Universitatea “Dunarea de Jos”

Analiza strategicǎ a companiei Danone

Profesor Coordonator:Prof. Conf. Dr Nechita Daniela

Studenti:Apostol Andrei

Ciurea GeorgianaSantion DorinaSchiopet AdinaBianu Monica

Cuprins

1. Prezentarea generalǎ a organizaţiei………………………………………….. 4

1.1. Scurt istoric……………………………………………………………….. 5

1.2. Obiectul de activitate……………………………………………………... 7

1.3. Clientii…………………………………………………………………….. 8

1.4. Furnizorii………………………………………………………………….. 9

1.5. Structura organizatoricǎ………………………………………………….. 11

1.6. Analiza principalilor indicatori economico-financiari…………………… 12

2. Prezentarea teoreticǎ a caracteristicilor strategice ale întreprinderii…….. 14

2.1. Caracteristicile pieţelor…………………………………………………... 14

2.2. Numǎrul şi natura produselor sau serviciilor vândute…………………… 15

2.3. Modalitǎţi de producţie şi comercializare………………………………... 15

2.4. Perspectivele produselor şi serviciilor vândute…………………………... 16

2.5. Importanţa şi evoluţia tehnologiei în întreprindere………………………. 16

2.6. Mǎrimea întreprinderii……………………………………………………. 17

2.7. Dimensiunea geograficǎ a pieţelor……………………………………….. 17

2.8. Ritmul de activitate………………………………………………………. 17

2.9. Structura personalului şi gestiunea resurselor umane……………………. 17

2.10. Relaţiile de bazǎ ale întreprinderii……………………………………….. 18

2.11. Caracteristici structurale legate de eficienţa activitǎţii şi de modul de

funcţionare…………………………………………………………………. 19

2.12. Climatul întreprinderii…………………………………………………… 20

3. Analiza şi cuantificarea caracteristicilor strategice ale întreprinderii (puncte

tari şi puncte slabe)…………………………………………………………… 21

3.1. Caracteristicile pieţelor…………………………………………………… 21

3.2. Numǎrul şi natura produselor sau serviciilor vândute…………………… 22

3.3. Modalitǎţi de producţie şi comercializare………………………………... 25

3.4. Perspectivele produselor şi serviciilor vândute…………………………... 26

3.5. Importanţa şi evoluţia tehnologiei în întreprindere………………………. 27

3.6. Mǎrimea întreprinderii………………………………………………….… 27

3.7. Dimensiunea geograficǎ a pieţelor………………………………….……. 28

3.8. Ritmul de activitate………………………………………………………. 30

3.9. Structura personalului şi gestiunea resurselor umane…………………….. 31

3.10. Relaţiile de bazǎ ale întreprinderii………………………………………… 31

3.11. Caracteristici structurale legate de eficienţa activitǎţii şi de modul de

funcţionare…………………………………………………………………... 32

3.12. Climatul întreprinderii…………………………………………………….. 32

3.13. Evaluarea caracteristicilor strategice ale organizaţiei ca puncte forte şi puncte

slabe…………………………………………………………………………. 32

4. Evaluarea IQ-ului strategic al organizaţiei…………………………………… 35

5. Analiza şi evaluarea simptomelor crizei economico-financiare ale organizaţiei

………………………………………………………………………………….….37

5.1. Simptomele crizei întreprinderii……………………………………………...

37

5.2. Analiza simptomelor crizei în cadrul Grupului Danone…………………….. 38

5.3. Analiza şi marcarea simptomelor crizei în formularul de diagnostic al

organizaţiei…………………………………………………………………… 40

6. Concluzii…………………………………………………………………………. 43

Bibliografie…………………………………………………………………………… 44

1. Prezentarea generalǎ a organizaţiei

DANONE este o companie multinaţională, recunoscută ca lider mondial incontestabil

în industria alimentară (deţine locul 1 cu produsele lactate proaspete şi biscuiţii; locul 2 cu

apele minerale Evian).

Danone România face parte din Grupul Danone, care deţine 100% din capitalul

filialelei din România si care este activ, in prezent, în 150 de ţări.

Până în anul 2007, Grupul Danone a deţinut şi o divizie de biscuiţi şi produse

cerealiere (LU – biscuiţi şi snack-crackers), însă managementul companiei a optat pentru

vânzarea acesteia companiei Kraft, de la care au obţinut în jur de 5,3 miliarde de euro. La

scurt timp după renunţarea la această divizie, Grupul Danone a achiziţionat producătorul

olandez de alimente pentru copii mici Royal Numico NV, grupul francez obţinând astfel 40%

din piaţa europeană a produselor alimentare pentru copii mici şi schimbându-şi orientarea

către produsele nutriţioniste. Analistii au avansat ideea că, prin această achiziţie, Danone a

încercat să se protejeze de o eventuala preluare (mai ales sub impactul reapariţiei speculaţiilor

privind intenţia PepsiCo Inc. de a avansa o ofertă publică de preluare a grupului francez). Prin

aceasta achiziţie, Danone a adăugat portofoliului său de mărci de produse alimentare pentru

copii mici (din care fac parte Bledina şi Mon Premier Danone) pe cele aparţinând Numico şi

având o poziţie foarte bună pe piaţa europeană - Cow & Gate şi Nutricia.

Prin vânzarea diviziei de biscuiţi LU şi achiziţionarea mărcii olandeze Numico,

Danone se orientează tot mai mult către sectorul de nutriţie şi sănătate, încercând astfel să

devanseze liderul mondial în domeniu, Nestle. Aceastǎ decizie a fost una foarte bună, din cel

puţin două motive: pe de o parte, a fost o operaţiune strategică foarte inteligentă care permite

ameliorarea vânzărilor, profiturilor şi a mixului de produse, pe de altă parte, efectele vor fi

pozitive şi asupra bilanţului, generând economii considerabile. Astfel, Grupul vrea să îşi

focalizeze toate eforturile de cercetare şi inovaţie, cât şi resursele de marketing, industriale şi

comerciale pentru o creştere rapidă a celor două ramuri: produsele lactate proaspete şi

băuturile pe bază de apă carbonatată şi necarbonatată. 

Cifra de afaceri a grupului olandez Numico a fost în proporţie de 72% destinată

alimentaţiei pentru copii iar 28% pentru alimentaţia sănătoasa, ceea ce înseamnă că Danone

îşi întăreşte poziţia în sectorul nutriţiei şi al sănătăţii.

La sfârşitul anului 2007, Jacques Ponty, directorul general al Danone România,

estima, pentru subsidiara din România, o cifră de afaceri de circa 106 milioane de euro, cu 20-

23% mai mare decât în anul 2006, când compania a înregistrat o cifră de afaceri de 87,89

milioane de euro şi a obţinut un profit net de 10,91 milioane de euro. Pentru anul 2008,

Danone România şi-a bugetat afaceri de peste 120 milioane de euro şi investiţii de peste cinci

milioane de euro, conform oficialilor companiei. Piaţa internă a lactatelor se ridică la peste

900 milioane de euro. Principalii producători sunt: Friesland Foods, Danone, Albalact,

Covalact şi LaDorna. Compania are în prezent peste 700 de angajaţi şi un portofoliu ce

depăşeşte 60 de referinţe de produs, principalele mărci fiind: Activia, Danonino, Actimel,

Nutriday, Frutmania, Cremoso, Danette, Casa Buna şi gama tradiţională Danone Sana,

Danone Smântână şi Danone Lapte Proaspăt.

Danone România (Danone P.D.P.A. S.R.L.) este o societate cu răspundere limitată,

cu sediul în strada Nicolae Cânea nr. 96, sector 2, Bucureşti. În fiecare judeţ al ţării există

filiale, structura acestora limitându-se la compartimentul de vânzări şi cel de distribuţie,

subordonate unui şef zonal de vânzări. Partenerii cheie ai întreprinderii sunt reprezentaţi de

furnizorii de lapte în raporturile cu care există parteneriate şi colaborări la nivel de strategie.

1.1. Scurt istoric

Danone este deja un brand arhicunoscut pe piaţa mondială, cât şi pe cea românească,

reprezentând excelenţa în domeniul lactatelor şi nu numai, prezentând o gamă variată de

produse de top. Istoricul companiei demonstrează că aceasta şi-a avut începuturile încă din

anii '60, când, în urma unor multiple fuziuni între diverse companii, s-a reuşit formarea şi

consolidarea celui mai puternic grup alimentar din Franţa.

Expansiunea pe piaţa europeană, cât şi pe marile pieţe mondiale, dar şi adiţionalele

brand-uri adaugate sau vândute din portofoliul comapaniei, au împins cu forţă numele BSN

Gervais Danone alături de cele mai puternice companii din Europa. În doar două decenii,

politica grupului a dus la plasarea companiei pe primele locuri în topurile grupurilor

alimentare, transformând-o în lider absolut pe pieţele din Franţa, Germania, Belgia, Spania,

Luxemburg şi Portugalia.

Istoria Grupului Danone:

1919 – Isaac CARASSO produce pentru prima dată iaurtul Danone, folosind

fermenţi lactici selectionaţi de Institutul Pasteur din Paris;

La inceput iaurtul se vindea numai în farmacii, fiind singurul leac cunoscut

împotriva diareei infecţioase. Descoperirea penicilinei – primul antibiotic, de catre Fleming,

avea sǎ se producǎ în 1928);

1923, 1929 – Primele premii internaţionale acordate iaurtului Danone, la

expoziţiile de la Roma şi Barcelona;

1929 – Daniel, fiul lui Isaac CARASSO, înfiinţează Societatea Pariziană a

Iaurtului Danone;

1942 – Fondarea companiei DANNON, în Statele Unite;

1958 - Danone instalează în Franţa cea mai modernă linie de producţie din

Europa, fabricând 20 000 de borcane zilnic;

1963 – Fuziunea Danone cu Gervais (cea mai cunoscută marcă de brânzeturi

din Franţa, la acea vreme);

1973 – Fuziunea BSN cu Gervais Danone, din care rezultă primul grup francez

din industria alimentară;

1987 – Lansarea iaurtului probiotic cu Bifidus, BIO (astǎzi – marca Danone

Activia, prezentă pe mai multe continente);

1990 – Începe extinderea activităţii Grupului Danone în Europa Centrala şi de

Est, respectiv în zona Asia – Pacific;

1991 – Se înfiinţează primul Institut Danone;

1994 – Danone îşi începe operaţiunile în America de Sud;

1996 – Actul de naştere al Danone România;

2002 – Inaugurarea Centrului de Cercetare „ Daniel Carasso”;

2007 – Restructurarea activităţilor Grupului, concentrarea pe nutriţie

echilibrată şi benefică pentru sănătate (produse lactate proaspete, ape minerale, alimente

pentru copii mici şi nutriţie clinică)1.

Istoria Danone România:

1996 – Actul de naştere al Danone România. Danone achiziţionează activele

unei foste fabrici de lactate din Bucureşti. După Polonia, Cehia, Ungaria, Bulgaria, Rusia,

Grupul Danone îşi continuă expansiunea în Europa Centrala şi de Est. Aveau să urmeze

Turcia, Slovacia, Ucrainal;

1997 – Danone începe operaţiunile în România, prin distribuţia de produse

importate din Polonia şi Ungaria. Danone aduce pentru prima dată în Romania iaurturile cu

fructe. Succesul este imediat;

1998 – Încep lucrările de renovare şi dotare a fabricii cu echipamente noi şi

moderne;

1999 – Primul lot de iaurt Danone fabricat în România. Danone Natural şi

Delicios sunt primele mărci fabricate local. În acelaşi an se lansează Natural de băut şi

Savoarea fructelor. Vor urma, în scurt timp, noi mărci de produse: Cremoso, Smântană,

Vitalinea;

2001 – Se lanseaza şi în România iaurtul Activia, fabricat la Bucureşti.

2004 – Fabrica Danone România este agreată pentru export în ţări ale Uniunii

Europene;

2007 – După intrarea României în Uniunea Europeană, fabrica Danone este

una dintre puţinele care îşi păstrează autorizarea pentru comercializarea produselor pe piaţa

intracomunitară. DANONE rămâne lider de piaţă în România2.

Danone Romania are astăzi în portofoliu peste 60 de referinţe de produse. Cea mai

mare pondere o reprezintă iaurturile: simple, cu fructe, tradiţionale sau probiotice. Alături de

acestea, smântâna, laptele proaspat, brânzica de vaci cu fructe, diferitele deserturi asigură

varietatea ofertei şi adaptarea la nevoile şi gusturile consumatorilor români.

1 http://www.danone.ro/istoria_danone.html2 http://www.danone.ro/danone_romania.html

1.2. Obiectul de activitate

Danone România are ca obiect de activitate producţia, distribuţia, depozitarea şi

comerţul cu ridicata al produselor lactate. Face parte din Grupul Danone, prezent în 150 de

ţări, unul din liderii mondiali din industria alimantară.

Danone România este lider detaşat pe piaţa locală de produse lactate (iaurturi), cu o

cotă de piaţă de peste 62% (în anul 2007), fiind a doua cea mai de succes filială din lume a

grupului în ceea ce priveşte segmentul lactatelor proaspete (după Danone Argentina, care

deţine o cotă de peste 75% pe piaţa locală a acestor produse).

Danone fabrică circa 95% din produsele comercializate în România în fabrica sa din

Bucureşti. Celelalte produse sunt importate din Franţa, Germania, Spania, Polonia, Ungaria şi

Bulgaria. În acelasi timp, Danone România exportă produse în Bulgaria, Republica Moldova

şi în ţările din zona Adriaticii.

Producţia locală, adaptată la cerinţele consumatorului roman, este esenţială pentru

dezvoltarea afacerii Danone în România, însă compania intenţionează să lărgească piaţa

românească cu noi categorii de produse, axându-se pe extinderea capacităţilor de producţie

existente în funcţie de solicitările pieţei şi mai puţin pe achiziţionarea altor unităţi de

producţie. Pentru viitor, Danone îşi propune să continue povestea sa de succes în România,

dezvoltând, pe lângă produsele sale tradiţionale, gama de produse "pentru sănătate", un

segment pentru care există o cerere în creştere din partea consumatorilor români.

Dată fiind integrarea României în Uniunea Europeană, Danone România se

concentrează ca – pe viitor – să continue proiectele de modernizare a liniilor de producţie, dar

mai ales să atragă şi să dezvolte parteneriatele cu fermierii locali, oferindu-le programe şi

soluţii de modernizare şi dezvoltare durabilă, întrucât calitatea produselor începe cu condiţiile

de viaţă şi potenţialul animalelor din ferme şi continuă cu igiena mulsului, stocarea la rece a

laptelui, colectarea şi întregul proces de fabricaţie

1.3. Clienţii

Consumul regulat de iaurt previne cancerul la stomac, motiv pentru care 30% din

populaţia lumii consumă acest produs în mod regulat. Obiceiurile alimentare ale românilor

diferă de cele ale consumatorilor mondiali, piaţa iaurtului autohtonă fiind foarte fragmentată

din cauza numărului mare de fabricanţi locali.

"Românii sunt pretenţioşi, fideli şi preferă produse lactate româneşti", a spus Valeriu

Steriu. Acesta a precizat ca, în general, românii aleg produsele lactate clasice şi chiar dacă

sunt curioşi să încerce şi un produs nou, nu devin consumatori constanţi pe alte segmente.

Conform unui studiu GFK, jumătate din cantitatea de iaurt natural comercializat în

România este de casă, 75% din aceasta provenind din mediul urban. Piaţa de iaurt natural

simplu a crescut din punct de vedere cantitativ cu 10%, iar cea de iaurt de fructe cu 66%.

Frecvenţa medie de achiziţie a iaurtului a crescut de la 6,8 ori/lună la 8,3 ori/lună ceea

ce demonstrează faptul că un consumator a cheltuit o sumă mai mică la o achiziţie, preferând

să cumpere mai frecvent produsul, fenomen care are drept cauză scăderea puterii de

cumpărare.

Majoritatea cumpărătorilor români preferă un iaurt bogat în calorii, tendinţă diferită de

cea înregistrată pe pieţele ţărilor din UE. Totuşi, în domeniul iaurturilor stăm bine, atât la cel

simplu, cât şi la cel cu fructe. Este singura piaţă în care consumul se dublează de la an la an.

Cele mai mari consumatoare de iaurt natural şi cu fructe au fost în ultima perioadă

gospodăriile formate din trei persoane, 28% la iaurt natural şi 30% la iaurt cu fructe, acestea

reprezentând 21% din totalul gospodăriilor din România. Totuşi, o creştere semnificativă s-a

înregistrat la consumul de iaurt cu fructe, de la 25% la 37%.

1.4. Furnizorii

În prezent, compania lucrează cu 107 furnizori, selecţia acestora având la bază un

audit al fermei şi al calităţii laptelui produs, audit care cuprinde 42 de criterii. Un alt element

care încurajează respectarea standardelor este sistemul de plată utilizat de Danone în relaţia cu

furnizorii, sistem propriu care stimulează fermierii să livreze lapte de cea mai bună calitate.

Danone are în dotare un laborator modern, care efectuează analiza zilnică a probelor de lapte

de la toţi fermierii.

Laptele este constant verificat de experţii Danone atât la sursă cât şi pe intregul flux de

colectare şi procesare, specialiştii Danone efectuând anual peste 50.000 controale ale calităţii.

De asemenea, Danone România dezvoltă o serie de programe al căror scop este acela de a

încuraja dezvoltarea durabilă a fermelor familiale româneşti care au între 70 si 350 capete

vaci. În fiecare an, Danone România premiază cei mai valoroşi furnizori de lapte după un

sistem propriu de evaluare, ale cărui criterii respectă standardele Uniunii Europene în ceea ce

priveşte calitatea laptelui.

Pentru Danone România calitatea produselor începe cu condiţiile de viaţă şi

potenţialul animalelor din fermă şi continua cu igiena mulsului, stocarea la rece a laptelui,

colectarea şi întregul proces de fabricaţie. Respectând tradiţia Grupului la nivel internaţional,

încă de la intrarea pe piaţa românească, Danone tratează furnizorii ca adevaraţi parteneri,

oferindu-le programe şi soluţii prin care le sustine dezvoltarea.

Danone a introdus un sistem de bonusuri care încurajează fermierii, rezultatele

analizelor de calitate şi igienă îmbunătăţindu-se în mod vizibil. Sistemul a oferit resurse

financiare pentru fermieri, aceştia investind mai departe în creşterea calităţii laptelui. Potrivit

reprezentanţilor firmei, toţi furnizorii Danone sunt audiaţi, absolut toată cantitatea, fie că

provine de la fermă, fie de la centrul de colectare fiind verificată.

Principalii furnizori ai Danone:

Furnizori Produse/

materii prime

furnizate

Descriere

Dutch Dairy

Farm

Lapte Compania Dutch Dairy Farm, deţinută de

două persoane juridice olandeze Anker Kaas

Roemenie şi MCB Agrib, cuprinde o fermă în

localitatea Slobozia. În prezent deţine 300 de vaci

şi intenţionează să marească efectivul de animale.

Greiner

Packaging SRL,

Thrace Greiner

Packaging

Ambalaje Compania realizează ambalaje pentru

principalele firme din domeniul iauturilor pe piaţa

romanească, Danone, Friesland, Napolact.

“Cele două firme sunt membre ale

grupului internaţional Greiner Packaging din

Austria, care are cifra de afaceri anuală în jurul

valorii de 819 mil. euro şi aproape 6.500 de

angajaţi. Grupul deţine şapte întreprinderi, cu 106

locaţii de producţie şi birouri, în 26 de ţări.”3

Grupul de firme Greiner din Sibiu, unul

dintre cei mai importanţi producători de ambalaje

de pe piaţa locală, estimează în acest an o creştere

de 10% a cifrei de afaceri, până la 21 de milioane

de euro.

Frigoglass

Romania4

Frigidere şi

condelatoare

Obiect de activitate:

fabricarea de frigidere şi congelatoare,

maşini de spălat rufe şi vase, aspiratoare, maşini

de lustruit pardoseala, dispozitive pentru

îndepartarea gunoaielor menajere, mixere, râşniţe,

storcătoare de fructe, maşini electrice de bărbierit,

perii de dinţi, capace de aerisire;

3 L. Parnică, Ziarul de Sibiu, 2 februarie 2007.4 L. Cotu , Ziarul Financiar, 22 martie 2007.

1.5. Structura organizatoricǎ

Organigrama Grupului Danone5:

5 http://www.theofficialboard.com/org-chart/groupe-danone

1.6. Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Danone, producǎtorul apei Evian si al iaurtului Activia, a raportat venituri de 3,78

miliarde euro in perioada iulie-septembrie 2009, in scadere cu 1,7% fata de 3,85 miliarde euro

in perioada similara a anului trecut. Analistii consultati de Reuters se asteptau ca Danone sa

raporteze o cifra de afaceri de 3,82 miliarde euro in trimestrul 36. În trimestrul al treilea,

încasările din vânzări ale producătorului de lactate au coborât cu 1,5%, de la 3,84 miliarde

euro la 3,78 miliarde euro, în timp ce volumul a avansat cu 7,1%.

Afacerile Danone au fost trase în jos de scăderi ale vânzărilor pe segmentele de lactate

proaspete şi apă îmbuteliată, în timp ce diviziile de produse pentru bebeluşi şi nutriţie

medicală au avut creşteri.

Totodată, vânzările grupului au scăzut pe pieţele europene, însă au urcat în alte regiuni

ale lumii.

Danone a confirmat ţintele de vânzări şi profit pentru acest an, anticipând o creştere de

4%, în condiţii comparabile, a încasărilor pentru a doua jumătate a lui 2009 faţă de perioada

similară a anului trecut, respectiv consolidarea marjei de profit operaţional cu 0,6-0,7 puncte

procentuale la finalul anului.

La începutul acestui an Danone a strâns 3,05 miliarde euro, prima sa majorare de

capital din ultimii 22 de ani, pentru a-şi reduce datoriile şi a prelua rivalii mai mici afectaţi de

criza financiarǎ.

În lipsa accesului la datele reale, putem spune, totuşi, cǎ analiza economicǎ a

organizaţiei se bazeazǎ pe urmǎtorii indicatori:

a) Profitul brut = total venituri – total cheltuieli;

b) Profitul net = profitul brut – impozitul pe profit;

c) Marja profitului = cifra de afaceri – costurile variabile ale produselor vândute

d) Rata rentabilitǎţii comerciale = profit brut/cifra de afaceri * 100;

e) Rata rentabilitǎţii financiare = profit net/capital propriu * 100;

f) Indicele de crestere al vanzarilor = cifra de afaceri (profitul brut) în anul

curent/cifra de afaceri (profitul brut) în anul de bazǎ;

6 http://www.financiarul.ro/2009/10/24/vanzarile-danone-au-scazut-cu-17-in-trimestrul-3-din-2009/

g) Indici privind lichiditǎţile = disponibilitatea în casǎ şi bancǎ, indicele

lichiditǎţii;

h) Indicatori privind finanţarea = indicele datoriilor faţǎ de total active, indicile

datoriei faţǎ de capital propriu.

2. Prezentarea teoreticǎ a caracteristicilor strategice ale

întreprinderii

Utilizând analiza istoricǎ a întreprinderii, specialistul francez Didier Péne identificǎ

urmǎtoarele 12 caracteristici fundamentale ce permit sǎ se analizeze în mod rapid aspectele

esenţiale ale funcţiilor de bazǎ ale firmei, precum şi ale mediului economic şi social unde ea

îşi desfǎşoarǎ activitatea:

2.1. Caracteristicile pieţelor

Pieţele nu funcţioneazǎ într-un mediu perfect concurenţial, cu toatǎ mişcarea haoticǎ

caracteristicǎ lumii contemporane. Sub acest aspect este util sǎ se identifice ce frâne rezultǎ

din reglementǎrile internaţionale sau statale, din acordurile între întreprinderi, din rigiditatea

circuitelor de distribuţie sau care se datoreazǎ altor cauze.

În scopul înţelegerii situaţiei întreprinderii în raport cu piaţa este important sǎ se

cunoascǎ dacǎ ea acţioneazǎ pe pieţe libere, pe pieţe cartelate, ajutate, şi/sau controlate.

Poziţia în raport cu concurenţa presupune parcugerea mai multor etape: determinarea

criteriilor în funcţie de care se poziţioneazǎ firma pe piaţǎ, evaluarea importanţei criteriilor

individuale, evaluarea gradului de stǎpânire a întreprinderii şi a concurenţilor sǎi.

Cea de-a doua etapǎ are menirea de a identifica şi evalua valoarea criteriilor pentru a le

putea prioritiza în cursul fazei de maturitate. În acordarea unor ponderi acceptabile va trebui

sǎ se ţinǎ cont de cel puţin douǎ condiţii:

Numǎrul factorilor reţinuţi sǎ nu fie prea mare, astfel cǎ un numǎr de 5 factori, din

care doi ar ocupa un cumul de 50% din ponderea totalǎ, ar fi cel mai acceptat;

Rezultatul analizei trebuie validat prin date obiective sau printr-o confruntare cu

percepţiile operaţionale.

Cea de-a treia etapǎ se referǎ la evaluarea gradului de stǎpânire a întreprinderii, mai

exact la evaluarea performanţelor întreprinderii comparativ cu gradul de stǎpânire a

concurenţilor sǎi.

2.2. Numǎrul şi natura produselor sau serviciilor vândute

În analiza strategicǎ a firmei este important sǎ se cunoascǎ dacǎ aceasta vinde un

singur produs sau serviciu, mai multe produse sau servicii care aparţin aceleiaşi familii sau

dacǎ ea este cu adevarat diversificatǎ.

Tehnologiile moderne existente la ora actualǎ permit firmelor, din ce în ce mai mult sǎ

fabrice produsele pe baza organizǎrii producţiei în flux continuu pe bandǎ. Aceastǎ formǎ de

organizare a producţiei presupune, în general, sǎ se execute o producţie de masǎ în cantitǎţi

mari şi foarte mari. Tendinţa ce se manifestǎ momentan este îndreptatǎ spre fabricarea unor

serii mici de produse, diverse ca naturǎ şi caracteristici. Sub acest aspect în abordǎrile

strategice este necesar sǎ se ştie dacǎ întreprinderea este orientatǎ mai mult spre producţia de

produse standard sau spre producţia pe comenzi sau pe deviz. De asemenea, trebuie sǎ se

precizeze dacǎ firma fabricǎ produse grele sau uşoare, dacǎ furnizeazǎ servicii cu caracter

general sau servicii specializate.

În funcţie de raportul cu cererea firmele pot fabrica produse independente sau produse

dependente, sub forma unor accesorii sau componente pentru alte produse.

Un alt aspect ce prezintǎ interes este legat de concepţia produsului şi comercializarea

sa, ce variazǎ dupǎ cum produsul este costisitor şi de folosinţǎ îndelungatǎ sau reînnoibil şi cu

duratǎ scurtǎ de folosire. Tot aici se impune sǎ se precizeze dacǎ întreprinderea exercitǎ un

anumit control asupra preţurilor de achiziţie şi/sau vânzare sau dacǎ este supusǎ riscului

pieţelor de materii prime şi/sau unei concurenţe deosebite, incontrolabile.

2.3. Modalitǎţi de producţie şi comercializare

În ceea ce priveşte modalitǎţile de producţie analiza funcţionǎrii întreprinderii va

trebui sǎ arate dacǎ producţia este concentratǎ sau diversificatǎ, dacǎ fabricaţia produselor se

desfǎşoarǎ în flux continuu pe bandǎ sau în secţii şi ateliere distincte pe baza sistemelor de

maşini, mǎsura în care aceste sisteme de fabricaţie sunt flexibile sau rigide. Eforturile

întreprinderii pe linia creşterii tehnicitǎţii pot fi mǎsurate prin indicatorul înzestrǎrii tehnice a

forţei de muncǎ, calculat ca raport între valoarea echipamentelor şi efectivul de salariaţi.

În ceea ce priveşte comercializarea produselor este imperios necesar de a şti dacǎ

întreprinderea controleazǎ sau nu reţelele sale de distribuţie. Principalele aspecte de investigat

sunt: dacǎ întreprinderea posedǎ sau nu propria sa reţea, dacǎ o împarte cu alţi producǎtori,

dacǎ este racordatǎ la o reţea independentǎ sau la una aflata sub controlul concurenţilor, tipul

reţelei. Sub acest aspect în ţǎrile cu o economie de piaţǎ avansatǎ anumite firme şi-au creat

propria lor reţea de distribuţie sub forma lanţurilor de magazine pentru a-şi impune pe piaţǎ

produsele lor.

2.4. Perspectivele produselor şi serviciilor vândute

Pentru competitivitatea întreprinderii este fundamental sǎ se cunoascǎ dacǎ cererea

produselor şi serviciilor pe care le vinde va înregistra o creştere puternicǎ, medie, slabǎ, nulǎ

sau negativǎ. Un ciclu de viaţǎ al produselor poate fi mai lung sau mai scurt, depinzând de

foarte mulţi factori ce ar trebui luaţi în considerare. La fel ca şi într-o corporaţie care îşi

organizeazǎ activitatea pe unitǎţi de producţie relativ independente, aşa şi o firmǎ prestatoare

de servicii ar putea sǎ ia în considerare în analizǎ, independent, tipurile de servicii oferite.

Astfel cǎ, se pot utiliza “metode de gestiune a portofoliului de activitǎţi”, dintre care se pot

aminti matricea Boston Consulting Group, matricea Kensley, matricea A.D. Little. Aceste

metode au la bazǎ teoria experienţei, conform cǎreia, o datǎ cu creşterea volumului de

producţie dintr-un anumit articol costurile se reduc cu un anumit procent.

Aceste perspective vor avea o incidenţa deosebitǎ asupra funcţionǎrii în ansamblu a

firmei, reflectându-se în: nevoile de finanţare, volumul cheltuielilor, organizarea, politica

resurselor umane, necesarul resurselor materiale. De asemenea, ele vor sta la baza orientǎrii în

ceea ce priveşte alegerea strategiilor, cum ar fi, spre exemplu, opţiunea între creşterea externǎ

şi cea internǎ.

2.5. Importanţa şi evoluţia tehnologiei în întreprindere

Datoritǎ evoluţiei continue a tehnologiilor, analiza strategicǎ va trebui sǎ precizeze, pe

de o parte, dacǎ firma îşi desfǎşoarǎ activitatea în domenii unde revoluţiile tehnologice sunt

frecvente sau în domenii unde schimbarea este mai progresivǎ, iar pe de altǎ parte, dacǎ

întreprinderea este bine plasatǎ în raport cu aceste evoluţii ale tehnologiilor. Referitor la

aceste aspecte este necesar sǎ se facǎ distincţie între evoluţia tehnologicǎ a fabricaţiei şi

evoluţia produsului însuşi, executat cu aceste tehnologii, precum şi faţǎ de pericolul apariţiei

unor produse de înlocuire.

2.6. Mǎrimea întreprinderii

Element fundamental pentru caracterizarea unei firme, chiar dacǎ la ora actualǎ nu

existǎ un singur indicator pentru exprimarea dimensiunii. Dimensiunea firmei poate crea

dificultǎţi specifice de gestiune şi de organizare, dǎ naştere unor probleme de adaptare la

mediu prin combinarea avantajelor şi constrângerilor ce variazǎ în funcţie de ţarǎ, ramura de

activitate, perioada de timp şi puterile politice.

2.7. Dimensiunea geograficǎ a pieţelor

Pieţele întreprinderii pot fi: locale, regionale, naţionale sau internaţionale. Problema

care se pune este sǎ se ştie dacǎ întrepinderea posedǎ echilibru între riscuri şi potenţialul

zonelor geografice unde ea intervine. Astfel, o piaţǎ localǎ controlatǎ integral, dar fǎrǎ un

mare potenţial, poate da un sentiment major de securitate. Pe de altǎ parte, pǎtrunderea pe

marile pieţe poate sǎ comporte mari riscuri, dar reuşita va însemna mari avantaje economice.

Datoritǎ acestui fapt este foarte important sǎ se inventarieze ţǎrile unde se intenţioneazǎ sǎ se

intervinǎ, precizându-se, pe de o parte, potenţialul şi oportunitǎţile lor, iar pe de altǎ parte,

toate categoriile de riscuri posibile: economice (inflaţie, conjunctura economicǎ internǎ şi

înternaţionalǎ etc.), monetare, politice, juridice, financiare.

2.8. Ritmul de activitate

Problemele firmei pot fi determinate datoritǎ analizei rezultatelor acestui indicator.

Funcţionarea firmei este puternic influenţatǎ de vânzǎrile sezoniere, de cele ciclice care

intervin mereu şi in diagnosticul realizat. Acesta poate fi determinat în mai multe moduri,

luând în considerare pe de o parte cifra de afaceri într-o anumitǎ perioadǎ, numǎrul de clienţi,

numǎrul de contracte, rezervǎri, etc.

2.9. Structura personalului şi gestiunea resurselor umane

Problemele legate de caracterizarea şi gestiunea resurselor umane sunt multiple şi

complexe. Analiza economicǎ a întreprinderii oferǎ largi posibilitǎţi de investigaţie. O

imagine sinteticǎ asupra aspectelor esenţiale privind resursele umane o pot da urmǎtorii

indicatori: ponderea cadrelor în totalul personalului, ponderea inginerilor şi tehnicienilor în

raport cu muncitorii, a muncitorilor calificaţi şi respectiv necalificaţi în totalul muncitorilor,

situaţia mobilitǎţii forţei de muncǎ, proporţia femeilor, a lucrǎtorilor temporari, a lucrǎtorilor

strǎini, situaţia utilizǎrii timpului de lucru, ponderea timpului de lucru partial.

Eficienţa utilizǎrii personalului va trebui apeciatǎ cu ajutorul indicatorului

productivitǎţii muncii, calculat pe baza valorii producţiei, cifrei de afaceri şi valorii adǎugate.

De asemenea, este important de ştiut dacǎ salariaţii întreprinderii dispun de un statut,

dacǎ au o situaţie mai protectoare comparativ cu alţii, dacǎ beneficiazǎ de o convenţie

colectivǎ de muncǎ şi dacǎ personalul dispune de un sistem de protecţie socialǎ particularǎ,

locul şi rolul sindicatelor etc.

Un aspect care poate fi surprins în analiza acestei caracteristici este şi modalitatea de

structurare a acestuia, dacǎ departamentele sunt bine definite, dacǎ relaţiile/legǎturile/canalele

de comunicare dintre angajaţi se cunosc şi funcţioneazǎ.

2.10. Relaţiile de bazǎ ale întreprinderii

Sunt importante aici urmǎtoarele aspecte: cunoaşterea compoziţiei acţionarilor

întreprinderii, dacǎ este vorba de o întreprindere de montaj sau de o firmǎ subcontractantǎ,

numǎrul de clienţi şi de furnizori, acordurile dintre diferite întreprinderi.

Primul aspect, compoziţia acţionarilor, este important deoarece o filialǎ nu are acelaşi

comportament ca o societate controlatǎ de o familie sau al cǎrei control este foarte dispersat.

Acest tip de informaţie este necesar, în perioada actualǎ, când în lumea afacerilor luǎrile de

participaţii la alte firme sau obţinerea controlului asupra lor, fuziunile, cedǎrile şi regrupǎrile

sunt foarte frecvente.

Întreprinderea subcontractantǎ este în general mai vulnerabilǎ în comparaţie cu

întreprinderea de produs final, deoarece ea depinde nu numai de cererea finalǎ, ci şi de

clientul sǎu, pe când firma de produs final este în contact direct cu piaţa şi are viziunea de

ansamblu asupra proceselor.

Firmele au de suferit dacǎ depind de un numǎr prea mic de clienţi, atunci când aceştia

îşi schimbǎ activitatea. De asemenea, dificultǎţi comparabile apar atunci când se depinde de

un numǎr prea restrâns de furnizori, atunci când aceştia sunt incapabili sǎ respecte termenele

şi exigenţele de calitate şi preţ.

În prezent, în economiile avansate, existǎ un numǎr mare de firme care încheie

acorduri de producţie, de comercializare, de cercetare şi dezvoltare, precum şi de altǎ naturǎ,

cu alte întreprinderi. Aceste acorduri au ca scop ocolirea frontierelor, împǎrţirea costurilor,

schimbul de competenţe etc, determinând efecte favorabile asupra economiei şi gestiunii

întreprinderii ce efectueazǎ asemenea operaţii.

2.11. Caracteristici structurale legate de eficienţa activitǎţii şi de

modul de funcţionare

În aceastǎ categorie se includ o serie de aspecte calitative şi cantitative ce se desprind

din analiza combinatǎ a urmǎtorilor indicatori: intensitatea cheltuielilor de capital ale

producţiei, sau inversul acesteia, adicǎ valoarea producţiei care revine la un leu capital

cheltuit, valoarea adǎugatǎ, calificarea forţei de muncǎ şi gradul de integrare a activitǎţii

prestate. În funcţie de aceşti indicatori se formeazǎ o matrice de încadrare care are

urmǎtoarele elemente componente:

Matricea încadrǎrii

întreprinderilor dupǎ eficienţa

activitǎţii

Valoarea adǎugatǎ/valprod = l

Puternicǎ

Slabǎ Mâna de

lucru

calificat

ǎ

Mâna de

lucru

necalificat

ǎ

I=ac

tive

/val

prod

Slabǎ

I=va

lpro

d/ac

tive

Ridicat

ǎ

IA IB III

Ridicat

ǎ

Slabǎ IIA IIB

Subcontractanţ

i

Puţini sau

subcontractanţ

i

IVA IVB

Indicatorul valorii adǎugate la un leu producţie sau cifrǎ de afaceri indicǎ aşa-numita

capacitate de remunerare a factorilor de producţie, iar indicatorul aratǎ producţia pe care

întreprinderea este capabilǎ sǎ o producǎ activele sale. Cu cât indicatorul este mai ridicat cu

atât intensitatea în capital a întreprinderii este mai micǎ, iar activele sale sunt mai productive

şi, ca urmare, riscul izvorât din inadaptarea acestor active la condiţiile economice este mai

mic.

Se pot distinge douǎ categorii de întreprinderi dupǎ mǎrimea indicatorului valoare

adǎugatǎ la un leu cifrǎ de afaceri: întreprinderi ce realizeazǎ o valoare adǎugatǎ ridicatǎ şi

întreprinderi cu o mǎrime scǎzutǎ la acest indicator. Prima categorie de întreprinderi cuprinde

douǎ subcategorii: una în care activeazǎ o forţǎ de muncǎ în majoritate calificatǎ şi alta

caracterizatǎ prin folosirea unei forţe de muncǎ puţin calificatǎ. A doua categorie, firme cu o

valoare adǎugatǎ scǎzutǎ şi o puternicǎ intensitate în capital a producţiei, mai puţin eficientǎ,

se divide şi ea în douǎ subcategorii: una, aferentǎ firmelor ce recurg într-o proporţie ridicatǎ la

cooperarea în producţie şi alta cuprinzând firmele ce recurg puţin sau nu apeleazǎ deloc la

cooperarea în producţie.

2.12. Climatul întreprinderii

În vederea înţelegerii performanţelor întreprinderii este util sǎ se identifice climatul

existent în cadrul ei şi sǎ se precizeze caracterul sǎu. Aceste informaţii vor evidenţia

principalele trǎsǎturi ale climatului psihosocial al muncii salariaţilor în cadrul firmei.

Dacǎ necesitǎţile analizei strategice o impun, tabloul acestor caracteristici poate fi

completat, iar în analiza se poate face apel la tehnici specifice fiecǎrui domeniu investigat.

3. Analiza şi cuantificarea caracteristicilor strategice ale

întreprinderii (puncte tari şi puncte slabe)

3.1. Caracteristicile pieţelor

Oamenii au început să se preocupe din ce în ce mai mult de sănătate şi menţinerea

acesteia, conştientizând necesitatea consumului zilnic de produse lactate. Astfel, producerea şi

consumul iaurturilor au luat o amploare foarte mare, iar azi aproape că nu există persoane care

să nu consume astfel de produse. Din această cauză, producătorii de iaurturi se adresează

întregii populaţii.

Produs din lapte românesc de cea mai bună calitate, fermenţi activi selecţionaţi şi alte

ingrediente naturale, iaurtul Danone se recomandă a fi consumat de fiecare persoană,

indiferent de vârstă, aducând numai beneficii sănătăţii organismului.

DANONE identifică cele mai atractive segmente ale pieţei, pe care le poate deservi

cel mai bine. Astfel, sunt identificate principalele segmente ale pieţei, sunt alese câteva dintre

acestea şi sunt create produse şi programe de marketing în concordanţă cu cererile

segmentului ales.

Unul din obiectivele companiei DANONE este de a observa preferinţele

consumatorilor în materie de alimente şi de a defini cu precizie ţintele senzoriale. Danone

respectă gusturile şi tradiţiile populaţiei din diferite zone ale lumii, adresându-se fiecărei pieţe

cu produse specifice.

Astfel, în România există game diferenţiate pe categorii de clienţi, fiind luate în

considerare caracteristicile demografice (vârsta, mărimea familiei, venitul, educaţia),

caracteristicile psihografice (stil de viaţă, clasă socială), caracteristicile geografice şi

comportamentale (atitudine, presiunea timpului, etc).

Ţinând cont de faptul că majoritatea populaţiei din mediul rural consumă produsele

lactate fabricate în gospodăria proprie, Danone şi-a îndreptat atenţia asupra consumatorilor

din mediul urban.

3.2. Numǎrul şi natura produselor sau serviciilor vândute

Portofoliul de produse comercializate de Danone România a suferit, pe parcursul

anilor, numeroase modificări, dictate – în cele mai multe din cazuri – de reacţia pieţei. Astfel,

din ansamblul de produse comercializate la nivel mondial sub marca Danone, doar o parte

sunt prezente pe piaţa din România: Danone nu a pătruns şi în România cu gama de produse

de tipul apelor îmbuteliate, ci s-a axat preponderent pe produsele lactate proaspete şi, pentru

puţin timp (până la vânzarea acestei divizii de către grupul francez), pe segmentul produselor

cerealiere şi al biscuiţilor (marca LU). De asemenea, portofoliul de produse Danone România

nu a inclus de la început anumite produse prezente momentan pe piaţă sub acest brand (abia

din 2006 au pătruns pe segmentul laptelui proaspăt) şi, de asemenea, subsidiara Danone din

România a renunţat pe parcurs la anumite branduri ale grupului francez care probabil nu au

avut la fel de mult success ca în alte ţări în care grupul este prezent (segmentul Diet - gama

Vitalinea, segmentul Drinks – Danao, segmentul Natural Health – Danacol, etc.).

În prezent, Danone România comercializează pe piaţa locală următoarele produse de

tip lactate proaspete şi brânzeturi (începând din 2008, cu lansarea Activia Branzică Fină cu

Fructe)7:

Activia Iaurt probiotic, cu efecte asupra tranzitului intestinal lent (conţine fermentul unic

Bifidus ActiRegularis).

Gama de produse:

Natur: Activia Natur, Activia Mini Natur, Activia Cremă de Iaurt;

Fibre: Activia Fibre – musli, germeni de grâu, musli şi piersici, musli şi

căpşuni;

De băut: Activia de Băut – natur, fibre, căpşuni - kiwi, lămâie - ceai verde,

vişine – vanilie;

Brânzică Fină: Activia Brânzică Fină – vişine, caise, căpşuni.

Actimel Iaurt probiotic de băut ce conţine fermentul unic L casei Imunitass; acţionează

pozitiv asupra florei intestinale, ajută la întărirea barierei de protecţie din intestin şi

stimulează sistemul imunitar.

Gama de produse:

7 http://www.danone.ro/produse_activia.html

Actimel Natur;

Actimel Căpşuni;

Actimel MultiFruct;

Actimel Zmeură;

Actimel Fructe de Pădure.

Danonino Brânzică de vaci cu piure de fructe, produs adaptat la nevoile nutriţionale ale

copiilor, cu o formulă îmbunătăţită pentru a asigura o creştere optimă; conţine calciu,

vitamina D şi proteine.

Gama de produse:

Danonino Căpşuni;

Danonino Caise;

Danonino Banane;

Danonino Zmeură;

Danonino Căpşuni – Banane;

Danonino Pere – Piersici

Nutriday Iaurturi clasice, de baut si dietetic; marca de iaurt cea mai cumpărată din

România.

Gama de produse:

Nutriday Uşor;

Nutriday Natural;

Nutriday 0%;

Nutriday de Băut - Natural, Cocktail de Fructe.

Nutriday

Delicios

Iaurtul cu fructe din gama NutriDay - o gustare hrănitoare şi un desert delicios.

Gama de produse:

Nutriday Delicios – Căpşuni;

Nutriday Delicios Banane;

Nutriday Delicios Vişine;

Nutriday Delicios Fructe Exotice;

Nutriday Delicios Caise;

Nutriday Delicios Fructe de Pădure

Casa Bună Produs complet adaptat cerinţelor consumatorilor români, având un preţ

accesibil şi un gust foarte bun, de fructe.

Gama de produse:

Casa Bună - căpşuni, caise, vişine;

Casa Bună de Băut – căpşuni.

Danette Gamă de deserturi.

Gama de produse:

Danette Krem (ciocolată, vanilie, caramel);

Danette Cremă de Zahăr Ars ;

Danette Duo (ciocolată, ciocolată neagră, vanilie);

Danette Orez cu Lapte (ciocolată, vanilie, salată de fructe) ;

Danette Duett.

Cremoso Cremă de iaurt. Disponibil într-o singură variantă.

Frutmania Iaurt cu bucăţi mari de fructe şi brânzică fină aerată cu fructe.

Gama de produse:

Frutmania – căpşuni, vişine, piersici;

Frutmania Brânzică Fină Aerată – căpşuni, cireşe.

Danfruit Nectar de fructe cu antioxidanţi şi vitamine..

Gama de produse:

Danfruit Portocale;

Danfruit MultiFruct.

Gama

Tradiţională Gama de produse tradiţionale Danone include:

Danone Smântănă – 12% grăsime, 20% grăsime;

Danone Sana;

Danone Lapte Proaspăt.

Savia Desert din extract de soia, produs special pentru post.

Gama de produse:

Savia Cereale;

Savia Fructe Exotice.

3.3. Modalitǎţi de producţie şi comercializare

Danone a inaugurat fabrica de prelucrare a laptelui din Bucureşti în 1999.

In prezent, unitatea acoperǎ cu producţia sa întreaga ţarǎ, peste 14.000 de magazine

distribuind produsele Danone şi exportǎ produsele pe încǎ 6 pieţe din Europa, 47 milioane de

consumatori având astfel acces la produsele Danone fabricate în România.

In fabrica Danone se proceseazǎ zilnic aproximativ 180 tone de lapte colectat de la

peste 60 de ferme şi se produc mai mult de 1 milion de produse pe zi.

Pentru pǎstrarea produselor pânǎ la livrarea cǎtre clienţi, Danone dispune de peste

4.000 mp de depozite frigorifice, ce pot gǎzdui mai mult de 1.000 tone de produse.

"O importanţǎ deosebitǎ se acordǎ însǎ şi dezvoltǎrii durabile a zootehniei, mai

concret a resurselor de lapte. In acest sens, Danone a iniţiat în anul 2005 proiectul Spre Vest,

de susţinere a fermelor partenere în eforturile lor de investiţii în animale de rasǎ, instalaţii de

muls, rǎcire şi stocare a laptelui. Pânǎ în prezent, s-au efectuat investiţii de 4,5 milioane de

euro, în 79 de ferme", a declarat Bogdan Ioachim, director comunicare, nutriţie şi ştiinţǎ

Danone România.

În ceea priveşte comercializarea produselor sale, compania Danone Romania a decis

sǎ-şi schimbe strategia de vânzǎri renunţând la centralizarea stocurilor în Bucureşti în

favoarea deschiderii unor depozite regionale.

Primul dintre acestea a fost inaugurat la Cluj-Napoca, oficialii firmei anunţând cǎ în

urmǎtorii ani vor mai fi înfiinţate astfel de depozite în zona Moldovei şi Dobrogei.

Danone a realizat în România investiţii de peste 30 de milioane de euro în capacitǎţi de

producţie şi distribuţie moderne. Noul centru regional de distribuţie se întinde pe o suprafaţǎ

de 600 de metri pǎtraţi şi cuprinde echipamente de rǎcire, spaţii pentru birouri şi o cantina.

Din acest punct se vor aproviziona platformele Cluj-Napoca, Oradea, Baia-Mare şi Târgu-

Mureş. Potrivit oficialilor companiei, inaugurarea acestui depozit va determina o creştere cu

15% a vânzǎrilor produselor companiei. Depozitul funcţioneaza într-o clǎdire a societǎţii

Napoca Construcţii pe care Danone a închiriat-o pe o perioadǎ de 5 ani.

"Prin deschiderea depozitului din Cluj-Napoca distribuţia se va îmbunǎtǎţi prin

scurtarea ciclului comandǎ-livrare, prin rapiditatea şi frecvenţa aprovizionǎrii. Implicarea tot

mai puternicǎ a companiei Danone pe plan local în Transilvania se datoreazǎ performanţei

fermelor din aceastǎ zonǎ, care ocupǎ primele poziţii în topul calitǎţii laptelui din întreaga

ţarǎ. De asemenea, Danone a ales sǎ contracteze mai mult de jumǎtate din ambalajele folosite

în producţie de la furnizori din Transilvania, datoritǎ calitǎţii produselor şi serviciilor oferite

de aceştia", a declarat Jacques Ponty, general manager al Danone Romania.

Potrivit directorului de logisticǎ Danone Romania, Stefan Cucu, centrul regional de

distribuţie reprezintǎ o schimbare de mentalitate în distribuţia produselor Danone şi a

determinat dublarea flotei de camioane în toate zonele din nord-vestul ţǎrii, investiţii în spaţii

refrigerate, birouri şi logisticǎ. Oficialul firmei nu a dorit sǎ precizeze care va fi valoarea

totalǎ a investiţiilor. La Cluj, Danone va avea 9 angajaţi care vor opera noua bazǎ de

distribuţie.

3.4. Perspectivele produselor şi serviciilor vândute

Danone, liderul pe piaţa lactatelor din România, a continuat sa investeascǎ şi anul

acesta în creşterea capacitǎţilor de producţie, logisticǎ, infrastructurǎ şi în spaţiile de

depozitare dupǎ ce anul trecut a realizat investiţii de 5 milioane euro.

Investiţiile companiei au urmǎrit eficientizarea operaţiunilor prin menţinerea costurilor

la nivelul anului trecut şi cresterea productivitǎţii, vizând sǎ atingǎ pânǎ la sfârşitul anului

acelaşi nivel ca şi anul trecut.

"Am demarat programul de creştere a productivitǎţii încǎ de anul trecut, aşa ca nu ne-a

prins nepregatiţi criza", a declarat Bogdan Ioachim, director de comunicare, nutriţie şi ştiinţǎ

al Danone România.

Planul companiei a vizat optimizarea portofoliului de produse prin excluderea

produselor ale cǎror ciclu de viaţǎ s-a încheiat şi introducerea a pânǎ la 10 noi produse.

Programul investiţional al companiei include şi sume alocate pentru furnizorii de lapte

ai Danone, destinate creşterii numǎrului de animale, investiţii în echipamente de rǎcire şi în

instalaţii de muls, pentru a spori producţia de lapte. Astfel, din 2005 compania a cheltuit 4,5

milioane euro reuşind sǎ îşi reducǎ numǎrul de furnizori de 130 la 70, optimizându-şi sistemul

logistic.

Furnizorii locali acoperǎ 90-95% din necesarul de lapte proaspǎt al companiei, restul

fiind procurat din import, din state precum Ungaria, în special în perioadele reci, când

producţia internǎ este mai scazutǎ.

Pentru anul 2009, reprezentanţii Danone îşi menţin estimǎrile de creştere declarate la

începutul anului de 5-10%, acelaşi ritm fiind prognozat şi de APRIL, asociaţia patronalǎ din

domeniu.

3.5. Importanţa şi evoluţia tehnologiei în întreprindere

Laptele este consumat zilnic de 65% din populaţia României, însã doar 1/3 din

producţia internã este procesatã în industria de profil. Pe de altã parte, conform negocierilor

cu UE, cota anualã de lapte alocatã României este de 3,3 miliarde de litri, iar aderarea va

impune fermierilor români condiţii severe de producere şi livrare a laptelui. Principalul

obstacol al fermierilor este accesul la know-how şi susţinere financiarã pentru creşterea

producţiei la nivelul noilor cerinţe.

În acest context, Danone a decis lansarea propriului lapte proaspãt, pentru a întãri

percepţia de “high-quality brand”, asumându-şi rolul de susţinãtor activ al fermierilor şi

partener al autoritãţilor pentru o dezvoltare durabilã.

Prin acest exemplu, reiese faptul cǎ Danone pune accentul pe evoluţia tehnologiei, fapt

ce poate sprijini organizaţia în contextul concurenţei acerbe de pe piaţa iaurturilor.

3.6. Mǎrimea întreprinderii

Danone este cea mai mare companie producătoare de iaurturi din lume, fiind, de

asemenea, un important producător de biscuiţi şi cereale. Compania a fost fondată în anul

1966 sub numele de BSN.

Danone este prezent în 120 de ţări şi este numărul 1 mondial în producţia de iaurturi şi

numărul 2 mondial în producţa de apă îmbuteliată. La nivelul anului 2007, numǎrul

angajaţilor era de 76044.

Compania a ajuns în România în anul 1996, prin achiziţia activelor unei foste fabrici

de lactate din Bucureşti. Din 1997 îşi incepe operaţiunile în România, prin distribuţia de

produse importate din Polonia şi Ungaria. În anul 1999 Danone începe producţia de iaurt în

România, ajungând în anul 2007 la un numǎr de aproape 700 de angajaţi.

Compania deţine un portofoliu ce depăşeşte 60 de referinţe de produs, principalele

mărci fiind: Activia, Danonino, Actimel, Nutriday, Frutmania, Cremoso, Danette, Casa Buna

şi gama tradiţională: Danone Sana, Danone Smântână şi Danone Lapte Proaspăt8.

3.7. Dimensiunea geograficǎ a pieţelor

ARIA pieţei perimetrul în care se desfăşoară confruntarea dintre cerere şi ofertă

(externă, internă, internaţională, mondială, zonală, locală, urbană, rurală);

La nivel international

Grupul Danone, prezent in 150 de tari, este lider mondial pe piata produselor lactate

proaspete (Danone) si numarul 2 mondial in domeniul apei imbuteliate (Evian) si al

alimentelor pentru nutritia infantila (Bledina, Milupa) si clinica (Numico).

8 http://ro.wikipedia.org/wiki/Danone

Cifra de afaceri pe produse şi zone geografice în primul şi al doilea semestru al

anului 2008

(Ȋn milioane de €) T2

07

T2

08

S1

07

S1

08

Produselor lactate

proaspete

2

089

2

179

4

124

4

358

Apă îmbuteliată 1

127

 

819

2

139

1

514

Nutriţia Infantilă  12

5

 71

7

 

245

1

400

Nutriţia Mediacală-

 

216

-  

419

Pe zone geografice

Europe 1

960

2

517

3

757

4

911

Asie  

512

 

461

1

049

 

906

Restul lumii  

869

 

953

1

702

1

874

         

Grupul 3

341

3

931

6

508

7

691

La nivel naţional.

Distribuţia este extensivă, acoperind majoritatea magazinelor alimentare. Pe acelaşi

principiu, în cadrul magazinelor mari se observă spaţiul foarte mare şi central ocupat de

produsele Danone faţă de cele ale concurenţilor. Există, bineînteles, şi corpuri speciale de

etalare pentru unele produse Danone (Actimel si Danao), poziţionate la capătul culoarelor sau

în zone de trafic mai mare.

3.8. Ritmul de activitate

Având în vedere cǎ organizaţia are drept activitate principalǎ: producţia de produse

lactate şi comercializarea lor, vânzǎrile au caracter continuu, nefiind influenţate de sezon.

Activitatea organizaţiei nu a fost influenţatǎ decât de anumite crize, cum a fost

scandalul dioxinei. Vanzarile celui mai mare jucator de pe piata produselor lactate, au

inregistrat atunci scaderi pe fondul scandalului iscat de retragerea unui lot de iaurturi cu fructe

de pe piata care continea guma de guar, ce ar fi putut fi contaminata cu dioxina, o toxina

cancerigena. Oficialii companiei au sustinut ca suspiciunea privind posibila contaminare a

iaurturilor cu periculoasa substanta a afectat atat vanzarile la categoria de produse in general,

cat si intregul proces de fabricatie.

3.9. Structura personalului şi gestiunea resurselor umane

Fluctuaţia de personal din cadrul companiei a înregistrat, în 2007, o creştere de circa

28% faţǎ de 2006. Potrivit directorului HR al Danone, aceastǎ valoare se poziţioneazǎ în zona

medie de fluctuaţie de personal, în raport cu majoritatea companiilor multinaţionale. Acesta

afirmǎ cǎ tot mai mulţi oameni pleacǎ din companie pentru a emigra, mai ales la nivelul

muncitorilor calificaţi şi necalificaţi. Pentru 2008, compania a avut în plan extinderea de

personal, realizarea de angajǎri fiind dictatǎ de necesitǎţi punctuale. Costurile cu personalul în

cadrul companiei se situeazǎ în jurul a 10% din cifra de afaceri a Danone România, iar în

2008, s-a înregistrat o creştere a costurilor salariale cu peste 15% faţǎ de 2007.

Printre poziţiile pentru care recrutarea de personal este dificilǎ se numǎrǎ, în primul

rând, cea de inginer de mediu. Soferii sunt, de asemenea, greu de gǎsit, mai ales în provincie,

precum şi managerii IT, muncitorii calificaţi, dar şi cei necalificaţi.

Ca o soluţie la lipsa de personal calificat, Danone a dezvoltat un program cu rolul de a

identifica talente care, ulterior, pot fi valorificate în cadrul companiei. Dezvoltarea şi

atragerea absolvenţilor de facultate a reprezentat unul dintre obiectivele HR ale Danone

pentru anul 2008, precum şi finanţarea unor programe de perfecţionare profesionalǎ, adresate

în special muncitorilor.

“Costul anual alocat trainingului angajaţilor este de circa 3,2% din fondul salarial al

companiei. Dezvoltarea managementului este o prioritate pentru noi. În acest an, ne

concentrǎm, în special, pe dezvoltarea abilitǎţilor de a conduce proiecte, a competenţelor

manageriale, a calitǎţilor de lider”, spune Mircea Mateescu.

Beneficiile oferite angajaţilor includ tichete de masǎ, asigurare de accident, asigurare

medicalǎ oferitǎ salariaţilor şi familiilor lor, transport gratuit, produse Danone.

3.10. Relaţiile de bazǎ ale întreprinderii

Danone este pe cale sǎ-şi reanalizeze contul global de media planning şi buying,

Ogilvy&Mather Worldwide îşi extinde activitǎţile în zona comunicǎrii proiectelor de

dezvoltare durabilǎ ale companiilor.

DANONE Romania şi-a asigurat prestigiul în rândul consumatorilor nu doar prin

calitatea şi diversitatea produselor oferite, ci şi prin preocuparea pentru educaţia

consumatorilor privind stilul sǎnǎtos de viaţǎ şi de alimentaţie, şi prin acţiunile sociale pe care

le susţine.

În cei peste 10 ani de prezenţǎ pe piaţa din România, Danone a ajuns la stadiul în care

creşterea sa poate servi îmbunǎtǎţirii calitǎţii vieţii.

Acum 35 de ani, Antoine Riboud (co-fondatorul Grupului Danone) spunea: “Pentru o

companie, responsabilitatea nu se opreşte la poarta fabricii. Acţiunile sale se resimt în

comunitatea din care face parte şi influenţeazǎ calitatea vieţii fiecǎrui cetǎţean… Creşterea

(unei companii n.t.) nu trebuie sǎ se mai faca pentru sine, ci trebuie mai degrabǎ sǎ fie în

serviciul calitǎţii vieţii.”

3.11. Caracteristici structurale legate de eficienţa activitǎţii şi de

modul de funcţionare

Consider cǎ din prisma acestui criteriu, Grupul Danone face parte din compartimentul

III, care înglobeazǎ întreprinderile cu un volum redus al imobilizǎrilor de active şi o valoare

adǎugatǎ scǎzutǎ, ceea ce asigurǎ o intensitate scǎzutǎ în capital a producţiei.

3.12. Climatul întreprinderii

Pentru a se înţelege performanţele întreprinderii este util a se analiza climatul existent

intr-o întreprindere. Acesta este determinat, în primul rând de stilul de conducere abordat,

care în cazul de faţǎ este paternalist.

Acest aspect alǎturi de comunicare, reţeaua format şi felul în care sunt exercitate

rolurile în întreprindere, caracterizeazǎ cel mai bine climatul firmei ca fiind: cooperative dar

şi ierarhic.

3.13. Evaluarea caracteristicilor strategice ale organizaţiei ca

puncte forte şi puncte slabe

Valorile cu interpretǎrile specifice care pot reprezenta situaţia organizaţiei la

momentul respective sunt urmǎtoarele:

Punctaj Puncte tari Puncte slabe Punctaj

18 1. Caracteristicile pieţei 0

Adaptabilitate ridicată la cerinţele pieţei.

Saturaţia consumatorilor datorată vechimii brandului pe piaţă

20 2. Numǎrul şi natura produselor/serviciilor 0

Gamă diversificata de produse

Preţurile produselor comercializate în România sunt mai mari în comparaţie cu cele ale concurenţei

20 3. Modalitǎţi de producţie şi comercializare 0

Tehnologii şi echipamente modern

Canale de distribuţie dense şi variate, bine definite

15 4. Perspectivele produselor şi serviciilor vândute 0

Imagine de marcă puternică

Aspect comercial modern, atractiv al produselor

Imaginea de marcă preponderent modernă, care respinge consumatorii conservatori

15 5. Importanţa şi evoluţia tehnologiei în întreprindere 0

Abordarea de idei noi pentru perfecţionarea tehnologiei

20 6. Mǎrimea întreprinderii 0

Cea mai mare companie producǎtoare de iaurturi

20 7. Dimensiunea geograficǎ a pieţelor 0

Lider pe piaţa locală şi externǎ a iaurturilor

10 8. Ritmul de activitate -10

Existenţa unui portofoliu stabil de clienţi fideli

Efectele scandalului de contaminare cu dioxină a iaurtului Danone Delicios (scăderea drastică a vânzărilor)

15 9. Structura personalului şi gestiunea resurselor umane 0

O cultură organizaţională bine implementată, axată pe stimularea continuă a carierei profesionale a angajaţilor

15 10. Relaţiile de bazǎ ale întreprinderii 0

Implicare în educarea consumatorilor cu privire la stilul de viaţǎ şi de alimentaţie

15

11. Caracteristici structural legate de eficienţa activitǎţii şi modul de funcţionare

-5

Posibilitatea practicării unor preţuri atractive, în condiţiile unei bune organizări şi concentrări a activităţii

Existenţa unui potenţial de creştere (marcat de evoluţia rapidă a cifrei de afaceri, încă de la înfiinţarea subsidiarei din România)

Lipsa autonomiei faţă de grupul mamă pentru luarea de anumite decizii strategice

15 12. Climatul întreprinderii 0

Management modern, sub influenţa companiei mamă - structură organizaţională modern

183 TOTAL -15

TOTAL 168

În tabelul de mai sus se constatǎ acumularea unui punctaj de 168 din 240 maxim

posibille. În acest mod, intervalul în care se aflǎ firma este de 70% - 79%, ceea ce înseamnǎ

cǎ situaţia este bunǎ.

4. Evaluarea IQ-ului strategic al organizaţiei

O a doua metodǎ prin care se poate stabili situaţia unei firme este evaluarea IQ-ului

întreprinderii”, în urma cǎruia se acordǎ câte un calificativ pentru fiecare întrebare din

chestionarul de mai jos:

Nr. crt. Caracteristica strategicǎ Calificative

1 Compania are o viziune sau imagine asupra modului în care

va arǎta pe viitor?

5

2 Viziunea strategicǎ stabileşte clar evitarea supraîncǎrcǎrii

organizaţiei cu iniţiative concurenţiale (şi posibil conflictuale)?

4

3 Gândirea strategicǎ (cuprinzǎtoare, restricţionistǎ) coexistǎ

cu planificarea strategic (limitatǎ şi mai detaliatǎ)?

4

4 Compania pune accent pe valorificarea resurselor sale

orientându-se mai degrabǎ spre o viziune ambiţioasǎ decât sǎ-şi

limiteze viziunea la resursele curente?

4

5 Este luat în considerare impactul deciziilor de externalizare,

renunţare şi eliminare a produselor asupra competenţelor specifice?

4

6 În luarea deciziilor privind achiziţiile este avut în vedere

impactul asupra competenţelor fundamentale?

3

7 Organizaţia se concentreazǎ asupra concurenţei şi existǎ o

utilizare pe scarǎ largǎ a analizei concurenţei?

5

8 Compania utilizeazǎ inovaţia competitivǎ cel puţin la fel de

des dacǎ nu mult mai des decât imitaţia competitivǎ?

5

9 Persoanele cheie din departamentele organizaţiei sunt

conştiente de tendinţele pieţei care ar putea avea impact asupra

4

strategiei?

10 Planul strategic joacǎ un rol integral în dezvoltarea planului

anual de marketing?

4

11 Compania a studiat informaţiile privind evoluţia sa pentru a

întelege foarte bine abilitǎţile şi procesele ce o conduc la un avantaj

competitiv?

9

12 Compania depune eforturi pentru un portofoliu de avantaje

competitive, în completarea portofoliului de produse?

9

13 Planurile anuale nu reprezintǎ o proiecţie a trecutului şi

prezentului în viitor, ci mai degrabǎ descriu ceea ce ar trebui fǎcut

(probabil în mod diferit) în anul urmǎtor pentru a se apropia de

viziunea strategicǎ?

8

14 Compania depune eforturi pentru a transforma procesele

principale în competenţe strategice care aduc o valoare adǎugatǎ

consistentǎ clienţilor

8

15 Noile produse dezvoltate aratǎ cǎ firma cunoaşte dorinţele

clienţilor înainte ca aceştia sǎ le conştientizeze?

9

TOTAL 85

Se observǎ cǎ suma totalǎ este de 85 de puncte şi raportatǎ la suma totalǎ posibilǎ de 100 de puncte, rezultǎ un procent de 85%, ceea ce încadreaza firma într-o situaţie foarte buna în ceea ce priveşte IQ-ul.

5. Analiza şi evaluarea simptomelor crizei economico-financiare ale organizaţiei

5.1. Simptomele crizei întreprinderii

Starea de crizǎ a unei întreprinderi este o situaţie criticǎ neprevǎzutǎ care împiedicǎ

realizarea obiectivelor majore stabilite: cifra de afaceri, rentabilitatea, beneficial, securitatea

locurilor de muncǎ etc. Criza este ultimul stadiu al unei lungi maladii.

Cauzele unei situaţii de crizǎ pot fi gǎsite atât în exteriorul întreprinderii (apariţia unor

noi concurenţi, cursuri valutare incerte, recesiune, etc.) cât şi în interiorul acesteia (lipsa de

flexibilitate, sclerozarea structurilor şi a concepţiilor, erori de gestiune şi management ş.a.).

În general, punctele slabe ale întreprinderii într-o situaţie de crizǎ sunt urmǎtoarele:

Un control deficitar al costurilor;

Absenţa unor obiective precise;

Erori de management, gestiune şi organizare.

Pentru ca o situaţie dificilǎ sǎ nu se transforme în crizǎ este necesar sǎ se descopere la

timp punctele nevralgice ale întreprinderii.

Dacǎ se constatǎ existenţa unor semnale care anunţǎ manifestarea unor dificultǎţi

economice, simptomele de crizǎ încep sǎ devinǎ alarmante şi este timp pentru a stǎpâni

situaţia înainte ca o crizǎ sǎ se manifeste.

Ca urmare, se vor impune urmǎtoarele:

Fixarea prioritǎţilor şi a unei ordini de urgenţǎ;

Conceperea ameliorǎrilor necesare;

Planificarea aplicǎrilor lor;

Vegherea punerii lor rapide în aplicare;

Umǎrirea sistematicǎ a evoluţiei situaţiei.

Dacǎ criza este avutǎ în vedere, scenariile de rǎspuns din partea întreprinderii sunt:

Adaptarea la noua situaţie şi mai ales la noua situaţie a cifrei de afaceri;

A reacţiona contra situaţiei ce ameninţǎ sǎ se instaleze.

Este greu de dat un rǎspuns tranşant cu privire la alegerea unuia din aceste scenario. Pe

termen scurt adaptarea pare a fi soluţia cea mai bunǎ deoarece ea limiteazǎ riscurile prin

economisirea slabelor mijloace de care încǎ mai dispune întreprinderea, aceasta având

caracterul unei replieri strategice. Totuşi, adaptarea pe termen scurt nu este o soluţie pe

termen lung, deoarece ea conduce la scǎderea potenţialului productive al întreprinderii şi chiar

la lichidarea ei. Dupǎ replierea reuşitǎ se impune adoptarea unei strategii ofensive pe termen

lung pentru a reacţiona eficient contra situaţiei de crizǎ şi a provoca astfel schimbarea.

5.2. Analiza simptomelor crizei în cadrul Grupului Danone

În ciuda contextului economic actual, nefavorabil, se pare cǎ Grupul Danone a adoptat

mǎsurile eficiente încât sǎ sfideze criza.

Divizia de produse lactate a Danone a raportat o creştere a vânzǎrilor de 7% în volum,

în timp ce din punct de vedere valoric acestea au scazut cu 4,7%, pânǎ la 2,15 mld. euro.

Aceastǎ evoluţie se datoreazǎ în principal programului de eficientizare implementat de cǎtre

companie de la sfârşitul anului 2008, proiect ce presupune reduceri de preţ, introducerea de

produse noi şi ajustǎri ale formatelor deja existente pe piaţǎ, coroborate cu campanii de

publicitate targetate şi agresive.

Dupa implementarea acestui program în ţǎri precum Polonia, Ungaria şi SUA în

primul trimestru din 2009, divizia de lactate a introdus aceste mǎsuri şi în Mexic, Franţa,

Spania şi Rusia, pentru a contracara efectele crizei economice.

Brandurile care au raportat cele mai mari creşteri sunt Activia, Danonino, Actimel şi

Danocol.

Pe de altǎ parte, vânzǎrile diviziei de ape a Danone au crescut cu 4,6% în cel de-al

treilea trimestru al anului, pânǎ la 670 mil. euro, aceastǎ performanţǎ fiind generatǎ în special

de pieţele în curs de dezvoltare (52% dintre vânzǎrile diviziei) – Indonezia, Mexic şi

Argentina. Vânzǎrile înregistrate în Spania şi Japonia au rǎmas la un nivel scǎzut, în timp ce

volumul afişat în Franţa, Marea Britanie şi Germania a crescut dupa câteva trimestre de

scǎdere.

Divizia de alimente pentru copii a înregistrat vânzǎri în creştere cu 6,5%, pânǎ la 725

mil. euro, pe fondul unei evoluţii bune în zona Europei de Est şi Rusia.

Totodatǎ, divizia de nutriţie medicalǎ din cadrul Danone a afişat un avans al vânzǎrilor

de 12,2%, pânǎ la 234 mil. euro, cea mai bunǎ performanţǎ fiind înregistratǎ de Europa de

Vest, America Latinǎ şi Europa de Est.

O problemǎ aparent micǎ, dar cu consecinţe majore pentru Grupul Danone, a

constituit-o criza de imagine din anul 2007 cauzatǎ de contaminarea unui lot de iaurturi cu

dioxinǎ. Au fost retrase atunci de pe piaţǎ 700 de kilograme de iaurt Danone. Stirea a fǎcut

turul cotidienelor şi a produs o oarecare panicǎ, mai ales cǎ o parte din iaurturile suspecte

fuseserǎ deja consumate. Rezultatele analizelor au arǎtat cǎ procentul de dioxinǎ din iaurt era

mult sub limita admisǎ de lege. Danone a susţinut o conferinţǎ de presǎ în care a comunicat

rezultatele, a distrus lotul de iaurturi suspecte şi a sperat ca situaţia va reintra în normal. 

Jacques Ponty, Managing Director al Danone Romania, recunoştea la acea vreme cǎ

vânzǎrile companiei vor fi serios afectate. Lui Danone i s-a reproşat cǎ nu a comunicat la timp

incidentul, permiţând cǎ informaţia sǎ aparǎ mai întâi în presǎ şi cǎ a fost inconsecvent în

declaraţii. De asemenea compania a fost criticatǎ pe motivul absenţei unui site oficial dedicat

României şi pentru faptul cǎ nu a comunicat cu publicul-ţintǎ, motiv pentru care a aparut

reticenţa din partea oamenilor. 

PRAIS, compania de PR care se ocupǎ de Danone, a explicat pentru Wall-Street, care

au fost paşii urmǎriţi în gestionarea acestei crize. “Modul în care a comunicat compania a fost

responsabil: imediat ce a fost comunicatǎ alerta, a informat printr-un comunicat de presǎ cǎ,

potrivit testelor sale interne de laborator produsul este conform şi sigur; a aplicat decizia

preventivǎ a instituţiei regulatoare de retragere a lotului de produse de pe piaţǎ pânǎ la

primirea rezultatelor analizelor de laborator acreditate UE; a fǎcut apoi public în cadrul unei

conferinţe de presǎ rezultatul oficial transmis de ANSVSA potrivit cǎruia laboratoarele

acreditate UE au confirmat cǎ produsul este sigur şi conform”, a declarat Silvia Bucur,

Director General PRAIS Corporate Communications. 

Directoarea PRAIS considerǎ cǎ preluarea subiectului de cǎtre presǎ era inevitabilǎ,

singurul lucru care s-ar fi putut schimba fiind modul de abordare. “Reacţia mass-media la

alerte/suspiciuni UE este specificǎ nouǎ, un popor latin, care trǎieşte intens şi comenteazǎ

fiecare eveniment. De aceea consider ca nu poate fi evitatǎ acoperirea mediaticǎ – jurnaliştii

decid independent şi deontologic asupra abordǎrii subiectelor despre care scriu – ei sunt ca un

barometru pentru noi toţi. Desigur, visez o zi în care prezumţia de nevinovǎţie pânǎ la aflarea

adevǎrului pe orice subiect va fi aplicatǎ în orice medii – aceasta este o temǎ viu discutatǎ

peste tot în lume, nu numai la noi în ţarǎ”, a declarat Silvia Bucur. 

5.3. Analiza şi marcarea simptomelor crizei în formularul de

diagnostic al organizaţiei

În tabelul de mai jos sunt prezentate principalele simptome ale întreprinderii la nivel

extern sau intern. Un analist va consemna cu semnul “+” prezenţa unei situaţii de crizǎ pentru

elemental cu pricina, iar în cazul în care se noteazǎ cu acest semn mai mult de un element pe

plan extern şi cel puţin 3 pe plan intern simptomele devin alarmante.

Mijloace de informare Studii de piaţǎ, analiza noutǎţilor, expertiza, participǎri la târguri, reuniuni experţi, informaţiile bǎncilor

În exteriorul întreprinderii (pe plan

extern)

a) ECONOMIE

Apariţia somajului şi a inflaţiei

Cursuri valutare fluctuante

Schimbǎri de structurǎ a comerţului internaţional (pieţelor)

Costuri crescǎtoare de energie

Pericolul mǎsurilor protecţioniste

b) TEHNOLOGIE

Noi invenţii în domeniul în care activeazǎ întreprinderea

Reînnoirea tehnologiilor

Noi materiale utilizate de concurenţi

Noi tehnologii informatice utilizate de concurenţǎ

c) PIETE

Parte de piaţǎ în scǎdere sau necunoscutǎ

Eforturi mai susţinute ale concurenţei în anumite domenii

Dispariţia unor concurenţi/colegi

Presiune asupra preţurilor

Saturaţia clienţilor/ezitare în a mai face comenzi

Stare preocupantǎ a pieţei

Ignorarea unor nevoi

Scǎderea imaginii de marcǎ

Dispariţia unor firme din ramurǎ

+

a) PIETE

Presiune asupra preturilor

În interiorul întreprinderii (pe plan

intern)

Saturarea clienţilor

Ezitarea în a face noi comenzi

Asortiment inadaptat (prea sǎrac, prea bogat)

Articole la sfârşitul curbei de viaţǎ

Forţa de vânzare sclerozatǎ

Termene de livrare care nu se respect

Comenzi dificil de obţinut

Rata de anulare a comenzilor în creştere

Numǎrul de clienţi se diminueazǎ

Moralul vânzǎrilor scade

Scǎdere a vânzǎrilor la unele tipuri de produse nu este compensatǎ cu creşterea altor sortimente

Întreprinderea devine tot mai dependent de câţiva clienţi

Întreprinderea este constrânsǎ sǎ accepte reduceri de preţ

Întreprinderea nu poate sǎ creascǎ preţurile

+

+

b) FINANTE

Lipsa de lichiditǎţi

Indatorarea crescândǎ

Rentabilitatea stagnantǎ

Consumarea (dizolvarea) rezervelor latente

Pierderea pe seama debitorilor

Autofinanţarea deficitarǎ

Cifra de afaceri stagneazǎ

Cifra de afaceri în scǎdere continuǎ

Cash-flow-ul firmei coboarǎ sub normele întreprinderii de ramurǎ

Beneficial firmei din ce în ce mai mult consumat de cheltuielile financiare

Cheltuielile comerciale depǎşesc mǎrimea rezonabilǎ

Cheltuielile generale şi de structurǎ au determinat pierderea unor contracte

Banca cere firmei cedarea facturilor

c) PRODUCTIE

Produse din ce în ce mai scumpe

Produse mai tradiţionale faţǎ de cele ale concurenţei

Întreprinderea lucreazǎ la subcapacitate

În interiorul întreprinderii (pe plan

intern)

Costuri de realizare ridicate

Mânǎ de lucru inadecvatǎ

Procese de producţie complexe

d) CONTROL DE GESTIUNE

Structurǎ de costuri necunoscutǎ

Plan contabil inadaptat

Situaţii contabile tardive

Tablou de bord inexistent

e) CONDUCERE

Iniţiativǎ insuficientǎ

Stil de conducere acronic

Dificultǎţi în a lucra în echipǎ

Frica de asumare a riscurilor

Surmenajul şefului întreprinderii

Lipsa de obiective şi de bugete

Lipsa cunoaşterii ramurii de activitate

Incapacitate de decizie

Patronul se închide în birou şi direcţia a devenit inaccesibilǎ

Patronul lucreazǎ 18 din 24 şi se gândeşte doar la gestiunea curentǎ

f) INFRASTRUCTURA

Structuri şi metode de organizare deficiente

Servicii neproductive prea dezvoltate

Localuri costisitoare

Administrare pletoricǎ

Organizare deficient

TOTAL: un simptom extern şi douǎ simptome interne

În urma analizei simptomelor crizei economice realizatǎ în tabelul de mai sus s-a

constatat cǎ pe plan extern se pot întâmpina dificultǎţi în ceea ce priveşte eforturile pe care le

depune concurenţa, fapt ce conduce la impedimentele ce pot apǎrea pe plan intern, cum sunt:

saturarea clienţilor şi imposibilitatea companiei de a-şi mǎri preţurile.

6. Concluzii

La Danone, umanismul, deschiderea, proximitatea şi entuziamul asigurǎ fundamentul

pentru o culturǎ organizaţionalǎ unicǎ şi susţin identitatea Danone în toate ţǎrile unde

compania este prezentǎ. Modelul Danone este bazat pe ideea cǎ dezvoltarea umana şi

performanţa economicǎ se potenţeaza reciproc.

Sǎnǎtatea şi nutriţia s-au aflat întotdeauna în centrul preocupǎrilor Grupului Danone,

prin încercarea sa continuǎ de a oferi consumatorilor produse sǎnǎtoase, echilibrate nutriţional

şi gustoase.

Încǎ de la înfiinţare, în 1919, Danone şi-a dezvoltat produsele în jurul a 4 axe:

Sǎnǎtate;

Nutriţie;

Siguranţǎ;

Plǎcere.

„Pentru noi, industria agroalimentara face, deci, parte dintre actorii care au un rol

cheie in ceea ce priveste sanatatea publica. Aceasta certitudine ne-a determinat sa dezvoltam

programe de informare, care sa promoveze activitatea fizica si nutritia echilibrata. Pe de alta

parte Danone investeste foarte mult in cercetare, pentru a putea imbunati permanent calitatea

produselor noastre.” (Franck Riboud, Presedinte Danone Grup)

Danone a adoptat o strategie de creştere prin intermediul asociaţiilor în participaţiune,

în special în ritm rapid de creştere pe pieţele emergente, pentru că nu aveau adâncimea de

gestionare şi dimensiunea sa creasca rapid. Pe pieţele sale, Danone şi-a construit un portofoliu

atractiv de pe pieţele emergente în ultimii 10 ani, ceea ce reprezintă 30% din vânzările sale.

Bibliografie:

Ciobanu I., Ciulu R., “Strategiile competitive ale firmei”, Ed. Polirom, Iaşi,

2005;

Ciobanu I., “Management strategic”, Ed. Polirom, Iaşi, 1998;

www.danone.ro;

www.danone.com;

http://standard.money.ro/articol_72234/

albalact__piata_lactatelor__crestere_mai_mic___in_2009.html;

http://www.financiarul.com/articol_22847/piata-lactatelor-a-crescut-cu-

33.html.

http://ro.wikipedia.org/wiki/Danone;

http://www.theofficialboard.com/org-chart/groupe-danone;

http://www.financiarul.ro/2009/10/24/vanzarile-danone-au-scazut-cu-17-in-

trimestrul-3-din-2009/;