antologia final

2010UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PUEBLA.10 cuatrimestreCOOLABORADORES: M.C. MARIA MICAELA LOPEZ MONTERROSAS. M.A. OSVALDO CASTAEDA HERNANDEZ. I.I. CLAUDIA SUSANA SANCHEZ MORALES

Septiembre Diciembre 2010

MODELOS DE PROCESOS DE NEGOCIOS.INGENIERIA EN TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y COMUNICACIN.

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MODELOS DE PROCESOS DE NEGOCIOS.

NDICEPgina INTRODUCCIN 1. LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO 1.1 La organizacin 4 1.2 La cadena de valor de Porter 10 3

2. TCNICAS DE MODELADO DE PROCESOS 2.1 Proceso de negocios 45 2.2 Diagramas de procesos 49 2.3 Interacciones entre procesos 56

3. ARQUITECTURA DE PROCESOS 3.1 Tipos de procesos 67 3.2 Arquitectura de procesos 71

4. MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOS UML 4.1 Diagramas UML 80 4.2 Modelo de procesos de negocios (UML) 90

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IntroduccinEl anlisis de los modelos de procesos de negocios est enfocado principalmente a la completitud de stos, es decir, qu elementos de la realidad a ser modelada pueden ser representados. El mbito del modelamiento considera aspectos inherentes a los procesos de negocios y aspectos de la relacin proceso de negocio- sistemas informticos. Un proceso de negocio es un conjunto estructurado de actividades, diseado para producir una salida determinada o lograr un objetivo. Los procesos describen cmo es realizado el trabajo en la empresa y se caracterizan por ser observables, medibles, mejorables y repetitivos. Estructuralmente, un proceso de negocio est constituido por un conjunto de actividades. As, la actividad, como elemento bsico, mediante relaciones o dependencias con otras actividades conforma la estructura de un proceso de negocio. Por otro lado, un sistema informtico es una coleccin de componentes organizados para cumplir con funciones especficas, mediante la tecnologa informtica. Un sistema informtico puede tambin ser visto, en su operacin, como un conjunto de funcionalidades operativas. Este concepto se relaciona con el conjunto de funciones de informacin que estn siendo requeridas por las actividades de un proceso de negocio. Es decir, los procesos de negocios requieren funciones de informacin, y los sistemas informticos entregan funcionalidades operativas, que estn apoyando a las actividades de los procesos. Se define funcionalidad operativa a una funcin de informacin que se encuentra activa o forma parte del apoyo que los sistemas informticos entregan a los procesos. Lo anterior, conforma la base conceptual, que permite identificar los elementos que necesitan ser representados en los modelos de procesos de negocios que consideren explcitamente su relacin con sistemas informticos.

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UNIDAD I LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO1.1 LA ORGANIZACINDEFINICION DE ORGANIZACIN Son mltiples las definiciones que se han dado del concepto de organizacin. Porter, Lawler y Hackman (1975) realizacin que recoge las aportaciones de diversos autores relevantes. As, estos autores afirman que: Las organizaciones estn compuestas de individuos o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a travs del tiempo. Sin embargo, esta definicin, aunque incluye las principales notas caractersticas de la organizacin, no parece que tenga en cuenta sus relaciones con el exterior, es decir, con el ambiente en el que se desarrolla. Parece predominar en ella una concepcin de la organizacin como sistema cerrado. Por su parte, Mateu (1979, 1984), partiendo de una concepcin de la organizacin como sistema abierto, la define como: Un sistema social complejo e interdependiente cuya dinmica depende no slo de las aptitudes, valores, actitudes, necesidades y experiencias de sus miembros, de los procesos sociales internos y externos interpersonales, de grupo e inter-grupo- sino tambin de los cambios culturales y tcnicos de su entorno. As pues, de las dos definiciones que hemos visto podemos concretar cules son las principales CARACTERSTICAS de toda organizacin:

Composicin, es decir, que est compuesta por individuos y grupos. Orientacin hacia unos fines u objetivos. La existencia en su seno de una diferenciacin de funciones y un intento de coordinacin racional. La continuidad de las organizaciones a lo largo del tiempo. Trata de un sistema abierto y que por lo tanto presenta relaciones de interdependencia y comunicacin con el entorno.

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TIPOS DE ORGANIZACIN Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin. Teniendo esto en cuenta, en la presente se incluye una breve descripcin de los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema. Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, se considera que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en:1) 2) 3)

Organizaciones segn sus fines. Organizaciones segn su formalidad. Organizaciones segn su grado de centralizacin. Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen

como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener

como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se

caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita

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MODELOS DE PROCESOS DE NEGOCIOS.dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa. Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lneastaff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe

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MODELOS DE PROCESOS DE NEGOCIOS.uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza2. Organizaciones

Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin.

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:1. Organizaciones

Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.

2. Organizaciones

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En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos:

Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra). Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello. Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia. Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la polica, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin. Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc... Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.

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OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN La clasificacin de los objetivos de una empresa se puede realizar atendiendo a distintos criterios. A) En funcin del tiempo: Los objetivos deben estar definidos en el tiempo a la vez que en el espacio. Es decir no tienen por qu coincidir los objetivos a corto y largo plazo. Habitualmente las empresas concentradas en el corto plazo prestan mayor atencin a los objetivos financieros, sobre todo si la situacin es mala. Este fenmeno de concentracin en el corto plazo es una de las causas que provoca la miopa estratgica. Esta consiste en que la empresa no percibe los cambios que se producen en un entorno o en su interior, y que pueden afectar a su posicin competitiva a largo plazo. La finalidad de la existencia de objetivos a largo plazo es la bsqueda de una posicin competitiva fuerte. El corto plazo hace, comnmente, referencia a un intervalo de 2 a 5 aos, mientras que aquel periodo superior a los 5 aos se considerar largo plazo. B) En funcin del nivel jerrquico No todos los niveles existentes dentro de la organizacin poseen una misma finalidad, ni buscan la consecucin de idnticos objetivos, por ello es conveniente diferenciar entre objetivos corporativos y objetivos de unidad de negocio. La existencia de ambos depende del tamao de la organizacin. Los objetivos de unidades pueden parecerse al objetivo corporativo pero referidos a mbitos ms reducidos. Es decir, los objetivos a nivel de unidad de negocio cumplen la misin de involucrar a toda la jerarqua de la organizacin en la consecucin de los objetivos a nivel corporativo. As pues, el proceso de establecimiento de objetivos sigue una direccin de arriba abajo, es decir, dividiendo los objetivos corporativos en las metas parciales que persigue la empresa. As, una de las principales funciones que debe cumplir el objetivo corporativo es servir de gua a los niveles inferiores en el establecimiento de sus objetivos particulares. La organizacin intentar optimizar todos los objetivos de unidades en la medida de lo posible, pero esto no siempre es factible debido principalmente a: Conflicto entre los objetivos de los distintos grupos. Diferencias de dichos objetivos con los objetivos de nivel corporativo. Falta de coherencia con la misin de la empresa. Los objetivos corporativos sern el resultado de un proceso de negociacin entre los distintos grupos de inters participantes. De esta forma se busca que con dichos objetivos, todos los grupos consideren cumplidos sus objetivos particulares de forma suficiente. C) En funcin de la naturaleza de los objetivos

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Otra diferenciacin sera la existente entre objetivos financieros y no financieros u operativos. As, por citar algunos ejemplos, son objetivos financieros aquellos relacionados con la rentabilidad, beneficios, ventas, etc. Mientras que objetivos operativos seran aquellos que tratan sobre la cuota de mercado, satisfaccin a los clientes, etc. La naturaleza de los objetivos est relacionada frecuentemente con el nivel jerrquico que estos ocupan dentro de la organizacin. El objetivo corporativo suele ser financiero, pero existen tambin objetivos no financieros para satisfacer a los diferentes stakeholders o grupos de inters existentes dentro de la organizacin. Existen otro tipo de objetivos que no tienen naturaleza econmica y que tambin pueden ser importantes para la organizacin, como la imagen corporativa, obra social, etc. Como se ha comentado anteriormente, dentro de la empresa existen distintos grupos de inters; cada uno de ellos persigue objetivos diferentes y en muchas ocasiones hasta contradictorios. El objetivo general de la empresa tratar de satisfacer dichos intereses en funcin del poder que cada grupo tenga dentro de la organizacin, as como de la compatibilidad de los mismos en relacin con el objetivo principal de la organizacin. El objetivo genrico que toda empresa con nimo de lucro buscar ser la maximizacin del valor de la misma. La consecucin de este objetivo a largo plazo implica por un lado, la posibilidad del pago de salarios a los trabajadores, los impuestos a la administracin, los pagos a los proveedores y, de forma genrica, la continuidad de la actividad de la empresa. As, la obtencin de beneficio a largo plazo se convierte en el objetivo dominante de toda organizacin. Es til recordar que el objetivo principal, es decir, maximizar el valor de la empresa, debe cumplir los requisitos exigidos al resto de objetivos, es decir deben ser deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes, consensuados.

1.2 LA CADENA DE VALOR DE PORTEREL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

Este mtodo (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualizacin orientada a la versin de TOYOTA de la fabricacin magra ( sistema de produccin), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las herramientas y las tcnicas de la fabricacin magra. Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelacin funcional que se basa en la cooperacin. Entre los procesos centrales se encuentran: Realizacin de nuevos productos. Administracin de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el momento correcto) Trmite de pedidos y de entrega. Servicio a clientes.

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Para Porter las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cmo lograrlas. El instrumento ms utilizado para realizar un anlisis que permita extraer claras implicaciones estratgicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor. DEFINICION En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento terico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de produccin. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Adems, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR El uso de la eliminacin de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de organizaciones fue iniciado en los aos ochentas por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a la productividad ms bien que a la calidad. La razn de esto se piensa para ser que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a exponer problemas ms futuros de la basura y de la calidad en el sistema. As el ataque sistemtico contra basura es tambin en un asalto sistemtico calidad subyacente los factores malos y los problemas de la gerencia. Las siete basuras comnmente aceptadas en el sistema de produccin de TOYOTA estaban originalmente (reformulacin por JONES): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sobreproduccin. El Esperar Transporte Proceso Inadecuado Inventarios Innecesario Defectos Movimiento

1.- Sobreproduccin. La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la

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suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenados. 2.- Espera. Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de rdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. 3.- Transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a un sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos. 4.- Procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia de diseo de productos y servicios. 5.- Exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda. 6.- Defectos / rechazos La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las

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prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. 7.- Movimiento Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR? Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a travs de los canales esenciales para hacer: 1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente. 2. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento. Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman el producto. Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna transformacin. Por ejemplo: Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc. Valor no agregado: inventarios, almacn, transporte, inspecciones. El mapeo de la cadena de valores un papel y una herramienta del lpiz que le ayudan a usted para ver y para entender el flujo del material y de la informacin como producto o para mantener marcas. Que entendemos nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto de la produccin en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar cuidadosamente una representacin visual de cada proceso en el flujo de material e informacin.

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OBJETIVO: De la tcnica de Cadena de Valor Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado SISTEMA DE VALOR, que est conformado por: * Cadena de valor de los proveedores * Cadena de valor de otras unidades del negocio * Cadena de valor de los canales de distribucin * Cadena de valor de los clientes. Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: - Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. - Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).

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- El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. En la siguiente figura se muestra una CADENA DE VAOR DEL SECTOR como ejemplo de una aplicacin real.

EL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Flujo de informacin y material Dentro del flujo de la produccin, el movimiento del material a travs de la fbrica es el flujo que viene generalmente importar. Pero hay otro flujo de la informacin que dice a cada proceso qu hacer o hacer despus. Usted debe dibujar ambos flujos. El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicacin, una herramienta de la planificacin de empresas, y una herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso est dibujando el estado actual, que es hecho recopilando la informacin sobre el piso de la tienda. Esto proporciona la informacin necesitada para dibujar un estado futuro. El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en prctica que describa, en una pgina, cmo usted planea alcanzar el estado futuro. Ms y ms organizaciones con esfuerzos acertados de la inclinacin del hacer compras-piso tambin estn aplicando la herramienta del mapeo de la cadena de valor mtodos y los principios magros a los dominios administrativos. El mapeo de la cadena de valor proporciona una metodologa simple, con todo cuidadosa que confe anlisis de datos relevante y exhibicin. Liga requisitos de divulgacin, mtrica, la gente, y las herramientas magras para sostener la mejora y para promover aprender de proceso. Da encargados y los empleados la misma herramienta y lengua para comunicarse.

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SELECCIONAR UNA FAMILIA DEL PRODUCTO Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la necesidad de centrarse en una familia de producto. Sus clientes cuidan sobre sus productos especficos, no todos sus productos. El mapeo de la cadena de valor es caminar y dibujar los pasos en los procesos del material e informacin por una familia del producto "puerta a puerta "en tu planta. Identifique a sus familias del extremo del cliente de la cadena de valor. Una familia es un grupo de productos que pasan a travs de procesos similares y equipo comn excesivo en sus procesos en sentido descendiente. En general, usted no debe intentar discernir las familias de producto mirando los pasos por aguas arriba de la fabricacin, que pueden servir muchas familias de productos en un modo. Anote claramente cul es su familia de producto seleccionada, cuntos diversos nmeros de pieza acabados all estn en la familia, cunto es deseado por el cliente, y que tan a menudo.

EL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR Para alejarse de las funciones o responsabilidad usted necesita una persona con responsabilidad y liderazgo para entender una familia de productos, su cadena de valor y as mejorarla. A esta persona se le conoce como "the value stream manager", se sugiere que esta persona tenga la capacidad de reportar

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a la alta gerencia de su localidad o planta. De esta manera el tendr la fuerza necesaria para hacer que el cambio ocurra. DESCRIPCIN DE TRABAJO DEL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR Reportar la inclinacin del progreso puesta en prctica a la persona superior en el rea. Conduce a la creacin del estado actual y estado futuro del mapeo de la cadena de valor e implementar un plan Monitorear todos los aspectos de la implementacin. Caminar y revisar el flujo de la cadena de valor diariamente o semanalmente. Hacer una implementacin de alta prioridad.DOS TIPOS DE KAIZEN

USANDO LA HERRAMIENTA DEL MAPEO El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la planificacin de empresas de la herramienta, de la comunicacin y una herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso es dibujar el estado actual, es recopilar la informacin sobre el rea del piso de ver como est trabajando y no como quisiramos que trabajara. Esta la da la informacin que necesita para realizar el estado futuro.

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DIBUJO DE EL MAPA DEL ESTADO ACTUAL MAPEANDO EL VALOR Y EL FLUJO

EL ESTADO ACTUAL 1. Escoja el rea e identifique los lmites. Siempre deber cubrir mejor el recorrido entero del flujo de puerta a puerta pero es posible que haya reas afectando indirectamente el flujo que se creen fuera del alcance de este ejercicio de mapear. La claridad del alcance es esencial en el comienzo. 2. Identificado el proceso comience a definir, utilizando sus vistas, por ejemplo provisin de informacin, etc. Escriba esto a la cabeza del mapa de valor que se mantiene claramente en primer plano siempre. 3. Considere no slo el flujo de los materiales sino tambin el flujo de informacin necesitada para permitir al material fluir. 4. Camine por la cadena al revs para obtener un expediente de la vista general del proceso. Identificados los pasos principales, regrese con su cronmetro y trace el proceso ms detallado. 5. Tome nota del recorrido, comenzando en la izquierda del papel con el punto de partida, y avance al punto final en el lado derecho del papel. 6. Cada proceso en el recorrido se anota como una "caja de proceso", por ejemplo: La caja del proceso indica un proceso de la cadena "los flujos por". Cada proceso diferente en la cadena es cubierto por una caja. Una caja

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particular del proceso para cuando el flujo deja de fluir por ese proceso y aguarda la prxima etapa. 7. Los pasos individuales del proceso en el flujo de la cadena se unen de izquierda a derecha. Hay a veces varios senderos que pueden convergir en varios puntos. 8. Cuando usted camina por la cadena necesita reunir los datos que son importantes para determinar lo que el mapa de estado futuro se parecer. Debajo de cada proceso una caja de datos se debe incluir. Esto incluir los datos que usted ha medido en este paso particular del proceso. La decisin de cuales datos reunir depender del proceso particular siendo investigado. 9. Usted ahora necesita determinar qu datos va reunir en cada paso. Los ejemplos siguientes proporcionan algunas medidas tiles comunes de sistema que pueden ser aplicadas fcil y cuidadosamente. A. El tiempo del ciclo (C.T.) El tiempo que pasa entre una persona que termina un proceso y a la prxima persona que terminan. B. El tiempo del valor agregado (VA) El tiempo que agrega realmente el valor a la cadena de valor. C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). El tiempo tomado para cambiar un tipo del proceso a otro. D. El nmero de personas (NP) El nmero de personas requeridas a emprender un proceso particular. E. Trabajar Disponible tiempo (EN) El tiempo de trabajo disponible del personal. F. El plazo de espera (LT) El tiempo que lo toma al flujo mover completamente por una corriente de proceso o valor. Usted debe determinar qu datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos. 10. En la parte izquierda de cada proceso est un tringulo en el que muestra el nmero de materiales o productos que esperan el prximo proceso, y el tiempo que lo toma para procesar cada material o producto. 11. Traz el flujo de la cadena y los datos registrados en cada paso, usted ahora necesita agregar en el flujo de informacin. Esto se muestra encima de la senda con flechas. Las flechas rectas para la informacin de papel y flechas de relmpago para la informacin electrnica. De la siguiente manera: En cada paso en el flujo usted necesita considerar qu informacin es proporcionada a ese paso, de donde viene y en qu forma. 12. T ahora bien necesitas entrar s o no el flujo ha terminado de "pushed" (empujar) su camino en la cadena. El punto final ideal es eso, siguiendo la consideracin del mapa actual, muchos de stos empujan los pasos se pueden convertir en el ms eficiente. 13. La parte final del mapeo es la adicin de una lnea de tiempo en el pie de pgina. Bajo cada proceso (tiempo tomado para completarlo) sobre el valor que

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agrega tiempo en ese proceso. Estos entonces puede ser sumado en el lado derecho de la pgina para determinar el plazo de espera completo para el flujo en el mapa, y el valor completo que no agrega tiempo. 14. usted ahora ha completado el mapa actual del estado. Usted debe haber identificado todos los pasos del proceso en flujo. Usted debe haber identificado los nmeros que esperan en cada paso, la fuente y el flujo de informacin a cada paso, si los pasos se empujan o son tirados, y finalmente son determinados el tiempo del plazo de espera y el valor para cada paso y el proceso entero. TIPS DEL MAPEO Siempre tome la informacin del estado actual mientras camina a travs del flujo de material e informacin por usted mismo. Empiece con una caminata rpida a toda la cadena de valor "puerta a puerta". Empiece en el rea de embarque y de ah hacia a otras en el proceso. Lleve su cronometro y no confe en el tiempo estndar o en alguna informacin que obtenga personalmente. Mapee la cadena de valor completa por usted mismo, siempre dibuje a mano y con lpiz.

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR "EL ESTADO ACTUAL". Un mapa del estado actual muestra los procesos de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde yacen las oportunidades de mejora. Mientras que el mapeo de la cadena de valor aparece complejo, su construccin es fcil, llevado en pasos lgicos. Las siguientes instrucciones e ilustraciones muestran como se construye un mapa de estado actual. Un equipo base debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que esencialmente use los mismos procesos y secuencias. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR PASO POR PASO. 1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de produccin. 2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por da. 3. Calcule la produccin diaria y los requisitos de contenedores. 4. Dibuje el icono que sale de embarque y el camin con la frecuencia de entrega. 5. Dibuje el icono que entra, el camin y la frecuencia de entrega. 6. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso. 8. Agregue las flechas de comunicacin y anote los mtodos y frecuencias.

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9. Obtenga los datos de los procesos y agrguelos a las cajas de datos. Obsrvelos directamente todo el tiempo. 10. Agregue los smbolos y el nmero de los operadores. 11. Agregue los sitios de inventario y nivele en das de demanda y el grfico ms abajo. 12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas. 13. Agregue otra informacin que pueda ser til. 14. Agregue las horas de trabajo. 15. 16. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento

MAPEO PASO A PASO 1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de produccin. 2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por da. 3. Calcule la produccin diaria y los requisitos de contenedores.

4. Dibuje el icono que sale de embarque al cliente y el camin con la frecuencia de entrega. 5. Dibuje el icono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega.

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6. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso.

8 Agregue las flechas de comunicacin y anote los mtodos y frecuencias. 9 Obtenga los datos de los procesos y agrguelos a las cajas de datos. Obsrvelos directamente todo el tiempo. 10 Agregue los smbolos y el nmero de los operadores.

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11. Agregue los sitios de inventario y nivele en das de demanda y el grfico ms abajo. 12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas. 13. Agregue otra informacin que pueda ser til.

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14. Agregue las horas de trabajo. 15. 16. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento

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CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA: Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso para hacer nicamente lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita. Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto sin flujos adyacentes que genere el tiempo de ciclo ms corto, la ms alta calidad y el costo ms bajo. CARACTERSTICAS1.

PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME"

Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por turno. TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente. Takt Time se calcula dividiendo su tiempo de trabajo disponible por turno (segundos) entre la demanda de cliente por turno (en unidades).

CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT:

* Proporcionar una respuesta rpida (dentro del tiempo takt) a los problemas. * Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.

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* Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor.

Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). Flujo continuo es la manera ms efectiva de producir, se debe utilizar mucha creatividad en esto.1.

2.

DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE

- Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a mltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.).

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- Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. - Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo.

USAR PRODUCCION CONTINUO3.

"SUPER MARKETS" PARA CONTROLAR LA DONDE NO SE PUEDA APLICAR UN FLUJO

Usando un sistema de jalar por medio de sper mercados usted necesitara programar solamente un punto en su cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque en la manera que usted controle la produccin en este punto marcara la pauta para la programacin en toda la cadena de valor. El marcapasos de proceso es usualmente la ltima estacin de la cadena de valor. En el diagrama de estado futuro el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del cliente.

TRATE DE ENVIAR AL CLIENTE UN PROGRAMA PARA UN SOLO PROCESO DE PRODUCCION. 5. DISTRIBUYA LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS EN UNA IGUAL CANTIDAD SOBRE ELTIEMPO DE TRABAJO DEL MARCAPASOS DE PROCESO (NIVELE LA MEZCLA DE LA PRODUCCION)4.

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Nivelando la mezcla de producto estamos distribuyendo la produccin en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeos lotes de A y B. 6) DESARROLLE UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELE EL VALUMEN DE PRODUCCION). Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin crea un flujo de produccin predecible el cual por su naturaleza informa de los problemas y le permite tomar una rpida accin correctiva. 7) DESARROLLE LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.) En el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El tamao del lote o EPE en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los das", "Every Part, Every Day". Despus del cual usted escribe el tiempo en das, semana, horas o turnos. EJEMPLO PARA SACAR EL TIEMPO TAKT 18 400 Pza./ mes 9 200 Pza./turno 460 en 20 das hbiles por turno TTakt = tiempo disponible por turno Requerimientos del cliente = 27 600 ------------460 SCHMET = cambio de herramienta en cambios de un solo digito. OTET = cambio de herramienta a un lote. MAPEO DEL ESTADO FUTURO El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo proceso de desarrollo de tu Estrategia de manufactura esbelta. Se requiere significantes conocimientos de disciplinas bsicas y de otros temas especficos. Disear un estado futuro requiere ms arte, ingenio y estrategia que el mapeo del estado actual.

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Construiremos el Mapa del estado futuro siguiendo los pasos del 1 al 7. El mapa de abajo muestra los resultados finales. Ntese el gran mejoramiento en tiempo estndar, productividad y reduccin de inventario. Puedes discutir mucho acerca de detalles de implementacin y de viabilidad de varias opciones. Esto es normal. Nuestro objetivo aqu, es no decidir cada detalle del diseo, ms bien, es establecer la viabilidad general. 1. Calcular el tiempo Takt El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades necesarias de produccin, para conocer la demanda del cliente. Nosotros usamos el tiempo disponible dividido por el nmero de unidades requeridas. Por ejemplo:

2. Identificar el proceso cuello de botella El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo ms largo. Por ejemplo, tenemos una mquina de 44 segundos, el cuello de botella es importante porque:

Determina la produccin del sistema total. Llega a ser el punto primario del programa.

La siguiente grfica de balanceo de trabajo es til para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operacin. Mapeo de la cadena de valor "estado futuro"

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3. Identificar el tamao del lote / Oportunidades de plan. Actualmente el tamao del lote es de 1000 piezas, acerca de dos das de produccin. Este requiere por lo menos 3 a 6 das para piezas terminadas y previene ajustes diarios por mezcla o demanda. Si el tamao de lote estuvo simplemente cortado, permitira una respuesta ms rpida, pero el tiempo adicional en mecanizado usara el tiempo disponible. Mecanizado no puede conocer el promedio de los requisitos del cliente. Sin embargo, si un enfoque de reduccin en el plan, est hecha en mecanizado y el plan se convierte en 20 a 30 minutos, una cantidad de tamao de 500, o incluso 250 es factible. El equipo de mapeo establece este como un objetivo, se anot para un Kaizen. 4. Identificar las estaciones de trabajo potenciales. La grfica de balanceo de trabajo muestra el tiempo de ciclo para cada uno de los cinco pasos del proceso. Las operaciones de mecanizado y afilando estn estrechamente balanceadas. El tiempo de proceso para clean/deburr, inspeccin y empaque, en comparacin son muy cortos. Los tiempos de ciclos muy cortos para clean/deburr y empaque pueden normalmente evitarlos para una estacin de trabajo ya que la utilizacin podra ser menor. Sin embargo, la inspeccin y el empaque son operaciones manuales que requerir poco ms que una estacin de trabajo y herramientas de mano. La utilizacin alta de equipo no es crtica.

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En los procesos de clean/deburr su funcionamiento es especializado, cuentan con equipo de gran velocidad dentro de un rea central. Si clean/deburr puede ser escalado como una operacin manual o semi-manual, puede hacerse en una estacin. Esto parece factible y el equipo acepta que, de algn modo, estar hecha. Tal parece que tres operadores puedan operar la estacin. Esto no es un clculo preciso, es solo considerando el tiempo de ciclo actual e ignorando el plan. Sin embargo, por varias razones, 2 a 3 operadores son probablemente factibles. Las estaciones de trabajo estn ms involucradas que lo sugerido aqu. Sin embargo, nuestro propsito no es finalizar detalles, pero si hacer razonable las especulaciones acerca de la configuracin general. Un Kaizen identifica una necesidad para ms trabajo.

5. Determinar la localizacin de Kanban. Con una estacin de trabajo para cinco procesos, la programacin entre estos procesos se convierte en un caso trivial. Estos estarn directamente enlazados con continuidad o flujo de cantidad pequea. Kanban, se interna en la estacin, esto en innecesario o se convierte en parte del detallado diseo de la estacin. Kanban se aplica en otros dos sitios:

Entre la estacin y el proveedor Entre la estacin y el cliente.

El detallado diseo del sistema kanban muestra la forma de un Kaizen. Los niveles de inventario actuales son ms estimados. 6. Establecer mtodos de programacin. Kanban y los nuevos programas de enlaces directos para todas las operaciones a corto plazo. Ambas, la estacin de trabajo y el proveedor, sin embargo, necesitan pronsticos para proveer personal y posibles cambios en los niveles de inventario. El mapa muestra este flujo de informacin mensualmente. Compras debe organizarse para los pagos. Ellos intentan hacerlo mensualmente para cubrir con las rdenes. 7. Calcular el tiempo de ciclo y estndar.

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El paso final en el mapa de estado futuro es para completar el tiempo de lnea ms bajo, y calcular el tiempo estndar, el tiempo de ciclo y el tiempo de trabajo. Resultados En este ejemplo, el equipo del mapeo estima una reduccin del tiempo estndar de un 85% y un incremento en la productividad de un 25%. El Inventario disminuir cerca de un 85%. Adicionalmente, los beneficios imprevisibles son tambin probables. Las limitaciones del mapeo de la cadena de valor. El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de visualizacin, orientada de la versin de Lean Manufacturing de Toyota. Como con cualquier herramienta, tiene lmites. El Problema del Over-hype. Autores y consultantes afirman los beneficios pocos realistas y aplicaciones para el Mapeo de la cadena de valor. A la vez, los clientes y gerentes tienden a mirar la "bala de plata". Esta situacin establece expectaciones poco realistas y desva la atencin de aspectos importantes de los problemas complejos. De acuerdo con el "milagro de herramientas de trabajo", se anunci en televisin, que tuvieran cuidado de alguna cosa que prometa solucionar todos sus problemas. Se lleva ms que un martillo para construir una casa. Se necesita una sierra, un nivel, cinta de medir y muchos otra herramientas. Aspectos no tcnicos de Lean. El mapeo de la cadena de valor es una herramienta tcnica que examina el sistema fsico, procesos e interconexiones. Igualmente importante para el xito de Lean Manufacturing es la gente. Las fbricas son complejos sistemas sociotcnicos que requieren un acercamiento integrado. Por ejemplo, el Lean Manufacturing requiere mucho trabajo en equipo para la motivacin, coordinacin y solucin de problemas. Se requiere una movilizacin efectiva de la inteligencia colectiva de la organizacin. Puede tambin ser emisiones de calidad que la compaa pudo dirigir a travs de Six Sigma o tcnicas TQM. Las cinco Ss puede limpiar la planta, mejorar la seguridad y aumentar la productividad. El mapeo de la cadena de valor no se dirige a ninguno de estos directamente. Esto es especialmente importante en la manufactura, donde muchos gerentes tienen una inclinacin tcnica y limitada la conciencia del humano. Definiciones confusas. La definicin de "cadena de valor " est ms confusa. Por ejemplo: 1 El mapa no comienza por la captura "todas las acciones especficas". 2 La definicin dice "productos especficos", pero los creadores aplican familias de productos con una pequea direccin para la integracin de una familia.

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3 "La cadena de valor" conjura una visin de caminar examinando rpidamente una serie de actividades de valor agregado. Pero muchos iconos no describen actividades de valor agregado, no toca el producto y no fluye como una cadena. Alta Variedad de Situaciones. El mapeo de la cadena de valor estuvo desarrollado y popularizado dentro la industria automotriz. Plantas automotrices son fbricas con una estrecha familia de productos para algunos clientes. El mapeo de la cadena de valor marcha bien en estas situaciones. Sin embargo, en una alta variedad de volumen, el mapeo de la cadena de valor es difcil y poco realista. Aqu nosotros debemos complementar haciendo mapas con Tecnologa de grupo y otras herramientas. La Simbologa afecta el pensamiento. Muchos smbolos del mapeo de la cadena de valor corresponden para especificar tcnicas de Toyota tales como "Withdrawal Kanban" o "Workcells". Esto puede dirigir a que el usuario emplee estas tcnicas aun cuando son inapropiadas. Adems, hay otras soluciones que pueden ser ms efectivas en casos especficos. Estos tienden a ser ignorados. Superando la influencia de la simbologa, se requiere de conocimientos, creatividad y conciencia por parte de los usuarios. Entrenamiento Para ser efectivo, un grupo de mapeo de cadena de valor requiere ser entrenado sobre los smbolos y tcnicas de mapeo. Ellos tambin necesitan ser entrenados en los elementos de Lean Manufacturing que los smbolos representan. Esto hace contraste con el mapeo de procesos, el cual slo requiere un adiestrado entrenador. amplios

Otras tcnicas para el mapeo. Otra tcnica de mapeo tambin es til y dan diferentes perspectivas. El mapeo de procesos es un ejemplo. El original sistema inventado por Frank Gilbreth en los primeros aos de 1900, es an el ms usado. El mtodo Gilbreth es fundamental, altamente visual y discrimina entre el desperdicio y el valor agregado. Es tambin sencillo, intuitivo y adecuado para grupos no calificados. EL MAPA DE EL ESTADO FUTURO (Ejemplo Acme) El propsito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos para la implementacin de un estado futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo. El objetivo es construir un cambio de produccin donde el proceso individual es conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo que el cliente necesita cuando lo necesita.

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Asumiendo que usted est trabajando para una habilidad existente, con un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor ser el resultado del producto diseado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases del estado actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos que, ests envuelto en una nueva introduccin del producto, la primera interaccin de su mapa del estado futuro debe tomar diseos de producto, procesos tecnolgicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rpidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases. Nosotros hemos encontrado que la ayuda ms til para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro es la siguiente lista de preguntas. Como usted desarrolla sus conceptos de estado futuro, conteste de las preguntas en aproximadamente el siguiente orden. Basado en tus respuestas para estas preguntas, marque sus ideas del estado futuro directamente en tu mapa de estado actual con lpiz rojo. Usted ha trabajado en su estado futuro a lo largo de este camino, usted puede dibujar un mapa de estado futuro. PREGUNTAS CLAVES PARA EL ESTADO FUTURO 1.- Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente abajo, que es ms cercano para el cliente? 2.- Usted quiere hacer piezas buenas terminadas para un supermercado o directamente para el cliente? 3.- Donde puede usted usar un flujo continuo de proceso? 4.- Donde usted necesitar usar un sistema de jalar de supermercado a fin de controlar la produccin de los procesos hacia arriba? 5.- A qu punto en la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso) usted le programar la produccin? 6.- Como usted nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso? 7.- Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso? 8.- Que proceso mejorara de ser necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseo especfico de estado futuro?. Pregunta 1.- Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente abajo, que es ms cercano para el cliente? El clculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible en un turno entre los requerimientos del cliente en un turno. Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible Requerimientos del cliente Por ejemplo, el clculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible por un turno en el rea de ensamble de Acme, el cual es de 28,800 segundos (en 8 horas). Para esto usted algn tiempo libre, el cual es de 10 minutos por turno. El cliente demanda 460 unidades por turno, esto despus es

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dividido entre el tiempo de trabajo disponible para obtener un tiempo takt de 60 segundos. Tiempo disponible: 28,800 1200 = 27,600 segundos por turno 27,600 segundos / 460 unidades por turno Tiempo takt = 60 segundos El resultado del tiempo takt significa que para conocer las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos en el proceso de ensamble. Este nmero no incluye el tiempo perdido por equipo, cambios de herramientas o por la produccin de chatarra. Nota: Trate de que el ciclo de su proceso marcapaso sea lo ms cercano posible al tiempo takt. Un hueco significante entre el tiempo takt y el tiempo de ciclo indica la existencia de problemas de produccin que causa tiempo perdido de planeacin. Cuando usted compensa los problemas de produccin para un ciclo ms rpido que el tiempo takt, el incentivo para eliminar esos problemas se evapora. Si su ciclo es ms rpido que el tiempo takt debe hacer un plan para cerrar el hueco. Pregunta 2.- Usted quiere hacer piezas buenas terminadas para un supermercado o directamente para el cliente? Para Acme los brackets son pequeos, son partes que solo tienen 2 variedades. El cliente solicita incrementos de productos impredeciblemente y Acme est incierto acerca de la habilidad de hacer los cambios en el estado futuro. Si Acme tiene la opcin de empezar con supermercado de piezas buenas y de mover cerca para "producir para embarcar" en un futuro. Acme puede usar el pronstico del cliente cada tercer da para determinar el monto de capacidad de produccin necesarias en el siguiente periodo. Acme quiere determinar la produccin actual para el mtodo kanban regrese hacia arriba para el proceso de soldadura/ensamble para el supermercado de piezas buenas. Ya que el cliente compra en mltiples charolas de 20 brackets, ste es el elegido para el "tamao de kanban". Que es cada charola de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas que el supermercado de piezas terminadas buenas que se tiene en una produccin kanban. Ejemplo: Hacer para un supermercado. El supermercado programa al ensamble.

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Pregunta 3.- Donde puede usted usar un flujo continuo de proceso? La grfica para balancear operadores suma el tiempo de ciclo total actual para cada proceso. La operacin de estampado en muy rpida (1 segundo por pieza) y vara para servir a varias lneas de producto. Si incorporamos dentro de un flujo continuo, el cual podra desacelerar este ciclo para acercarse al tiempo takt y dedicrselo para dirigir la familia de productos es prctico. Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, nosotros observamos que su tiempo de ciclo es tambin distante y cerca del tiempo takt. Estas estaciones de trabajo son tambin ya dedicados para dirigir la familia de productos, as el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo es igual para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo.

Dividiendo el trabajo total de soldadura y ensamble contenido para el tiempo takt (187 segundos dividido entre 60) refleja que 3.12 operadores pueden ser necesarios para correr soldadura y ensamble en un flujo continuo al tiempo takt. Las cuatro operaciones pueden ser muy utilizadas, pero una redistribucin

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de elementos de trabajo puede no ser suficiente para eliminar la necesidad para un cuarto operador. Nuestra siguiente opcin es eliminar el desperdicio a travs del proceso kaizen para traer el trabajo contenido bajo el tiempo takt. Un objetivo kaizen puede ser reducir el tiempo de cada operador a 55 segundos o menos. Si eso falla, use algunas horas extras si es necesario. Con ambos mtodos, el cuarto operador y el material manipulado que actualmente mueve partes entre el aislado proceso puede ser reasignado para otras actividades que actualmente crean valor.

Pregunta 4.- Donde usted necesitar usar un sistema de jalar de supermercado a fin de controlar la produccin de los procesos hacia arriba? Nosotros encontramos que es necesario utilizar un supermercado antes embarque para controlar el flujo de produccin, ya que cada vez que extraiga material de este supermercado se enviar una tarjeta kaizen proceso de soldadura/ensamble para la fabricacin de dicho material embarcado. de se al ya

Pregunta 5.- A qu punto en la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso) usted le programar la produccin? Ya que todos los pasos del proceso cadena abajo del proceso marcapaso necesita tomar lugar en un flujo, en el ejemplo Acme el punto de programacin es claramente el de soldadura/ensamble. Nosotros no podemos programar algo ms all hacia arriba porque nosotros estamos planeando para introducir un sistema de jalar entre estampado y soldadura/ensamble. Este punto de programacin quiere regular la cadena de valor entera de brackets Acme. Pregunta 6.- Como usted nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso? Cuando las entregas diarias son hechas en la planta de ensamble, 30 charolas de brackets izquierdos (600 piezas) y 16 charolas de brackets derechos (320

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piezas) son normalmente cargadas dentro del camin al mismo tiempo. Si nosotros no estamos atentos, los 46 kanban de produccin removidos de estas charolas antes cargadas, se regresarn para la estacin de soldadura /ensamble en un lote, como se mostr en el mapa del estado futuro. Si esto pasa, la estacin de soldadura /ensamble quiere probablemente producir lotes de esas partes. Esto es, la estacin puede producir las 30 charolas de brackets izquierdos y despus se cambia para hacer las 16 charolas de brackets derechos, lo cual se observa como esto:

Desde las estaciones, esta perspectiva parece tener sentido porque minimiza el numero de cambios requeridos. Sin embargo, desde la perspectiva de una cadena de valor los lotes son un mal camino. Produciendo brackets en lotes en ensamble puede incrementar el impacto de problemas, prolongar el tiempo, y significa que el supermercado de partes de estampado tiene que estar listo para conocer las demandas imprevistas que surjan. "Estar listo" significa conservar mas inventario de partes estampadas en el supermercado, lo cual incrementa otra vez el tiempo, opaca los problemas de calidad de estampado y, en general, causa desperdicios asociados con la sobreproduccin. En lugar de eso, si la estacin de trabajo de soldadura/ensamble nivela la mezcla de brackets que produce uniformemente en el turno, despus el estampado puede tener suficiente tiempo para reaccionar y jalar para partes izquierdas y derechas. Puede tener tiempo para rellenar las que fueron tomadas sin la necesidad de durar tanto en el inventario. Con la nivelacin, la cual requiere mucho ms cambios frecuentemente, las estaciones de produccin mezclan las charolas de brackets, lo cual se observa como esto:

Nota: Facilitar frecuentes cambios en la estacin, puede requerir que se mantengan listos toda la variedad de los enseres y componentes, cerca de los operadores. Sin embargo, cuando todos los componentes son mantenidos en la lnea usted puede necesitar algn dispositivo para prevenir las fallas. Pregunta 7.- Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso? Como puede Acme proveer la apariencia de la estacin soldadura/ensamble, y como puede frecuentemente revisar su produccin?. Regresando los 46 kanban (en 2 turnos de trabajo) para la estacin una vez que no pueda proveer la apariencia de la estacin. El volumen de los lotes de instrucciones de trabajo como estas debe evitarse. Un incremento natural de trabajo de soldadura/ensamble en el caso de Acme son los 60 segundos de tiempo takt (20 piezas por charola = 20 minutos). Esto es el tiempo en que sale cada estndar de empaque que corresponde un kanban o cada charola de 20 brackets.

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Lo que esto significa es que Acme puede practicar liberando la instruccin de trabajo, un kanban a la vez, y retirar las piezas buenas terminadas de la estacin de soldadura/ensamble. Pregunta 8.- Que proceso mejorara de ser necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseo especfico de estado futuro? Realizando el flujo de material e informacin, nosotros ideamos para Acme las siguientes requerimientos de mejora de procesos: Reduccin de tiempo de cambios y tamaos de lote para el estampado, permite respuesta ms rpida para la cadena hacia abajo usada. El objetivo es "todas las partes todos los das" y despus "todas las partes todos los turnos" Eliminacin del largo tiempo requerido para el cambio entre partes derechas y partes izquierdas de enseres en soldadura, para hacer posible el flujo continuo y la mezcla de produccin desde soldadura a ensamble. Mejoramiento en la efectividad de la segunda mquina de soldadura, ahora sta puede estar junta con otro proceso en un flujo continuo. Eliminacin de desperdicio en la estacin de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de 168 segundos o menos. (La cual permite usar tres operadores para nivelar la demanda actual).

Nosotros marcamos estos puntos en nuestro mapa de estado futuro con el icono de kaizen.

IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO

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PASOS PARA LA IMPLEMENTACION. En un mapa de la cadena de valor se observa el flujo completo por medio de sus facilidades, al contrario de las reas de proceso individuales y en muchos casos puede no ser posible implementar su estado futuro completo de inmediato. Hay demasiado que hacer, para partir la implementacin en pasos, esto es responsabilidad del gerente de la cadena de valor. Tal vez el punto ms importante acerca del plan de implementacin del estado futuro es no pensar en implementarlo en una serie de tcnicas, pero para imaginar hasta un proceso de construccin de series de flujos conectados para una familia de productos, para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "aros de flujo de valor" Divida su mapa de estado futuro en segmentos o aros, y describa abajo: El aro marcapaso: incluye el flujo de material e informacin entre el cliente y su proceso marcapaso. Este es el aro ms bajo en sus facilidades, y como usted maneje este aro impactar todos los procesos hacia arriba de la cadena. Aros adicionales: hacia arriba del aro del marcapaso estn los aros de jalar de el flujo de material e informacin, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde con el final de otro aro.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO (CASO ACME)

Aro 1: Aro de Marcapasos. Objetivos: desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble. Elementos de trabajo kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos.

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Eliminar el tiempo de cambio de herramientas. Mejorar la efectividad de la mquina de soldadura 2. Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (eliminar la programacin). Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones.

Metas: Tener solo 2 das de inventario en el supermercado de piezas terminadas. No tener inventario entre las estaciones de trabajo. Operar la estacin con 3 personas.

Aro 2: Aro de estampado. Objetivos: Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la programacin de estampado). Reducir el tamao del lote a 300 piezas izquierdas, y 160 piezas derechas. Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.

Metas: Tener solo 1 da de inventario en el supermercado de brackets estampados. Tamao de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.

Aro 3: Aro del proveedor Objetivos:

Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero. Introducir entregas diarias de rollos.

Metas: - Tener solo 1.5 das de inventario en el supermercado de rollos.

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PLAN DE CADENA DE VALOR Su mapa de estado futuro muestra a donde usted quiere ir. Ahora usted necesita crear una hoja ms: el plan anual de la cadena de valor. Este plan muestra:

Exactamente que hace su plan paso por paso y para cuando; Metas medibles Puntos claros de control con vencimiento real y responsable de revisarlo

La primera pregunta que usualmente aparece en la implementacin de la planeacin es: como debemos implementarlo? por dnde empezar? Nosotros sugerimos que conteste su pregunta considerando los aros en su estado futuro de la cadena de valor. Para elegir un punto para empezar usted puede ver en sus aros:

Donde el proceso es bien entendido por su gente. Donde la probabilidad de xito es alto. Donde usted puede predecir grandes problemas.

Si usted est resaltando los aros en su mapa de estado futuro, usted puede enumerarlos de acuerdo al orden de su plan de implementacin. Una estrategia efectiva para empezar la implementacin en su cadena, es en el aro de marcapaso, y trasladarse hacia arriba como sea necesario. El aro de marcapaso, empieza cerca del cliente final, acta en el cliente interno y controla la demanda en los otros aros. Ya que el flujo en el marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atencin. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementacin de sus objetivos en ms de un aro de la cadena de valor. Especficamente, el mejoramiento para un aro a menudo sigue este modelo.

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MODELOS DE PROCESOS DE NEGOCIOS.Desarrolle un flujo continuo que funcione basado en el tiempo

1. takt. 2. 3.

Establezca un sistema de jalar para controlar la produccin. Introduzca la nivelacin. 4. Ponga en prctica en kaizen para eliminar el desperdicio continuamente, reduzca el tamao de lote, reduzca los supermercados y agrande el alcance del flujo continuo. Una vez que usted tenga un sentido para el orden bsico, el que usted quiera implementar los elementos de su visin del estado futuro, el gerente de la cadena de valor necesita escribirlos abajo del plan anual de la cadena de valor. El formato para el plan de cadena de valor se muestra a continuacin. El plan puede ser familiar para usted si tiene experiencia con el plan de accin, o si lo puede ver como una variacin de un diagrama de Gantt.

Ya que usted pudo visualizar la clave para hacer su plan anual de la cadena de valor es conveniente incorporarla en su proceso normal de negocio, particularmente en el proceso de presupuesto. Usted puede usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar su proceso, ya sea anual o mensualmente, como un mtodo clave de cumplimiento a los objetivos planeados. Aqu incluimos un ejemplo de la revisin de la cadena de valor. Para una revisin, el gerente de la cadena de valor debe evaluar sin ,) honestamente cada objetivo implementado ( O ), ligeramente atrasado ( xito ( X ). La clave para la revisin efectiva del progreso es "manejar las excepciones". Esto es que, durante la revisin no se enfoque primero en lo que ha sido cumplido. Ms bien enfocarse en los no cumplidos ( X ) y despus en los que van atrasados. Por cada uno de estos objetivos atrasados el gerente debe preguntarse que se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance? Despus el gerente puede proveer apuntes para soportar lo requerido.

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EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR ES RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA. La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del gerente, y no puede delegarla. Usted puede preguntarse en frente de las lneas de trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la gerencia tiene la perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en lmites funcionales. Se tienen las siguientes necesidades: Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproduccin. Si usted la elimina, puede tener un gran flujo. Una firme conviccin que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposicin para tratar, fallar y aprender. La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia para s mismo. Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz. Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo. Cambiar la organizacin enfocado a departamentos para combinar productos. La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las prcticas necesarias para remover estas causas.

UNIDAD II

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TCNICAS DE MODELADO DE PROCESOSOBJETIVO.- El alumno realizar diagramas de roles y actividades (RAD) para representar procesos de negocios y sus relaciones. La literatura nos ofrece mltiples y variadas definiciones alrededor de este concepto que, a pesar de ser ya antiguo (Peter Drucker en 1954), se ha hecho popular en la ltima dcada, gracias a su connotacin en el mundo de e Business donde se ha utilizado modelo de negocio para referirse principalmente a la forma de generacin de ingresos del negocio en Internet.

2.1 PROCESO DE NEGOCIOSEs esencial poder identificar a cada uno de los procesos de negocios que estn siendo modelados, de tal manera que son elementos bsicos el nombre del proceso y su tipo.Un modelo de negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas elecciones

2.1.1 DESCRIPCIN DEL CONCEPTO DEL PROCESO DE NEGOCIOProceso de negocio (Definicin 1) Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda ser aplicada. Cuando una funcin es aplicada a las entradas de un mtodo, tendremos ciertas salidas resultantes. (Definicin ISO 9001) Proceso de Negocios (Definicin 2) Es una coleccin de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organizacin, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a travs del que una organizacin ofrece sus servicios a sus clientes.

Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros procesos de negocio que deban ser incluidos en su

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funcin. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto a varios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de negocio y generacin de valor lleva a algunos practicantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectan las tareas de una organizacin. Los procesos poseen las siguientes CARACTERSTICAS: Pueden ser medidos y estn orientados al rendimiento Tienen resultados especficos Entregan resultados a clientes o stakeholders Responden a alguna accin o evento especfico Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.

Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Hay tres TIPOS de procesos de negocio:

Procesos estratgicos - Estos procesos dan orientacin al negocio. Por ejemplo, "Planificar estrategia", "Establecer objetivos y metas". Procesos sustantivos Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo, Repartir mercancas Procesos de apoyo vertical u horizontal Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo, Registrar los hechos econmicos, Dar Soporte/Servicio tcnico.

Acorde a la filosofa planteada en el libro Sistema Empresa inteligente los procesos se dividen en: Procesos sustantivos, procesos de apoyo vertical y procesos de apoyo horizontal Los procesos de negocio consisten en subprocesos, decisiones y actividades. Un subproceso es parte de un proceso de mayor nivel que tiene su propia meta, propietario, entradas y salidas. Las actividades son partes de los procesos de negocio que no incluyen ninguna toma de decisin ni vale la pena descomponer (aunque ello sea posible). Por ejemplo, Responde al telfono, Haz una factura

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Un proceso de negocio es usualmente el resultado de una Reingeniera de Procesos. El modelado de procesos es usado para capturar, documentar y redisear procesos de negocio. Vamos a decir que en la poca de Taylor un operario realizaba una tarea especfica, y luego se cambi esa perspectiva en torno a los procesos que son realizados por un trabajo en equipo teniendo en cuenta al cliente el cual fija los ritmos de los resultados. Esto facilita el acercamiento y el acuerdo con los clientes, mejora la motivacin de los empleados y existe una mayor facilidad para responder a cambios en el contexto. Para aplicar los procesos se deben tener claras las TAREAS, una estructura jerrquica y una tendencia a la interaccin y comunicacin vertical. Las dos formas principales de visualizar una organizacin, son la vista funcional y la vista de procesos. 1. VISIN FUNCIONAL: descansa en el organigrama de la empresa como modelo fundamental del negocio; las actividades que debe ejecutar la organizacin, para cumplir con su misin, se estructuran en conjuntos de funciones relativamente homogneas (por EJEMPLO, todas las actividades que tienen que ver con las finanzas de la organizacin, se unen bajo un mismo techo). Y as, los recursos pertenecen a los departamentos y la especializacin funcional y el expertizaje, son las principales consideraciones a la hora de formar los departamentos, los cuales se relacionan a travs de una jerarqua de estructuras de autoridad. 2. VISIN DE PROCESOS se orienta al trabajo mismo que se debe desarrollar en la organizacin, para que el negocio funcione y entregue un producto o servicio, por el cual un cliente externo est dispuesto a pagar. La vista de procesos es una manera tan poderosa de visualizar y analizar un negocio, porque provee de la lgica con la cual los clientes lo miran; los clientes interactan con la empresa, a travs de los procesos del negocio, contratando un servicio, recibiendo dicho servicio, pagndolo y recibiendo atencin de post venta. Cuando se entiende el negocio desde esta perspectiva, es posible evaluar lo que realmente ocurre cuando se mira la firma como un conjunto lgico e integrado de procesos, es que resulta posible percatarse que los procesos reales, cruzan las estructuras organizacionales de manera longitudinal; por EJEMPLO, si consideramos el proceso disear nuevos productos, ste pasa por el rea funcional de Marketing (que identifica los requerimientos del mercado), Investigacin y Desarrollo (que disea el producto de acuerdo a las especificaciones entregadas por Marketing), Ingeniera (que disea los componentes), Operaciones (que evala la

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factibilidad de fabricar el producto, con las instalaciones existentes) y Finanzas (que evala la factibilidad econmica y financiera de llevar a cabo el proyecto). Sin embargo, en el enfoque funcional, el proceso se hace invisible y por lo tanto, nadie se responsabiliza por su desempeo de manera integral y cada unidad funcional que tiene la responsabilidad de una parte solamente de este proceso, intenta optimizarlo, sub-optimizando el proceso propiamente tal. NOTA.- Cuando una organizacin cambia de un enfoque basado en funciones a una lgica de procesos, lo que hace es pasar de enfatizar el quin hace qu, al qu se debe hacer para lograr cierto resultado.

2.1.2 DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS DE UN PROCESO DE NEGOCIOSLa siguiente figura describe elementos bsicos que permiten conocer y entender cul es el rol de cada actividad dentro de un proceso de negocio:

Un tipo particular de RECURSO lo constituyen los sistemas informticos. Estos se caracterizan por ser no-consumibles, reusables y compartibles. Actor Se le llama actor a toda entidad externa al sistema que guarda una relacin con ste y que le demanda una funcionalidad. Esto incluye a los operadores humanos pero tambin incluye a todos los sistemas externos, adems de entidades abstractas, como el tiempo. En el caso de los seres humanos se pueden ver a los actores como definiciones de rol, por lo que un mismo individuo puede corresponder a uno o ms Actores. Suele suceder sin embargo, que es el sistema quien va a tener inters en el tiempo. Es frecuente encontrar que nuestros sistemas deben efectuar operaciones automticas en determinados momentos; y siendo esto

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un requisito funcional obvio, resulta de inters desarrollar alguna forma de capturar dicho requisito en el modelo de caso de uso final.

Rol Una definicin previa, es que un Actor es un rol que un usuario juega con respecto al sistema. Es importante destacar el uso de la palabra rol, pues con esto se especifica que un Actor no necesariamente representa a una persona en particular, sino ms bien la labor que realiza frente al sistema. Como ejemplo a la definicin anterior, tenemos el caso de un sistema de ventas en que el rol de Vendedor con respecto al sistema puede ser realizado por un Vendedor o bien por el Jefe de Local. Actividad(es) Representa el comportamiento interno de una operacin o de un caso de uso, bajo la forma de un desarrollo por etapas, agrupadas secuencialmente. El propsito de representar las actividades es modelar un flujo de tareas y de modelar sus operaciones. Interacciones La interaccin, representa la forma en como un Cliente (Actor) u Objetos (Clases) se comunican entre si en peticin a un evento. Esto implica recorrer toda la secuencia de llamadas, de donde se obtienen las responsabilidades claramente. Disparadores Los casos de uso siempre deben comenzar por la accin de un actor o un evento externo al propio sistema. El disparador (o trigger) es el nombre que recibe dicha accin o evento. Cuando slo existe un nico disparador, no es necesario indicarlo explcitamente en el caso de uso. En este caso, el primer paso de la secuencia principal debe ser el disparador. Si existieran varios disparadores distintos (por ejemplo una accin de un actor y un evento de tiempo), s deben aadirse explcitamente. PRCTICA.- Aplicar estos elementos al proceso de negocio elegido en el captulo 1 (mapeo), mediante un diagrama RAD.

2.2 DIAGRAMAS DE PROCESOSDiagrama de procesos (definicin)

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Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el significado de estas clasificaciones en la mayora de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos. Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el diseo actual del producto. Anlogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qu reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto. 2.2.1 SIMBOLOGA DE LOS DIAGRAMAS DE PROCESOS (Roles y actividades [RAD]) Actividad / Definicin Smbolo Operacin.- Ocurre cuando un objeto est siendo modificado en sus caractersticas, se est creando o agregando algo o se est preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Una operacin tambin ocurre cuando se est dando o recibiendo informacin o se est planeando algo. Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.

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Transporte .-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacion o inspeccin. Ejemplos: Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operacin tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos.

Inspeccin .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificacin o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus caractersticas. Ejemplos: Revisar las botellas que estn saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto nmero de piezas, leer instrumentos medidores de presin, temperatura, etc.

Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos: Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso.

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Almacenaje .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimeintos o usos no autorizados. Ejemplos: Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las mquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificacin necesaria en el proceso, no se

antologia final

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