UNIDAD 2: DISEO DE PRODUCTOS Y PLANEACIN DE PROCESOS

INDICE

CONTENIDO

PAG.

3Unidad 1: Aspectos Introductorios

31.1.- Introduccin

101.2.- Sistemas Productivos

101.2.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.-

111.2.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso

121.2.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular

121.2.4.- Sistema de Posicin Fija o por Proyecto

131.3.- Marco Conceptual de Anthony

131.3.1.- Planificacin Estratgica

141.3.2.- Planificacin Tctica

141.3.3.- Control Operacional

151.4.- Estrategias Competitivas

151.4.1.- Anlisis del Entorno

161.4.1.1.- Anlisis FODA

171.4.1.2.- Anlisis PORTER

221.4.1.3.- Anlisis GLOBAL

231.4.2.- Las Estrategias Competitivas

231.4.2.1.- Estrategia de Liderazgo en Costos

241.4.2.2.- Estrategia de Diferenciacin

251.4.2.3.- Estrategia de Segmentacin

27UNIDAD 2: DISEO DE PRODUCTOS Y PLANEACIN DE PROCESOS

272.1.- Introduccin

282.2.- Los Productos

292.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto

322.2.2.- Investigacin, Desarrollo e Ingeniera

332.2.3.- Diseo

342.2.3.1.- Diseo Preliminar

342.2.3.2.- Diseo Detallado o Final

342.2.3.2.1.- Diseo Funcional

352.2.3.2.2.- Diseo Esttico

362.2.3.2.3.- Diseo de Produccin

372.2.4.- Planos y Especificaciones

372.3.- Planeacin de Procesos

44UNIDAD 3: SISTEMAS DE PRONOSTICOS

443.1.- Introduccin

453.2.- Proyeccin con Series de Tiempo

463.2.1.- Promedios Mviles

473.2.2.- Promedio Mvil Ponderado

473.2.3.- Suavizado Exponencial

473.2.4.- Modelo con tendencia (modelo del Holt)

483.2.5.- Control de Errores

483.2.5.1.- Desviacin Media Absoluta Suavizada o MAD suavizado

493.2.5.2.- Seal de Rastreo

493.3.- Modelos Causales

503.3.1.- Modelo de Regresin

503.4.- Modelos Cualitativos

54Unidad 4: Planificacin de la Produccin Agregada

544.1.- Planeacin de la Capacidad

614.2.- Planeacin Agregada

664.3.- Programacin Maestra de la Produccin (PMP)

68Unidad 5: Plan de Operaciones

685.1.- Procesos Intermitentes

705.1.1.- Control de Entrada y Salida

715.1.2.- Secuenciacin

725.1.2.1.- Secuenciacin para una Mquina y N Trabajos

725.1.2.1.1.- Caso Esttico

735.1.2.1.2.- Caso Dinmico

735.1.2.2.- Secuenciacin para M Mquinas y N trabajos

735.1.2.2.1.- M Mquinas iguales y N trabajos independientes (caso esttico)

735.1.2.2.2.- Dos Mquinas Diferentes y N trabajos con secuencia dependiente entre si

745.1.2.2.3.- Dos Mquinas Diferentes y N trabajos con secuencia independiente entre si

745.1.3.- Modelo de Carga

755.1.4.- Reglas de Despacho

765.2.- Procesos en Lnea

775.2.1.- Balance de Lnea

805.2.1.1.- Tiempo de Operacin ms Largo (TOL)

845.2.1.2.- Mtodo de COMSOAL

86UNIDAD 6: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

866.1.- Introduccin

866.2.- Gestin de Inventarios

876.3.- Costos Asociados a Inventarios

886.4.- Exactitud de los Inventarios

886.5.- Modelos de Inventarios y Tamao Econmico de Lote

886.5.1.- Modelo Bsico de Cantidad Fija de Pedido

916.5.2.- Modelo con Admisin de Faltantes

926.5.3.- Modelo para Costos Variables de Adquisicin

936.6.- Sistemas de Reabastecimiento

956.7 Sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales MRP

Unidad 1: Aspectos Introductorios

1.1.- Introduccin

Origen y evolucin de la ingeniera industrial:En el sentido ms amplio del concepto administracin de operaciones se relaciona con la produccin de bienes y servicios. Es por ello que los administradores de operaciones no trabajan solamente en compaas de manufactura, tambin lo pueden hacer en industrias de servicios.

Las operaciones de manufactura y de servicio parecen no relacionarse, pero ambas se pueden considerar como un proceso de transformacin. El manejar el proceso de transformacin de manera eficiente y efectiva es la tarea del gerente de operaciones en cualquier tipo de empresas.

Las caractersticas distintivas entre las tecnologas de manufactura y de servicios son:

Tangibilidad

Participacin en el proceso de conversin

Heterogeneidad

Los administradores de operaciones son los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. La administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.

En la administracin de operaciones se da importancia a tres puntos:

1. Funcin.- los gerentes de operaciones son responsables de aquellos departamentos o funciones de las organizaciones que producen bienes o servicios.

2. Sistema.- el enfoque de sistemas proporciona no solo la base comn para definir las operaciones de servicio y manufactura como sistemas de transformacin, sino tambin una base poderosa para el diseo y anlisis de las operaciones, esto relaciona a los gerentes de operaciones como los administradores del proceso de transformacin.

3. Decisiones.- la toma de decisiones es un elemento importante en la administracin de operaciones. Este enfoque de decisiones mantiene un criterio para dividir operaciones en varias partes basndose en los tipos de decisiones importantes. reas importantes en la toma de decisiones de la administracin de operaciones son: procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.

Se pueden usar modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisin. El propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que pueden mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia.

La administracin de operaciones, como se enfoca hoy, es sobre el trabajo con tecnologas nuevas, el incremento de la productividad y la administracin de la gente. Con este enfoque se realza la calidad, donde no necesariamente cuesta ms producir un producto de mayor calidad, sino ms bien cuesta menos cuando se reducen los errores. La calidad es lo que diferencia a unas empresas de otras.

La administracin de operaciones no puede ser todas las cosas para toda la gente, sino que debe tener una misin y una tarea que se enfoquen en la estrategia general de la empresa.

El sistema de transformacin en operaciones se encuentra en interaccin constante con su medio ambiente. Existen dos tipos de ambientes que se deben considerar:

1. Las dems funciones empresariales o la alta gerencia, que se encuentra dentro de la firma pero fuera de las operaciones, podran cambiar las polticas, recursos, pronsticos, suposiciones, objetivos o limitantes, por lo que el sistema de transformacin de operaciones debe adaptarse para que se ajuste al nuevo ambiente interno.

2. El ambiente fuera de la firma podra cambiar en trminos de condiciones legales, polticas, sociales, econmicas, ocasionando as el cambio correspondiente en los insumos, productos o sistema de transformacin de las operaciones.

La administracin del sistema de transformacin implica un monitoreo continuo del sistema y de su medio ambiente para poder planear, controlar y mejorar el sistema.

La administracin del sistema de operaciones se relaciona con la toma de decisiones para el sistema de transformacin y la funcin de operaciones necesita una estructura que establezca categoras y definan las decisiones en operaciones.

Las operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisin:

1. Proceso.- aqu se determina el proceso fsico o instalaciones que se utiliza para producir el producto y servicio, las decisiones incluyen el tipo de tecnologa y de equipo, el flujo de proceso, la distribucin de planta, as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios, estas decisiones en su mayora son del tipo de largo plazo, es decir estratgico.

2. Capacidad.- estas decisiones se dirigen al suministro de la cantidad correcta de la capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratistas, turnos adicionales o arrendamientos de espacio. Esta decisin determina el tamao de las instalaciones y el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones.

3. Inventarios.- decisiones referidas a lo que se debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de inventarios se usan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materias primas, de productos en procesos y de productos terminados. Se decide cunto gastar en inventarios.

4. Fuerza de Trabajo.- este tipo de decisin es importante porque nada se hace sin la gente que elabora el producto o proporciona el servicio. Estas decisiones incluyen: seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da.

5. Calidad.- esto es responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Estas decisiones deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones, se establezcan estndares, diseos de equipos, capacitacin de gente, inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

Otra manera de clasificar las decisiones en operaciones es:

1. Como decisiones que afectan el diseo de las funciones de operaciones.

2. Como decisiones que se relacionan con la utilizacin de una operacin existente.

Mientras que las decisiones de diseo tienden a ser estrategias de largo plazo e irreversibles durante mucho tiempo, las decisiones de utilizacin son tcticas a corto plazo y orientadas a su implementacin. (ver tabla 1)

TABLA 1: DECISIONES DE DISEO Y UTILIZACIN EN OPERACIONES

Categoras de decisionesDecisiones de diseoDecisiones de uso

ProcesoSeleccin del tipo de proceso

Seleccin de equipoAnlisis del flujo del proceso.

Provisin del mantenimiento del equipo.

CapacidadDeterminacin del tamao de las instalaciones.

Determinacin de la ubicacin de las instalaciones.

Fijacin de los niveles de la fuerza de trabajo.Decisin sobre tiempo extra.

Subcontratistas.

Programacin

InventariosFijacin del nivel general de inventarios.

Diseo del control de inventarios.

Decisin de conservar inventarios.Decidir cunto y cundo ordenar.

Fuerza de trabajoDiseo de puestos.

Seleccin del sistema de compensacin.

Diseo del reglamento de trabajo.Supervisin.

Establecimientos de estndares de trabajo.

CalidadEstablecimientos de estndares de calidad.

Definicin de la organizacin para la calidad.Decisin sobre la cantidad de inspeccin.

Control de calidad para cumplir con las especificaciones.

Se ha definido la administracin de operaciones como la administracin de los sistemas de transformacin que convierten insumos en bienes y servicios, donde los insumos son: energa, materiales, mano de obra, capital e informacin. (ver figura 1).

FIGURA 1: PROCESO DE TRANSFORMACIN GENERICO

Proveedores

Clientes

INSUMOS

PRODUCTOS

oportunidad

cantidad

calidad

lugar de entrega.

Lo mostrado en el esquema anterior sera lo ideal si existiese una transformacin inmediata de los insumos, con costos bajos o adecuados para satisfacer a un cliente dado.

El control de la produccin se preocupa de entregar los productos en la cantidad adecuada y en el momento oportuno.

Los objetivos del control de la produccin son:

1. maximizar el servicio al cliente, se da teniendo stock (inventarios) u holguras de produccin, pero el servicio no se da a cualquier costo, sino en forma competitiva, por ello se necesita una alta capacidad de reaccin del sistema productivo.

2. minimizar costos de inventarios.

3. minimizar costos de fabricacin o del sistema productivo.

El fin del control de la produccin es contestar preguntas bsicas que tiene que ver con:

1. cantidad y oportunidad de fabricacin de los distintos productos.

2. adquisicin de los insumos.

3. actividades productivas a desarrollar en las distintas unidades o centros de trabajos.

4. necesidades de materias primas, repuestos, etc, necesarios en la planta.

Existen dos funciones importantes en la planeacin y control de la produccin:

1. la planeacin en s.

2. el control de inventarios.

Todo lo anterior significa planificar y/o programar, esto debe tener una consistencia con la capacidad de la planta.

Decisiones del proceso Logstico.-

La logstica se preocupa de la administracin efectiva del flujo total de bienes y servicios, desde la adquisicin de las materia primas al producto terminado al cliente.

Un sistema logstico est compuesto de un gran nmero de elementos que son manejados efectivamente en orden para entregar un producto final en las cantidades apropiadas, cuando ellos son requeridos, en el tiempo y calidad deseados y a un costo razonable.

En general se tienen una serie de elementos:

mltiples plantas

mltiples bodegas

mltiples productos

medios de transportes

equipos de comunicacin

personal

etc

Hay una serie de restricciones que se tienen que hacer cumplir con la serie de elementos:

Capacidad de equipos

Disponibilidad de mano de obra

Restricciones tecnolgicas

Tiempos de demora

Incertidumbre en la demanda

Caractersticas de manufacturacin y distribucin

Restricciones productivas

Otros

Para determinar el modo efectivo del uso y adquisicin de los elementos sujetos a las restricciones anteriores se deben considerar varios tipos de costos:

Inversiones de capital

Costos de produccin

Costos de transporte y manejo de productos

Costos de contratacin y despido

Costos de sobretiempo

Costos de manejo de inventarios

Etc.

De la sola enumeracin de los componentes del sistema logstico, es claro que el proceso de decisin es extremadamente dificultoso.

Estas decisiones se toman para cumplir los objetivos.

El enfoque de la planeacin debe ser jerrquico e integrador.

Existen tres subsistemas de mayor importancia dentro de la organizacin:

1. financiero.

2. Produccin.

3. Comercial.

La empresa es un conjunto de varios subsistemas, tales como: financiero, produccin y comercializacin (marketing y ventas).

La empresa est siempre ao tras ao atada a presupuestos anuales y es uno de los factores que la restringe para su formulacin de nuevos productos o ideas, e incluso con relacin a las compras de materiales, mquinas y/o equipos que necesita para el perfeccionamiento de sus procesos productivos.

Como el sistema productivo est, la mayora de las veces, atado por los presupuestos trata de hacer lo ms eficiente posible de acuerdo a los recursos entregados, pero este subsistema, el de produccin, est en estrecha relacin con el de comercializacin, porque es el encargado de publicitar y/o promocionar un cierto producto, donde el subsistema de produccin debe dar la informacin al de comercializacin para establecer sus campaas y estrategias de ventas. El subsistema de comercializacin tambin se ve restringido por el financiero debido a que se le otorga un cierto porcentaje del presupuesto a este tipo de actividad.

Hay tres tipos de niveles relevantes en la organizacin (marco conceptual de Anthony):

1. Estratgico.

2. Tctico.

3. Operacional.

El nivel estratgico se maneja a nivel de la alta gerencia y da informacin al sistema de produccin, pero no es manejado por ste, trabaja con un horizonte de largo plazo y con muy poco detalle; el sistema de produccin trabaja con el nivel tctico operativo, donde en el nivel tctico se trabaja con un horizonte de planeacin de mediano plazo (2 a 5 aos), y en este nivel se hacen ajustes a los planes para ir cumpliendo las metas de largo plazo, el Plan Maestro es el plan tctico, el nivel operativo trabaja con mucho detalle de la informacin, se trabaja con un horizonte de planeacin de corto plazo y el plan maestro se desagrega, es decir entra en mayores detalles, es aqu donde se debe ejercer un mayor control del sistema productivo.

Hay que distinguir entre tipos, familias, productos y componentes.

Componente o item se asocia con la programacin. Producto con el ms alto grado de especificacin (talla, color, dimensiones, etc.).

La programacin maestra trabaja con productos.

Las familias no solo requieren que tengan materiales y procesos parecidos, sino tambin similitud en los patrones de demanda. tems que comparten caractersticas comunes de manufacturacin o compra.

Los tipos son los que estn asociados a los planes de largo plazo (estratgicos). Constituidos por la agregacin de item y/o familias de tems cuya cantidad de produccin son determinados por un plan agregado. Podran tener fabricacin o patrn de demanda similar.

El plan estratgico no es solo el plan de produccin a largo plazo, sino tambin el financiero y el de ventas a largo plazo.

Los tipos son conjuntos de familias que tienen los mismos patrones de demanda.

El proceso de programacin termina con la destinacin de operaciones (que es el nivel ms bajo).

Al descender en jerarqua aumenta el nivel de detalle, pero disminuye en referencia al plazo de tiempo, con excepcin de la programacin maestra y/o agregada que tienden a mantenerse en referencia al plazo.

Todo ello es un proceso dinmico, no constante, por cual siempre se est planificando y se va haciendo una retroalimentacin, posiblemente cambiando los planes a futuros (pero no drsticamente, solo en el sentido de ajustes).

En estos ajustes no puede haber cambios drsticos, porque ello afectara el plan estratgico, ello no puede ser por la suposicin de trabajo de que la capacidad es fija.

La funcin de gestin de talleres es programar bien el manejo de materiales y los flujos y/o reposicin de los materiales.

Una compra no necesariamente ser un pedido al exterior, sino que puede ser tambin un pedido en forma interna para los requerimientos de un insumo u otro.

Todo lo que es produccin implica uso de recursos eficientemente, coordinacin con los dems subsistemas.

El gran problema para instaurar buenos controles de la produccin es mantener la informacin actualizada, ya sea de inventarios, pronsticos u otra.

Los sistemas de produccin en lnea generalmente mantienen sistemas simplificados de control de la produccin, ya que solo tienen que mantener el flujo constante.

Junto con la programacin de control de la produccin va la programacin de materiales.

Tiempo de suministro es el tiempo que ocurre desde que se lanza la orden de compra hasta que est disponible para ser utilizado.

El tiempo de suministro se compone de:

1. Tiempo de confeccin del pedido.

2. Tiempo de desplazamiento o manejo.

3. Tiempo en cola.

4. Tiempo de preparacin del centro de trabajo.

5. Tiempo de ejecucin.

6. Tiempo de espera.

7. Tiempo de inspeccin.

A los puntos (4) y (5) en conjunto se les denomina tiempo asignado en carga.

El punto (6) se diferencia del punto (3), en que el tiempo en cola es la espera para ser usada en la produccin, en cambio el tiempo de espera es el tiempo o la espera para el siguiente transporte.

Estos tiempos son promedios y el objetivo de la gestin de talleres es hacer que el tiempo real vaya disminuyendo y no necesariamente que coincida con el tiempo deseado.

La planeacin ABC, clasificacin ABC o regla 80/20 ayuda a clasificar los productos de mayor a menor importancia, es general es una regla de acuerdo al valor de los artculos.

$

80%

ABC

20%

cantidad de productos

Los artculos del tem A hay que darles mayor atencin, en ellos no puede haber faltantes.

El valor, a pesar de que es el factor ms importante, pero no es el nico atributo, esto se aplica con un cierto grado de flexibilidad, donde si otro atributo que no sea el valor, de los tems B C, se consideran crticos entonces deben trasladarse al tem A.

1.2.- Sistemas Productivos

Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso es la que nos dar el tipo de sistema productivo a usar. La seleccin del proceso es una decisin de tipo estratgico y de gran importancia, ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad del sistema. Con la seleccin del proceso se preconciben ciertos tipos de mquinas, equipos e instalaciones, con un tipo de mano de obra apropiado a las caractersticas dadas.

Para tomar la decisin de seleccin del proceso se debe conocer el volumen a fabricar y con ello la capacidad productiva a L.P.

Segn al tipo de proceso elegido va muy ligado el tipo de sistema productivo, ya sea el:

1. sistema continuo.

2. sistema intermitente.

3. sistema mixto.

4. sistema de posicin fija.

1.2.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.-

Este tipo de sistema coloca mquinas en una secuencia determinada con el fin de una consecucin de labores hasta obtener el producto final o producto terminado. El producto pasa de puesto de trabajo en puesto de trabajo, en cada uno de ellos se da valor agregado. Las mquinas y/o equipos se encuentran generalmente cerca unas de otras (puestos de trabajo) y se caracteriza por la elevada produccin, pero con la problemtica de equilibrio de la lnea (balance).

En este tipo de sistema el producto debe ser estandarizado.

Dentro de este tipo de sistema hay 2 tipos de produccin:

1. masiva.

2. continua.

Ambas tienen flujos lineales, procesos continuos, tendiendo a la automatizacin con productos estandarizados.

La produccin en lnea es muy eficiente, pero se justifica slo si es en gran volumen, por lo que se transforma en un sistema inflexible (no apta para cambios de modelos), su mano de obra es especializada (ejemplo ex Soexpo ex Contex) al igual que sus mquinas, todo lo anterior lo hace un sistema de alto costo por su especializacin en mano de obra y tecnologa.

Con el uso de sistemas computarizados se han hecho un poco ms flexibles las lneas, siempre y cuando se mejoren los tiempos necesarios para el cambio de equipo (costos set up).

Los inventarios en este sistema son generalmente mayores, depende de cmo se maneje la lnea, de sus cuellos de botella, de si est o no equilibrada.

La vulnerabilidad de este sistema es mayor debido a la especializacin de las mquinas y de la mano de obra, por lo que si falta alguno de ellos, podra causar graves problemas como paros productivos.

Debido a la misma especializacin los productos finales son de mayor calidad.

1.2.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso

Este tipo de sistema usa mquinas y herramientas generales, es decir, no especializadas, por lo que realizan la misma funcin en reas comunes. Su produccin no es masiva, es por lotes, es decir, una cierta cantidad de un modelo, luego de otro, despus de un ciclo o segn los requerimientos se vuelven a retomar las partidas, hasta completar el volumen total de produccin de cada producto o modelo (ejemplo Oxford).

Se utiliza este sistema cuando varios productos utilizan el mismo proceso, el flujo de fabricacin es irregular.

En este sistema tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajos (talleres), donde en cada uno de ellos la mano de obra posea las mismas habilidades.

Este sistema es flexible para cambiar de producto y de volumen, pero en forma global es menos eficiente en la asignacin de recursos, adems provoca problemas de control y coordinacin de produccin e inventarios.

Una manera de medir la prdida de eficiencia (EP) es:

EP = tiempo total de involucramiento del trabajo para el puesto * 100

tiempo total en operaciones

El tiempo total de involucramiento son las hrs. mquina u hrs. hombre que se gastan en el trabajo requerido para el proyecto (en condiciones ideales sin retraso). El tiempo total si las incluye.

La EP es generalmente 10% a 20% (entonces la eficiencia va desde 80% a 90%); en cambio, la lnea tiene una eficiencia general de 90% a 100%.

Este sistema se justifica para volmenes bajos y productos de baja estandarizacin.

La operaciones son de mayor calificacin, pero menos especializadas.

La vulnerabilidad de este sistema es menor debido a la similitud de mquinas y mano de obra, es ms fcil reprogramar y reasignar.

La calidad de productos obtenidos por este sistema es menor debido al uso de mquinas generales.

1.2.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular

Este sistema es una mezcla de los sistemas continuo e intermitente, posee caractersticas de distribucin en lneas y distribucin por proceso. Aqu se crean mdulos, pero cada uno de ellos saca un producto diferente o familias tipos (productos similares), con ello se pretende disminuir el problema de equilibrio y de distribucin.

Cada mdulo posee pocas mquinas, la produccin es en lotes, pero ms pequea en cuanto a volumen.

Las mquinas usadas son de nivel tecnolgico alto, pero realizan actividades en forma estndar (mquinas control numrico).

Las operaciones son un poco menos especializadas y calificadas, no existe inventarios en proceso debido al equilibrio de la clula o mdulo, se aprovechan los costos set up (de preparacin) de la mquina al mximo.

1.2.4.- Sistema de Posicin Fija o por Proyecto

Este es un sistema de aplicacin especial, donde el producto se considera en una posicin fija y son los recursos los que se mueven a travs de l, es utilizado en productos muy grandes (astilleros) de poca produccin, para productos nicos (como un proyecto de obras).

Aqu el producto fabricado no se pasa de mano en mano, sino que l est fijo y lo que transcurre por l son los recursos (mano de obra) hasta que es completado.

En la siguiente figura se esquematizan los 4 tipos de sistemas productivos.

FIGURA 16: TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

a) lnea de producto

b) de posicin fija

producto

recursos

prod. A

prod. final

prod. B

c) por proceso

d) mixto o modular

1.3.- Marco Conceptual de Anthony

Determin que las decisiones en una empresa son de rtes tipos:

planificacin estratgica

planificacin tctica o control de gestin

planificacin operacional

1.3.1.- Planificacin Estratgica

Es el proceso mediante el cual se definen los objetivos, cambios en esos objetivos, los recursos necesarios para cumplir los objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, el uso y la liquidacin de esos recursos para satisfacer los requerimientos externos de manera consistente con las metas especficas.

Ejemplos:

expansin de la capacidad

diseo de nuevas lneas de produccin

localizacin de plantas y bodegas

adquisicin de equipos de produccin

inversiones financieras

marketing

caractersticas de las decisiones:

son tomadas en niveles superiores

a largo plazo

poseen un alto grado de incerteza y riesgo

requiere de informacin agregada

fuentes de informacin fundamentalmente externa

la cobertura es amplia

1.3.2.- Planificacin Tctica

En el proceso mediante el cual los recursos son obtenidos y usados efectiva y eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Ejemplos:

capacidad de almacenamiento y distribucin

utilizacin de la fuerza de trabajo

manejo de inventarios

etc.

Caractersticas de las decisiones:

son tomadas en niveles medios

a mediano plazo

de riesgo de incerteza media

la exactitud de la informacin requerida es mediana

la fuente de informacin es externa interna

la cobertura es mediana

1.3.3.- Control Operacional

Es el proceso de asegurarse que las tareas especficas se lleven a cabo en forma efectiva y eficiente.

Ejemplos:

asignacin de las rdenes de trabajo de los clientes

contabilidad de los inventarios

programacin vehicular

pago del personal

Caractersticas de las decisiones:

mandos inferiores

a corto plazo

cobertura baja

la fuente de informacin es interna

alta exactitud de la informacin

bajo riesgo e incerteza

1.4.- Estrategias Competitivas

Existen 3 tipos de estrategias corporativas:

1. liderazgo en costos.

2. diferenciacin.

3. segmentacin.

Pero para poder aplicar alguna estrategia competitiva o combinacin de ellas, es necesario que la empresa tenga claro en que entorno competitivo se est moviendo o est inmerso, es por eso que la empresa debe hacer un anlisis del entorno, el cual se puede hacer por tres mtodo:

Anlisis FODA

Anlisis PORTER

Anlisis GLOBAL

1.4.1.- Anlisis del Entorno

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Su entorno relevante puede estar influenciado por fuerzas del tipo econmicas o fuerzas de tipo sociales.

Para hacer un anlisis general del entorno al cual se enfrentan las empresas se puede abordar mediante:

Anlisis FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Entorno General: se compone de seis bloques: demogrfico, socio cultural, poltico legal, tecnolgico, econmico y global.

Entorno Competitivo o Anlisis de Porter: es ms cercano a la empresa, y trata de cinco fuerzas competitivas que pueden afectar la rentabilidad de un sector, estas fuerzas son: rivalidad en el sector, sustitutos, proveedores, clientes y nuevos ingresos.

Para ser un directivo de xito debe reconocer oportunidades y amenazas del entorno de su empresa, debe estar al corriente de lo que pasa afuera de su compaa.

Gary Hotel y C. K. Prahalad en su libro Competing for the future exponen que todo directivo tiene una serie de prejuicios, asunciones y presupuestos de su sector, sobre cmo uno hace dinero en el sector, sobre cmo es y no es la competencia, sobre quines son y no son los consumidores, etc., por ello se requiere que usted como directivo cuestione continuamente estas asunciones.

Para ponerse al corriente los directivos deben lograr exploracin, vigilancia e inteligencia competitiva, que sirven de mucho para pronosticar o situarse en varios escenarios.

La exploracin del entorno supone la supervisin del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios en camino, si se analiza esto la empresa puede verse forzada a tomar una postura reactiva en vez de preactiva.

La vigilancia del entorno rastrea la evolucin de las tendencias del entorno, de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades. La vigilancia permite a las empresas evaluar hasta qu punto las tendencias del entorno estn cambiando el paisaje competitivo.

La inteligencia competitiva ayuda a la empresa a definir y comprender su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales. Esto incluye la acumulacin de conocimientos asociada a la acumulacin de datos sobre los competidores y la interpretacin de tales datos para la toma de decisiones por parte de la direccin. Realizado adecuadamente, el anlisis competitivo ayuda a una compaa a evitar sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de respuesta.

Los ejecutivos deben ser cuidadosos para no dedicar demasiado tiempo y esfuerzo al rastreo de las acciones competitivas de los competidores tradicionales, ignorando a los nuevos competidores.

La exploracin, la vigilancia y la inteligencia competitiva son importantes, pero son de poca utilidad a menos que proporcione materia prima que sea suficientemente viable para ayudar a los directivos a hacer pronsticos correctos.

Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno.

La planificacin de escenarios provee de una serie de herramientas que permiten a los directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras. La planificacin de escenarios consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolacin de tendencias y eventos presentes.1.4.1.1.- Anlisis FODA

Para entender el entorno del negocio de una empresa, se necesita analizar el entorno general, el sector actividad de la empresa y el entorno competitivo.

Un sector actividad se compone de un conjunto de empresas que producen productos o servicios similares, vendidos a clientes similares y empleando mtodos de produccin similares.

El anlisis FODA es una de las tcnicas bsicas para analizar los condicionantes de la empresa y el sector actividad. FODA nos proporciona un mtodo para analizar estos cuatro elementos internos y externos a la empresa.

Las fortalezas y debilidades se refieren a situaciones internas de su empresa en la cual se encuentra en una posicin superior (fortaleza) o inferior (debilidad) con respecto a sus competidores directos.

Las oportunidades y amenazas son situaciones externas a la empresa.

1.4.1.2.- Anlisis PORTER

En este anlisis se plantea ver un poco ms a fondo la influencia en el y del sector industrial en el cual se est inmerso.

El entorno competitivo consta de muchos factores relevantes, incluyendo a los competidores (reales o potenciales), clientes y proveedores, para ello analizaremos el modelo de Porter de las 5 fuerzas competitivas.

Este tipo de anlisis habla sobre como la empresa debe atacar las cinco fuerzas competitivas para visualizar y adoptar estrategias en su sector industrial para lograr ser ms competitivo.

La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que puede contribuir a su desempeo. En cualquier sector industrial, las reglas de competencia estn englobadas en cinco fuerzas competitivas.

Las 5 fuerzas competitivas de Porter son:

rivalidad entre competidores

poder de negociacin de comprador

poder de negociacin de proveedor

amenaza de nuevos ingresos (competidores potenciales)

sustitutos

Fuente: Ventajas Competitivas ; autor: M. Porter

Las cinco fuerzas en forma conjunta determinan la rentabilidad potencial de un sector. Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, los costos, y la inversin requerida de las empresas en un sector, elementos del retorno y de la inversin.

El modelo ayuda a decidir si su empresa debera continuar o salir del sector, proporciona bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en el sector, ayuda a evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de su empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.

El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, las tasas de retorno de inversin mayores al costo de capital.

La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores, para evitar ello, las empresas del sector colocan barreras a la entrada.

Determinantes de las barreras de entrada:

Economas de escala.- se refiere a la posible disminucin en costos de produccin debido al aumento en volumen o escala de produccin, esto reside en tener costos unitarios bajos, entonces al entrante lo obliga a entrar con volmenes altos (lo que es riesgo de inversin y de represalias de sus competidores) o volumen bajo (aceptando desventaja en costos).

Diferencias propias del producto.- cuando existen competidores de buena imagen y con lealtad de sus clientes a la marca, entonces los entrantes deben gastar mucho para romper esa lealtad de los consumidores.

Identidad de marca

Costos intercambiables.- esto sucede si existen costos adicionales que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos a otro.

Requerimientos de capital.- a veces la inversin inicial es alta y desalentadora para los entrantes, especialmente en cuanto a publicidad e I & D no recuperables.

Acceso a los canales de distribucin.- a veces no se cuenta con los canales de distribucin adecuados y hay que crearlos, es un desaliento para los entrantes.

Ventajas absolutas de costos.- a veces los competidores establecidos en el sector poseen o dominan ciertas ventajas como: poseen la propiedad del producto, acceso favorable a materias primas, subsidios del gobierno, polticas gubernamentales favorables.

Polticas gubernamentales

Retornos esperados

Los clientes fuerzan a la baja de precios a las empresas, haciendo que disminuya la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comprador con el negocio total del sector.

El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un prerrequisito para la viabilidad de un sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los compradores deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su costo de produccin, o el sector industrial no sobrevivir a largo plazo.

Determinantes del poder del comprador:

Palanca negociadora

Concentracin de compradores contra concentracin de empresas

Volumen de compras

Negociacin para la absorcin de costos por parte del comprador o proveedor

Informacin del comprador.

Capacidad de integrarse hacia atrs

Productos de sustitucin

Empuje

Sensibilidad al precio

Los proveedores pueden ejercer su poder amenazando con subir los precios o reducir la calidad de los productos vendidos, si ellos tienen poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas del sector, siempre que ellos no puedan incorporar al precio de venta, el costo de las materias primas.

Determinantes del poder proveedor:

Diferenciacin de insumos

Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial

Presencia de insumos sustitutos

Concentracin de proveedores

Importancia del volumen para el proveedor

Costo relativo a las compras totales en el sector industrial

Impacto de insumos en el costo o diferenciacin

Amenaza de integracin hacia adelante en relacin con la amenaza de integracin hacia atrs en las empresas en el sector industrial.

Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto ms atractivo sea la relacin calidad / precio de los sustitutos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector.

Los sustitutos que merecen mayor atencin son aquellos que:

Se encuentran sujetos a tendencias que mejoran la relacin calidad / precio con relacin al producto de nuestro sector.

Son producidos por sectores que obtienen elevados beneficios.

Determinantes de la amenaza de sustitutos:

Desempeo del precio relativo de los sustitutos

Costos intercambiables

Propensin del comprador a sustituir.

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse de una posicin. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin en el sector.

Determinantes de la rivalidad en el sector industrial:

Crecimiento de la industria

Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado

Sobrecapacidad intermitente

Diferencias del producto

Identidad de marca

Costos intercambiables

Concentracin y balances

Complejidad de la informacin

Diversidad de competidores

Plataformas empresariales

Barreras de salida

El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa; el poder de negociacin de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos; la rivalidad entre competidores influye en los precios as como los costos de competir; la amenaza de nuevos ingresos coloca un lmite de precios y conforma la inversin requerida para desanimar a entrantes.

El poder de cada una de estas fuerzas competitivas es una funcin de la estructura del sector de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector industrial.

La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar:

Reglas del juego competitivas

Posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa

Porter basa su anlisis en la intervencin o influencia de cinco fuerzas competitivas: rivalidad entre competidores del sector, poder negociador de los clientes, poder negociador de los proveedores, competidores potenciales y los sustitutos.

Segn Porter este anlisis sirve para encontrar una posicin competitiva en el sector industrial, donde pueda defenderse de la mejor manera contra estas cinco fuerzas o inclinarlas a su favor.

Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los competidores para la empresa en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia dependiendo de las circunstancias y escenarios particulares.

Una estrategia competitiva segn Porter comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En general, esto comprende varios factores posibles:

Posicionamiento de la empresa

Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos

Anticipar los cambios y responder con rapidez

Los competidores potenciales (tambin llamado amenaza de nuevos ingresos) trata de evitar que nuevas empresas entren a mermar ya sea, los beneficios de un sector o una posicin de mercado ganada, para ello el sector habla de colocar barreras de entrada (trabas para las nuevas empresas que quieren ingresar al sector), las cuales son:

Economas de escala

Diferenciacin del producto

Requerimientos de capital

Acceso a los canales de distribucin

Costos cambiantes

Acceso a tecnologas ms moderna

Experiencia y efectos del aprendizaje

Con lo anterior se pueden apoyar en algunas acciones del gobierno tales como:

Proteccin y regulacin de la industria

Consistencia de polticas

Movimientos de capital entre pases

Tarifas aduaneras y tasas de cambio

La rivalidad entre los competidores del sector se da por varias medidas o acciones:

Competencia de precios

Batallas publicitarias

Introduccin de nuevos productos

Incrementos en el servicio al cliente o de la garanta

Los factores que influyen en la toma de decisin de las medidas o acciones tomadas anteriormente son:

Gran nmero de competidores igualmente equilibrados

Crecimiento lento del sector industrial

Costos fijos (o de almacenaje) elevados

Falta de diferenciacin o costos cambiantes

Incrementos importantes en la capacidad

Intereses estratgicos del nivel corporativos

Fuertes barreras de salida (impedimentos a las empresas a salir del sector, ya sea por el costo de la capacidad instalada, especializacin de activos, costos de salida por una vez, interrelaciones estratgicas con otros negocios, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales)

La amenaza de sustitutos es un factor que limita:

Los rendimientos potenciales

Costos de cambio para el usuario

Coloca topes sobre los precios

Disponibilidad de sustitutos cercanos

El poder de negociacin de los compradores depende de:

Las caractersticas de su situacin en el mercado

La importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas

Un grupo de compradores es poderoso si:

Compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor

Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados

Las materias primas que compra el sector industrial representa una fraccin importante de los costos o compras del comprador.

Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor

Las bajas utilidades presionan parea disminuir los costos de compra

Comprador puede integrarse hacia atrs

Si el producto comprado no afecta la calidad del producto final

El comprador tiene informacin total

Los proveedores ejercen poder amenazando con:

Elevar precios

Reducir la calidad de los productos o servicios

Los proveedores son poderosos cuando:

Hay pocas empresas y los proveedores son ms concentrados que el sector al que le venden

La empresa no cliente importante del grupo proveedor

Los productos del proveedor estn diferenciados o requieren costos de cambio del proveedor

Si afecta la calidad o servicio del producto de la industria

1.4.1.3.- Anlisis GLOBAL

Generalmente una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y aun menos la capacidad de controlarlos.

El entorno general lo dividimos en seis bloques como se dijo anteriormente: demogrfico, socio cultural, poltico legal, tecnolgico, econmico y global.

La demografa es el elemento ms sencillo de comprender y de cuantificar, es la raz de muchos cambios en la sociedad. El impacto de la tendencia demogrfica vara segn el sector.

Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la sociedad.

Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a los que los sectores deben someterse.

Los desarrollos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los lmites de los sectores existentes.

La economa tiene un impacto en todos los sectores, desde los proveedores de materias primas hasta los productores de bienes y servicios terminados, as como todas las organizaciones a nivel de servicio intermediarios, minoristas, gobierno y sector sin fines de lucro.

Existe una tendencia creciente segn la cual las empresas expanden el alcance de sus operaciones y mercados ms all de los lmites de su propio pas. La globalizacin proporciona oportunidad para acceder tanto a mercados potenciales ms amplios como a un abanico ms grande de factores de produccin como materias primas, mano de obra, directa cualificada y profesionales tcnicos. Sin embargo, este esfuerzo acarrea muchos riesgos polticos, sociales y econmicos.

1.4.2.- Las Estrategias Competitivas

1.4.2.1.- Estrategia de Liderazgo en Costos

Esta estrategia requiere de un fuerte grupo de tcticas interrelacionadas entre las cuales se incluye:

Construccin agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente.

Reduccin de costos partiendo de la experiencia.

Contencin de costos y fuerte control general.

Evitar la administracin de cuentas de clientes.

Minimizacin de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, como I y D, servicios, gastos de ventas y publicidad.

Un concepto importante asociado a la estrategia es la curva de experiencia, lo cual significa que en muchos sectores el costo unitario decrece a medida que se van acumulando las unidades producidas, mientras la gente ms sepa su labor, se producir ms y se reducirn los costos unitarios.

Se garantizan beneficios sobre normales cuando la estrategia encuentra paridad o proximidad en aquellos atributos que puedan permitir la diferenciacin relativa de sus competidores.

El xito de una curva de experiencia depende del ciclo de vida del sector para el producto; la tecnologa inherente al producto ofrece oportunidades incrementales a travs de la experiencia acumulada; la sensibilidad al precio del producto afecta mucho a la habilidad de la empresa para explotar su curva de experiencia; los factores competitivos del entorno inciden en cundo una empresa podr o no beneficiarse de una estrategia basada en la curva de experiencia.

El liderazgo en costos protege a la empresa de la rivalidad que proviene de sus competidores porque tener costos ms bajos hace posible que la empresa pueda ganar dinero despus de que sus competidores vean perjudicados sus beneficios debido a la intensa rivalidad, tambin los protege ante sus compradores ms poderosos; tambin aporta mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costos en los input que proporcionan los proveedores ms poderosos.

Riesgos potenciales de la estrategia de liderazgo en costos:

Centrarse demasiado en una o unas pocas de las actividades de la cadena de valor.

Todos los rivales comparten un input o materia prima comn.

La estrategia es fcilmente imitable.

Falta de igualdad (paridad) respecto de los atributos de la diferenciacin

Erosin de las ventajas del costo cuando aumenta la informacin disponible para los clientes sobre los precios.

Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen una estructura de costos aventajada con relacin a las dems empresas, lo que les da una cierta supremaca en el mercado, se pueden dar el lujo de que si les sale un competidor peligroso bajar sus precios al lmite de costos, lo que ninguna empresa soportara por mucho tiempo, especialmente si es nueva, un ejemplo claro de ello es la batalla que se libr en Arica entre la Coca Cola y La Casera, Coca Cola y Pepsi.

Las caractersticas de esta estrategia son: bajo costo, alta disponibilidad, producto normalmente estandarizado, alta especializacin, poca flexibilidad.

Los impactos que esta estrategia en el sistema productivo generan son: nfasis en lneas de produccin, equipamiento especializado, rgidos controles de costos, intensivo en capital, economas de escala.

Con esta estrategia : se obtienen rendimientos mayores al promedio del sector industrial, defensa contra la rivalidad entre los competidores, compradores y proveedores poderosos, se imponen barreras al ingreso. Pero tiene asociado los siguientes riesgos de aplicacin: poca flexibilidad, cambios en las preferencias del consumidor

1.4.2.2.- Estrategia de Diferenciacin

Esta estrategia consiste en crear diferencias en la oferta de productos o servicios de la empresa mediante la creacin de alguna caracterstica o atributo que es percibido como nico y valorado por los consumidores con relacin al conjunto del sector actividad.

La diferenciacin puede tomar diferentes formas:

Prestigio o imagen de marca.

Tecnologa.

Innovacin

Caractersticas.

Servicio al cliente.

Red de distribucin.

Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciacin por encima de la media, cuando su sobreprecio excede los costos extras en los que se incurre por llegar a ser nicos. Un diferenciador siempre buscar caminos para distinguirse de sus competidores similares y poder justificar su sobreprecio por los costos que conlleva la diferenciacin.

Un importante aspecto de la diferenciacin en mercados tan competitivos como los de hoy en da es la velocidad, o desde el punto de vista de la empresa, una respuesta rpida.

La diferenciacin nos ofrece proteccin ante los rivales porque la fidelidad de marca reduce la sensibilidad al precio de los clientes y eleva el costo de los consumidores a la hora de cambiarse de proveedor.

Las mayores barreras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los clientes y la habilidad de la empresa para aportar singularidad a sus productos.

Riesgos potenciales de la diferenciacin:

La singularidad no se valora.- proporciona productos nicos que los clientes valoran altamente, no es suficiente con ser diferente.

Demasiada diferenciacin.- quedan vulnerables ante empresas que presentan productos con calidad adecuada y a un precio menor.

Un sobreprecio muy elevado

Una diferenciacin fcilmente imitable.

Dilucin de la identificacin de marca a travs de la ampliacin de la lnea de productos.

La percepcin de diferenciacin puede variar entre compradores y los vendedores.

La diferenciacin de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las competitivas) tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en hacer ver su producto diferente al de la competencia, hacer verlo como nico, resaltando en sus campaas las bondades del producto en s. Ejemplo de ello, es la batalla de los detergentes (a pesar de que ellos pertenecen a la misma empresa: Lever Chile) entre Omo, Drive y Rinso, como tambin Coca Cola, Fanta y Sprite

Las caractersticas de la aplicacin de esta estrategia son: Calidad alta, servicio innovador, lealtad a los clientes

Con el anlisis de las fuerzas en esta estrategia se logra: la lealtad a la marca lo protege de la rivalidad de los sustitutos, nuevos entrantes, compradores, la no sensibilidad a los precios.

Los riesgos de la estrategia son: bajo porcentaje de mercado, nfasis en la calidad e innovacin, ingeniera de productos, necesidad de alterar estrategia al madurar el producto.

1.4.2.3.- Estrategia de Segmentacin

Esta estrategia est basada en un estrecho mbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y disea una estrategia para servirlos a medida.

La esencia de la segmentacin es la explotacin de un nicho en particular del mercado que es diferente del resto del sector.

La segmentacin tiene dos variantes: por costos (una empresa que lucha por crear ventajas en costos en su segmento especfico u objetivo) y por diferenciacin (que busca diferenciarse en su mercado objetivo).

Riesgos potenciales de la segmentacin:

Erosin de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento.

Incluso los productos muy especializados estn sujetos a la competencia de los nuevos entrantes y a la imitacin.

Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializados para satisfacer las necesidades de los consumidores.

Una estrategia integrada capacita a una empresa para proveer dos tipos de valores al cliente: atributos diferenciadores y menores precios.

La segmentacin es cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este se orienta a un nicho de mercado especfico, por ejemplo de ello, se puede nombrar los autos Mercedes Benz, el cual est orientado a un segmento social alto.

Los objetivo de esta estrategia son: satisfacer necesidades especiales de un grupo, tiene bajo costo para ese grupo.

Las fuerzas competitivas para esta estrategia arrojan: problemas con proveedores (posibilidad de integracin hacia delante), problemas con compradores (posibilidad de integracin hacia atrs).

UNIDAD 2: DISEO DE PRODUCTOS Y PLANEACIN DE PROCESOS

2.1.- Introduccin

Una visin general en una empresa no establecida, desde el momento en que nace la idea para formar la organizacin hasta el producto terminado listo para comercializarlo es: primero se piensa en la idea de un producto o servicio que pueda originar ganancias debido a una necesidad no satisfecha (por lo menos totalmente). Para ello, se realizan los estudios de mercado y la factibilidad tcnica econmica, los que darn los resultados a la empresa si es conveniente salir al mercado. En el caso de que sea conveniente, hay que pensar primero donde ubicaremos la planta, de modo de aprovechar las ventajas de mercado (consumidor y de materias primas), adems se sabe por qu proceso productivo se llevar a cabo la produccin (lo arroja el estudio tcnico), una vez establecido ello, se hace una distribucin de planta (layout) para ver la ubicacin ms eficaz y conveniente de mquinas y equipos para la produccin, evitando as la demora, tiempos ociosos, entorpecimiento de labores, etc.

Paralelamente de tener la idea clara del producto a producir, del proceso a usar y de la distribucin de ella, se tiene cuanto se puede producir (lo arroja el estudio de mercado), entonces entramos en la temtica de la capacidad de la planta. Luego se ve el tipo de sistema productivo (que est relacionado con el proceso a usar y con el volumen de produccin) si ser en lnea o intermitente.

Junto con la evolucin y planeacin de la produccin a nivel estratgico tctico se elaboran los planes maestros y agregados de produccin, los cuales son las guas para el sistema productivo en el nivel operativo.

De acuerdo a la demanda del producto y a la variacin de ella, lo general es que se requiera del uso de inventarios o stock, que sirven para amortiguar las fluctuaciones de la demanda por lo general, pero ellos tienen costos asociados, por lo que hay que elegir cuidadosamente su nivel.

Definiciones.-

Bien Tangible.- el que se puede almacenar, transformar y transportar.

Bien Intangible.- generalmente referido a los servicios, este se produce y se consume en forma casi inmediata.

Proceso.- conjunto de equipos, mquinas, instrumentos y personas que interactan en la produccin, transformando insumos en productos finales (con mayor valor agregado).

ENTRADAS ( PROCESO ( SALIDAS

(insumos)

(producto final)

Capacidad.- es referida a la cantidad que puede producir la empresa con los equipos y mquinas con los que cuenta, considerando una cierta holgura (capacidad mxima).

Inventario o Stock.- Son los materiales como insumos en proceso (no terminados) o producto final que la empresa conserva en caso de una fluctuacin de la demanda, tienen diferentes tipos de costos.

2.2.- Los Productos

El diseo y seleccin de productos deberan estar claramente identificados con los objetivos organizacionales, aunque el diseo del producto involucra consideraciones de ingeniera y la seleccin involucra consideraciones de comercializacin, la capacidad de produccin tiene una alta influencia tanto en el diseo como en la seleccin.

A nivel estratgico cuando se formula la idea de un producto, este debe atender a una necesidad no satisfecha y revestir beneficios potenciales para la organizacin.

La empresa en su formulacin para introducir productos al mercado lo hace bajo 3 preceptos:

1. impulso de mercado: se fabrica lo que se puede vender.

2. impulso de la tecnologa: se vende lo que se puede hacer.

3. enfoque interfuncional: nuevos productos que satisfacen las necesidades de mercado y sean compatibles con los procesos existentes.

El diseo de productos primero establece el mnimo costo posible que puede alcanzarse a travs de las especificaciones de materiales, tolerancias, configuraciones bsicas, mtodos de unin de piezas, etc.

El diseo de productos desempea un papel clave en la competitividad de la empresa, ya que:

factores de costo, calidad y tiempo de servicio estn ligados al diseo de productos.

Las prdidas de mercado se deben frecuentemente a la deficiencias de productos

Todos los procesos productivos estn condicionados por el diseo de los productos.

Numerosos problemas tcnicos relacionados con el proceso de fabricacin tienen origen en l.

Las probabilidades de superar a os competidores son mucho mayores cuando se emprenden acciones de diseo que cuando se revisan nicamente los procesos

Las tendencias actuales muestran:

Competencia global creciente

Desarrollo continuado de nuevas tecnologas

Necesidades y demandas cambiantes de los clientes

Superiores costos de desarrollo de los nuevos productos

Necesidad creciente de involucrar a organizaciones externas en el desarrollo de nuevos productos

Origen de nuevos productos:

1. empresas que entran en nuevos negocios.

2. competidores que lanzan nuevos productos.

3. necesidades de los clientes.

4. personal de mercadotecnia.

5. investigacin y desarrollo (I y D).

6. alta direccin

7. personal d produccin, ingeniera

Las decisiones de productos son una tarea que no tiene fin.

El desarrollo de nuevos productos es costoso y riesgoso.

Algunas veces los productos deben modificarse o redisearse para conservar recursos, reducir el consumo de energa, mejorar la seguridad y controlar la contaminacin.

En la empresa es necesaria una variedad de productos para sobrevivir un largo tiempo, esta variedad protege contra la expiracin de patentes, contra productos de la competencia, contra nuevas tecnologas y contra el riesgo de poner todos los huevos en la misma canasta.

Los productos deben complementarse o suplementarse unos a otros con respecto a la produccin y/o a la distribucin.

La primera decisin sobre productos es el mercado que piensa servir, donde la investigacin de mercado verifica la posible aceptacin del producto.

La razn de la constante preocupacin por las decisiones respecto a productos es que un producto tiende a tener un ciclo de vida.

La decisin sobre productos se manifiesta a travs de productos completamente nuevos y modificaciones mayores o menores a los ya existentes, ya que el mercado competitivo impone una presin por productos de mejores caractersticas y mayor calidad sin aumento de los precios.

2.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto

Una vez que en la empresa se aprob el diseo del nuevo producto, se hicieron las pruebas correspondientes a un cierto prototipo y ello cumple con la calidad esperada, entonces est listo para salir al mercado y es aqu donde empieza el ciclo de vida del producto con el lanzamiento o introduccin.

Los diferentes tipos de productos tienen diferentes tiempos de duracin de sus ciclos de vida.

La planificacin estratgica est influida sustancialmente por la posicin relativa de los productos de una organizacin en sus ciclos de vida. En una cartera de productos de una organizacin, la consideracin de la posicin de cada producto en su ciclo de vida, proporciona una lgica para distribuir entre ellos los recursos escasos.

Los costos, precios y estrategias de produccin por lnea de producto van en funcin de la ubicacin en el ciclo de vida.

El ciclo de vida de un producto describe la evolucin de un producto como medida de sus ventas en el tiempo. (vea figura 11).

FIGURA 11: ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

ventas

I

II III

IV

tiempo

utilidades

Nivel cero

tiempo

Las estrategias de comercializacin tambin varan con el ciclo de vida del producto, en la introduccin (etapa I) es dar a conocer el producto mediante la publicidad y/o promocin; En el crecimiento (etapa II) se funda en base a la confiabilidad del producto, durante la madurez (etapa III) son vitales la promocin y el servicio, para llegar a la declinacin (etapa IV), donde el control de costos es un factor clave.

Un aspecto importante a considerar de la administracin de operaciones es determinar cundo ocurren las diversas etapas y cmo pueden adaptarse en cada una de ellas.

El objetivo es controlar los ciclos de vida de los productos por:

1. el control de los ciclos de vida de productos individuales.

2. el control de la mezcla de productos de la lnea de acuerdo a sus ubicaciones en sus ciclos de vidas.

3. asignando fondos y mano de obra entre productos de acuerdo a sus beneficios potenciales.

El objetivo de mejorar los productos es modificar la forma de la curva de manera de evitar la declinacin y muerte.

En la introduccin la empresa comienza a hacer una gran campaa publicitaria para que la gente conozca las bondades del producto, pero en s, para las empresas es una fase de prdidas econmicas, ya que por desconocimiento la gente no lo compra. Pero los individuos en su intento de probar lo novedoso, lo compra y analiza, por el precepto de prueba y error, si el producto no cumple con las expectativas esperadas, son compras de una sola vez, y se empiezan a pasar el dato; En caso contrario, si es que cumple con las expectativas del consumidor, ste rpidamente lo recomienda, apoyado todo por las campaas de marketing, y el producto se empieza a hacer masivo en su compra, aqu ya se est en la fase de crecimiento, la empresa obtiene ganancias potenciales, pero estas disminuyen al principio de la otra etapa debido a que se iguala la tasa de consumo y produccin, es decir la gente ya lo tiene y lo compran solamente el consumidor nuevo y los potenciales, ya estamos en la fase de madurez, donde el producto se consolida en el mercado, se produce una guerra de precios entre los competidores hasta el momento en que la situacin se hace insostenible y se tiene que abandonar el mercado, esto es la etapa de declinacin y muerte, esto ocurre tambin por el desaparecimiento de las necesidades del producto, y aparecimiento de productos sustitutos, productos ms baratos o de mejor calidad, por lo que los individuos se aburren del producto.

Las transiciones a nuevos productos con el retiro de otros de ellos, generalmente no son fciles, ya que pueden haber tecnologa diferentes como tambin no es fcil de predecir el ritmo de crecimiento y decadencia

Las caractersticas antes mencionadas se resumen en la siguiente tabla.

TABLA 1: CARACTERSTICAS POR ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

IIIIIIIV

Variedad del productoGran variedadEstandarizacin crecienteAparicin de diseo dominanteAlta estandarizacin

Volumen de produccinBajoCrecienteElevadoElevado

Estructura del sector industrialPequeos competidoresCada y consolidacinPocas y grandes empresasSobrevivientes

Forma de competirCaractersticas del productoCalidad y disponibilidad del productoPrecio y dependenciaPrecio

Las empresas si tratan de sobrevivir con la produccin de un solo producto, es casi inevitable el fracaso, ya que ningn producto es eterno, siempre hay que ir hacindoles mejoras, innovaciones. Por ello, adquiere gran importancia lo que muchas empresas tienen (generalmente las grandes) como funcin staff o departamento establecido y es la Investigacin y Desarrollo (I y D), quien es la cual que trata de sacar lo novedoso al mercado, ya sea en nuevos productos e incluso examinando a fondo los productos tentativos de los competidores.

La idea general es que la empresa debe tener algo para lanzar al mercado antes de que el producto estrella decline, cosa de ir entrelazando ambas estrategias de marketing y etapas del ciclo de vida. Por ejemplo, al final de la etapa II se puede empezar a promocionar el posible nuevo producto estrella, regalando catlogos, informativos o dando el producto a precio rebajado.

2.2.2.- Investigacin, Desarrollo e Ingeniera

El desarrollo y mejoramiento de nuevos y antiguos productos como tambin de procesos, es vital para la supervivencia de la empresa.

La investigacin intenta hacer descubrimientos bsicos y puede ser pura (sin aplicaciones prcticas) o aplicada.

El desarrollo sigue a la investigacin aplicada y se centra en aplicaciones econmicamente factibles.

La ingeniera implementa el trabajo de los grupos de investigacin y desarrollo (I. Y D.) para que obtengan beneficios.

Los propsitos de la I.y D. Son:

1. descubrir y avanzar en el conocimiento.

2. desarrollo de nuevos productos.

3. desarrollo de nuevos procesos.

4. mejorar productos y procesos existentes.

5. encontrar usos para subproductos y desechos.

6. dar servicio tcnico a departamentos funcionales.

7. Analizar productos de la competencia.

FIGURA 12: INVESTIGACIN, DESARROLLO E INGENIERIA

Idea del Desarrollo del diseo del fabricacin del continuidad del

producto producto producto producto

producto

1) Pura 1) verificacin 1) diseo de 1) diseos de 1) instalaciones

2) Aplicada de prototipos componentes procesos 2) mantencin

2) operacin 2) planos 2) herramientas 3) servicio de

piloto 3) estndares 3) equipos

planta

3) planta 4) verificacin 4) mtodos de 4) seguridad

piloto funcional transporte

5) especificaciones 5) distribucin

de equipos

6) manejo de

materiales

7) control de

calidad

La investigacin pura se realiza por el conocimiento, sin posibilidades comerciales, esto conlleva gastos muy grandes y retornos muy pequeos.

La investigacin aplicada est relacionada a aplicaciones y soluciones prcticas, su objetivo es el diseo de un producto o proceso que tenga algn valor econmico.

El desarrollo es un proceso directo de prueba y error a travs de sucesivos diseos hasta encontrar las especificaciones generales tan econmicas como sean posibles, donde en los diferentes intentos eliminan problemas e introducen mejoras. Las plantas y operaciones pilotos y los prototipos pueden formar parte de un esfuerzo de desarrollo.

El desarrollo de productos involucra la verificacin de varios diseos y la evaluacin de su factibilidad.

El desarrollo de procesos tiene que ver con las mquinas, herramientas, la distribucin, los mtodos y el diseo de dispositivos especiales de fabricacin.

La verificacin de prototipos estudia el desempeo del producto. El objetivo es llegar a un diseo econmico que cumpla adecuadamente los requerimientos de funcionamiento.

La ingeniera involucra la implementacin y activacin del esfuerzo de desarrollo. Existe ingeniera de: productos, de fabricacin y de planta.

La ingeniera de productos es el diseo del producto para efectos de fabricacin.

La ingeniera de fabricacin es el diseo de los procesos de manufactura.

La ingeniera de planta es responsable de la continuidad de la produccin.

2.2.3.- Diseo

FIGURA 13: ETAPAS DE DISEO

Necesidades del mercado estudio de diseo diseo planos

Investigacin

factibilidad preliminar detallado especificaciones

ideas de empleados

aceptable

inventos

inaceptable

parar

verificacin

de prototipo

Un producto se considera inaceptable si:

1. carece de beneficios potenciales.

2. es incompatibles con las metas y misin de la organizacin.

3. excede la disponibilidad de capacidad.

4. excede la disponibilidad tcnica o administrativa.

5. no es tan deseable como otras oportunidades.

2.2.3.1.- Diseo Preliminar

Involucra la transicin del concepto a la realidad. Las especificaciones en la formulacin van en vas de transformarse en un producto comerciable y tcnicamente eficiente.

Frecuentemente se usan prototipos para evaluar las alternativas de diseo y se realizan pruebas para ver las caractersticas de funcionamiento, si aparecen deficiencias se modifica el prototipo hasta que sea satisfactorio.

El proceso de encontrar el mejor diseo se llama optimizacin, generalmente se obtiene por prueba y error.

La meta del diseo preliminar es eliminar los problemas desde el punto de vista ingenieril y llegar a un diseo viable y se dan las especificaciones tentativas.

El diseo debe cumplir con los siguientes objetivos: funcional, confiable, mantencin econmica, seguridad con un mnimo de riesgo y diseo para la productividad.

2.2.3.2.- Diseo Detallado o Final

El diseo detallado da como resultado dibujos y especificaciones que definen completamente al producto y sus caractersticas.

Comprende el diseo funcional, esttico y de produccin. El funcional tiene que ver con el funcionamiento del producto, el esttico se refiere a la apariencia del producto y el de produccin a la manera de producir el producto.

Las 3 subclasificaciones del diseo detallado ocurren en paralelo.

2.2.3.2.1.- Diseo Funcional

Factores influyentes en el diseo funcional:

1. costo de decidir especificaciones tcnicas.

2. confiabilidad.

3. garantas.

4. patentes, derecho de autor y marca registrada.

5. nivel de calidad.

De mercado: segmento de mercado deseado.

De produccin: conformidad del producto fabricado con las especificaciones de diseo.

La vida de un producto depende de su diseo, de la calidad de fabricacin, de las condiciones bajo las cuales es usado y del azar.

El consumidor valora la calidad de un producto, de cuanto satisface sus necesidades de funcionamiento y sicolgicas. De la confiabilidad del producto en su funcionamiento.

Confiabilidad se refiere a la realizacin de la funcin correspondiente por un perodo especificado de tiempo.

La falla es un cambio de estado de operacional a no operacional.

Tipos de fallas:

1. fallas tempranas.- problemas de diseo.

2. fallas aleatorias.

3. fallas por desgaste.- fin de la vida til.

En un sistema de varios elementos, la confiabilidad del sistema es igual a la del elemento menos confiable.

Mientras ms elementos crticos tenga el sistema, ste en su conjunto es menos confiable.

La determinacin de la confiabilidad es una decisin conjunta de comercializacin, produccin e ingeniera.

La mantencin preventiva puede dar una alta confiabilidad al sistema o producto.

La confiabilidad establece un diseo seguro, evala el funcionamiento del producto y refleja el nivel de calidad deseado.

FIGURA 14: TIPOS DE FALLAS EN EL TIEMPO

Proporcin de fallas

Fallas en uso

vida til

fallas por tiempo

Inicial

desgaste

2.2.3.2.2.- Diseo Esttico

Factores a considerar en el diseo esttico:

1. estilo.

2. forma.

3. color.

4. empaque:

Susceptibilidad del producto a daarse.

Riesgos normales a los que estn expuestos.

Tiempos que permanecen empacados.

Rol promocional del empaque.

Posibilidad de estropearse el producto.

2.2.3.2.3.- Diseo de Produccin

Factores influyentes en el diseo de produccin:

1. simplificacin del producto.

2. diversificacin del producto.

3. estandarizacin.

4. modularidad.

5. anlisis de valor.

Dado que los ingenieros de diseo estn involucrados con el funcionamiento y la forma de un producto, ellos generalmente pasan por alto los problemas de produccin. Un producto podra ser diseado de manera difcil de construir, entonces los ingenieros de produccin revisan los planos y hacen las modificaciones para mejorar la economa de la fabricacin.

El diseo de produccin est relacionado con la fabricacin al nivel de calidad deseado y a un costo aceptable.

El diseo de un producto tiende a comprometer al sistema productivo con mtodos especficos de procesamiento.

El diseo de produccin es el esfuerzo consciente de considerar cmo ser construido un producto durante la fase de diseo. Esta fase no determina cmo ser construido el producto, pero considera las maneras de hacerlo al establecer el diseo del producto final.

La simplificacin de productos significa reducir el nmero y variedad de productos, reduciendo la complejidad de los diseos y el rango de productos, esto tambin significa menores opciones para los clientes, lo que puede influir en los ingresos.

El programa de simplificacin se lleva a cabo cuando la diversificacin de productos ha pasado cierto lmite.

La diversificacin de productos da como resultado una proliferacin de lneas, tipos y modelos de productos. La diversificacin puede ser competitivamente necesaria para la organizacin que debe ofrecer una lnea completa a sus clientes. La diversificacin diluye el riesgo y protege contra una baja demanda de un producto nico o la prdida de un cliente importante.

Tipos de diversificacin:

1. horizontal.- expansin de productos similares o complementarios.

2. vertical.- tiende a fabricar en vez de comprar.

3. lateral.- expansin fuera de los confines de una industria dada con productos no relacionados.

Estandarizacin se refiere al intento de uniformidad en las caractersticas de un producto: tamao, forma, color, cantidad y funcionamiento, tambin se refiere a la uniformidad en mtodos de trabajos, equipos, partes de mquina, procedimientos y procesos.

La estandarizacin permite la intercambiabilidad de las partes y simplifica la mantencin del producto.

No debe confundirse estandarizacin con simplificacin, el primero se refiere a materiales y procesos especficos aplicados a un producto dado, el segundo tiene que ver con la variedad de productos.

Es posible lograr una amplia lnea de productos y tambin disfrutar de la estandarizacin a travs de la utilizacin de diseos modulares.

La modularidad se refiere al desarrollo de mdulos de componentes que puedan ensamblarse de muchas combinaciones y configuraciones diferentes con el fin de obtener una variedad de productos.

El anlisis de valor intenta asegurar que cada elemento de costo contribuye proporcionalmente a la funcin del producto.

2.2.4.- Planos y Especificaciones

Con la confeccin de planos y especificaciones terminan las decisiones en cuanto al producto, habr planos para cada parte componente, para cada sub ensamble y para el ensamble final.

Los planos contienen:

1. materiales.

2. materiales estndar.

3. dimensiones.

4. tolerancias.

5. terminaciones superficiales.

2.3.- Planeacin de Procesos

La planeacin de procesos proporciona una de las mayores posibilidades de integracin en el ambiente de la fbrica.

Tiene que ver con estandarizacin y diseo modular.

El diseo del producto como tambin del proceso se deben revisar en forma continua para ir perfeccionndolo en el tiempo (curva de aprendizaje) y se debe conocer tambin los avances tecnolgicos y otras operaciones que puedan servir para su innovacin.

FIGURA 15: PLANEACIN DE PROCESOS

Especificaciones del producto

Anlisis del producto (cant. Del producto, capacidad de planta)

Decisin de fabricar o comprar (punto de equilibrio)

planeacin

del

Diseo del proceso

proceso

Seleccin de tecnologa

Diseos de dispositivos

Especificaciones del producto de apoyo

La planeacin de procesos consta de las siguientes etapas:

1. anlisis del producto (cantidad a producir y capacidad de planta).

2. comprar o fabricar (anlisis del punto de equilibrio).

3. seleccin de tecnologa.

4. diseo de dispositivos de apoyo.

5. especificaciones del proceso.

Dado el diseo, la planeacin de procesos debe desarrollarse para especificar con detalle de los procesos requeridos y su secuencia

Clasificacin de procesos segn:

1.- clase de transformacin:

que aseguran la calidad.

Producen transformaciones qumicas.

Alteran formas bsicas.

Agregan o quitan partes.

Cambia la localizacin.

Contables y mtodos de informacin.

2.- continuidad del proceso:

Procesos continuos.

Procesos discontinuos.

3.- recursos usados en la transformacin:

Completamente manuales.

Intervencin hombre mquina.

Automatizados.

El diseo de procesos consiste en la seleccin de:

Input

Operaciones

Flujos de trabajo

Mtodos de produccin de bienes y servicios

TABLA 2: PLANEACION DE PROCESOS

INPUTPLANIFICACIN Y DISEO DEL PROCESOOUTPUT

1.- informacin sobre bienes y servicios.1.- seleccin del tipos de proceso:

Coordinado con estrategia1.- procesos tecnolgicos

2.- informacin sobre sistemas productivos2.- estudios de integracin vertical:

Capacidad de proveedores

Decisin de adquisicin

Decisin de fabricar o comprar2.- instalaciones

3.- estrategias de operacin.3.- estudio de producto / proceso:

Pasos tecnolgicos principales y secundarios

Simplificacin del producto

Estandarizacin del producto3.- estimaciones sobre necesidades de personal

4.- estudios sobre equipos:

Nivel de automatizacin

Coneccin entre mquinas

Seleccin de equipos

Seleccin de herramientas

5.- estudios sobre procedimientos productivos:

Secuencia de fabricacin

Especificaciones de materiales

Necesidad de personal

6.- estudios sobre instalaciones:

diseo de construccin

distribucin de planta

Con la definicin de procesos se definen tolerancias o niveles de precisin (rangos), cumplindose que a mayor precisin del proceso esto es ms costoso de conseguir en todo sentido, tcnico y econmico.

La seleccin de equipos depende de: volumen de trabajo, costos marginales de cada alternativa, costos de operacin y costos variables.

En procesos se trabaja mucho con hojas de ruta las cuales muestra las operaciones requeridas y su secuencia. Especfica la mquina o equipo y el tiempo de operacin por pieza.

Las hojas de operaciones son hoja ms especficas de mtodos de manufactura. Especifican con mayor detalle como debe llevarse a cabo cada operacin.

La representacin del mtodo de trabajo es simblica, si el mtodo es aprobado entonces ser implementado y esto es en base a las especificaciones y requiere de capacitacin de los empleados.

Los diagramas son una representacin simblica de lo que est pasando para poder cumplir la tarea.

En un diagrama debe ir:

Identificacin

Descripcin del mtodo

Estimacin de rendimiento

La identificacin consiste en dar el nombre del operario, del analista, la empresa, el material a usar, etc.

La estimacin del rendimiento da o mide la eficiencia o eficacia del mtodo, da las ventajas y desventajas del mtodo en s con relacin a otros mtodos.

Una vez que se llega a acuerdo sobre la tarea, el encargado debe iniciar el estudio registrando los hechos por observacin visual directa.

Tienen que registrarse todos los hechos, de preferencia en el momento y lugar en que ocurren.

Hay grficas en las que se expresa grficamente una secuencia de eventos por medio de un conjunto de smbolos para grficas de proceso.

El objetivo de las grficas de proceso es proporcionar un registro suscinto y ambiguo de un proceso para que pueda ser examinado, analizado y deseablemente mejorado, por lo general lejos del sitio de trabajo.

Para el uso de grficas, hay un acuerdo general sobre el uso de smbolos, donde se plantea una diferencia entre dos tipos de operaciones: las de accin (que efectan trabajo en el material o mquina dando origen a un incremento de valor agregado) y las auxiliares (preparan el material o la mquina, se hace limpieza o se retira del sitio).

Simbologa utilizada en grficas de proceso:

: Operacin.- generalmente se modifica o cambia la parte, el material o el

producto.

(: Transporte.- movimiento de trabajadores, material o equipos de un lugar a otro

sin que por lo dems se promueva el avance del proceso.

: Almacenamiento Permanente.- un almacenamiento controlado

: Almacenamiento de Atraso o Temporal.- un atraso, por ejemplo, una pieza de

trabajo que espera entre operaciones consecutivas o que se hace temporalmente a un lado.

: Inspeccin.- inspeccin de calidad y / o cantidad.

Las operaciones de accin se pueden enfatizar con un sombreado del crculo.

Las distancias se registran a la izquierda del smbolo de transporte y se escriben breves descripciones a la derecha de cada smbolo.

El cuidado con que se haga las grficas de proceso habr de determinar en gran parte el xito final del estudio o trabajo.

El trmino procedimientos grficos se refiere a la familia de diagramas incluyen los diagramas de operaciones de procesos, de flujo de procesos, actividades mltiples (planeacin de trabajo o de mquina y operario), los bimanuales (mano izquierda y derecha).

Existen dos tipos de grficas de procesos, que difieren en el sentido de detalle registrado:

Grficas de proceso general.- se da la imagen general de la secuencia de eventos y de la introduccin de material en un proceso, registrando operaciones e inspecciones y utilizando solo dos de los smbolos disponibles (el crculo y el cuadrado).

Grficas de flujo de proceso o diagrama de flujo.- tiene mucho mayor detalle, utiliza los cinco smbolos, hacen referencia ya sea al hombre o a la mquina (no a ambos), es decir a las actividades realizadas por el hombre (o la mquina) al material.

Las grficas con escala de tiempo avanzan simultneamente dos o ms actividades, ilustradas en una escala de tiempo comn. Existen dos tipos de grficas con escala de tiempo:

La grfica de actividad mltiple.- se puede considerar como una grfica o carta Gantt vertical, se utiliza para mostrar las relaciones en tiempo entre dos o ms hombres, mquinas o materiales, en esencia se traza una columna vertical para cada una de los protagonistas y se registra el trabajo realizado sombreando las reas de cada columna. El tiempo se registra a la izquierda y una breve descripcin a la derecha de esta grfica se puede determinar las relaciones de tiempo trabajado a tiempo trabajado a tiempo no trabajado, pudindose realizar un intento de equilibrio.

Grficas de movimientos simultaneos (grficas SIMO) se registran movimientos de dos o ms partes del trabajador, por lo general de corta duracin [ms]. La grfica SIMO requiere de un anlisis cuadro por cuadro, se pueden registrar en smbolos (therblig) o sistemas de tiempos predeterminados. (STPM).

Para registrar movimientos se utilizan grficas de movimientos:

Grficas de recorrido o de viaje.- es un diagrama de / a... , similar a la matriz usada a veces en layout y tambin en impacto ambiental. Se pueden registrarse el nmero de movimientos realizados en un periodo.

Diagrama de flujo.- muestra el lugar de trabajo y las posiciones de las diversas actividades dibujadas a escala, se utilizan los cinco smbolos estndares y los diagramas se refieren al hombre, material o mquina.

Diagrama de hilos.- se utiliza un dibujo a escala que se monta sobre un tablero de madera se define posiciones de puntos terminales y se tiende un hilo fino entre los alfileres que la definen para representar el movimiento. El diagrama de hilo indica con toda objetividad las tallas de una distribucin que ocasionan cuellos de botellas, recorridos en retroceso o cruzados y cualquier otra dificultad de movimiento.

Los diagramas de flujo y de anlisis de procesos son complementarios. El diagrama de anlisis de procesos est hecho para representar la metodologa clsica; la carta de operacin est orientada a las operaciones, en cambio, el diagrama de anlisis de procesos est orientado a los procedientos.

Cuando el operador trabaja con equipo (mquina) y el tiempo del operador es inferior al del equipo, resulta til un diagrama trabajador mquina, estos siempre se trazan a escala, siendo la escala tiempo medido por la longitud, con el diagrama hombre mquina se busca encontrar el mejor tiempo y distribucin de las tareas, aqu se tienen ciertos supuestos: tiempo determinstico (lo cual no es tan cierto), lmite de tiempo estndar y tiempo real de operacin en mquinas, en todas las combinaciones hombre mquinas se supone que las mquinas son semiautomticas.

El diagrama de proceso de equipo por lo general se emplea para determinar la interaccin de varios trabajadores con mquina de un ciclo de operacin especificado para hallar la mejor combinacin de trabajadores y mquinas.

Los diagramas de procesos proporcionan una descripcin sistemtica del ciclo de un trabajo o proceso, con suficientes detalles de anlisis para planear la mejora de un mtodo, sirve para formarse una idea clara del proceso existente. Los diagramas son excelentes herramientas para la presentacin de propuestas que mejoren los mtodos en todos los niveles de la administracin.

Diagramas de operacin es la representacin grfica del punto en donde los materiales se integran al proceso y de la secuencia de inspeccin y todas las dems operaciones excepto aquellas que se relacionan con el manejo de materiales, incluye informacin del tiempo requerido y ubic