apuntes sobre inteligencia emocional

8/18/2019 Apuntes Sobre Inteligencia Emocional

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

"La noción de que existe un pensamiento puro, es decir, una racionalidad ajenaa los sentimientos, no es más que una ficción, una ilusión basada en nuestra

falta de atención hacia los estados de ánimo sutiles que nos acompañan a lolargo de toda la jornada. El pensamiento y el sentimiento se hallaninextricablemente unidos y, en consecuencia, albergamos sentimientos sobretodo lo que hacemos, pensamos imaginamos o recordamos" pág. !#

COMPETENCIA PERSONAL

Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamoscon nosotros mismos.

Conciencia de uno mismo$onciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones

$onciencia emocional% &econocer las propias emociones y sus efectos.

1. 'aloración adecuada de uno mismo% $onocer las propias fortale(as ydebilidades.

2. $onfian(a en uno mismo% )eguridad en la *aloración que hacemos sobrenosotros mismos y sobre nuestras capacidades.

3.

Autorregulación

$ontrol de nuestros estados, impulsos y recursos internos

+utocontrol% $apacidad de manejar adecuadamente las emociones y losimpulsos conflicti*os.

1. $onfiabilidad% idelidad al criterio de sinceridad e integridad. 2. -ntegridad% +sumir la responsabilidad de nuestra actuación personal

3. +daptabilidad% lexibilidad para afrontar los cambios.

4. -nno*ación% )entirse cómodo y abierto ante las nue*as ideas, enfoques einformación.


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Motivación

Las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objeti*os

/oti*ación de logro% Esfor(arse por mejorar o satisfacer un determinadocriterio de excelencia

1. $ompromiso% )ecundar los objeti*os de un grupo u organi(ación.-niciati*a%

2. 0rontitud para actuar cuando se presenta la ocasión

3. 1ptimismo% 0ersistencia en la consecución de los objeti*os a pesar de losobstáculos y los contratiempos

COMPETENCIA SOCIALEstas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.

Empata

$onciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas

$omprensión de los demás% 2ener la capacidad de captar los sentimientos y los

puntos de *ista de otras personas e interesarnos acti*amente por las cosas queles preocupan.

1. 1rientación hacia el ser*icio% +nticiparse, reconocer y satisfacer lasnecesidades de los clientes.

2. +pro*echamiento de la di*ersidad% +pro*echar las oportunidades quenos brindan diferentes tipos de personas.

3. $onciencia poltica% $apacidad de darse cuenta de las corrientesemocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

!a"ilidades sociales

$apacidad para inducir respuestas deseables en los demás

-nfluencia% 3tili(ar tácticas de persuasión eficaces.


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1. $omunicación% Emitir mensajes claros y con*incentes. 2. Lidera(go% -nspirar y dirigir a grupos y personas.

3. $atali(ación del cambio% -niciar o dirigir los cambios.

4. &esolución de conflictos% $apacidad de negociar y resol*er conflictos.

5. $olaboración y cooperación% )er capaces de trabajar con los demás en laconsecución de una meta com4n.

6. 5abilidades de equipo% )er capaces de crear la sinergia grupal en laconsecución de metas colecti*as.

.6 $17$-E7$-+ E/1$-17+L

Es la capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan anuestras acciones y la capacidad de utili(ar nuestros *alores como gua en elproceso de toma de decisiones.

Las personas dotadas de esta competencia%

• )aben que emociones están sintiendo y por qu8. • $omprenden los *nculos existentes entre sus pensamientos, sus

sentimientos, sus palabras y sus acciones.

• $onocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre surendimiento.

• 2ienen un conocimiento básico de sus *alores y sus objeti*os.

La conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser aprendida yculti*ada mediante "la meditación" o la práctica de "no hacer nada"% ocupar eltiempo en "nada" no significa solamente dejar de trabajar u ocupar el tiempoleyendo o *iendo la tele*isión, sino sobre todo en hacer tareas que no est8norientadas a la consecución de ning4n objeti*o y hacer algo que permita abrir

nuestras mentes a una sensibilidad más profunda y silenciosa, El "espaciosilente"#

9.6 37+ +:E$3+:+ '+L1&+$-;7 :E )< /-)/1

$onocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitacionesinternas.


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• )on conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades. • &eflexionan y son capaces de aprender de la experiencia.

• )on sensibles al aprendi(aje sincero de la experiencia, a losnue*os puntos de *ista a la formación continua y al desarrollo des mismo.

• $uentan con un sentido del humos que les ayuda a tomar distanciade s mismos.

Los puntos ciegos son los aspectos de la personalidad de los que uno no esconsciente o se *e imposibilitado para reconocerlos y que en el caso de losdirigentes y ejecuti*os pueden ser los siguientes%

. +mbición ciega% tiene que *encer siempre o parecer adecuado en todomomento. $ompite en lugar de colaborar. Exagera su propia *ala ycontribución. Es jactancioso y arrogante, ju(ga a las personas en t8rminos deblanco o negro en tanto que aliados o enemigos.

9. 1bjeti*os poco realistas% suele fijar objeti*os demasiado ambiciosos yfrecuentemente inalcan(ables para el grupo o la organi(ación, tambi8n es pocorealista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funciones.

=. Esfuer(o desmedido% trabaja compulsi*amente a expensas del resto de su*ida, huye del *ació, es propenso al burnout.

>. -ntromisión% fuer(a a las personas y las lle*a más allá de su lmite? ejerce sudirección de un modo asfixiante y no delega funciones? se muestra morda(,implacable e insensible al daño emocional que pueda infringir a los demás.

@. )ed de poder% no busca el poder para el colecti*o sino 4nicamente para s opara sus propios intereses, impone su propia agenda personalindependientemente de las demás alternati*as, es explotador.

A. 7ecesidad insaciable de reconocimiento% es adicto a la gloria, capitali(a losesfuer(os de los demás y les acusa tambi8n de los errores, es capa( desacrificar cualquier cosa en aras de su próxima *ictoria.


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B. 0reocupación por las apariencias% necesita parecer bueno a toda costa, sehalla abiertamente preocupado por su imagen p4blica, anhela el lujo materialque conlle*a el prestigio.

!. 7ecesidad de parecer perfecto% las crticas, por más fundadas que sean, leirritan o le producen recha(o, condena a los demás por sus propios errores, esincapa( de admitir sus equi*ocaciones o sus debilidades personales.0ágina CC#

=.6 $17-+7D+ E7 )< /-)/1

$onsiste en tener una sensación muy clara de nuestro *alor y de nuestrascapacidades.


• /anifiesten confian(a en s mismas y poseen "presencia". • 0ueden expresar puntos de *ista impopulares y defender sin apoyo

de nadie lo que consideran correcto.

• )on emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes apesar de la incertidumbre y las presiones.

>.6 +321$172&1L

/antener bajo control las emociones e impulsos conflicti*os.


• obiernan adecuadamente sus sentimientos impulsi*os y susemociones conflicti*as.

• 0ermanecen equilibrados, positi*os e imperturbables aun en losmomentos más crticos.

• 0iensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las

presiones.


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El autocontrol es más bien una habilidad in*isible porque se manifiesta como la"ausencia" de explosiones emocionales. Los signos que lo caracteri(an son% nodejarse arrastrar por el estr8s o ser capa( de relacionarse con una personaenfadada sin enojarnos.

$omo medios para facilitar el autocontrol están la meditación, la relajación, elejercicio fsico, el yoga, comen(ar el da con relajación o meditación...

El simple hecho de ser conscientes de nuestros sentimientos cotidianos puedetener un efecto muy positi*o sobre nuestra salud. $uanto mayor sea laprecisión con que monitoricemos nuestras alteraciones emocionales, másrápidamente podremos recuperarnos de sus efectos perturbadores% la claridademocional nos capacita para controlar nuestros estados de ánimo negati*os.

0ero tampoco se trata de lle*ar el autocontrol a extremos en los que nos*eamos permanentemente impelidos a guardarnos y a no expresar nuestrossentimientos, ya que la "implosión emocional" explosión por dentro# presentatambi8n grandes incon*enientes% las personas que reaccionan emocionalmentede forma implosi*a no emprenden ninguna acción para mejorar la situación yaunque no experimentan aparentemente sntomas externos de descontrolemocional experimentan "el colapso interno" de tal situación en forma de jaquecas, irritabilidad, abusos de sustancias tóxicas, insomnio y autocrticasrigoristas.

Existe una diferencia esencial entre el funcionamiento cerebral en condicionesde "estr8s positi*o" los desafos que nos mo*ili(an y nos moti*an# y encondiciones de "estr8s negati*o" las amena(as que nos desbordan, nosparali(an o nos desalientan#. En el primer caso se ponen en juego lascatecolaminas adreanlina y noradrenalina# en el segundo aparece el cortisol.Existe tambi8n un punto de equilibrio% cuando nuestro sistema simpático sehalla le*emente acti*ado, cuando nuestro humor es positi*o y cuando nuestracapacidad para pensar y reaccionar es óptima.

@.6 $17-+F-L-:+: E -72E&-:+:


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$onsiste en ser ntegro y en ser responsable.

Las personas dotadas de estas competencias%

• +ct4an 8tica e irreprochablemente. • )u honrade( y sinceridad proporciona confian(a a los demás.

• )on capaces de admitir sus propios errores y no dejan de señalarlas acciones poco 8ticas de los demás.

• +doptan posturas firmes y fundamentadas en sus principiosaunque resulten impopulares.

• $umplen sus compromisos y sus promesas.

•

)e responsabili(an de sus objeti*os.

• )on organi(ados y cuidadosos en su trabajo..

A.6 -771'+$-;7 G +:+02+F-L-:+:

0ermanecer abierto a las ideas y a los enfoques nue*os y lo suficientementeflexibles para responder rápidamente a los cambios.

Las personas dotadas de esta competencia para la inno*ación%

• Fuscan siempre nue*as ideas de una amplia *ariedad de fuentes. • +portan soluciones originales a los problemas.

• +doptan nue*as perspecti*as y asumen riesgos en la planificación.

Las personas dotadas de esta competencia para la adaptación%

•

/anejan adecuadamente las m4ltiples demandas, reorgani(anprontamente las prioridades y se adaptan rápidamente a loscambios.

• +daptan sus respuestas y tácticas a las circunstanciascambiantes.

• )u *isión de los acontecimientos es sumamente flexible.


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La adaptación requiere la flexibilidad necesaria 0ara considerar unadeterminada situación desde perspecti*as muy diferentes. 0ero tambi8n exigede la fortale(a emocional que nos permita estar cómodos con la inseguridad ypermanecer en calma ante lo inesperado. 1tra competencia que fomenta laadaptabilidad es la confian(a en uno mismo, especialmente la seguridad, quiennos permite ajustar rápidamente nuestras respuestas que incluso abandonadossin reser*as nuestros presupuestos anteriores en el caso de que la realidad aslo exija.

La gente que carece de el don de la inno*ación no posee *isión de conjunto y sepierde en los detalles y afrontan los problemas complejos con mucha lentitud.)u miedo al riesgo les hace huir de las no*edades y de esta forma cuando trata

de aportar alguna solución no suelen comprender que lo que funcionaba en elpasado no siempre es la respuesta más adecuado para el por*enir.eneralmente quienes no saben asumir riesgos acaban con*irti8ndose enpersonas muy crticas y negati*as, personas excesi*amente cautelosas que seburlan de las no*edades.

En el siglo H-H el matemático Iules65enri 0oincar8 propuso un modelo queexplica los cuatro estadios básicos por los que atra*iesa el acto creati*o. Elprimer estadio es la preparación que consiste en sumergirse en el problema y a

copiar la mayor cantidad posible de datos de información. El segundo estadio,denominado incubación, la mente bulle con los datos y las posibilidades copiadasanteriormente. En este estadio aparecen y a ensoñación, la asociación libre y eltorbellino de ideas. El tercer estadio llamado iluminación, que supone laculminación de un proceso apasionante y que se caracteri(a por el surgimientode una *isión nue*a re*olucionaria. El estado final es la ejecución, consiste enlle*ar a la práctica las ideas lo cual exige una obstinada perse*erancia más alláde las posibles objeciones obstáculos aciertos y errores que suelen acompañaral proceso de pro*isión de toda idea de inno*ador.

Existen cuatro factores obstaculi(adores de la creati*idad cada uno de loscuales reduce nuestra memoria operati*o, el espacio mental en el que nace lacreati*idad. Estos cuatro factores son%


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• 'igilancia que el exceso de alerta que termina quemando lanecesidad de libertad para el pensamiento creati*o.

• E*aluación% hacer crticas demasiado prematuras por intensas.$riticar antes de que madure( una idea resulta perjudicial paraque na(ca.

• Exceso de control% tratar de controlar hasta el más mnimodetalle del proceso al igual que ocurre con la *igilancia.

• 0la(os inapelables% los programas demasiado rgidos o estrictoscrean pánico y angustia lo cual es pernicioso para la creati*idad.

B.6 /12-'+$-;7 :E L1&1

Es el impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia.

Las personas dotadas de esta competencia

• )e hayan orientadas hacia los resultados y poseen una moti*aciónmuy fuerte para cumplir sus objeti*os y sus exigencias puntos

• 7o *acilan en afrontar objeti*os desafiantes y en asumir riesgoscalculados.

• &eclaman la información necesaria para reducir la incertidumbre ydescubrir formas más adecuadas de lle*ar a cabo las tareas en lasque se hallan implicados.

• +prenden a mejorar su desempeño.

!.6 $1/0&1/-)1

)ignifica sintoni(ar con los objeti*os de un grupo o de una organi(ación.


• Están dispuestas a sacrificarse en aras del objeti*o superior de laorgani(ación.

• Encuentran sentido en su subordinación a una *isión más ele*ada.


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• &ecurren a los *alores esenciales del grupo para clarificar lasalternati*as y tomar las decisiones adecuadas.

• Fuscan acti*amente oportunidades para cumplir la misión delgrupo.

La esencia del compromiso consiste en sintoni(ar nuestros objeti*os con lasmetas de la organi(ación generando as un compromiso fuertemente emocional,puesto que sólo nos sentimos *inculados con las metas del grupo que resuenanen armona con nuestros objeti*os. Juienes estiman y abra(an las metas de unaorgani(ación no sólo pueden efectuar un gran esfuer(o en nombre de ella, sinoque tambi8n están dispuestas a reali(ar sacrificios personales cuando seanecesario. Estas son las personas que no tienen impedimento alguno enquedarse a trabajar por la noche durante el fin de semana para conseguir

acabar a tiempo un proyecto, o los jefes que están dispuestos a emprender un*iaje inesperado cuando reciben el a*iso de una misión urgente.

)in embargo ninguna empresa podrá conseguir el compromiso emocional de sustrabajadores cuando 8stos no se sienten tratados justa respetuosamente.$uanto más apoyo reciban los trabajadores por parte de la empresa, mayorserá su confian(a, fidelidad y lealtad, y más comprometidos se sentirán conella.

K.6 -7-$-+2-'+ G 102-/-)/1 0re*isión y persistencia

Las personas dotadas de iniciati*a

• Están dispuestas a apro*echar las oportunidades. • 0ersiguen los objeti*os más allá de lo que se requiere un se espera

de ellas.

•

'elan en saltarse la rutinas habituales cuando sea necesario paralle*ar a cabo el trabajo.

• /o*ili(an a otros a emprender esfuer(os de se acostumbrados.

Las personas dotadas de el optimismo


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-nsisten en conseguir sus objeti*os a pesar de los obstáculos y contratiemposque se presenta.

• 1peran más desde la expectati*a del 8xito que desde el miedo alfracaso.

• $onsideran que los contratiempos se deben más a circunstanciascontrolables que a fallos personales.

C.6 $1/0&E7:E& + L1) :E/)

$onsiste en percibir los sentimientos y puntos de *ista de los demás einteresarse acti*amente por sus preocupaciones.


• 0ermanecen atentas a las señales emocionales y escuchan bien. • )on sensibles y comprenden los puntos de *ista de los demás.

• +yudan a los demás basándose en la comprensión de susnecesidades sentimientos.

.6 EL :E)+&&1LL1 :E L1) :E/)

:arse cuenta de las necesidades del desarrollo de los demás y ayudarles a

fomentar sus habilidades.


• )aben reconocer y recompensar la fortale(a, los logros y eldesarrollo de los demás.

• 0roporcionan un feedbacM 4til e identifican las necesidades deldesarrollo de los demás.

• 2utelan a los demás, dedican parte de su tiempo a la formación y

la asignación de tareas que ponen a prueba y alientan al máximolas habilidades de 8stos.

9.6 1&-E72+$-;7 5+$-+ EL )E&'-$-1

+nticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los demás.


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Las personas dotadas de esta competencia %

• $omprenden las necesidades de los demás y tratan desatisfacerlas con sus productos o sus ser*icios. buscan el modelode que aumentara la satisfacción y fidelidad de sus clientes o delos demás.

• Frindan desinteresadamente la ayuda necesaria.

• +sumen el punto de *ista de sus clientes, actuando como unaespecie de asesores en quienes se puede confiar.

=.6 +0&1'E$5+/-E721 :E L+ :-'E&)-:+:

$ulti*ar las oportunidades que nos brindan las diferentes personas. Las personas dotadas de esta competencia%

• &espetan y se relacionan bien con indi*iduos procedentesdiferentes lugares.

• $omprenden diferentes *isiones del mundo y son sensibles a lasdiferencias existentes entre los grupos.

• $onsideran la di*ersidad como una oportunidad, creando un

ambiente en el que puedan desarrollarse personas de lugares muydiferentes.

• +frontan los prejuicios y la intolerancia.

>.6 $17$-E7$-+ 01L


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• -nterpretan adecuadamente tanto la realidad externa como larealidad interna de una organi(ación.

@.6 -7L3E7$-+

0oseer herramientas eficaces y de persuasión.


• )on muy persuasi*as. • &ecurren a presentaciones muy precisas para captar la atención

de su auditorio.

• 3tili(an estrategias indirectas para recabar el consenso y elapoyo de los demás.

• 1rgani(an adecuadamente los hechos más sobresalientes queexponer más efica(mente sus opiniones.

En el ni*el más básico, la influencia de la persuasión consisten en la capacidadde despertar ciertas emociones en los demás, ya sea en lo que respecta anuestro poder, nuestra pasión por un proyecto, nuestro entusiasmo por superar

a un competidor o el malestar que nos pro*oca una determinada injusticia. @.6 $1/37-$+$-;7

Escuchar abiertamente y mandar mensajes con*incentes.


• )aben dar y recibir, captan las señales emocionales y sintoni(ancon su mensaje.

• +bordan abiertamente las cuestiones difciles.

• Escuchan bien, buscan la comprensión mutua y no tienenproblemas en compartir la información de que disponen.

• +lientan la comunicación sincera y permanecen abiertos tanto alas buenas noticias como a las malas.


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A.6 EL /+7EI1 :E L1) $17L-$21)

Es la capacidad de negociar y resol*er desacuerdos.


• /anejan a las personas difciles y las situaciones tensas condiplomacia y tacto.

• &econocen los posibles conflictos, sacan a la lu( los desacuerdos yfomentan la desescalada de la tensión.

• +lientan el debate y la discusión abierta.

• Fuscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan a todos losimplicados.

0ara resol*er un conflicto....

• $omience calmándose y estable(ca contacto con sus pensamientos y busque el modo de expresarlos.

• /u8strese dispuesto a resol*er las cosas hablando del problemaen lugar de dejarse lle*ar por la agresi*idad.

• ormule su punto de *ista en un lenguaje neutro más que en untono de enfrentamiento.

• 2rate de encontrar formas equitati*as de resol*er el problemacon colaborando para encontrar una solución admisible por ambaspartes.

B.6 L-:E&+D1

-nspirar y guiar a los indi*iduos y a los grupos. Las personas dotadas de esta competencia

• +rticulan y estimulan el entusiasmo por las perspecti*as y losobjeti*os compartidos.


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• $uando resulta necesario, saben tomar decisionesindependientemente de su posición.

• )on capaces de guiar el desempeño de los demás.

•

Lideran con el ejemplo.

3na de que las formas en que el lder consolida su credibilidad, radica en sucapacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados enbeneficio del grupo, de un modo que no hace sino corroborar tácitamente a susinterlocutores que han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, ellder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo.

0ero el lder es tambi8n una fuente cla*e de clima emocional de la organi(ación y su empuje puede mo*ili(ar todo un grupo en la misma dirección.

La capacidad de con*encimiento de un lder depende parcialmente de la formacomo las emociones fluyen dentro del grupo. Ga hemos dicho que las emocionesemanan de la persona más expresi*a del grupo. Esta capacidad se ampla en elcaso de los lderes, dado que, en los grupos, la gente presta más atención allder que a cualquier otra persona. G esta atención es la que magnifica elimpacto del estado de ánimo del lder sobre el grupo, de modo que un pequeñocambio en el tono de *o( o en la expresión facial de la figura que ostenta elpoder, tiene mucho más impacto que una manifestación explosi*a puntual de

alguien que ocupe un puesto inferior. :e este modo, las emocionesperturbadoras del lder que soca*an la energa de los demás los *uel*en másansiosos deprimidos o enojados.

El carisma de un lder depende de tres factores% la experiencia clara de lasemociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo con*incente yel hecho de ser más un emisor de emociones que un receptor.

La gente muy expresi*a se comunica a tra*8s de la expresión facial, la *o(, los

gestos y, en suma el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que les permiteinspirar, con*encer y mo*ili(ar a los demás.

Lo que diferencia al lder carismático del egosta y el manipulador es sucapacidad de transmitir emociones de forma con*incente desde lo másprofundo del cora(ón, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje quetransmite. 0orque aunque los lderes manipuladores pueden ser capaces de


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mantener las apariencias durante los cierto tiempo, resultan mucho menoscon*incentes. El cinismo soca*a la con*icción y, para ser un comunicadorcarismático, el lder debe actuar con total sinceridad.

Los lderes más eficaces son cordiales, sociables, expresi*os, democráticos yhonrados, una impronta que llega a afectar a todos sus subordinados. 0or elcontrario, los lderes menos eficaces son más duros, intransigentes, distantes,irritables, burocráticos y menos cooperadores y tambi8n lo son sussubordinados. Los lderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientrasque los más sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesándose porsu familia y sus cuestiones personales. 2ambi8n destacan por su deseo demantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que fa*orecer lacomunicación.

Los mandos mediocres reci8n nombrados, por su parte, eluden la comunicacióncon los mandos superiores de la jerarqua, especialmente en lo que atañe a lasmalas noticias, porque 8stos suelen recibirlas de mal grado y, en lugar dedelegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamente superfluos.

Es e*idente que los mandos más sobresalientes se hallan muy orientados haciasu cometido y corrigen rápidamente las declaraciones que ponen en peligro eladecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocante a cuestionestri*iales, se muestran sumamente flexibles, algo que los mandos mediocres no

aciertan a distinguir con claridad, manteniendo una actitud formalista deintolerante que no alienta en modo alguno la moral ni rendimiento.

Los mandos estrella saben bien que la unidad y la cohesión se construyen apartir de los *nculos personales, y no dudan en organi(ar actos tales comopartidos de f4tbol o entregas de premios en los que son los primeros enparticipar, acti*idades que promue*en un clima de distensión y cordialidad queconfigura una fuerte sensación de identidad com4n que fa*orece elrendimiento. Los mandos mediocres, por el contrario, se preocupan mucho más

por el estado de su equipamiento t8cnico que por lo que pueda ocurrirles a laspersonas que se hallan a su cargo.

3no de los errores más tpicos de los lderes, desde los super*isores hasta losaltos ejecuti*os, es la incapacidad de mostrarse en8rgico cuando la ocasión lorequiere. En este sentido, la negligencia constituye un *erdadero obstáculo,como ocurre, por ejemplo, cuando alguien se haya más preocupado por agradar


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a los demás que por hacer que cumpla con su cometido, en cuyo caso, en lugarde oponerse al bajo rendimiento, no hacen más alentarlo. Las personas que sesienten incómodas con el enfrentamiento y el enojo tambi8n tienen resistenciaspara asumir una actitud decidida cuando la ocasión lo requiere.

Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan com4n como en noasumir las riendas de una reunión y dejar que *aya a la deri*a en lugar dedirigirla acti*amente hacia las cuestiones cla*e del orden del da. 1tradeficiencia del lidera(go radica en la incapacidad para mostrarse claro y firme,con lo cual los trabajadores no terminan de comprender lo que se esperaexactamente de ellos.

+s pues, uno de los rasgos que distinti*os del lder en8rgico consiste lacapacidad para decir no de un modo claro y rotundo. 1tro consiste en definir

normas de rendimiento o calidad adecuadamente ele*adas e insistir en que secumplan, exponiendo incluso p4blicamente el grado de eficacia de cada uno delos implicados en el caso de que sea necesario.

El lder no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debe apro*echarla ocasión para brindar un estmulo 4til. G en el caso de que, a pesar de que ello,el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre, debe afrontar la situación deun modo abierto y sincero interior6

El arte del lidera(go no consiste en asumir normalmente un tono duro, sino enla capacidad para establecer el clima emocional inicial a influir sobre los demás.El estilo el duro no es un signo de fortale(a sino, por el contrario, de debilidad.La capacidad de ser directo y de mantener el control del poder constituye unode los rasgos distinti*os del lder maduro.

La situación formal de la persona en el organigrama de una empresa y su rolcomo lder no siempre resultan equiparables, porque el ocasiones en las quealguien puede desempeñar pro*isionalmente la función del lder *irtual ycumplir con alguna necesidad especfica, que puede tratarse de algo tansencillo, como ayudar a alguien a enmendar un error, y terminar luegodes*aneci8ndose en el seno del grupo. Esta clase decisión tambi8n puededirigirse en dirección ascendente, como cuando un empleado planteaabiertamente *erdades esenciales que afectan al bienestar de la empresa aalguien situado en un ni*el superior


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!.6 L1) $+2+L-D+:1&E) :EL $+/F-1

)on los que inician o controlan los cambios en una organi(ación.


• &econocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras. • :esafan el status y reconocen la necesidad del cambio.

• 0romue*en el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo.

• /odelan en el cambio de los demás.

)er un catali(ador del cambio requiere gente que no se halle a un ni*el muysuperior, que no sea un teórico, sino que posea la suficiente experiencia

práctica como para estar en contacto con lo que ocurre y sepa como funcionanconcretamente las cosas, requisitos que suelen cumplir más fácilmente los jefes de ni*el intermedio.

El catali(ador del cambio no sólo debe ser t8cnicamente diestro sino quetambi8n debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales.

+demás de un alto ni*el de confian(a en s mismos, los catali(adores del cambiomás adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso, moti*ación,

iniciati*a y optimismo, as como cierto instinto natural para la poltica delmundo organi(ati*o. 0ara esto hacen falta personas que se tomen su tareacomo una misión y no simplemente como un trabajo, personas que est8napasionadas por el cambio, personas, en suma, que se le*anten por la mañanapensando en 8l.

Las personas que catali(an más adecuadamente el cambio no sonnecesariamente inno*adoras, porque si bien reconocen el *alor de una nue*aidea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que impulsanoriginalmente la inno*ación. El modelo de lidera(go transformacional *a más alládel estilo de gestión habitual y exige un tipo de lder cuyo entusiasmo seacapa( de mo*ili(ar a sus colaboradores. )on lderes que no ordenan ni dirigen alos demás sino que les inspiran y que, al articular su *isión se sientenintelectual y emocionalmente estimulados. :emuestran una fuerte creencia ensu intuición y alientan a los demás a seguirles. G tambi8n son personas quefomentan las relaciones con sus subordinados.


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+ diferencia de las modalidades más racionales del lidera(go, seg4n las cualeslos lderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos paramo*ili(ar a sus empleados, el lder transformacional al promo*er un cambioorgánico alentando directamente las emociones y apelando a la sensación de

*alor y de sentido de cada persona, el trabajo se con*ierte en un tipo deafirmación moral, una demostración de compromiso con una misión más ele*adaque subraya la sensación de compartir una identidad *aliosa.

0ero, para ello, el lder debe articular una *isión mo*ili(adora de los nue*osobjeti*os de la organi(ación. G, a4n en el caso de que las metas pudieran seralgo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultaremocionalmente satisfactorio. :espertar as las emociones de las personas yalentarlas a alcan(ar metas nobles y ele*adas proporciona al lder un poderosomoti*o mo*ili(ador del cambio. :e hecho, las in*estigaciones reali(adas alrespecto muestran que este tipo de lidera(go promue*e un mayor esfuer(o yun mejor rendimiento de los subordinados.

K.6 E)2+FLE$E& '


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El rapport es central para el establecimiento de relaciones sólidas ypro*echosas. El rapport se establece en torno a la empata y suele aparecer demanera natural en el curso de cualquier con*ersación casual entorno al cónyuge,los hijos, el deporte y las cuestiones de la *ida misma. El establecimiento de

una estrecha amistad laboral consolida una alian(a, una relación con la quegeneralmente puede contarse.

9C.6 $1L+F1&+$-;7 G $110E&+$-;7

2rabajar con los demás en la consecución de objeti*os compartidos.


• Equilibran el centramiento en la tarea con la atención a las

relaciones. • $olaboran y comparten planes, información y recursos.

• 0romue*en un clima de amistad y cooperación.

• Fuscan y alientan las oportunidades de colaboración.

Los grupos que se di*ierten juntos, que disfrutan estando en compaña, quepueden bromear y que comparten buenos momentos, disponen de suficientecapacidad emocional no sólo para sacar pro*echo de los buenos momentos sino

tambi8n para afrontar los malos. Es muy probable que cuando se hallensometidos a presión, los grupos que no comparten este *nculo emocional seestanquen, funcionen mal o terminen desintegrándose.

9.6 $+0+$-:+:E) :E EJ3-01

$rear una sinergia laboral enfocada hacia la consecución de objeti*oscolecti*os.


• +lientan cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y lacooperación.

• :espiertan la participación y el entusiasmo.

• $onsolidan la identidad grupal y el compromiso.


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• $uidan al grupo y su reputación, y comparten los m8ritos.

Las capacidades emocionales de los equipos estrella, son entre otras lassiguientes%

• Empata o comprensión interpersonal. • $ooperación y unificación de los esfuer(os.

• $omunicación abierta, explicación de las normas y las expectati*as y comparación entre los miembros del equipo de bajo rendimiento.

• +decuada moti*ación de logro que impulsa al equipo a prestaratención NOfeedbacM de sus resultados y a desear hacer mejor lascosas.

• +utoconciencia en el sentido de e*aluar sus puntos fuertes yd8biles como equipo

• Estimulación de la iniciati*a y mantenimiento de una actitud acti*aque aliente la resolución de problemas.

• $onfian(a en el equipo.

• lexibilidad en el modo de afrontar las tareas colecti*as.

• $onciencia de la organi(ación, tanto desde el punto de *ista de la

e*aluación acertada de las necesidades de otros grupos cla*edentro de la empresa como del apro*echamiento adecuado de losrecursos de que dispone la organi(ación.

• Establecimiento de *nculos con otros equipos.

Las decisiones más cualificadas de los equipos son aquellas que se toman cuandolos equipos están compuestos por personas que poseen las tres cualidadessiguientes% una ele*ada competencia cogniti*a, la capacidad de asumir

perspecti*as diferentes y la adecuada experiencia práctica. 0ero el hecho esque no basta con el intelecto y la experiencia, porque los componentes delequipo tambi8n deben saber relacionarse adecuadamente, un tipo deinteracción que aliente el debate abierto y riguroso, y no tema la re*isióncrtica de las opiniones infundadas. 0ero PJu8 es lo que hace que un equipo separte de su camino y que un debate saludable termine abocado en una abiertaconfrontaciónQ 0ues, la formulación de desacuerdos en t8rminos de ataque


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personal, la supeditación del debate a intereses polticos espurios o lasdisputas que desencadenan la acritud de un determinado miembro del grupo.Las mejores decisiones tienen lugar cuando el debate se halla despojado demalos sentimientos y se desarrolla en un clima positi*o de mutuo conocimiento,

en el que los participantes sienten que el debate se desen*uel*e de un modosincero y no se hallan tan centrados en la consecución de sus propios objeti*oscomo en los objeti*os de la organi(ación.

Lneas directrices del aprendi#a$e de las competenciasemocionales

E*aluar el trabajo% El adiestramiento debe centrarse en las competenciasfundamentales requeridas para alcan(ar la excelencia en un determinadotrabajo o rol.

+d*ertencia% El adiestramiento en competencias irrele*antes carece de todosentido.

/ejor práctica% El diseño del programa de formación debe basarse en unae*aluación sistemática de las necesidades.

E*aluación -ndi*idual% Es preciso e*aluar el perfil de puntos fuertes y d8bilesdel indi*iduo para identificar aqu8llos que debe mejorar.

+d*ertencia% 7o tiene el menor sentido en*iar a las personas a aprendercompetencias que ya poseen o que no necesitan.

/ejor práctica% El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades delindi*iduo.

0roporcionar feedbacM de manera respetuosa% El feedbacM sobre los puntosfuertes y los d8biles de una persona comporta siempre una carga emocional.

+d*ertencia% 3n feedbacM inadecuado puede resultar contraproducente,mientras que el correcto, en cambio, resulta moti*ador.

/ejor práctica% 3tili(ar la inteligencia emocional para dar un feedbacMadecuado de las e*aluaciones iniciales de la competencia emocional de unapersona.


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7ecesidad de e*aluar la predisposición% Las personas tienen distintos gradosde predisposición.

+d*ertencia% $uando la persona no está predispuesta es muy probable que elproceso de formación resulte una p8rdida de tiempo.

/ejor práctica% 'alorar la predisposición y, en el caso de que alguien care(cade ella, culti*arla como primer objeti*o.

/oti*ación% Las personas aprenden en la medida en que se hallan moti*adas 6ycomprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importantepara hacer bien su trabajo6 y hacen de ella un objeti*o personal del cambio.

+d*ertencia% )i las personas no están adecuadamente moti*adas, el

adiestramiento no será efica(.

/ejor práctica% $larificar las *entajas que conlle*a el proceso de formación ysus beneficios para la carrera o el 8xito laboral.

omentar el cambio autogestionado% El aprendi(aje resulta mucho más efica(cuando las personas dirigen su propio programa de formación, adaptándolo asus necesidades, circunstancias y moti*aciones.

+d*ertencia% 3n programa de formación que sir*a para todo el mundo termina

por no ser*ir a nadie en concreto.

/ejor práctica% Es mucho más adecuado que las personas elijan los objeti*osque deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcan(arlos.

$entrarse en objeti*os claros y manejables% Las personas necesitancomprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos quenecesitan dar para llegar a conseguirla.

+d*ertencia% Los programas de cambio muy *agos o irreales conducen aresultados tambi8n muy difusos o a un fracaso ostensible.

/ejor práctica% Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud yelaborar un plan de acción sensato para alcan(arla.


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0re*enir las recadas% Los hábitos cambian muy lentamente y los tropie(os yrecadas no necesariamente suponen un fracaso.

+d*ertencia% Las personas pueden desalentarse por la mercia de los *iejoshábitos y la lentitud de los cambios.

/ejor práctica% +yudar a las personas a utili(ar los contratiempos yretrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la próxima ocasión.

0roporcionar feedbacM sobre la actuación% NfeedbacM continuo alienta y ayudaa dirigir el cambio.

+d*ertencia% 3n feedbacM impreciso puede echar a perder el proceso deformación.

/ejor práctica% En este sentido con*iene incluir el feedbacM procedente delos super*isores, los compañeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar alformador o gua y dar información adecuada sobre el progreso reali(ado.

+lentar la práctica% El cambio duradero requiere una práctica sostenida tantodentro como fuera del entorno laboral.

+d*ertencia% 3n taller o seminario es un buen comien(o pero no es suficienteen modo alguno.

/ejor práctica% 3sar naturalmente las oportunidades que se presenten parapracticar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nue*a conductarepetida y consistentemente a lo largo de *arios meses.

:isponer de un apoyo adecuado% Las personas que están tratando de lle*ar acabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente. +d*ertencia% 2rabajar asolas hace más difciles los cambios. /ejor práctica% Establecer una red deapoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compañero o formador puede

ayudar. 0roporcionar modelos% Las personas de alto estatus y muy eficaces queencamen la habilidad que se desee aprender pueden con*ertirse en modelosinspiradores del cambio.


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+d*ertencia% La actitud Rha( lo que digo pero no lo que hagoS de lossuperiores obstaculi(a el cambio.

/ejor práctica% +liente a los super*isores a *alorar y exhibir la habilidad yhaga tambi8n lo mismo con los formadores.

)er animoso% El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa loalienta, *alora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para laexperimentación.

+d*ertencia% + falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes,el esfuer(o que requiere el cambio parecerá falto de sentido o demasiadoarriesgado.

or(ar el cambio% Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro,en este sentido, que su esfuer(o por cambiar merece la pena.

+d*ertencia% La falta de refuer(o resulta desalentadora. /ejor práctica%Estar seguros de que la empresa *alora el cambio mediante el elogio, el ascensoo la confian(a.

/ejor práctica% +lentar el cambio que se adapte a los *alores de la empresa.:emostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto de trabajo,el ascenso, la e*aluación del rendimiento y similares

E*aluación% Establecer formas de e*aluar el esfuer(o del desarrollo para *ersi tiene efectos duraderos.

+d*ertencia% La mayor parte de los programas de desarrollo no han sidoadecuadamente e*aluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y losabsurdos.

/ejor práctica% Fuscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de

trabajo, idealmente antes y despu8s del proceso de formación y tambi8n *ariosmeses y, si es posible, un año o dos# más tarde.

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