Cuadernillo Test de Diagnostico De Estilos Gerenciales

(Management Style Diagnostis Test)

El presente Cuestionario busca conocer su percepción acerca, de cual es su

forma de interactuar en el cargo que ocupa en la actualidad. No tiene como objetivo

evaluar su desempeño, por lo tanto no existen respuestas correctas o incorrectas, ya

que todas las personas ven las cosas desde distintos puntos de vista.

El test esta formado por un listado de 64 parejas de proposiciones y una hoja

de respuestas que contiene celdillas o casilleros numerados desde el numero 1 hasta

el numero 64.

INTRUCCIONES:

Lea atentamente las parejas de proposiciones del listado anexo. Cada una de

estas parejas presenta dos alternativas de respuestas. Cada alternativa de respuesta

posee asignado una letra “A” y una letra “B” respectivamente.

Si usted considera que la primera alternativa es la que mejor se ajusta a su

comportamiento, consigne la letra “A” en la celdilla correspondiente

Las celdillas están numeradas en secuencia de izquierda a derecha por lo tanto

debe completar primero la primera fila, luego la segunda, sucesivamente.

EJEMPLO

El primer par de proposiciones es:

A. Pasa por alto infracciones a reglamentos, si está seguro que nadie mas los

percibe.

B. Generalmente toma sus decisiones independientemente y después informa a sus

subordinados al respecto.

Si usted considera que la proposición “A” describe mejor su comportamiento que la

“B”, marque la alternativa “A” en la celdilla Nº 1 en su hoja de respuestas; en caso

contrario anote “B”.

A fin de decidir cual de las dos proposiciones lo describe mejor, pregúntese:

¿Cuál de las dos proposiciones describe mejor lo que realmente hago en el

cargo que desempeño en la actualidad?

Usted encontrara a veces que algunas proposiciones son algo ambiguas y a veces

ambas o ninguna parecerán corresponder a su caso. Sin embargo, elija siempre

aquella que lo describa mejor, si usted estuviese en la circunstancia prevista. No

puede dejar proposiciones sin elección.

PROPOSICIONES

A. Pasa por alto infracciones a reglamentos, si está seguro que nadie mas los percibe.

1B. Cuando comunica una decisión impopular, es posible que explique a sus

subordinados que la decisión fue tomada por su propio superior.

A. Si el trabajo de un empleado es continuamente insatisfactorio, esperara una oportunidad para transferirlo a otra sección antes de despedirlo.

2B. Si uno de sus subordinados no se entrega en su grupo, hará grandes

esfuerzos para que los demás integrantes del grupo le den un trato amistoso.

A. Piensa que es justo que cuando el jefe de una orden poco amable, se sepa que la decisión emana del jefe y no de usted.

3B. Generalmente toma sus decisiones independientemente y después informa a

sus subordinados al respecto.

A. Si es reprendido por sus superiores, reúne a sus subordinados y se descarga en ellos.

4B. Siempre asigna las tareas más difíciles a su personal más experimentado.

A. Permite frecuentemente que la discusión se desvíe del tema.5

B. Estimula a los subordinados que hagan sugerencias, pero no actúa con frecuencia en base a las mismas.

A. A veces piensa que sus propios sentimientos y actitudes son tan importantes como la tarea.

6B. Permite que sus subordinados participen en la toma de decisiones y siempre

sigue la decisión de la mayoría.

A. Cuando la calidad o cantidad del trabajo departamental no es satisfactoria, explica a sus subordinados que su propio jefe no esta satisfecho y que, por lo tanto, debe mejorar su trabajo.

7B. Toma sus decisiones de forma independiente y luego trata de “venderlas” a

sus subordinados.

A. Cuando anuncia una decisión impopular es posible que explique a sus subordinados que esta fue tomada por su propio jefe.

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B. Puede permitir la participación de sus subordinados en la toma de decisiones, pero se reserva el derecho de permitir la decisión final.

A. Podrá asignar tareas difíciles a sus subordinados inexpertos, pero si estos se encontrasen en dificultades, los relevara de sus responsabilidades.

9B. Cuando la calidad o cantidad de trabajo departamental no es satisfactoria,

explica a sus subordinados que su propio jefe no esta satisfecho y que deben mejorar su trabajo.

A. Considera que es tan importante que sus subordinados lo aprecien, como trabajar duramente.

10B. Deja que la gente se maneje sola en su tarea, aunque puedan cometer

errores.

A. Muestra interés en la vida personal de sus subordinados, porque considera que ellos esperan eso de usted.

11B. Considera que no siempre es necesario que los subordinados entiendan por

que hacen algo, siempre que lo hagan.

A. Considera que aplicar medidas disciplinarias a sus subordinados no mejorara, a lo largo, ni la cantidad o calidad de su trabajo.

12B. Cuando encuentra un problema difícil, trata de lograr una solución que será

al menos parcialmente aceptable a quienes concierne.

A. Piensa que algunos de sus subordinados no están felices y tratan de hacer algo al respecto.

13B. Se preocupa de su propio trabajo y considera que es deber de la dirección

superior desarrollar ideas nuevas.

A. Aprueba mayores beneficios sociales tanto para la dirección, como para los subordinados.

14B. Muestra preocupación por incrementar el conocimiento que sus empleados

tienen del trabajo y del establecimiento, aunque no fuese necesario en la posición que ocupan actualmente.

A. Deja que la gente se maneje sola en su tarea aunque pueda cometer muchos errores.

15B. Toma decisiones independientemente, pero podrá tomar en cuenta

sugerencias razonables de sus subordinados para mejorarlas, cuando usted mismo las pide.

A. Si uno de sus subordinados no se integra en su grupo, hará grandes esfuerzos para que los demás integrantes del grupo le den un trato amistoso.

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B. Cuando un empleado no puede completar su tarea, le ayudara para lograrlo.

A. Considera que uno de los usos de la disciplina es el de establecer un ejemplo para los demás.

17B. A veces piensa que sus propios sentimientos y actitudes son tan importantes

como la tarea.

A. No aprueba la conversación innecesaria entre sus subordinados, mientras están trabajando.

18B. Aprueba mayores beneficios sociales tanto para la dirección como para los

subordinados.

A. Está siempre alerta con respecto a impuntualidad y ausentismo.19

B. Considera que las organizaciones laborales pueden tratar de socavar la autoridad de la dirección.

A. A veces se opone a los reclamos de las organizaciones laborales, como cuestión de principio.

20B. Piensa que las quejas y reclamos son inevitables y trata de paliarlos lo mejor

que puede.

A. Es importante para usted que se le adjudique el crédito por sus buenas ideas.

21B. Emite sus opiniones en publico tan sólo si piensa que otros estarán de

acuerdo con usted.

A. Considera que las organizaciones laborales pueden socavar la autoridad de la dirección.

22B. Considera que mantener reuniones frecuentes con diferentes individuos

contribuye al desarrollo de los mismos.

A. Considera que no es siempre necesario que los subordinados entiendan porqué hacen algo, siempre que lo hagan.

23B. Considera que el reloj de asistencia reduce la impuntualidad.

A. Generalmente toma sus decisiones de manera independiente y después informa a sus subordinados al respecto.

24B. Considera que las organizaciones laborales y la dirección se esfuerzan por

objetivos similares.

A. Esta a favor del empleo de sistema de incentivos individuales.25

B. Permite frecuentemente que la discusión se desvíe del tema.

A. Se enorgullece que, en general, no pediría a alguien hacer un trabajo que usted no haría personalmente.

26B. Piensa que alguno de sus subordinados no están felices y trata de hacer algo

al respecto.

A. Si una tarea es urgente, podrá ordenar que alguien la haga aunque se necesite equipo de apoyo adicional no disponible en la oportunidad.

27B. Es importante para usted que se le adjudique el crédito por sus buenas

ideas.

A. Su objetivo es cumplir con sus tareas sin antagonizar a nadie más de lo imprescindible.

28B. Podrá asignar tareas sin preocuparse mucho por faltas de experiencia o

habilidad, pero insistirá en lograr resultados.

A. Podrá asignar tareas sin preocuparse mucho por falta de experiencia o habilidad, pero insistirá en lograr resultados.

29B. Escucha pacientemente las quejas y reclamos, pero con frecuencia hace

poco para corregirlas.

A. Piensa que las quejas y reclamos son inevitables y trata de paliarlos lo mejor que puede.

30B. Confía que sus subordinados realizaran un trabajo satisfactorio, sin que

usted ejerza presión alguna.

A. Cuando enfrenta un problema difícil trata de lograr una solución que sea al menos parcialmente aceptable a quienes concierne.

31B. Considera que el entrenamiento en el trabajo es mas útil que la educación

técnica.

A. Siempre asigna las tareas más difíciles a su personal más experimentado.32

B. Considera que la promoción sólo depende de la competencia del individuo para la tarea.

A. Considera que los problemas que puedan surgir entre sus subordinados, se resolverán en general por sí mismos, sin su interferencia.

33B. Si es reprendido por sus superiores reúne a sus subordinados y se descarga

en ellos.

A. No le preocupa lo que sus empleados puedan hacer fuera de las horas de trabajo.

34B. Considera que aplicar medidas disciplinarias a sus subordinados no

mejorara, a la larga, ni la cantidad o calidad de su trabajo.

A. No suministrara más información a la dirección superior, que la que le es pedida.

35B. A veces se opone a los reclamos de las organizaciones laborales como

cuestión de principios.

A. Cuando piensa que una decisión es puede ser impopular con sus subordinados duda a veces antes de tomarlo.

36B. Su objetivo es cumplir con su tarea sin antagonizar a nadie mas de lo

imprescindible.

A. Escucha pacientemente las quejas y reclamos, pero con frecuencia hace poco para corregirlas.

37B. Cuando piensa que una decisión puede ser impopular con sus subordinados,

duda a veces antes de tomarla.

A. Emite sus opiniones en publico tan sólo si piensa que otros estarán de acuerdo con usted.

38B. Si fuese necesario la mayor parte de sus subordinados podría desarrollar su

trabajo sin usted.

A. Se preocupa de su propio trabajo y considera que es deber de la dirección superior desarrollar ideas nuevas.

39B. Cuando da ordenes establece un limite de tiempo para su cumplimiento.

A. Estimula a sus subordinados a que hagan sugerencias, pero no actúa con frecuencia en base a las mismas.

40B. Trata que su personal se sienta cómodo cuando usted les habla

A. En el curso de una discusión presenta los hechos como los ve y permite que los otros formen su propio juicio.

41B. Piensa que es justo que cuando el jefe da una orden poco agradable, se

sepa que la decisión emana del jefe y no de usted.

A. Cuando debe hacerse trabajos que no se desean, pide voluntarios antes de asignarlo.

42B. Muestra interés en la vida personal de sus subordinados, porque considera

que ellos esperan que así sea

A. Esta tan interesado que sus subordinados estén felices, como en lograr que cumplan sus tareas.

43B. Esta siempre alerta con respecto a impunidad y ausentismo.

A. Si fuese necesario, la mayor parte de sus subordinados podrían desarrollar las tareas sin usted.

44B. Si una tarea es urgente, podrá ordenar que alguien lo haga, aunque se

necesite un equipo de apoyo adicional, no disponible en la oportunidad.

A. Confía que sus subordinados realizaran un trabajo satisfactorio, sin que usted ejerza presión alguna.

45B. No suministra mayor información a la dirección superior, que la que les

pedida.

A. Considera que mantener reuniones frecuentes con diferentes individuos, contribuye al desarrollo de estos.

46B. Esta tan interesado en que sus subordinados estén felices, como lograr que

cumplan su tarea.

A. Muestra preocupación por incrementar el conocimiento que sus subordinados poseen del trabajo y del establecimiento aunque no fuese necesario en la posición que ocupan actualmente.

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B. Mantiene una estricta vigilancia sobre el personal que se atrasa o que realiza una tarea insatisfactoria.

A. Permite que sus subordinados participen en la toma de decisiones y siempre acepta la decisión de la mayoría.

48

B. Hace que sus subordinados trabajen duramente pero se esfuerza para que reciban que reciban en general un trato justo de la dirección superior.

A. Considera que todos los que realizan una misma tarea deben recibir el mismo pago.

49B. Si la labor de un empleado es continuamente insatisfactoria, esperara una

oportunidad para transferirlo a otra sección antes de despedirlo.

A. Considera que los objetivos de la institución y de la dirección se oponen pero trata de no hacer notar su opinión.

50B. Considera que es tan importante para sus subordinados apreciarlos como

trabajar duramente.

A. Mantiene una estricta vigilancia sobre el personal que se atrasa o que realiza una tarea insatisfactoria.

51B. No aprueba la conversación innecesaria entre sus subordinados mientras

están trabajando.

A. Cuando da ordenes, establece un limite de tiempo para cumplirlas.52

B. Se enorgullece del hecho de que, en general, no pedirá a alguien hacer un trabajo que usted no aria personalmente.

A. Considera que el entrenamiento en el trabajo es mas útil que la educación teórica.

53B. No le preocupa lo que sus empleados pueden hacer fuera de las horas de

trabajo.

A. Considera que el reloj de asistencia reduce la impuntualidad.54

B. Permite que sus subordinados participen en la toma de decisiones y acepta siempre la decisión de la mayoría.

A. Toma decisiones independientemente, pero podrá tomar en cuenta sugerencias razonables de sus subordinados para mejorarlas, cuando usted mismo las pide.

55B. Considera que los objetivos de la organización laboral y de la dirección se

oponen, pero trata de no hacer notar esta opinión.

A. Toma sus decisiones de forma independiente y después trata de “venderlas” a sus subordinados.

56B. Cuando le es posible, forma equipos de tarea con gerentes que ya son

buenos amigos.

A. No dudaría en emplear un auxiliar lisiado si considera que puede aprender la tarea.

57B. Pasa por alto infracciones y reglamentos si esta seguro que nadie mas lo

percibe.

A. Cuando le es posible, forma equipos de tarea con gerentes, que ya son buenos amigos.

58B. Podrá asignar tareas difíciles a subordinados inexpertos, pero si estos se

encontrasen en dificultad, los relevara de la responsabilidad.

A. Hace que sus subordinados trabajen duramente, pero se esfuerza para que reciban un trato justo de la dirección superior.

59B. Considera que uno de los usos de la disciplina es establecer un ejemplo para

otros.

A. Trata que su personal se sienta cómodo cuando usted les habla. 60

B. Prefiere el empleo del sistema de incentivos individuales.

A. Considera que la promoción sólo debe depender de la competencia del individuo para la tarea.

61B. Considera que los problemas que puede haber entre su personal se

resolverán en general por sí mismos, sin necesidad de su interferencia.

A. Considera que la dirección y las organizaciones laborales se esfuerzan por objetivos similares.

62B. En una discusión, presenta los hechos como los ve para que otros formen

sus propias conclusiones.

A. Cuando alguien de su personal no puede completar su tarea, le ayuda para lograrlo.

63B. Considera que todos los que realizan la mima tarea deben recibir el mismo

pago.

A. Puede permitir que sus subordinados participen en la toma de decisiones, pero se reserva el derecho de tomar la decisión final.

64B. No dudaría en emplear a un lisiado si piensa que puede aprender la tarea.

Definición de Estilos Gerenciales Teoría 3D para Interpretación

I. Estilos Gerenciales:

a. Estilo Relacionado: Predominan las interrelaciones con gran cercanía respecto a los subalternos, disminuyendo el énfasis a la tarea.

b. Estilo Separado: Se caracteriza por escasa orientación hacia la tarea como hacia las relaciones humanas.

c. Estilo Integrado: Combina adecuadamente los comportamientos que se orientan hacia la tarea a efectuar y las relaciones con otra gente.

d. Estilo Dedicado: Está marcado por la orientación hacia la tarea, pero la orientación hacia las relaciones es escasamente significativa.

II. Los Estilos Básicos y sus Estilos Asociados

a. Estilo Básico: Separado.

Se encuentra orientado hacia los procedimientos, métodos y sistemas. Le preocupa la corrección de desviaciones. Prefiere la comunicación escrita a la verbal, disminuyendo el contacto interpersonal. Actúa a partir de sus experiencias pasadas.

Se identifica en mayor grado con la organización en su conjunto que con cada uno de sus integrantes. Para mantener el equilibrio en la organización, fomenta el respeto y privilegia el cumplimiento, procedimientos y normas.

No destaca los méritos ajenos, salvo ocasionalmente el de su superior. Los subordinados suelen quejarse que casi nunca reconoce los éxitos y méritos que ellos puedan tener y a veces les retira privilegios que les había otorgado.

Se preocupa que se cumpla lo preestablecido. Se prepara con seriedad para desempeñarse con eficiencia en lo administrativo. Se muestra seguro, controlador, suele despersonalizar y eludir los conflictos. Evade las situaciones conflictivas recurriendo al prestigio de las normas buscando lo lógico y lo irracional.

No se interesa mayormente por las innovaciones, ya que es apegado a las normas y la tradición. Se rige por las reglas escritas o el manual de procedimientos, lo que lo lleva a decidir en función del pasado; esto puede ser útil en ocasiones, pero un freno en época de cambios.

Evita la demostración de emociones y que otros influyan en sus juicios. Puede mostrarse terco e inmaduro, encapsulándose frente a los subordinados. En su interior teme verse inseguro, busca la prudencia y elude la interrelación profunda con los otros.

a.1 Estilo de Gestión Asociado más Efectivo: Autócrata.

Es apegado a las órdenes, las reglas y procedimientos. Tiene éxito porque obedece las reglas, mantiene un ambiente de interés y se mezcla en menor grado en los problemas personales de los demás.

Es eficiente, utiliza los canales adecuados, cuida mucho el detalle, y siempre sigue las órdenes exactamente. Su orientación es la de aplicar las reglas del juego. El verdadero burócrata es un miembro muy útil de la organización. Mantiene la empresa o actividad en orden. Obedece las reglas, aunque no haya establecido ninguna de ellas.

Desde este punto de vista, el estilo burocrático facilita manejar grupos más grandes y a que todos conozcan las reglas, pero contribuye escasamente al desarrollo personal de los que trabajan con él. Sin embargo da garantías de imparcialidad y justicia, es confiable y a menudo eficiente.

a.2 Estilo de Gestión Asociado menos Efectivo: Desertor.

Trabaja según lo establecido por el reglamento. Presenta resistencia al cambio y si, aparentemente lo acepta, se las arregla para hacerlo inoperante utilizando diversos recursos, tales como dificultar las cosas, retener información y obstaculizar el trabajo a los demás.Suele evadirse frente a las tareas y las relaciones, aunque procura que nadie la perciba. A veces, desplaza la agresividad hacia algo o alguien inocente. A menudo evita verse involucrado más allá de la cuenta, rehuyendo las responsabilidades y compromisos. Sabe como evitarlos, como seguir “la letra” y no el espíritu de las disposiciones y, a menudo, las utiliza para demostrar “que no puede ser”. Suele ser acusado de tener estrecho criterio, escasa creatividad y originalidad.

Frente a la toma de decisiones en asuntos complejos y delicados prefiere posponerlos y ganar tiempo. A veces, aporta muchos datos argumentados, para probar que lo planificado es inaplicable. Como generalmente posee fluidez verbal y experiencia, “conoce todas las razones para que esto no se realice”.

Para las personas que trabajan con él escasean los incentivos y reconocimientos, disminuyendo así la motivación frente a los objetivos a lograr y la tarea a realizar. Cuando es ambicioso procura ser efectivo en su beneficio, pero no le interesa la efectividad de la institución.

b. Estilo Básico: Relacionado.

Concibe la organización como un sistema social, juzgando a sus subordinados de acuerdo a cuán bien entienden a otros y juzga a sus superiores en su efectividad.

Acepta a los demás como son y procura conocerlos formal e informalmente. No le preocupa mayoritariamente el tiempo, lo que facilita el diálogo con los demás. Se preocupa de asesorar, armonizar y aconsejar a otros, le interesa la capacitación, el perfeccionamiento y la coordinación del grupo.

Los que trabajan con él se sienten cómodos y respaldados. El control lo ejerce a través del elogio y del rechazo a las personas cuando las considera inapropiadas. En

momentos de tensión tiende a deprimirse y sentirse diferente, temiendo ser rechazado y que se produzcan conflictos entre colegas.

b.1 Estilo de Gestión Asociado más Efectivo: Promotor.

Es la utilización apropiada del estilo relacionado, ya que confiado en las personas, motiva e incita al trabajo. Comprende, apoya, coopera y se preocupa del crecimiento humano y profesional de los demás. Confía que puede trabajar con sus subordinados.

Considera que su función consiste, en primer lugar, en desarrollar los talentos de los demás y en proveer una atmósfera de trabajo que conduzca a que los subordinados se comprometan consigo mismo y con su trabajo. Piensa que el trabajo es tan natural como el jugar y descansar, que las personas quieren ejercer una autodirección y un autocontrol, y que quieren tener responsabilidad.

b.2 Estilo de Gestión Asociado menos Efectivo: Predicador o Misionero.

Es amigable, evita conflictos, busca la armonía y la aceptación de sí mismo. “El gerente misionero cree que las personas felices producen más. Intenta dirigir su departamento como si fuera un club social porque cree que la producción (las normas y el control), son menos importantes que el compañerismo y, por lo tanto, propicia un ritmo de trabajo descansado” (Reddin, W. 1982:253).

Es poco creativo y siempre está dispuesto a cambiar de idea si ella produce conflicto, ya que rehúsa las discusiones, pues cree que la gente madura no discute.

c. Estilo Básico: Dedicado.

Tiene tendencia a ejercer dominio sobre los demás. Privilegia la comunicación verbal y descendente. Le preocupa el aprovechamiento del tiempo, valorando el suyo y el de los demás. Se identifica con la filosofía y los aspectos tecnológicos de la organización. Le agrada iniciar proyectos, dirigir y evaluar los trabajos. Enfrenta los problemas para encontrarles solución y procurar sacar provecho de las situaciones conflictivas.

El control lo ejerce a través de recompensas por el desempeño laboral y castiga con pérdidas de posición y status. No le preocupa mayormente la comunicación, ni entregar información suficiente. No considera adecuadamente las expectativas personales. Teme tanto perder el poder, como que los que con él trabajan se vuelvan ineficientes.

c.1 Estilo de Gestión Asociado más Efectivo: Autócrata Benevolente.

Posee fe en sí mismo y le preocupa ser efectivo en el mediano y largo plazo. Tiene habilidad para que los demás hagan lo que él quiere sin crear resentimiento, porque es considerado en sus peticiones.

Este estilo es más eficaz cuando el gerente posee poder efectivo, cuando posee mayor conocimiento de sus subordinados y puede recompensar y castigar efectivamente. Además, cuando posee un atractivo personal, una visión de futuro y es un buen testimonio de trabajo. Ahora bien, si los que trabajan con él esperan ser

dirigidos y poseen un bajo nivel de conocimiento o interés por participar en las decisiones, su poder se ve incrementado.

c.2 Estilo de Gestión Asociado menos Efectivo: Autócrata.

No confía en los demás, exige obediencia y antepone la tarea por encima de todo. “Es ineficaz, en el sentido de que hace evidente el hecho de que no le preocupan las relaciones ni tiene confianza en la gente. Muchos le temen y no le tienen simpatía y así se ven motivados a trabajar sólo cuando aplica presión directa” (Reddin, W. 1982:261).

Entre sus subordinados, considera cooperadores, a los que hacen lo que él quiere y como él quiere. Cree que la mayoría detesta el trabajo y que lo evitará si puede y, por lo tanto, debe ser obligada, controlada y amenazada para producir. Considera que las personas deben ser dirigidas, buscan seguridad, evitan responsabilidades y poseen escasas ambiciones. Procura suprimir los conflictos utilizando más poder que el que su puesto le otorga y se orienta excesivamente hacia la tarea. Los que trabajan con él tienden a rehuir su compañía y esto le exaspera y aumenta los controles.

d. Estilo Básico: Integrado.

Le agrada participar activamente en todo lo que se refiere a la organización. Utiliza la bidireccionalidad de la comunicación. Le importa que ésta sea fluida y expedita; a menudo privilegia las relaciones interpersonales sobre lo tecnológico.

Realiza su trabajo sobre la perspectiva del tiempo futuro. Aprecia en sus subalternos la participación grupal y en sus superiores, la destreza para asumir el trabajo de forma ínter y multidisciplinariamente.

Las reuniones las aprovecha para fijar normas, procedimientos, evaluar, controlar y, sobre todo, motivar a las personas. Evade la excesiva rutina y procura que todos aprendan de sus errores, más bien impulsa que sanciona.

Frente al conflicto evita tomar decisiones. El control lo ejerce con habilidades, basándose en las ideas de la organización y transando cuando es imprescindible. A veces, los que de él dependen, sienten que pierden independencia por el énfasis que se da al grupo y a menudo piensan que no sabe aprovechar las habilidades individuales, perdiendo con esto motivación. Teme quedar marginado de las actividades grupales y no lograr satisfacer las expectativas colectivas.

d.1 Estilo de Gestión Asociado más Efectivo: Ejecutivo.

“Es efectivo en el sentido que su dedicación, tanto a la tarea como a las relaciones, es evidente para todos y actúa como fuerza motivadora poderosa” (Reddin, W. 1982:270).

Considera natural que exista algún grado de desacuerdo y conflicto entre personas que trabajan juntas y en su actitud frente a las tareas. Le parece que pueden limarse las asperezas y canalizar estas energías para incrementar el compromiso y la dedicación a la tarea común.

Sabe impulsar para que se trabaje mucho y hacer que todos se involucren en los éxitos y fracasos. Sabe equilibrar las demandas personales con las de la tarea. Posee un buen nivel de conocimiento acerca de la tarea a realizar y estimula a los demás a que acrecienten el suyo, le agrada trabajar en equipo.

Se orienta tanto a la tarea como a las personas y no le interesan mucho las diferencias de estatus y poder. Se preocupa de fomentar la autoestima, la lealtad, la madurez personal y el logro de las propias metas, junto a las de la organización. Quienes trabajan con él perciben el interés en cada uno de ellos y el deseo de mejorar su efectividad, tanto como la de la organización.

d.2 Estilo de Gestión Asociado menos Efectivo: De Transacción.

Tiende a emplear la participación en exceso y la utiliza a menudo cuando no es apropiado, porque la decisión ya estaba tomada de arriba o era sobre un asunto sin importancia. Otras veces, la utiliza para evitar conflictos, que en realidad sólo se agudizan cuando hay posiciones antagónicas o subordinados de carácter fuerte.

Trata de minimizar los problemas inmediatos y no le preocupa mayormente el largo plazo.

Pareciera no hacer nunca nada bien, ya que impulsa escasamente; tampoco espera un desempeño de buen nivel por parte de sus subordinados, porque él mismo está convencido de que el logro óptimo de los objetivos es una utopía y, que lo que realmente importa, es que todo funcione medianamente bien. Al subordinado que le gusta trabajar con planes bien definidos le es difícil colaborar con este estilo, pues nunca sabe que vendrá a continuación.