noprocesso de fornecimento sem tentar programar

Controlar a producao entre os fluxos

Note:

Umkanban de "producao " dispara a producao de pecas, enquanto um kanban de "retirada" euma lista de compras que instrui 0movimentador de materiais a pegar e transferir pecas.

46



o objetivo de colocar um sistema puxado entre dois process os eter umamaneira de dar a ordem exata de producao ao processo anterior, sem

tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema

puxado e urnmetodo para controlar aproducao entre dois fluxos. Liber-

te-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes

areas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do super-

mercado determinar quando 0processo anterior vai produzir e em que

quantidade.

H a inumeros leonesassociados ao sistema puxado comsupermercado:

G D •-i!S)J-retirada kanban de kanban chegando

producao emlotes

3 ~~ V

supermercado kanban de posto kanban de

retirada kanban sinatizacfio

o icone supermercado e aberto no lado esquerdo, de frente para 0

processo fornecedor porque esse supermercado pertence aoprocesso de

fornecimento e e usado para programar aquele processo. No chao de

fabrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados

pr6ximos aoprocesso de fornecimento para ajudar aquele processo a

ter uma nocao visual das necessidades e usos docliente. 0 responsavel

pela movimentacao dematerial doprocesso "cliente" vem entao ao

supermercado do fornecedor e retira 0que precisa. Estas retiradas

acionam 0movimento dokanban impresso (geralmente cartoes) desde

osupermercado ate 0processo fornecedor, onde eles saousados como

a unica instrucao de producao para aquele processo.

Antes de voce decidir-se a usar qualquer sistema puxado com

supermercado, tenha certeza que voce introduziu 0 fluxo continuo em

tantos estagios doprocesso quanta forem possiveis. Vocenao deve

estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre

os processos e a necessidade de urn manuseio dematerial extra, a

menos que voce realmente precise.



max. 20 p ey ••"

- FIFO~

@bola para

puxado

sequenciado

48

Note:

Ossistemas puxados saoum6timo caminho para controlar a producao entre processos que nao

podemestar diretamente ligados emumfluxo continuo, masasvezes naoepratico manter um

estoque paratodas aspossfveis variacoes de pecas emumsupermercado. Exemplos incluem

pecassob encomenda (onde cada peca produzida eunica), pecas que tern uma curta vida de

armazenamento epecasdispendiosas queSaDusadascom pouca frequencia .

• Emalguns destes casas voce pode usar umFIFO("first in, first out", primeiro a entrar,

primeiro a sair) entre dois processos separados parasubstituir umsupermercado emanter urn

fluxo entre eles. Penseemuma linha FIFOcomo umcanalete que pode armazenar somente

uma quantidade limitada deestoque, com 0 processo fornecedor naentrada do canalete e0

processo cliente na salda. Sea linha FIFOencher, 0 processo fornecedor deve parar de

produzir ate a cliente ter esgotado parte do estoque.

Porexemplo, voce despacha paraumprocesso deqalvanizacao externo uma vez par dia. 0

galvanizador pode trabalhar somente 50 pecas por dia, entao voce estabelece uma linha FIFO

capaz dearmazenar nomaximo 50 pecasde trabalho deqalvanizacao. Sempre que a linha

estiver cheia, 0 processo anterior paradeproduzir pecas para seremgalvanizadas. Desta

maneira, a linha FIFOevita a superproducao no processo fornecedor, mesmo sabendo que 0

processo fornecedor naoesta conectado aqalvanizacao via fluxo continuo au aum

supermercado. Quandouma linha FIFOestiver cheia, nenhumkanbanadicional eenviado ao

processo anterior. (Note que algumas pessoas referem-se aoenfoque FIFOcomo "CONWIP".)

• As vezes voce pode instalar um "puxado sequenciado" entre dois processos ao inves de um

supermercado completo comtodas aspecas incluidas. Puxado sequenciado significa que0

processo fornecedor produz uma quantidade pre-deterrninada (frecuenternente uma

submontagem) deuma peca. diretamente apartir do pedido do processo cliente. Isto funciona

sea "lead time" do processo fornecedor for suficientemente curto para produzir sobencomenda ese0 processo cliente seguir as regras riqidas do encaminhamento dos

"pedidos". 0 puxado sequenciado echamado asvezesde "sistema da bolade golf" porque

bolas oudiscos coloridos (que rolamsuavemente emumcanalete para 0 processo fornecedor)

SaDusados parafornecer ordens deproducao.

Urnexernplo de urna "Linha FIFO"

= - _ . _ . - I kanba~- - _. - _. - - - _ ••• _•••• - _. _•••• """ •• - - - - -" - - - - - - - -",

, ',

,

Processo

posterior

maximo 50 pe~a5Processo

anterior -L in ha FIFO ~

Supermercado



Procedirnento 4. Tente enviar a proqrarnac ao do cliente

para sornente urn processo de pro duc ao ,

Atraves do uso do sistema puxado com supermercado, voce geralmente precis ani programar

somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto e chamado de processo

puxador ("pacemaker") porque a maneira como voce controla a producao neste processo define 0

ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuacoes no volume de producao no

processo puxador afetam a capacidade necessaria nos processos seguintes. Aselecao desse

ponto de programacao tamhem determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se

parte do"lead time" dopedido do cliente ate 0produto acabado.

Note que as transferencias demateriais doprocesso puxador ate os produtos acabados devem

ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador).

Por causa disto, 0processo puxador e frequentemente 0Ultimoprocesso em fluxo continuo no

fluxo de valor porta-a-porta. Nomapa do estado futuro, 0 puxador eo processo de producao

que e controlado pelos pedidos dos clientes externos.

: - :

•

Selecionando 0IIProcesso Puxadorll

.----------------,

t

procosso " 1

.----------------,

•processo 3

cliente

SUPERMERCADO

.----------------,. .

processo1 processc> 2 processo3 processo4

-FIFO-- - FIFO--clients

SUPERMERCADO

* Note:Com produtos sob encomenda e "job shops", 0 ponto de proqramacao geralmente precisa estar

mais proximodos processos iniciais.

Parte III - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO



Procedimento 5. Distribua a pro duc ao de

diferentes produtos uniformemente no

decorrer do tempo no processo puxador.

(Nivele 0mix de produc ao]

Amaioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais facil

programar longas corridas de urn tipo de produto e evitar as trocas. Mas

isto cria series problemas para 0 resto dofluxo de valor.

Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma vez, dificulta 0

atendimento dos clientes que querem algodiferente do lote que esta sendo

produzido. Isto exige que voce tenha mais produtos acabados em estoque-

na esperanca deque voce tera a disposicao 0que 0 cliente quer - ou "lead

time" mais longopara atender urn pedido.

Lotes na montagem tamhem significam que componentes manufaturados

serao consumidos em lotes, que aurnentam os estoques em transito

necessaries nos supermercados anteriores em todo 0 fluxo de valor. E,

porque a variacao na programacao damontagem final e amplificada, quando

voce semovimenta em direcao aos processos anteriores, os estoques em

processo tenderao a aurnentar quanta mais para tras voce for no fluxo.

Nivelar 0mix de produtos significa distribuir a producao de diferentes

produtos uniformemente durante urn periodo de tempo. Por exemplo, ao

inves de montar todos os produtos "TipoPi.'pela manha e todos os "TipoB"pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de

'1\ . ' e "B ",

Quanto mais voce nivela 0mix de produto no processo puxador, mais apto

voce estara para responder as diferentes solicitacoes dos clientes com urn

pequeno "lead time", enquanto mantem urn pequeno estoque da produtos

acabados. Isto tamhem permite que seus supermercados seguintes sejam

menores. Mas fique consciente que nivelar 0mix requer urn pouco de

sacrificio na montagem, tais como mais trocas e esforco para manter

todas as variacoes de componentes na linha durante todo tempo (para

eliminar 0 tempo de trocal. Sua recompensa e a eliminacao de grandesquantidades de desperdicio no fluxo devalor.

o icone para nivelar e este simbolo, que e

inserido em uma seta do fluxo de informacao loxox] Nivelamento

da carga

50



Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" com

a libera~ao e retirada de somente urn pequeno e

uniforme incremento de trabalho no processo

puxador. (Nivele 0 volume de pr oduc ao)

Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos no

chao de fabrica, 0 que causa varies problemas:

• Nao ha uma nocao de takt time (naoha uma "imagem takt") e nenhuma

"puxada" a qual 0 fluxo de valor possa responder.

• a volume de trahalho realizado normalmente ocorre de forma irregular no

decorrer dotempo, com picos e depress6es que causam sobrecarga extra nas

maquinas, pessoas e supermercados.

• A situacao torna-se dificil demonitorar: "estamos atrasados ou adiantados?"

• Comuma grande quantidade de trabalho liberado para 0 chao de fabrica,

cada processo no fluxo de valor pode alterar a sequencia dos pedidos. Isto

aumenta 0 "leadtime" e a necessidade de acelerar .

• Responder as mudancas dos pedidos dos clientes torna-se muito complicado,

oque pode frequentemente ser visto em um fluxo de informacao muito

complexo nos desenhos doestado atual.

Estabelecer um ritmo de producao consistente ou nivelado cria urn fluxo de

producao previsivel que, por sua natureza, 0alerta para os problemas de tal

modo que voce pode tomar rapidas acoes corretivas. Um born lugar para

comecar e liberar regularmente apenas uma pequena e consistente quantidadede trabalho (geralmente entre 5 a 60minutos) no processo puxador e

simultaneamente retirar amesma quantidade de produtos acabados.

Chamamos esta pratica de uma "retirada compassada".

Chamamos 0 incremento consistente de trabalho de "pitch" e frequentemente

calculamos 0 incremento "pitch" baseado na quantidade de embalagens no

container (mimero de pecas acabadas que urn container carrega). ou um

multiple ou fracao daquela quantidade. Por exernplo, se 0 seu tempo takt = 30

segundos e seu tamanho da embaJagem = 20 pecas, entao seu pitch = 10

minutos (30 seg. x 20 pecas = 10minutos). Em outras palavras, a cada 10

minutos:a)de instrucoes aoprocesso puxador para produzir a quantidade para

uma embalagem;

b) retire a quantidade de produtos acabados relativa a um "pitch".

Neste caso, pitch significa multiplicar seu takt time por uma quantidade de

transferencia de produtos acabados no processo puxador. Isto entao torna-se a

unidade basica de sua programacao da producao para uma familia de produto.

Parte III - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO?



Qual e a referencia de tempo da suaorganiza(:ao?

• Qual incremento de trabalho voce esta liberando?

• Comque frequencia voce sabedo seudesempenho emrelacao a demanda do cliente?

1 Semana

1Dia

1Turno

1 Hora

1 Pitch

Uma maneira depensar sobre 0 "pitch" e considera-lo como a "referencia de tempo daadministracao". Comovoce sabe dodesempenho em relacao a demanda do cliente? Sevocelibera uma semana de trabalho para 0 chao da fabrica de uma vez, entao a resposta e

provavelmente "uma vez por semana", E impossivel produzir no tempo takt nest a situacao,

Nao ha "imagern takt"! Entretanto, se voce estiver programando e checando a producao a cada

pitch, entao voce pode rapidamente responder a problemas emanter 0 takt time. Assim como

nao queremos transferir material em grandes lotes, nao queremos transferir instrucao deproducao (informacao) em grandes lotes tambem.

Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box)

Kanbans saoatendidos da esquerda paraadireita namedida do incremento "pitch"

uma fileira

por tipo

de produto

• •

52

tipo

A

'tipo

B

tipo

c

tuma coluna por pitch

pitch = 10 minutos

kanban



Hamuitas maneiras de se viabilizar a liheracao de pequenas e uniformes quantidades de

trabalho. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar 0mix e 0 volume

deproducao e urn quadro de nivelamento da carga (ou "heijunka box"). Urn quadro de

nivelamento de carga tern escaninhos com cartoes kanban para cada intervalo pitch e urna

fileira de escaninhos para 0kanban de cada tipo de produto. Neste sistema, 0kanban indica

nao s6 a quantidade a ser produzida, mas tamhem quanta tempo leva para produzir esta

quantidade (baseado no takt time). Oskanban sac colocados (carregados) no quadro de

nivelamento na sequencia domix desejado por tipo de produto (vejailustracao). 0 responsavel

pela movimentacao demateriais retira esses kanbans e os leva ate 0processo puxador, urn de

cada vez, no incremento pitch.

o icone para nivelar 0 ritmo de producao e 0mesmo simbolo para 0nivelamento domix (veja0

procedimento 5mencionado anteriormente), porque urn pre-requisite para a producao enxuta e

que tanto 0mix como 0volume deproducao estejam nivelados.

Um exemplo de retirada compassada

(repita0cicio a cada "pitch")PROCESSO

PUXADOR . , .@-JlA

Pegue urna quantidade

·pitch- pronta

Pedido

do Cliente

G

EXPEDICAO

1------1

Mova as pscas acabadas para

o superrnercado ou expedtcao

Parte III - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO



Proc edirnerrto 7. Desenvolva a habilidade de fazer "toda

pe9a todo dia" (depois a cada turno, a cad a hora ou palete

ou pitch) nos processos de fabr'lc ac ao anteriores aoprocesso puxador

Atraves da reducao dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos anteriores,

esses processos serao capazes de responder as mudancas posteriores mais rapidamente. Por sua

vez, eles requererao ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a

manufatura de partes discretas como para industrias de processo.

Em geral, registramos 0 tamanho do lotes ou "TPT"nas caixas de dados. "TPT" significa "toda

peca todo ....",depois voce pode definir 0 tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt.

Isto descreve com que frequencia urn processo semodifica para produzir todas as variacces de

uma peca. Urn objetivo inicial em muitas plantas e fazer aomenos "toda peca todo dia" para

pecas com altos volumes.

Note:

Ummetoda para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos de tabricacao e basea-

105 notempo que voce tem para dedicar-se as trocas.

Por exemplo, se voce tem 16 horas disponfveis por dia e demora 14,5 horas para atender os

pedidos, entao ha 1,5 hora disponfvel para trocas. (Umobjetivo ideal e aproximadamente 10%

de tempo disponfvel para ser usado nas trocas). Neste caso. se 0 tempo atual das trocas e de

15 minutos, entao voce pode fazer 6 trocas por dia. Para produzir lotes pequenos com maior

frequencia, voce deve reduzir 0 tempo de troca e/ou melhorar 0 tempo de utilizacao das

rnaquinas,

tempo disponfvel ------- •••••~ .-------,

por dia .-- •••••- tempo disponfvel para trocas

54



familia de produtos

plano de trabalho

oMapa do Estado Futuro

o objetivo de mapear 0fluxo de valor e destacar as fontes de desperdicio e elimina-las atravesda implementacao de urn fluxo de valor em urn "estado futuro" que pode tornar-se uma

realidade em urn curto periodo de tempo. Ameta e construir urna cadeia de producao onde os

processos individuais sao articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo continuo ou

puxada, e cada processo se aproxima 0maximo possivel de produzir apenas 0 que os clientes

precisam e quando precis am.

Assumindo que voce esta trabalhando em uma fabrica ja existente com processos e produtos

existentes, parte do desperdicio em urn fluxo de valor sera 0 resultado doprojeto doproduto,

das maquinas e equipamentos ja comprados e da localizacao longinqua de algumas atividades.

Essas caracteristicas do estado atual provavelmente nao podem ser mudadas imediatamente. A

menos que voce esteja envolvido na introducao de urn novo produto, a primeira iteracao de seu

mapa do "estado futuro" deveria considerar 0 projeto doproduto, as tecnologias de processo e a

localizacao e estrutura da planta comodados eprocurar remover todas as fontes de desperdicio

nao causadas por essas caracteristicas, tao rapido quanto possivel. (Coma excecao de compras

minimas, pense: "a que n6s podemosJazer com 0que temos'Y). As iteracoes subsequentes

podem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia e localizacao,

Temos notado que 0 apoiomais util para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado

futuro e a seguinte lista de quest6es. Na medida em que voce desenvolve os seus conceitos do

estado futuro, responda as seguintes quest6es, na ordem que se segue. Considerando as

respostas a estas quest6es, marque as ideias do estado futuro com urn lapis vermelho

diretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que voce tenha trabalhado suas ideias

sobre 0mapa atual, desse modo voce podera desenhar urn mapa do estado futuro.

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO



58

QUESTOES CHAVE PARAo ESTADO FUTURO

1) Qual e 0 takt time, baseado no tempo de trabalho disponlvel dos

processos fluxo abaixo que estao mais proximos do cliente?

2) Voce produzira para urn supermercado de produtos acabados do qual os

clientes puxam ou diretamente para a expedi~ao? (A resposta a essa

questao depende de diversos fatores tais como os padroes de compra

dos clientes, a confiabilidade dos seus processos e as caracteristicas de

seu produto. Produzir diretamente para a expedicao exiqira urn fluxo do

pedido a entrega confiavel, e com lead time curto ou entao mais estoque

de sequranca. Felizmente, 0seu lead time do pedido a entrega envolve

apenas aqueles processos desde 0processo puxador ate a entrega).

3) Onde voce pode usar 0 fluxo continuo?

4) Onde voce precisara introduzir os sistemas puxados com

supermercados a fim de controlar a producao dos processos

fluxo acima?

5) Em que ponto unico da cadeia de produ~ao ("0 processo puxador") voce

programara a produ9ao? (Lembre-se que todas as transferencias de

materiais posteriores ao processo puxador precisam ocorrer em fluxo)

6) Como voce nivelara 0mix de produ9ao no processo puxador?

7) Qual incremento de trabalho voce liberara uniformemente do processo

puxador?

8) Quais melhorias de processo serao necessarias para fazer fluir 0 fluxo de

valor conforme as especif icacoes do projeto de seu estado futuro? (Este eo momento para registrar quaisquer melhorias nos equipamentos e nos

procedimentos que serao necessaries, tais como reduzir os tempos de

trocas ou melhorias do tempo util da maquina. Usamos 0 leone ~

necessidade de kaizen para indicar esses pontos no processo.) ¢ - r



Desenhando 0Mapa

do Estado Futuro

Quando olhamos novamente para 0mapa do estado atual do suporte da

coluna de direcao da ABC, quais problemas notamos? Talvez 0mais

impressionante seja a grande quantidade de estoques, os processos nao

conectados (cada urn produz segundo a sua propria programacao)

empurrando sua producao para frente e 0 longo lead time em

comparacao aopequeno tempo de processamento. 0 que pode ser feito

sobre isto? Deixaremos as quest6es-chave serem 0nosso guia.

Oue s'tao 1. Qual e 0 takt time da ABC para

a familia de produtos escolhida?

o calculo do takt time comeca com 0 tempo de trabalho disponivel para

urn turno na area demontagem da ABC, que e de 28.800 segundos (8

horas). Distovoce subtrai todo 0 tempo de nao trabalho, que SaDdois

intervalos de 10minutos para cada turno. Esse tempo de trabalho

disponivel e dividido pela demanda docliente de460 unidades por turno

para chegar a urn takt de 60 segundos.

Tempo de trabalho disponfvel: 28.800 - 1200 = 27.600 segundos

porturno

Tempo de trabalho disponfvel

Demanda do cliente

27.600 s -7- 460 un. por turno

Takt time do suporte de direcao da.ABC = 60 segundos

o que este numero dotakt time representa e que, para atender ademanda docliente dentro do tempo de trabalho disponivel, aABC

precisa produzir urn suporte de direcao a cada 60 segundos no

processo de montagem. Este numero nao inclui 0 tempo para paradas

de equipamentos, mudancas entre os suporte da direcao esquerda e

direcao direita ou para produzir refugos. AABCpode decidir por urn

ciclo demontagem mais rapido do que 0 takt, se nao puder eliminar

imediatamente os problemas de parada demaquinas por exemplo, mas

otakt time e urn numero de referencia definido pelo cliente e nao pode

ser mudado pela Estamparia ABC.



Ouestao 2. A ABC deveria produzir suportes de direcao

para urn superrnercado de produtos acabados ou

diretarnente para a expedicao?

NaABC,os suportes de direcao sac pecas pequenas (faceis de armazenar)

que tern apenas duas variedades. Ademanda dos clientes aurnenta e

diminui imprevisivelmente e aABCnao tern certeza sobre a confiabilidade

das mudancas a serem feitas no estado futuro. Assim, a ABCoptou por

comecar com urn supermercado de produtos acabados emais tarde

aproximar-se doobjetivo de produzir para a expedicao.

AABCpode usar a previsao de trinta dias dos clientes para determinar a

capacidade deproducao necessaria noperiodo imediatamente seguinte. (As

plantas enxutas periodicamente ajustam 0numero de operadores na

montagem - e redistribuem os elementos de trabalho - para compatibilizar

com as mudancas na demanda). AABCdeterminara a producao efetiva por

meio de kanban, retornando para a celula de montagem/solda a partir do

supermercado de produtos acabados.

Namedida em que 0consumidor compra emmultiples de bandejas de 20

suportes, essa e uma opcao simples de escolha do tamanho do kanban. Ou

seja, cada bandeja de 20 suportes de direcao direita ou esquerda no

supermercado de produtos acabados, possui urn kanban de producao. Na

medida em que 0departamento de expedicao retira as bandejas do

supermercado para realizar a entrega, 0kanban destas bandejas e enviadode volta para amontagem. Cada urn destes kanban diz essencialmente: "0

consurnidor acabou de consumir 20 suportes de direcao direita (ou

esquerda), por favor faca outros 20".

Note:

Para produtos sob encomenda voce nao devera ser capaz de criar um

supermercado de produtos acabados. (vejadiagrama na parte baixada

paqina 49).

60



Exemplo: Montando para um Supermercado

o supermercado programa a montagem (opcao da ABC)

. - - - ~ - - - - -· LJY .· .

·fMONTAGEM

Pedido

do Cliente

EXPEDI~AO IhG1--------1- t . , - - - J . J "

Exemplo: Montando diretamente para a Expedi~aoo Controle da Producao programa a montagem

Pedido

do Cliente

MONTAGEM

--EXPEDI~AO

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTUR



Ouostao 3. Onde a ABC pode introduzir fluxo continuo?

o "grafico de balanceamento dooperador" ("operator balance chart") abaixo resume os tempos

atuais totais dos ciclos para cada processo. 0 ciclo da operacao de estamparia emuito rapido (l

segundo por pecal e ha trocas para servir as varias linhas de produtos. Desse modo, incorpora-

10em urn fluxo continuo, 0 que significaria reduzir 0 ciclopara aproxima-lo do takt time e

dedica-Io a familia de produto suporte da direcao, nao e pratico. Isso resultaria em urna prensa

muito sub-utilizada e a necessidade de comprar outra prensa cara para as outras linhas de

produtos da ABC!Fazmais sentido fazer funcionar as prensas da ABCcomo urna operacao em

lote e controlar a sua producao com urn sistema puxado com supermercado.

Examinando as duas estacoes de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclonao

sac muito diferentes e estao pr6ximos do takt time. Essas estacoes de trabalho tambem ja sao

dedicadas a familia de produto suporte da direcao, demodo que 0 fluxo continuo na montagem

certamente e uma possibilidade. 0 mesmo e verdadeiro para as duas estacoes de solda, onde 0

trabalho poderia tambem passar diretamente de urna etapa de solda para a pr6xima em urn

fluxo continuo.

o que impede aABCde ter urn fluxo continuo complete, desde a solda ate a montagem, umasituacao sem estoques (ouurn maximo de urna peca nos processos automatizados) entre os

passos? Defate, nada. 0 enfoque enxuto significa que os quatro processos devem ficar

imediatamente pr6ximos (tipicamente em urn arranjo celular), fazer com que as operadores

carreguem ou passem as pecas de uma etapa doprocesso para a outra e distribuir os elementos

de trabalho detal modo que 0 conteudo dotrabalho do operador fique urn pouco abaixo dotakt

time.

Estamparia ABC tempos de cicio atuais

62s.

takt time

60segundos

1s.

a s.-.

a sa .

Sa s~e nQ )

~ ~ ~ ~ ~

62



Dividindo 0 conteudo total de trabalho de solda emontagem pelo takt time (187segundos

dividido por 60) revela que 3,12 operadores seriam necessarios para trabalhar com a solda ea

montagem em urn fluxo continuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas urna

redistrihuicao dos elementos de trabalho nao seria suficiente para eliminar a necessidade de

urn quarto operador.

Apr6xima opcao e eliminar 0desperdicio atraves dokaizen de processo para trazer 0 tempo de

ciclo abaixo do takt time. Uma meta dokaizen seria reduzir 0 conteudo do trabalho de cada

operador para 55 segundos ou menos (ou < 165 segundos de conteudo de trabalho total). Se

isto falhar, temos que considerar alguma hora extra. Com qualquer urn dos enfoques, 0 quarto

operador e 0 controlador de material que atualmente movimenta as pecas entre os processos

isolados, poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente criem valor.

Para permitir a producao no takt time e nivelar 0mix, urn processo puxador tipico deveria

idealmente ter pouco ou nenhum tempo de troca emudar com muita frequencia. Deste modo,

os tempos de troca na fixacao da solda da direcao esquerda e direcao direita, precisam ser

reduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Uma preocupacao com a melhoria da

confiabilidade da segunda solda (talvez atraves da melhoria da manutencao) tambern sera

necessaria.

Estamparia ABC

Tempos de ciclo da celula solda-montagem depois de um kaizen de processo

takt time

60

segundos




Note que nesse mapa do estado futuro as quatro caixas de processo da solda e da montagem

foram integradas em urna caixa de processo {mica para indicar urn fluxo continuo. Urn

pequeno esboco esquematico de uma celula dentro da caixa de processo tamhem indica a ideia

de manufatura celular.

. . - - - - - - - - - -

·••••T

ESTAMPARIA 5 0 L D A + M O N T A G E M

Takt= 60s

TIC = 556

TR= .0'

DI5p onl bllldade = 100%

2 Turnos

. .64



Montiadora

Sao Jorge

Prirneira Visao do Mapa do EstadoFuturo Mostrando 0Takt Time,

a Celula de Solda/Montagem e0

Supermercado de Produtos Acabados

18.400 p~s/mes

-12.o00"E"

-6.400"D"

Bandeja = 20 pes;as

2Turnoe

6-

••••

I

E

G

r-o--/XPEDIC; ;AO

II

DPlataforma




Ouostao 4. Onde a ABC precisara introduzir 0sistema puxado com

supermercado?

AEstamparia ABCdecidiu produzir suportes de direcao para urn supermercado de produtos

acabados (vejaquestao 2).Dois supermercados adicionais - urn para pecas estampadas e urn

para bobinas - sac necessarios para completar 0mapa do fluxo de valor da ABCpara suportes

dedirecao,

Pecas estampadas

Idealmente, poderiamos introduzir uma minuscula prensa dedicada aos suportes de direcao - 0

que chamamos de uma "ferramenta de tamanho certo" - e incorporariamos esta mini-prensa

no fluxo continuo da solda emontagem. Infelizmente, isto nao e possivel em urn futuro

imediato porque as maquinas deste tipo ainda nao existem. Entao, precisamos instalar urn

supermercado e usar as retiradas do supermercado (puxadas) para controlar a producao de

pecas estampadas da direcao dolade esquerdo edolade direito.

o projeto do sistema puxado comeca com as necessidades dos clientes, e 0 cliente da estamparia.

e a celula de solda-montagem. Acelula demanda aproximadamente 600 pecas estampadas de

suportes esquerdos e 320 de suportes direito. Oscontainers para as pecas estampadas deveriam

ser formatados para permitir urn manuseio facil na celula (por exemplo, caixas plasticas que

cabem em racks que usam a gravida de, proximas dos operadores), nao primordialmente para a

conveniencia dos departamentos de estamparia ou de logistical Containers pequenos permitem

aABCmanter as pecas estampadas direitas e esquerdas sempre na celula, Isso reduz ainda

mais 0 tempo de troca esquerda-direita noprocesso puxador, onde as trocas muito frequentes

(nivelando0

mix) e urn objetivo enxuto.

Cada container na celula - por exemplo, uma caixa onde cabem 60 pecas estampadas, ou cerca

de uma hora damontagem de suporte de direcao - tera urn kanhan de retirada dentro dele.

Quando urn operador da celula comeca a utilizar partes de uma outra caixa, esse kanban de

retirada epassado aomovimentador demateriais para que ele/ela va ao supermercado de pecas

estampadas e retire uma outra caixa de pecas.

o kanban de retirada aciona 0movimento das pecas. 0kanban deproducdo aciona a producao

das pecas ..AABCpodera colocar urn kanhan em cada caixa de 60pecas estampadas no

supermercado. Toda a vez que 0movimentador demateriais remove urna caixa do

supermercado, urn kanban sera enviado de volta para a prensa. Isso instrui a estamparia aproduzir 60 pecas, coloca-las na caixa emovimenta-las ate a localizacao especifica (0 "endereco

nosupermercado") no supermercado depecas estampadas.

66



Agora a estamparia nao recebe mais uma programacao do controle de producao. Comos leones

domapeamento, 0 fluxo fica assim:

• - - - - -~- - - - - • • ----~.--- - .• •• •• •• •y y

a cada 60 acada60

E5TAMPARJA peyas E peyas S O L D A + M O N T A G E M

.-----~ .-----~D

Entretanto, voceja pode ter notadourn problema com esse sistema puxado. Comurn tempo de

ciclode um segundo por peca e um tempo de troca de uma hora, a estamparia demoraria uma

hora para se preparar para produzir por apenas 60 segundos (60pecas) de producao. Ate que 0

tempo de troca seja reduzido substancialmente, repor 0 que foi retirado do supermercado da

estamparia com base em caixa por caixa, nao emuito pratico.

Devido ao tempo de troca, a estamparia precisa produzir lotes maiores doque 60pecas entreas trocas. Com0objetivo inicial de "toda peca todo dia", a meta do tamanho de lote para

suportes dedirecao seria de aproximadamente 600 esquerdas e 320 direitas (0 que ainda

necessitara uma reducao dotempo de troca). A estamparia mantera 1,5dias de pecas no

supermercado, meio dia amais para garantir atrasos na reposicao e alguns problemas de

estampagem.

Assim, aABCusara urn kanban de sinalizaciio para programar a estamparia. Nesse caso, 0

kanban (frequentemente um triangulo demetal) para as pecas de direcao esquerda ou direita

sera trazido do supermercado para a prensa toda vez que 0numero de caixas no supermercado

chegar a urn ponto de alerta ("minimo").Quando urn kanban triangular chega no quadro de

programacao da prensa, inicia-se uma troca e a producao de urn lote pre-determinado de urnapega especifica. Aestamparia ainda nao recebe uma programacao do controle da producao.




Desenhado com icones, 0 fluxo agora se parece com isso:

lote

••••y

.\].- - - - . . . - - - - ~ . - - - - .••y

ESTAMPARIAa cada GOOpeyas

esquerdas

ou 320 direirasE

acadaGO

peyas

D

S O L D A + M O N T A G E M

. -----~ .-----~

1,5 dia

o supermercado de pecas estampadas, 0kanban de retirada e de sinalizacao e os fluxos de

kanban (linhas pontilhadasl sao desenhados nomapa do estado futuro.

Bob inas

Para construir urn fluxo de valor enxuto no nivel da planta, 0mapa do estado futuro tambem

deve mostrar urn terceiro supermercado na doca de recebimento que armazena as bobinas de

ago.Mesmo considerando que 0 fornecedor de agoda ABCnao esteja pronto para receberkanbans e produzir de acordo com eles, a ABCainda pode colocar urn kanban interno de

retirada em todas as bobinas e enviar esses kanban ao seu proprio departamento de controle de

producao, toda vez que uma bobina for usada. 0 controle de producao pode entao solicitar as

bobinas com base na utilizacao real, ao inves de se basear na melbor estimativa doMRP sobre

a utilizacao futura. (MRPpode ainda ser usado para fornecer uma previsao de planejamento da

capacidade para 0fornecedor de bobinas, mas os pedidos devem ser baseados na puxada).

Uma vez que 0controle de producao solicitou as bobinas, 0kanban correspondente pode ser

colocadonos quadros especificos na doca derecebimento, indicando 0dia que essas bobinas

deveriam chegar. Seha ainda kanbans no espaco reservado para 0 recebimento no dia anterior,

entao alguma coisa esta errada com 0 fornecedor.

Nomomento, 0 fornecedor de agoesta entregando as bobinas semanalmente. Seforem

organizados varies outros clientes ao longo de urn sistema de entrega tipo "milk run" (coleta

programadal deve ser possivel conseguir 0 total de agonecessario em bases diarias, mesmo se 0

fornecedor de agonao reduzir os tamanhos de lotes minimos para as entregas de bobina de

ago. Com entregas diarias, a ABCpode eliminar 80% doestoque de bobinas, aomesmo tempo

em que regulariza e estabiliza a demanda para 0 fornecedor de ago.

68



Antes

Ate

Agora

Nosso progresso ate aqui

Propusemos ate agora uma celula semelhante a que muitas empresas tern implementado nos

ultimos anos; a introducao da puxada para controlar a producao na estamparia ea entrega de

bobinas, "toda pega todo dia" na estamparia e instituir os "milk runs" para as entregas do

fornecedor demateria-prima daABC.Atraves da construcao de urn quadro "antes e depois"

(vejaabaixo) do estado atual e do estado futuro ate aqui, podemos notar que urna grande

quantidade dedesperdicio pode ser removida atraves dessas acoes.

Esses foram grandes passos a frente. Entretanto, se 0 resto dofluxo de informacao da ABCnao

mudar fundamentalmente, sera muito dificil operar urn fluxo de valor enxuto. Entao,

precisamos voltar aos clientes e repensar 0 fluxo de informacao dos desejos do consurnidor na

forma como sac enviados para aABCe la usados.

Melhoria do LeadTilne da Estalnparia ABC

PeyasEstoqueem Totalde

Bobinas Processo:Produtos Lead Time

GirosdoEstiarnpadae

Solda/MontagemAcabadoe de Produyao

Estoque

5Dias 7,6 Dlas 6,5 Dias 4,5 Dlas 23,6 Dias 10

2 Diae 1,5Dia e 4,5 Diae 8 Dlas 30




Ay05

5aoPaulo

IFrevlsaode11--- --- r-(C=:io1iN~TTR iWoii"LF-\--t1 6 semanasl\ DA PRODU«AO

I Pedido 1 1 -_ _ - - - - - - ....••..->-------11

Di,kio I

late

r - - - y - - - - - - . •• •• •• •• :

•

.--8-i• •• •• •• •• •• •• •. - ~ . r - - - - - - - - - - - - -• • S O L D A + M O N T A G E M

•••

.......IIII

•,ESTAMPARIA

Bobinas

•. . . . . . ~

(na prensa)

70

Takt=60s

TIC = 555

TRd~

Di5ponibilidade =100

2 Turnos

1,5Dia



Morrtiadora

5aoJorge

Uma Segunda Visao do Mapa doEstado Futuro mostrando osSupermercados da Estamparia e de

Materia-Prima

18.400 pys/mes

-12.000 "E"

-6.400"D"

Banaeja = 20 peyas2 Turnos

6

. . . . . _ _ .

D

G

..--.--/XPEDI~AO

I

I

I

E

Plataforma




Como podemos fluir a

inforrnacao de tal forma que um

processo faca s6 0que 0

processo seguinte precisa e

quando precisa?

Anos atras, a Toyota descobriu

um metoda muito diferente de

gerenciar a proqramacao: pare

de tentar adivinhar 0que 0

cliente vai querer. Ao inves,diminua 0 lead time dentro da

producao e instate

supermercados com pequenos

estoques de cad a produto entre

os processos que nao possam

ser ligados diretamente. Isso

perrnitira aos processos

anteriores simplesmente

recolocar no supermercado 0

que os processos posteriores

acabaram de retirar. Entao, ao

lnves de enviar intormacoes

dos clientes para um sistema

MRP centralizado, que entao

envia instrucoes para cada

atividade de producao, nivele os

pedidos dos clientes e envie-os

somente para um lugar - ou

diretamente para 0processo

puxador, onde os produtos

requisitados serao produzidos a

tempo para a liberac;:ao ou para

um supermercado de produtos

acabados, onde os produtos

requisitados serao retirados e

preparados para a liberacao.

Atualmente, 0 cliente esta enviando por fax: urna previsao de noventa

dias, revisada uma vez por mes e fixa para trinta dias. Somando-se a

isto, esta enviando urn pedido diario noturno atraves do IED

(Intercamhio Eletr6nico de Dados - em linguagem simples, por linha

telefonica) para 0 computador de programacao da ABC com as

necessidades de entregas do dia seguinte. Finalmente, ha revisoes

ocasionais nas necessidades de entrega em bases emergenciais. Essas

sao enviadas par telefone, do departamento de logistic a do cliente para

a expedicao da ABC durante 0 dia, assim que a montadora descobrir

que as pecas necessarias nao estao disponiveis por algurna razao.

o que acontece com a informacao enviada pelo cliente assim que

chega na ABC? Na situacao atual, a programacao semanal ealimentada durante 0 fim de semana no sistema MRP que, entao

envia instrucoes na segunda-feira de manha para cada departamento

- estamparia, solda I e II e montagem I e II - sobre 0 que fazer

durante a semana. Entao, na medida que a informacao adicional e

recebida a cada noite e como cada departamento informa

periodicamente para 0MRP 0que exatamente fez naquele dia (porque

a producao nao segue como programada), as programacoes diarias de

producao sao continuamente ajustadas para aproximar 0 que a ABC

esta fazendo ao que 0 cliente quer.

Se isto parece complicado, e porque tentar operar com base em

sistemas MRP nem sempre funciona bem. Ha ainda uma frequents

necessidade dos seres hurnanos de atropelar 0 sistema para evitar

faltas nos varies estagios da producao. A eventual solicitacao de urn

cliente por mudancas emergenciais em seus pedidos, tamhem requer

uma intervencao humana e rompe toda a programacao da producao,

necessitando recalculos e retransmissao para as areas de

processamento.

Otrestao 5. Qual o unico ponto da cadeia

de pro duc ao (0 processo puxador) que a

ABC deveria programar?

Ja que todos os processos posteriares ao processo puxador precisam

estar em fluxo, no exemplo da ABC 0ponto de programacao e

claramente a celula de solda/montagem. Nao podemos programar nos

processos anteriores (na estamparia) porque estamos planejando

introduzir urn sistema puxado entre a estamparia e a solda/

montagem. Esse ponto unico de programacao regulara 0 fluxo

completo de valor do suporte de direcao.



Ouastao 6. Como a ABC deveria nivelar 0mix de producao no

processo puxador?

Quando a entrega diaria efeita para amontadora, 30 bandejas do suporte de direcao esquerda

(600pecas) e 16 bandejas de suportes de direcao direita (320pecas) sac normalmente

carregadas no caminhao de cada vez. Senao formos cuidadosos, os 46 kanban de producao

removidos dessas bandejas antes do carregamento, serao enviados de volta para a celula de

solda/montagem em urn lote, confonne mostra 0mapa do estado futuro ate aqui. Se isto

acontecer, a celula de solda/montagem provavelmente produzira urn lote dessas pecas. Isto e. a

celula produzira todas as 30 bandejas do suporte de direcao esquerda, e entao trocaria para

fazer as 16 bandejas do suporte de direcao do lado direito, 0que se pareceria com isto:

1°Turno 2° Turno

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD

Na perspectiva da celula, isto parece fazer sentido porque minimiza 0 numero de trocas no

dispositivo da solda. Entretanto, na perspectiva do fluxo de valor, produzir em lotes e urn

caminho errado. Produzir lotes de suportes na montagem aurnentara 0 impacto de problemas,

aumentara 0 lead time e significa que 0supennercado de pecas estampadas deve estar pronto

para enfrentar aurnentos repentinos de demanda. "Estar pronto" significa manter mais pecas

estampadas estocadas no supermercado, 0 que aurnenta ainda mais 0 lead time total, oculta os

problemas de qualidade na estamparia e, em geral, causa todos os desperdicios associados ao

excesso deproducao.

Aoinves disso, se a celula de solda/montagem nivelar 0mix de suportes unifonnemente

durante 0 turno, entao a prensa (comtempo de preparacao reduzido) tera tempo de sobra para

reagir as puxadas da celula por pecas da direcao esquerda e da direcao direita. Havera tempo

para reabastecer 0que foi retirado, sem anecessidade de tanto estoque no supennercado de

estampados.

Com0nivelamento, que demanda trocas muito mais frequentes, 0mix de producao de

bandejas de suportes na celula se pare ceria mais com isto:

1°Turno

DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED




Note:

Permitirtais trocas frequentes na celula. provavelmente demandara manter todos os dispositivos

e variedades de componentes prontos, praticamente nas rnaos dos operador. Entretanto, quando

todos os componentes sac mantidos na linha, voce pode precisar de alguns dispositivos a provade erro para evitar que os produtos errados sejam montados.

Aqui os beneficios da perspectiva dofluxo de valor deveriam tornar-se evidentes para voce.

Comurn pouco de sacrificio para nivelar 0mix de producao no processo puxador, 0 que pode

parecer estranho naquela area, 0 fluxo completo de valor mostrara grandes melhorias no lead

time, qualidade e custo. Comovoce pode imaginar, esses beneficios sac muito ampliados em

fluxos de valor maiores emais complexos do que 0nosso exemplo daABC.

Comopodemos garantir que os kanbans retornando para a celula de solda/montagem, que sac

as instrucoes deproducao, voltem em urna sequencia que nivele 0mix de produtos durante 0

turno? NaABCha dois lugares onde este nivelamento pode acontecer. (Supomos que aABC

decidiu usar uma caixa de nivelamento de carga para ajudar a manter urn mix de producao

nivelado, retiradas sincronizadas e uma puxada autentica).

Op~ao A. 0 controle da producao pode colocar urn kanban de retirada correspondente ao

pedido do cliente em urna caixa de nivelamento de carga pr6xima da doca de expedicao, em urna

sequencia mista direcao esquerda - direcao direita. Urn controlador de materiais pega entao

esses kanbans na caixa de nivelamento, urn de cada vez, no ritmo do incremento pitch (20

minutos nesse caso), emove as bandejas de suportes dosupermercado de produtos acabados

para a area de liberacao, urna a urna, de acordo com 0 kanban de retirada.

CONTROLE

DA PRODUC;AO

Lote deKanbans----------·

Op(:ao AU rn K an ba n

de cad a vez

~0o -----II II I, :

:--~II

EXPEDIC;AO

--- ----~D

Plataforma ~Il---,------.& ~


74



Assim que cada bandeja epuxada do supermercado, a kanban deproducao nessa bandeja

retorna para a celula em incrementos de tempo eem urn padrao direcao esquerda/direcao

direita que reflete exatamente amix e a incremento pitch que a controle de producao tinha

estabelecido. (Esta opcaode nivelamento esta apresentada nomapa completo doestado futuro

daABC).

Op~ao B. 0 controle de producao pode enviar as pedidos de hoje dos clientes para a

movimentador demateriais, que retira todas as bandejas correspondentes no supermercado de

produtos acabados de urna s6 vez e as organiza para a expedicao. Puxar as bandejas gera uma

pilha de kanbans de producao, que sac colocados na caixa de nivelamento de carga pr6xima da

celula, na sequencia mista direcao esquerda/direcao direita. 0 movimentador demateriais da

celula de solda/montagem entao retira a kanban de producao da caixa de nivelamento, urn de

cada vez, no incremento pitch, e como resultado, a montagem produz urn padrao misto dedirecao esquerda/direcao direita.

Adesvantagem da OpcaoB comparada com a OpcaoAe que emBurn late completo de

produtos acabados emovido para a expedicao de uma vez. Aproducao enxuta esforca-se para

evitar au minimizar as lotes tanto quanta possivel, sempre aproximando-se cada vez mais do

fluxo continuo. Entretanto, a OpcaoA requer alguem para movimentar repetidamente urna

bandeja par vez (noincremento pitch) nao apenas da celula de solda/montagem para a

supermercado deprodutos acabados, mas tambem dos produtos acabados ate a galpao de

expedicao.

Lote de Kanbans

Urn Kanban

de cada vez \-, r---10XOX }---~0

~ : 20§ 20

i •

S~M • ~ 1G

CONTROLE

DAPRODU~AO

Op~ao B

EXPEDI~AO

,--p_lat_afor_ma~===t>~




Ouesrao 7. Qual incremento constante de trabalho a ABC deveria

liberar e retirar do processo puxador?

ComoaABCfornecera uma imagem takt para a celula de solda/montagem e com que

frequencia checara a producao hi? Retomar todos os 46 kanbans (equivalente a dois turnos)

para a celula de uma s6 vez nao fornece uma imagem takt para a celula. Produzir um volume

de trabalho desses com base em lotes deve ser evitado. Urn incremento natural de trabalho na

solda/montagem, no caso da ABC,e 0 takt time de 60 segundos x 20 pecas par bandeja = 20

minutos. Este e 0 pitch dosuporte de direcao, correspondendo a um kanban para uma bandeja

de 20 suportes.

Isto significa entao que a cada 20 minutos alguern vai ate a celula de solda/inontagem e

pergunta: "Comovao as coisas?". Naoexatamente. 0 que esse pitch significa e que aABCterauma liberacao sincronizada das instrucoes de trabalho e uma retirada sincronizada de

produtos acabados na celula de solda/montagem.

Cadacoluna na caixa de nivelamento de carga dosuporte de direcao da ABCrepresenta um

incremento pitch de 20 minutos. Asduas fileiras sac alocadas para os kanbans da direcao

esquerda e direcao direita. A cada vinte minutos, 0movimentador de material traz 0proximo

kanban (0 proximo incremento de trabalho) para a celula da solda/montagem emove as

bandejas com suportes que acabaram de ser produzidas para a area de produtos acabados. Se

uma bandeja nao estiver terminada nos 20 minutos do incremento pitch, entao aABCsabe que

ha urn problema na producao (por exemplo, um problema com 0 equipamento de solda a ponto)

que demanda atencao.

Quadro de nivelamento da carga da ABCpara suportes de dire(:ao (lIheijunka box")

a celula solda/montagem recebe a kanban da esquerda

para a direita no incremento pitch

uma fileira

por tipo

de produto Dire~ao

---...... Esquerda

tuma coluna por pitch

pitch = 20 minutos

tkanban

76



Ouesrao 8. Quais melhorias de processo serao necessarias para 0

fluxo de valor da ABC funcionar como esta descrito no desenho do

estado futuro?

Viabilizar os fluxos de material e de informacao que imaginamos para a Estamparia ABC

requer as seguintes melhorias noprocesso:

• Reducao do tempo de troca e do tamanho dos lotes na estamparia para permitir uma

resposta mais rapida as demandas dos processos seguintes. Osobjetivos sac "toda peca todo

dia" e depois "toda peca todo turno".

• Eliminacao do longo tempo (10minutos) necessario para trocar 0dispositivo da solda da

direcao esquerda para a direcao direita, tornando possivel um fluxo continuo desde a solda

ate a montagem.

• Melhoria da disponibilidade da segunda maquina de solda a ponto, pois ela estara ligada aos

outros processos em um fluxo continuo .

• Eliminacao dedesperdiciona celula de solda/montagempara reduzir 0tempo detrabalho total para

cercade 165segundos oumenos (quepermite usar 3operadores nonivel de demanda atual).

Marcamos estes itens em nosso "mapa do estado futuro" com 0 leone necessidade de kaizen.

Deveriamos descobrir tambem como usar a tecnologia existente de estamparia - projetada para

produzir estampas em volumes muito maiores do que 0 cliente para este produto deseja - de

uma forma menos dispendiosa. 0 segredo aqui e reduzir 0 tempo de troca na prensa que

tambem estampa pegas para outras familias de produto na planta, de tal modo que esta

maquina possa fabricar lotes menores das duas pecas que 0nosso fluxo de valor necessita, e

com maior frequencia. Isso exigira uma reducao adicional do tempo de troca.

Defato, os metodos para reduzir os tempos depreparacao na prensa sac bem conhecidos e uma

reducao de tempo para menos de 10minutos pode ser conseguida rapidamente. Comisto,

podemos imaginar a prensa fazendo somente 300 estampas da direcao esquerda e 160estampas

da direcao direita (producao necessaria por turno); e produzir as pecas para os outros fluxos de

valor e, fazer mais esquerdas e direitas nopr6ximo turno.

TPT agora sera equivalente a toda peca todo turno! Desta forma, 0 total de estoque

armazenado entre 0processo de estamparia e a celula de solda/montagem deveria ser reduzido

em aproximadamente 85%.

Podemos agora desenhar 0mapa do fluxo de valor completo

do estado futuro, com os fluxos de informacao. de material

e as necessidades dekaizen especificadas.

DE UMA OLHADA!




AC;05

5aoPauio

Bobinas

(na prensa)

1,5dia

78

IP re vis a o de lCONTROLE

\ 16semanas rDAPRODUCAo

I Ped ido I • •"' I D ia r io r

• •.. • .

lote

. - - - - \ } - - - - - Ir: ~ -i :--------• I I ~ •

• I • ••• I • ••

• I •. : : :.T I • .'-. ._. .~ r ~ · T~ _

I •

•:E5TAMPARIA

TPT = 1Turno

TR<10min

•. . . . . . ~

1 ,5 d ia

1 .5d la


I-

Takt= 60 s

TIC = 555

TR =ff

Disponibilidade = 100i'o

2Turnos



~-----ilrevisaoae 1 - - - - - - - - - - - - .---- S~ 90/60/30aias

Sedido

Diario

l o x o x ]c~~4

- - - - - - - - ~

- - - - - - - - - - ~ - - :I

IIII

I

.l-•••••••••• ~

IE- . ; ~

Plataforma

D

2 Dias

2dia6

Tempo de

Processamento = 166 5

!.eaalime

ae Proauvao= 5dias

Montadora

5aoJorge

18.400 p~s/mes

~12.000 "E"

~6.400"D"

Banaeja = 20 peyas

2 Turnoe

oEstadoFuturo doSuporte de

Dire~ao daEstamparia

ABC




Abeleza em formular a questao mimero 8 em Ultimo lugar e que os seus

esforcos de melhoria doprocesso tornam-se subordinados ao projeto do

fluxo de valor complete. ao contrario dos esforcos de melhorias vagos e

isolados. Agora as equipes podem ser alocadas para trabalhar nessas

melhorias de processo com uma visao clara doporque estao fazendo essas

melhorias.

Entretanto, tenha certeza, antes de lancar esses projetos demelhorias, de

criar a puxada dessas melhorias. Isto e, ao inves de "empurrar" urna equipe

para reduzir 0tempo depreparacao da prensa, comecepela definicao deque

em 30dias, os tamanhos dos lotes na prensa serao reduzidos para 300 e 160pecas. Isto cria urn senso de urgencia para fazer as melhorias noprocesso.

Damesma forma, nao envie simplesmente urna equipe para eliminar 0

tempo detrocar 0dispositivo de fixacao da solda e esperar que eles

terminem. Comecepor definir que, em 14dias, as etapas de solda e

montagem serao arranjadas na orientacao de urn fluxo continuo.

Resumindo

Quando comparamos os dados basicos do estado atual com 0doestado

futuro, os resultados sac absolutamente impressionantes. Em particular,devido aonivelamento da producao na celula da solda/montagem e 0

desenvolvimento dahabilidade de estampar toda peca todo turno, aABC

pode reduzir ainda mais 0 total de bobinas epecas estampadas

armazenadas nos supermercados. E claro que isto coloca uma grande

pressao na manutencao da confiabilidade dos equipamentos e na

previsibilidade daproducao de acordo com 0 takt.

Comurn lead time de producao reduzido em todo 0 chao de fabrica, 0

processo puxador operando de forma consistente segundo 0 takt time e

urna resposta rapida a problemas, a ABCpode confortavelmente reduzir 0

total de estoque de produtos acabados a 2 dias. (Seos clientes da ABCnivelassem a sua programacao, este estoque deprodutos acabados poderia

ser reduzido ainda mais.)

Comparado com as melhorias provisorias mostradas na tahela, 0

nivelamento da producao na ABCreduziu ainda mais 0 lead time da

producao em outros 3,5 dias emais do que dobrou 0 giro de estoque.

80



Antes

Fluxo

ContInuo

&Puxada

Como

Nivelamento

Melhoria do Lead Time da Estamparia ABC

Estoqueem Total de

BobinasPeyas

Proce66 O :Proautos Lead Tirne

GirosaoEetiarnpada» SoldalMontagem Acabaaos aeProauyao

Estoque

5 Dias 7,6 Dias 6,5 Dias 4,5 Diae 23,6 Dias 10

2 Diae 1 ,5 D ia e 4,5 Diae 8 Diae 30

1 .5 D ia 1 ,5 D ia fJ 2Dias 5 Dlas 48




A sua vez

Antes de voce comecar a criar 0 estado futuro para os seus pr6prios fluxos

de valor - que acreditamos e esperamos que voce fara muito brevemente -

voce pode precisar de alguma pratica. Convidamos voce a pegar outra folha

de papel e desenhar 0mapa do fluxo de valor do estado futuro para 0

exemplo da TWI na pagina 35 que voce usou para praticar a criacao do

fluxo de valor do estado atual. Vocepode comparar 0 seu mapa do estado

futuro com 0nosso mapa olhando noApendice C.

Lemhre-se que 0que e "certo" em termos domapa do fluxo de valor e

aquilo que permite avoce remover rapidamente as causas basicas do

desperdicio. Portanto, por favor considerem 0nosso mapa e as tecnicas de

mapeamento como uma sugestao provocativa e revise as ideias basicas

para atender as suas necessidades especificas.



•

,-

Atingindo 0Estado Futuro

o mapeamento do fluxo de valor e somente uma ferramenta. Amenos que voce atinja a

situacao futura que voce desenhou - e implemente partes dela em run curto periodo de tempo -

seus mapas de fluxo de valor sao praticamente inuteis.

Esta secao fmal doAprendendo aEnxergar discute 0 desenvolvimento e a utilizacao de run

plano anual do fluxo de valor e finaliza com algumas dicas gerenciais para desenvolver fluxos

devalor enxutos.

oPLANO PARA IMPLEMENTAR SEU FLUXO DEVALOR NA

SITUA<;AO FUTURA PODE SERUM DOCUMENTO

COMPACTO QUE INCLUI OS SEGUINTES ITENS:

11 Mapa do estado futuro

21 Qualquer mapa detalhado do processo ou layouts que saonecessaries

31 Urn plano anual do fluxo de valor

Parte V - ATINGINDO 0 ESTADO FUTUR



Dividindo a implementa{:ao em

etapas

Urnmapa do fluxo de valor olha para a fluxo completo nas suas

instalacoes, ao contrario de somente focalizar nas areas de processos

individuais. e na maioria dos casas nao sera possivel implementar a

conceito do seu estado futuro totalmente de urna s6 vez. Ha muito a fazer!

Assim, quebrar a implantacao em etapas e urna das responsabilidades do

gerente do fluxo de valor.

Talvez a ponto mais importante doplano de implementacao do estado

futuro nao seja pensar nele como a introducao de uma serie de tecnicas,

mas encara-lo como urn processo de construcao de uma serie de fluxos

conectados para uma familia de produtos. Para ajudar voce a fazer isto,

tente pensar em "loops dofluxo de valor".

Divida a seu mapa do fluxo de valor do estado futuro em segmentos ou

"loops", comodescritos abaixo emostrado a direita:

o Loop Puxador: a loop puxador inclui 0 fluxo dematerial e de informacao

entre 0 cliente e 0 seu processo puxador. Este e 0 loop mais pr6ximo do

final, e a maneira como voce administra esse loop impacta todos os

processos anteriores naquele fluxo de valor.

Loops adicionais: antes do loop puxador, existem os loops do fluxo de

material e do fluxo de informacao entre as puxadas. Isto e . cada

supermercado do sistema puxado no seu fluxo de valor normalmente

corresponde aofinal de outro loop.

Vocepode fazer urn circulo nesses loops no seu mapa do estado futuro para

ajuda-lo a enxergar as segmentos do fluxo que compoem a seu fluxo

completo de valor. Esses loops sao uma excelente maneira de dividir os

esforcos de irnplementacao do estado futuro em partes administraveis.

Nomapa do estado futuro da Estamparia ABCexistem tres loops-

puxador, estamparia e fornecedor - demon strada na pagina 89. Comessestres loops em mente, a gerente do fluxo de valor do suporte de direcao da

ABCpode dividir a implementacao em etapas, par loop, que podem parecer

com a pagina 88.

86



- 1 ' J ) ',I) ) ' I J

""4CD

<

»--i

ZoZooom(fl--i

»oo"'T1

C--i

C:: J Jo

co- .. J

' J ' ] I "'I)

-::ONTROLE DE

PRODUC;AO

Loop Fornecedor

, )

~ S -

Exemplos de Loops

do Fluxo de Valor

Loop

Fluxo

Cu .

Loop Puxador

Fluxo

Cliente



As Etapas de hnplel11enta(:aodo

Estado Futuro na ABC

Loop 1: Puxador

Objetivos:

• Desenvolver urn fluxo continuo desde a solda ate a montagem (celula)

• Fazer kaizen nos elementos de trabalho para reduzir 0 te~po do ciclo

total para 165 segundos ou menos

• Eliminar as trocas na fixacao da solda

• Melhorar 0 tempo de utilizacao da solda n° 2 para 100%

• Desenvolver urn sistema puxado com urn supermercado de produtos

acabados (eliminar as programacoes)

• Desenvolver rotas para movimentar materiais entre os supermercados ea celula

Metas:

• Somente 2 dias de estoque de produtos acabados no supermercado

• Nenhum estoque entre as estacoes de trabalho

• Operar a celula com 3 pessoas (de acordo com 0 nivel atual de demanda)

Loop 2: Estamparia

Objetivos:

• Estabelecer urn sistema puxado com supermercado de pecas estampadas

(eliminar a programacao na estamparia)

• Reduzir os tamanhos dos lotes de estampados para 300 (E) e 160 (D)

• Reduzir os tempos de troca na estamparia para menos de 10 minutos

Metas:

• Somente 1,5 dia de estoque de suportes estampados no supermercado

• Lotes de tamanhos de 300 e 160 pecas entre as trocas

Loop 3: Fornecedor da bobina

Objetivos:

• Desenvolver urn sistema puxado com supermercado de bobina de ago

• Introduzir entre gas diarias de bobina

Meta:

• Somente 1,5 dia de estoque de bobina no supermercado

88



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1.5Dia

2di.a5

r E X P E D I , A D .1Plataforma

Tempod!'

,A,g~~MY_lor;: 1668

LoopsFluxoValorABC



.~

oPlano do Fluxo de Valor

Seu mapa do estado futuro mostra onde voce quer ir; Entao agora voce precisa criar urna outra

folha: urn plano anual do fluxo de valor. Este plano mostra:

• Exatarnente 0 que voce planeja fazer e quando, etapa por etapa

• Metas quantificaveis

• Pontos de checagem claros corn os prazos reais e 0 avaliador (es)definido (s).

Aprimeira questao que geralrnente surge no planej arnento da implementacao e: "qual deveria

ser a sequencia da implernentacao?" ou "por onde comecamos?" Sugerirnos que voce responda a

essas questoes considerando os loops no seu fluxo de valor do estado futuro.

Para escolher urn ponto inicial voce pode olhar para os loops:

• onde 0processo esta bem entendido pelo pessoal

• onde a probabilidade de sucesso e alta (para construir "momentum")

• onde voce pode prever urn grande impacto financeiro (mas cuidado, isto pode levar

algumas vezes para areas que tern muitos problemas importantes para serem resolvidos,

que pode conflitar corn 0 criterio anterior)

Sevoce destacou os loops no seu mapa doestado futuro, vocepode numera-los na sequencia do

plano de implementacao (use urn lapis, porque os planos mudaml). Uma estrategia efetiva e

comecar a implementacao no seu loop puxador e gradualrnente subir no fluxo tanto quanta

necessario. 0 loop puxador, sendo mais pr6ximo do cliente final, age comourn "cliente" interne e

controla a demanda nos loops anteriores. Na medida ern que 0 fluxo no processo puxador torna-

se enxuto e consistente, ele revelara problemas nos processos anteriores que demandarao maior

atencao. Entretanto, a estrategia de "movimentacao nosentido contra-fluxo" nao impede voce de

implementacoes simultaneas dos objetivos do estado futuro ernmais de urn loop no seu fluxo de

valor. Por exemplo, frequentemente optarnos por comecar a trabalhar na reducao de tarnanhos de

lote epuxar em urn loop de fabricacao anterior, enquanto ainda estarnos ajustando 0 fluxo

continuo e introduzindo 0nivelamento no processo posterior ao loop puxador.

Dentro de urn loop do fluxo de valor, uma sequencia que as melhorias do seu fluxo de valor

podem geralmente seguir e uma que reflete as questoes chave para 0projeto do estado futuro

listadas na pagina 58.

Especificamente, as melhorias ern urn loop frequentemente seguem este padrao:

1.Desenvolver urn fluxo continuo que opere baseado no takt time.

2. Estabelecer urn sistema puxado para controlar a producao,

3. Introduzir 0nivelamento.

4. Praticar kaizen continuarnente para eliminar desperdicio, reduzir os tarnanhos dos lotes,

encolher supermercados e estender 0 alcance do fluxo continuo.

90



Naturalmente voce vai achar que esta sequencia varia de caso a caso, e a distincao entre as

etapas pode parecer muito sutil, pois elas estao realmente acontecendo aomesmo tempo. Ainda

assim, e benefice para voce ter este modelo sequencial geral na sua cabeca na medida em que

voce progride, reconhecendo que estes objetivos de implementacao apoiam-se mutuamente.

Porque essa sequencia de implementacao definida acima? Primeiro, 0 fluxo continuo da a voce

omaior impacto financeiro em termos da eliminacao de desperdicio e reducao do lead time. E

tambem a area mais simples para se cornecar a trabalhar. (Naoinicie um sistema puxado se

voce pode criar fluxo continuo).

o fluxo continuo com desperdicios minimos significa eliminar 0 excesso de producao, que por

sua vez implica que voce deve (epode) padronizar os elementos do trabalho de tal modo que a

producao seja consistente e previsivel com 0seu takt time. Voceprecisara entao puxar como

uma maneira de dar instrucoes de producao para 0 fluxo (ecomecar a sequencia completa de

producao a partir do cliente, no caso do loop puxador). Finalmente, voce precisara nivelar para

conseguir um fluxo enxuto sempre que tiver multiples produtos, simplesmente porque afalta

de nivelamento significara que voce ainda produz com base em lotes de diferentes produtos.

Mesmo se voce produz somente um produto, voce ainda precis a nivelar 0volume deproducao.

.-

Sobra ainda a Ultima questao chave: "Quais melhorias de processo serao necessarias para 0

fluxo de valor fluir conforme especifica 0projeto do estado futuro?". Desenvolver com sucesso

ofluxo continuo e a puxada nivelada exigem esforcos diferenciados de trabalho de preparacao.

Por exemplo, antes de voce alcancar um alto grau de nivelamento, voce tera que conquistar a

habilidade de efetuar trocas rapidas, Ou, antes de voce esperar que as suas celulas de

montagem operem eficientemente no takt time, voce precisara de uma alta capacidade de fazer

certo a primeira vez e de confiabilidade das maquinas. Ou0seu processo de entrada de pedidos

precisa ser modificado ..-

Aqui esta uma fonte de urn outro potencial dilema: 0 que vem primeiro, esses processos

preparat6rios demelhorias ou a introducao de fluxo continuo e da puxada nivelada? Certamente,

ambos precisam mover-se conjuntamente de algum modo. Entretanto, julgamos que, quando

em duvida, va em frente fazendo melhorias no fluxo e deixe essas melhorias no fluxo guiar a

implementacao das melhorias dos processos de apoio. Por outro lado, voce pode trabalhar para

sempre esforcando-se - e esperando - para alcancar um nivel elevado de capacitacao dos

processos. A armadilha a ser evitada: nao fique paralisado nas melhorias dos processos!

Uma vez que voce tern a nocao da ordem hasica em que voce quer implementar os elementos da

visao do seu estado futuro, 0gerente do fluxo de valor precisa escreve-los como 0plano anual

do fluxo de valor. 0 formato para 0plano do fluxo de valor e mostrado no exemplo da

Estamparia ABCna pr6xima pagina. 0 plano lhe sera familiar se voce tern experiencia com

politic as de desdobramento, ou pode parecer uma variacao de um grafico de Gantt.

Parte V . ATINGINDO 0 ESTADO FUTUR



DATA: 02/JAN/2004

GERENTE DA PLANT A: Estella Maris PLANO ANUAL DOGERENTE DO

Mauro VendraminiFLUXO DE VALOR:

Objetivo do

LOOP

Objetivo doMETANeg6cio da F.V. Fluxo de Valor (mensuravel) 2004

Familia de Produtos

1 2 3 4

Melhorar a "fluxo continuo estoque zero

rerrtabllldade da solda-montagem em processo

bra9adeira de dire9ao" kaizen para 165 s S 165 s TI C

" eliminar trocas na solda S30s TR ••••

1 " disponibilidade100% ••••

p o x a d o rda solda n O 2

"puxada dos 2diasde

produtos acabados produtos acabados +programa~ao puxada

" rotas do material ~

"puxar na estamparla 1,5 dlas eetoque +

programa~ao puxada

2e s t a m p a r i a " troca na estamparia tamanho doslotes

300/160 pe~as

TR<10min

" puxar bobinae com entregas diarias e

3entregas diarias s1,5 dia de

bobinae na prensa

f c r n e c e d o r

92



FLUXO DE VALOR

Aasinaturae

M A N U T E N ~ A ON G E N H A R I A

PROGRAMACAO MENSAL

S I N D I C A T O

PROGRAMACAO DAREVISAO

REVISOR DATA

PESSOA

RESPONSAvEL

INDIViDUOS E

DEPARTAMENTOSRELACIONADOS f------.------I

FAMiLIA DE PRODUTOS:Brayadeira

deDireyao

5 6 7 8 9 10 11 12

G E R E N T E

D A P LA N T A



Comovoce pode imaginar, a chave para tornar a plano anual do fluxo de valor util e incorpora-

10 no seu processo normal de negocios, particularmente noprocess a de orcamento, Nao

aprovar recursos sem urn plano do fluxo de valor! Isto tornara mais facil para ambos as lados- requerente e aprovador - urna vez que todos estao mais habituados a usar a ferramenta (0

mapa dofluxo de valor em sua funcao de "ferramenta de comunicacao").

Vocetambem pode usar a plano anual do fluxa de valor para avaliar 0desempenho da

manufatura quadrimestralmente ou mensalmente, como urnmetoda chave de avaliacao de

desempenho: "Traga-me 0 seu mapa do fluxo de valor do estado futuro junto com urna

avaliacao honesta de progress a a cada tres meses". Incluimos urn exemplo de formulario de

revisao dofluxo de valor na proxima pagina. Antes de uma revisao, 0gerente do fluxo de valor

deveria avaliar honestamente cada objetivo da implementacao com:Z cumprido (0)' urn pouco

atrasado (a)' ou nao curnprido (X).

Achave para urna avaliacao efetiva doprogresso e "administrar as excecoes". Isto e, durante a

revisao nao se concentre primeiramente no que foi curnprido. Aoinves disso, concentre-se nos

items X e, se sobrar algurn tempo, as itens a. Para cada urn destes itens em atraso, a

gerente deveria perguntar aogerente dofluxo de valor: "0 que voce precisa para fazer este

item acontecer? Assim, a gerente pode providenciar 0 suporte necessario.

Aideia par tras da revisao de fluxo de valor e alga que chamamos "plano baseado em tentativa-

e-erro", que refere-se a combinacao de dais processos de pensamento geralmente opostos:

"planejamento" e "tentativa-e-erro", "Tentativa-e-erro" indica aceitar que nem tudo ira

funcionar de acordo com a plano e que, de fato, podemos aprender coisas uteis a partir dos

erros. Mas "baseado emplano" significa que a tipico "laissez-faire", estilo "vamos tentar issoagora" dometoda "tentativa-e-erro" nao e aceitavel. Deve haver urn esforco para trabalhar em

direcao a realizacao doplano, mesmo que reconhecamos que a plano do fluxo de valor mudara

e evoluira anualmente. Osdesvios doplano saorigorosamente questionados e aceitos somente

depois que as tentativas mostraram que a plano nao e adequado. Isto fornece a disciplina

necessaria para conquistar as melhorias.

Vocepode ou nao querer incorporar a revisao trimestral do fluxo de valor dentro do seu

processo de avaliacao de pessoal. Avantagem de incorporar e: 1)trata-se de urna boa

ferramenta para a avaliacao de desempenho, e 2)nada torna urn processo tao relevante quanta

vincula-lo a avaliacoes - e portanto recompensas. 0 negativo aqui, entretanto, e que a chave

para fazer funcionar a continua revisao do estado atual/estado futuro e garantir a

estabelecimento demetas viaveis e agressivas e urna avaliacao correta. Quando vincula do as

avaliacoes do desempenho de pessoal, a plano doestado futuro tende a tornar-se menos

agressivo e as avaliacoes de progresso mais generosas.

Uma sugestao final e conduzir suas revisoes do fluxo de valor no chao da fahrica enquanto

caminha ao longo do fluxo.

94



) . ' 1J 1 ,.I '1

DATA:

GERENTE DA PLANTA: REVISAO DO FLUXO DE VALORGERENTE DO

FLUXO DE VALOR:

_OBJETIVONO I LOOP I OBJETIVOS E I CONDI~6ES DOI AVALIArAONIVEL DEPLANTA F.V. METAS PROGRESSO Y

MENSURAvEIS

PROBLEMAS PENDENTES

]~]

Aestnat.urae

PONTOS EIDEIAS PARAOS

OBJETIVOS DOPROXIMO ANO

o= SUCESSO D = SUCESSO lIMITADO x.= FRACASSO ~ - - - - · · · · · · · · · · · · · · · · · rAMILIA DE PRODUTOS:



Como podemos

fazer isto funcionar?

96

Amelhoria do fluxo de valor eresponsabilidade da

administra{:ao

Comoregistrado anteriormente neste manual, a melhoria do

fluxo de valor e basicamente urna responsabilidade da

administracao. Aadministracao deve entender que 0 seu papel e

enxergar 0 fluxo total, desenvolver uma visao de um fluxo

enxuto melhorado para 0 futuro e conduzir a sua

implementacao. Vocenao pode delegar isso. Vocepode pedir ao

pessoal de linba de frente para trabalhar na eliminacao dos

desperdicios, mas somente a administracao tem a perspectiva

de enxergar 0 fluxo total pois ele cruza os limites dos

departamentos e das fungoes. Denossa experiencia combinada

em muitas empresas em inumeras industrias nos ultimos

quinze anos, podemos constatar que sac necessaries os

seguintes elementos:

• Trabalhar constantemente para eliminar 0excesso de

producao. Sevoce eliminar 0 excesso de producao, tera urn

excelente fluxo.

• Uma firme conviccao de que os principios enxutos podem ser

adaptados para funcionar no seu ambiente, junto com urna

disposicao para tentar, falhar e aprender.

o que voce frequentemente nao ouve a respeito e 0processo de"tentativa-e-erro" que Taiichi Ohnoenfrentou enquanto

procurava eliminar 0excesso deproducao najovem Toyota

Motor Corporation. Muitos erros simplesmente ocorrem devido

a dificuldade de implementar as mudancas nas praticas

consolidadas da producao emmassa. Sevoce fizer isso

corretamente, cada novo esforco estara mais proximo do

objetivo e somara ao seu conbecimento. Tais repeticoes sao

parte normal de qualquer esforco da implementacao enxuta e 0

sucesso sera obtido por aqueles com determinacao de trabalharpessoalmente para enfrentar os obstaculos.

• Aadministracao precisa dedicar tempo e realmente aprender

este assunto por si propria - aprender ao ponto de poder

ensinar. E entao precisa realmente ensinar, nao basicamente

em uma sala de aula (embora isso tamhem seja importante),

mas em suas interacoes diarias com a equipe.



- - -

Qualquer que seja 0nivel, dopresidente ao supervisor de producao, as palavras e as acoes dos

gerentes devem estar dirigidas para a criacao de urn fluxo de valor enxuto. Simplesmente isso

nao funcionara se ficar relegado a alguns minutos das reuni6es semanais da equipe de

trabalho. Isto deve ser parte e parcela das atividades diarias. Pratique 0conceito de

mapeamento apresentado aqui aoponto dele tornar-se urn instrumento instintivo de

comunicacao.

• Voceprecisara de urna forma para fazer com que as pessoas sigam a sua lideranca, nem

sempre esperando por voce para guia-las. Comecepor focalizar a sua organizacao em urn

numero relativamente pequeno demetas especificas (por exemplo: gerenciar atraves demapas

defluxo de valor). Vocepode considerar este processo como sendo urn desdobramento de

politicas .

. Eventualmente, voce deveria evoluir ate chegar a administracao de politicas, que e urn processo

muito mais dinamico em que os niveis mais baixos da organizacao tomam parte na

formulacao das politicas e na sua implementacao, Namedida em que a sua organizacao enxuta

amadureca, voce percebera que as politicas comecam a emergir a partir da interacao entre os

niveis da organizacao, ao inves de simplesmente emanar de cima para ser desdobrada para

baixo.

• Apoioproximo da operacao e nao "grupos de trabalho autonomos", Apoioproximo da

operacao significa: 1)todas as operacoes "indiretas" sao consideradas "suporte" para as

operacoes diretas: e 2)0 trabalho dessas operacoes de apoio (controle de producao. supervisao,

dessas lideres de equipe, logistica, manutencao, resposta a problemas) deve estar ligado ao takt

time e aopitch das operacoes diretas agregadoras de valor.

Sevoce esta pedindo aos operadores para trabalhar no takt time, precisamos ser capazes de

gerenciar no mesmo padrao de takt time. Por exemplo, pergunte a si mesrno: "aminha

organizacao de apoio (manutencao, etc.) responde aos inumeros problemas encontrados na

producao dentro do takt time?" Sea resposta e "nao" (equase sempre e), entao a sua

organizacao ainda nao esta preparada para operar a producao no takt time.




Ficamos sempre surpreendidos

pelas respostas que recebemos

quando andamos pelas

empresas. escolhemos um

produto ao acaso e fazemos

uma pergunta simples: "Quem

a responsavel pelo custo.

qualidade e pontualidade de

entregas deste produto. desde

o comeco ate 0 fim?"

A resposta comum a : "Bern. a

loglstica e responsavel por

transportar as pecas entre os

estaqlos de producao: 0gerente

do Departamento de Estamparia

a responsavel por seguir a sua

proqramacao: 0gerente do

Departamento de Solda eresponsavel por seguir a sua

proqramacac:

o Departamento de Expedicao a

responsavel por liberar os

produtos na hora certa; 0

Controle de Producao aresponsavel por definir as

proqramacoes de todos os

departamentos; 0chefe do

Departamento de Garantia da

Qualidade e responsavel por

garantir que os defeitos fiquem

abaixo do nlvel mlnimo aceitavel

e..."

Em resumo. ninquern a

responsavel.

• Mudar 0 foco organizacional de departamentos para equipes de

produtos.

• Urn "gerente do fluxo de valor" deve liderar as pessoas que operam

os processos, nao s6 na manufatura mas em todas as fungoes

gerenciais, e assumir a responsabilidade pelos custos, qualidade e

entrega dos produtos no estado atual enquanto mapeia e lidera a

implementacao do estado futuro.

• Especialistas em "lean" que possam ajudar os gerentes do fluxo de

valor a enxergar as desperdicios e a introduzir as praticas necessarias

para remover as suas causas basicas.

No come go, a maioria dos gerentes do fluxo de valor e seus

colaboradores diretos serao beneficiados par urn pouco de apoio

tecnico para melhorar a sua visao, introduzir e refinar a fluxo

continuo, instituir as trocas rapidas nas maquinas, instalar urn

sistema puxado, nivelar a programacao e dai par diante. Entretanto,

as especialistas em "lean" devem ser as "mentores" e nao as

verdadeiros implementadores, com a objetivo claro de transferir todas

as suas experiencias enxutas para 0gerente do fluxo de valor e aos

outros tao rapido quanta possivel.

Procure garantir que seu grupo de promocao enxuta esteja realmente

no chao da planta, liderando as mudancas e colocando a "mao namassa" para resolver os problemas, ao mesmo tempo em que presta

atencao as necessidades reais da organizacao e dos clientes. Tambem

procure garantir que a seu gropo de promocao da funcao enxuta ajude

em todas as fungoes de neg6cio, nao somente na manufatura.

Gerencia Senior

Gerente do

Fluxo de Valor

Gerente do

Fluxo de Valor

Especialistas

~ em Lean

Gerente do

Fluxo de Valor ~

as especialistas em "lean" apoiam as implementadores e reportam-se

a Gerencia Senior.



,-

Note:

A unica forma que encontramos de realmente aprender os metodos enxutos e aplicar aspr6prias tecnicas, pondo a "rnao na rnassa", com um pouco de apoio tecnico. Temos certeza

que isto e verdade para a grande maioria dos gerentes. Atraqedia e que muitos gerentesquerem conservar um consultor especializado para resolver seus problemas imediatos, sem

precisar ter um envolvimento ativo. E claro que descobrem que eles mesmos nunca SaD capazes

de resolver seus pr6prios problemas e frequenternente caem na espiral da dependencia de

consultoria. Simplesmente diga nao!

t •,

• Urnnovo conjunto de indicadores de desempenho para equipes de produtos focalizado na

reducao do lead time, do espaco, do esforco, dos defeitos e das falhas na entrega, ao inves das

metricas financeiras tradicionais de utilizacao de ativos ou grau de endividamento.

-,,

Osindicadores devem fornecer informacoes significativas para 0 gerente da operacao enxuta e

nao deve ser contrario aos objetivos enxutos. Infelizmente, nossos sistemas tradicionais de

indicadores nos trazem poucos beneficios quando se tenta gerenciar urn fluxo de valor enxuto.

Alem disso-Tembrando que 0nosso interesse deveria ser melhorar 0 fluxo - qual impacto no

fluxo podemos esperar, a partir dos indicadores que enfatizam coisas como a utilizacao dos

equipamentos ou mao de obra e despesas gerais? Resposta: impacto negativo!

,- - - .,,

Infelizmente, poucos de n6s estao na posicao de ser capaz de descartar as medidas fmanceiras

tradicionais (das quais 0exemplo perfeito de urn indicador que vai na direcao oposta, estoque e

urn ativo!). Entretanto, 0 que podemos fazer e determinar que estas metricas que tao pouco nos

ajudam para 0 funcionamento de nossas plantas, nao interferiram em comoas administramos.

Osindicadores enxutos de desempenho da manufatura deveriam apoiar-se nos seguintes

principios:

1.Osindicadores devem encorajar 0comportamento desejado nas linhas de frente.

2. Osindicadores devem fornecer informacoes para a tomada de decisao dos

gerentes senior.

3. 0 principio Urne mais importante do que 0principio Dois.

Para terminar, aqui esta urna refinada metric a de manufatura enxuta para qualquer planta:

"Nossoobjetivo deproducao baseado no takt time esta sendo atingido todos os dias noprocesso

puxador?".




CONCLusAo

Certamente nao ha fim para a ciclo do "futuro tornar-se presents". Isto deveria ser a coracao

da administracao no dia-a-dia em qualquer organizacao com um produto para vender, quer

seja um bem material, um service au alguma comhinacao constituindo uma solucao para as

problemas dos clientes. Comodescobrimos inumeras vezes, quando voce remove as bases dos

desperdicios durante um ciclo, voce descobre mais desperdicio escondido no cicloseguinte que

pode ser eliminado. Atarefa dos gerentes enxutos e de suas equipes emanter este circulo

virtuoso rodando.

Este livro focalizou quase totalmente nos aspectos tecnicos da introducao de um fluxo de valor

enxuto. Este e um bom lugar para comegar porque, para ser competitivo, 0 fluxo de valor

precisa fluir de uma maneira tal que forneca aos clientes as menores lead times, as custos

mais baixos, a melhor qualidade e as entregas mais confiaveis. Nao deveria ser sub-otimizado

para atender aos desejos de processos individuais, departamentos, fungoes au pessoas.

Entretanto, fazer as mudancas tecnicas tambern "puxara" a necessidade de mudanca no lado

humano do fluxo de valor. As relacoes adversarias entre trabalho e administracao, por

exemplo, dificultarao os esforcos de implementacao e a classificacao tradicional de cargos nao

casara com uma operacao verdadeiramente enxuta. As formas atuais de rnedir a desempenho -

baseadas na contabilidade do custo padrao - motivara a uma regressao aos metodos daproducao em massa. E dai par diante.

Osfluxos enxutos de valor devem ser desenvolvidos com respeito pelas pessoas. Mas respeito

pelas pessoas nao deve ser confundido com "respeito aos velhos habitos", Desenvolver um fluxo

de valor enxuto pode ser um trabalho dificil, freqiientemente significando dais passos para a

frente e um para tras. Desenvolver um fluxo de valor enxuto expoe as fontes dos desperdicios,significando que as pessoas em todas as funcoes donegocio podem ter que mudar as seus

habitos. Acreditamos que todos - administradores e colaboradores - tern um papel na

implementacao enxuta e que todos deveriam sentir-se beneficiados par isto. Esses beneficios

podem vir emvarias formas: aumento da competitividade da companhia, um melhor ambiente

de trabalho, maior confianca entre administradores e colaboradores, e - nao menos importante

- um sensa de realizacao em servir ao cliente.

Onde quer que haja um produto para um cliente, ha um fluxo de valor. 0 desafio consiste em

enxerga-lo. Osmapas do fluxa de valor podem ser desenhados da mesma forma para

praticamente qualquer atividade de negocio e expandido para frente ou para tras dofluxo de

sua empresa, para abarcar desde "as moleculas ate 0 cliente". Nao podemos fornecer um

exemplo de ummapa de fluxo de valor para todas as atividades neste trabalho. Mas esperamosqueAprendendo a Enxergar estimule os seus pensamentos sobre os seus proprios fluxos de

valor e 0 ajude a introduzir fluxos de valor enxutos adequados ao seu ramo de negocio.

-.D£O

SALTO ENXUTO-



Sobre osAutores

Mike Rother

Mike comecou a sua carreira na divisao de manufatura da Thyssen AGe

passou dez anos aprendendo a aplicar as praticas enxutas com varias

consultorias em diferentes empresas - grandes epequenas. Mike tambern

leciona noDepartamento de Engenharia de Operacoes Industriais da

Universidade de Michigan e estuda a Toyota. Ele acredita que sempre ha

outro nivel enxuto para praticar e entender .

.John Shook

John aprendeu sobre os principios enxutos enquanto trabalhou na Toyota

por 10 anos, ajudando a empresa a transferir seus sistemas deproducao.

engenharia, emanufatura do Japao para filiais e fornecedores alem-mar,

Agora ele divide seu tempo entre a direcao doProgram a deAdministracao

deTecnologia doJapao, na Universidade deMichigan, e trabalhando com

empresas para entender e implementar a producao enxuta. Ele esta sempre

estudando e aprendendo sobre amentalidade enxuta.

102



Apendiee A leonesdoMapearnentodo FluxodeValor

as icones e simbolos para mapear os estados atual e futuro sac de tres eategorias: Fluxo de

Material, Fluxo de Inforrnacao e leones Gerais.

leones de Materiais Representa Notas

Processo Uma caixa de processo

equivale a uma area de

fluxo. Todos os processos

devem ser identificados.

Tarnbern usado para

departamentos como 0 de

Controle da Producao.

ffiYZ Fontes Externas Usado para mostrar clientes,

fornecedores e processos de

producao externos.

2Turnos

Caixa de Oados Usado para registrar

intorrnacoes relativas a um

processo de manufatura,

departamento, cliente etc

TR=30mn

Estoque Quantidade e tempo devem

ser anotados.00peya6ldla

Segunda

+ Entrega via Carninhao Anotar a frequencia de

entregas.

M •••••• ~Movimento de materiais da

producao EMPURRAOO

Material que e produzido

e movido para frenteantes

do processo seguinte

precisar; geralmente

baseado em uma

proqramacao

Movimento de produtos

acabados para 0 cliente

Supermercado Um estoque controlado de

pe<;:as que e usado para a

proqrarnacao da producao em

um processo anterior.

Apendice A - [CONES DO MAPA DO FLUXO DE VALOR



leones de Materiais Representa Notas

GRetirada Puxada de materiais,

geralmente de um

supermercado

max.20p~a5 Transterencia de Indica um dispositivo

FIFO .•.quantidades controladas para limitar a quantidade

- de material entre processos e garantir a fluxo de

em uma sequencia "primeiro material (FIFO) entre as

a entrar - primeiro a sair" processos. A quantidade

maxima deve ser anotada.

leones de lnforrnacao Representa Notas

• • Fluxo de inforrnacao Par exemplo: proqrarnacao

manual da producao au

proqrarnacao da entrega

Fluxo de mtormacao Par exemplo via~

eletr6nica ''Troca Eletr6nica de Dados"

lnforrnacao Descreve um fluxo de

mtormacao

:· · · 0 · · ·Kanban de Producao o kanban "um par

(linhas pontilhadas indicam container". Um cartao au

a rota do kanban) dispositivo que avisa um'f processo quanta do que

pode ser produzido e da

perrnissao para raze-to.

: " ..~ ...Kanban de Retirada Um cartao au disposit ivo que

instrui a movimentador de

material para obter e'f transferir pecas (par

exemplo: de um

supermercado para a

processo consumidor).

r-\j --- Kanban de Sinalizacao Kanban "urn par late".

Sinaliza quando a ponto de

reposicao e alcancado e

outro late precisa ser

produzido. Usado quando a

processo fornecedor deve

produzir em lotes par causa

de trocas necessarias.



Icones de Irrtorrne cao

@

~-~--

l o x o x l

Icones Gerais

Representa

Bola para puxadasequenciada

Posto de Kanban

Kanban chegando em lotes

Nivelamento de Carga

Proqrarnacao

da producao "va ver"

Representa

Necessidade de Kaizen

Estoque de Sequranca

ou Pulrnao

Operador

Notas

Oa instrucao paraproduzir imediatamente uma

quantidade e tipo pre-

determinado, geralmente

uma unidade. Um sistema

puxado para processos de

submontagem sem usar um

supermercado.

Local onde 0 kanban e

coletado e mantido para

transterencia.

Ferramenta para interceptar

lotes de kanban e nivelar 0

seu volume e mix por um

periodo de tempo.

Ajuste da proqrarnacao

com base na venficacao dos

niveis de estoque.

Notas

Destaca as melhorias

necessarias em processos

especificos que sac

fundamentais para se chegar

ao fluxo de valor desejado.

Pode ser usada para planejar

os workshop kaizen.

"Pulrnao" ou "estoque de

sequranca" devem ser

anotados.

Representa uma pessoa

vista de cima.

Aperidice A - leONES DO MAPA DO FLUXO DE VALOR



Apendice B- Estado Atual da TWI

ORDE ::N S D ~PRODW;AO

2 V~Z~5

PORM~5

Q PARA 5U~RVl50R VAA A~A D~ 5Ol.DA

ffiBARRA5

20 DlA5

C O R T E

tIl

TIC::.: 15 5

TR ::.:15-60 MIN

DI5PONIBIUDADE = 1cxn.

5Ol.DA 1 5Ol.DA2

5DlA5 191 3DlA5 1913DlA5

r/C::.:~1051GUAl.05

U5INAG~M

~

TIC::306

TR : :21 -l0RA6

DI 5PON IB IL ID ADE ::::100 "4

I

T/c::mR106

FORJAD05

20 IilA5

TR :: 15 MlN - 11 -lORA

DISPONIB IL IDADE = 901 .

TR:: 15M 'N -I H ORA

DI SPONIB IL IDADE:: : :80%

4DIAS

20 DlA5

I L _ _ --=-3_0_5 _

5DlA5 3DlA5 3DlA5

305 305



P~OIVOSeo VIAG ~QU/PAM~N1OG

OR lG INA IG ~

~POGI'AO

D~

RE5PINGO<;

~1 SVIAG6VIAG

~4VIAG

Pl ..ATAFORMA

TR:::15M1N-l~

DI 5PON IBILIDADE = 100%

TR:: 10 MIN

i T " / C :: : OP~R. 1 0 5

IGUAL. 30 5TIC TOTAL. ::: 1 95 5

DI 5PONIBILIDADE = 100%

LT:: 48 VIAG

I I I'--------'

SVIAG I 2 VIAG . ,6VIAG 4VIAG

TAV: : 315 G05 I I'--------'

1955 I

Aperidice B - ESTADO ATUAL DA TWI



Apendice C- Estado Futuro da TWI

C O N T R O l..~O~

L--_--'t---1--PROD~~U~c;~

, - \ 1 - - - - ; r -~ ---- ~• : : , 1 1 ' - - - - - - . . . . . •

\ \

I--D--iI I,

Ga. .-_COR're_-- -t

7 DIAS iR == 5MIN

i/C = = 15 5

- - ---'

70IA5 1 DIA

i/C ==30 5

iR== 30 MIN

7D1AS 1 D IA

305

[oxoxlPliCH == 30 M1N

DA + E I . I M f N A C

DE~5P1NG05

i/C ==39 5

DISPONIBIUDADE 1~

l~PAOOR

TIC T O T A t. . = =

905

905



\ ~QUIP~NT05

ORIG INA lS +

REPOS ICAO

~X~DlCAO

~ - - - - ~ - - -

50~RAOORES

'fR::¢

'fAI<'f:: 45 S

195 S I T A Y ~ 315$

~1DIA I lDIA I ~lD IA~~~--~I~-------+I----~l

L ..'f ~ 1 1 DIA5

Aperidice C - ESTADO FUTURO DA TWI



Oomentarlos sobre 0Mapa do EstadoFuturoda TWI

o chao de fabrica da TWI esta inundado com pedidos que foram liberados

muito antes do tempo e SaD arranjados e rearranjados para otimizar as

trocas e atender as necessidades mais urgentes dos clientes. Aoinves de

liberar tantos pedidos para 0chao de fabric a, se a TWI estivesse enviando

somente 30 minutes de trahalho (um pitch) de cada vez para a primeira

operacao de solda e fizesse fluir em urna sequencia FIFO (primeiro a

entrar, primeiro a sair) ate a expedicao, 0 lead time da producao para

atender a urn pedido do cliente poderia ser reduzido amenos de 3 dias

(metade desses dias na empresa subcontratada de pintura). Isto exige a

reducao do tempo de troca nas operacoes de solda e eliminacao dos

respingos para 5minutos ou menos de modo que as diferentesconfiguracoes dos braces de direcao pudessem ser produzidos mais

proximos da sequencia dos pedidos docliente.

Por causa da grande variedade de configuracoes dos produtos entre urn

pedido e outro - quase como se fosse por encomenda - e 0 lead time para

repor urn pedido ainda muito longo, a TWI decidiu que nao seria pratico

manter bragos de direcao acabados em urn supermercado na parte final do

fluxo de valor. Entao a TW1precisara programar os processos anteriores,

nesse caso na prirneira operacao de solda onde a variacao doproduto

aparece e entao empregar urn fluxo FIFO a partir daquele ponto (veja a

discussao sobre FIFOna pagina 48). Simplesrnente ao liberar 30minutosde trabalho em irrcrementos de 30minutos nesse ponto da programacao (0

"processo puxador" - veja pagina 49) e seguir os procedimentos FIFO, a

TWI pede evitar 0excesso de producao e "empurrar" ao longo do fluxo

FIFO.

ATWI pode tambem desenvolver fluxos continuos atraves das operacoes de

solda e eliminacao dos respingos, que poderiam entao ser operadas por

uma pessoa que carrega e transfere as pecas de urna maquina automatica

para a pr6xima. ATWI precisara definir 0 ciclo do fluxo da solda!

eliminacao dos respingos mais rapido do que 0 takt time de 45 segundos -

em aproximadamente 39 segundos - para deixar tempo para 12trocas por

turno. Porque a montagem nao envolve trocas, seu ciclopode estar mais

proximo do takt time, que permite a montagem funcionar com 5

operadores.

)



o pitch de 30 minutos da TWI neste caso esta baseado em urn taroanho de

pedido de 50 pecas em media e no fato que 0 fluxo de solda/eliminacao dos

respingos precisa de 5 minutos de troca entre os pedidos. Coma demanda

do cliente de 600 pecas por turno e urn tempo de ciclode 39 segundos, ha 1hora disponivel por turno para as 12 trocas entre os pitches. Para

estabelecer 0 incremento pitch, 0controle de producao comhinara os

pequenos pedidos e quebrara os grandes pedidos em incrementos de 50

pecas. 0controle de producao tamhem introduzira 0 nivelaroento domix

de producao, de modo que os supermercados de forjados usinados e barras

cortadas possaro ser menores. Entao, a TWI nao produzira os pedidos

exataroente na sequencia em que eles sao recebidos, mas estara muito

perto disto.

Com as mudancas registradas acima, os clientes da TWI podem agora

colocar os seus pedidos com somente duas semanas de antecedencia. Aproducao de barras cortadas e de forjados usinados, dos quais ha menores

variacoes do que nos braces de direcao acabados, pode ser controlada

pelo sistema puxado baseado em supermercado. Da mesma forma, as

barras nao cortadas e os forjados "semi acabados" podem ser pedidos com

base em retiradas dos supermercados de materia-prima. Isto elimina a

necessidade do Controle de Producao liberar os pedidos com antecedencia

para acionar os pedidos de materia-prima baseados no MRP.

Apendice C - ESTADO FUTURO DA TWI



Formulario de Feedback

Tentamos fazer este livro de uma maneira facil de usar, com instrucoes simples e exemplos

claros. Mesmo assim, sabemos que anos de experiencia na aplicacao de conceitos, ainda quesimples, em organizacoes complexas e dificil. Dessa forma, precisamos de sua ajuda.

Elaboramos este simples formulario para voce nos ajudar a produzir um Aprendendo a

Enxergar melhor. Depois de voce tentar mapear 0 fluxo de valor em sua empresa,

apreciariamos muito seu preenchimento, nos devolvendo estas questoes. Assim que

recebermos 0 seu feedback, prepararemos revisoes deste guia, e atraves da website,

notificaremos a comunidade enxuta de nossa nova versao doAprendendo a Enxergar.

1. Quais foram os problemas encontrados no mapeamento do fluxo de valor?

2. Quais mudancas especificas no Aprendendo a Enxergar fariam com que a ferramenta de

mapear 0 fluxo de valor se torne mais util?

3. Quais aplicacoes do mapeamento do fluxo de valor voce fez fora da producao de pecas

discretas (por exemplo, na producao da materia-prima, processos industriais, distrihuicao

e services) que voce estaria disposto a compartilhar com os membros da rede enxuta local

e internacional?

4. Vocetern alguma sugestao relativa a traducao?

Fax: (11)5571-1796

Email: [email protected]



(CONES DO FLUXO DEMATERIAL

MONTAGEM

ffiYZ 2 T u rn os

TR= 30mn

TIC=45s

300peya5

ldia

Processo Fontes

Externas

Caixa de

Dados Estoque

max.ZOpe~9

••••••••• c== == v> - FIFO~

Entrega via

Carninhao

Seta

Empurrado

Produtos acabados

para cliente

Fluxo Sequencia

Primeiro a Entra

Primeiro a Sai

(CONES GERAIS GSupermercado Retirada

Necessidade

de Kaizen

Pulrnao ou

Estoque deSequranca

Operador

(CONES DO FLUXO DE INFORMACAo

Programaqao

l o x o x lO ilsemana l

Fluxo de Fluxo.de

lnforrnacao lnformacao Nivelamento

Manual Eletr6nicalnforrnacao de Carga

: - - - ~ - - - : - - - D - - - V ~• Kanban deKanban de

Kanban deRetirada Producao

Sinalizacao Posto de Kanb

~ - L 5 S J - - @ tx /Kanban Chegando Bola para Proqrarnacao

em Lotes Puxada Sequenciada "va ver"



Layout da Estarnparia ABC

DEPARTAMENTO DEPRENSAS

Eftoque de

Bobln.e de Ac;:o

Ea'toque de

Pec;aa Eatampad.e

Soldel

~ ~PEPARTAMENTO DESOLDA

~~~

Ar_de

Inap89.o

de Solde Eatoque de Pec;aaSoldad••

EXPEOIC;;Ao

I=::: III

- r r M O D I ' 0 I ; I I I ID~~NTD ~ MD~AGM IiI I I I I I~ o .0 1 0 0 1 I ~I I I I I I I

=Estoque em processo em cac;ambas

~ =Produtos Acabados em Bandejas



Conjunto de Dados daEstamparia ABC

A Estamparia ABC produz varies componentes para plantas

montadoras de veiculos. Este caso refere-se a uma familia de

produto, urna submontagem do brace do painel de instrurnento

em dois tipos: urn para cada versao de direcao (0 lado esquerdo e

direito) do mesmo modele de autom6vel. Esses componentes saoenviados para 0 Planta da Montadora de Veiculos Sao Jorge (0

cliente).

Processos de Producao

• Os processos na ABC para esta familia de produtos envolvem

estampar pecas de metal seguida por solda e subsequente

montagem. Os componentes sac entao estocados e enviados

para a planta da montadora diariamente.

• A troca entre 0 tipo de suporte "E" (direcao do lado esquerdo) e

tipo "D" (direcao do lade direito) demora urna hora na

estamparia e uns 10 minutos no processo da solda.

• Bobinas de aco sac fornecidas pela Acos Sao Paulo que entregapara a ABC as tercas e quintas-feiras.

Requisitos do cliente

• 18.400 pecas por mes

-12.000 por mes de tipo "E"

-6.400 por mes de tipo "D"

• A fahrica do cliente opera em dois turnos

• Bandejas retornaveis paletizadas em embalagens com 20

suportes em urna bandeja e mais de 10 bandejas em urn palete.

o cliente pede em multiples de bandejas.

• Uma entrega por dia para a planta da montadora por caminhao.

Tempo de trabalho

• 20 dias em urn mes• Dois turnos de operacao em todos os departamentos de

produC;ao

• Oito (8) horas por turno, com hora extra se necessario.

• Dois intervalos de 10 minutos durante cada turno.

Processos manuais param durante os intervalos

Almoco nao pago.

Departamento de Controle de Producao da ABC

• Recebe as previs6es de 90/60/30 dias da Sao Jorge e alimenta 0

MRP.

• Emite previsao de 6 semanas da ABCpara a Aces Sao Paulo via

MRP.

• Adquire as bobinas de aco com pedidos semanais por fax para

a Acos Sao Paulo

• Recebe pedidos firmes diariamente da Sao Jorge

• Gera necessidades departamentais baseadas no MRP

semanalmente a partir da demanda dos clientes, niveis de

estoque em processo, niveis de estoques de produtos acabados

e tempos de paradas e refugos esperados

• Emite programacoes semanais para os processos de solda,

pintura e montagem

• Emite programacao diaria de expedicao para 0 departamento

de expedicao

Informa~ao dos processos

Todos os processos ocorrem na seguinte ordem e cada peca passa

por todos os processos.

1. Estamparia (A prensa faz pecas para muitos produtos daABC)

- Prensa automatica de 200 T com alimentacao automatica

- Tempo do ciclo: 1 segundo (60 pecas por minuto)

- Tempo de troca: 1 hora (de peca boa a peca boa)

- Confiabilidade da maquina: 85%


- 5 dias de bobinas antes da estampagem

- 4.600pec;as estampadas acabadas do tipo "E"

- 2.400 pecas estampadas acabadas do tipo "D"

2. Estacao de solda a ponto I (dedicada a esta familia de

produtos)

- Processo manual com 1 operador

- Tempo do ciclo: 39 segundos- Tempo de troca: 10 minutos

- Confiabilidade: 100%


- 1.100 pecas do tipo "E"

- 600 pecas do tipo "D"

3. Estacfio de solda a ponto II (dedicada a esta familia de

produtos)


- Tempo do ciclo: 46 segundos

- Tempo de troca: 10 minutos



- 1.600 pecas do tipo "E"- 850 pecas do tipo "D"

4. Estacao de montagem I (dedicada a esta familia de produtos)



- Tempo de troca: nenhurn



- 1.200 pecas do tipo "E"

- 640 pecas do tipo "D"

5. Estacao de montagem II (dedicada a esta familia de produtos)



- Tempo de troca: nenhurn


- Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado:

- 2.700 pec;as do tipo "E"

- 1.440 pecas do tipo "D"

6. Departamento de Expedlcao

- Remove pec;as do almoxarifado de produtos acabados e as

posiciona para a entrega via carninhao ao cliente.



ISBN85.88874-02

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livro 1 - do a enxergar

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