antologia dhd

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

CAMPUS COATZACOALCOS FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

ANTOLOGÍA

E.E. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán

Agosto-Diciembre 2010

“Desarrollo de Habilidades Directivas”

Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemán M.A.

2

PROGRAMA DEL CURSO

I. COMUNICACIÓN Conceptos

1.1 Proceso 1.2 Tipos de comunicación 1.3 Barreras 1.4 Patrones de comunicación

Comunicación asertiva, autorrealización y éxito 1.5 Manejo de conflicto

Áreas frecuentes de conflictos Tipos de conflictos Manejo inadecuado del conflicto Manejo adecuado del conflicto

II. LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN Información general, concepto e importancia

2.1 Autoridad, poder, centralización, descentralización 2.2 Teorías de liderazgo 2.3 Tipos de supervisión 2.4 Inteligencia emocional

III. MOTIVACIÓN

3.1 Concepto, importancia y generalidades 3.2 Teorías de Motivación 3.3 Manejo del estrés

IV. TOMA DE DECISIONES

4.1 Concepto, importancia y proceso 4.2 Tipos de decisiones 4.3 Toma de decisiones en un contexto institucional

V. GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

5.1 Generalidades, importancia y concepto 5.2 Grupo y equipo 5.2.1 Tipos y grupos



3

5.2.2 Durabilidad de los equipos 5.3 Diferencia entre equipo y grupo

VI. CASOS PRÁCTICOS

CASO PRÁCTICO UNIDAD 1 CASO PRÁCTICO UNIDAD 2 CASO PRÁCTICO UNIDAD 3 CASO PRÁCTICO UNIDAD 4 CASO PRÁCTICO UNIDAD 5

VII. AUTOEVALUACIONES UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4 UNIDAD 5



4

ÍNDICE

TEMAS PÁGINA Madrigal, B. E. (2002). “Conceptos”, en Habilidades Directivas, 1ª, Edición, Edit. Mc Graw-Hill, México, PP.15

010

Madrigal, B. E. (2002). “La comunicación como proceso”, en Habilidades Directivas, 1ª, Edición, Edit. Mc Graw-Hill, México, PP.15

011

Madrigal, B. E. (2002). “Tipos de comunicación”, en Habilidades Directivas, 1ª, Edición, Edit. Mc Graw-Hill, México, PP.15.

012

Trosino, J. C. (2000). “Barreras”, en El Empresario Hábil 1, 1ª. Edición, Edit. ECAFSA, México, PP. 27

013

Murillo, S. (2004). “Patrones de comunicación”, en Relaciones Humanas, 2ª. Edición, Edit. LIMUSA, México, PP. 217-221

015

Descalzi, G. (1996). “El proceso de autorrealización”, en Educación y autorrealización, 1ª Edición, Edit. Pontificia universidad católica de Perú, Perú, Pp. 36-37

019

Hofstadt, C. J. (2006). “Estilos de comunicación: asertivo”, en Competencias y habilidades profesionales para universitarios, 1ª Edición, Edit. Díaz de santos, Madrid, Pp. 249-252

019

Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. México: Pearson Educacion. Pp. 125-131

025

Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hábil. México, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128

025

(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaqueña de psicologia A.C.

028

Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. México: Pearson Educacion. Pp. 125-131

028

Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hábil. México, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128

028

(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaqueña de psicologia A.C.

028

Rodríguez, E. M. (1988). Manejo de conflictos. México,D.F.: Manual Moderno. Pp. 49-55

030

Rodríguez, E. M. (1988). Manejo de conflictos. México,D.F.: Manual Moderno. Pp. 49-55

032

Soria, V. M. (2004). Relaciones Humanas. (G. Noriega, Ed.) México, D.F., México: Limusa Pp. 261, 267- 268

037

Armando Samper, G. H. (1965). Primer seminario latinoamericano de profesores de extención agricola. Costa Rica: IICA Pp. 75-77

037

S.L., P. V. (2008). Habilidades Directivas, Recursos Humanos. España: Vertice Pp. 2-3

037



5

Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teoría, Aplicación y Desarrollo de habilidades. (M. A. Zanabria, Ed.) México: THOMSOM LEARNING Pp. 9

037

Moncada, D. R. (1995). Planificación y Gerencia de la Investigación Forestal, Módulo 9 Manejo de los recursos humanos y Módulo 10 Seguimiento y evaluación de los programas de investigación (Vol. 5). (D. B. Campos, Ed.) Costa Rica: Ufro Pp. 3-4

037

Woods, G. M. (2003). SUPERVISIÓN. (T. Editores, Ed.) México: Rodriguez Pp. 5-6

037

Isolve, M. (2002). Historia de la ciencia y tecnplogía Cultua tecnológica 2. (G. N. Editores, Ed.) México, D.F.: Limusa Pp. 45

037

Estrada, M. R. (1998). Liderazgo: Desarrollo de Habilidades Directivas. México: El manual moderno. Pp.

047

Frrl. (19 de Agosto de 2010). Wordpress. Recuperado el 2 de Septiembre de 2010, de http://frrl.wordpress.com

051

Shriberg A., S. D. (2004). Liderazgo práctico (1a ed.). México: Cía. Editorial Continental. Pp. 215-238

051

Rosander, A. C. (1992). “Tipos de supervisión”, en La búsqueda de la calidad en los servicios, 1ª. Edición, Edit. Díaz de Santos, México, Pp. 223-226

058

Cooper Ph. D, Robert K. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, La. Grupo Editorial Norma. 1998. Pp.

059

(01 de Septiembre de 2010). Obtenido de http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_y_el_comportamiento_organizacional-importancia_de_la_motivacion/11521-1

067

(01 de Septiembre de 2010). Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-personal/motivacion-personal.shtml#general

067

Huerta M, J. J. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.

067

Estrada, M. R. (1988). Motivación al trabajo. México,D.F: Manual moderno. Pp. 32-34

075

Garcia, M. J. (2006). Habilidades directivas. Mexico: Innova. Pp. 82-93

075

Robert N. Lussier, C. F. (2002). Liderazgo (Teoría, aplicación, desarrollo de habilidades). México: International Thomson Editores. Pp. 78

075

González, G. M. (2006). “Manejo del estrés”, en Habilidades Directivas Manejo del estrés, 1ª, Edición, Edit. Innova, España, Pp.6-12

082

http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_y_el_comportamiento_organizacional-importancia_de_la_motivacion/11521-1


http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-personal/motivacion-personal.shtml#general




6

Madrigal, T. B. (2002). “Toma de decisiones”, en Habilidades Directivas, 1ª Edición, Edit. Mc Graw Hill, México, Pp. 75-79

086

Smith, J. (1999). “La importancia de la toma de decisiones”, en 30 minutos para tomar la decisión correcta, 2ª Edición, Edit. Juan Granica S.A., Barcelona, Pp. 15-17

086

Madrigal, T. B. (2002). “Tipos de decisiones”, en Habilidades Directivas, 1ª Edición, Edit. Mc Graw Hill, México, Pp. 80-81

091

Bottini, L. (2003). Gestiopolis. Recuperado el 5 de septiembre de 2010, de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/decytiempo.htm

092

Trosino, J. C. (2000). “Trabajo en Equipo”, en El Empresario Hábil 1,1ª edición, Edit. Ecafsa Thomson Learning, México, Pp. 89

097

Luissier, R. N. (2002). “Cómo Dirigir equipos eficaces”, en Liderazgo, 1ª Edición, Edit. Thomson Learning, México, Pp. 236

097

Vadillo, M. T. (2008). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Pozuelo de Alarcon, Madrid: Esci editorial. Pp

099

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (2006). Organizaciones: comportamiento, estructura, proceso. México: McGraw-Hill Interamericana. Pp

105

Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teoría, aplicación y Desarrollo de habilidades. México: THOMSOM LEARNING Pp. 237-238

108

Harold K. y Heinz W. (2000). Elementos de Administración (5 ed.).(Pp. 545-546). Barcelona, España: Editorial Mc Graw Hill.

111

Stephen R. (2005). “Caso práctico de motivación”, en Administración, 8ª. Edición, Edit. Pearson Educación, México, Pp. 450-451

114

Stephen R. (2005). “Caso práctico de motivación”, en Administración, 8ª. Edición, Edit. Pearson Educación, México, Pp. 419

116

http://vivenciasdiariasmiaspropias.blogspot.com/2008/06/ejemplo-de-toma-de-decisiones.html

118

Stoner, J. A. (1996). “Caso práctico de grupos y equipos de trabajo”, en Administración, 6ª. Edición, Edit. Pearson Educación, México, Pp. 569

122

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/decytiempo.htm






7

INTRODUCCIÓN

La comunicación es una actividad inherente al hombre, que le ha permitido su

evolución individual y social. Tanto la comunicación verbal como la no verbal

desempeñan un papel importante en la interacción con los otros al satisfacer una

de las necesidades primordiales del ser humano, que es ser aceptado y valorado

por las personas que están a su alrededor. También es una manifestación de la

capacidad de comunicar a otros lo aprendido y de esa forma crear culturas y

forma de vida que se transmiten de una generación a otra, lo que ha determinado

cambios culturales y ha favorecido el progreso de la humanidad.

En los últimos cincuenta años la comunicación ha sido un tema de interés para la

humanidad en los ámbitos social, laboral, familiar e interpersonal, debido a que

muchos de los problemas que atañen a los individuos y a las organizaciones se

deben a una inadecuada comunicación. Investigadores del comportamiento

humano como Rogers, Watzlavick y Smith, y de la organización como Mayo y

Ferrer, así como algunos teóricos de la calidad, han propuesto diferentes

alternativas para mejorar las habilidades de comunicación interpersonal, grupal y

organización.

La comunicación le ha permitido al hombre relacionarse con sus coetáneos,

conseguir la satisfacción de sus necesidades, expresar sus deseos, sentimientos,

anhelos y sueño; participar sus ideas, pensamientos y experiencias, así como

conocer las de las demás. La comunicación no es la mera transmisión o

información del mensaje, ni únicamente el significado compartido; debe incluir,

como menciona Robbins (1999), tanto la transferencia como el entendimiento del

significado. Se puede decir que la comunicación es el eje del mundo, ya que todo

gira alrededor de ella; un adecuado desarrollo y manejo de la misma permitirá que

la evolución del mundo sea cada vez mejor.



8



9

I. COMUNICACIÓN



10

CONCEPTOS

Madrigal, B. E. (2002). “Conceptos”, en Habilidades Directivas, 1ª, Edición, Edit,

Mc Graw-Hill, México, Pp.15

Todos los autores concuerdan que la comunicación es un proceso mediante el

cual un emisor o transmisor codifica un mensaje, pensamiento, idea, creencia,

actitud, imagen, símbolo, cifras, gráficas o sentimientos que le envía al receptor

para qué éste lo decodifique y a su vez lo entienda, y así se establezca el proceso

de la comunicación.

Existen diferentes definiciones de la comunicación, aportadas por diversas

disciplinas. En seguida se enuncian algunas de ellas, así como nuestra propia

definición.

Según la Enciclopedia Encarta, comunicar es trasmitir señales mediante un código

común al emisor y al receptor. Para Berelson y Steiner (1964) es el acto o proceso

de transmisión de ideas, emociones, habilidades, etcétera. Mediante símbolos,

palabras, imágenes, cifras y gráficos entre otros.

Axeley (1996) menciona que la comunicación interpersonal es la trasmisión y

recepción de pensamientos, hechos, creencias, actitudes y sentimientos (por

medio de uno o más medios de información) que produce una respuesta.

Mediante la escucha activa podrá comprender e interpretar con exactitud los

mensajes enviados por el emisor.

A. Martínez y Abraham Nosnik (1998) la definen como un proceso por medio del

cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera

que esta última dé una respuesta.

Robbins (1999) define la comunicación como la trasferencia y el entendimiento del

significado. Verderber (1999) considera que la comunicación es un proceso que



11

incluye contexto, participante, mensaje, canales, presencia o ausencia de ruido y

retroalimentación.

Se puede decir entonces que la comunicación es un proceso a través del cual se

comparten significado, ya sea que se presente como conversación informal,

interpersonal, de grupo o un discurso en público. Incluye contexto, participantes,

mensaje, barreras, facilitadores y retroalimentación.

1.1 LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO

Madrigal, B. E. (2002). “La comunicación como proceso”, en Habilidades

Directivas, 1ª, Edición, Edit, Mc Graw-Hill, México, Pp.15

Se optó por lo que menciona éste autor por qué la información está clara y

completa ya que dice que la comunicación es un proceso que está compuesto por

una sucesión de pasos que se mencionan a continuación.

La comunicación incluye una serie de pasos que van desde la fuentes o el emisor

del mensaje hasta la recepción y entendimiento del significado. Este proceso está

conformado por los siguientes factores:

Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicación. Incluye

características del lugar donde se brinda la comunicación, clima, distancia

entre los interlocutores, relaciones interpersonales que tienen los

participantes, así como los antecedentes o información previa,

sentimientos, actitud, creencias, valores y normas.

Participantes. Personas que se comunican y que fungirán como

transmisores y receptores de la comunicación.

Mensaje. Es lo que se comunica



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Canales. Medios de transportación de mensaje a través de los sentidos.

Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicación y que se

presenta en algunas fases del proceso.

Facilitadores. Estímulos que favorecen la recepción del mensaje.

Retroalimentación. Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el

entendimiento que el receptor tuvo al mismo tiempo que el receptor tuvo del

mismo.

Siete pasos de la comunicación:

1.2 TIPOS DE COMUNICACIÓN

Madrigal, B. E. (2002). “Tipos de comunicación”, en Habilidades Directivas, 1ª,

Edición, Edit, Mc Graw-Hill, México, Pp.15

Éste autor menciona los tipos de comunicación en 4 grupos y los

cuáles son muy usuales.

Receptor Fuente

Codificación

Canal

Decodificación

Retroalimentación



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Comunicación verbal o el diálogo. Se presenta una conversación recíproca

entre las dos partes.

Comunicación escrita. Uno de los medios más útiles para la comunicación

dentro de la organización es la comunicación escrita, ya que puede

consultarla en cualquier momento, puede reproducirse si es necesario y

permite al receptor corroborar el mensaje cuantas veces lo considere.

Comunicación no verbal. Esta categoría de la comunicación incluye la

comunicación a través de enviar y recibir mensajes sin palabras, que se

transmiten a través de de expresiones faciales, contacto visual, gestión,

postura o el mensaje corporal.

La comunicación visual. Como el nombre sugiere, este tipo de

comunicación es a través de ayudas visuales.

1.3 BARRERAS

Trosino, J. C. (2000). “Barreras de comunicación”, en El Empresario Hábil 1, 1ª.

Edición, Edit. ECAFSA, México, Pp. 27

Todo aquello que dificulte que el mensaje sea recibido de manera eficaz de parte

del receptor o del emisor si cambia de papel y espera respuesta; se llama barrera

y de la cual el autor hace mención a las más importantes que a continuación se

detallan.

La comunicación tiene una serie de ruidos, distorsiones, obstáculos o

interferencias que evitan que el proceso se cumpla.

A éstos obstáculos les llamamos Barreras de la Comunicación.



14

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

TIPOS DE BARRERAS EXPLICACIÓN EJEMPLO

SEMÁNTICAS

Es cuando una palabra

tiene distintos

significados y no se

utiliza con precisión.

También se presenta

cuando la palabra no es

muy conocida.

-Grano: semilla,

partícula de arena,

tumor pequeño que

sale en la piel, ir al

grano, etc.

-Ripio: residuo de algo,

desperdicio.

LINGÜÍSTICAS

Es cuando se habla en

un idioma distinto al

que está familiarizado

el receptor.

Hablarle en inglés a un

mexicano. Hablarle

griego a un ruso.

Hablarle en francés a

un polaco. Hablarle en

latín a un africano.

FÍSICAS

Se presentan por la

influencia del medio

social y ambiental.

Lejanía.

Un lugar sin acústica.

Un cubículo demasiado

pequeño.

Ruido.

FISIOLÓGICAS

Se manifiestan como

consecuencia de un

mal corporal o tara

mental.

Sordera.

Ceguera.

Retraso mental.

Daltonismo.

PSICOLÓGICAS

Se presentan por la

actitud o

comportamiento de las

personas.

Pedantería.

Agresividad.

Atención sólo a lo que

interesa.

Distorsión en la

impresión.

Timidez.



15

Miedo.

ADMINISTRATIVAS

Son las que

obstaculizan el buen

funcionamiento de la

empresa u organismo

social.

*En la comunicación

horizontal (personal de

mismo nivel, puesto o

jerarquía).

*En la comunicación

vertical (del jefe a los

subordinados).

1.4 PATRONES DE COMUNICACIÓN

Murillo, S. (2004). “Patrones de comunicación”, en Relaciones Humanas, 2ª.

Edición, Edit. LIMUSA, México, Pp. 217-221

Murillo, define los patrones de comunicación y los clasifica en tres grupos, y en

cada uno de ellos denota sus características esenciales, ventajas y desventajas de

cada tipo de patrón de comunicación.

A pesar de que falta más experimentación y observación de tipo real en las

organizaciones, se han aislado ya, a nivel de laboratorio, varios patrones definidos

de comunicación y se ha analizado su efectividad para tareas determinadas. Los

relacionistas humanos y los científicos sociales deberían, sin embargo, hacer más

hincapié en la experimentación de los diferentes patrones de comunicación en

medios ambientes reales, para ver el efecto que las variables controladas y no

controladas tienen sobre el grupo, sus relaciones internas y externas, así como su

productividad.

PATRÓN CENTRALIZADO

Éste patrón es, posiblemente el más utilizado, y en el que una persona recibe y

transmite más información que los otros miembros del grupo. La posición central



16

de una persona en relación con la comunicación, la convierte en líder del grupo, ya

sea que haya sido nombrado o no por la organización formal. Éste patrón de

comunicación es, probablemente, el más rápido y que se presta a la realización de

tareas simples, con fechas límite, o donde se necesita una acción pronta y eficaz.

En vista de que las tareas no son complejas, al líder le basta dar órdenes y hacer

ajustes pequeños para lograr que las cosas se hagan. Los miembros pueden ir

rápido al líder para obtener guía, consejo o aprobación de lo que están realizando.

En la figura 7.5, los patrones centralizados a) y b) se ajustan a lo arriba descrito,

ya que el número de miembros (cuatro) que comunican con el líder es pequeño.

En cambio, en la ilustración c) de dicha figura, el mayor número (catorce) de

miembros que dependen del líder, podría sobrecargar a éste y el grupo volverse

inefectivo. Depende de la naturaleza del trabajo, el tipo de personas y de las

necesidades de comunicación, la estructura apropiada para un grupo de trabajo.

El patrón de comunicación centralizado se presta más a ser implantado en niveles

bajos de la empresa, en el ejército, el cuerpo de bomberos, de policía, etc., donde

la rapidez y la efectividad de las acciones son necesarias.

En la mayoría de la literatura de la comunicación se asume que en el patrón

centralizado hay comunicación únicamente entre el líder y los miembros del grupo,

pero no entre éstos. En la vida real, se puede afirmar que sí existe comunicación

entre ellos, a menos que estén separados físicamente. Aún, por ejemplo, en el



17

caso de una división de ventas, con un gerente en la casa matriz y gerentes

regionales en las sucursales, estos últimos pueden tener necesidad de

comunicarse para los envíos de mercancía que a unos les falta y a otros les sobra.

PATRÓN CIRCULAR

La estructura circular provee canales de comunicación entre todos los miembros, o

cuando menos entre una mayoría de ellos, dependiendo de si se trata de un

patrón de círculo abierto o de uno de círculo simple, respectivamente. A diferencia

del patrón centralizado, el circular es mucho más lento, pero es más apropiado

para resolver problemas más complejos. Como se puede apreciar en la figura 7.6,

ninguno de los miembros tiene una posición de liderazgo, en vista que los canales

de comunicación están repartidos equitativamente.

Sin embargo, si el grupo sigue funcionando por más tiempo, la tendencia es hacia

la aparición de un líder informal. Este tipo de estructura de comunicación genera

una más alta moral entre sus miembros, ya que permite la libre comunicación

entre ellos, pero, como ya se indicó arriba, es lenta por ésta razón. Otra de las

características es que dentro de éste patrón de comunicación se alcanza un mayor

nivel de flexibilidad a los cambios. Este tipo de estructura se acomodaría mejor a

comités de estudio, departamentos de investigación, y en general, a grupos en los

que es necesario el intercambio constante de información de contenido complejo.



18

OTROS PATRONES DE COMUNICACIÓN

La estructura en cadena tampoco es rápida ya que exige el paso de órdenes o

información a través de varias personas. Si A fuera el jefe en las figuras 7.7a y

7.7.b, para llegar a E, necesitaría pasar la información a través de los inmediatos

inferiores B, C y D. si se trata de comunicación hacia arriba se encuentra el mismo

problema.

Además del mayor tiempo necesario para pasar la información, existiría el

problema de la filtración de la información, principalmente de abajo hacia arriba,

en vista de que los inmediatos superiores tratan de mostrar una buena imagen a

medida que pasan la información hacia sus jefes. El efecto de la filtración consiste

en la deformación del contenido, ya que uno de los retransmisores agrega, quita,

reinterpreta y a veces distorsiona los datos.

El patrón de comunicación en Y se puede prestar a las relaciones entre la línea

y el staff. Por ejemplo, si en la figura 7.7c, A es el jefe de personal, B el contador

de costos, y C el superintendente de producción tanto A como B podrían

establecer su autoridad funcional sobre el superintendente. A podría comunicar

políticas y procedimientos de personal, a las que el departamento de producción



19

se tiene que ajustar. B podría dictar el procedimiento de control de tiempo para la

mano de obra, que el departamento de producción tiene que observar.

Algunos patrones son mejores que otros. Por ejemplo, en el patrón escoba

(figura 7.7.d), donde A es el jefe y B el subjefe, este último es el que ejerce el

verdadero liderato sobre C, D, E, F y G. En vista de que B es el centro neurálgico

de la comunicación lo convierte en jefe de la organización. Se podría decir, que si

A es el gerente y B el subgerente, de todas maneras A está sobre B. Esto es

cierto, pero el punto aquí es que, si A no tiene comunicación con C, D, E, F y G

(jefes de departamento) B sería su jefe único. Aun cuando A supervise a B, su

control será limitado, a pesar de que desde el punto de vista formal C, D, E, F y G

no tienen para que comunicarse con A si B es quien los dirige.

COMUNICACIÓN ASERTIVA, AUTORREALIZACIÓN Y ÉXITO

Descalzi, G. (1996). “El proceso de autorrealización”, en Educación y

autorrealización, 1ª Edición, Edit. Pontificia universidad católica de Perú, Perú, Pp.

36-37

Hofstadt, C. J. (2006). “Estilos de comunicación: asertivo”, en Competencias y

habilidades profesionales para universitarios, 1ª Edición, Edit. Díaz de santos,

Madrid, Pp. 249-252

La persona con el estilo de comunicación asertiva es capaz de expresar sus

sentimientos, ideas y opiniones, defendiendo sus derechos y respetando los de los

demás. Cuando hace esto, facilita que los otros se expresen libremente y lo hace

utilizando de la forma más adecuada posible los componentes conductuales de la

comunicación. El objetivo fundamental de la persona asertiva no es conseguir lo

que desea a cualquier precio, sino de ser capaz de expresarse de forma adecuada

y sin agredir, de manera que al interactuar con una persona asertiva, en muchas

ocasiones, la conversación se convierte en una negociación.



20

Además la forma de expresarse del asertivo se adapta al contexto donde se

desarrolla la comunicación, lo que contribuye a facilitar que se resuelvan los

problemas inmediatos que se puedan presentar en el proceso de comunicación, y

se minimiza el riesgo de que en futuros intercambios puedan aparecer problemas.

Así pues, se puede decir que el estilo asertivo consiste en ser capaz de

comunicarse en cada ocasión de la mejor forma posible.

Las creencias más importantes que están en la base del comportamiento asertivo

son las siguientes:

“Me respeto y valoro a mí mismo y respeto y valoro a los demás”.

“Soy capaz de elegir por mí mismo”.

“Conozco mis derechos personales y me siento capaz de defenderlos”.

“Lo que tú quieres o piensas es tan importante como lo que yo quiero o

pienso”.

“Soy capaz de conseguir mis objetivos”.

El comportamiento asertivo se sustenta sobre un sistema de creencias que

mantiene el respeto por los propios derechos personales y por los de los demás.

Estos derechos provienen de la idea de que todos somos creados iguales, en un

sentido moral, y nos tenemos que tratar mutuamente como tal. Una habilidad

primaria para llegar a ser más asertivo socialmente consiste en aprender a definir

e identificar los derechos humanos básicos. En este sentido, existe un decálogo

de derechos asertivos, compuesto por afirmaciones sobre nosotros mismos y

sobre nuestras responsabilidades, con los que se señalan los límites de lo que los

demás pueden esperar de nosotros y de lo que nosotros mismos debemos

esperar de los demás, además de una serie de creencias erróneas a las que

dichos derechos se enfrentan. Los derechos son los siguientes:

1. Tenemos derecho a juzgar nuestro propio comportamiento, nuestros

pensamientos y nuestras emociones, y a tomar la responsabilidad en su

iniciación y de sus consecuencias.



21

2. Tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar nuestro

comportamiento.

3. Tenemos derecho a juzgar si nos incumbe la responsabilidad de encontrar

soluciones para los problemas de otras personas.

4. Tenemos derecho a cambiar de parecer.

5. Tenemos derecho a cometer errores y a ser responsables de ellos.

6. Tenemos derecho a decir: “No lo sé”.

7. Tenemos derecho a ser independientes del afecto de los demás para

relacionarnos con ellos.

8. Tenemos derecho a tomar decisiones ajenas a la lógica.

9. Tenemos derecho a decir: “No lo entiendo”.

10. Tenemos derecho a decir: “No me importa”.

Por lo expuesto hasta aquí, se puede apreciar cómo la persona con un estilo de

comunicación asertivo, tiene en cuenta tanto sus derechos personales como los

de sus interlocutores. Además, la persona asertiva presenta una serie de

pensamientos, emociones y conductas típicas que podemos resumir así:

Se conoce a sí misma y suele ser consciente de lo que siente y de lo que

desea en cada momento.

Se acepta incondicionalmente, sin que ello dependa de sus logros o de la

aceptación de los demás.

Expresa adecuadamente sus opiniones, deseos y sentimientos en vez de

esperar a que los demás lo adivinen.

Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, familiares y

extraños, y esta comunicación tiende a ser abierta, directa, franca y

adecuada.

Como tiende a conocerse y aceptarse a sí misma y expresar lo que piensa,

siente y quiere, suele dar una imagen de persona congruente y auténtica.



22

Este estilo de comunicación tiene una serie de consecuencias tanto en el entorno

personal, como para aquellos con los que se relaciona. Una de las repercusiones

más relevantes es que consigue resolver adecuadamente los problemas derivados

de la interacción social, lo que provoca que sea una persona que se gusta a sí

misma y a los demás y que el trato con ella sea muy agradable. A su vez, esto

facilita que se sienta relajada y cómoda en las relaciones interpersonales.

Otras consecuencias positivas se refieren a los siguientes aspectos:

a) Consigue controlar su ambiente de forma adecuada, ya que su conducta

puede producir un impacto en los demás y la probable consecución de los

objetivos propuestos. Además, consigue disminuir las posibles

consecuencias negativas basándose en la relación de calidad que

establece con los otros.

b) Expresa sus sentimientos y opiniones de forma abierta y sincera, lo que

genera una sensación de autocontrol, y evita que puedan aparecer

sentimientos de culpa o ansiedad ante sus relaciones interpersonales.

c) La persona asertiva se siente satisfecha consigo mismo y con los demás.

Incluso si no ha logrado sus objetivos, se siente bien por haber sido capaz

de expresar sus opiniones.

d) Desaparecen los síntomas psicosomáticos (como dolores de cabeza,

problemas estomacales, etc.) como consecuencia de la tensión acumulada.

e) La persona y objeto de la conducta asertiva también obtiene consecuencias

favorables, pues recibe una comunicación clara y no manipulativa.

f) Logran una mayor satisfacción con la vida social, y relaciones más íntimas

y significativas.

Como hemos visto hasta aquí la persona asertiva es capaz de defender sus

derechos y expresar sus opiniones de una forma adecuada, respetando a los

otros, y todo ello lo hace utilizando sus habilidades conductuales de una forma

correcta. A continuación presentamos los principales elementos verbales, no

verbales y paraverbales que caracterizan el estilo de comunicación asertivo.



23

Con relación a la manera de utilizar los elementos no verbales de la comunicación,

la persona asertiva se caracteriza por presentar una expresión facial amistosa y

distendida, facilitando el que se establezca una comunicación con ella al

mostrarse receptiva a la misma. El contacto ocular con el interlocutor es directo,

pero evitando la mirada fija que incomoda al otro.

La postura es erguida sin ser rígida, con tendencia a disponer piernas y brazos

ligeramente abiertos y a no encogerse ni replegarse sobre el propio cuerpo. La

orientación es directa y frontal hacia el interlocutor, pero manteniendo la distancia

adecuada, sin invadir el espacio personal.

Los gestos que acompañan al discurso son firmes, que no amenazantes, y

abundantes. Suelen mantener las manos sueltas, sin realizar movimientos

nerviosos con ellas.

Respecto a los elementos paraverbales, destacamos el volumen de voz adecuado

y una entonación correcta, de manera que su discurso se percibe cómodamente y

de forma agradable. El habla es fluida y con claridad suficiente. El tiempo de habla

se presenta de forma proporcionada a los participantes, siempre que el contexto lo

permita y no se vea obligado por él a soportar un mayor peso de la conversación.

Finalmente, destacamos los componentes verbales más característicos del estilo

de comunicación asertivo. La persona utiliza en primera persona términos que

expresan sus propias ideas, opiniones, emociones y sentimientos, tales como

“pienso”, “siento”, “quiero”, así como términos que implican la colaboración del

interlocutor o preguntas encaminadas a la participación de los demás (por

ejemplo, “¿cómo podemos orientar esto?”, “¿qué opinas?”).

La atención personal por los demás es abundante, y siempre hay alguna

referencia a este tipo de aspectos, normalmente para halagar o reforzar



24

verbalmente a la otra persona. Formula pregunta variadas y responde a las

preguntas abiertas de manera más extensa y concretando más en las cerradas.

La tabla 11.1 resume los principales elementos de la comunicación del estilo

asertivo.

AUTORREALIZACIÓN

El ser humano es capaz de crecer como organismo y también como persona. El

crecimiento orgánico lo percibimos sensorialmente y transcurre al margen de la

intención de quien crece. No hace falta que alguien quiera crecer para que su

cuerpo crezca.

No ocurre lo mismo con el crecimiento de la persona. Transcurre al margen de lo

que percibimos con los sentidos, pero lo percibe claramente nuestra conciencia

moral, y también lo perciben los demás cuando nos miran con amor o estima.



25

Además, ninguna persona crece sin intervención de su propia voluntad. Por eso se

dice que el ser humano es capaz de autodesarrollarse o autorrealizarse.

La autorrealización de la persona puede concebirse como un proceso de

actualización intencional de las capacidades o dotes potenciales que cada quien

tiene. Estas capacidades o dotes varían notablemente entre las distintas personas

y también pueden servir para caracterizarlas, conforme se van actualizando. Por

este motivo algunos autores, como Abraham Maslow, prefieren hablar de

necesidades de autoactualización.

Las necesidades de autoactualización son ante todo necesidades de expresión de

uno mismo. El “yo” más íntimo de cada cual se pone de manifiesto a través de

estas necesidades, en su multifacética diversidad.

Sólo los que propician y alientan la expresión de las dotes más personales de sus

discípulos son legítimamente acreedores al nombre de maestros o educadores.

Tres son las metas fundamentales de la autorrealización: acrecentar nuestra

propia libertad enriqueciendo y afianzando la voluntad; descubrir el sentido de

nuestra existencia personal y realizarlo; y, fundamentalmente, aprender a amar

con sabiduría. Las más importantes necesidades de autoactualización son el logro

de estas metas.

“La asertividad y la autorrealización pavimentan el camino al éxito”.

1.5 MANEJO DE CONFLICTO

Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. México: Pearson

Educacion. Pp. 125-131

Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hábil. México, D.F.: Ediciones Contables,

Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128



26

El concepto más común en el desarrollo de las habilidades directivas, es el de

conflicto. Es frecuente que en cualquiera de las fases del proceso administrativo,

al trabajar en equipo, surjan problemas que se compliquen y deriven en

inconformidad, displicencia o negligencia en el desempeño de las funciones dentro

de la organización. Por esa razón, los directivos deben capacitarse para manejar

los conflictos en beneficio del grupo de trabajo y de la organización misma.

CONFLICTO

Etimológicamente, la palabra conflicto significa choque. Pero en la práctica, esta

acepción no es tan determinante pues, en el momento de la negociación, cada

una de las partes que interviene decide si maneja el conflicto en forma positiva o

negativa.

Manejar un conflicto en forma negativa implicará una lucha de contrarios en un

clima de destructividad que pasa por las etapas de enfrentamiento, desgaste y

aniquilamiento. El resultado será tensión, frustración, agresión y destrucción.

La capacidad de manejar el conflicto es, sin duda, una de las habilidades

interpersonales más importantes que necesita un directivo.

El conflicto se refiere a diferencias incompatibles percibidas como resultado de

alguna forma de interferencia u oposición. El que las diferencias sean reales o no

es algo que carece de importancia. Si las personas sienten que las diferencias

existen, entonces se genera un estado de conflicto.

FACTORES PSICOLÓGICOS Y CONFLICTO

Dentro de un conflicto se hacen presentes ciertos factores psicológicos, entre los

que destacan los siguientes:

Percepción: Manera personal de dar significado a lo captado.



27

Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad

presente.

Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver

situaciones nuevas.

Pensamiento: Acción y efecto de la mente humana.

Emoción: Estado afectivo intenso y breve (normalmente visible).

Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible).

Actitud: Tendencia emotiva a enfrentarse en determinada forma a las

personas, situaciones y cosas.

Comunicación: Compartir lo que somos, más que lo que tenemos o

parecemos

Conducta: Actividad humana visible con significado.

Los factores psicológicos determinan los estilos que las personas manifiestan a la

hora de a bordar conflictos. Los estilos son conductas utilizadas para resolver

disputas basadas en las superioridades y creencias de los participantes. Han sido

determinados por nuestras experiencias educativas, laborales y religiosas. Los

estilos más frecuentes son los siguientes:

Estilo ganador-perdedor: Corresponde a la actitud competitiva por

excelencia. Concede un máximo interés a las metas personales y un

mínimo interés en las relaciones.

Estilo perdedor concesivo: Aquí las metas personales se sacrifican por el

valor de la relación.

Estilo del perdedor que prescinde: Prescindir del conflicto es el sello

distintivo de este estilo que es el menos eficaz de todos. Los que emplean

este estilo toman distancia con respecto al conflicto, anulando y cortando

todos los canales de comunicación, pasando a otro asunto o abandonando

la escena.



28

ÁREAS FRECUENTES DE CONFLICTO

(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion

oaxaqueña de psicologia A.C.

Cuando tenemos un conflicto interpersonal, como en la mayoría de las situaciones

a las que nos enfrentamos cotidianamente sale a flote nuestra naturaleza instintiva

o animal. Una de las dos estrategias que tienen los animales, en la selva,

desplazamiento agresivo. Para ello, dependiendo del animal que se trate, se emite

una gran cantidad de conducta en amenazas y señales, sobre todo en la defensa

de la territorialidad. El hombre también muestra la tendencia agredir ante el

conflicto y es más probables que lo haga si está en su propio territorio.

La agresión es un comportamiento que tiene una función adaptiva y que ha

permitido la sobrevivencia del más apto, como mecanismo de selección natural,

pero en nuestro medio social y laboral adquiere una connotación indeseable, luego

hay que evitar las fuentes que provocan con más frecuencia la agresión territorial:

la invasión a la propiedad privada y el espacio reducido entre las personas

(burbuja personal).

Para las áreas de conflictos donde se pueden suscitar un conflicto puede ser en

las diferentes áreas donde se encuentre puede ser laboral, político o familiar de

esto no nace el conflicto si no en la situaciones que nos enfrentamos día con día y

de cómo enfrentemos este tipos de situaciones. (seminario), 2009)

TIPOS DE CONFLICTOS

Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. México: Pearson

Educacion. Pp. 125-131



29

Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hábil. México, D.F.: Ediciones Contables,

Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128

(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion

oaxaqueña de psicologia A.C.

El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos.

Más bien, considera que algunos conflictos apoyan las metas de la organización;

éstos son los conflictos funcionales o de naturaleza constructiva. Sin embargo,

algunos conflictos impiden que una organización alcance sus metas; éstos son los

conflictos disfuncionales. Lamentablemente, la diferenciación entre unos y otros no

es clara ni precisa. No hay un nivel de conflicto que pueda considerarse como

aceptable o inaceptable en todas las condiciones.

Por otra parte no todos los conflictos requieren atención. Algunos ni siquiera

merecen el esfuerzo de reparar en ellos; otros, en cambio, podrían volverse

incontrolables.

Los conflictos también pueden clasificarse de acuerdo con la actitud que se

manifiesta ante ellos. Así, un conflicto puede ser:

Concientizado: Se sabe que existe.

Contingente: Accidental.

Desplazado: Se sabe que existe, pero se evita ubicándolo en otra parte.

Latente: Se intuye, pero se encubre.

Falso: Se percibe aparentemente (a través de un rumor), pero al

confrontarse se clasifica y desaparece.

1. Deben en primer lugar distinguirse: los conflictos entre eventos deseables(a)

conflictos de “atracción”; (b) entre eventos desagradables (conflictos “evitación-

evitación), y (c) entre un evento deseable y otro desagradable (“atracción-

evitación).



30

2. Los conflictos también pueden clasificarse por el área en los que ocurren con

frecuencia. Hay conflictos en el orden físico, como cuando una placa de cemento

no deja de crecer a un árbol y este termina por romperla con sus raíces. Se da el

conflicto en orden biológico, como el cansancio, las enfermedades y el

envejecimiento. Hay conflictos en el orden psicológico intrapersonal como lo

enseña el psicoanálisis entre el “ello“ y el “súper yo”.

3. Identificamos conflictos en el orden interpersonal conflictos de caracteres, de

gustos, necesidades y opiniones. Finalmente, vemos conflictos sociales

organizacionales, como son los conflictos familiares, laborales, legales,

ideológicos, metodológicos, religiosos, políticos, entre clases, sexos,

generaciones, razas, jerarquías y países…

4. Conflictos primarios y secundarios. Los primeros se resuelven cara a cara; los

segundos a través de otra persona.

5. Conflictos positivos y negativos. Los primeros llevan a experiencias de

desarrollo y logro. Por ejemplo. El deporte organizado y los concursos. Los

segundos llevan a pérdidas materiales, situaciones de angustia, divisiones y

enemistades.

MANEJO INADECUADO DEL CONFLICTO

RODRIGUEZ, E. M. (1988). MANEJO DE CONFLICTOS. MÉXICO,D.F: MANUAL

MODERNO. Pp. 49-55

No está muy generalizado el manejo correcto de los conflictos, y será para

nosotros un magnífico empleo del tiempo aprender un poco de este difícil arte.

Algunas fallas de manejo son frecuentes, y es preciso desenmascararlas:



31

Rebelarse y pretender eliminarlos por completo, olvidando que el conflicto

es ingrediente de la vida.

Darle salidas extremistas: por una parte, la represión que lo cubre sin

resolverlo, y lo condena a transformarse en depresión, pasando por alto

que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo.

El error vital de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas.

Basta pensar en lo que sucede cuando por ejemplo, un católico se siente

en conflicto personal con todos y cada uno de los protestantes o de los

judíos…

Los mecanismos de defensa más comunes: negación, racionalización,

desplazamiento y formación reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino

que los cubren o los disfrazan.

Las actitudes inspiradas en el dogmatismo y en la rigidez, que cierran las

mentes y anulan toda posibilidad de diálogo.

La poca capacidad de negociar, que se traduce en posturas extremas de

“todo o nada”, en vez de buscar puntos intermedios no tan alejados de ni de

una ni de otra.

La mala costumbre de etiquetar al otro, ya se trate de un individuo, grupo o

institución, negando la flexibilidad y tendencia al cambio propia de la vida.

El monólogo disfrazado de diálogo, cuando la persona se escucha más a sí

misma que al interlocutor (diálogo de sordos).

La ilusión de resolver los conflictos sin previa identificación y con

información incompleta o inexacta. Viene a cuento lo que nos enseña el

estudio científico del problema.

La confusión de la discusión con la polémica: discutir es sacudir para

aclarar, polemizar es luchar para ver quién gana

La tendencia morbosa a dramatizar las situaciones conflictivas y verlas con

lente de aumento, a ver tragedias donde no las hay. Esto aviva los ánimos,

hace perder la serenidad para juzgar y coloca a las personas en manos de

sus emociones agitadas y caóticas



32

Tensión

Frustración

Explotar Reprimir

Agresividad

Así mismo, dejar que desboque la propia emotividad, hasta que se pierde la

objetividad.

La actitud egoísta de “yo todo”: yo tengo que ganar todo; olvidando el

respeto a la persona y a los puntos de vista de los otros.

Estos puntos que se presentan aquí separados entre sí en una larga enumeración,

la mayor parte de las veces aparecen combinadas y mal fusionadas. Se requiere

análisis para identificarlos y

desenmascararlos.

MANEJO ADECUADO DEL CONFLICTO

RODRIGUEZ, E. M. (1988). MANEJO DE CONFLICTOS. MÉXICO,D.F: MANUAL

MODERNO. Pp. 49-55

1. LAS ACTITUDES

Señalemos primero los aspectos positivos:

Aceptar la condición humana que hace de la vida una cadena de conflictos;

apreciarlos como forjadores de carácter, estímulos para el desarrollo,



33

promotores de cambio y progreso. Cuando el conflicto es negativo,

aprender a convivir con él

Enfrentar el conflicto más que evitarlo

Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las

dificultades

No atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente: aceptar a las

personas con todo y sus ideas diferentes a las nuestras y no convertir los

conflictos reales en personales

Aprender a dialogar, y para ello cultivar la empatía: entender al otro antes

de defenderse a él.

Distinguir entre discusión y polémica, entendiendo que discusión denota el acto de

sacudir una cosa para que aparezca tal cual, en tanto que polémica significa

enemistad y batalla

Juan Pedro Juan Pedro Juan Pedro

Discusión en clima Polémica Diálogo de

de diálogo sordos

Fomentar en sí mismo y en el equipo de trabajo la actitud mental y emotiva

de ganar-ganar en vez de ganar-perder

Combinar la disposición a la tolerancia con asertividad, porque ésta es

firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a

cualquier negociación

Conducir la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar.

Buscar desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente

canalizados.



34

Los niños nos dan ejemplos de conflicto sin represión. Los vemos pelear y a la

hora siguiente son otra vez amigos como si nada hubiera pasado. Es que, al no

reprimir, no están expuestos al rencor como lo estamos los adultos.

2. LAS TÉCNICAS

Como medida técnica en el manejo de muchos conflictos, se aplica el

análisis de problemas, que aquí sólo recordaremos en su quinta esencia:

Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas para definir

cómo está uno viviendo la situación;

Reconocer la forma en que las propias actitudes contribuyen a crear o

continuar el problema y aclarar los propios valores al respecto.

Tensión

Frustración

Canalizar

Expresión Represión

Agresividad

Explotar

(violencia

destructiva)



35

Encontrar y ubicar todas las alternativas de acción, es decir, de reacción al

conflicto con verdadero deseo de mejorar las cosas.

Decidir la alternativa más adecuada y una estrategia para implementarla.

La forma más común del error de convertir los conflictos de cosas en

conflictos de personas, consiste en el uso del “lenguaje tu” recriminatorio. Por

ejemplo: “Tú no me tomas en cuenta”, “Tú te crees el rey en esta casa”, “Tú

siempre te quieres salir con la tuya”.

Basta pensar en el impacto menos negativo de expresar en estos casos los

sentimientos en primera persona; por ejemplo, con frases como éstas: “Yo me

siento ignorada”, “Me siento molesto cuando veo que buscas privilegios a costa de

los demás”.

Desarrollar en sí mismo y en los miembros del equipo las habilidades de

negociación: iniciar sin atacar, escuchar con empatía para llegar a un

diagnóstico que integre las aportaciones de todos, crear en los

interlocutores actitudes de cooperación, enfatizar los valores comunes y

ceder en poco para encontrar un punto intermedio.

Llevar los asuntos a votación cuando esté claro que no se puede llegar a un

acuerdo unánime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y

actuar.

En casos especiales recurrir a la mediación y arbitraje de personas

respetadas por las partes en conflicto; saber ejercer resistencia pasiva,

como: huelgas y firmeza sin brusquedad destructiva.

Por último practicar técnicas de relajación para serenarse y mantener el

control de las propias emociones.



36

II. LIDERAZGO Y

SUPERVISIÓN



37

INFORMACIÓN GENERAL, CONCEPTO E IMPORTANCIA

Soria, V. M. (2004). Relaciones Humanas. (G. Noriega, Ed.) México, D.F., México:

Limusa Pp. 261, 267- 268

Armando Samper, G. H. (1965). Primer seminario latinoamericano de profesores

de extención agricola. Costa Rica: IICA Pp. 75-77

S.L., P. V. (2008). Habilidades Directivas, Recursos Humanos. España: Vertice

Pp. 2-3

Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teoría, Aplicación y Desarrollo de habilidades.

(M. A. Zanabria, Ed.) México: THOMSOM LEARNING P. 9

Moncada, D. R. (1995). Planificación y Gerencia de la Investigación Forestal,

Módulo 9 Manejo de los recursos humanos y Módulo 10 Seguimiento y evaluación

de los programas de investigación (Vol. 5). (D. B. Campos, Ed.) Costa Rica: Ufro

Pp. 3-4

Woods, G. M. (2003). SUPERVISIÓN. (T. Editores, Ed.) México: Rodriguez Pp. 5-

6

Isolve, M. (2002). Historia de la ciencia y tecnplogía Cultua tecnológica 2. (G. N.

Editores, Ed.) México, D.F.: Limusa P. 45

INFORMACIÓN GENERAL DE LIDERAZGO

La dirección constituye uno de los campos administrativos, al que las ciencias del

comportamiento humano han contribuido en forma importante. Anteriormente el

estudio de la dirección era más estático y se enfocaba principalmente desde el

punto de vista de las decisiones racionales. La contribución de las ciencias de la



38

conducta estriba en un análisis más dinámico y más realista en la función

directiva. Aun cuando la dirección se esfuerza por actuar racionalmente, la

conducta de los subordinados e igualmente la del mismo administrador no son

completamente racionales. Para explicar dicho comportamiento, se tiene que

tomar en cuenta las actitudes y motivaciones propias de cada individuo, las que

hacen tan difícil el ejercicio de equilibrio de la dirección.

De acuerdo con lo anterior, se ha desarrollado un modelo de liderazgo efectivo,

que toma en cuenta no sólo la personalidad, necesidades y habilidades del

administrador, sí no también de los mismos subordinados. Todo esto tendrá que

verse dentro de la influencia de las fuerzas del medio ambiente y de la situación, si

se quiere tener una idea más completa del fenómeno de liderazgo.

Este modelo integra una serie de conocimientos previos, como son los

determinantes del poder, las funciones del líder con relación al grupo y los estilos

de liderazgo y su impacto en los subordinados, así como otros tópicos relativos. La

definición de administración muy a menudo se hace en términos coincidentes con

la de liderazgo (o dirección). Se dice que la administración es un proceso, que es

una técnica para motivar a los demás hacia la obtención de objetivos

organizacionales; que es la conducción de un grupo hacia objetivos específicos,

basada en la dirección efectiva de sus miembros; o bien, en términos muy

generales, que es la obtención de cosas a través de otras personas.

Estas definiciones y muchas otras, llevan implícita la idea de influenciación y de

interacción, que generalmente se incluyen en las definiciones de poder y de

liderazgo. Lo que sí es explícito es la obtención de objetivos organizacionales o de

grupo, idea que también se incluye en toda definición de liderazgo.

En realidad el concepto de administración es más amplio que el de dirección, ya

que esta constituye tan sólo unos pasos del proceso administrativo, que además

consta de los pasos de planificación, organización y control, todos orientados



39

hacia la obtención de coordinación para el logro de una mayor eficiencia. La

coincidencia en las definiciones creemos que se basa en que el dirigente está

orientado a administrar, cuya esencia es la obtención eficiente de objetivos

organizacionales a través de otros.

Para completar la definición de liderazgo, y de acuerdo con la orientación actual,

es menester incluir la existencia de los subordinados (implícita en la idea del

grupo), así como el concepto de situación.

CONCEPTO DE LIDERAZGO

Liderazgo es el ejercicio del poder sobre un individuo o grupo, hacia el logro de los

objetivos organizacionales, en un proceso y dentro de un marco situacional

cambiante.

Se dice que el liderazgo puede estar dirigido tanto a objetivos personales como

de la organización, en cambio en la dirección (management) sólo se concibe con

el logro de estos últimos. De esta manera se podría tener liderazgo efectivo, pero

no necesariamente una buena dirección, sí los objetivos logrados por el líder no

son los de la organización.

El liderazgo puede considerarse como un proceso en el que un individuo, en una

situación dada, ejerce cierta influencia sobre la conducta de otros individuos, que

se convierten en sus seguidores. Líder es, pues, el que dirige, el que regula el

comportamiento de otros. Estos lo siguen porque le atribuyen capacidad para

dirigirlos y porque valoran el alto grado una serie de condiciones personales del

líder.

Un análisis cuidadoso de nuestra definición nos lleva a señalar las características

del fenómeno en estudio en la forma siguiente:



40

1. El liderazgo es un proceso, es decir algo dinámico. Algo que tiene

movimiento y que se produce con la concurrencia de varios factores. No es,

por lo tanto algo que se produce en forma casual o que viene en los ganes

de los individuos.

2. El liderazgo es un fenómeno social, es decir, el producto de la interacción

de los individuos en un grupo. No es algo biológico, aunque la persona, si

es un ser normal debe estar equipado biológicamente para esa función así

como para las otras actividades de la vida.

Lo anterior quiere decir que el líder es el producto del grupo y que si

queremos encontrarlo, debemos buscarlo dentro del grupo, y no decidir por

nosotros mismos, de acuerdo con nuestros deseos y predilecciones.

3. El líder lo es en virtud de los seguidores que tiene. Ellos lo siguen porque lo

creen capaz de resolver o ayudar a resolver problemas en situaciones

determinadas. Sí son los seguidores los que hacen al líder, para encontrar

a éste hay que buscar primero a los seguidores y no tratar de decidir de

antemano quiénes van a seguir al que nosotros hemos decidido que es un

líder.

4. El liderazgo ocurre en situaciones determinadas. Esto quiere decir que el

hecho de que un individuo sea un líder religioso o educacional, no significa

que lo sea también para las otras situaciones de la vida de la comunidad. Sí

queremos utilizar líderes para ciertas actividades, debemos buscarlos

dentro de las situaciones en que esas actividades se desenvuelven.

5. La capacidad del líder la define el grupo, sus seguidores. La capacidad para

dirigirlos, no necesariamente tiene que ser una condición propia del

individuo. Sí los miembros del grupo se la atribuyen, eso es real para ellos,

y entonces lo seguirán.



41

6. Las cualidades del líder son valoradas por el grupo. Sí bien el líder puede

tener ciertas características personales como simpatía, honradez

inteligencia o dinamismo, es el grupo el que valora esos atributos y decide

si son o no fundamentales en la persona a quien ellos van a seguir. Los

atributos o cualidades deseables o ideales de los individuos de un grupo

forman parte de un sistema de valores. La investigación demuestra que

esos sistemas de valores varían de una sociedad a otra o entre grupos de

una misma sociedad.

7. El líder lo es porque tiene poder, es decir, capacidad o habilidad para influir

en la conducta de otros. Sí queremos encontrar al líder, debemos investigar

las líneas de poder en la comunidad y la forma en que esta se manifiesta.

No podemos transmitir en la mayoría de los casos poder a la persona que

hemos decidido que es líder y que carece de ese atributo.

8. El líder representa en alto grado los valores del grupo. Es ésta una razón

por la que tiene seguidores. Examinemos cuidadosamente los ideales del

grupo, las cosas que más aprecia y que defenderá enérgicamente y

observemos esos valores, sí queremos encontrar al líder.

9. El líder tiene prestigio y sus opiniones son generalmente respetadas por

sus seguidores. Examinemos cuáles son las fuentes de prestigio en una

comunidad. En ciertos grupos lo que se valora es la honradez; en otros la

riqueza; en otros la audacia, o la religiosidad, o la “familia”, o el valor. La

persona que posee algunas de estas cualidades que la comunidad valora

en alto grado, tiene un elemento fundamental del liderazgo.

Estudios amplios sobre la naturaleza del fenómeno del liderazgo no son muy

numerosos en América Latina. La publicación de Beal y compañeros sobre este

fenómeno, especialmente en los Estados Unidos, da información amplia y valiosa

sobre el asunto.



42

LIDERAZGO Y EQUIPO

El liderazgo es un hecho de relación. Esto quiere decir que no puede existir tal

relación sin la existencia de “otros”, de otras personas sobre los que ejercer una

influencia que pueda modificar sus comportamientos o acciones. Por tanto sólo se

puede decir que hay líder si hay seguidores. Estos seguidores –Trabajadores–,

pueden a nivel organizacional, tomar diferentes formas de agrupación que podrán

influir en el resultado final del trabajo realizado.

LIDERAZGO

El liderazgo es un rol de atribución grupal, originado por la capacidad del líder para

dotar de un objetivo común al grupo que le atribuye tal status. Sin objetivo común

no hay cohesión, sin cohesión no hay grupo, y sin grupo -como ya se menciono

anteriormente- no se puede hablar de líder.

Por tanto, el liderazgo ocurre cuando una determinada situación demanda que un

individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecución de

un objetivo común.

Se trata de ésta manera, de un fenómeno organizativo donde los seguidores

aceptan la intención y estatus del líder para influir sobre ellos.

La actividad del líder pasa por:

Evaluar críticamente el entorno y el estatus quo.

Formular una visión de futuro.

Emplazar objetivos.

Construir un clima de confianza (y ganar credibilidad para sí).

Desarrollar el compromiso del grupo con su visión de futuro.



43

Necesita el compromiso de las personas para que el objetivo se alcance, y

necesita credibilidad para él y para su visión, si quiere afianzar ese

compromiso.

IMPORTANCIA DE LIDERAZGO

Gary Henson (vicepresidente de la Chrysler Corporation Division) reconoce como

Jack Welch, la importancia del liderazgo. He aquí otros ejemplos de lo que se dice

sobre la materia:

Los administradores deben de ser conscientes de que la motivación y el

liderazgo son la clave para formar directores y gerentes competentes. La

habilidad del liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento.

Las compañías que sobrevivirán en el nuevo ambiente competitivo mundial

son las que atraen y conservan a los líderes. La habilidad de liderazgo a

nivel mundial es la llave del recurso intangible clave que afincará ventajas

competitivas sustentables en el siglo XXI. Los líderes financieros atribuyen

el éxito de las compañías a diversos factores, entre ellos a un liderazgo

solido. Por tanto, si quiere ser exitoso, necesita cultivar sus habilidades de

liderazgo.

Jack Welch afirma que si no se obtiene reconocimiento y se trabaja con el

administrador equivocado, el resultado puede ser desastroso. Los

investigadores concuerdan con Jack, pues sostienen que hay una estrecha

relación entre un liderazgo de orientación humana y la satisfacción en el

trabajo. La capacidad de liderazgo de los supervisores es el factor más

importante para conservar a los empleados. La capacidad del liderazgo que

tenga su jefe influirá en forma directa en que tan bien se sienta usted en el

trabajo y en si se queda o se va.

La productividad se ha estancado, pese al incremento de la tecnología,

pues las organizaciones se centran en las destrezas tecnológicas en lugar

de en las habilidades humanas. Descuidar este último factor perjudica al

liderazgo. La gente es la clave para el desarrollo económico. Siempre



44

debemos recordar que son las personas las que inventan y usan la

tecnología; sin aquéllas, ésta no existiría.

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA INVESTIGACIÓN

El trabajo del gerente en la investigación es utilizar la gente, los fondos, las

facilidades y otros recursos a su disposición para lograr las metas de la

organización y cumplir su misión. Ranfil (1986) sugiere que un gerente productivo:

Es competente en el manejo de personal.

Dirige los esfuerzos de la organización con eficacia.

Es competente en el manejo de las situaciones y los problemas difíciles, y

está al tanto de los nuevos conceptos.

Es un hábil comunicador.

Apoya y guía a sus subordinados en su trabajo y los estimula para que

presten una completa participación.

Para desempeñar estas habilidades, el gerente debe desarrollar un estilo

apropiado de gerencia y proveer liderazgo eficaz, con el fin de motivar a la gente

de la organización a llevar a cabo sus tareas. El liderazgo del gerente y su estilo

de gestión podrán influir en buena medida en la eficacia y eficiencia de la

organización. Proveer un liderazgo eficaz es una de las tareas de gestión más

importantes. El liderazgo ha sido definido como:

Un proceso mediante el cual una persona trata de influir sobre la conducta de otra

(o de un grupo) con el propósito expreso de lograr una meta (o metas).

INFORMACIÓN GENERAL DE SUPERVISIÓN:

LO TRADICIONAL Y LO NUEVO: LA SUPERVISIÓN HOY

Muchas organizaciones no están dispuestas a integrarse en equipos. En lo que a

estas empresas se refiere, el que los supervisores digan a sus subordinados que



45

hacer parece funcionarles bien –esto es, permite a las empresas cumplir sus

metas y seguir siendo redituables.

(Tales organizaciones suelen operar en entornos menos competitivos, y no están

conscientes de su vulnerabilidad ante empresas mejor administradas hasta que

otras compañías les quitan su participación del mercado.) Otras organizaciones

empiezan a llamar “equipos” a grupos de empleados sólo porque es el término de

moda. Sin embargo, estos organismos en realidad no efectúan cambios serios y ni

los empleados ni los supervisores toman el nombre con seriedad. Otras

compañías se encuentran a mitad del proceso de cambiar a un enfoque de

equipos, pero siguen manteniendo supervisores responsables de los grupos de

trabajo.

Como autores, estaríamos en un error si escribiéramos un libro que sólo le dijera

como ser un supervisor en esas empresas que se dirigen a la administración del

proceso y los equipos.

CONCEPTO DE SUPERVISIÓN

Si busca la palabra supervisar en el diccionario, verá que proviene de dos

palabras; super, que significa “sobre” y la palabra latina videre, de la que se deriva

la palabra visión, que significa “ver”. Supervisar, entonces, significa ver desde

arriba. Así, un supervisor es una persona que observa desde arriba a un grupo de

trabajo o a un equipo y ayuda a sus miembros a desarrollar un trabajo que cree

valor para los clientes. Más aún, los supervisores son gerentes de primera línea,

lo cual significa que son directamente responsables del éxito de las personas que

realizan el trabajo diario y que no son gerentes o supervisores de ellos mismos.

Supervisión: Supervisión significa: revisar, vigilar. La función supervisora en un

jefe consiste en ver que las cosas se hagan de la misma manera en que fueron

ordenadas.



46

IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN:

El supervisor como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas sobre

dirección, mando y coordinación. Por lo tanto, al supervisor le corresponde:

Encargarse directamente de la labor de vigilancia; ver que las cosas se

realicen.

Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y

empleados,, debiendo estar en contacto inmediato con unos y otros.

Es el transmisor de órdenes, informaciones, motivaciones, así como las

inquietudes, temores, esperanzas, reportes de empleados y obreros.

Debes saber que muchas de las deficiencias que existen en una empresa se

deben a la actuación, preparación y cuidado de los supervisores.

TODO SUPERVISOR DEBE SABER:

Distribuir su trabajo

Saber tratar al personal (relaciones humanas)

Calificar a su personal

Instruir a su personal

Recibir y tratar quejas de sus subordinados

Realizar entrevistas con estos

Hacer informes y reportes

Conducir reuniones

Mejorar los sistemas a su cargo

Coordinarse con los demás jefes

Mantener la disciplina



47

2.1 AUTORIDAD, PODER, CENTRALIZACIÓN,

DESCENTRALIZACIÓN

Estrada, M. R. (1998). Liderazgo: Desarrollo de Habilidades Directivas. México: El

manual moderno. Pp.

Al parecer autoridad y poder son dos conceptos tan afines que pueden tomarse

como sinónimos, pero no lo son.

Autoridad (en latín auctóritas) viene del verbo augere, auctum, que significa

acrecentar, aumentar (por eso se dice auge, y auction en inglés es la subasta).

La autoridad se concebía como la función social de hacer crecer a la comunidad y

a sus miembros. Se indica directamente el servicio.

El uso de la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se hace patente la

tendencia a poner por encima lo principal y resaltar el poder y dominio antes que

el servicio social que es su razón de ser.

La palabra poder del latín posse: ser capaz, ser fuerte.

El poder es la base del impacto e influencia del líder sobre el seguidor. Para un

liderazgo efectivo el punto clave está en que el seguidor perciba en quien intenta

dirigirlo o influenciarlo en algún sentido, un poder.

Desde el punto de vista de su origen, hay que distinguir dos tipos de

fundamentales de poder: el de posición y el personal.

El poder de posición: El líder ha llegado desde arriba; alguien que tiene un

poder social superior le ha conferido cierto cargo con cierto poder.

El poder personal: La persona ha llegado a líder desde abajo, es decir de

los seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento que determinadas



48

personas y/o grupos manifiestan con respecto a sus cualidades y objetivos

valiosos de promoción social.

RELACIÓN ENTRE EL PODER PERSONAL Y EL DE POSICIÓN

Se observa entre ellos un mutuo refuerzo: el poder personal con facilidad lleva a

que al sujeto se le asigne posición, confiriéndole cargos directivos, y el de posición

ayuda al beneficiario a desarrollar cualidades humanas que le aumentaran el

poder personal, como la seguridad, amplitud de perspectiva, riqueza de

información, y capacidad de negociación, creándose un “círculo virtuoso” de

creciente retroalimentación entre una y otra forma de poder.

Este proceso puede iniciarse en cualquiera de los dos polos, como puede

observarse.

Se ofrecen otras clasificaciones del poder:

Económico

Político

Sagrado

Bélico

También cabe distinguir el poder de un individuo, el poder de un grupo y el poder

de toda una institución.

Algunos autores mencionan otro tipo de poder, que llaman “de referencia”. Lo

describen como el recurso a un modelo que sirva de razón para actuar en

determinada forma. Por ejemplo cuando, cuando se dice aun recién llegado: “en

Poder de

posición

Poder

personal

Poder

personal

Poder de

posición



49

esta alberca nadie se tira de clavado; a este comedor nadie entra con zapatos

tenis”...

En este caso el poder deriva de un sentido de identificación; se busca que el

destinatario o seguidor experimente unidad con el líder o con el modo como éste

presenta la situación.

Fayol defendía a la organización lineal caracterizada por la centralización de la

autoridad y Taylor defendía a la organización funcional en donde había

descentralización de la autoridad.

CENTRALIZACIÓN

VENTAJAS

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de

la empresa.

Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes están en los

niveles más bajos.

Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la

descentralización.

Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento de habilidades.

DESVENTAJAS

Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y

situaciones involucradas.

Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor

costo operacional.

Al haber mayor nº de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya

distorsiones y errores personales en el proceso.



50

DESCENTRALIZACIÓN

CARACTERÍSTICAS

El grado de descentralización depende del tamaño de la organización, el tipo de

negocio (ramo de actividades), tendencias económicas y políticas del país,

filosofía de la alta administración y personalidades involucradas, competencia de

los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia, facilidad de

información que permita la toma de decisiones. El cambio de alguno de estos

factores puede alterar el grado de centralización o descentralización. El grado de

descentralización es mayor cuanto mayor sea el nº de decisiones tomadas en los

niveles inferiores, más importantes fueren las decisiones tomadas en los niveles

más bajos, mayor fuere el nº de funciones afectadas por las decisiones en los

niveles más bajos, y menor fuere la supervisión de la decisión.

VENTAJA

La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por los niveles más

bajos en la jerarquía proporcionando un aumento de la eficiencia. Las principales

ventajas de la descentralización son:

Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones.

Disminuye los atrasos causados por consultas.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios.

Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo

decisorio.

La cantidad de papel debido al trámite de documentación del personal de las

oficinas centrales puede reducirse.



51

Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la mayor autonomía

para tomar decisiones.

DESVENTAJAS

Falta de uniformidad en las decisiones, insuficiente aprovechamiento de los

especialistas (están concentrados en las oficinas centrales), falta de equipo

apropiado o de funcionarios en el campo de actividades (al descentralizar se debe

capacitar).

2.2 TEORÍAS DE LIDERAZGO

Frrl. (19 de Agosto de 2010). Wordpress. Recuperado el 2 de Septiembre de 2010,

de http://frrl.wordpress.com

Shriberg A., S. D. (2004). Liderazgo práctico (1a ed.). México: Cía. Editorial

Continental. Pp. 215-238

Se analizará las diversas teorías que son o fueron populares y que se relacionan

con el liderazgo. Veremos la teoría de los rasgos, conductuales, situacionales, de

los recursos cognoscitivos y de la vinculación múltiple.

TEORÍAS DE LOS RASGOS

La teoría de los rasgos fue muy popular durante la segunda mitad del siglo XX.

Dicha teoría sugiere que los rasgos de los líderes triunfadores se estudien y

emulen (competir con uno intentando imitarlo o superarlo).

La magnitud del desafío es desalentadora. ¿Cómo pueden adquirir los “rasgos”

necesarios quienes pretenden practicar el liderazgo? La respuesta se concentra

en los 14 atributos del liderazgo de Gardner, en donde se señala que “parecen



52

vincularse con altas probabilidades de que el líder de una situación también pueda

liberar en otra”. Estos atributos son:

1. Vitalidad física y energía

2. Inteligencia y juicio orientado a la acción

3. Deseos de aceptar responsabilidades

4. Competencia en las tareas

5. Comprensión de los seguidores y sus necesidades

6. Habilidad para tratar a las personas

7. Necesidad de realizarse

8. Habilidad para motivar a las personas

9. Valor y resolución

10. Honradez

11. Determinación

12. Seguridad en sí mismo

13. Asertividad

14. Adaptabilidad/ Flexibilidad

¿Con qué fin los líderes emplean estos rasgos? Gardner afirma que los líderes

deben centrar su atención en construir y reconstruir la comunidad, en trabajar a

favor del bien común.

James M. Kouzes y Barry Z. Posner también hicieron una aportación importante a

la teoría de los rasgos. Aplicaron una encuesta a más de 1500 gerentes en la que

les preguntaban: “¿Qué valores busca en sus superiores?” De los 225 valores,

características y actitudes extraídos de las respuestas, los cuatro más importantes

fueron: ser íntegro, tener visión a futuro, inspirar y ser competente.

TEORÍAS CONDUCTUALES DEL LIDERAZGO



53

El planteamiento conductual para estudiar el liderazgo presupone que los

comportamientos o conductas del líder, más que las características de su

personalidad, son los elementos que mayor efecto producen sobre sus

seguidores.

Estudios de la Ohio State University

Los estudios de la Ohio State examinaron los efectos de dos dimensiones del

comportamiento del líder: consideración y estructura inicial. La consideración se

refiere a la conciencia y sensibilidad que el líder demuestra según los intereses,

sentimientos e ideas de sus subordinados. Los líderes con una consideración alta

normalmente son amistosos, prefieren las comunicaciones abiertas, se enfocan

en el trabajo en equipo y se preocupan por el bienestar de los demás.

La estructuración inicial es un comportamiento del líder que está marcado por el

cuidado que pone en las tareas y las metas. Los líderes son una fuerte

estructuración inicial, normalmente ofrecen instrucciones y señalan fechas límites

precisos y explícitos para terminar las tareas.

Estudios de la university of Michigan

Los estudios de la University of Michigan concluyeron que el comportamiento de

los supervisores podía analizarse en términos de comportamiento centrado en los

empleados y centrado en el trabajo. Los supervisores centrados en los empleados

normalmente eran más eficaces. Para los investigadores, los supervisores

mostraban uno u otro de tales patrones de conducta: no había medias tintas,

ninguna combinación de los centros.



54

La rejilla administrativa o grid gerencial

Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron el concepto de La rejilla del liderazgo

que describe en forma gráfica las características de los líderes.

TEORÍAS SITUACIONALES

El liderazgo situacional estudia tres elementos: el líder, el seguidor (colaborador) y

la situación en sí.

Teoría Camino-Meta

Esta teoría señala que un líder debe motivar a los seguidores: los líderes tienen

éxito cuando logran motivar con éxito a sus seguidores.



55

Para utilizar la teoría con eficacia. House muestra la necesidad de escoger el

estilo de liderazgo que mejor se adapte a la situación:

Directivo autoritario: los colaboradores saben precisamente que se espera y

cuando, pero no participan en la toma de decisiones.

Apoyador: es un líder directivo que de todas formas demuestra

preocupación e interés en sus colaboradores.

Participativo: es un líder que recibe y acepta las ideas de los demás, pero

que de cualquier manera toma las decisiones.

Orientado a logros: es un líder que fija metas estimulantes pero posibles a

sus colaboradores, las cuales espera que las cumplan plenamente.

Los factores que el líder debe tomar en cuenta al evaluar a sus seguidores son:

Valencias de los seguidores.

Formalidad de los seguidores.

Expectativas de los seguidores.

Estimular la acción del seguidor para acanzar el resultado

Estipular el papel del seguidor

Los conocimientos y la seguridad del seguidor en él mismo aumentan

Analizar que necesita el seguidor

El líder vincula las necesidades con las recompensas por alcanzar las

metas

El líder hace que el logro sea más valioso para el seguidor

El seguidor incrmenta su esfuerzo y su motivación

Las metas de laorganización se alcanzan

Estipular el camino: Incrementar las recompensas:



56

Equidad de las recompensas.

Precisión de las ideas sobre las funciones.

Modelo de decisiones normativas

Vroom y Yetton , y Vroom y Yago aseguran que los líderes pueden mejorar el

desempeño del

grupo si escogen la

cantidad más

apropiada de

participación en la

toma de decisiones,

por ello, formularon

un modelo que

permitiera calcular

que tanto debían

intervenir los

miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones. (Frrl, 2010)

Modelo EMPCT: Escala de Menos preferencia para un Compañero de Trabajo

El modelo EMPCT es muy preciso y presupone que los líderes poseen ciertas

orientaciones generales que es poco probable que cambien. Fred Fiedler sugirió

que los líderes actúan ya sea orientado a las tareas o a las relaciones. Él extrajo

su modelo de análisis de las calificaciones provenientes de la lista de control

EMPCT.

Fuedler sugiere que los líderes orientados a las relaciones son más eficaces en

aquellas situaciones moderadamente favorables, mientras que para los líderes

orientados a las tareas la eficacia se da en aquellas situaciones que son

sumamente favorables y desfavorables.



57

Clasificación de Fuedler acerca de lo favorable de una situación

TEORÍA DE LOS RECURSOS COGNOSCITIVOS

En esta teoría, Fiedler y sus colegas se enfocan en el impacto de la inteligencia y

la experiencia del líder dado que esos dos rasgos cognoscitivos afectan el

desempeño de grupo. Los rasgos cognoscitivos interactúan con el comportamiento

del líder (directivo, no directivo) y con elementos de la situación (estrés

interpersonal y naturaleza de la tarea del grupo).

De acuerdo con esta teoría, la directiva (brindar instrucciones específicas) es más

eficaz cuando los líderes son competentes, relajados y apoyados. Puesto que el

grupo está preparado, un estilo directivo es la forma más clara de comunicarse

con él. Empero, cuando los líderes padecen de estrés, la experiencia adquiere

más importancia que la habilidad.

TEORÍA DE LA VINCULACIÓN MÚLTIPLE

Yukl estudió la interacción del comportamiento gerencial y los factores

situacionales sobre el desempeño del grupo de trabajo del gerente. Él reconoce la

importancia de seis variables intermediarias que son aspectos de motivación y

habilidad de los miembros.

Esas variables intermediarias interactúan solas o combinadas con variables

situacionales comparables a los “sustitutos” o “neutralizadores” de Kerry Jermier.

Yukl ofrece dos proposiciones principales:



58

A corto plazo: la eficacia de la unidad s mayor cuando el líder actúa para

corregir cualquier deficiencia en las variables intermediarias.

A largo plazo: la eficacia de la unidad es mayor cuando el líder interviene

para qué la situación se torne más favorable. (Shriberg A., 2004).

2.3 TIPOS DE SUPERVISIÓN

Rosander, A. C. (1992). “Tipos de supervisión”, en La búsqueda de la calidad

en los servicios, 1ª. Edición, Edit. Díaz de Santos, México, Pp. 223-226

Se describen dos tipos de supervisión. Estos parecen cubrir los que se dan

hoy, lo que no es deseable y los tipos que parece que se necesitan. Están

basados en experiencias actuales, observaciones y recomendaciones.

El tipo dictatorial. Este supervisor es tiránico, dominante, despótico,

incluso opresivo. Hace el trabajo de un policía; vigilar que los empleados

estén ocupados en lo que se supone tienen que estar haciendo. Critica

a los empleados pero no los ayuda. Puede llegar a pedir a los

empleados que realicen una cantidad arbitraria de trabajo con un nivel

arbitrario de exactitud. Ve a los empleados pero no los mira. Los

empleados no pueden quejarse ni hacer sugerencias que implicarían

mejoras. La comunicación es escasa; cuando existe es cruda y crítica.

El tipo dictatorial puede ser también una persona negativa. Responde a

todo intento de explicar una mejora o sugerir un cambio con un NO

rotundo y con una barrera de razones que explican por qué no debería

hacerse nada. Nunca se da una desviación de esta actitud negativa. Los

empleados son como robots o marionetas que el supervisor usa para su

provecho. Éste tipo se supervisor puede fácilmente surgir de la idea

imperante de que el liderazgo en los colegios, facultades, etc., ha de

caracterizarse mediante una actitud tiránica, no dialogante, extravertida



59

y una tendencia a dominar a las otras personas. En su extremo puede

provocar una actitud de autojusticia e incluso arrogancia.

El tipo participativo. La dirección o supervisión participativa se refiere al

hecho de que los empleados de un nivel más bajo participan en las

funciones que los niveles más altos llevan a cabo. Estas funciones

pueden ser muchas o pocas: la participación puede ser baja, total o

parcial. Solo es justo señalar que la buena dirección ha respetado

siempre las ideas, sugerencias y contribuciones de los empleados de

nivel más bajo.

Participación baja. Esto se ilustra con el uso de un buzón de

sugerencias por la compañía o agencia.

Participación total. Esta forma puede presentarse, al menos, en

dos formas: los empleados de un nivel más bajo pueden participar

en funciones de niveles más altos, y los empleados pueden

participar en la supervisión y funciones afines.

Participación parcial. La buena supervisión ha sido siempre

caracterizada por una participación parcial de los empleados y

operarios de nivel más bajo.

2.4 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Cooper Ph. D, Robert K. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las

organizaciones, La. Grupo Editorial Norma. 1998. Pp.



60

CONOCIMIENTO EMOCIONAL

Existen cuatro pilares de la inteligencia emocional, el primero de ellos es el

conocimiento emocional. Este no proviene de divagaciones del intelecto abstracto,

sino del funcionamiento del corazón, del cual proviene la energía que nos hace

reales y nos motiva para identificar y perseguir nuestro potencial único y propósito.

Se concentra en aprender el alfabeto, la gramática y el vocabulario del CE, y

reconocer, respetar y valorar la sabiduría inherente de las sensaciones.

Una de las más perjudiciales actitudes que ha perpetuado nuestra moderna

cultura de trabajo es que no debemos, en ningún caso, confiar en nuestras voces

o percepciones interiores. Nos han criado para dudar de nosotros mismo, para

desechar la intuición y buscar la validación externa para todo lo que hacemos. Nos

han condicionada para dar por sentado que otros saben más que nosotros mismos

y nos pueden decir la pura verdad más claramente de lo que nosotros mismos

podríamos verla.

Sin embargo como la vamos a ver, las encuestas a millares de directivos y

empresarios que han triunfado indican que la mayor parte de ellos durante años

han contado con las corazonadas y otras formas de inteligencia emocional en

todas sus decisiones y actuaciones importantes.

1. HONESTIDAD EMOCIONAL

¿Honestidad de caja registradora u honestidad emocional?

Ha honestidad de caja registradora, que es la que casi todos practican: no se pone

mano en la registradora, se obedecen las reglas; si se descubre un error aritmético

se corrige; si se comete un error, se confiesa, a menos, por supuesto, que afecte a

su posición o carrera, caso en el cual podría preferir la utilidad a la sinceridad o la

armonía a la verdad y la honradez, y culpar de los problemas a otros o a las



61

circunstancias. Si un colega o empleado esta fingiendo e informa “estoy haciendo

lo que puedo”, uno lo acepta y lo pasa.

Pero en su fuero interno no le cree, sabe que podría hacerlo mucho mejor para

servir a los clientes. En cambio, si valora la honestidad emocional, presta atención

a lo que siente en el corazón. Se interesa. Ha comprometido parte de su vida en

este empleo, en esta compañía. Siente un potencial no utilizado en sí mismo y en

los demás. Tiene el valor de decirlo, de exponerse. Escucha su intuición. Aprende

todo lo que puede sobre los demás y su potencial único, quienes son en el fondo.

Les ofrece apoyo. Se responsabiliza de sus propios actos y también hace

responsables a los demás por los suyos.

Ser honesto emocionalmente requiere escuchar los sentimientos de la “verdad

interna”, que provienen en su mayor parte de la inteligencia emocional, vinculada

con la intuición y la conciencia, y reflexionar sobre ellos y actuar de conformidad.

La verdad emocional que uno siente se comunica por sí sola, en la mirada y los

gestos, en el tono de la voz, más allá de las palabras. Los sentimientos nos hacen

reales. Aunque tratemos de reprimirlos no se están quietos cuando se están

pasando por altos los potenciales, menospreciando las posibilidades o pisoteando

los valores.

Se necesita valor para reconocer lo que uno siente, sobre todo cuando está reñido

con lo que el pensamiento trata de racionalizar. Pero cuando reñido con lo que el

pensamiento trata de racionalizar. Pero en este campo es donde nace el

conocimiento emocional: en aprender a permanecer consciente de sus

sentimientos. F. Scott Fitzgerald escribió: “la prueba de una inteligencia de primera

es la capacidad de tener dos ideas opuestos en la mente al mismo tiempo y sin

embargo retener la capacidad de funcionar”.

Si podemos ser emocionalmente honestos, encontramos nuestra voz, nos

hacemos reales, aprendemos a hacer frente no sólo a los aspectos brillantes y



62

expansivos de los sentimientos humanos sino también a los otros aspectos del

corazón de donde provienen nuestras dudas e inconformidades. Sin experimentar

poderosos sentimientos que pueden ser catalizadores del cambio, jamás nos

veríamos obligados a examinar detenidamente quienes somos, de que somos

capaces, y a donde vamos.

Viene aquí el caso del ejemplo de una importante compañía de servicios cuyos

ejecutivos recibieron una oferta inesperada para comprarles parte del negocio. El

inversionista que nacía la oferta exigía respuestas en el término de 24 horas.

Infortunadamente el vicepresidente encargado de la división que querían comprar

está ausente y no era posible consultarle. El presidente y la gerente general

comprendieron que era una oferta muy generosa y que a la compañía le

convendría aceptarla.

La junta directiva se reunió para discutir el asunto pero nadie sabía qué hacer.

Todos temían echar a perder la oportunidad. Al fin un vicepresidente ejecutivo dijo:

“No hay más remedio que hablar claro y pedirle más plazo. Le podemos prometer

que no aceptaremos otro oferta durante dos semanas, que es el tiempo que

necesitamos para darle una respuesta”.

La gerente general aceptó a regañadientes y a la mañana siguiente, muy

temerosa, llamó al inversionista. Le dijo que necesitaban dos semanas de tiempo

para tomar una decisión. Él lo pensó sólo un segundo y repuso: “Está bien.

Mantengo mi oferta durante dos semanas”.

Esto es lo que hacer la honestidad emocional.

En última instancia, a todos nos corresponde crear ambientes de trabajo en que se

exija honestidad de caja registradora a la entrada pero donde lo verdaderamente

importante sea la honestidad emocional.

UNA GRAN SIMPLIFICADORA



63

Ser emocionalmente honesto es ser más real y autentico, respetarse a sí mismo,

lo cual es requisito previo para considerar y respetar a los demás. Esto no tiene

nada que ver con levantar la voz o señalar con el dedo; en efecto, a la honestidad

emocional se sirve mejor con una simple palabra tranquila o una mirada firme.

Gritar demandas o sacudir el dedo o el puño en la cara de otro, puede resultar

contraproducente para sus intenciones pues pone a la otra persona tensa,

cerrada, a la defensiva y en actitud de adversario. Vale la pena pensarlo.

EL LENGUAJE DE LAS EMOCIONES

La idea común es que las emociones son algo que nos sucede. Esto no es cierto.

Las emociones son una fuente interna de energía, influencia e información. Lo que

vale es lo que hagamos con la información y la energía que ellas producen.

Aprender a distinguir sus sentimientos más hondos de los otros estímulos e

informes que lo bombardean todo el día es un requerimiento.

En una palabra dejamos de ser una cara en una mesa en la sala de juntas y nos

convertimos en reales, distintivos y presentes. Las comprobaciones pueden evitar

muchos malentendidos comunes.

2. ENERGIA EMOCIONAL

Conexión Energía-Emoción

En el mundo de negocios en que vivimos hoy, hay veces en que lo que más nos

interesa se pierde en el torbellino y ruido del trabajo organizacional.

Hay cuatro estados primarios de energía humana, dos de los cuales corren en

velo sobre nuestra capacidad y prioridades y pueden alterar nuestra inteligencia

emocional. Estos son: energía tensa y cansancio tenso. Los otros dos son

beneficiosos y sirven para aclarar y fortalecer la inteligencia emocional; son

energía tranquila y cansancio tranquilo.



64

Estudios hechos en la facultad de Medicina de Harvard y otras instituciones

indican que cuando aumentamos nuestros niveles de energía y vigilancia,

capacitamos al cerebro y los sentidos para prestar cuidadosa atención al ambiente

y a las personas que están en él, lo mismo que nuestras propias sensaciones y

pensamientos. Igualmente importante es que cuando estamos completamente

atentos, las percepciones y la información que recibimos tiende a ser mas precisa,

creativa y constructiva que cuando estamos tensos y cansados. Los científicos

han descubierto que las emociones son una vital de información exacta sobre

nuestro carácter, relaciones, crecimiento y éxito.

3. RETROINFORMACIÓN EMOCIONAL

Toda resanción es una señal. Significa que algo que uno valora es cuestionado o

que hay una oportunidad que se debe aprovechar. Toda emoción es una llamada

de atención. Se supone que lo mueve a uno para hacer una pregunta, aclarar las

cosas, aprender y ampliar sus capacidades, actuar o adoptar una posición.

Manejo De La Impulsividad Emocional

Todo sentimos impulsos emocionales, inclusive irritación y frustración. En muchas

situaciones estos son valiosos aguijonazos. Otras veces, especialmente cuando

estamos tensos y cansados, es preciso manejar bien la energía emocional y el

impulso de hablar o actuar en forma inapropiada, detectando sus primeros brotes

para encauzar nuestra reacción en una dirección constructiva.

Aun cuando nos asignen responsabilidades en el trabajo y en la vida, nada sucede

a menos que nosotros las sintamos y las aceptemos voluntariamente. Mediante el

conocimiento emocional asumimos personalmente la responsabilidad por el

respeto o irrespeto que llevamos a una discusión, la bondad, la generosidad o

crueldad, la equidad o injusticia. Sin conocimientos emocionales quizás tratemos

de eludir la responsabilidad diciendo: “Me obligaron a hacerlo”, “Es que ella me



65

saca de paciencia”, “Él tiene la culpa”. ¿Quién es responsable? Si usted oye tales

disculpas y no se opone abiertamente a ellas, entonces usted es el responsable.

Un profesional es una persona capaz de hacer lo que se debe de hacer, aun

cuando tal vez no tenga ganas. Esto es una mezcla de autodisciplina, guía interior

y empuje emocional. El conocimiento emocional nos exige reconocer y respetar

nuestros sentimientos conservando al mismo tiempo la conciencia y disciplina para

no dejarnos llevar por los vientos emotivos del momento; por el contrario, dirigimos

activamente nuestra energía emocional para hacer mas de las cosa que se deben

hacer.



66

2 MOTIVACIÓN



67

3.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y GENERALIDADES

(01 de Septiembre de 2010). Obtenido de

http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_y_el_comportamiento_orga

nizacional-importancia_de_la_motivacion/11521-1

(01 de Septiembre de 2010). Obtenido de

http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-personal/motivacion-

personal.shtml#general

Huerta M, J. J. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. Mèxico: Pearson.

CONCEPTO

El significado de la palabra “motivación” tiene sus raíces en el latín, “motus o

motio” que se traducen en “movimiento”, así su relación es directamente

proporcional a la “acción o actividad”, que aplicado en estímulos tales como;

deseos, necesidades, anhelos, voluntad, impulso, hacen que las personas se

sientan inducidas a hacer o dejar de hacer algo, en función de satisfacer una

necesidad.

Existen muchos conceptos de motivación definidos por muy diversos autores.

Entre ellos podemos encontrar:

Stephen tobbins:”La motivacion es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos

para alcanzar las metas organizacionales. Condicionadas por la capacidad del

esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.

Jones: “La motivacion es la forma en que la conducta se inicia, energiza, se

sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que se está

presente en la organización mientras sucede esto”







68

Kelly; “La motivación tiene algo que ver co las fuerzas que mantienen y alteran la

dirección, la calidad y la intensidad de la conducta”

Partiendo de las definiciones anteriormente citadas, se puede decir que “La

motivación es el proceso que parte de una meta a ograr o de una necesidad a

satisfacer e impulsa la realización y mantenimiento de una conducta determinada”.

Toda motivación, incluida la laboral, sigue un esquema similar. Relacionando

motivación y entorno laboral debemos tener en cuenta que, realizar

adecuadamente un trabajo o tarea determinada se basa en dos aspectos

fundamentales:

Capacidad: o tener las aptitudes necesarias y la personalidad acorde con el

puesto a desempeñar

Conocimientos: o tener la formación específica y la experiencia necesaria para un

puesto concreto, en un nivel y condiciones determinadas.

IMPORTANCIA

La motivación, es un proceso multifacético que tiene implicaciones individuales,

administrativas y organizacionales. También no solo es lo que el empleado

muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de

trabajo lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada

manera dentro de la organización.

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como

los inconscientes es decir, la motivación se asocia con el sistema de cognición del

individuo que es aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente

que las rodea y que implica sus valores personales que están influidos por su

ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, necesidades y experiencias.



69

Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los demás, las

necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la

realización en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los

individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas vivencias

diferentes pero, indiscutiblemente están presentes en todo ser humano. Según el

estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades básicas que el hombre

debe de satisfacer son cinco: Necesidades fisiológicas: Comprende hambre, sed,

vivencia, sexo y otras necesidades corporales.

-Necesidad seguridad: Incluye seguridad y protección contra daño físico y

emocional.

-Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

-Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimación como respeto de sí

mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus,

reconocimiento y atención.

-Necesidad de autorrealización: Esta representada por el impulso de llegar a ser lo

que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la

autorrealización.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el

comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la motivación de las

características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la

cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan cómo será el

comportamiento de la persona en determinado ambiente. Así tenemos en el ciclo

Motivacional que está dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad

rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un

estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de

descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el

comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando a su

estado de equilibrio anterior.



70

Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos

procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus

objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus

necesidades con las cuales ésta asegura la permanencia de sus empleados.

GENERALIDADES

La Motivación según considera la autora de este artículo, es un sentimiento

impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos

puede llevar a actuar en forma positiva o competitiva y otras veces en forma

negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la

Motivación, es la Indiferencia.

Otros autores también han considerado el concepto de la Motivación de diferentes

maneras, entre ellas se puede mencionar:

"La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí

hacerlo" (Herzberg, citado en Cave, Morales, Terzano, & Calfapietra, 2004).

"La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se

detiene, y con el tipo de reacción subjetivo que está presente en la organización

mientras sucede todo esto" (Jones, citado en Cave et al., 2004).

"El deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades" (Dessler,

citado en Cave et al., 2004).

"Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad

y la intensidad de la conducta" (Kelly, citado en Cave et al., 2004).

"Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar metas

organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer

alguna necesidad individual" (Robbins, citado en Cave et al., 2004).

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml



71

La motivación es considerada como el impulso que conduce a una persona a

elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una

determinada situación. La motivación está constituida por todos los factores

capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. (Mary,

(2006)).

La Motivación es el producto de la ambición, sin ambición no puede existir la

motivación; ésta va mucho más allá del entorno empresarial, sus raíces siempre

recaen en la persona misma, el entorno en el cual la persona se desenvuelve y

como la persona encaja o se ajusta a la verdadera realidad que lo rodea. (Salom,

2003).

La Motivación significa dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su

capacidad y potencialidades, en bien de él mismo y de la organización (Rucobo,

2004).

La palabra Motivación vine del latín moveré que significa mover. Sin embargo una

definición más completa dice que motivación es una serie de procesos individuales

que estimula una conducta para beneficio propio, colectivo ó laboral. (Olivero,

2006).

Todos estos conceptos señalan que, efectivamente, la Motivación es un

sentimiento provocado por diferentes razones, como son las creencias, valores,

intereses, miedos, y algunas fuerzas tanto internas como necesidades, intereses y

las creencias; como externas, ya sea peligro o medio ambiente. (Olivero, 2006).

De tal forma que la Motivación puede ser de dos clases:

Extrínseca, es decir, aquella que obedece a motivos externos (Cave et al., 2004)

por ejemplo el dinero, la posición, y el poder (Olivero, 2006).

http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.6705250354512007&pb=8bf2a5bec5b4ab52&fi=df54783a467bd8b4&kw=trabajador

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.6515873331964401&pb=55f9b9d49a2ffd60&fi=df54783a467bd8b4&kw=laboral

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml



72

Intrínseca, cuando la motivación personal se realiza únicamente por interés o por

el placer de realizarla. La función de esta necesidad psicológica es la de impulsar

al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir

metas más difíciles, pues son necesidades psicológicas (Olivero, 2006).

Cave et al. (2004). También mencionan que existen tres tipos de modelos

aplicables, que son:

Modelo de Expectativa: El hombre es un ser pensante y razonable que posee

creencias, expectativas y esperanza en su visión futurista.

Modelo de Porter y Lawler: Este modelo se basa en la relación que hay entre los

esfuerzos y la recompensa con respecto a la actividad laboral.

Modelo integrador de motivación: Es la combinación de las necesidades, impulso

de realización, expectativa, desempeño, satisfacción, etc.

Existe una pregunta muy importante relacionada con nuestra motivación, la cuál

es: ¿De dónde surge la Motivación? Goldvarg (2004)menciona que existen

muchas metas que nos gustaría alcanzar, las cuales nos mantienen interesados y

llenos de energía, es decir, son el motor que nos alienta para seguir adelante y a

veces son lo que dan sentido a nuestra vida. Si las metas que nos formamos se

basan en nuestros intereses, ¿cuáles son los diferentes intereses que pueden

tener dichas metas? Goldvarg señala que éstos pueden ser interés familiar,

laboral, económico, salud, desarrollo espiritual, o crecimiento personal.

Una vez que hemos definido una meta, se debe dar el siguiente paso que es

identificar si hemos sido capaces de cumplirla. Para ello podemos hacernos una

serie de preguntas como: ¿Cuándo queremos nuestro objetivo y cómo mediremos

nuestro nivel de efectividad? ¿Qué haremos para conseguir nuestra meta?

¿Cuánto nos comprometeremos con nuestra meta y con nosotros mismos? ¿Qué

se opone para conseguir nuestra meta? (Goldvarg, 2004).

Como todo sentimiento, la Motivación no es permanente, sino que es influenciada

por diferentes aspectos, algunos se deben practicar continuamente y otros se

http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/motore/motore.shtml

http://www.monografias.com/Salud/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml



73

deben evitar. Entre los aspectos más importantes se pueden mencionar los

siguientes:

Para Salom (2003) el Entorno, es todo aquello que nos rodea, nuestro hogar y su

funcionamiento, el país donde vivimos y sus peculiaridades, si éstos operan en

forma desorganizada, la motivación y autoestima se reducen significativamente.

Enfrentar la realidad, es la mejor cura para la desmotivación, depresión y/o la falta

de autoestima, el sobreponerse y poder superar las adversidades nos permite

observar claramente cuál es la verdadera realidad. En el caso de la Tolerancia o

aceptación, bajo condiciones, situaciones y circunstancias claramente

inaceptables es causa directa de la desmotivación y la ausencia de la autoestima.

Otro aspecto al cual Salom hace énfasis es que todos poseemos Características

Individuales, a pesar que no todos somos profesionales, emprendedores,

empresarios o políticos y por lo tanto, nuestros niveles de ambición, motivación y

autoestima varían.

Para Arana (2006) algunos de los aspectos que influencian la Motivación son: El

individuo y la motivación, donde las actividades motivacionales se ven afectadas

por el hecho de no conocer o identificar los factores de motivación individual y

colectiva;

Es así como él plantea tres principios en la administración de personal: 1) una

persona realizará algo si siente que es importante para él, 2) una persona

realizará más de algo si siente que es importante para quienes son importantes

para él, 3) una persona realizará aún más de algo si siente que progresa por

hacerlo.

Con respecto al Condicionamiento social del comportamiento, Arana establece un

mecanismo de aprendizaje social que es: a) activación del estímulo; b) respuesta

ante el estímulo; c) la sociedad enseña, juzga el comportamiento y decide si éste

es adecuado o no; d) la recompensa se otorga de ser positivo, si es inadecuado se

http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/depre/depre.shtml

http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.5330895356001872&pb=4dd55987027a0d4b&fi=df54783a467bd8b4&kw=profesionales

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtml



74

proporciona una sanción y e) la recompensa aumenta la probabilidad de que en el

futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. En el caso de

la Frustración en el trabajo, Arana considera cuatro tipos de reacción ante una

barrera u obstáculo que son: a) desorganización del comportamiento (conducta

ilógica), b) agresividad (física, verbal y psicológica); c) reacciones emocionales

(ansiedad, aflicción, nerviosismo, etc.) y d) alienación, apatía y desinterés.

Para Mata (2006) también están otros aspectos que influencian la Motivación

como son: La armonía espiritual, para la cual se debe analizar el aprendizaje

detrás de la experiencia, haciéndonos preguntas claves para encontraras

respuestas inspiradoras.

En cuanto al Fracaso, Mata considera que éste es en realidad un instrumento más

motivador que el éxito mismo cuando se aprende a asimilarlo, lo que significa que

motivar es lograr un cambio en la conducta, y la clave de cualquier logro y

progreso.

Finalmente, Mata explica que el Éxito no es más que un proceso que lleva tiempo

y dedicación, ya que exige cambios, acciones y paciencia.

Ahora ya sabemos cuáles son algunos de los aspectos más importantes a tener

en cuenta para encontrarnos motivados espiritualmente, pero también debemos

tener en cuenta algunos aspectos importantes para conservar ese estado de

motivación. Según el Instituto Brazzini (2006), algunas técnicas son: Aprender a

ser feliz, y para ello se pueden implementar cinco técnicas sencillas, 1) Aprender a

gustar de sí mismo, sin caer en el narcisismo, 2) Tomar el control de su propio

destino, 3) Esperar siempre lo mejor, ya que la gente feliz está llena de

esperanzas, 4) Ser más extrovertido, y 5) Tratar de mostrarse feliz esbozando una

sonrisa. Para tener una Mejor vida, se puede considerar: 1) Un nuevo trabajo que

permita definir quiénes somos, 2) Dormir bien, para asegurar una mayor

productividad, 3) Fomentar las relaciones afectivas para incrementar los niveles de

energía, 4) Contraer matrimonio, para dar mayor estabilidad sentimental, y 5)

http://www.monografias.com/trabajos54/resumen-estadistica/resumen-estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/Fisica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.860117641144513&pb=637b4f3c18699d74&fi=df54783a467bd8b4&kw=dormir

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/anco/anco.shtml



75

Tener Fé, ya que la religión nos ayuda a enfrentar con serenidad y trascendencia

las crisis que se presenten. Implementar un Cambio interior, significa que para

lograr la felicidad se debe modificar nuestra forma de sentir o de reaccionar frente

a un evento dado.

Después de considerar los diferentes factores que afectan a la Motivación, es muy

acertada la opinión de Goldvarg (2004) cuando afirma que somos nosotros

mismos los que constituimos una barrera muy grande para alcanzar nuestras

metas ya sea por la indisciplina, flojera, tiempo desorganizado o por no considerar

nuestra meta una prioridad, por lo tanto tener nuestros objetivos claros, poder

medirlos, tener creencias positivas tanto en nuestras capacidades como en los

resultados, además de disciplina y apoyo de otros, son los elementos claves para

alcanzar lo que queremos. (Huerta Mata, 2006).

3.2 TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

ESTRADA, M. R. (1988). MOTIVACIÓN AL TRABAJO. MÉXICO,D.F: MANUAL

MODERNO. Pp. 32-34

GARCIA, M. J. (2006). HABILIDADES DIRECTIVAS. MEXICO: INNOVA. Pp. 82-

93

ROBERT N. LUSSIER, C. F. (2002). LIDERAZGO (TEORIA, APLICACION,

DESARROLLO DE HABILIDADES). MÉXICO: INTERNATIONAL THOMSON

EDITORES. Pp. 78

La motivación puede ser algo externo cuando se produce desde fuera de la

persona, o algo interno cuando el individuo se motiva a sí mismo.

Si observamos cualquier empresa, se puede comprobar que hay personas que en

el mismo puesto y con las mismas condiciones de trabajo, tienen un mayor

http://www.monografias.com/Religion/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEES

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtml



76

rendimiento laboral que otras. La empresa se debe plantear por qué ocurre esto.

Para comprende el comportamiento de los individuos, las organizaciones

empresariales bien gestionadas deberían utilizar la motivación para que todos sus

miembros colaboren y cooperen en la obtención de las metas animándoles a

compartir sus ideas y entusiasmo en el trabajo.

En los primeros años del siglo XX empezaron a surgir teorías de la motivación,

como en el taylorismo que intentaban explicar cómo este fenómeno influía en la

productividad. El estudio de la motivación, comienza en los años 30, a partir de los

experimentos de Elton Mayo.

La mayoría de las teorías que pretenden explicar el fenómeno de la motivación

laboral pueden agruparse en dos grandes corrientes: las de contenido y las de

proceso.

Las centradas en el contenido: Analizan todos aquellos factores que

intervienen en la motivación del individuo a la hora de realizar sus tareas.

Dentro de estos factores podemos encontrar las necesidades o satisfacer

las condiciones de trabajo y remuneraciones que se pueden obtener.

Entre estas teorías encontramos:

a) Jerarquía de las necesidades de Maslow

b) Modelo jerárquico ERC de Alderfer

c) Necesidades aprendidas de McClelland

d) Los dos factores de Herzberg

TEORÍAS CENTRADAS EN EL CONTENIDO

Las teorías del contenido de la motivación buscan explicar y predecir el

comportamiento con base en las necesidades de las personas. Con todo, la

predicción del comportamiento no incluye aquellas conductas específicas para

satisfacer las necesidades, su objetivo es, más bien que las personas se sientan



77

motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga. La motivación se

considera también un deseo interno por satisfacer una necesidad no saciada.

Un empleado satisfecho con su trabajo tiene un nivel de motivación más elevado y

es más productivo que uno insatisfecho. (ROBERT N. LUSSIER, 2002)

Jerarquía de las Necesidades de Maslow

Necesidades Fisiológicas. Son las más básicas que posee el individuo.

Dentro de ellas tenemos:

De movimiento: La necesidad de funcionamiento del cuerpo

De aire puro: Es decir la respiración

De alimentación: Hace referencia a la necesidad de adquirir

alimentos sólidos y líquidos

De evacuación: Eliminación de residuos orgánicos.

De temperatura adecuada: Satisfacer la necesidad de solventar el

frió o el calor

De descanso: Hace referencia a la necesidad de recuperación de

energía física y mental

De sexo: Es necesario satisfacer esta necesidad, ya que con ello se

garantiza la continuación de la especie

Necesidades de Seguridad. Aparecen una vez cubiertas parcialmente las

anteriores. No se satisfacen de forma inmediata, sino en el futuro, y hace

referencia a la necesidad de protección que desea tener el individuo.

Necesidades sociales. La satisfacción de esta necesidad se encamina a

que el individuo se relacione con otros, para encontrar afecto y pertenecer a

un grupo.

Necesidades de consideración y de estima. Todo individuo necesita

sentirse útil y necesario, no sólo consigo mismo, sino también con los



78

demás. De ahí que la satisfacción de esta necesidad sea importante para el

equilibrio emocional del individuo.

Necesidades de Autorrealización. Esta necesidad se basa en la superación

no solo a nivel físico y psíquico sino también social, que el individuo

necesita para poder desarrolla todo su potencial.

Modelo jerárquico ERC de Alderfer

Clayton Alderfer se baso en la teoría de las necesidades de Maslow para

establecer tres niveles de necesidades principales.

A. Necesidades de Existencia: Abarcan las necesidades fisiológica y de

seguridad de Maslow, y hacen referencia a las necesidades primarias

del individuo.

B. Necesidades de relación: Abarcan tanto las necesidades sociales, como

las de estima y consideración, de Maslow. En este caso éstas, están

basadas en la necesidad de amistad del individuo con otras personas.

C. Necesidades de Crecimiento personal: Abarcan las necesidades de

autorrealización de Maslow, es decir, auto desarrollo del propio potencial

del individuo.

Si se compara la teoría de Maslow con la de Alderfer, se puede encontrar algunas

disconformidades. En el siguiente cuadro se indican algunas de ellas.

Teoría de “jerarquización de las necesidades” de MASLOW

“Modelo jerárquico ERC” de ALEDERFER

El individuo satisface primero las necesidades de orden inferior, y después las de los niveles superiores.

El orden de satisfacción de las necesidades es indiferente, es decir, no hace falta cubrir una necesidad inferior para poder satisfacer una inmediatamente superior.

El individuo sólo satisface una necesidad El individuo puede satisfacer más de una necesidad a la vez

No se tiene en cuenta la hipótesis de la “Frustración-Regresión”.

Si es vinculante en esta teoría la hipótesis de la “Frustración-Regresión”.



79

Teoría de las Necesidades de McClelland

David McClelland estableció la existencia de tres tipos de necesidades,

dependiendo del perfil del individuo y de su ambiente cultural. Estas son:

a) Las necesidades de Logro o realización se basan en el afán que tiene el

individuo por realizar sus tareas de la mejor forma posible. EL sujeto

buscará situaciones donde le sea fácil la solución de problemas, y una

respuesta rápida conforme a las tareas realizadas.

b) Las necesidades de poder se basan en el interés que tiene el individuo por

ejercer autoridad sobre los demás. El perfil de este sujeto sería el de una

persona interesada en su propio prestigio (autoridad, forma, respeto, etc.), y

no en la correcta realización de sus tareas

c) Las necesidades de Afiliación están basadas en el deseo que posee el

individuo de ser aceptado y de agradecer. Estos sujetos prefieren

involucrarse en situaciones de colaboración, y no de competitividad.

La teoría de Los dos Factores de Herzberg

Frederick Herzberg estableció la existencia de dos factores que influían en la

motivación laboral. Estos son:

1. Factores de Higiene o Extrínsecos. Con este tipo de factores se satisfacen

las necesidades biológicas primarias. Los trabajadores se sienten

insatisfechos porque estos factores no les motivan para la ejecución de sus

tareas, aunque si pueden ayudar en la eliminación de algunas

preocupaciones de los sujetos. Entre ellos podemos encontrar las

remuneraciones, la planificación organizacional, el ambiente laboral, la

seguridad, el status, etc.

2. Factores Motivadores o Intrínsecos. Son aquellos que influyen en el

individuo haciendo que su labor sea ejecutada eficazmente, por lo tanto el

trabajador estará contento con su trabajo. Dentro de ellos podemos

encontrar; logro, responsabilidad, promoción, etc.



80

También es importante conocer la teoría de McGregor, ésta parte de que casi

todos los jefes se han ido formando una especie de filosofía de la naturaleza

humana, o si quiere, una panorámica de las actitudes del hombre ante el trabajo.

Presenta dos cuadros de relación laboral, muy empastados de elementos

motivacionales. El autor los llama teoría X y teoría Y

Teoría X: Para la mayoría de los trabajadores el trabajo es desagradable y por

tanto tratan de evitarlo, (ESTRADA, 1988)

Las centradas en el proceso. El desarrollo de estar teorías comienza a

partir de los años sesenta. Están basadas en el análisis de todos aquellos

procesos que existen en el trabajo del individuo, y que hacen que éste

actúe de una forma o de otra.

A estas teorías también se les denominan Teorías Instrumentales, porque

establecen que la conducta del sujeto es un instrumento a través del cual se

establecen que la conducta del sujeto es un instrumento a través del cual se

puede conseguir sus metas.

Entre las teorías más representativas de este modelo encontramos:

a. La Teoría del Camino-Meta de georgopoulos, Mahoney & Jones

b. Teoría VIE de Vroom

c. Teoría de la equidad de Adams

TEORÍAS CENTRADAS EN EL PROCESO

Teoría del camino-meta de Georgopoulos, Mahoney y Jones

Estos autores fueron los primeros en el desarrollo de una primera interpretación de

la Teoría instrumental, llegando a calificarla como Teoría Path-Goal. Según éstos,

la conducta de un individuo depende de sus necesidades, sus expectativas y de

las limitaciones que existan en las diversas situaciones en las que se ve

involucrado.



81

Además establecen que el valor que el sujeto le dé al resultado de su rendimiento

laboral, es condicionante para su conducta personal y en el trabajo. Por lo tanto, si

un buen rendimiento laboral lleva al individuo a lograr sus metas, éste será un

buen trabajador. Pero si por el contrario, un mal rendimiento hace que el sujeto

consiga sus metas, el trabajador será deficiente.

En relación con lo anterior podemos decir que existen dos factores de los que

depende una buena o mala productividad (rendimiento laboral):

Captación por parte del individuo, de que el comportamiento productivo está

relacionado con la satisfacción de sus necesidades

El convencimiento por parte del sujeto de que posee necesidades

Teoría VIE de Víctor Vroom

Fue Víctor Vroom, quien desarrolló la denominada teoría de la valencia, la

instrumentalidad y la expectativa. Esta teoría establece que el comportamiento de

un individu0 estará sujeto a la predisposición que tenga por alcanzar otra meta

más, todo ello dependiendo de su rendimiento. Los conceptos que Vroom propuso

en su teoría, se puede definir:

Valencia: Valor que el sujeto le atribuye al resultado de su esfuerzo en la

realización de una determinada tarea. Existirán tantas valencias como

resultados genere el sujeto, y además serán positivos o negativos

dependiendo del propio individuo.

Instrumentalidad: Relación entre el resultado deseado por el individuo,

mayor será el resultado, y por lo tanto mejor y más motivado estará.

Existirán tantas instrumentalidades como resultados se obtengan.

Expectativa: Relación entre el esfuerzo realizado por un sujeto en la

consecución de una determinada tarea, y el rendimiento obtenido. Al valorar

esta relación como una probabilidad, el aumento o disminución en el

esfuerzo de un sujeto, no tiene porque traducirse en un aumento o

disminución de su rendimiento



82

Según esta teoría:

Si el trabajador tiene la sensación de que su esfuerzo va a provocar un

aumento del rendimiento laboral, éste se esforzara al máximo.

Teoría de la Equidad de Adams

Esta teoría está fundamentada en la denominada Teoría de la disonancia

cognitiva formulada por Festinger. En ella se formula que el individuo busca

siempre el camino para crear un equilibrio en sus ideas

A partir de ésta, Adams enunció una teoría sobre la motivación ene l entorno

laboral y social, en la que estableció que dentro de toda organización, los

individuos realizan comparaciones entre lo que ellos aportan a la empresa, y lo

que ésta le reporta a ellos. Si en esta comparación existen injusticias, el individuo

procurará eliminarlas.

Este proceso puede producir:

Equidad: cuando en una misma organización, la comparación entre la

contribución-retribución de un individuo es igual a la de otro compañero.

Falta de equidad: Cuando dentro de una misma organización, existen

desigualdades en la comparación entre la contribución-retribución de dos

sujetos. (garcia, 2006)

3.3 MANEJO DEL ESTRÉS

González, G. M. (2006). “Manejo del estrés”, en Habilidades Directivas Manejo del

estrés, 1ª, Edición, Edit. Innova, España, Pp.6-12

CONCEPTO DE ESTRÉS. Se define estrés como una sensación de tensión tanto

física como psicológica, que puede ocurrir en situaciones específicas difíciles o

inmanejables, por lo tanto las personas perciben diferentes situaciones como



83

estresantes, dependiendo de factores como la edad o el nivel socio-cultural, por

ejemplo.

El estrés físico se refiere a la reacción fisiológica del cuerpo a diferentes

elementos desencadenantes, como el dolor que se siente después de una cirugía.

Este tipo de estrés a menudo lleva al estrés psicológico y, a su vez, éste estrés, se

experimenta frecuentemente como un malestar físico (ejemplos, cólicos

estomacales).

Una buena definición de estrés puede ser: estado psicofísico, que

experimentamos cuando existe un desajuste entre la demanda percibida y la

percepción de la propia capacidad para hacer frente a dicha demanda. Dicho de

otro modo, lo que ocasiona que sintamos estrés es precisamente el grado de

desequilibrio percibido entre las exigencias que se nos plantean, en el trabajo o en

cualquier otro entorno, y los recursos con los que contamos para hacerles frente.

El manejo del estrés se refiere al esfuerzo por controlar y reducir la tensión que

surge cuando la situación se percibe difícil o inmanejable.

Del estrés podemos encontrar diferentes definiciones, según el enfoque o la

perspectiva desde la que se está haciendo dicha definición. Así por ejemplo;

Estímulo.

Respuesta.

Percepción.

Transición entre persona y ambiente.

PROCESO DEL ESTRÉS

Se inicia en las condiciones del entorno socio-físico, independientemente de éste.

Si la persona percibe que puede sufrir consecuencias desagradables se generan

procesos de estrés en función del contexto percibido.

Fase 1: Apreciación subjetiva de la situación.



84

Fase 2: Toma de decisiones: elección de alguna respuesta que reduzca el

estrés.

Fase 3: Conductas en términos de cantidad, calidad y rapidez.

Fase 4: Resultados y cambio: Condiciona la nueva percepción de la

situación. De esta manera se desarrolla de nuevo el ciclo.



85

IV. TOMA DE

DECISIONES



86

4.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PROCESO

Madrigal, T. B. (2002). “Toma de decisiones”, en Habilidades Directivas, 1ª

Edición, Edit. Mc Graw Hill, México, Pp. 75-79

Smith, J. (1999). “La importancia de la toma de decisiones”, en 30 minutos para

tomar la decisión correcta, 2ª Edición, Edit. Juan Granica S.A., Barcelona, Pp. 15-

17

INTRODUCCIÓN

Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias alternativas. Una decisión

es una alternativa compuesta de dos cursos de acción que probablemente se

hallen a la misma distancia de la verdad.

Peter F. Druker (1998) afirma que el directivo habituado a adoptar o tomar

decisiones efectivas sabe que no parte de un hecho, sino que todos partimos de

una opinión. El mismo autor menciona que una opinión no es más que una

hipótesis y, como tal, una cosa sin valor, a menos que se le contraste con la

realidad.

Sólo en raras ocasiones, las decisiones que toman los directivos llevarán

consecuencias únicas que se conozcan con certeza por anticipado. En

incontables situaciones los directivos enfrentan un serio problema: se les pide

elegir entre dos o más rumbos alternativos de acción, en un momento en que las

consecuencias resultantes no pueden ser previstas con certeza porque dependen

de la naturaleza de algún evento en futuro, sobre el que no tiene control quien

toma la decisión; bajo estas circunstancias es difícil tomar una decisión racional.

Podemos considerar varios ejemplos. El fabricante que debe decidir entre

introducir un nuevo proceso de producción o continuar con el anterior, pero que



87

también sabe que las consecuencias en las utilidades de cualquiera de estas

decisiones diferirán, dependiendo de si los precios a futuro del petróleo (o de

salarios futuros) son altos o bajos. El gerente de mercadeo cuyo consejo es

introducir un nuevo, o modificar la presentación, empaque o etiqueta de un

producto anterior, pero sabe que las consecuencias de cualquiera de estas

acciones dependen de niveles de demanda futura ahora desconocidos. El

agricultor que debe elegir entre sembrar cultivos alternos, pero sabe que algunos

rendirán bien si la estación es fresca y seca, en tanto que otros lo harán si es

cálida y húmeda.

CONCEPTO

Según Mauro Rodríguez (2000), el origen de la palabra decisión puede aclarar sus

aspectos más esenciales. Decisión, del latín de-cidere, es un término afín a

incisión, precisión, preciso, conciso, circuncisión, cisura, cesura, inciso y occiso.

Entraña la idea de “cortar o dejar”. Por supuesto, es una metáfora. Supone que un

individuo ante dos o más posibilidades, toma una y deja las otras.

Decisión no es lo mismo que conclusión, si bien a menudo ambas realidades se

acercan tanto uno a la otra que parecen coincidir. Pero la decisión es el término de

un proceso de deliberación e implica directamente la voluntad, en tanto que la

conclusión es el término de un raciocinio e implica inteligencia. La decisión es el

polo opuesto a los mecanismos de estímulo-respuesta que operan en los reflejos

condicionados y que son más o menos automáticos; involucra la atención y

diversas conductas racionales e irracionales (véase la siguiente figura).



88

IMPORTANCIA

Las decisiones implican comprometerse a actuar, y el paso más difícil para lograr

cualquier cosa es comprometerse realmente. Uno sabe que toma una decisión

cuando ésta lleva directo a la acción. Implementar la acción muchas veces es más

difícil que tomar la decisión. Aunque es importante recorrer los procedimientos,

también es crucial no pasarse una eternidad tomando una decisión.

Las decisiones son importantes porque tienen el poder de ser el detonador del

proceso que lleva a hacer realidad las aspiraciones y metas.

ETAPAS DEL PROCESO DECISIONAL

Rodríguez Estrada (1998) señala: “Casi todos los especialistas en toma de

decisiones coinciden en que este proceso se desarrolla en seis fases, existiendo

factores de comportamiento y ambiente que influyen en la decisión”. Estos

factores pueden ser el comportamiento organizacional de la empresa, el estilo del

directivo o sus habilidades directivas.



89

El proceso de la toma de decisiones requerirá un tratamiento por separado que

depende de quién decide: a) una persona, b) un grupo pequeño, o c) una

organización compleja. También influirá el impacto financiero de la decisión, y el

impacto en los individuos o las personas (en quien toma la decisión y a quienes

afecta). El directivo visionario y consciente del equipo de trabajo y el talento

humano debe considerar primero el último punto, es decir, analizar las reacciones

y posibles consecuencias de cada decisión en el comportamiento de sus

trabajadores.

En este proceso, el directivo no debe descuidar ninguno de los elementos y fases

que intervienen en la toma de decisiones. (Véase figura 5.2).

DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS DEL PROCESO DECISIONAL

1. Se percibe y define un problema y la necesidad de tomar una decisión. En

este sentido, quien decida será capaz de distinguir entre causas y efectos, y

síntomas y problemas, ya que de otra manera puede caer en manejos

equivocados. El análisis del problema requiere máxima objetividad. El que



90

decide debe tener en cuenta todos los antecedentes disponibles en la

institución o empresa. Será capaz de precisar si se trata de un problema

actual, si surgió recientemente, o si es fruto de desarrollos anteriores.

2. Después de analizar en forma el problema, se determina el resultado al que

se desea llegar, pensando tanto en lo que sería ideal como lo que es

posible lograr en la situación concreta. A continuación se establecen los

criterios con los que se juzgaran las soluciones que se propongan. Para ello

es preciso obtener suficiente información, pues sin ésta la decisión sería

casi una adivinanza.

3. Luego de revisar en forma analítica la información válida y suficiente, se

plantea el mayor número de soluciones para luego escoger las que se

consideren viables. Tal vez se requerirán nuevos datos para poder calcular

de antemano los resultados de cada uno, las cuales se compararán con las

normas fijadas. La experiencia, los conocimientos y el espíritu creador del

directivo desempeñan un papel muy importante en la toma de decisiones.

Lo importante es evitar la adopción de soluciones rutinarias, que sólo

consiguen disimular y postergar el problema. Tales cualidades permiten

también desechar ideas irracionales, que no satisfagan los objetivos y

políticas de la empresa u organización. La tecnología moderna con que se

cuenta en la actualidad será una herramienta de apoyo; en ningún caso

reemplazará a una persona que tome decisiones.

4. Se elige la alternativa que elimina el problema, que a su vez será la que

mejor satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal. El que

decide debe tratar de establecer pros y contras para cada alternativa, y, si

es posible, introducir elementos cuantitativos (costos, resultados esperados,

tiempo requerido, entre otros). La calidad de la decisión se basa en los

antecedentes más objetivos y está respaldada por experiencias

comprobadas y juicios racionales. La adaptabilidad se refiere a cómo



91

aceptan la decisión todos los que están involucrados en su puesta en

práctica: superiores, colegas, subordinados, beneficiarios o usuarios de los

bienes o servicios que genera la organización. Un aspecto muy importante

en esta fase es que la elección de la alternativa se acompañe de una

segunda selección para el caso de aquélla no logre los resultados

esperados o encuentre resistencia en su aplicación. El que decide debe ser

capaz de prever con anticipación los problemas que puedan presentarse y,

al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo

con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo en el campo de

batalla.

5. Se elabora el plan de acción de la mejor alternativa; es decir, se fija una

estrategia.

6. Se pone en práctica dicho plan. Esta última fase de nuestro proceso

consiste en traducir la decisión en acción. Una cosa es determinar la

decisión y otra es que ésta se aplique y solucione el problema.

4.2 TIPOS DE DECISIONES

Madrigal, T. B. (2002). “Tipos de decisiones”, en Habilidades Directivas, 1ª

Edición, Edit. Mc Graw Hill, México, Pp. 80-81

TIPOLOGÍA DE LA DECISIÓN

ALCANCE EJEMPLO

Según el sujeto que decide

Decisiones individuales Decisiones grupales

Tomada por una sola persona o grupalmente, según el caso.

Según el contenido de la decisión y el enfoque básico de quien decide

Decisiones programables o programadas No programables

Resolver asuntos repetidos. Afrontar situaciones nuevas o inéditas.

Según las repercusiones Decisiones sobre uno Ir al dentista.



92

que originan mismo Decisiones sobre otros

Un padre decide si su hijo entra a una escuela particular o a una del estado.

Según el conocimiento de los datos y las circunstancias

Decisiones en situaciones de incertidumbre Decisión en situaciones de incertidumbre

Cuando el curso de acción lleva a un resultado ya conocido de antemano por el que decide. Cuando cada curso de acción, o uno de ellos nos llevaran por caminos desconocidos.

Según el tipo de autoridad

Decisiones técnicas Decisiones ejecutivas

Se apoyan en la competencia de un experto. Cuando nacen de un poder social, más bien que de la competencia de un experto.

Según el nivel jerárquico Decisiones operativas Decisiones tácticas Decisiones estratégicas

Los que competen a los obreros y supervisores. Se manejan en el nivel de jefes de departamentos y directores de sección. La dirección general fija los objetivos y políticas generales de las instituciones.

Según la participación de los interesados

Decisiones autoritarias Decisiones por votación Decisiones por unanimidad

Las que son impuestas por un jefe. Cuando, al no llegar a un acuerdo, los interesados toman el parecer de la mayoría. Cuando todos coinciden en un mismo parecer.

Según su eficacia Decisiones buena Decisiones malas

Cuando se producen los resultados deseados y previstos. En el caso contrario.

TOMA DE DECISIONES EN UN CONTEXTO INSTITUCIONAL

Bottini, L. (2003). Gestiopolis. Recuperado el 5 de septiembre de 2010, de




93

El contexto institucional, constituido por interpretaciones y creencias sociales

compartidas con respecto a la naturaleza y trabajo de las organizaciones, tiene el

potencial de influir en la toma de decisiones, en las actividades y en las

operaciones de la organización al momento en que estas creencias son

incorporadas con el fin de obtener apoyo y asegurar legitimidad ante la sociedad.

Los elementos del contexto institucional (interpretaciones y creencias compartidas)

influyen en la toma de decisiones.

La teoría institucional enfatiza el contexto social de las organizaciones, a

diferencia del contexto técnico o de mercado. Sugiere, por lo tanto que las

actividades organizacionales no son solamente resultado de la necesidad de

manejar recursos, coordinar y controlar el contexto de mercado, sino que también

son resultado de los esfuerzos organizacionales para legitimar sus acciones ante

grupos en contexto social, como el gobierno, las profesiones o audiencias

especificas a la comunidad. Anabella Davila, N. H. Cultura en organizaciones

latinas. Siglo XXI editores.

Para la toma de decisiones, tanto de agentes individuales como de los grupos, el

papel que desempeña el entorno organizativo e institucional es sin duda muy

importante. La racionalidad de los agentes se enmarca en el contexto de las

organizaciones, que tiene su articulación administrativa, sus correspondientes

objetivos, procesos y resultados. Esto quiere contemplar cuando menos dos

grandes vectores; por un lado el entorno organizativo que tiene normalmente una

presencia institucional y que constituye el marco que condiciona los procesos de

toma de decisiones; y por otro lado, están los elementos mismos que propician o

dificultan las decisiones de los agentes, esto es, los componentes, que inciden al

tener que decidir los agentes en las organizaciones. Bonome, M. G. (2009). La

racionalidad en la toma de decisiones: Analisis de la teoria de la decision de

Herbert A. Simon. Netbiblio.



94

Los modelos institucionales para la toma de decisiones, se presentan en vista de

que las instituciones se componen de grupo de líderes que compiten entre sí por

el liderazgo y que éstos al igual que los individuales tienen conceptos básicos y

patrones de inferencia, los modelos institucionales son: actor racional, burocrático,

política y tipo bote de basura, en cada uno de ellos se toman las decisiones de

acuerdo a los diferentes procedimientos que cada uno sigue dentro de la empresa,

por lo que el tiempo que se pueda tardar en tomar una decisión depende

primordialmente de los líderes que participen en ella y no necesariamente ésta es

racional.

NOMBRE CONCEPTO BÁSICO PATRONES DE INFERENCIA

Actor racional Racionalidad

comprensiva

Las instituciones seleccionan

metas, examinan todas las

alternativas y consecuencias

y luego toman una política

que maximice la meta o

función seleccionada.

Burocrático Producto

institucional y

procedimientos de

operación

Las metas quedan

determinadas por limitaciones

en los recursos y por los

recursos humanos y del

capital existente. Se

seleccionan las políticas de

manera que sean mayores y

diferentes a las del pasado.

Política Resultado a nivel

político

Las decisiones institucionales

surgen de la competencia

política. Los resultados de la

institución quedan

determinados por la influencia



95

de los jugadores.

Tipo bote de

basura

Programas

institucionales no

adaptativos

La mayoría de las

instituciones no son

adaptativas, son temporales y

desaparecen con el tiempo.

Es importante destacar que con el avance de la tecnología, muchas

organizaciones han adquirido sistemas de información que las ayuden a tomar

decisiones, ya que si el sistema es flexible, con modelos analíticos e intuitivos

múltiples para evaluar datos, puede dar un buen soporte a una gran variedad de

estilos, habilidades y conocimientos que den resultados o soluciones en un tiempo

mínimo requerido, de manera que estas puede ser utilizadas en el momento

preciso que se necesiten, es interesante decir que, si los sistemas de información

se construyen adecuadamente, pueden resultar de apoyo no sólo a las

instituciones sino a los individuos. En conclusión se puede decir, que el tiempo

para la toma decisiones no puede establecerse como una receta, aunque la

variable tiempo es determinante en el proceso de toma de decisiones no es

posible que existan afirmaciones que establezcan un tiempo determinado para

tomar una decisión, el tiempo en la mayoría de los casos lo establece el individuo

o individuos que la toman. El no tomar una decisión a tiempo puede causar un

caos. (Bottini, 2003).



96

V. GRUPOS Y

EQUIPOS DE

TRABAJO



97

5.1 GENERALIDADES, IMPORTANCIA Y CONCEPTO

Trosino, J. C. (2000). “Trabajo en Equipo”, en El Empresario Hábil 1,1ª edición,

Edit. Ecafsa Thomson Learning, México, Pp. 89

Luissier, R. N. (2002). “Cómo Dirigir equipos eficaces”, en Liderazgo, 1ª Edición,

Edit. Thomson Learning, México, Pp. 236

GENERALIDADES

Uno de los principales atributos del ser humano, que lo diferencia básicamente de

los animales es que, aunque ambos nacen de seres vivos, solo el hombre forma

familia.

Desde los inicios de la humanidad, para subsistir y desarrollarse, el hombre ha

unido sus fuerzas con las de otros hombres y se ha congregado.

Desde su nacimiento, la vida del hombre transcurre en un intercambio con la

sociedad que le rodea y en el desarrollo de actividades y tareas comunes. De esto

se deduce que es un ser social, es decir, que forma grupos o se integra a los ya

formados. Este sentido innato de afiliación se traduce en comportamientos de

pertenencia activa y participativa.

Todos los seres humanos nacemos en el seno de una familia. La familia viene a

ser el grupo inicial del cual después nos desprendemos para integrarnos en

grupos.

Los posteriores grupos en los que una persona participa no tienen n una influencia

tan decisiva para la formación de la personalidad como la familia, pero sí son

determinantes en su comportamiento futuro.



98

En los grupos se presenta un campo fértil en el cual podemos lograr nuestro

desarrollo personal, todo dependerá de nuestro entusiasmo y posibilidades para

apoyarnos en ellos y provocar nuestro propio crecimiento.

Como todos sabemos, los grupos humanos no son homogéneos. Existen grupos

familiares, políticos, religioso, deportivos, laborales, culturales, etc. (grupos de

relativamente pocos miembros), pero puede también hablar de grupos con

muchos miembros como serian, por ejemplo, los raciales.

Los grupos sociales y laborales han demostrado su eficiencia a través del tiempo,

ya que los logros que la humanidad ha obtenido hasta hoy se deben en gran

medida a la labor de conjunto.

En este sentido, la empresa se integra con los recursos necesarios para subsistir y

desarrollar en los mercados en los que compite, apoyando su funcionamiento en

los recursos humanos con los que cuenta. Estos recursos humanos, para

promover la productividad de la misma y para lograr su bienestar personal,

necesitan sentirse parte de un equipo que al interior de la organización se

convierten en equipo de trabajo.

IMPORTANCIA

Si bien el concepto de trabajo en equipo no es nuevo para las empresas, como

han señalado recientemente muchos académicos, su práctica se está convirtiendo

en una unidad fundamental de la estructura organizacional. Todos hablan de

equipos, pero requiere de algo más que un grupo especial de personas para

formar un equipo exitoso. En el caso de Milacron, el equipo constituyo una

respuesta consiente a condiciones de mercado competitivas y cambiantes.



99

CONCEPTOS

Grupo: Es un conjunto de personas que establecen una relación que los lleva a

unir sus esfuerzos para alcanzar objetivos o propósitos comunes, aceptando

algunas normas o reglas de funcionamiento que son generales y obligatorias para

todos. Trosino J. (2000)

Equipo: Conjunto de personas altamente organizadas y orientadas hacia la

consecución de una tarea en común lo compone un número reducido de personas

que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad de acuerdo con

normas preestablecidas, y que disponen de habilidad para manejar sus relaciones

con otras personas en un clima de mutuo respeto y confianza.

5.2.1 TIPOS Y GRUPOS

Vadillo, M. T. (2008). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Pozuelo de

Alarcon, Madrid: Esci editorial. Pp

¿QUÉ ES UN EQUIPO?

Los grupos de trabajo interactúan principalmente para compartir información y

tomar decisiones que ayuden a cada miembro a realizar su trabajo con mayor

eficiencia y eficacia. Estos grupos no tienen necesidad ni oportunidad de participar

en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Por otro lado, los

equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un

objetivo común y especifico usando su sinergia positiva, responsabilidad individual

y mutua, y destrezas complementarias. En un equipo de trabajo, los esfuerzos

individuales combinados de los miembros del equipo dan como resultado un nivel

de desempeño mayor que la suma de esas contribuciones individuales. ¿Cómo?

Generando sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado.



100

TIPOS DE EQUIPOS

Los equipos pueden realizar una diversidad de cosas. Pueden diseñar productos,

proporcionan servicios, negociar acuerdos, coordinar proyectos, ofrecer consejo y

tomar decisiones. Por ejemplo, en la instalación de Motorola con sede en Austin,

Texas, se usaron equipos en proyectos de optimización de procesos de trabajo.

En Acxiom Corporation, un equipo de profesionales en recursos humanos planeó

e implementó un cambio cultural que se centro más en el servicio al cliente. Y

cada fin de semana del verano en las carreras NASCAR se pueden ver equipos de

trabajo en acción durante las paradas que hacen los corredores en los fosos. Las

cuatro clases más comunes de equipos que se encontraran en una organización

incluyen equipos para la solución de problemas, equipos de trabajo autodirigidos,

equipos interfuncionales y equipos virtuales.

Si recomendamos cuando los equipos de trabajo comenzaban a ganar

popularidad, la mayoría era lo que denominamos equipos para resolver

problemas, que de cinco a 12 empleados del mismo departamento o área

funcional que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de trabajo o resolver

problemas específicos. En los equipos para resolver problemas, los miembros

comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre cómo se pueden mejorar los

procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, estos equipos rara vez reciben la

autoridad para implementar de manera unilateral alguna de sus acciones

sugeridas.

Aunque los equipos para resolver problemas estaban en el camino correcto no

llegaron suficientemente lejos para lograr que los empleados participaran en

decisiones y procesos relacionados con el trabajo. Esto condujo al desarrollo de

otro tipo de equipo que no solo podía resolver problemas, sino también

implementar soluciones y asumir la responsabilidad total de los resultados. Estos

equipos se denominan equipos de trabajo autodirigidos, un grupo formal de

empleados que opera sin un gerente y es responsable de completar un proceso o

segmento de trabajo. El equipo autodirigido es responsable de completar el trabajo



101

y de dirigirse a sí mismo. Esto incluye, en general, la planeación y programación

del trabajo, la asignación de tareas a los miembros, el control colectivo del ritmo

de trabajo, la toma de decisiones operativas y la resolución de problemas. Por

ejemplo, los equipos de Corning no tienen supervisores de turnos y trabajan de

cerca con otras divisiones de manufactura para resolver problemas de la línea de

producción y coordinar las fechas límite y las entregas. Los equipos tienen la

autoridad para tomar e implementar decisiones, terminar proyectos y resolver

problemas.

Otras organizaciones, como Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCo,

Hewlett- Packard e Industrial Light & Magic usan equipos autodirigidos. Se calcula

que alrededor de 30% de los empleados estadounidenses usan en la actualidad

esta forma de equipo; entre las empresas grandes, la cifra se aproxima tal vez a

50%. ¿Qué tan eficaces son los equipos autodirigidos? La mayoría de las

organizaciones que los usan los consideran exitosos y planean expandir su uso en

los años siguientes. No obstante, los gerentes no pueden olvidar tomar en cuenta

las diferencias culturales a decidir el uso de equipo autodirigidos. Por ejemplo, la

evidencia sugiere que este tipo de equipos no ha funcionado bien en México

debido, sobre todo, a la baja tolerancia a la ambigüedad e incertidumbre que tiene

esa cultura y al gran respeto de los empleados por la autoridad jerárquica.

El tercer tipo de equipo que deseamos analizar es el equipo interfuncional que

definimos como grupo combinado de individuos que son expertos en diversas

especialidades y trabajan juntos en diferentes tareas. Muchas organizaciones

están usando equipos interfuncionales. Por ejemplo , en la fqabrica de AMS

Operations Hillend, con sede en Fife,,Escocia, equipos interfuncionales fabrican

tableros de circuitos impresos que se utilizan en aplicaciones militares. El

concepto de equipos interfuncionales se aplica incluso en la atención médica.

El tipo final de equipo que deseamos analizar en el equipo virtual. Los equipos

virtuales son equipos que utilizan la tecnología de cómputo para vincular a



102

miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común. Por

ejemplo, StrawberryFrog, una pequeña agencia publicitaria con sede en

Amsterdam, depende de una red global integrada por más de 50 individuos de 22

países. Estos trabajadores por cuenta propia y sus destrezas se integran a

diversos proyectos según se requieran. Al depender de este equipo virtual, los

miembros colaboran en línea usando herramientas como redes de área amplia,

videoconferencia, fax, correo electrónico o, incluso, sitios Web donde el equipo

puede realizar conferencias en línea. Los equipos virtuales pueden hacer todo lo

que hacen otros equipos, esto es, compartir información, tomar decisiones y

completar tareas; sin embargo, pierden las concesiones mutuas normales de los

debates frente a frente. Debido a esta omisión, los equipos virtuales se orientan

más hacia las tareas, sobre todo, si los miembros del equipo no se conocen

personalmente. (Robbins/Coulter, 2005)

Robbins/Coulter. (2005). Administracion. Mexico: Pearson.

LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Podemos decir que, en la actualidad, los grupos constituyen la unidad laboral

básica de trabajo en las organizaciones, coexistiendo en los mismos grupos de

muy distintos tipos, los cuales se pueden clasificar a nivel teórico según distintos

criterios



103

El trabajo en equipo.

A. Dimensión temporal. Incluye:

Grupos permanentes. Son grupos estables en el tiempo. Generalmente

están encargados de la realización de las actividades habituales o

“permanentes” que permiten el funcionamiento diario de las

organizaciones.

Grupos temporales. También denominados “ad hoc”, son grupos

formados expresamente para alcanzar un objetivo determinado, por

ejemplo, desarrollar un producto o servicio, solucionar un problema,

negociar un convenio, rediseñar una planta de producción, etc. Por

tanto, tienen un carácter transitorio, disolviéndose una alcanzada la

meta para la cual fueron creados. Se ocupan de actividades no

repetitivas, bien sean éstas preventivas (proyectos), o reactiva (crisis,

imprevistos,…). Estos grupos son cada vez más importantes debido a la

necesidad de adaptación continua de las organizaciones a entornos

cambiantes.

B. Nivel de formalidad. Se refiere a:

Formales. Son grupos previstos por la organización (constituyen su

estructura funcional y se reflejan en los organigramas ), y están

orientados a la consecución de sus objetivos.

Informales.Son grupos que surgen de forma espontánea y con finalidad

de satisfacer las necesidades personales y sociales de sus integrantes ,

y no cubiertas por la estructura formal

C. Finalidad. Dentro de este tipo de grupos se incluyen todos aquellos que se

crean con un objetivo concreto.

Producción.

Toma de decisiones y solución de problemas.

Desarrollo de productos y/o servicios

Solución de conflictos.



104

D. Nivel jerárquico. A su vez se puede subdividir en:

Diferenciación vertical. Los niveles que habitualmente se definen son:

o Nivel estratégico. También denominado Dirección General,

formado por los directivos encargados de definir los objetivos

estratégicos de la organización, así como los planes para

alcanzar dichas metas.

o Nivel funcional. Formado por el conjunto de directivos funcionales

y mandos intermedios que relacionan el nivel estratégico con

operativo.

Su función principal es operativizar los objetivos y planes

estratégicos definidos por la Dirección General, así como

coordinar y supervisar el funcionamiento de su unidad.

o Nivel operativo. Formado por los empleados que están situados

en la base del organigrama, desarrollan las funciones y tareas

básicas para asegurar la producción de bienes y/o servicios.

A su vez, estos tres niveles pueden ser:

o Línea. Están directamente implicadas en la toma de decisiones en

la producción de bienes y/o servicios.

o Staff. Son unidades de apoyo, asesoras, y, por tanto, no tienen

capacidad para tomar decisiones directamente sobre la

producción de bienes y/o servicios.

Diferenciación horizontal. Donde se incluyen:

o Servicios especializados. Son grupos multidisciplinares formados

normalmente por especialistas en distintas materias y cuya

función básica es asesorar o apoyar a la organización.

En la práctica nos encontramos que en un mismo grupo puede definirse teniendo

en cuenta distintos criterios. Por ejemplo, el grupo formado por los técnicos de

mantenimiento de una empresa de servicios podría ser un grupo con carácter



105

permanente, formal, orientado a proporcionar un servicio y que estaría situado en

el nivel operativo del organigrama empresarial, en la plantilla de staff.

Una persona va a formar parte de distintos grupos. Por ejemplo, un jefe de ventas

constituirá un grupo junto con sus colaboradores, otro distinto con los

representantes jefes de venta y director comercial; también podrá formar parte de

grupos de proyectos con el objeto de desarrollar un producto, etc.

Sin embargo, para constituir un equipo de trabajo no es suficiente juntar a varias

personas que tengan intereses, objetivos o puestos similares. (Vadillo, 2008)

5.2.2 DURABILIDAD DE LOS EQUIPOS

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (2006). Organizaciones:

comportamiento, estructura, proceso. México: McGraw-Hill Interamericana.pp

ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPO

Los grupos aprenden, tal como lo hacen los individuos. El desempeño de grupo

depende tanto del aprendizaje individual como de que tan bien aprenden los

miembros a trabajar entre ellos. Por ejemplo, un comité de nuevos productos

formado para desarrollar una respuesta a un competidor puede evolucionar hacia

un equipo eficaz, que considere como más importante los intereses de la

compañía. Sin embargo, puede ser ineficaz si sus miembros se preocupan más

por las metas individuales del departamento que por desarrollar una respuesta

para un competidor. En esta sección se describen algunas de las etapas

generales por las que atraviesan los grupos durante su evolución y se señala la

secuencia del proceso de desarrollo.

Los científicos del comportamiento y los administradores están interesados en

cómo se desarrollan los grupos. Diversos modelos intentan rastrear el proceso de



106

desarrollo de grupo. Entre los modelos que explican el desarrollo de los grupos

sobresalen dos: el modelo de las cinco etapas y el modelo de equilibrio puntuado.

MODELO DE LAS CINCO ETAPAS

Con este modelo se explica el proceso de desarrollo de los grupos en términos de

un ciclo de madurez. Las cinco etapas se conocen como de:

1. Formación. Esta es la etapa en que se rompe el hielo, la etapa en la que los

miembros se conocen. Los miembros del grupo intentan comportamientos,

prueban su posición y plantean preguntas a los demás. El grupo establece

reglas flexibles, pero especificas.

2. Lluvia de ideas. Esta es la fase de conflicto por que los miembros discuten,

debaten y experimentan con los papeles y los consejos ofrecidos por otros

miembros e intentan avanzar hacia los papeles de liderazgo. La jerarquía

del grupo empieza a tomar forma

3. Normatividad. El grupo comienza a trabajar junto en forma más eficaz.

Existe un sentido de unión o atracción por ser parte del grupo. Este es el

principio de la cohesión. Un conjunto de expectativas orientadas al grupo se

comunican dentro del grupo

4. Desempeño. La estructura del grupo, la jerarquía y las normas están en su

sitio. El grupo se enfoca en el cumplimiento de las metas y en ser una

unidad eficaz. Esta es una etapa importante porque implica la maduración

del grupo

5. Aplazamiento. El grupo se prepara para desmembrarse. Las metas se han

cumplido y las tareas se han terminado. Algunos miembros se sentirán

deprimidos por la falta de cohesión en el futuro.



107

No existe un límite de tiempo para progresar por el ciclo de las cinco etapas. De

hecho, muchos grupos pueden participar en más de una etapa a la vez. Por

ejemplo, la lluvia de ideas (debatir, discutir) puede ocurrir al mismo tiempo que el

grupo se desempeña. Las fronteras entre las diversas etapas no son claras. El

modelo de las cinco etapas debe utilizarse como un marco de trabajo general pero

no como una fotografía perfecta y precisa de cómo se deben desarrollar los

grupos.

EL MODELO DE EQUILIBRIO PUNTUADO

Algunos piensan que el modelo de las cinco etapas es demasiado estático y poco

realista. En el modelo de equilibrio puntuado (PEM, por sus siglas en ingles) se

presenta un desarrollo de grupo como un concepto de tres fases. La primera fase

encuentra grupos que definen tareas, establecen metas y consideran diversos

pasos de ejecución de planes. En algún momento durante el continuo de tiempo el

grupo decide cambiar sus perspectivas y tomar acción. El grupo llega a su propio

punto de inercia o equilibrio. El grupo llega a un punto de equilibrio cuando se

percata de que el tiempo se termina. Luego de esta fase de conciencia existe una

fase final para el cumplimiento de tareas.

La investigación ha encontrado que el movimiento de las fase 1 a la fase 2 esta

aproximadamente a la mitad del cambio entre la primera junta y la fecha de

vencimiento final. Un súbito sentido de urgencia parece dominar y motivar a los

miembros. El patrón de PEM se muestra en la figura 8.1

Como se ilustró, la primera fase toma casi la mitad del ciclo de un grupo. Luego

ocurre una explosión de energía para completar las tareas. Finalmente, existe un

“último empujón” para completar el proyecto en una nota positiva. El PEM es mas

aplicable a los equipos de proyecto grupos temporales que otros modelos (Gibson,

Ivancevich, & Donnelly, 2006).



108

5.3 DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO

Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teoría, aplicación y Desarrollo de habilidades.

México: THOMSOM LEARNING Pp. 237-238

¿QUÉ ES UN EQUIPO?

Un equipo es una unidad formada por dos o más personas con habilidades

complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetos y

expectativas de desempeño, de lo que se responsabilizan. Esta definición posee

3 puntos clave que deben recordarse. En primer lugar, los equipos se forman con

dos o más personas; pueden ser grandes, aunque casi todos suelen ser

pequeños, de menos de 15 individuos. En segundo lugar, los integrantes trabajan

juntos mientras dura el equipo. En tercero, comparten un objetivo, sea construir

una casa, diseñar un sistema de red o lanzar una nave al espacio. Por otro lado,

son cada vez más los empleados a los que se asigna a realizar tares de equipo.

Por su parte el equipo de Milacron contaba con todas las características que

acabamos de señalar.

GRUPOS O EQUIPOS: ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Un gerente puede

reunir a un grupo de personas y nunca formar un equipo. Exhaustivas

investigaciones en lugar de trabajo confirman que, en efecto, hay ciertas

diferencias entre los equipos y los grupos. El concepto de equipo conlleva un

sentido de misión y responsabilidad colectiva compartida, pero el compromiso de

un grupo no es tan fuerte. Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas

comunes; los miembros de los grupos en ocasiones trabajan de manera más

independiente. Los miembros de un grupo que poseen un líder poderoso; un

equipo cuenta con funciones de liderazgo compartidas. En un equipo hay

simultáneamente una responsabilidad individual y mutua. Los equipos se



109

caracterizan por la calidad; en los mejores no hay “estrellas” individuales y todos

supeditan sus intereses en aras del conjunto. Es importante recordar que estas

diferencias pueden reflejar solo aspectos de grado. También podría considerarse

a los equipos como grupos muy especializados.



110

VI. CASOS

PRÁCTICOS



111

CASO PRÁCTICO UNIDAD 1

Harold K. y Heinz W. (2000). Elementos de Administración (5 ed.).(Pp. 545-546).

Barcelona, España: Editorial Mc Graw Hill.

A) HAYNES FASHION STORES, INCORPORATED

Joyce Haynes, recién graduada de la universidad, se unió a su padre Dudley

Haynes, presidente de Haynes Fashion Stores, Incorporated, cadena de treinta

tiendas de ropa para mujeres en el área de Nueva Inglaterra. La compañía fue

fundada por el abuelo de la señorita Haynes hacía más de 50 años. Bajo la

dirección de su abuelo y, durante los últimos 20 años, bajo la dirección de su

padre (gran conocedor de la moda femenina y del arte de comprar y vender), la

compañía se había desarrollado y pasó de ser una tienda en Hartford

(Connecticut) a una cadena de establecimientos altamente rentable y muy grande.

Dudley Haynes se parecía mucho a su padre. Sabía lo que estaba haciendo y

cómo hacerlo, y se enorgullecía de poder intervenir en detalles de la compra,

publicidad y administración de las tiendas. Cada uno de los gerentes de tiendas,

así como sus principales vicepresidentes y personal de staff de la matriz, se

reunían con el presidente cada dos semanas en Hartford.

Entre estas reuniones, el señor Haynes pasaba dos o tres días a la semana

visitando las tiendas y trabajando con los gerentes. Sin embargo, su principal

preocupación era la comunicación y la motivación. Sentía que, durante las

reuniones que realizaba, todos sus gerentes y personal de staff oían con mucha

atención. No obstante, a juzgar por lo que hacían, empezó a preguntarse si lo

escuchaban o si escuchaban con cuidado. Observó que muchas de sus políticas

no se respetaban estrictamente en las tiendas; con frecuencia tenía que rescribir

los textos de publicidad; en algunas de las tiendas los empleados habían

ingresado al sindicato de trabajadores de mostrador, y con cada vez más



112

frecuencia escuchaba cosas que no le gustaban. Entre ellas había informes de

que muchos de sus empleados e inclusive algunos de sus gerentes sentían que

no sabían qué estaba tratando de hacer la compañía y creían que podían

desempeñarse mejor si tuvieran la oportunidad de comunicarse con el señor

Haynes y sus vicepresidentes en la matriz. También tenía la firme impresión de

que muchos de sus gerentes en la matriz y en las tiendas, así como la mayoría de

los empleados en los establecimientos, simplemente realizaban su trabajo sin

mostrar imaginación o impulso. Le preocupaba que algunos de sus mejores

empleados hubieran renunciado y se hubieran contratado con algún competidor.

Cuando su hija llegó a la oficina para trabajar como su asistente especial, le dijo,

“Joyce, me preocupa la forma en que marchan las cosas. Al parecer, mis dos

problemas son la comunicación y la motivación. Sé que tomaste algunos cursos

de administración en la escuela. He oído que allí hablan de los problemas,

barreras y técnicas de comunicación. También te he escuchado comentar sobre

algunos autores (Maslow, Herzberg, Vroom, McClelland y otros) que en tu opinión

sabían mucho sobre motivación.

Aunque dudo mucho que estos expertos en psicología sepan mucho de negocios,

y creo que yo sé qué motiva a las personas (primordialmente el dinero, buenos

jefes y un agradable lugar para trabajar), me pregunto si aprendiste algo que me

ayude a comunicarme mejor. Espero que así sea, ya que tu educación

universitaria me costó mucho dinero. ¿Qué sugieres?”.

B) HOME RADIO AND TELEVISION COMPANY

Robert Gates fundó una pequeña planta fabricante de radios en Detroit en la

década de 1930. A partir de este pequeño inicio surgió una de las más grandes

compañías norteamericanas fabricante de radios, televisores y productos

similares. En 1965, sus ventas eran ya de cerca de 300 millones de dólares

anuales, con 15,000 empleados y 10 instalaciones de manufactura. A lo largo de



113

este crecimiento, el fundador se mantuvo como la fuerza impulsora, activa e

imaginativa. En los primeros días, todos los gerentes y empleados lo conocían, y

él recordaba los nombres de la mayoría de ellos. Así que, aun después de que la

compañía creció enormemente, los empleados sentían que conocían al fundador y

director general, y este firme sentimiento de lealtad personal tuvo mucho que ver

con el hecho de que la compañía nunca se sindicalizó. Sin embargo, a medida que

la compañía prosperaba y crecía, el señor Gates se preocupaba de que estuviera

perdiendo su espíritu de “compañía pequeña”. Le preocupaba también que había

problemas de comunicación, que sus objetivos y filosofía no eran entendidos en la

compañía, que ocurrían una cantidad muy grande de duplicaciones innecesarias

debido a un desconocimiento de lo que los demás hacían y que no avanzaban por

eso el desarrollo y comercialización de nuevos productos. En el mismo sentido, le

preocupaba que había perdido su contacto con el personal.

Para resolver el problema de comunicación, contrató y colocó bajo sus órdenes

directas a un director de comunicaciones. Entre los dos utilizaron todos los

dispositivos de comunicación que supieron que usaban otras compañías:

pizarrones de anuncios en todas las oficinas y plantas en el país; un periódico

revitalizado que incluía muchas noticias de la compañía y personal que afectaran

a todas las localidades; libros de “Hechos de la Compañía” para los empleados, en

los que se proporcionaba información significativa sobre la empresa; cartas

regulares de reparto de utilidades; cursos patrocinados por la firma para enseñar

la comunicación; reuniones mensuales de un día para los 100 ejecutivos más

importantes en las oficinas centrales; reuniones anuales de tres días para los

1,200 gerentes de todos los niveles en un centro vacacional y un gran número de

comités especiales para analizar asuntos de la compañía. Después de mucho

tiempo, esfuerzos y gastos, el señor Gates se sentía decepcionado al darse

cuenta de que sus problemas de comunicación y de que el sentimiento de

compañía pequeña se estaba perdiendo, existían todavía y que los resultados de

los programas no parecían ser muy importantes.



114


Stephen R. (2005). “Caso práctico de motivación”, en Administración, 8ª. Edición,

Edit. Pearson Educación, México, Pp. 450-451

CASO DE CEMEX

Lorenzo Zambrano obtuvo el título de ingeniero mecánico administrador en el

tecnológico de monterrey y la maestría en administración de empresas en la

universidad de Stamford. En 1968 se incorporo a Cemex, donde ha

desempeñando diversos cargos operativos y ejecutivos, hasta ocupar la dirección

en 1981. En 1985 fue nombrado director general de CEMEX a la edad de 41 años

y, desde abril de 1995, también funge como presidente del consejo de

administración.

Después de lograr su consolidación como importante productor nacional de

cemento durante las décadas de 60’s y 70’s, CEMEX expande sus exportaciones

y negocios internacionales durante los años ochentas. En la décadas de los 90`s y

en los primeros años del siglo –bajo la batuta de Lorenzo Zambrano- CEMEX

realiza adquisiciones de importantes compañías cementeras en múltiples países.

Lorenzo Zambrano más que constituirse en un líder protagónico y visible, a dotado

a CEMEX de un estilo de liderazgo y de una infraestructura organizacional que da

soporte a la empresa. Es decir, ha plasmado su estilo de una forma orgánica.

Además, es significativo que uno de los tres valores centrales de la empresa y sus

empleados es justamente el de liderazgo: se busca que existan líderes y que

operen a lo largo y ancho de la organización.

CEMEX cuenta con un estilo de administración centralizada en un esquema

jerárquico vertical que orienta a los empleados en la búsqueda de resultados bajo

un sistema de organizadores precisos y objetivos. La junta mensual de resultados

constituye un evento en cascada en el cual se revisa el cumplimiento de los



115

objetivos a todos los niveles de la organización, en todas las áreas funcionales y

en todas las zonas geográficas en las que opera la empresa. Este sistema

introduce un grado de presión considerable en todos los miembros de la compañía

y supone un elevado nivel de compromiso de estos con la empresa y con sus

metas. Además esta revisa sus objetivos de manera acuciosa, de forma que deja

`poco espacio para la autocomplacencia, y bien podría definirse como “impaciente”

cuando algún empleado no responde a las expectativas, lo que obviamente

genera un ambiente de extrema competitividad en el logro de las metas.

Sin embargo, el estilo de toma de decisiones para cumplir con los objetivos es

deliberativo y no autocrático. Este estilo deliberativo, el enfoque en los resultados

y la interdependencia existente facilitan el desarrollo de la colaboración como un

cemento que une los esfuerzos de individuos y equipos diversos dentro de la

empresa para el logro de los objetivos, de hecho, la colaboración es otro de los

valores de CEMEX y sus empleados.

Adicionalmente, si bien prevalece un esquema jerárquico vertical, existen

procesos de delegación y empowerment a ejecutivos y empleados, que son

resultado tanto de la valoración del conocimiento especializado como de la

redistribución de las capacidades de decisión que se derivan del uso innovador de

tecnologías de información, por ejemplo, en España los empleados encargados

del sistema de suministro de cemento, pueden garantizar, por medio de sensores

en los silos móviles ubicados en los sitios de construcción, que el cliente siempre

tenga el inventario de cemento necesario para continuar con su obra. Tanto los

clientes como los empleados de CEMEX encargados de este servicio en España,

pueden monitorear el nivel del inventario en los silos móviles por medio de

internet.

Simultáneamente Lorenzo Zambrano a desarrollado en CEMEX una atmosfera de

confianza entre su gente, en la cual cree e invierte. Por una parte, el proceso de

selección de personal es muy cuidadoso a fin de reclutar al mejor talento



116

disponible que reúna, además, los atributos de la integridad –otro de los valores

de CEMEX- que lo harán actuar con honestidad, responsabilidad y respeto.

Una vez realizada la selección de personal, se le introduce en un proceso de

amplio de capacitación, entrenamiento y educación. Por ejemplo, la compañía

ofrece más de 300 cursos en línea para sus empleados, y sus ejecutivos tienen

acceso a cursos especializados en las mejores universidades del mundo, además,

como resultado de las evaluaciones de desempeño y perfil, se proporciona

retroalimentación a los empleados sobre sus fortalezas y debilidades, a fin de que

ellos mismos tomen la responsabilidad de su desarrollo profesional.

Finalmente el estimulo institucional a la innovación mediante la invitación a los

empleados a ofrecer ideas y propuestas novedosas sobre algún tema particular –

practica implementada en CEMEX de manera regular- muestra la convicción de

Lorenzo Zambrano de que la innovación debe ser cultivada en todos los niveles

de la organización, y que la cadena de mando –lejos de limitar el liderazgo- debe

estimular su surgimiento, desarrollo y aplicación a las operaciones de la empresa.


Stephen R. (2005). “Caso práctico de motivación”, en Administración, 8ª. Edición,

Edit. Pearson Educación, México, Pp. 419

LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS DANONE

En uno de los periódicos de mayor tiraje nacional en España, se pudo leer el

siguiente titular: “EL ÉXITO DEL BUEN ROLLO. El 96% de la plantilla de

DANONE respalda a su compañía y se sienten orgullosos de ella”. Esta frase

resume la filosofía de esta empresa láctea española respecto de la política de

motivación de su personal.



117

En los últimos años, en la memoria del departamento de recursos humanos de

DANONE aparece una serie de medidas concretas para poner en marcha los

buenos propósitos de la empresa hacia sus empleados. Entre ellas se puede

destacar:

Se utiliza el nombre de relaciones humanas para hacer referencia al

departamento de recursos humanos. Los trabajadores tienen libertad

para llamar a la puerta de este departamento, con cualquier duda,

problema o queja, y saben que su petición será resulta, cueste lo que

cueste.

La comunicación es directiva y transparente. No hay intermediarios que

puedan distorsionar o esconder la información.

La empresa refuerza la participación de los empleados en beneficio de

la compañía mediante fondos de pensiones.

En DANONE no hay un único horario. No es igual trabajar en las

fábricas como en los centros de distribución o en las oficinas. Por

ejemplo: el equipo comercial trabaja fuera usando su computadora

personal y su teléfono celular, y en las oficinas el horario es flexible, con

entrada entre las 8:30 am y las 10:00 am y salidas entre las 5:00 y 7:00

pm.

Las madres trabajadoras tienen dos semanas más de permiso y jornada

reducida. Una de las últimas iniciativas para ayudar a las mamás son los

vales de guardería subvencionados por la empresa.

La compañía facilita la práctica del deporte y de actividades

socioculturales. Tiene un convenio con gimnasios y paga la matrícula y

la cuota de cada empleado, que sólo debe abonar un euro cada vez que

acude al gimnasio.



118

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. Explique el enfoque motivacional de DANONE, según la teoría de la

jerarquía de las necesidades, de Maslow.

2. ¿Qué otras teorías de motivación pueden ajustarse a las actuaciones del

departamento de recursos humanos de DANONE? Razónelo.

3. Visite la página web de DANONE (www.danone.es) y localice los valores de

la filosofía de la empresa que consiguen mayor motivación por parte de sus

empleados. Justifique sus respuestas.


http://vivenciasdiariasmiaspropias.blogspot.com/2008/06/ejemplo-de-toma-de-

decisiones.html

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Se desea llevar a cabo la creación de una empresa que tenga relación con la

informática, pero no se conoce específicamente las funciones que tendría la

empresa y qué tipo de soluciones puede ofrecer.

DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS

-La informática es muy amplia, abarca especialidades como redes, inteligencia

artificial, bases de datos, procesamiento de datos, análisis de sistemas, seguridad

informática, programación concurrente, diseño de Sitios Web, etc. Debido a tal

amplitud de tópicos, la empresa debe especializarse en un tema en especial.

-La idea de surgir como profesional en la carrera de informática e implementar el

desarrollo endógeno y contribuir en pro de la sociedad venezolana.

http://www.danone.es/



119

OBJETIVOS DE LA DECISIÓN

- Seleccionar la alternativa que más se ajuste a nuestros conocimientos y posea

una gran demanda en el mercado.

- Obtener una remuneración justa con los servicios que brinde la empresa.

DESARROLLAR ALTERNATIVAS

-Desarrollo de Sitios Web.

-Consultoría de Software.

-Consultoría de Redes.

-Análisis de Sistemas.

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Desarrollo de Sitios Web.

¿Es viable esta alternativa?

Si es viable, ya que los Sitios Web están en boga de todas las compañías y posee

gran demanda en el mercado. Además se poseen los conocimientos necesarios

para el desarrollo.

¿Es una solución satisfactoria?

Si, ya que como el mercado es amplio, habrán muchas oportunidades para la

empresa.

¿Cuáles son las posibles consecuencias para la organización?

-Se requerirán equipos necesarios para el desarrollo Web.

-Se debe obtener un conjunto de proveedores de servicios de Internet que sean

confiables.

-Se deben llevar a cabo campañas publicitarias.



120

-La compañía puede requerir un personal especializado en otras ramas como

marketing, diseño gráfico, etc.

Consultoría de Software.


Si es viable, ya que las consultoras de software se requieren para solucionar los

problemas que existen en una empresa o un entorno determinado.


No, ya que desarrollar una empresa que se dedique a este ámbito empresarial

requiere que se tome en cuenta la asesoría de software en las organizaciones, ya

que tal rama no es muy conocida en la sociedad venezolana.


Las consecuencias pueden ser negativas, ya que si no es reconocida la

relevancia de la consultoría de software, la empresa puede cerrar por falta de

demanda.

Consultoría de Redes


Si, ya que posee mucha aceptación en el mercado actual, por lo que hay mucho

potencial de capitalizar clientes.


No, ya que los conocimientos sobre esta rama de la informática son poco

conocidos por parte de los integrantes de la empresa.


La poca preparación podría ocasionar altos gastos de capacitación del personal.

Si no se lleva a cabo la preparación del personal se arriesga a la compañía a

ofrecer un mal servicio y no se tendría prestigio por parte de la empresa.



121

Análisis de Sistemas.


Si. Ya que el desarrollo de todo software requiere una fase de análisis y es una

etapa crucial en todo el proceso.


No. Ya que usualmente las empresas desean que se lleven a cabo las tareas de

análisis y desarrollo de las aplicaciones.


Las empresas pueden no preferir los servicios dado que sólo se limitan a una

etapa del desarrollo de software.

SELECCIÓN DE LA MEJOR OPCIÓN

Se ha decidido que la empresa a crear se especialice en el campo del desarrollo

de Sitios Web, ya que es una opción viable y la más satisfactoria para los

creadores de la empresa.

IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓN Y MONITOREO

Para llevar a cabo la ejecución de la decisión, se deben llevar a cabo los pasos

pertinentes para la creación de una empresa y se debe equipar con la

infraestructura requerida para el desarrollo de Sitios Web. Para el monitoreo de las

condiciones de la compañía, se decidió realizar reportes de ganancias cada cuarto

del año.

El proceso de toma de decisiones no debe tomarse a la ligera y deben

considerarse todas las posibilidades y analizar lo positivo y lo negativo de cada

decisión potencial. Éste proceso requiere que sea llevado a cabo de forma rápida

y certera en el mundo de hoy lo exige así.



122

También es muy importante tener un conocimiento muy amplio de cada una de las

posibles decisiones para tener una mejor visión de las cosas e incrementar las

posibilidades de elegir la decisión correcta.


Stoner, J. A. (1996). “Caso práctico de grupos y equipos de trabajo”, en

Administración, 6ª. Edición, Edit. Pearson Educación, México, Pp. 569

EL EQUIPO DE LOS PRODUCTOS NUEVOS

Karen Smith consultó su agenda para ese día. Era martes y al día siguiente

tendría que entregar el informe que había estado preparando. Eso significaba que

el grupo tendría que reunirse hoy para afinar las recomendaciones y la

presentación. No le apetecía mucho pasar toda la tarde haciendo este trabajo.

El equipo se había formado con el objeto de diseñar la introducción al mercado del

último producto de la compañía. Como la campaña no había vendido nunca antes

un producto detallista, nadie sabía muy bien qué esperar. Karen y su grupo tenían

el encargo de presentar recomendaciones para la publicidad y la promoción, la

distribución y rotación del producto y para cualquier otra cosa que consideraran

importante. Una vez aprobado el plan, su aplicación seguramente recaería en

Karen, aunque quizá se le podría entregar a otro miembro del departamento de

mercadotecnia. Era una empresa de gran envergadura y Karen y cuatro personas

más le habían dedicado casi todo su tiempo en los meses pasados.

Desde el principio, el equipo no había trabajado bien. Esto no había sorprendido a

Karen: las personalidades de todos eran fuertes y ella sabía, desde el principio,

que habría algunos choques de personalidad. Los cuatro miembros del grupo

estaban en el mismo nivel de la compañía y nadie había sido nombrado líder. Por



123

tanto, las primeras juntas fueron, en su mayor parte, una lucha por conseguir el

liderazgo.

Karen se dio cuenta desde el principio que Ben tenía un sentimiento, muy

arraigado, de que las mujeres no tenían nada que hacer trabajando y que, sin

lugar a dudas, no tenían capacidad para dirigir a los hombres. Aun cuando otras

mujeres se lo habían advertido, el veneno de algunos de sus comentarios le

habían caído por sorpresa. Ben, evidentemente, pensaba que él era el único

capaz de dirigir al grupo: después de todo ¿no acababa de servir cuatro años en la

Marina? James tenía una mentalidad ligeramente más abierta que la de Ben. Los

dos, con frecuencia, hacían equipo y, cuando habían llegado a una decisión

conjunta, era imposible lograr que tomaran en cuenta las recomendaciones de

nadie más. Charles estaba más dispuesto a escuchar a otros, pero tendía a

presentarse pertrechado de tantos datos que el grupo, con frecuencia, dedicaba

todo el tiempo a tratar de entender cómo había llegado a esos datos, en lugar de a

tomar decisiones. En total, Karen estaba bastante frustrada por el lento avance del

grupo y por el tenso ambiente que inundaba las juntas.

Estaban muy lejos de haber terminado el plan, pero tendrían que presentar sus

recomendaciones mañana por la mañana. Ella sabía que los mandos superiores

esperaban un informe completo y no estaba muy segura de poder presentarlo.

¿Cómo se las arreglarían los miembros del grupo para trabajar lo bastante bien en

la junta de hoy como para ponerse de acuerdo en una serie de recomendaciones?

El ambiente de las juntas anteriores había sido tan malo que Karen se estremecía

sólo de pensar en lo que podía ocurrir al sumar la presión de una fecha límite. Se

preguntaba si podría controlar la exhibición de temperamentos que, generalmente,

caracterizaba sus juntas, la última de las cuáles había terminado en un

enfrentamiento a gritos entre ella y Ben, cuando ella había tratado de sugerir, con

el mayor tacto posible, que una de las ideas de Ben para una campaña de

promociones no era práctica. Ben había hecho a un lado la discusión y había

pasado a un nivel personal, acusándola de socavar su autoridad tratando de



124

implicar que ella, tan sólo una mujer, sabía más que él. Incluso había llegado a

decir que ella no podía ser una auténtica cristiana, pues cualquier mujer cristiana

estaría en su casa criando a sus hijos. Su fe le importaba mucho, pero jamás

creyó que pudiera tener relación alguna con su desempeño laboral. Sin duda, no

era algo que estuviera dispuesta a discutir en el grupo. Suspiró. Iba a ser un día

muy largo. ¿Debería llamar a los demás miembros del grupo para fijar la hora o

debería esperar a que ellos la llamaran? ¿Cómo debería actuar ante Ben? ¿Qué

podía hacer para que las cosas se ajustaran a preparar la presentación de

mañana? En realidad, lo único que quería hacer era decirle a su jefe que se sentía

mal e irse a su casa.

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Por qué tiene problemas el grupo de Karen?

2. ¿Explique por qué es disfuncional el grupo?

3. ¿Qué debería hacer Karen en este punto?



125

VII.

AUTOEVALUACIONES



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AUTOEVALUACIÓN # 1

1. Menciona la razón del porque en los diversos patrones de

comunicación existentes, el de escoba es el más frecuente pero su

control es limitado desde el punto de vista formal.

2. ¿Se puede concebir la autorrealización sin la presencia de la

comunicación asertiva?

3. ¿Por qué razón es necesaria la capacitación en el manejo de conflictos

al estar presente en las fases del proceso administrativo?

4. La agresión es un mecanismo de defensa que tiene función adaptativa

pero en el medio laboral y social es de connotación indeseable por

tanto, ¿Corresponde a un conflicto concientizado?

5. Menciona cuál de los conflictos funcionales o disfuncionales son de

mayor presencia en la organización. Fundamenta tu respuesta.



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AUTOEVALUACIÓN # 2

1. Fundamenta tu respuesta.

antologia dhd

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